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Contenido

Prlogo Nota a la segunda edicin 1. Introduccin Tecnologas y Sistemas de Informacin

vii ix 1 9 11 25 39

Parte I. 2. 3. 4.

Los Sistemas de Informacin en la empresa Tecnologas de la Informacin y Sistemas de Informacin Tecnologas y Sistemas de Informacin: Implicaciones para la direccin i...,...:.....!. 1 Planificacin de Tecnologas y Sistemas de Informacin a partir de la estrategia de negocio

Parte II. 5.

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6.

Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologas y Sistemas de Informacin con la estrategia de negocio Anexo: Descripcin de un procedimiento de alineamiento del Plan de Tecnologa y Sistemas de Informacin con la estrategia de negocio Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologas y Sistemas de Informacin con la estrategia de negocio: Implicaciones para la direccin Planificacin de Tecnologas y Sistemas de Informacin en paralelo con la estrategia de negocio

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Parte III. 7.

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Procedimientos de planificacin de Sistemas de Informacin en paralelo con la estrategia de negocio: Algunos fundamentos conceptuales Procedimientos de planificacin de Sistemas de Informacin en paralelo con la estrategia de negocio: Metodologa

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Contenido

Procedimientos de planificacin de Sistemas de Informacin en paralelo con la estrategia de negocio: Un ejemplo de aplicacin ... 10. Procedimientos de planificacin de Sistemas de Informacin en paralelo con la estrategia de negocio: Implicaciones para la direccin Parte IV. 11. 12. 13. 14. Planificacin de Tecnologas y Sistemas de Informacin a nivel corporativo

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Planificacin de Sistemas de Informacin a nivel corporativo: Algunos fundamentos conceptuales Planificacin de Sistemas de Informacin a nivel corporativo: Metodologa Implantacin de la estrategia corporativa. Algunas implicaciones organizativas Planificacin de Sistemas de Informacin a nivel corporativo: Implicaciones para la direccin Planificacin de Tecnologas y Sistemas de Informacin: Implicaciones

Parte V. 15. 16.

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Sistemas de Informacin y la Organizacin: El papel del director de SI ;,... Planificacin de Tecnologas y Sistemas de Informacin: Implicaciones para la direccin

Bibliografa

Prlogo

La tecnologa, y en particular el cambio tecnolgico, es de gran relevancia para la estrategia empresarial por varias razones. Primera, en muchos sectores econmicos la adecuada gestin de la tecnologa es uno de los factores clave para Knmseguir ventajas competitivas sostenibles. Segunda, las innovaciones tecnolgicas pueden contribuir acambiar la estructura de un sector^ incluso a la cracin de nuevos sectores. Muchas de las empresas consideradas lderes han tenido xito al explotar ventajas tecnolgicas que les han permitido reestructurar un sector ya existente o crear uno nuevo. Finalmente, la tecnologa es algo casi omnipresente. El cambio tecnolgico y la innovacin son estratgicamente elevantes no slo en lo tocante a las tecnologas asociadas con los productos, sino que afectan todas las actividades y funciones de gestin empresarial. Desde esta perspectiva no puede decirse que exista un sector bajo en tecnologa, por lo que es imperativo analizar el papel competitivo que la tecnologa juega en cada eslabn de la cadena de valor. ^ Quiz ninguna de las tecnologas existentes puede compararse con las Tecnologas de la Informacin en cuanto a su potencial para reestructurar sectores econmicos y para transformar la naturaleza bsica de los negocios y las empresas. Estamos inmersos en una revolucin de la informacin, donde tecnologas como la Informtica y las Telecomunicaciones afectan cada faceta de nuestra sociedad. Por esta razn las relaciones entre Tecnologas de la Informacin y estrategia de empresa deberan ser investigadas en profundidad. Las oportunidades que las Tecnologas de la Informacin ofrecen para conseguir ventajas competitivas son innumerables. Cualquier empresa puede hacer uso de ellas para construir barreras de entrada, para desarrollar costes de cambio, para cambiar drsticamente las bases competitivas de un sector determinado, para cambiar el equilibrio de los poderes en las relaciones con los proveedores, o para crear nuevos productos. Para entender a fondo cmo utilizar las Tecnologas de la Informacin dcsde unajaerspectiva estratgica, la direccin de fas empresasjaficesita un marco jBnceptuajjmaltico y completo. Rafael Andreu, Joan E. Ricart y Josep Valor han hecho un notable trabajo para desarrollar un marco conceptual de este tipo.

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Prlogo

Este libro presenta la primera metodologa completa que relaciona las Tecnologas de la Informacin con la estrategia de la empresa, tanto a nivel de unidad de negocio como a nivel corporativo. A partir de los conceptos utilizados por Porter 1 en la definicin de cadena de valor genrica y de la metodologa de planificacin presentada por Hax y Majluf 2 desarrollan un enfoque sistemtico y disciplinado para orientar a la direccin de las empresas en la formulacin de las estrategias de Tecnologas de la Informacin que contribuyan a mejorar la posicin competitiva de las mismas en los respectivos sectores econmicos. Personalmente tengo la satisfaccin de poder reivindicar parte de la responsabilidad, como impulsor inicial, del proyecto que ha culminado en la elaboracin de este libro. Durante mi ao sabtico en el IESE en Barcelona impart un seminario sobre planificacin estratgica y sus relaciones con la tecnologa, en la que quiero creer se plant la semilla inicial. Felicito a los autores por un trabajo bien hecho.
ARNOLDO C. HAX

Alfred P. Sloan Professor of Management Massachusetts Institute of Technology Sloan School of Management Cambridge, Massachusetts 1990

MICHEL PORTER, Competitive Advanage; The Free Press, New York, 1985. ARNOLD C. HAX y NICOLS S. MAJLUF, Strategic Management: An integrative Perspective, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1984. I ARNOLDO C. HAX y NICOLS S. MAJLUF, The Strategy Concept and Approach: A Pragmatic Approach, Pretice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1991.
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Nota a la segunda edicin

La primera edicin de este libro apareci en 1991 como una versin mejorada de otro anterior, titulado Planificacin estratgica de tecnologas y sistemas de informacin: Una fuente de ventajas competitivas, que Estudios y Ediciones IESE public como resultado de un proyecto que financi Nixdord Computer. Conscientes de que es en aquella primera publicacin dnde de hecho reside el germen de la presente, queremos dejar constancia una vez ms dentro de nuestro sincero agradecimiento por aquel apoyo y confianza. Esta nueva edicin pretende poner al da la anterior, aunque la mayora de lo conceptos expuestos en aqulla siguen siendo vigentes. En efecto, seguimos pensando que es importante plantearse la planificacin de los sistemas y tecnologas de la informacin desde una perspectiva de negocio como una responsabilidad ms de la direccin de las empresas, y que sigue siendo pertinente, dependiendo de cada caso, enfocar metodolgicamente dicha planificacin desde bsicamente dos puntos de vista: a partir de la estrategia de negocio ya diseada o en paralelo con el diseo de la misma. Por ello el desarrollo de dichas ideas y metodologas siguen estando presentes en esta edicin. Al mismo tiempo, sin embargo, es obvio que a lo largo de estos ltimos aos han hecho su aparicin nuevos conceptos y nuevas tecnologas que han modificado, en algunos aspectos de manera fundamental, el campo de los sistemas y tecnologas de informacin, que continan estando en el foco de atencin de esta obra. En consecuencia, el objetivo de esta edicin es precisamente reposicionar la obra en el nuevo entorno, en el que esas nuevas ideas y metodologas van progresivamente jugando un papel de creciente importancia. El concepto de proceso de negocio, por ejemplo, que se ha popularizado a partir de 1993, es muy relevante para los temas de este libro. Tambin lo son desarrollos como los que dan lugar a la existencia de mercados electrnicos a travs de la evolucin de los llamados sistemas de informacin interorganizacionales, sobre todo porque algunos de ellos han modificado profundamente la manera de competir no ya de unas cuantas empresas especficas, sino de sectores enteros. Y todo ello posibilitado por la aparicin, desarrollo y evolucin de unas tecnologas que han venido a ampliar el abanico de alternativas disponi-

Nota a la segunda edicin

bles para resolver problemas empresariales a travs de la utilizacin de sistemas y tecnologas de informacin. Hemos hecho un esfuerzo para que la nueva edicin resulte, desde esa perspectiva, ms fresca y ms actual. Y no solamente a base de simplemente introducir referencias deslabazadas a las nuevas ideas y las nuevas tecnologas, sino procurando relacionar explcitamente las implicaciones y posibilidades de las mismas con los conceptos y metodologas utilizados en la primera edicin de esta obra, actualizndolos convenientemente. Lo que no hemos hecho es perseguir a fondo los fundamentos de las nuevas ideas para poner de manifiesto todo su potencial y, en su contexto, el de los sistemas y tecnologas de informacin. Hemos credo que hacerlo, para temas como reingeniera de procesos o calidad total, mereca una obra aparte, que bajo el ttulo La organizacin en la era de la informacin: Aprendizaje, innovacin y cambio, fue publicada por Estudios y Ediciones IESE en 1995. Creemos haber conseguido el objetivo satisfactoriamente. En cualquier caso, como siempre, la ltima palabra ser de los lectores. Esperamos que esta edicin resulte al menos tan til como lo fue, aparentemente, la anterior.
L o s AUTORES

Introduccin

La Informtica de esta empresa no funciona. Nuestras inversiones en nuevos equipos, en mantenimiento de los antiguos, y nuestros costes de personal informtico, tanto propio como subcontratado, no parecen dar los frutos apetecidos. Nos devanamos los sesos, asesorados por consultores externos, para preparar planes de sistemas y estudios coste-beneficio de nuevas aplicaciones, y ni as. El servicio que proporciona la Informtica sigue siendo inadecuado, a juzgar por las opiniones de quienes lo utilizan: las peticiones a Informtica se resuelven tarde y mal, el coste es excesivo y el descontento generalizado. Por otro lado, nuestros competidores no slo no parecen tener los mismos problemas, sino que algunos de ellos utilizan las nuevas tecnologas de la informacin con una soltura que les permite diferenciar sus productos y servicios. La situacin empieza a ser crtica. Qu debera hacer? Esta pregunta sigue estando en la mente de muchos directivos. Es por tanto necesario disponer de un marco conceptual adecuado que ayude a formularla claramente y a darle respuesta. Y es tambin necesaria una metodologa clara que permita poner en prctica la respuesta de manera operativa. El objetivo de esta obra es precisamente^proponer un marco conceptual estructurado~y"coherente,. enjiuyj3-QntsxtQ_pueda plantearse la metodologa precisa. Los problemas de las empresas en relacin con la Informtica pueden ser de muy diversa ndole y planterse en distintos planos. Los ejemplos siguientes ilustran situaciones tpicas experimentadas por ciertas empresas y nos sirven, a modo de introduccin, para enfocar el tema central de esta obra: Las Tecnologas y los Sistemas de Informacin (TI/SI) en las empresas. Una caja de ahorros espaola tena informatizada la gestin de clientes en base a sus distintos tipos de productos. Para cada producto dispona de un fichero de clientes, y una serie de programas de ordenador realizaban las operaciones pertinentes de control de saldo, cobro y pago de intereses, etc. En el dinmico mundo de la banca actual es necesario lanzar los nuevos productos al mercado con agilidad y estar en condiciones de poder ofrecerlos a los clientes que son ya titulares de algn otro producto de caractersticas complementarias. Cada vez que la caja en cuestin deseaba lanzar un nuevo producto se vea obligada a 1

Estrategia y Sistemas de Informacin escribir miles de lneas de programa para preparar una nueva base de datos de clientes y manejar las particularidades de la gestin del producto. Adems, le era imposible acceder de manera gil a todos los productos de un cliente o de una unidad familiar. El proceso de preparacin que requera el departamento de informtica desde la definicin de un nuevo producto hasta estar en condiciones de gestionarlo se meda en meses. Con un diseo ms adecuado de los Sistemas de Informacin, la duracin de dicho proceso se podra reducir a das. En una compaa de seguros los Sistemas de Informacin estaban bien diseados para permitir cambios giles, pero las solicitudes a informtica de modificaciones en las aplicaciones para lanzar nuevos productos eran consideradas por el departamento como mantenimiento y tildadas de poco importantes comparadas con otras actividades de diseo de nuevos sistemas. En consecuencia eran relegadas a la ltima prioridad. Esta insensibilidad de los responsables de los sistemas de informacin hizo que lo que poda llevarse a cabo en tres das lardara meses. Fue necesaria la intervencin explcita del mximo ejecutivo de la compaa para que el mantenimiento, en este caso de vital valor estratgico para la empresa, se llevara a cabo. People Express, la lnea area pionera en las tarifas de descuento en Estados Unidos, no pudo competir con otras compaas cuando empezaron a ofrecer descuentos en slo algunos asientos (no en todos los del vuelo). People Express haba diseado su sistema de informacin donnanera que no permita mltiples tarifas por asiento, con lo que se vea obligada a fijar un precio para todo el avin y no modificarlo. En contraste, la competencia poda no solamente asignar un precio distinto a cada asiento, sino que poda ir varindolo en funcin a la proximidad del da de salida del vuelo y segn la ocupacin del mismo. Eventualmente, People Express entr en prdidas y desapareci. En un momento de su historia, el departamento de sistemas de una importante compaa petrolera espaola dependa jerrquicamente del departamento de contabilidad y control. Las peticiones de servicio de las diferentes unidades funcionales a informtica deban ser aprobadas por el responsable de control en la compaa, lo que sistemticamente implicaba una prioridad ms alta en el desarrollo de las aplicaciones de este departamento, independientemente de lo que pudiera ser un ptimo uso de los recursos para la empresa considerada j'lobalmente. Una compaa del sector energtico espaol tena en 1988 varios sistemas de informacin inconexos. La sintomatologa era caracterstica: un departamento procesaba unos datos para obtener unos resultados que eran impresos sobre papel y repartidos a otros departamentos de la empresa. Uno de stos, para llevar a cabo sus funciones, necesitaba elaborar los datos preparados por el pi mero y los introduca en otro sistema de informacin. La empresa se encongaba, pues, con la paradoja de que unos datos eran impresos por el ordenador y vueltos a introducir en el mismo a las pocas horas. l odos los ejemplos que acabamos de describir tienen que vei con un nico concepto central: I I sistema de informacin de la empresa lodo , picsciitnn

Introducccin patologas, tpicas: divorcio entre los sistemas de informacin y las actividades de negocio, falta de planificacin sistemtica de los sistemas, desconexin entre los planes de sistemas y los planes estratgicos de las empresas, problemas de asignacin de responsabilidades y de toma de decisiones en el propio departamento de SI, falta de encaje del mismo en la estructura organizativa de la empresa, falta de comunicacin fluida entre los responsables de las reas funcionales y los responsables de SI, etc. Todos estos problemas son objeto de anlisis en esta obra, ya sea directa o indirectamente, y pueden plantearse soluciones para todos ellos apoyndose en fundamentos bsicos que cada empresa puede aplicar a su caso concreto. Sin embargo, el objetivo de esta obra no se limita a proporcionar herramientas y puntos de vista tiles para atacar los problemas anteriores; pretende tambin proporcionarlos para plantearse la consecucin de ventajas competitivas fundamentadas en las tecnologas y los sistemas de informacin. La siguiente serie de ejemplos, algunos de los cuales se han convertido en ilustraciones clsicas de cmo dichas ventajas pueden conseguirse, son tiles para fijar ideas al respecto. La cadena de supermercados Child World consigui un trato preferencial por parte de Fisher Price, uno de sus proveedores ms importantes, en compensacin por comunicarle la evolucin de las ventas de sus productos da a da, obtenida directamente a partir de los datos registrados en las terminales punto de venta Child World. El fabricante usa esta informacin para, por ejemplo, afinar su campaa publicitaria dirigida al consumidor final durante el perodo de Navidades. En 1988, la divisin de venta directa de Hanes (Hanes DSD) reorganiz su proceso de distribucin de medias de talla nica (L'eggs) a supermercados de alimentacin y grandes superficies a base de equipar a cada repartidor con un ordenador porttil utilizado par registrar la marcha de las ventas en cada punto de venta, informacin que se utiliza para prever el consumo hasta la prxima visita y preparar el pedido correspondiente, que as puede salir de fbrica ya asignado a un punto de venta especfico. Ello contribuy decisivamente a mejoiar drsticamente la eficiencia de la operacin logstica de distribucin de Hanes, reduciendo los stocks y permitindole basar sus operaciones en camionetas de pequeo tamao, que habra sido necesario sustituir caso de haber seguido con su proceso anterior, basado en mantener stocks por asignar en las camionetas de reparto. Hoy, este cambio podra clasificarse, sin duda, como una reingenieria del proceso logstico de distribucin de Hanes. El know how desarrollado por la empresa para conseguir funcionar de la nueva manera, drsticamente distinta de la anterior, le proporcion una ventaja clara por el hecho de que unitario no.es trivial: no se trata slo de aplicar tecnologa al proceso (a pesar de que sin ella el cambio no hubiera sido posible); se trata, sobre todo, de desarroll.ii el S.l. necesario y, fundamentalmente, de aprender a hacerlo funcionar idci iiadamente lo que en este caso implica aprender a elaborar previsiones de venta por punto de venta, algo 110 trivial cuando estamos hablando de prctieainentc 100 000 esldblei lmenlos detallistas i 1 - -

Estrategia y Sistemas de Informacin

Digital Equipment Corporation (DEC) desarroll un sistema experto denominado XCON encargado de comprobar todos los pedidos de hardware (|ue la compaa recibe. El sistema se asegura de que los mismos estn equilibrados en el sentido de compatibilidades y funcionalidad. El sistema ha eliminado la necesidad de montar y comprobar todas las configuraciones en las planlas de DEC y ha permitido que los diferentes componentes se renan por primera vez en la casa del cliente, procedentes de diferentes factoras repartidas por el mundo. Digital atribuye a XCON un ahorro de 25 millones de dlares anuales. La compaa Roca Radiadores ha puesto a punto un sistema de apoyo al proceso de venta de sanitarios consistente en preparar, para cada cliente individual, una perspectiva grfica de alta calidad mostrando cmo quedara su cuarto de bao una vez equipado con los sanitarios Roca elegidos por el cliente. El c liente puede adems elegir las perspectivas que ms le gustan, y las mismas se acompaan al final del presupuesto detallado correspondiente, incluyendo los productos Roca que el diseo contiene. El resultado es una personalizacin del proceso de venta, que acaba produciendo algo especfico para cada cliente, a pesar de que se construye con productos estandarizados. Las compaas de lneas areas que fueron pioneras en el desarrollo y puesta a punto de sistemas de reservas tambin revolucionaron el proceso de venta de sus servicios. Lo interesante de este caso, sin embargo, ocurre posteriormente, cuando el uso de dichos sistemas se generaliza hasta tal punto que prcticamente todas las reservas de pasaje de avin se contratan a travs de los mismos. I n este momento es la propia estructura del sector la que ha sido drsticamente cambiada, y con ella el papel de los intermediarios clsicos (las agencias de viajes). Competir en este sector es hoy imposible sin acceso a un sistema de reservas, que de hecho instrumentaliza una nueva manera de realizar transacciones en el mercado, a veces denominada mercado electrnico. Cuando el desarrollo de un mercado de este tipo es probable en un sector, las decisiones encaminadas a hacer posible que una empresa dada pueda operar en el mismo son de carcter claramente estratgico, ya sea para simplemente seguir la tendencia o para liderarla. Resumiendo, los objetivos de esta obra son varios: 1. Convencer al lector de que la mayora de los problemas con que se encuentran las empresas en relacin con su Sistema de Informacin pueden resolverse instaurando un sistema formal de planificacin del mismo. 2. Establecer un lenguaje comn que le permita la comunicacin directa e inequvoca entre la direccin general y los responsables de las Tecnologas y Sistemas de Informacin. Introducir un marco conceptual para ayudar a diagnostu .u el fiado de evolucin de la planificacin de las Tecnologas v Sistema'. I * Inlot inaciu en la empresa

Introducccin 4.

Presentar de manera explcita un procedimiento de planificacin de Sistemas de Informacin que asegure la coherencia de los planes desarrollados con la estrategia de la compaa. Introducir las bases de una metodologa encaminada a desarrollar conjuntamente los planes estratgicos de la empresa y los de las Tecnologas de Informacin a fin de explotar las mismas para lograr ventajas competitivas. Poner nfasis en las implicaciones para la alta direccin de los distintos modelos de planificacin.

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Adems, queremos aclarar que en ningn momento hemos pretendido escribir un libro tcnico, dirigido exclusivamente a especialistas como informticos 0 tcnicos de sistemas. El objetivo es un libro til tanto para directivos a cargo de Sistemas de Informacin como para otros directivos responsables de funciones de negocio ms "clsicas. Los modelos conceptuales y las metodologas que introduciremos han sido probados en empresas de tamao grande y mediano en diversos sectores, siempre con notable xito. El libro empieza por situar los SI y las TI en el lugar que les corresponde desde una perspectiva de negocio. Es necesario comprender bien el papel de los SI en la empresa, su distribucin en las actividades del negocio y su equilibrio ron los otros sistemas de gestin. El Sistema de Informacin es un elemento ms de la infraestructura de gestin y debe ser consistente con los dems sistemas que la integran, como los de planificacin, control, incentivos o la propia estructura organizativa. Sin embargo, la TI juega tambin un papel importante no solamente como herramienta de implementacin de partes del SI, sino por las oportunidades que por s misma abre la empresa. I Jna vez presentados los conceptos fundamentales entramos en el tema cenn al del libro, la planificacin de la TI/SI mediante una presentacin de las distintas etapas que en lo tocante a dicha planificacin tpicamente atraviesan las mpiesas. Este esquema evolutivo permite a cada empresa diagnosticar su situacin y determinar qu pasos seguir para continuar mejorando. Muchas empresas estn todava en una fase de descoordinacin, con utiliza iones crecientes de la TI/SI pero sin un proceso claro de planificacin de la mi ana Para empresas en esta situacin, con claros sntomas de quejas por parte l los usuarios de falta de criterio en la fijacin de prioridades, de desconexin cutre el departamento de TI/SI y el resto de la empresa, etc., el procedimiento d. .( iito en la Parte II del libro es una forma de empezar a poner orden. Este l'iot rdimiento permite alinear los planes del TI/SI con la estrategia de la emlii a logrando una coherencia entre los objetivos de negocio y los del departami nlo Ir l'l/SI. Normalmente, adems, consigue algo muy importante: una mejor oiuuni acin entre este depailamento y lns otras actividades de la empresa 1 O J M . I que la empiesa en ai con|imlo aprenda acerca de las opoiItinidiules cu la

Estrategia y Sistemas de Informacin uiiIi/acin del TI/SI. El aprendizaje asociado es quiz mucho ms importante que el propio resultado del proceso. Para aquellas empresas que han logrado derribar la pared que tradicionalmcnte aisla el departamento de SI del resto se abren nuevas oportunidades. Las necesidades del negocio encuentran una mejor recepcin por parte del departamento de TI/SI. Este empieza a conocer el negocio y sugiere oportunidades basadas en la TI/SI. La organizacin est entonces preparada para algo ms ambicioso, el diseo simultneo de la estrategia de negocio y los planes de n/SI. La TI/SI juega entonces un papel no slo de soporte del negocio, sino de un instrumento ms del mismo, incluso como una oportunidad de negocio en s misma. Convencer al lector de que esta integracin entre estrategia y TI/SI es posible y puede obtenerse apoyndose en procedimientos sistemticos es el objeto de lasarte III del libro. Aquellas empresas que se sientan capaces de avanzar en la planificacin de TI/SI en paralelo con la estrategia de negocio encontrarn en los captulos correspondientes todos los ingredientes necesarios para adaptar su propio proceso de planificacin estratgica de forma que incorpore consideraciones de TI/SI desde el principio. En las empresas diversificadas se puede ir todava ms lejos. La TI/SI puede incorporarse a nivel corporativo. Sin embargo, la complejidad aumenta y las exigencias de direccin del TI/SI que se imponen sobre la alta direccin son mucho ms importantes. Estos temas y las implicaciones de los mismos para planificacin de las tecnologas y sistemas de informacin se cubren el la Parle IV de esta obra. Resumiendo, el libro est organizado de acuerdo con la siguiente filosofa: Para lograr ventajas competitivas sostenibles mediante el uso de las tecnologas y sistemas de informacin se deben dar en la empresa una serie de circunstancias (entre ellas una determinada cultura organizativa con respecto a las tecno-' logias y sistemas de informacin y a su planificacin) que no pueden conseguirse de forma inmediata: es necesario llegar a travs de una serie de etapas. La estructura de esta serie de etapas da lugar a las sucesivas partes del libro: Parte I: Introduccin al concepto de Sistema de Informacin y Tecnologas de Informacin. Comprende los Captulos 2, 3 y 4. Incluye los Captulos 5 y 6 y un anexo y est dedicada a sistematizar la planificacin de los Sistemas de Informacin y a crear la cultura organizativa necesaria para poder afrontar etapas posteriores. Describe los fundamentos de una metodologa que permita disear la estrategia de Tecnologas de Informacin en paralelo con la estrategia de negocio, a fin de facilitar la identificacin de ventajas competitivas sostenibles. Comprende los Captulos 7 al 10. Dedicada a la planificacin de las Tecnologas y Sislemas de Informacin a nivel corporativo. Comprende los ( apllulos I I ,il 14

Parte II:

I'arte III:

Parte IV:

Introducccin Parte V:

Formada nicamente por los Captulos 15 y 16; concluye el libro estudiando dos aspectos globales del efecto de las Tecnologas y Sistemas de Informacin sobre las empresas: las implicaciones organizativas en el Captulo 15, y el conjunto de las implicaciones para la direccin que se han ido recopilando a lo largo del libro en el Captulo 16, haciendo nfasis en el aprendizaje tanto organizativo como cultural, que es el eje vertebral del mismo.

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Los Sistemas de Informacin en la empresa

2.1. INTRODUCCION
Qu entendemos por Sistema de Informacin (SI) de una empresa? Es conveniente contestar sin ambigedades esta pregunta antes de profundizar en aspectos importantes relacionados con los SI, su planificacin, diseo y operacin en las empresas y con las denominadas Tecnologas de la Informacin (TI), hoy por hoy imprescindibles para el funcionamiento de los SI. El binomio TI/SI ser el foco de atencin fundamental de este libro; en este captulo y el siguiente delimitaremos el alcance de su significado para nuestros propsitos. En esta obra, al hablar de TI/SI, pondremos el nfasis en el punto de vista de empresa (o de negocio). Con ello queremos decir que nos interesarn ms los aspectos ligados a cmo los SI de las empresas (y su implementacin utilizando las TI) pueden contribuir activamente a la consecucin de los objetivos de negocio de las mismas, que los aspectos que hacen referencia a pormenores tcnicos ligados al detalle de cmo las TI deben utilizarse para hacer funcionar los SI de manera tcnicamente correcta. No es que estos ltimos sean irrelevantes; simplemente no es nuestra intencin escribir un libro tcnico. En definitiva estamos ms interesados en la concepcin de los SI que en su construccin utilizando las TI. La definicin de SI que elaboramos en este captulo permite deducir una serie de implicaciones a tener en cuenta para trabajar seriamente en SI desde la perspectiva de negocio. La mayora de tales aplicaciones tienen poco que ver con las TI; hacen referencia ms bien a aspectos de direccin de los procesos de planificacin, diseo y utilizacin de los SI y de cmo asegurar su coherencia con el planteamiento de negocio de la empresa en cada momento.

2.2. QUE ENTENDEMOS POR SI DE UNA EMPRESA


La visin ms intuitiva del SI de una empresa se obtiene simplemente observando cmo la informacin fluye de una parte a otra de la misma, y entre ella y su 11

PARTE 1

TECNOLOGIAS Y SISTEMAS DE INFORMACION

I ?. Estrategia y Sistemas de Informacin entorno. Existen flujos de informacin claramente observables porque corresponden a flujos fsicos: Llega el pedido de un cliente (es decir, del entorno); alguien en ventas lo registra y manda una copia a almacn para que sea servido probablemente despus de comprobar que el cliente en cuestin tiene crdito; en almacn se comprueba que exista stock disponible y en caso afirmativo se asigna al pedido, se prepara un albarn que se adjunta al pedido y se remite una copia del mismo a facturacin: facturacin prepara la factura correspondiente de acuerdo con las condiciones de precio, etc, acordadas con el cliente, etc. La descripcin anterior es casi estndar para empresas comerciales; con pequeas variaciones los trasiegos de informacin (pedidos, autorizaciones, albaranes, facturas, etc.) descritos se producirn casi rutinariamente, en todos los casos. Responden a tareas bsicas necesarias para llevar a cabo la actividad fundamental de una empresa comercial. Dichas tareas son necesarias simplemente para coordinar las acciones de carcter operativo; se trata de servir lo que el cliente pide y de acuerdo con las condiciones acordadas con l, de mantener los stocks al da para poder desarrollar funciones de compras y almacn con suficiente conocimiento de causa, etc. A menudo nos referimos a estas tareas bsicas en el trasiego de informacin de una empresa como los procesos de transacciones. Casi siempre involucran el entorno de la empresa (los clientes, los proveedores, etc.) y registran las transacciones con objeto tanto de coordinar acciones como de disponer de una base de informacin en la que apoyar la toma de decisiones necesarias en el desempeo de la actividad empresarial en general. El mismo escenario descrito en los prrafos anteriores permite observar la necesidad de dicha base de informacin: Ser necesario registrar las transacciones de pago por parte de los clientes si deseamos tener al da la informacin pertinente para tomar la decisin de conceder o no crdito a un cliente determinado que ha cursado un pedido concreto. Ya hemos mencionado tambin la necesidad de tener al da informacin de stocks para tomar las decisiones de compra, etc. De hecho, la necesidad de acceder a informacin est presente no slo en la toma de decisiones ms o menos rutinaria u operacional como la descrita hasta ahora. Es necesario acceder a informacin relevante en todas las actividades que tienen lugar en el desempeo de las funciones y procesos de negocio de cualquier empresa, desde la planificacin y definicin de objetivos hasta el control de consecucin de los mismos, pasando por el diseo y puesta en prctica de acciones encaminadas a conseguir, los objetivos fijados. Consideremos, por ejemplo, la situacin siguiente: Una actividad de planificacin fija el objetivo de incrementar las ventas de una determinada familia de productos en cierta zona geogrfica. Para llegar a esta conclusin ha sido necesaria una exploracin sistemtica de las transacciones de ventas, que ha resultado de la identificacin de una cifra relativamente baja en la zona geogrfica citada comparada con las ventas de otras zonas similares. A continuacin el diseo de acciones encaminadas a la consecucin del objetivo fijado necesita tambin acceder a informacin. Por ejemplo, pueden identificarse clientes de la 'una de inicies que en el pasado prximo han comprado relativamente poco de

Los Sistemas de Informacin en la empresa

I*

la familia de productos en cuestin, e identificar as un colectivo al que dirigir mi esfuerzo comercial concreto. Para disear y ejecutar dicho esfuerzo comercial es necesaria informacin histrica de cada cliente del colectivo identificado. Finalmente, la actividad de control encaminada a asegurar que las acciones puestas en marcha consiguen el objetivo necesita tambin informacin acerca de las ventas en la zona de inters y de las cifras objetivo vigentes en cada momento. En definitiva, es necesario acceder a informacin durante el proceso planificacin-diseo-ejecucin-control que est en el ncleo de toda actividad empresarial. Una primera visin de qu entendemos por SI en una empresa es fcil de obtener a partir de las descripciones anteriores. Se trata del sistema (uno ms, de la misma categora que otros ms tradicionales, como el sistema de control o el de planificacin, etc.) encargado de coordinar los flujos y registros de informacin necesarios para llevar a cabo las funciones'; de una empresa determinada de acuerdo con su planteamiento o estrategia del negocio. Desde un punto de vista general, dichas funciones dan lugar a actividades de planificacin, diseo y ejecucin de acciones para conseguir objetivos y actividades de control. Adems, mucha informacin relevante para estas actividades puede obtenerse del registro de transacciones(actividades operativas bsicas de toda actividad empresanal, que a menudo involucran interacciones de la empresa con su entorno). La Figura 2.1 representa esquemticamente lo dicho hasta ahora. En la realidad de las empresas ocurre que la funcin diseo y ejecucin de acciones para conseguir los objetivos fijados tiene multitud de versiones, y as podemos hablar de acciones comerciales, acciones en el rea de produccin o en el rea financiera, o en el contexto de procesos de negocio que requieren actividades cu ms de un rea funcional (ver seccin siguiente para una introduccin al concepto de proceso de negocio). Dado que todas ellas deben ser diseadas y ejecutadas (en particular en la tocante a su manipulacin de informacin), la ligura constituye una generalizacin razonable. Ahora estamos en condiciones de adoptar un tono ms formal y proporcional una definicin de SI apta para los propsitos de este libro. Entendemos por .1 -<el conjunto formal de procesos que, operando sobre una coleccin de datos \ trueltirada de acuerdo con las necesidades de una empresa, recopila, elabora , distribuye (parte de) la informacin necesaria para la operacin de dicha < inprcsa y para las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesaria para desempear las fun. iones v procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia. I as partes de la definicin en cursiva precisan cierta aclaracin adicional. Va la definicin incluye solamente el SI formal, es decir, la parte del mismo latamente definida, que toda empresa conoce y sabe cmo utilizar. Ello no quiete decir, ni mucho menos, que no se consideren importantes los SI informales Simplemente se trata de reconocer la limitacin que los SI informales son, pot nalurale/a. menos estudiables, menos plaiiificahles y, seguramente lam bien, ii ir nos lili Iglhli .. al inri ios desdi un ptlllto de Vista i olie lonado y global

Estrategia y Sistemas de Informacin

Respecto a la coleccin de datos estructurada de acuerdo con las necesidades de la empresa incluida el SI y sobre la que opera, queremos decir que los datos manipulados, generados y almacenados en el SI deben reflejar la percepcin que de los mismos tienen las personas que los utilizan a diario para desempear sus responsabilidades en la empresa. De otro modo, el SI les impondra una estructura de datos poco natural que probablemente entorpecera dicho desempeo. Ello implica que el diseo de esa estructura lo que acabar siendo la base de datos del SI deber reflejar dicha percepcin. Para conseguirlo es imprescindible que dichas personas participen activamente en el diseo de la estructura de datos en cueslin. En definitiva, la base de datos es un componente muy imporlaule de lodo SI. I a referencia a las operaciones y a la toma de decisiones necr\,u i.r. en las aelividades de direccin v control lala di* cnlali/ai id Mecho di qia no solo

Los Sistemas de Informacin en la empresa

i \islen necesidades de informacin para coordinar acciones operativas, sino i imbin para ayudar a tomar decisiones y para ejercer el control que se consideic adecuado en cada caso. finalmente, la definicin hace referencia a funciones, procesos y estrategia (/< negocio. Con ello se pretende decir explcitamente que el SI de una empresa debe estar al servicio de su enfoque de negocio. Al fin y al cabo, el SI es solamente uno ms de los elementos que la empresa disea y utiliza para conseguir ais objetivos, y es, por tanto, imprescindible que se coordine de manera explcit.i con ellos. Pensar en trminos de funciones y procesos de negocio resulta til paru conseguir esta coordinacin, ya que dichas funciones y procesos estn en la raz de la existencia no slo del SI, sino de los dems sistemas con los que precisamente su coordinacin es imprescindible. Este tema se trata ms a fondo en los apartados siguientes. lin definitiva, la definicin propuesta se centra fundamentalmente en el para i fu del SI, ms que en,el cmo o el qu. Las empresas necesitan que determinada informacin fluyapQki coordinar sus acciones operativas, y que otra informai ion llegue a tiempo y organizada adecuadamente para que los'decisores tomen ais decisiones con el mximo conocimiento de causa posible, y para que quienes lienen la responsabilidad de controlar las distintas actividades puedan hacerlo en el momento en que se detectla primera desviacin relevante entre lo previsto V lo real. Y todo ello para llevar cabo las funciones y procesos de negocio que l,i empresa les ha encomendado, de manera coherente con los objetivos de la misma Ademas, como veremos ms adelante, en ocasiones la propia estrategia de negocio de una empresa puede contar con el SI como parte activa de la misma, de modo que el SI puede tambin utilizarse para conseguir ventajas competitivas.

ry

EL SI Y LA CADENA DE VALOR

Para acabar de conceptualizar el papel del SI en la empresa, sobre todo en lo loi ante a su interaccin con las distintas actividades que se llevan a cabo en la un ana, es til el concepto de cadena de valor. Popularizado por Porter (Porter, l''Hs), su esquema bsico se reproduce en la Figura 2.2. No pretendamos aqu discutir a fondo el concepto de cadena de valor. Nos mi. u sa solamente como esquema puramente descriptivo de las actividades de una empresa. En contraste con la Figura 2.1, el concepto de cadena de valor distingue cutre dos tipos de actividades bsicas en toda empresa: Las de lnea .> -bsicas, normalmente representadas en la parte inferior del esquema y que iienen que ver directamente con la creacin de valor, y las de soporte, en las >|u< las anteriores se apoyan para coordinarse, compartir informacin, etc. I n la l igura 2.2 una de las actividades de soporte se denomina infraestrucnihi de a empresa. I )c acuerdo con la definicin de SI del apartado anterior, el I de una empresa forma parle precisamente de dicha infraestructura De ello . deduce e splli itiimente algo que estaba implcito en el apai lado antci un l o

Estrategia Sistemas de Informacin

Interrelaciones Produccin

Interrelaciones Mercado

Figura 2.2.

Esquema genrico del concepto de cadena de valor.

das las actividades de lnea de la cadena de valor precisan de apoyo basado en el SI. Finalmente es importante adelantar algo no explcitamente representado en la Figura 2.2, pero que se intuye: Dado que las distintas actividades de soporte se apoyan entre s se llega a la conclusin de que el SI est llamado a interaccionar con todas las dems actividades de cualquier empresa, ya sean bsicas o de soporte, y adems en grado no trivial. La Figura 2.2-a es ms explcita y resume la discusin del prrafo anterior: Todas las actividades de la cadena de valor, ya sean bsicas o de soporte, necesitan y generan informacin.El SI recopila la informacin que, generada por las distintas actividades, es luego necesaria para el funcionamiento de otras. El propio SI distribuye dicha informacin a cada actividad. Desde esta perspectiva, el SI juega un importante papel de coordinacin entre las distintas actividades de la cadena de valor a todos los niveles. Ello incluye tanto coordinacin de actividades bsicas entre s (por ejemplo hacer llegar los pedidos a produccin en una empresa que fabrica sobre pedido) como entre actividades bsicas y de soporte (cualquier actividad de control es un buen ejemplo de esto), y tambin de actividades de soporte entre s (por ejemplo, seguimiento del personal adscrito a actividades de soporte). Consecuentemente, el SI juega un papel central en el buen funcionamiento de estas interacciones entre actividad de la cadena de valor. La relevancia del SI es tambin notable en el contexto de lo que se ha venido en llamar vnculos entre actividades de la cadena de valor, entendidos como influencias mutuas y a veces indirectas entre-actividades l'oi ejemplo, la recopilacin sistemtica de reclamaciones de clientes |>oi |>;uie *I I '! puede lacili

Los Sistemas de Informacin en la empresa

iii la orientacin del control de calidad que se lleve a cabo durante la actividad dr fabricacin (operaciones). En general, los vnculos entre actividades de la cadena de valor pueden ser explotados a travs del SI para sacar el mximo piovecho de los mismos, lo cual exige la adopcin de un punto desvista global. I ti casos extremos, los vnculos entre actividades pueden explotarse hasta el pimo de reconfigurar la propia cadena de valor, dando lugar a nuevos enfoques para un mismo negocio e incluso a notables ventajas competitivas. Por todo ello I SI influye directamente no slo en el funcionamiento de las empresas, sino lambin y de modo ms fundamental en el diseo de las estructuras en las que se basa dicho funcionamiento, es decir, en el diseo de la organizacin propiamente dicha. I a idea subyacente en el prrafo anterior no es muy distinta de la que re leniemente se ha denominado reingeniera de procesos de negocio (Hamnirr y ('hampy, 1993), (Andreu, Ricart y Valor, 1995), entendiendo por proceso le negocio, de hecho, un conjunto de actividades relacionadas a travs de vnculos U N eptiblcs de ser mejorados radicalmente, en particular con la ayuda de las II Aiinque la estricta definicin de proceso de negocio no es exactamente la mil i ior, su espritu coincide con aqulla, aadiendo a la misma matices importantes, como el hecho de que cualquier proceso de negocio debe tener un cliente lamnente identificado, que aprecia lo que el proceso produce y est dispuesto i pagai por ello. Una referencia ms detallada al concepto de reingeniera de piui esos de negocio se incluye ms adelante en la Seccin 3.6. I ni.lmenle notemos que el SI recopila y distribuye la informacin necesaria pina lomai decisiones o implemenlar acciones en las distintas actividades de la i adeiui de vnloi cuando dicha informacin se genera cu otras actividades de la

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cadena. Por ejemplo, informacin de ventas puede ser relevante para tomar decisiones referentes al servicio posventa; incluso puede resultar til para disear el tipo de acciones de servicio ms conveniente en un momento determinado. Otro ejemplo es la informacin generada en las actividades bsicas que es luego relevante para la direccin de recursos humanos, etc. La conceptualizacin de un SI como parte integrante de la infraestructura de empresa es una consecuencia directa de las reflexiones que acabamos de hacer: La informacin que dicho sistema maneja, aunque generada o utilizada por actividades concretas, no pertenece a ninguna actividad en particular; pertenece a la empresa considerada global mente. La Figura 2.2-a es tambin til para acabar de perfilar el concepto del SI en un aspecto que a menudo conduce a confusin, sobre todo cuando se trata de planificar un SI. Es el siguiente: Independientemente del grado de definicin con que se describan las distintas actividades de la cadena de valor, es siempre posible que las mismas precisen elaborar, tratar y utilizar volmenes importanIes de la informacin en un grado de detalle que nadie ms en la empresa necesite. Cuando se da esta circunstancia puede decirse que existen sistemas o subsistemas de informacin circunscritos a actividades concretas que, estrictamente hablando, no forman parte del SI discutido hasta ahora. Si, como ocurre a menudo, estos subsistemas son susceptibles de ser implementados tambin con la ayuda de las tecnologas de la informacin, es fcil caer en la confusin de considerarlos parte del SI bsico, es decir, del SI que forma parte de la infraestructura de empresa en el esquema de la Figura 2.2 -a. Por ejemplo, dado que se utilizan ordenadores para gobernar las mquinas herramienta de una planta de produccin, a veces se considera que los programas que funcionan en dichos ordenadores son parte del SI, con lo cual la inversin correspondiente debe planificarse al mismo tiempo que se planifica el SI. Algo parecido ocurrira con los ordenadores instalados en una refinera para controlar las operaciones de produccin un tiempo real. Es evidente que estos procesos de informacin a pesar de ser tales y de poder implementarse con la ayuda de la informtica, estn circunscritos a una actividad muy concreta en la cadena de valor, con lo que lo razonable es planificarlos, disearlos, financiarlos y utilizarlos desde a perspectiva de dicha actividad, como se hara por ejemplo con un torno o un horno si fueran necesarios en las operaciones productivas de la empresa. Conviene concretar un poco ms qu entendemos por subsistemas circunscritos a una actividad muy concreta de la cadena de valor, ya que, de lo contraIO. la frase resulta ambigua. Lo fundamental es que dichos subsistemas sean lo ms independientes posibles de la informacin que otras actividades utilizan o necesitan, ya sea en forma de inputs o de outputs. As, por ejemplo, el proceso de contabilidad, que el departamento correspondiente puede considerar muy circunscrito al mismo, de hecho no lo es en absoluto, ya que todos los apuntes se generan en otras reas de la empresa. I o anterior no quita, por supuesto, que estos subsistemas de informacin circunscritos a actividades concretas de la cadena de valoi puedan iilili/;u o

Los Sistemas de Informacin en la empresa i ik ra informacin relevante para otras actividades, mientras lo hagan en volmenes relativamente poco importantes. Si es as, acabarn teniendo interfases i.iias con el SI Bsico. La Figura 2.2b esquematiza esta situacin. Es importante darse cuenta de que lo que acabamos de discutir depende del I I,ido de detalle con que se describan las actividades de la cadena de valor. n ledo, si el nivel de detalle aumenta, con ms probabilidad existirn subsistemas que afectarn a ms de una actividad. En cada caso, sin embargo, acostumbia a estar claro qu constituye un grado de detalle razonable; por ejemplo, lilit ilmente es relevante, desde la perspectiva de SI, considerar cada operacin Ir mental de produccin de una refinera como una actividad de la cadena de valor. ^ T c i e ^ el<2 I .a Figura 2.2-c utiliza los esquemas empleados hasta ahora para ilustrar ilia circunstancia que puede darse en el terreno de los SI. Si los subsistemas de informacin propios de determinadas actividades de la cadena de valor se solapan de tal manera que varias de ellas acaban coordinndose (o, en general, influencindose notablemente va interrelaciones) a travs de dichos subsistemas, su conjunto puede considerarse, de hecho, parte del SI bsico. Esta cir unstancia se da con frecuencia en empresas donde el, manejo de informacin es central para su actividad, por ejemplo bancos o compaas de seguros. El SI, u consecuencia, es de una importancia capital en estos casos. f inalmente, la Figura 2.2-d muestra una situacin tambin posible en emitir .as del tipo de las que acabamos de mencionar. Subsistemas circunscritos a ai lividades concretas pueden todava coexistir con el SI bsico, aunque este uliuno lenga una parte importante en contacto directo con una serie de actividadrs de la cadena de valor.

I Iflurn 7/2. I) CoQXlsloncin do sistemas do informacin circunscritos i ni llvldmlnn connol/r. do In endonn do vnloi con ol SI bnsiro- Makmmui i -

Estrategia y Sistemas de Informacin

De ahora en adelante, por S entenderemos el concepto de SI bsico que la discusin anterior ha delimitado. Cuando queramos referirnos a todos los subsistemas, incluyendo aplicaciones especficas de las TI a actividades concretas, utilizaremos el trmino TI/SI.

Figura 2.2-d.

El caso de la Figura 2.2-c pue'de tambin contorna subsistemas circunscritos ;t reas ooncrntas

Los Sistemas de Informacin en la empresa

U.

EL SI Y LOS DEMAS SISTEMAS DE LA EMPRESA

Habiendo delimitado el concepto de SI es interesante profundizar en las inteiacciones del mismo con los dems sistemas de la empresa. En los apartados interiores hemos centrado la discusin alrededor del concepto del SI, y, si bien liemos procurado no perder la perspectiva de empresa, hemos hecho abstracin de los dems sistemas que existen de la misma. Al final, el SI debe ser i oherente y debe coordinarse con todos ellos, ya que conjuntamente forman la infraestructura de la empresa diseada en funcin de los objetivos que se pretende alcanzar. ln este apartado ponemos el SI explcitamente en el contexto del conjunto de sistemas organizacionales que componen la infraestructura mencionada. As, e obtiene una perspectiva ms global que completa el concepto de SI desarrollado hasta ahora. La Figura 2.3, tomada de (Hax y Majluf, 1984), representa la

I Iflurn 7.2. Sifilomas do la omprosa que configuran su infraestructura


(nduptndo do I lux y Mujluf, 19H4).

Estrategia y Sistemas de Informacin estructura interna de lo que en la Figura 2.2 se denomina infraestructura de la empresa y es de utilidad para este propsito. Existen varios aspectos de la Figura 2.3 que merecen ser comentados con atencin dados los objetivos de esta obra. En primer lugar, los SI son parle integrante del conjunto que configura la infraestructura (de hecho la Figura 2.3 incluye bajo este nombre todos los SI, incluyendo los informales, de los que hemos prescindido ms arriba). Segundo, hay que entender que la Figura 2.3 quiere indicar una interdependencia directa total entre todos los sistemas representados en ella por ejemplo, no hay que entender que el SI y el sistema de control son interdependientes solamente a travs de la estructura organizativa, sino que lo son tambin directamente, como el SI y el sistema de planificacin. Finalmente, y de manera central, es muy importante retener que el SI forma un conjunto que se supone coherente y coordinado con el resto de sistemas que componen la infraestructura de toda empresa. La existencia del conjunto de la Figura 2.3 es de importancia capital para complementar el contexto en el que deben entenderse los SI. El conjunto de sistemas se supone coherente, tanto internamente como con los objetivos que la empresa a la que pertenecen se ha fijado y a cuya consecucin deben contribuir explcitamente. Esta doble coherencia tiene varias implicaciones. Por un lado, la coherencia interna implica que para respetar las interdependencias entre los distintos sistemas se establezca un equilibrio. Conseguir este equilibrio no es fcil, pero con frecuencia se alcanza a base de sucesivos ajustes que suponen la asuncin de compromisos entre los objetivos de los distintos sistemas implicados. Por otro lado, la coherencia de los distintos sistemas con los objetivos de la empresa a la que pertenecen implica que el diseo de aqullos no sea independiente de stos, es decir, que los objetivos de la empresa deben tenerse en cuenta explcitamente a la hora de definir los distintos sistemas. El concepto de equilibrio entre sistemas que acabamos de introducir es muy importante. En efecto, cualquier cambio que se pretenda introducir en un elemento del conjunto producir un desequilibrio que, a su vez, pondr en marcha un proceso de retorno al equilibrio con potenciales implicaciones para el resto de sistemas. En definitiva, una conclusin es que difcilmente se conseguir introducir cambios en un elemento (en particular en el SI) si no se tienen explcitamente en cuenta las implicaciones de los mismos para los dems sistemas del conjunto es decir, de la infraestructura de la >'ni presa. I ii consecuencia, los cambios que realicemos deberan ser muy equilibraOS de manera que los desajustes producidos en el conjunto sean mnimos o muy modestos y espaciados en el tiempo para que la propia tendencia del conjunto al equilibrio pueda resolver el problema de motu propio. La mejor estrategia para introducir cambios depender de cada empresa y del equilibrio correspondiente vigente en cada momento, al que no son ajenos, como indica la figura 2. aspectos humanos, tanto individuales como de grupo

Los Sistemas de Informacin en la empresa

2.5. RESUMEN
Do la definicin de SI dada en este captulo se deducen una serie de conclusiones que conviene resumir para tener una visin sinttica del objeto de esta obra. I ,i idea fundamental es que el SI es un sistema ms al servicio de una empresa y de sus objetivos, y que, por tanto, no es, en absoluto, independiente de esos objetivos. La Figura 2.1 pone claramente de manifiesto que se trata de proporcionar la informacin necesaria para desempear las responsabilidades que las distintas funciones y procesos de negocio implican; estas funciones de negocio son en cada caso las necesarias para que la empresa alcance sus objetivos, o si se quiere, para seguir una estrategia de negocio determinada. 1 'rpwb fe Ln definitiva, el SI de una empresa no es independiente de su estrategia, ya que debe contribuir a ponerla en prctica, y con tal objetivo debe ser planificado y diseado. Como veremos en captulos siguientes, adems, el SI puede diseii.u se despus de la estrategia de negocio, o al mismo tiempo que la misma. Los procedimientos adecuados son distintos para uno u otro caso; la necesidad de adoptar unos u otros depende de cada situacin concreta y de lo que se pretenda i onseguir con el SI y con las TI, ya sea un simple apoyo pasivo a la estrategia o un elemento activo de la misma. Puede distinguirse entre el SI que hemos denominado bsico y otros subastaras de informacin, circunscritos a actividades concretas, que normalmente inleraccionan con aqul, aunque de manera poco intensa. Desde un punto de \ isla de planificacin y diseo es el SI bsico el que presenta ms dificultades. I I hecho de formar parte de la infraestructura de empresa, que no puede consideiarse perteneciente a ninguna unidad organizativa ni actividad determinada, impone la necesidad de adoptar un punto de vista global al hablar de SI bsico, i i i conclusin es coherente con la anterior e implica que las decisiones refetentes a planificacin y diseo de SI deben tomarse desde ese punto de vista. I inalmente, el SI es interdependiente con los dems sistemas componentes dr la infraestructura de empresa. Con estos sistemas el SI forma en cada moineiilo un conjunto equilibrado cuya armona depende no slo del SI. De nuevo * lo implica la necesidad de adoptar una considerable amplitud de miras al lublai de Sis, ms extensa, en cualquier caso, que la estrictamente circunscrita a ellos.

3
Tecnologas de la Informacin y Sistemas de Informacin

3.1. EL PAPEL DE LAS TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION (TI)


Una de las conclusiones del captulo anterior puede expresarse diciendo que la planificacin, el diseo y la implementacin del SI de una empresa son procesos no triviales, ya que deben tener en cuenta la relacin del mismo con los dems sistemas que configuran la infraestructura de empresa y deben asegurar '

la coherencia del SI resultante con la estrategia competitiva de la empresa. En


consecuencia, lgjiireccin est llamada a jugar un papel central en dichas actividades de^planificactn^ diseo e implementacin del SI, de la misma manera quejwrmalmente se involucra en eTdise de sistema de control o en el de planificacin. El objetiv de este captufo es introducir un elemento nuevo en la -discusin: las tecnologas que actualmente se utilizan en la implementacin de los SI y que, por tanto, influyen tambin en las actividades anteriores. A pesar de que hablemos de tecnologa conviene no perder de vista que la fiecesidad inicial se plantea en trminos de SI. Por ello puede decirse que la influencia que las tecnologas empleadas acaben teniendo en la implementacin, diseo y planificacin de los Sis de las empresas es solamente coyuntural. No obstante sera poco realista argumentar que por esta razn la tecnologa es irrelevante. Es relevante, y puede llegar a serlo mucho, como iremos viendo en este captulo y en otros posteriores. Las tecnologas a que nos referimos son la informtica y afines, denominadas frecuentemente Tecnologas de la Informacin (TI). El punto de contacto inicial entre estas tecnologas y los SI es obvio, ya que las mismas proporcionan soluciones claras a determinados problemas que se presentan, en mayor o menor grado, en la implementacin de todo SI: Almacenamiento de datos y acceso posterior a los mismos segn pautas difciles de anticipar, tratamiento de datos P&inicialmente datos numricos, pero luego de todo tipo rpido y con pocos errores, comunicaciones automticas, etc. A partir de este punto de contacto inicial que se produce de manera natural, la implementacin de Sis utilizando las TI no ha sido, desde una perspectiva 25

Estrategia y Sistemas de Informacin aire eentralizador que introduce el concepto de BD no es pernicioso, sino ms bien todo lo contrario. Adems, como veremos en seguida, si se desea descentralizar determinados aspectos del SI bsico puede hacerse precisamente con la ayuda del concepto de BD.

3.4. DESCENTRALIZACION A PARTIR DE LA BD


I ,a aparicin de los ordenadores personales (PCs) y de herramientas basadas en los mismos (en particular hojas de clculo y pequeos sistemas de BD) ha trado consigo la posibilidad de que algunos usuarios de SI en empresas empezaran a desarrollar sus propias soluciones basadas en la informtica, algunos de ellos incluso yendo ms all de la simple utilizacin de esas herramientas, construyndose de hecho las suyas propias. Se trata, pues, de una innovacin en el terreno de los SI (una cierta descentralizacin del SI) hecha posible por un nuevo paso evolutivo en el desarrollo de las TI (la aparicin de los PCs y herramientas afines). Como siempre, la conveniencia de utilizar las TI para descentralizar el SI debe juzgarse desde la perspectiva del SI; es decir, no slo porque la tecnologa lo permite debe juzgarse adecuado. Con todo, como veremos ms adelante, la construccin de herramientas personales es lgica y contribuye eficazmente a resolver problemas en actividades de toma de decisiones. Con frecuencia, adems, la utilizacin de herramientas de este tipo requiere el acceso a datos pertenecientes a la BD de la empresa en el sentido del apartado anterior (Fig. 3.2): Pensemos, por ejemplo, en datos histricos de ventas que pueden ser tiles para confeccionar previsiones, o para analizar el comportamiento de determinados productos en respuesta a ciertas acciones comerciales, etc. Es decir, existen decisiones que precisan utilizar datos contenidos en la BD central en sus propios procesos de clculo y anlisis. Desarrollos tecnolgicos relativamente recientes, sobre todo los relacionados con la denominada arquitectura cliente-servidor han venido convenientemente a facilitar la implantacin de este tipo de soluciones. En efecto, dichos desarrollos permiten llevar a cabo, de manera eficiente, la implantacin de esquemas de funcionamiento muy en lnea con lo sugerido en el prrafo anterior. De hecho, la propia estructura fsica y de funcionamiento de los componentes de TI utilizados en tal arquitectura cliente-servidor reproduce el modelo esbozado en el prrafo anterior: un servidor (un ordenador) da servicio a una serie de clientes (otros ordenadores) conectados con aqul, facilitndoles sobre lodo acceso a los datos comunes y ocupndose de que dicho acceso sea eficiente y se produzca sin errores. De este modo, una solucin tcnica ha venido a dar respuesta a una necesidad de SI que el concepto de base de datos haba inicialmente facilitado. As, simplemente conectando herramientas personales a la BD central, algo tcnicamente resuelto como acaba uno de ver,puede darse sola ion a este tipo de necesidades de descentralizacin (Fig. V3), sin reuuihhn >i la perspectiva

Tecnologas de la Informacin y Sistemas de la Informacin

31

Figura 3.3.

Posibilidad de descentralizacin a partir de la BD.

/'/'.// (nc proporciona el concepto de BD. Es interesante considerar la correspond m ia entre el esquema de la Figura 3.3 y el de la Figura 2.2 -b (captulo inienoi) l | papel de la BD como puerta de entrada de las soluciones de tipo |n iMinal al SI bsico es evidente. 1 lio no impide, adems, que cada usuario lenpa mi propia coleccin de dalos local, independiente de la 1)1) central, si lo le i o i ve m < lili lu Ir i .no. MI embargo las coleci miles de dalos deben

Estrategia y Sistemas de Informacin histrica, ningn camino de rosas. Por ejemplo, son frecuentes situaciones en las que una deficiente comprensin de las posibilidades (puramente en el plano funcional, prescindiendo de detalles tcnicos) de las TI conduce a implementar Sis ile manera poco menos que ridicula. La vieta de la Figura 3.1 esquematiza estas sil naciones desde una perspectiva irnica. Existen varias razones para que estas situaciones se hayan producido. Muchas de ellas pueden comprenderse simplemente repasando y analizando las Figuras 2.3 y 3.1, como hacemos a continuacin. Empezando por las razones relacionadas con la idea que quiere trasmitir la f igura 3.1 conviene darse cuenta de que si se desea utilizar las TI en la implementacin de Sis, a menudo no ser posible simplemente hacer lo mismo que antes y de la misma manera, slo que utilizando una tecnologa diferente. Por qu? Porque la tecnologa no es neutral, sino que aporta su propia idiosincrasia, de la que no puede prescindir porque ello significara transformar la tecnologa misma. Esto no quiere decir que indefectiblemente se deba sucumbir a la idiosincrasia de la tecnologa; simplemente quiere decir que debe tenerse en cuenta. Y conviene estar incluso dispuestos a prescindir de la tecnologa si desde una perspectiva de Sis sus aportaciones (en rapidez de proceso, en conveniencia de accesos de datos, o en lo que sea) no son suficientes para justificar los sacrificios de adaptacin en la manera de hacer las cosas que su adopcin pueda suponer. Al fin y al cabo esto es lo recomendable con cualquier tecnologa. Una implicacin importante de todo ello es que alguien en la estructura organizativa de la empresa debe responsabilizarse de estar al da acerca de las cambiantes posibilidades de las TI y de mantener una actitud crtica frente a las mismas desde la perspectiva de las necesidades de SI, que, recordemos; tiene su raz y justificacin principal en el planteamiento de negocio de la em-

Flqurn 3.1

Nuovns locnolognn pnm < > "

Tecnologas de la Informacin y Sistemas de la Informacin presa. De otra manera, la situacin de la Figura 3.1 acabar, tarde o temprano, por producirse. Tener en cuenta las caractersticas de la tecnologa puede llevar, pues, a reconsiderar la manera de hacer las cosas necesarias para que los SI funcionen bien. Y como resultado pueden darse dos circunstancias: 1) Que la tecnologa iporte mejores maneras de hacer las cosas, o que 2) Nos fuerce a tener que hacerlas de maneras peores puede que ms eficientes pero quiz menos efectivas. Las dos son importantes. La primera porque su desconocimiento conduce dilectamente a la situacin de la Figura 3.1 cuando podra haberse evitado, llegando a una situacin mucho ms productiva. La segunda porque acaba llevando a la misma situacin, pero sin posibilidad alguna de evitarla si no es i enunciando a la utilizacin de la tecnologa y, por tanto, sin tirar por la borda la inversin que en ella pueda haberse ya realizado. Para evitar estos resultadi'. es imprescindible conocer claramente las posibilidades de la tecnologa en trminos de lo que puede aportar para nuestro SI. Este conocimiento debe, pues, estar presente en las empresas, como adelantbamos antes. Existen mu lias y variadas maneras de obtenerlo, y cada empresa es un caso distinto. Lo importante, sin embargo, es tenerlo desde una perspectiva de SI, lo cual quiere di cir, en definitiva, desde una perspectiva de empresa. As, sin perder la perspectiva de SI es interesante repasar algunas implica mus de las TI que se han producido a lo largo de su corta pero intensa historia, idilio en sentido positivo como en lo negativo. Lo hacemos en los siguientes apartados.

L2. EL CONCEPTO DE BASE DE DATOS (BD), COMO ESTRUCTURA DE DATOS DE LA EMPRESA


i 'na de las aportaciones ms positivas que para los SI ha trado la informtica es i I i oucepto de Base de Datos (BD), por lo que supone de disciplina en la orgaui/ai ion de los datos de una empresa, y tambin por lo que supone conceptualmeuie como conjunto organizado segn las necesidades de cada caso. Llegar al ii mal concepto de BD no ha sido fcil ni rpido, y los detalles del mismo caen ni- i i del contexto de este libro. Resumiendo mucho, el concepto BD lleva la M I I a de: Ag upar todos los datos relevantes para el SI de una empresa en un nico lugar la BD.

* I vitando redundancias es decir, evitando tener el mismo dato regis11 .uto ms de una vez, lo que a la larga provoca siempre inconsistencias. - l sliuclurndolos de una nica manera que debe reflejar su estructura naluial, es deeii, la que interesa ver desde la perspectiva de SI inclu so a lo largo del tiempo, v rn^.

Estrategia y Sistemas de Informacin Proporcionando acceso a los mismos a travs de lenguajes lo ms naturales posible y basados en la estructura anterior es decir, que para acceder a un dato baste con saber cosas del propio dato, no otras como dnde est archivado en un momento determinado. liste concepto de BD ha sido beneficioso para los SI al menos por tres razones: 1) Ha exigido disciplina en el proceso de definicin de las colecciones de datos necesarias en la operacin del SI, lo cual resulta casi siempre en una depuracin importante de los datos que se manejan; 2) Ha incorporado una visin global nica del conjunto de datos de una empresa, en cuyo diseo los distintos departamentos de la empresa deben alcanzar consenso, y 3) Como consecuencia de lo anterior ha facilitado la estructuracin del SI alrededor prec i smente de la BD, lo cual tiene mucho sentido desde la perspectiva de SI. Incorporando el concepto de BD, el esquema de la Figura 2.1 (captulo antei ior) queda como se representa en la Figura 3.2. Es importante notar el papel central que juega la BD en el nuevo esquema, donde se supone que cualquier referencia a datos responsabilidad del SI pasa por ella, ya sea para almacenarlos l.i primera vez o para consultarlos, modificarlos o anularlos posteriormente. La implicacin ms importante de la Figura 3.2, desde un punto de vista conceptual, es que eLdiseo de la BD. su estructura sobre todo es de importancia capital en el diseo de un SI. En consecuencia, es importante que los responsables directos de las distintas funciones y procesos de negocio de la empresa se involucren activamente en el diseo de la BD. Si no lo haccn, una vez construida la BD puede ocurrir, como de hecho sucede a menudo, que determinados accesos a datos no puedan llevarse a cabo tan fcilmente como sera de desear.

3.3. EL CONCEPTO DE BASE DE DATOS SIGNIFICA CENTRALIZACION?


Otra consecuencia del esquema de la Figura 3.2 es un cierto grado de centralizacin en la concepcin de los SI, ya que la BD se convierte en un grado central y neurlgico de los mismos. Hay quien considera esto negativo porque implica la centralizacin del SI, siendo as que sta puede no ser la organizacin ms adecuada para el mismo en el contexto de infraestructura de la empresa (I ig. 2.3). \ tinque cierto aire de centralizacin es innegable en la Figura 3.2, en nuestra opinin el mismo hace referencia a aspectos donde una estructura centralizada del SI es no slo poco nociva, sino incluso recomendable. En efecto, dicha estructura contribuye a visualizar el conjunto de datos como un todo perteneciente a la empresa no a determinados departamentos, que debe, por tanto, disearse, administrarse y usarse desde un punto de vista global. En no pocas empresas el diseno de la estructura de la Hl) lia desencadenado un proceso en el que distintos icsponsables de Iunciones y procesos de negocio se lian dado cuenta

Tecnologas de la Informacin y Sistemas de la Informacin

Figura 3.2.

El concepto de BD en el contexto de un SI.

que ilalos que precisaban para sus actividades de gestin y que aparentemente no estaban disponibles en la empresa eran de hecho utilizados rutinariamente j 101 otros icsponsablcs vecinos, a quienes nunca se les haba ocurrido que sus dalos pudieran sci relevantes para sus colegas, I u definitiva, pensamos que el

Estrategia y Sistemas de Informacin considerarse circunscritas al mbito de cada usuario, y no verlas como partes de la BD del SI bsico; es decir, no es conveniente basar tratamientos de alcance para toda la empresa en dichas colecciones, ya que ello ser fuente casi segura tic inconsistencias. finalmente es interesante notar que utilizando tecnologa de telecomunicaciones los usuarios descentralizados de la Figura 3.3 pueden ser.tambin remotos. As, pues, de la mano de la informtica y las telecomunicaciones puede llegarse al esquema de funcionamiento de la Figura 3.3, que de manera natural expande el esquema inicial de la Figura 2.1 sin llegar a imponer nada por la fuerza.

3.5.

INTERVALOS DE DECISION Y DECISION SUPPORT SYSTEMS (DSSs)

Otra aportacin positiva de las TI al campo de los SI se ha desarrollado como consecuencia de una limitacin de aqullas. En efecto, en la dcada de los sesenta hubo numerosos intentos de aplicar las TI a rajatabla en las empresas, intentos que condujeron a experimentar con la posibilidad de automatizar cuali/nicr manipulacin de informacin. Despus de innumerables fracasos se lleg al convencimiento resultado obvio, por otra parte de que las TI no pueden sustituir a las personas en las tomas de decisiones no triviales (es decir, en a mayora de las actividades representadas en las figuras anteriores). En consecuencia se desarroll un nuevo enfoque, ms modesto y realista, para sacar partido de la tecnologa en el terreno de los SI, consistente en tratar de ayudar a las personas con responsabilidad para tomar decisiones en vez de tratar de automatizar enteramente la actividad. La idea condujo al concepto de Decisin Support System (DSS), trmino que se ha traducido de varias formas al castellano (Sistemas de Informacin de Ayuda a la Toma de Decisiones SIATDs, o tambin Sistemas de Planificacin y Apoyo a la Gestin SPAGs). Ver, por ejemplo, (Keen y Scott Morton, 1978), (Sprague y Watson, 1986). El concepto ms reciente de sistema experto puede entenderse como otra aproximacin al concepto de ayuda a la toma de decisiones, con la diferencia fundamental, desde el punto de vista tcnico, de plantearse dicha ayuda tratando de emular lo que hara un experto en la materia correspondiente. Ello ha conducido a desarrollos tericos y tcnicos importantes, que pasan entre otras cosas, por problemas de representacin del conocimiento. Desde la perpectiva de Sis, ni embargo, los sistemas expertos vienen a jugar el mismo papel que un DSS. l istos nuevos conceptos han constituido un avance importante, porque amplan el espectro de posibles usos de las TI en la implementacin de Sis y, ms importante, porque enriquecen el bagaje conceptual relacionado con Sis. En este ltimo sentido la distincin entre las denominadas secuencias de proceso y los intervalos de decisin es capital para identificar la utilizacin ms adecuada de las I I en cada situacin, l as secuencias de proceso son proced menlos de manipulacin y eliiboiacin de dalos muy bien definidos y estables,

Tecnologas de la Informacin y Sistemas de la Informacin a los que una aplicacin directa de las TI va como anillo al dedo, ya que puede automatizarlos totalmente de manera eficiente. Los intrvalos de decisin, por el contrario, se refieren a actividades de toma de decisiones que pueden beneficiarse del acceso a determinados datos, o de la elaboracin de otros; pero su caracterstica principal es que difcilmente estas necesidades de datos o de toma de decisiones pueden estructurarse totalmente o anticiparse con precisin, ya que las mismas pueden cambiar incluso rpidamente en el tiempo, I a conclusin es que no pueden automatizarse en el sentido anterior, ya que en lodo caso, si la tecnologa puede ayudar, lo har de forma muy distinta: ajravs de un DSS, buscando esencialmente la eficacia y no tanto la eficiencia. lis interesante discutir los conceptos que acabamos de introducir en el conlexto de la secuencia de Figuras 2.2-a a 2.2-d (captulo anterior). En la Figura 2.2-b puede entenderse que el objetivo de algunos de los subsistemas cirumscritos a actividades concretas de la cadena de valor es resolver problemas planteados en intervalos de decisin, de manera que acabarn siendo DSSs. filo implica, por supuesto, que su diseo y construccin debe guiarse por los pi incipios ms apropiados para este tipo de sistemas. Para recopilar: En el proceso de diseo de Sis es muy importante distinguir entre secuencias de proceso e intervalos de decisin, no slo porque el tipo de soluciones informticas adecuadas para unas y otros es muy distinto, sino porque conceptualmente esta distincin ayuda a comprender mejor la estructura general del SI. En definitiva, tener que hacer frente a una limitacin de la tecnologa ha conducido a una solucin los DSSs que ha de contribuir a enrique ei el marco conceptual en el que se basan los SI secuencias de proceso e Intervalos de decisin.

I.<>. LA IMPLEMENTACIN DE Sis USANDO LAS TI COMO UN PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO


v olvamos a la Figura 2.3. En el captulo anterior discutimos la idea de equilibi io entre sus distintos componentes. Con esta idea en mente, qu podemos inlieipar que ocurrir si rediseamos el SI y basamos su implementacin en una n i nologa como la TI, que puede exigir replantear la manera de llevar a cabo i' Mas actividades? Sencillamente, que romperemos el equilibrio existente y el "lignito reaccionar para buscar un nuevo equilibrio. Al final puede ocurrir gn 1)1 labiendo sabido anticiparnos a la reaccin del conjunto quiz a base df hacer solamente cambios incrementales en el SI, o a base de convencer a los dems sistemas de que se adapten al nuevo SI, tendremos xito en la implementacin del nuevo SI, o 2) No habindolo sabido anticipar, el resultado imprevisible excepto por la seguridad casi absoluta de fracasar. I a literatura especializada en Sis impleinentados por medio de las I I des libe uiiillifiid de liai isos que poi diveisos motivos se lian producido en l,i

Estrategia y Sistemas de Informacin realidad, y casi todos ellos pueden explicarse a partir del esquema de la Figura 2.3. Unas veces es la estructura organizativa que no acompaa el cambio de SI como debiera, otras el sistema de control, etc. En una secuencia de artculos muy conocida (Gibson y Nolan, 1974) se estudi la evolucin experimentada por diversas empresas en su proceso de ir incorporando la informtica a la implementacin de sus Sis, identificando una serie de fases que aparecan recurrentemente en dicha evolucin. Nolan identific inicialmente cuatro fases, denominadas Inicio, Contagio, ( ontrol y Madurez, que posteriormente ampli a seis. La primera se caracteriza por la mecanizacin de pocas actividades muy estructuradas bajo el liderazgo de pocas personas; la segunda por una generalizacin en las peticiones de soluciones informticas por parte de cada vez ms personas y departamentos; la tercera por el reconocimiento de la necesidad de implantar algn tipo de control ms explcito con objeto de evitar un crecimiento catico, y la cuarta, raramente alcanzada, por haber incorporado la nueva tecnologa definitiva y efectivamente a los SI. Estas fases se caracterizan tambin por solucionar los problemas relacionados con la incorporacin de la informtica de modo diferente en cada una de ellas. Por ejemplo, el esquema de control ms adecuado para el departamento de SI de una empresa es muy laxo en la etapa de Contagio y muy estricto en la de Control. A la pregunta de si indefectiblemente una empresa debe seguir la secuencia de fases identificada, Nolan seguramente respondera que no necesariamente, pero que sera prudente no apartarse mucho de la secuencia, ya que, tic otro modo, se produciran desequilibrios disfuncionales causados por tener que forzar muchos aspectos simultneamente. Obviamente, una lectura posible de los resultados obtenidos por Nolan es que la incorporacin de las TI a los Sis de una empresa multidimensional, es decir, afecta no slo al SI, sino tambin a otras dimensiones el sistema de control, la estructura organizativa, etc., y que para que dicha incorporacin sea un xito es necesario coordinar los avances en las distintas dimensiones de modo que el conjunto resulte armonioso. Los resultados de Nolan son coherentes con las implicaciones de la Figura 2.3. Las implicaciones de todo ello, para la planificacin, el diseo y la implementacin de Sis utilizando las TI son tambin claras: Es preciso planificar cmo el resto de sistemas de la figura se adaptar al cambio que suponga el nuevo SI y tomar acciones concretas determinadas a armonizar el cambio geneul, Dado el tipo de componentes del conjunto de la Figura 2.3, la participacin n ti va de la direccin de las empresas es imprescindible en dichas actividades. Si la direccin se inhibe, difcilmente se conseguir una evolucin equilibrada a no ser por casualidad. En particular, delegar la evolucin en tcnicos informticos puede no ser lo ms adecuado; es probable que le falte la visin de conjunto necesaria para entender la Figura 2.3 con todas sus consecuencias en el contexto de la empresa que se trate. En consecuencia, los resultados que obtendrn seian seguramente pobres para la empresa considerada globalineiilc

Tecnologas de la Informacin y Sistemas de la Informacin Mas recientemente el esquema de evolucin en la utilizacin de las TI en la empresa ha sido ampliado, fundamentalmente a base de aadir etapas conceptualmente ms elaboradas que las que acabamos de presentar (ver, por ejemplo, Venkatraman, 1991). Algunas de dichas etapas constituyen aportaciones conceptuales importantes que han contribuido significativamente a entender mejor cmo sacar el mximo provecho posible de las posibilidades de las TI. Aunque desde el punto de vista general son perfectamente consistentes con la discusin de los prrafos anteriores, sobre todo porque mantienen vigente el mensaje de la necesidad de coordinacin entre las distintas dimensiones a medida que se produce la evolucin, dos de estas nuevas etapas merecen ser destacadas: Reingeniera de procesos de negocio e Innovaciones en la estructura de sectores econmicos completos. La primera adopta el concepto de proceso de negocio (definido como un conjunto estructurado y medible de tareas relacionadas que se desarrollan en una organizacin con el objetivo de conseguir un resultado concreto para algn cliente o mercado especfico (Andreu, Ricart y Valor, 1995; Hammer y Champy, 1993) como unidad de anlisis, a la que aplicar soluciones basadas en SI/TI para conseguir mejoras radicales, tanto en eficiencia como en eficacia. La secunda centra su atencin en cmo actuaciones de empresas que operan en un determinado sector econmico pueden, apoyndose al menos en parte en SI/TI, desencadenar cambios sustanciales en la estructura competitiva del propio seclor (ver Andreu, Ricart y Valor, 1995, Captulo 6). Ambas etapas contribuyen a ivfinar el marco conceptual de la evolucin en la utilizacin de SI/TI, y proporcionan desde esta perspectiva, nuevos y valiosos puntos de vista. Ln cualquier caso, sin embargo, la idea de multidimensionalidad en la evolucin, y la necesidad de progresar coordinadamente en todas dimensiones, teniendo en cuenta el aprendizaje necesario, aplica tambin a las nuevas etapas de hecho, ste es un punto muy frecuentemente mencionado a la hora de implantar los cambios que la puesta en marcha de sucesivas etapas requiere. Aun otros resultados clsicos en el campo de los SI son fcilmente explicaMes a partir del esquema de la Figura 2,3. Por ejemplo en conexin con el I )iseo de DSS, se ha llegado a la conclusin de que debe plantearse de manera muy distinta de la que se considera adecuada para disear soluciones en se iicucias de proceso. Las razones para llegar a esta conclusin son varias, iiicluyendo la obvia de que si estamos pensando en un intervalo de decisin i . lgico que, como los procedimientos de manipulacin de datos correspondienlcs no estarn nunca bien definidos, tengamos que pensar en un diseo ms Ilegible y que permita aproximaciones sucesivas, quiz empezando por consum un prototipo, etc. Una de las razones que se esgrimen es claramente anticip.iMr .i partir de la Figura 2.3, y tiene que ver con el hecho de que si vamos a tiarrollar un sistema para ayudar a alguien en sus actividades de toma de <li i r.iones, entonces ese alguien debe participar en el diseo e implementacin ilr dicho sislema, ya que de otro modo generaremos desequilibrios en el extre-

mo inlci ioi de la I ijuiiii ?

Estrategia y Sistemas de Informacin

3.7.

RESUMEN

I os esquemas presentados en los apartados anteriores, plasmados en varias figuras de este captulo y del anterior, constituyen un marco conceptual potente para pensar en Sis y en la implementacin de los mismos utilizando las TI. Esos esquemas ponen de manifiesto la esencia de los SI, que debe respetarse independientemente de qu tecnologa se utilice en su implementacin. Adems nos alertan en el sentido de procurar evitar dos extremos igualmente peligrosos: 1) Dejarse llevar de modas tecnolgicas, conducentes simplemente a hacer las cosas como antes pero con la nueva tecnologa, lo cual puede resultar altamente ineficiente, y 2) Cambiar el modo de hacer las cosas simplemente porque una nueva tecnologa exige hacerlas de otro modo, sin pararse a pensar si el cambio tiene sentido desde la perspectiva de Sis. En consecuencia, es aconsejable ser crtico respecto a las posibilidades de cualquier tecnologa, lo cual implica conocer tanto sus posibilidades como las necesidades en trminos de SI. I;,n nuestra experiencia, los esquemas anteriores se utilizan ms bien poco, i on resultados decepcionantes. Es comn, por ejemplo, que se canten exceleni las de los Sis a base de recitar caractersticas tecnolgicas ms o menos avanadas utilizadas en su implementacin. Hace unos aos era frecuentemente la e presin ... porque nuestro SI funciona en tiempo real, queriendo indicar que cualquier transaccin o decisin quedaba reflejada inmediatamente en la MI) del SI, de modo que las siguientes transacciones y decisiones contaban ya i on la BD puesta al da. Aunque esta caracterstica es en general buena puede m> ser estrictamente necesaria en todo el contexto de una empresa concreta. Si c . as habr costado ms que una alternativa ms modesta e igualmente efectii, y ms importante, tendr ms probabilidad de crear desajustes notorios en el esquema de la Figura 2.3, porque el cambio en la manera de funcionar del SI era ms pronunciado. Existe una expresin inglesa que refleja muy bien la esencia de la situacin: Dice no hablemos de real timeel trmino tcnico, sino de real enough time, de lo que realmente sea necesario desde la pcrpectiva de Sis. lin la actualidad, las caractersticas de la tecnologa que se mencionan son otras, ms en boga se habla de inteligencia artificial, bases de conocimiento, sistemas expertos, bases de datos relacinales o distribuidas, de internet, etc., pero el sndrome es el mismo: Se habla de ellas sin referencia explcita a las necesidades en trminos de SI. Las implicaciones que ello supone en trminos de la Figura 2.3 estn seguramente ya en la mente del lector. Sin embargo, desde una perpectiva histrica, la influencia de las TI en las SI h.i tenido aspectos muy positivos, que hemos expuesto en este captulo. A modo de breve resumen recordemos los siguientes: I I concepto de liase de Datos (lilH como conjunto le datos de la eni/>r('\a

Tecnologas de la Informacin y Sistemas de la Informacin La distincin entre secuencias de procesos e intervalos de decisin, y el concepto de Decisin Support System (DDS). La incorporacin de las TI a los SI como un proceso de aprendizaje orgcinizacional, en el que varias dimensiones son relevantes. La consideracin de cmo las TI puedan contribuir a la identificacin de procesos de negocio y a su mejora sustancial.

i^iteidad J-rar H QiBUnif

4
Tecnologas y Sistemas de Informacin: Implicaciones para la direccin

4.1. ALGUNAS IMPLICACIONES PARA LA DIRECCION


propsito de este captulo es resumir las implicaciones que para la direccin de una empresa se deducen de los captulos incluidos en la primera parte p esta obra. Aunque consecuencia solamente de la definicin de SI que hemos adoptado, los puntos que incluimos a continuacin son centrales para comprender el picanee de los captulos siguientes. Constituyen el punto de partida adoptado en Ha obra para profundizar en el concepto de SI y de su planificacin y diseo desde una perspectiva de direccin. Son los siguientes: La estructura y funciones del SI de una empresa deben ser coherentes -con la estrategia de la misma en cada momento. Por tanto, la planificacin y el diseo de un SI deben tener acceso a los objetivos estratgicos de la empresa. Existen varias maneras de lograr ( esto desde un punto de vista organizativo, ninguna de las cuales consiste , simplemente en dejar hacer a los expertos en las tecnologas de ^ implementacin que vayan a utilizarse. I El SI que se planifique, disee e implemente debe guardar un^equilibrio operativo con el resto de sistemas integrantes de la infraestructura organizativa. Esto puede implicar desarrollos modestos en trminos de SI ms modestos, por ejemplo, de lo que sera factible juzgndolo desde un punto de vistas exclusivamente tcnico. En consecuencia, la planificacin y el diseo de un SI deben gestionarse desde una perspectiva amplia, lo cual casi siempre exige la involucracin activa de quien tiene dicha perspectiva, es decir, la direccin.

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jaifiitn 39

Estrategia y Sistemas de Informacin La Base de Datos del SI, entendida como se ha descrito en el captulo anterior, es un nodo central de la estructura del SI. Su diseo, por tanto, debe reflejar una visin consensuada entre todas aquellas personas que acabarn utilizando el SI para desempear sus actividades en la empresa, listo implica la participacin activa de todos ellos en el diseo de la BD. 11 n general, el tipo de soluciones que pueden darse a los problemas de SI en intervalos de decisin son muy distintas de las adecuadas en secuencias de proceso. Por ello es muy importante, primero, diagnosticar cuidadosamente la existencia de intervalos de decisin, y, despus, disear ayudas adecuadas. Para tener xito en ambas actividades es imprescindible la participacin de los decisores en ellas. Id concepto de proceso de negocio es fundamental para plantearse mejoras sustanciales en la manera de hacer de las empresas con la ayuda de las TI. (Andreu, Ricart y Valor, 1995). Las TI pueden utilizarse para apoyar actividades de la cadena de valor fuera del contexto del SI bsico. Dicha utilizacin puede tener implicaciones estratgicas, siendo fuente de ventajas competitivas para la empresa. De nuevo esto implica la necesidad de involucrar a la direccin en la planificacin no slo del SI, sino tambin de otros usos de las TI. En general en esta obra utilizaremos el trmino planificacin de TI/SI para referirnos a todo ello.

Todos los puntos anteriores apuntan en la direccin de elevar TI/SI a la categora de tema de responsabilidad de la direccin de las empresas, con todo lo que ello implica. Quiere esto decir que los temas tcnicos correspondientes son tambin de su responsabilidad? La respuesta es un claro s. Organizativamente, asumir esta responsabilidad puede conseguirse de muchas maneras, desde disponer de un tcnico puro de toda confianza hasta contar con directivos que entiendan la tecnologa. Lo importante es no eludir dicha responsabilidad. I ii los captulos siguientes abordamos la cuestin de cmo la direccin de las empresas puede asumir las responsabilidades que los puntos anteriores adjudii .ni Se discuten posibles enfoques y se presentan metodologas aplicables. No nos llamemos a engao: Asumir las responsabilidades querr decir, en geni lal, ms carga de trabajo directivo. Eludirlas no dar luego ningn derecho a quejarse de lo mal que funciona el binomio TI/SI.

PARTE II

PLANIFICACION DE TECNOLOGIAS Y SISTEMAS DE INFORMACION A PARTIR DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

5
Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologas y Sistemas de Informacin con la estrategia de negocio

5.1. INTRODUCCION
A fin de poner en contexto el procedimiento de planificacin de Sistemas de Informacin que presentamos en este libro es conveniente estudiar la evolucin histrica que la planificacin de sistemas ha sufrido a lo largo de los aos. Observando lo que ha sucedido en las organizaciones podemos decir que dicha planificacin, entendida como un procedimiento sistemtico de toma de decisiones sobre qu hacer en el prximo futuro con los sistemas de informacin ha se-guido cuatro fases diferenciadas, a saber: 1) La de la introduccin de la informtica en la organizacin, 2) La de expansin anrquica de las aplicaciones, 3) La fase de coordinacin S-objetivos de empresa, y 4) La de interdependencia estrategias compaa-TI/SI. Este esquema es parecido al introducido por Nolan (ver Gibson y Nolan, 1974) al estudiar el crecimiento de la informtica en el seno de las empresas.

5.2. EVOLUCION DE LA PLANIFICACION DE SISTEMAS DE INFORMACION EN LA EMPRESA


Fase I: La introduccin de la informtica en la organizacin
La aparicin masiva de la informtica en la empresa tuvo lugar a partir de los aos sesenta. Los ordenadores eran unas mquinas de grandes dimensiones que necesitaban una infraestructura excepcional para los tiempos, como por ejemplo falso suelo y climatizacin muy exigente; su manejo estaba reservado a los especialistas, y todo en el conjunto era extremadamente crptico para los no informticos. Esta situacin condujo al aislamiento progresivo del departamento de Proceso de Datos (PD) del resto de la organizacin, crendose un clima en el que informtica se limitaba a servir las demandas de mecanizacin de procesos

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43 ' fcr

II

Estrategia y Sistemas de Informacin

.ulininistrativos y donde los usuarios, por ignorancia genuina o porque tampoco les convena entrar en un rea que les brindaba soluciones sin crearles demasiados problemas, se abstenan de involucrarse en el quehacer de los primeros. I I objetivo primordial de los directivos al incorporar la informtica a sus empresas era la reduccin de los costes de proceso de informacin; no en vano i" lia documentado 1 que las primeras aplicaciones de los sistemas informticos en las empresas fueron (y siguen siendo) la contabilidad, la nmina y la facturacin. Ivstos procesos son puramente administrativos, y las nuevas tecnologas permitan en aquel momento hacer lo mismo que estaba haciendo hasta entoni es pero de forma mucho ms eficiente y con mayor precisin. Con la reduccin de costes como nico objetivo, la elaboracin formal de Planes de Proceso de Datos no exista ni era necesaria en general. El departamento de proceso de datos se limitaba a recoger las demandas de desarrollo de aplicaciones informticas e implementarlas lo ms eficientemente posible. Los Planes Informticos eran, pues, planes de desarrollo e implementacin de petii iones de usuario. Las decisiones a tomar eran sobre qu proyectos desarrollar .mies y con qu recursos se tomaban a nivel del departamento de PD, y, en (eneral, eran bastante obvias para la compaa, ya que la comparacin sobre las aportaciones de distintos proyectos se podra hacer mediante un anlisis costebeneficio planteado en trminos estrictamente econmicos. En este contexto se producen dos situaciones que se deben tener en cuenta para entender Ja situacin actual de los SI en muchas empresas: 1) En el organij'.iama funcional de la empresa, el departamento de Sistemas de Informacin (generalmente todava denominado de Informtica o de Proceso de Datos) se sil a en una posicin dependiente de los servicios administrativos, 2) Se crea lina barrera de comunicacin entre los estamentos directivos de la compaa y II jefatura del departamento de SI, y 3) Generalmente la conexin entre los objetivos y los planes de SI es inexistente, y cuando existe se lleva a cabo a liavs de las peticiones de los usuarios que, por estar encaminadas a mejorar la eficiencia de los procesos administrativos, es de hecho coherente con cualquier estrategia definida. Una manera de visualizar la situacin es decir que de forma natural aparece un muro entre el departamento de PD y el resto de la organizacin lista situacin se esquematiza grficamente en la Figura 5.1.
I *'.< II: E x p a n s i n a n r q u i c a de las aplicaciones i n f o r m t i c a s 2

( on la situacin descrita, y habindose, en general, resuelto los problemas de mecanizacin de los procesos de transacciones bsicos en las compaas, el
1 Ver (COI, l()K7) un informe realizado porel Centre Divulgador de la Informtica S. A., orgaIII .un independiente de la (eneralitat de Catalunya en el que se presentan los resultados de una u iicilii '.ohir II .iliincin de la informtica realizada a 500 empresas catalanas durante iiinio (lo I O H/ A IIIII |IH ' II ' lie I lilil ||( i I lili I O < lilil Itlildo di Im I \ lilil HUI lll'illil l> >1 (Ir lil plllllllll Ililll (Ir

Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologas

45

Proceso de asignacin de prioridades y recursos generalmente bajo el control de SI (PD).

Figura 5.1. Formulacin de Planes de Sistemas de Informacin en la fase de introduccin de la informtica.

departamento de informtica se ve progresivamente en la necesidad de hacer frente a peticiones de usuarios que se refieren a problemas cada vez ms complejos e imbricados con el funcionamiento del negocio. Entre otras razones, la incomprensin por parte de los responsables de informtica de los problemas planteados por los usuarios hace que en muchas ocasiones no se tomen las decisiones adecuadas desde un punto de vista global de compaa. En este estadio no es raro encontrar incipientes sistemas de informacin formados por multitud de aplicaciones transaccionales disjuntas, a veces interi'onectadas por otras aplicaciones que les sirven de canal de comunicacin. La disfuncionalidad es manifiesta, tanto desde el punto de vista puramente tcnico orno, y ms importante, desde el punto de vista de empresa. El departamento encargado de los Sistemas de Informacin (que ya se empieza a llamar comnnirnk- departamento de SI y no de Informtica) sigue siendo el responsable de ' ignai recursos y prioridades a las diferentes peticiones de las unidades funI" .i ilniur. de ni lu iiiiu ion \ (iili .mi v Nolnn hablaban de la evoluc in de los sistemas proi'Miiinilr iln lu. en el iinin n inlit i|ilnil di Nolmi ((liisoN y Noi AN, I * > "7 -1) esla lase podra

t lHT<sH|H)IHl(n III i Nlildlii de < illlttlfjlu

Estrategia y Sistemas de Informacin

< loiuilcs. Los criterios seguidos en estas asignaciones no tienen por qu ser coherentes con los objetivos estratgicos de la compaa, que son en muchos i .1 .os desconocidos para el responsable de SI. Entre las razones ms frecuentemente usadas para la asignacin de recursos destacan: 1) La facilidad de implemcntacin, 2) La novedad y atractivo tecnolgico (para el departamento de SI), 1) I 1 poder de la unidad funcional solicitante de la organizacin, y 4) El coste i le desarrollo a realizar. I '.n esta situacin se encontraba, por ejemplo, la compaa de seguros que describamos en la introduccin, en la que todas las solicitudes a informtii .i que tenan que ver con sistemas existentes eran consideradas mantenimiento rutinario, independientemente del valor estratgico que dichas modificaciones pudieran tener para la compaa. La pared existente entre Informtica y el testo de la organizacin no permita al responsable del Sistema de Informacin darse cuenta de la verdadera importancia de las modificaciones que se le pedan. I ase III: Coordinacin Si-objetivos de empresa

I n esta fase, las grandes inversiones necesarias para mantener una instalacin informtica funcionando y tecnolgicamente no obsoleta, juntamente con las quejas de los usuarios, que no ven sus necesidades cubiertas con la eficiencia a que estaban acostumbrados cuando sus peticiones eran solamente de mecanizacin de procesos transaccionales, hacen que los mximos responsables de la compaa decidan afrontar el problema de los SI desde un punto de vista global. I a solucin que se propone es obviamente tomar decisiones de asignacin de 0 cursos al nivel que corresponde. Dado que los recursos que es preciso asignar se deben repartir entre peticiones que afectan a todos los departamentos de la compaa, el nivel de decisin adecuado es el ms alto posible. I .a situacin ms comn en estadio es la intervencin directa de la alta seleccin de proyectos a implementar, tal como se esquematiza en la Figura 5.2. 1 sta es la situacin en que qued la compaa de seguros que comentbamos en i .iptulos anteriores cuando el mximo responsable de la misma orden de forin.i i \plicita e inequvoca que Informtica resolviera de forma inmediata las i- tu iones de comercial a fin de poder lanzar al mercado los nuevos productos di .en,idos. I .la manera de funcionar, con intervencin directa de la direccin de la "iiipana en la toma de decisiones del departamento de SI es claramente incolieienle con las funciones que en principio debera tener el responsable de SI, ya que se produce una dilucin de responsabilidades y crea confusin sobre quin slenla la responsabilidad de las decisiones tomadas. Una Ibrma de solucionar esta anmala situacin pasa por el desarrollo de piocedimientos formales de planificacin de SI anlogos a los que la compaa e jm 11 .inienle utiliza para planifica! oros sistemas
A p.iilu de i le momento se establecen plae', sisleinal icos de d< lilil ion de

Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologas

Proceso de asignacin de prioridades y recursos con intervencin de la alta direccin

i Icjura 5.2. Formulacin de Planes de Sistemas de Informacin en la fase de intervencin de la alta direccin en la asignacin de recursos.

n.uu\si(lades_deJxj.fojmaciJLmher.eiites con los objetivos estratgicos de las unidades funcionales de la compaa. Se est procediendo a derribar la pared nire los objetivos estratgicos de la empresa y la planificacin de los sistemas di informacin. En ocasiones, el cambio de procedimiento de planificacin de M no se puede realizar de forma evolutiva debido a las resistencias organizaales y culturales de la empresa en su conjunto, y hace falta una actuacin i Kplieila de la alta direccin para implementar una nueva manera de hacer las i H r. en Informtica. Las secciones que siguen presentan detalles y ejemplos di i oino llevar a cabo la tarea de planificar el SI, y adelantamos aqu que deii ib ii la pared, que se ha levantado a lo largo de los aos, no es un proceso lid ti la pared apareci de forma natural, y como tal est asentada en la cultura s i ii los procedimientos administrativos de la organizacin. I i situacin resultante, una vez derrumbada la pared, se presenta esquemii' inienle en la Figura 5.3. En esta situacin se establece una comunicacin lu. i t,i entre los planes de la compaa y los planes de SI. El Plan de SI, adems u Hiiienei los proyectos a desarrollar, explcita de manera clara e inequvoca 1 11 piioiidadcs de lu com/ni/liu para la asignacin de recursos en el rea de las ' i icliiglas di informacin paia que se puedan lomai decisiones (luante el

Estrategia y Sistemas de Informacin

l'lgura 5.3. Formulacin de Planes de Tecnologas y Sistemas de Informacin coherentemente con los planes estratgicos de la compaa.

perodo de vigencia del mismo de manera consistente con las decisiones que se lomaron en el momento de la elaboracin del Plan y evitar, por ejemplo, problemas como el de la compaa de seguros. Cabe tambin destacar que en este nuevo estadio de desarrollo de la planificacin de S, el papel del responsable de los mismos ha cambiado complelamente con respecto al papel tradicional que desarrollaba cuando exista la pared de por medio. Antes, el responsable de SI asignaba los recursos de que dispona entre las diferentes solicitudes de los usuarios segn su propio parecer, ms o menos influido por los propios usuarios o por la direccin general; ahora > ha convertido en un coordinador del equipo interdepartamental que elabora l.i propuesta del Plan de Sistemas. Esta propuesta, una vez aprobada por el ms .ilio estamento de la compaa, Fija los presupuestos de SI, las aplicaciones a desarrollar en el perodo presupuestario y las polticas de asignacin a los recursos que puedan seguir a cargo del responsable de SI, por ejemplo, mantenimiento.
I ase IV: I n t e r d e p e n d e n c i a e s t r a t e g i a de la e o m p a a - T I / S I

Superado el estadio de aislamiento de los planes de SI respecto a la eslralej'H dr la compaa v situado1. n la lase de dependencia limal d los plam . de

Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologas

CORPORATIVAS

11/ SI

V \

1r

ESTRATEGIA/ / NECESIDADES DE LAS UNIDADES DE MEGOCIO

l Igura 5.4.

Formulacin de Planes de Sistemas de Informacin conjuntamente con los planes estratgicos de la compaa.

.1 respecto de los planes estratgicos de las unidades de negocio de que se lale, la direccin general se plantea el sacar mayor partido de las nuevas tecnologas de la informacin. En muchos sectores industriales y de servicio aparecen ejemplos de compaas que conjjn uso adecuado y novedoso de di lias tecnologas, y no necesariamente mediante los instrumentos informticos o de telecomunicacin ms avanzados, consiguen ventajas competitivas sostenbh '.v. l difcil obtener ventajas competitivas sostenibles si los planes de TI/SI se di ..u rollan de manera pasiva solamente en funcin de la estrategia de la emprea v pata apoyar a la misma; es necesario algo ms: integrar las posibilidades ./. /os SI r </< las TI con la estrategia de la empresa en el momento de formularla I . pin iso pasai a una situacin activa de cooperacin ll/Sl-cstrategia de onipama t oiuo la csqin tliali. ada en la I tguia VI I Ina metodologa de geiirin

Estrategia y Sistemas de Informacin i ion de estrategia de este estilo se propone en la Parte III. Merece la pena recordai aqu que, tal corno dijimos en la Seccin 3.6, durante el proceso de implementacin de sistemas de informacin en las empresas se produce un aprendiaje organizativo que creemos fundamental para llegar a poder implementar procesos de planificacin cada vez ms integrados con la formulacin de la i stralegia de la compaa. lin muchas organizaciones los SI se encuentran en la fase de expansin y anarqua, y todava no se ha establecido ninguna metodologa de planificacin de los mismos. En estos casos, a menudo no es posible implementar directam< nu- una metodologa activa de generacin de planes estratgicos de empresa d> SI simultneamente al carecer la organizacin de la cultura organizativa IM .aria. Usualmente es ms fcil llegar al mtodo activo por va evolutiva uiili ando, primero, una metodologa pasiva que ayude a la creacin de una cultura precisa. En muchas ocasiones incluso el procedimiento pasivo (que solamente requiere el conocimiento de las estrategias que la compaa desee llevar a cabo independientemente del proceso que,se haya seguido para llegar a ellas), es de difcil implementacin si no existe: t) Una cultura en la organizai ion que sea sensible al potencial de las tecnologas de la informacin, y 2) Un i oiiocimiento en el departamento de SI de los objetivos de la empresa (Vtale rv al., 1088). I n las siguientes secciones, y en el anexo a este captulo, se describe en detalle una metodologa pasiva para llevar a cabo el alineamiento del plan M SI con la estrategia de la empresa. La metodologa activa (de integracin 0 de planificacin en paralelo) de ambas estrategias se estudiar en la Parte III del libro, dedicada exclusivamente a este tema. I os procedimientos de alineamiento, que parten de una estrategia de negno prediseada, pueden resultar adecuados en muchas ocasiones, por ejemplo liando se ha diagnosticado que las TI no son estratgicamente importantes ni llenen posibilidades de convertirse en tales a medio plazo. Su uso es tambin adecuado como etapa previa en empresas que deseen pasar a procedimientos activos pero que se encuentren an en las fases iniciales del aprendizaje organi.iiivo, la les como la incorporacin plena de las TI a su infraestructura o la ,IIenca de cultura de planificacin formal. No cabe duda, pues, que disponer de un procedimiento estructurado y isieniatico que permita deducir explcitamente un plan de TI/SI del plan 1 .lialegieo vigente es muy til. Este captulo discute las caractersticas ms o le\ antes que uno debera buscar en este tipo de procedimientos a travs de la di ,i iipcin de uno de ell()s. En ningn momento debe entenderse que el procedimiento descrito aqu es el nico vlido; simplemente debe tomarse como una iliisiiaeion que los autores juzgan apropiada por reunir las caractersticas ms importantes que, en su opinin, deben exhibir este tipo de metodologas. \l linal del captulo, una ve/, descrito el procedimiento ilustrativo, se resumen estas eaiaclcislicas con objeto de facilitar la bsqueda o diseo de al le
nativas,

Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologas

51

5.3. UN PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACION DE TI/SI A PARTIR DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO w - ^ l o \ , , /o c pr,


A fin de delimitar el esfuerzo necesario para planificar los Sistemas de Informacin es conveniente empezar por concretar hasta dnde entendemos que llega un proceso de planificacin de TI/SI, es decir, qu se supone que debe incluir un Plan de Sistemas y Tecnologas de Informacin. En este captulo entenderemos que tal resultado debe incluir: Una lista de proyectos a desarrollar en los prximos 3-5 aos. Muy probablemente varios de los proyectos en la lista sern proyectos informticos, ya que utilizarn la informtica en su implementacin, pero este extremo es poco importante desde la perspectiva de este captulo.

Referida a la situacin en el momento de preparar el Plan. Es decir, con el reconocimiento explcito del punto de partida del que se supone debe arrancar el Plan, en cuanto a la situacin de las TI/SI en la empresa de que se trate. Esto implica un juicio crtico de la situacin inicial no slo desde un punto de vista tcnico (rendimientos de los sistemas actuales, etctera.), sino desde un punto de vista de negocio, es decir, aseverando con claridad el grado de utilidad de los Sistemas y Tecnologas de Informacin existentes desde la perspectiva de quienes los utilizan en su quehacer diario de la empresa. La prioridad de cada proyecto. Tal prioridad debe contemplar tanto aspectos de importancia para el negocio lo ms relevante como aspectos tcnicos, relacionados con su implementacin con una determinada infraestructura tecnolgica. Esto ltimo indica que algunos de los proyectos incluidos en el Plan pueden referirs-e fundamentalmente a esta infraestructura; para stos, la determinacin de su prioridad ser seguramente un proceso ms complicado que para los dems, ya que tpicamente estarn menos explcitamente relacionados con necesidades estratgicas de negocio. Para los proyectos a desarrollar en el primer ao, el detalle suficiente <pte permita su evaluacin en trminos de recursos necesarios en su desarrollo, con objeto de poder incluirlos en el presupuesto anual correspondiente. Para proyectos que no se inicien hasta ejercicios posteriores, una aproximacin ser suficiente. Mecanismos de evaluacin adecuados para permitir los procedimientos ilc control necesarios en el seguimiento del plan. Esto quiere decir fundamenl.lmenle un calendario y un presupuesto suficientemente detallado. - / iiii lista de actividades de la empresa donde la TI pueda utilizarse como lieniiniii'iitii de soporte paru auniciihu w/ ifieueia o su eficiencia

Estrategia y Sistemas de Informacin I a responsabilidad de desarrollar el Plan de TI/SI recae fundamentalmente i ii la direccin de la empresa, aunque en el proceso debe tambin participar el i .lamento tcnico. Adems, debido a que el Plan de TI/SI abarca toda la orgam/acin, el equipo que lo desarrolle debe representar efectivamente todas las .11 cas de la empresa. De otro modo se obtendra un plan arbitrariamente sesgado. lis importante observar que el contenido del Plan de TI/SI es muy poco tecnolgico. Los detalles tecnolgicos se incluyen slo cuando es estrictamente necesario. La perspectiva bajo la que se elabora el Plan de TI/SI es fundamentalmente una perspectiva de negocio, no una perspectiva tecnolgica. El diseo de detalle previo a la implementacin definitiva de los proyectos correspondientes ya se ocupar de los pormenores tcnicos correspondientes y lo har ba|o la responsabilidad de los expertos en las tecnologas necesarias, por ejemplo personal experto en informtica. Un procedimiento que cumpla con las condiciones anteriores debe, pues, integrar las necesidades de informacin emanadas del cruce de las directrices estratgicas de la empresa con las funciones y procesos de negocio de las distintas unidades organizativas. Tal proceso se representa esquemticamente en la figura 5.5.

S. LI. Esquema general del procedimiento


I n esta seccin describimos el esquema general del procedimiento de alineamiento del plan de TI/SI con la estrategia de negocio. El detalle del mismo se presenta en el anexo a este captulo. En dicho anexo, cuando se considera necesario, se des. i i be tambin el tipo de soporte documental apropiado para su puesta en prctica. fas descripciones de algunas de las actividades que integran dicho procedimiento suponen implcitamente que la empresa para la que se pretende desarrollar el Plan de TI/SI es ms bien mediana o grande, ya sea porque hacen referencia a la existencia de determinadas funciones (la direccin de Sistemas de Informai ion, por ejemplo) o porque proponen soportes documentales o tamaos de equipos de trabajo claramente exagerados para empresas de menor tamao. Esto, sin nihargo, no constituye ningn impedimento para que el lector adapte mentalinenie dichas caractersticas a las circunstancias de su caso. En empresas peI'i1 u,is es tambin necesario disponer de un plan de TI/SI; su elaboracin puede, lisiante, ser ms sencilla que en una empresa de mayor tamao. Las activi l id. que se describen a continuacin deben, pues, entenderse ms como algo /tu hiii i/iie hacer para elaborar un plan de TI/SI, y no cmo hacerlo, aunque ilpiius pueden resultar directamente aplicables en determinada situaciones. Para facilitar la comprensin del procedimiento descrito, que hace referen< ia explcita a las personas que se sugiere formen parte de determinados corniles o grupos de trabajo, el esquema de la Figura 5.6 puede resultar de utilidad. I I organigrama que contiene dicha figura debe entenderse como puramente ilustrativo, con la nica finalidad (kv facilitar la-concrecin de determinadas IIIIH i o n e s organizativas que participan en el procedimiento que se deseiibe a

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I nlriK Itim H( mi procodlmiento do Alineamiento del Plan do lu noloulir, Y 'iiiitomnii do Informacin

Estrategia y Sistemas de Informacin

(Directores funcionales o de rea) Figura 5.6.

(Directores funcionales o de rea)

(Directores funcionales o de rea)

Organigrama ilustrativo usado como ejemplo para describir el procedimiento propuesto.

continuacin, y en ningn caso proponemos que la organizacin de la empresa deba acomodarse a dicho esquema. Debe, pues, entenderse que, en cada caso, .on los equivalentes de las funciones organizativas de la estructura usada como ejemplo los que se sugiere tomen parte en el proceso de planificacin de la forma que los apartados siguientes proponen. El procedimiento de planificacin que introducimos en este captulo precisa de varios grupos de trabajo para su implementacin. Aunque dichos conjuntos de personas se describirn en detalle a lo largo de la discusin del mtodo, introducimos ahora de manera esquemtica su composicin y funciones principales. La Figura 5.7 presenta los componentes de los equipos de trabajo en el contexto de la estructura organizativa de la Figura 5.6. Comit de Tecnologas y Sistemas de Informacin: Es el rgano con responsabilidad ltima sobre el Sistema de Informacin que se disee. Formado por el mximo responsable de la compaa, los responsables de las distintas reas funcionales y el director de Sistemas de Informacin. Sus responsabilidades concretas incluyen la supervisin del proyecto de planificacin, explicitar el compromiso de la organizacin con el Plan en desarrollo, proporcionar criterios estratgicos para la fijacin de prioridades y asignacin de recursos, y, finalmente, aprobare! Plan de TI/SI desarrollado. l i/ii/x) de trabajo: Lleva a cabo el trabajo-operativo encaminado a ela boi. ii id Plan de II/SI Est dirigido formal mente poi el diieeloi de Si'.le

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departamentos usuarios
Figura 5.7. Distintos grupos de trabajo que intervienen en el proceso de planificacin.

mas de Informacin, aunque la labor diaria de direccin la lleva a cabo el director operativo de proyecto (DOP). En general, el DOP ser una persona del departamento de Sistemas, aunque no necesariamente. El equipo est integrado por personal de Sistemas y de los departamentos usuarios especialmente dedicados al proyecto planificacin. Grupo base: Integrado por el subdirector general a cargo de Sistemas de Informacin, el director de Sistemas de Informacin, el DOP y, eventualmente, por consultores externos expertos en planificacin de sistemas de informacin. Las labores de este grupo son facilitar la negociacin entre usuarios, asegurar la consistencia de los desarrollos y supervisar el equipo de trabajo con mayor asiduidad de la que puede llevar a cabo el comit de Tecnologas y Sistemas de Informacin. Se puede decir que este grupo debe mandar sobre el equipo de trabajo, y de alguna manera sobre los usuarios, aun sin disponer de una lnea jerrquica explcita. I inalmente hay que notar tambin que el procedimiento que se describe, 'ii objeto de eubi u el mximo de casos posible, supone la existencia inicial de i" paili' de) un Sr.li ni.i de Informacin, que puede sei el resultado de desairo

Estrategia y Sistemas de Informacin lio; previos, no necesariamente ligados a la estrategia de negocio de la empresa de que se trate, ni estar concebidos explcitamente como integrantes de un SI. I sla ser seguramente la situacin ms comn, aun en los casos en que el SI en cuestin no cuente con apoyo informtico alguno, una situacin, por otra parte, cada vez ms rara. Las fases principales del procedimiento de planificacin que se describen en el Anexo a este captulo son las siguientes:
1 ase I: P r e s e n t a c i n y c o m p r o m i s o del e q u i p o

I I objetivo de esta fase es constituir el equipo de trabajo que llevar a cabo el fuerzo de planificacin y su presentacin a la organizacin. La elaboracin de un Plan de TI/SI no requiere solamente de dedicacin de recursos por parte de los responsables de la construccin del mismo. Una parte muy importante del esfuerzo a llevar a cabo proviene de los departamentos y reas funcionales de la compaa, especialmente en forma de tiempo de sus responsables dedicado a entrevistas y sesiones de trabajo con el equipo de planificacin. Este hecho hace que sea imprescindible que todos los estamentos de la compaa sean conscientes de que un Plan de TI/SI es un plan de toda la organizacin. La nica manera de transmitir este mensaje de forma correcta y eficaz es que se observe un compromiso explcito de la alta direccin.
l ase II: Descripcin de la situacin a c t u a l

I la vez constituido el equipo de trabajo y comprometida la organizacin en su conjunto con el esfuerzo de planificacin, el primer paso consiste en describir la situacin de la compaa desde dos dimensiones: a) El negocio, y 2) Los sistemas existentes. La descripcin de las funciones y procesos de negocio es esencial para po<le poner las necesidades de informacin que se recogern en la fase siguiente en el contexto adecuado para la toma de decisiones de asignacin de recursos. I al como se represent en la Figura 5.5, el anlisis detallado de las necesidades de informacin y de proceso se lleva a cabo en trminos de las funciones y procesos de negocio apoyados y las lneas estratgicas a cumplir. En esta fase e describe la organizacin y el sistema de informacin existente.
I ase III: E l a b o r a c i n del Plan de TI/SI

I n esta fase se lleva a cabo la planificacin propiamente dicha. El primer paso es documentar las necesidades de informacin de cada una de las funciones y procesos de negocio descritas en la fase anterior. Se debe hacer especial nfasis en aquellas necesidades que los sistemas actuales no cubren o cubren de manera insalislacloria.
( ni l.is neci suladi . documentadas se deben lomuda! propuestas de ai lna

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cin que incidan de manera directa en las lneas estratgicas ms importantes de la compaa. El resultado es una serie de acciones de TI/SI a realizar durante la vigencia del Plan. La aprobacin del Plan es llevada a cabo por el comit de Sistemas, el rgano de mximo nivel a cargo de la planificacin. En este momento es importante disponer de una estimacin lo ms aproximada posible del coste de la alternativa elegida.
Fase I V : P r o g r a m a c i n de a c t i v i d a d e s

En esta fase se detallan las acciones especficas en forma de proyectos a llevar a cabo durante el primer ao de vigencia del Plan.

5.4.

ALGUNAS CONSIDERACIONES ADICIONALES

I I procedimiento descrito muy someramente en el apartado anterior y en detalle en el anexo puede parecer extenso y prolijo. Lo es porque pretende ser general y, como hemos comentado anteriormente, no especialmente pensado para empresas de tamao pequeo o incluso mediano, en las que el equipo de trabajo puede quedar reducido a una o dos personas que son a la vez director de SI, director operativo y casi el ncleo fundamental del comit de SI. En estos casos, e l procedimiento puede, obviamente, simplificarse de manera notable. Entonces es conveniente tener claros los hitos ms importantes del mismo, que deben mantenerse. Al menos los siguientes aspectos del procedimiento deben, pues, permanecer en cualquier simplificacin que se haga por motivos de tamao: Descripcin y crtica de los sistemas existentes, convenientemente validadas y plasmadas en el informe final de la primera fase. Esto implica incluir en el informe el resultado de los anlisis de las funciones y procesos de negocio utilizadas. Esquema global de la estructura del nuevo SI, llegando a detallar los procesos y estructuras de datos que se consideren convenientes, sobre todo los que apoyan funciones y procesos de negocio consideradas importantes. Descripcin detallada del Plan de SI que se acuerde al final.

('alendario para el prximo perodo, con el presupuesto correspondiente. I I espritu que preside todo el procedimiento: Centrado en el negocio, desarrollado por personal de la propia empresa, etc.

Poco puede decirse en general de la duracin del proceso, hasta la elaboracin di I Plan y el detalle de la parte del mismo correspondiente al prximo ao. I'teiT.menle poique en empresas de distinto tamao el proceso puede simplificaruiiieho, l.i dilucin del m i s m o puede variai notablemente de un caso a otro. I n mu da espci'ielK la el proceso completo puedi icqueiii de I semana .

Estrategia y Sistemas de Informacin i I '1 meses. En los casos de ms larga duracin es importante que el director I i .ilivo del proyecto lo planifique y controle; de otro modo se alargar an ms. I ii otro orden de cosas vale la pena hacer notar que empiezan a existir en el nu il .ido herramientas infonnatizadas que pueden ser tiles en el desarrollo del pioceso de planificacin, sobre todo en proyectos de cierta envergadura. A la ana de elegir una de estas herramientas, sin embargo, es importante no confunIn las ni con herramientas de control de proyectos (mucho ms clsicas) ni con l.i. denominadas CASE {Computer Aided Software Engineering), pensadas ms Inrii para lo que ser necesario hacer despus de tener listo el Plan de TI/SI, es il< < n, desarrollar los subsistemas correspondientes. Las herramientas que .convienen son ayudas al proceso de documentar y estructurar la informacin coii- -pondiente. Incluyen, por ejemplo, paquetes que facilitan el mantenimiento li un catlogo de las entidades de datos (embrin de un futuro diccionario de talos); sus relaciones entre s (permitiendo elaborar esquemas grficos de las i linduras de datos que se van diseando) y entre ellas y los procesos (en forni.i. por ejemplo, de matrices); las relaciones entre funciones de negocio y proi esos o subsistemas, permitiendo el registro del grado de cobertura, y el manteiiimiento de las agregaciones y desagregaciones que convenga hacer a todos los iu\ i les (de entidades, de procesos, de funciones de negocio), creando autornI ie,iinenle, en cada agregacin o desagregacin las relaciones que puedan dedui ii .c de las existentes en el momento de llevarse a cabo la misma. I i na luiente, desde un punto de vista operativo, es importante que los resuli.Hlos de las distintas actividades vayan registrndose en documentos diseados ,d efecto. El formato exacto de dichos documentos es lo de menos y puede libertarse a gusto del consumidor (por ejemplo, aprovechando documentos ,|iie ya se usen en otras actividades de la empresa, o parecidos, etc.). Lo imporlanle es que los miembros del equipo de trabajo acaben produciendo documeni" . homogneos, que puedan simplemente ordenarse e incluirse en los sucesi\ o . informes sin ms manipulacin. Idealmente, adems, un procesador de textos iiilegiailo con las herramientas de ayuda puede resultar muy til, ya que los documentos con resultados pueden estar as permanentemente accesibles y sus ie\ r.iones ser mucho menos engorrosas. Tanto en el diseo de documentos como u procurar que los mismos se utilicen con cierta disciplina, el papel del director pe alivo del proyecto es muy importante, sobre todo en proyectos de envergadura.

s.5.

A MODO DE RESUMEN: ALGUNAS CARACTERISTICAS DE LOS PROCEDIMIENTOS DE PLANIFICACION DE SI QUE PARTEN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

I ,i di seiipein de un procedimiento de planifieai ion enfocado a la alineacin (on la i'.lialej/ia nos li.i pcimilido u v iendo ar. ratacleiI .In ,r. pi incipale:. .1

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medida que hemos explicado cmo llevarlo a cabo. A modo de resumen, sin embargo, es conveniente destacar unas cuantas de estas caractersticas que constituyen la esencia de este tipo de procedimientos. En nuestra opinin merecen destacarse las siguientes caractersticas: El proceso de planificacin debe ser algo de la empresa, llevado a cabo y dirigido por personal propio, aunque en algunos casos pueda pensarse en ayuda externa, ya sea por razones de tipo metodolgico o como elemento de control que supla la falta de experiencia propia. Las ms altas instancias directivas de todas las reas de la empresa deben participar activamente en el proceso, y la alta direccin hacerlo suyo de manera explcita, participando activamente en algunas actividades concretas. o Las dos dimensiones de la matriz de la Figura 5.5 entran en el proceso en momentos distintos. Las filas (funciones y procesos de negocio) se utilizan desde el primer momento, mientras que las columnas (criterios de carcter estratgico) empiezan a jugar a un papel explcito mucho ms hacia el final. Aunque conviene tener una idea de estos ltimos a lo largo de todo el proceso algo que tanto el director de SI como el mximo responsable de SI en la empresa deben procurar conseguir, su inclusin ms bien hacia el final, cuando todos los responsables de primer nivel juzgan las necesidades de informacin identificadas, resulta mucho ms operativa. Resulta difcil juzgar cada simple necesidad de informacin en cuanto a su relevancia estratgica, y en cambio hacerlo globalmente es ms natural. Adems, introducir el filtro estratgico demasiado pronto tiene el riesgo de prescindir de necesidades que al final pueden estar muy relacionadas con otras de ms importancia estratgica, lo cual conducira a una estructura de SI incompleta y seguramente poco coherente. o Una cuestin de matiz importante es que, a efectos de juzgar la inclusin o no en el plan de propuestas concretas, el clsico anlisis coste-beneficio se hace en dos fases y por personas distintas: el coste es estimado por personal del departamento de SI digamos tcnico, y el beneficio por personal de negocio, idealmente en un marco estratgico. Esto es lgico si se piensa que los tcnicos sern responsables del desarrollo de los sistemas que se juzguen interesantes y acaben incluyndose en el plan, mientras que el jugo de negocio se lo sacarn o no los usuarios de los mismos, que precisarn no slo de los sistemas de informacin, sino de toda una coleccin de otras herramientas de varios tipos: organizativo, de personal, etc.
Algo quiz poco explcito en la anterior descripcin est relacionado con el nivel de comunicacin entre tcnicos v directivos que normalmente se .d< an/a cu el LIAN a III.SO di un prove lo de plauiln acin como el desi TITO

Estrategia y Sistemas de Informacin

Tanto durante las entrevistas de trabajo como en las reuniones de elaboracin de resultados, como en las sesiones de presentacin de los mismos, el enfoque adoptado muy centrado en funciones y procesos de negocio, que es lo primero que debe definirse impone un nivel de dilogo y comunicacin poco comn entre estos dos estamentos. Como consecuencia, el proceso es una magnfica ocasin para aprender de los colegas. Somos de la opinin que plantearse explcitamente este objetivo de aprendizaje como uno ms de los del proyecto de planificacin es importante. Con l en mente, por ejemplo, pueden disearse los grupos de trabajo que se asignan a las distintas reas de anlisis.

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ANEXO AL CAPITULO 5
D e s c r i p c i n d e u n p r o c e d i m i e n t o d e a l i n e a m i e n t o del P l a n d e T e c n o l o g a y S i s t e m a s de I n f o r m a c i n con la e s t r a t e g i a de n e g o c i o

A5.L

Introduccin

I I procedimiento presentado a continuacin, de acuerdo con el esquema introducido en la Seccin 5.3, hace referencia a los equipos de trabajo y organigrama de empresa all descritos. A continuacin se detalla el contenido de las cuatro fases en que se divide el procedimiento. Las secciones siguientes describen cada uno de los pasos propuestos.
l ase I: Presentacin y compromiso del equipo

1.1: 1.2: 1.3: 1.4:

La decisin de obtener un Plan de TI/SI. El Comit de Tecnologas y Sistemas de Informacin. Formacin del grupo base (un embrin del equipo de trabajo, posiblemente con la participacin de consultores externos). Identificacin de reas de anlisis para describir el Sistema de Informacin existente. Formacin del equipo de trabajo definitivo. Presentacin del proyecto. Responsables de la fase /: Comit de TI/SI y grupo base. ,
Descripcin do la situacin actual Identificacin de las principales funciones y procesos de negocio por rea. I TI .T Iipcin tli' los sr.leniii'. esisleiilrs I'IOI I y esliui Iwi.r. de dalos

lu se

II: II. I: II.,*

Estrategia y Sistemas de Informacin


II..1: 11.4: Crtica de los sistemas existentes, desde el punto de vista tcnico y de negocio. Validacin. Elaboracin del informe acerca de los sistemas existentes. Responsables de desarrollar la Jase II: Equipo de trabajo y los departamentos involucrados. Elaboracin del Plan de T/SI Preparacin del equipo de trabajo para el anlisis de necesidades. Posibles nuevas reas. II 1.2: IIIJ: II 1.4: Necesidades de SI por reas, funciones y procesos de negocio. Importancia y urgencia. Descripcin sistemtica de necesidades. Procesos y estructuras de datos. Integracin. Centros de atencin emergentes. Responsables de elaborar esta primera parte de la fase III: Equipo de trabajo y los departamentos involucrados. Validacin de la estructura del SI emergente. Aprueba la estructura: Comit de Tl/SI. Informe acerca de la estructura del SI necesario en el futuro. Elaborar el informe: Equipo de trabajo. Elaboracin de propuestas alternativas para el plan de TI/SI. Evaluacin de los recursos necesarios. Eonnula las propuestas: Personal tcnico de Sistemas de Informacin. Elaboracin y aprobacin del definitivo Plan de TI/SI. Elabora: Personal de SI. Aprueba: Comit de Sistemas de Informacin. Programacin de actividades I escripcin detallada del Plan de TI/SI acordado. Calendario concreto para el primer ao. Validacin. IN .2: IN l: Inclusin de proyectos en el presupuesto del perodo siguiente. Plan de evaluacin y revisin. / labora: Personal de SI. Aprueba: Comit de TI/SI.

II 1.5: III.6: II 1.7:

II 1.8:

I ase I: Presentacin y compromiso del equipo npn i indihlc que la alta direccin de la empresa tome explcitamente |i decisin aboiai un plan de I I SI para que el proceso que conduzca al jusnio, independien 'inriili <li' la metodologa que se emplee para ello, tenga alguna posibilidad de xito a |I0 H un de la dileccin al respecto debera ser de exigir la clahot.u ion de nn plan
di . i 'iii/n iiiihh'i'Si a dr.ponci del mismo, lomando pait acliv.i en la a i l i u d a d i . ili

ilh it ion que asi lo icquician

Procedimientos de alineamiento de los Planes de Tecnologas mi lmenle la direccin de la empresa llega a la conclusin de que es necesario IHllli MI I r I l/SI despus de un perodo de quejas generalizadas, tanto acerca del I mu de los SI existentes como de los que se deberan desarrollar casi fftty * H un 'iiiiiHni de unos pero no de otrosy, en general, de esta gente de informtica, lu 11 i I ci vicio que debiera. Todas estas circunstancias son sntomas claros de i i i planificacin de SI, lo cual es, al final, responsabilidad de la direccin tyiMl 1 H i la/.n ms para que la misma decida involucrarse explcitamente. | | l I pino inicial debe partir de la direccin general, que debe convencer a sus Bftit/i"' /luis directos (Subdirectores Generales en la Figura 5.6) de la necesijp mhiluini/ mi plan de TI/SI, y de la necesidad de su apoyo, de manera construcil fii . w ilc elaboracin del mismo, siendo conscientes, adems, de que ello )ii /*/ mili,-acin de recursos tiempo de personas, sobre todo de cuya ges! ni i \ f'iiuil>les. Como discutiremos a continuacin, al habLar del equipo de traiI! II IIIH paia estos propsitos, es necesaria la participacin en el mismo de perfil 1 1 a funciones de lnea, no slo de personas dedicadas profsionalmente a 111 Mi i n la empresa.

I J

i i i II Descripcin de la situacin actual

idad productiva tiene por objetivo la identificacin de una serie de i /'/ ./i esos de negocio por rea de anlisis; alrededor de dichas funciones de MI lu ' ni iMin/ir el anlisis posterior, incluyendo los flujos de informacin exisII ii lu iii|iu a y el grado de cobertura jue la informtica da a los mismos. Las jfl * I I L I AIH U que el Plan de TI/SI acabe conteniendo debern ponerse en el Mln il' la lineas estratgicas vigentes y de las funciones y procesos de negocio de WM A I ili illlilllNIN. 'i mi ii i |>eileneia, detallar las funciones y procesos de negocio de cada rea i=i ni en razn a su objetivo principal, sino tambin porque contribuye a Hi 111" i i" uva de negocio que debe presidir las actividades del equipo de trabailii i" ' I proyecto. En otras palabras, los componentes de dicho equipo se i ' un . de que el foco de atencin son las funciones y procesos de negocio 'f u1 ii i ipil-un las larcas que acaban apareciendo en las distintas reas. 11 un iin nii mi concluir con una lista de funciones y procesos demasiado detall i itti|tn ii tli.ii i;i inmanejable en las tarcas de anlisis posteriores. A menudo |I|H 11 i- iial-a|ai con dos niveles ele funciones y procesos, unas muy agregadas >a i r i Mi l.i media docena por rea, y que hagan referencia a las funciones y i- il in * o mas importantes), y, para cada una de ellas, unas un poco ms

f(Ht

ii

P *|H|M. nili'i al Irriiii (jue no ,e hahle en este captulo del modelo de la cadena de 1 1 1 1 'i mili! i ii Ir. denominadas funciones y procesos de negocio. Dado que un i i i" .1' 11 i nli n.i de vuloi ile la empresa es una tarca costosa y difcil, tiene senti i le 1 1 1 ii 1 1 1 1 iisie III estratgica. In este capitulo, en el que se suponen 1 un ni Mi in i'iii lo eiiini) l.i esliueluia i>if;,aui/aliva. es sul'ieienle anali/ai los 1 ' ui|imili mu lu-, luiisr, .r.ijiiiail.e. n ilislilltos puestos en la oifimi/iu iiSll I I .1 ni il> ||in .i I.I 11 <i ii i hti ti i en el < iipllulo 7 \ lap.uienli .. ilonile plunilieiiieiiioii i lii iiiili iiiii'i ile lu i inii|iiiniii v I H N di NM

I Igura A5.1.

Ejemplos de funciones, procesos y subprocesos de negocio del rea comercial.

1 1 i.ill.nlas que ayuden a entender cmo se trata de llevar a cabo aquellas funciones. La l 11 m 11. i A.S.I contiene un ejemplo de funciones, procesos y subprocesos de este tipo. I importante que la lista de funciones y procesos de negocio sea explcitamente \ alidada por los directores funcionales de cada rea, quienes, por tanto, deben estar al o nenie del objetivo que se persigue con su elaboracin. Despus de esta validacin H ta solamente informar a todos los componentes del equipo de trabajo de la estructura linaI de la lista de funciones y procesos de negocio, lo cual puede hacerse en una oMinili del equipo organizada y llevada portel director operativo del proyecto. i ii objetivo de esta fase es tambin obtener una descripcin precisa y no muy sii ir.a de los subsistemas de informacin existentes en la empresa, a fin de poder i iboiai posteriormente una crtica de los mismos, tanto desde el punto de vista tcnico i nio de negocio. Dicha descripcin tiene dos dimensiones: l) Los datos manejados, \ ,') I os procesos que configuran los subsistemas existentes. I a informacin que se precisa acerca de los procesos para obtener una descripcin I I onahle de los mismos es al menos la siguiente: I ai agrupacin por subsistemas (es decir, a la implementacin de qu subsistema de informacin pertenece cada proceso), la especificacin le qu datos iilili/a cada proceso en sn liineioiiainenlo los

I n/iiits,

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3. la lista de los datos que se crean o modifican como resultado de la operacin de dichos procesos los outputs, y 4. una breve descripcin de: a) cmo cada uno de ellos est implementado (por ejemplo, si forma parte de un gran sistema, o se soporta con una aplicacin que puede haber desarrollado el propio usuario en un ordenador personal), y b) el procedimiento de tratamiento de datos que el proceso requiere (clculos, bsquedas, etc.). La utilizacin de matrices para representar el grado de interaccin de cada proceso con cada unidad de datos relevante puede resultar til a la hora de elaborar, manipular e incluso presentar los resultados de esta actividad. Adems existen herramientas en el mercado que proporcionan apoyo informatizado para la creacin y mantenimiento de este tipo de matrices; su utilizacin puede contribuir en buena medida a agilizar y coordinar el desarrollo de esta actividad. Normalmente la elaboracin de estas descripciones acabar siendo una de las actividades que ms tiempo precise, sobre todo porque habr que describir sistemas de muy diversa ndole y base tecnolgica, y porque los componentes del equipo de trabajo, que justo habr empezado a funcionar, necesitarn cierto rodaje para desenvolverse con soltura en la elaboracin de esquemas de datos (recordemos que para muchos de ellos, al provenir de las reas funcionales y no de informtica u organizacin, esto significar una novedad). De nuevo aqu resulta central el papel del directo.operativo del proyecto (y en su caso del grupo base), que deber velar por la homogeneidad de las estructuras de datos que vayan elaborando, por coherencia, asegurndose de que los datos comunes a distintas estructuras se describan de la misma manera, etc. Si al empezar el proyecto existiera en la empresa un diccionario de datos sera de gran utilidad en esta actividad. Si no, esta fase del proyecto constituye una buena oportunidad para empezar a desarrollarlo. Si algunos de los sistemas de informacin descritos presentan intervalos de decisin2, se debe documentar en detalle tanto la informacin necesaria para el apoyo a la loma de decisiones como el proceso de decisin en s. Posteriormente a la descripcin de los sistemas existentes debemos elaborar una evaluacin de los mismos. El punto de vista que conviene adoptar en dicha evaluacin es doble: Por un lado, una crtica desde la perspectiva tecnolgica es til porque permile identificar reas en las que es posible mejorar simplemente cambiando el plantea-

Se entiende por diccionario de datos de un Sistema de Informacin un documento que en mayor o menor detalle contiene todas las familias de datos que se encuentran en algn lugar de la instalacin informtica. F,n general, el diccionario contiene informacin relativa a la descripcu'm de los datos, a la periodicidad de sus actualizaciones, a la persona o departamento respon.alilc de su mantenimiento y a su accesibilidad desde el punto de vista de confidencialidad. Adems es conveniente que describa en detalle sus caractersticas informticas: aplicaciones I la intervalo de decisin es una parte del Sistema de Informacin (o, mejor dicho, del proceso de informacin) que por su naturaleza no es mecanizable, al ser necesaria la interveni ii'ui del docisor. Un ejemplo de intervalo de decisin es el proceso de lanzamiento de cartas de api cuno para impagados: I I sistema de informacin proporciona la lista de impagados del clieni. peni c. un ifceisoi Amilano c que (cenle sise anza c( proceso de apremio. Oha vez decidido, I iHileiiiii imlotiilicaiiiciili imprime le. curtas, genera los informes correspondientes, ele Ver
> I i aplalo I paia una lira upi hu nas ilclallaila de los IntelVlllos de decisin

, . . ) i7iw/, )oo/> y modifican, modo do almacenamiento, ote.

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uto tecnolgico de las aplicaciones correspondientes; por otro, la crtica, desde una |n ispcctiva de negocio, es imprescindible en el contexto de un plan como el que se pi' leude desarrollar. Adems, esta ltima es generalmente la crtica que no se tiene, o nene slo de manera parcial y poco homognea, ya que casi siempre procede simplenieiile de opiniones de usuarios, en general poco contrastadas y a menudo parciales. I ;i crtica centrada en los aspectos de negocio debe incluir al menos los apartados dolientes: I El grado de soporte que cada subsistema proporciona a cada funcin o proceso de negocio; Id grado de conveniencia que las actuales estructuras de datos suponen en el desempeo de cada funcin o proceso de negocio, \ I Lo que se percibe como puntos fuertes y dbiles de cada subsistema de informacin, y I .as reas de mejora que, ajuicio de los usuarios, tienen ms necesidad de ser atacadas, cmo y por qu.

Desde el punto de vista tcnico conviene analizar los aspectos siguientes: 1 2 l I Tecnologa bsica empleada en cada subsistema y sus procesos correspondientes, Interrelaciones entre diferentes subsistemas y cmo estn resueltas, Rendimientos, y Volmenes y frecuencias.

I ,i informacin necesaria para todo ello se obtiene fundamentalmente a travs de i nlivvistas que los miembros del equipo de trabajo mantienen con los usuarios de los distintos sistemas y con personal del departamento de SI, que proporciona los datos de .11.n le ms tcnico. La direccin de la compaa debe ser consciente del consumo de 11 cursos que esto supone. Por supuesto, la inclusin de personal del departamento de SI en i'l equipo de trabajo facilita la obtencin de datos tcnicos. I xisten varias maneras de presentar los resultados de esta tarea de anlisis, y no puede decirse que alguna de ellas resulte claramente la mejor. En funcin de lo que sea habitual en la compaa pueden ser tiles cuadros de doble entrada que resuman cmo li a mos procesos apoyan distintas funciones o procesos de negocio, utilizando cada 11 Itl.i del cuadro para indicar cun importante es dicho apoyo y cmo se consigue; en "He uulro pueden resumirse las interacciones entre procesos y su naturaleza, etc. Lo iiiipoilaiile es que la documentacin que se acabe generando sea a la vez completa y i onipiensiblo, de modo que pueda servir de base tanto para la validacin que seinenI H III.I en el apartado siguiente como para documentar referencias futuras a los sistemas II luales I ni.lmenle, el contenido del anlisis crtico elaborado debe ser validado |)oi el iibiluceloi general responsable de cada rea analizada Mo supone el repaso explcito I In doi iiniciilaeiii preparada y la discusiide la misma, llegando al nivel di drlnlle jiii i iidn uno di ellos considere necesario, l'aia ello es i oiivcnicnlr nianlcm i iiim n

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unin por rea en la que participen los miembros del equipo de trabajo que han intervenido en el anlisis correspondiente: el director operativo del proyecto de planificacin, I director de SI, el subdirector general responsable del rea y los colaboradores de este ultimo que l mismo juzgue convenientes.

A5.4. Fase III: Elaboracin del Flan de TI/SI I i actividad de planificacin propiamente dicha empieza en esta etapa. Con la descripcin de los sistemas existentes como punto de referencia, el objetivo ms inmediato es identificar y documentar sistemticamente las necesidades de informacin de cada funcin y proceso de negocio que los sistemas existentes no cubren o cubren mal. En preparacin para tal actividad es til hacer dos cosas: 1) Preparar un equipo de trabajo para ello, y 2) Organizar el anlisis alrededor de reas como en las etapas anteriores, pero haciendo una breve reflexin por si resultara conveniente redefinir las mismas. Respecto al primer punto, normalmente es recomendable mantener el mximo nincro de personas de las que ya trabajaron en la primera fase, dado que son ellas quieiii". ms presente tienen los sistemas existentes de los que hay que partir, y que han cogido el aire al proyecto de planificacin. Adems, se habrn desarrollado ncleos informales de trabajo que normalmente contribuyen a la eficacia del proceso en genei.il De todas maneras es normal que se produzcan bajas, renuncias o peticiones de cambio de rea o de grupo, que el director operativo del proyecto deber atender y solucionar adecuadamente. Por otro lado, en el contexto de los proyectos de gran nesgo es importante mantener la mxima estabilidad de personal en el equipo. Respecto al segundo punto es conveniente, en general, utilizar parte de la informai ion obtenida en la primera fase para reflexionar acerca de si la estructura de reas empleada en la misma parece todava adecuada para el anlisis de necesidades futuras. I'oi ejemplo, el estudio de los puntos dbiles recopilados en la primera fase, o de las .11 eas de mejora ms notorias, pueden sugerir reas con entidad propia que precisan de atencin especial cara al futuro. Este estudio puede ser muy breve, ya que normalmente i existen posibles nuevas reas estarn ya en la mente de todos como resultado de haber trabajado en la primera fase. En cualquier caso, el reconocimiento explcito de las mismas debe hacerse en una reunin del equipo de trabajo, a propuesta del director le Sistemas de Informacin (director del proyecto) y en la que el DOP acabe consenuando la asignacin de personas a reas. En este ltimo aspecto puede resultar conveiiienlc rotar un poco a los miembros del equipo de trabajo, procurando asignarlos ahora i .ueas distintas de las que trataron durante la primera fase, sobre todo los miembros i|ii< proceden del departamento de SI. I as instrucciones para los miembros del equipo de trabajo hacen referencia a entrei .i ai se con las personas de cada rea funcional designadas por los mximos responsab|i de las mismas con objeto de inventariarla , necesidades de TI/SI correspondientes ' las distintas funciones y procesos de negocio de cada rea. El concepto de factores

1 I N mi conocido articulo (Mi I A I U AN, l()8l) M- definen proyectos de gran riesgo como ii|Ih Mus que la orgiiiil/aclnii d> .1 II un r a irnsliiuibiaila a ncoinelci; son grande,s y, poi mi i|Miii lili silicios a i I H I I H I I M I II i pe 11 icili'liilli' s v leeiiologl.n di mpoili a medida que . \ a\ an ilesaiinlliilldi

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i i Unos para el xito, tal como los define Rockart (Rockart, 1981) y (Shank y BoynitMi, l ()KS) puede resultar til para ello. Si se han identificado nuevas reas, seguramenii MIS funciones de negocio o estarn implcitas en el proceso que ha llevado a su identificacin, con lo que bastar hacerlas explcitas y validarlas con el mximo responsable correspondiente, o sern algunas de las ya documentadas en la fase anterior, ii cuyo caso bastar con cambiarlas de rea. I s conveniente que los miembros del equipo de trabajo sean conscientes, durante i .1.1 actividad, de lo siguiente: 1) Procurar atomizar las necesidades de informacin que lu vayan identificando; peticiones de subsistemas de informacin completos pueden in '-piarse solamente si est muy claro qu significan; 2) Tener los ojos abiertos para |iinciii'ar identificar sobre la marcha las principales entidades de datos que vayan saliendo, aunque sea implcitamente, en las reuniones de trabajo; esto facilita enormeineiiio la actividad siguiente, y 3) Procurar, aunque de forma preliminar, ir imaginando los procesos necesarios para generar la informacin cuya necesidad se detecta por la tirana razn que 1). Una vez recogidas las necesidades de informacin se debe realizar una labor de Minuete encaminada a analizar las descripciones elaboradas en los pasos anteriores ata identificar la estructura global de SI que las mismas implican. Los resultados puelen ser variadsimos, dependiendo mucho del estado del SI existente y de si la empresa .i.'t en perodo de cambio en sus planteamientos de negocio o por el contrario los ii.inticne ms o menos estables. Para tratar de ser un poco sistemtico en la identificacin de dicha estructura global Hieden darse consejos de carcter muy general, pero que ayudan a entender qu se trata Ir hacer. Los siguientes son algunos de esos consejos: Identificar los procesos de negocio fundamentales en la empresa. Existe una correspondencia clara entre las tareas de estos procesos y conjuntos mterrelacionados de necesidades de informacin? En caso afirmativo, definir la estructura del, SI central identificando los sistemas asociados a estos procesos de negocio. Determinar, adems, la representacin de estos sistemas en el esquema de la cadena de valor. Se detectan entidades en las estructuras de datos que parecen nuevas? En caso afirmativo analizar si se trata de conjuntos de datos nuevos (que en el SI existente no se tratan porque la cobertura del rea correspondiente es baja o nula), o por el contrario se trata de nuevas maneras de estructurar datos ya tratados por el SI existente. El ltimo caso es sntoma de que quiz cambios en los planteamientos de negocio exigen nuevas maneras de organizar los datos, circunstancia que si se da puede implicar rediseos importantes no slo de la base de dalos, sino de subsistemas de informacin enteros. Se detectan procesos de informacin parecidos a otros ya sea existentes o nuevos? En caso afirmativo, un conjunto de procesos parecidos puede dar pistas acerca de lo que puede convertirse en un subsistema de informacin con identidad propia. Analizar si dicho subsistema tiene sentido, por ejemplo en el esquema de la cadena de valor. Analizar las fronteras que se van configurando entre candidatos a subsistemas: (,)uc dalos comparten? Se trata de fronteras claramente definidas o, poi el coi ili'iir o, re su lia N difciles de acolar? 11 alai de e vi tai del I lili Inin d< M I I > aslenias

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que interaeeionen con otros de modo complejo o poco claro. Mantener la visin de los sistemas que corresponden a procesos de negocio. Identificar en especial los subsistemas que parecen aislados; seguramente hacen referencia a procesos que pueden separarse de la estructura del SI central, simplificando as la misma. Tpicamente, aplicaciones de tecnologas de la inlrmacin a actividades de lnea dan lugar a este tipo de subsistemas, cuya interaccin con el SI central debe, sin embargo, decidirse y controlarse. Vase Captulo 2, para una discusin a fondo sobre los subsistemas de informacin aislados en este sentido. ( atalogar las necesidades de informacin vagas o poco claras; existe la posibilidad de que se refieran a procesos de toma de decisiones que en todo caso debern apoyarse a base de subsistemas casi personalizados, o al menos muy especializados: tal como hemos comentado anteriormente, nos hallamos ante intervalos de decisin que deben ser tratados aparte.

I .1 estructura que acabe identificndose es casi siempre el resultado de sucesivas ii i n iones en un proceso de refinamiento progresivo que el director de Tl/SI y el direcperativo con el apoyo de grupo base deben liderar. Sucesivas propuestas de esquem i idobal deben ser presentadas al equipo de trabajo para que sus componentes proi in .iii mejoras y expresen su opinin al respecto. Un esquema global de consenso en l i quipo de trabajo debe emerger al final, y el mismo debe someterse a la validacin del i mini de TI/SI antes de tomarlo como base para desarrollar el plan de TI/SI. Esta incusamente la actividad siguiente. I' i -.poeto a los subsistemas ms o menos independientes del SI central (o SI bsico) i|iii r identifiquen merece la pena comentar lo siguiente: La definicin de las interfa lni soportarn las interacciones entre subsistemas y SI central debe hacerse en un ' 1 1 1 1 po de trabajo mixto en el que participe tanto el usuario del subsistema como persoii'il * I SI En las decisiones de equipo y de software a utilizar en los subsistemas, la i 1 1 M H acion de miembros del departamento de SI puede ser til, tanto en asesorar i n i le una tecnologa, que seguramente conoce mejor que el usuario, como en apoV H I I proceso de compra y contratacin, en los que seguramente tendr tambin ms i|n i inicia. El mantenimiento de las interfases de comunicacin entre sistemas que se T \ MI drlmido es tambin algo que es preciso hacer explcitamente a lo largo de la vida i I" sistemas. En consecuencia, es recomendable asignar la responsabilidad corresimln nte a alguien concreto, que est al corriente tanto de cambios en el SI que impliri M . a mi) ios en las iterfases como de cambios en los subsistemas que requieran adapi n iiiiii s en las mismas. \'|in lias aplicaciones de las TI que se detecten y que tengan poca o nula interac iini mi el SI global tendern a delegarse al rea correspondiente, con el necesario 11" i. o ili expertos del departamento de Sistemas de Informacin. I 11 .n ni lina elaborada debe ser validada explcitamente mediante un proceso de dos i i s I i Reuniones departamentales, y 2) Una reunin del comit de TI/SI en pleno. \, la . reuniones de trabajo con cada departamento deben asistir: 1) el subdirector in i al a caigo de SI que la preside, 2) el subdirector general responsable del rea, i I dio i Io de SI, I) el director operativo del proyecto, 5) los miembros del equipo de iiabii|o del atea y (>) aquellas pcisonas que el stihdiiecloi general a cargo de cada aiea

designe

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stratgia y Sistemas de Informacin


I importante que los mximos responsables de la empresa acepten una estructura I mi.d, y que la misma tome carcter de oficial. Ello puede requerir unas cuantas in mi l lones ms, pero relativamente rpidas. La visin del negocio de los mximos sponsables debe ser coherente con la estructura que se acabe adoptando, ya que en el lili xlo de la misma se asignarn luego prioridades a los proyectos que configurarn I'l.iii de SI. El subdirector general a cargo de SI debera poner nfasis en este aspecto ii,me las reuniones de trabajo necesarias para llevar a cabo la presente actividad. I na ve/, acordada una arquitectura para el SI necesario, y especificados los proce s i linduras de datos necesarios para la obtencin de la informacin precisa, es re .aiio evaluar los recursos que haran falta para construir los distintos subsistemas i' ranles del SI global. Refirindonos a la Figura 5.5, en este momento estamos entre inlepiacin de las necesidades de informacin y la elaboracin del Plan definitivo. \ la 111/ de las necesidades de informacin y proceso detectadas en las etapas anteIM . puede que est muy claro qu proyectos informticos (subsistemas) son necesa para implementar de forma ordenada el SI de la empresa. Generalmente, sin em|i|-o, existen varias soluciones tcnicas para pasar de la situacin actual a la futura, ni distintos costes, velocidades de implementacin, dando respuesta las peticiones de dr.unios departamentos con diferente eficiencia, etc. Ser, pues, necesario preparar aiies alternativos para que le mximo rgano responsable de proyecto de planificaI H I el comit de TI/SI, elija el que crea ms conveniente para la compaa. P .II a ello es conveniente que los especialistas en las tecnologas adecuadas (informa a v atines) preparen dichos planes alternativos y sus evaluaciones tcnicas y las un tan a la consideracin de los responsables de las diferentes reas de negocio, i" ullunos, a la vista de los costes asociados, deben tomar al menos dos decisiones: 1 hn a lemas parecen justificar sus costes (en trminos de utilidad para sus actividadi i-i slin, rentabilidad esperada, etc.), y 2) Qu prioridad tiene cada uno de los |i- in i pislideados en el contexto global. wnl i. decisiones sern objeto de discusin a continuacin, donde el papel de la alta 11' 111 s central. Suya debe ser la responsabilidad de la evaluacin definitiva, tratando Mi' la inevitable tendencia de cada rea a barrer hacia casa. En el contexto del ' i" de planificacin de SI que estamos describiendo, la preparacin de las estimacio'I' ' osle es responsabilidad del director de SI y del director operativo del proyecto. I importante hacer notar que la simple evaluacin de todos los subsistemas que ni aparecido resultar en general muy poco operativa, ya que casi siempre el grado limisiividad en las especificaciones de necesidades de informacin es tan alto que l'l m. incluyendo soluciones para todo el mundo, requerira muchos ms recursos i I" i i/oiiablemente disponibles. Por esta razn, los expertos en tecnologa deben ir i mas all y proponer unas cuantas alternativas relativamente elaboradas. I i lili a es utilizar unos pocos criterios, unos de carcter general y otros derivados i ' aialep.ia de la empresa, para hacer un primer desbroce y elaborar algunos esce!" que constituyan alternativas coherentes acerca de las cuales puedan pronunciarla . ii sponsables de las reas de negocio. Adoptando un horizonte medio, por ejem' i meo aos, se trata de sistemticamente juzgar los subsistemas documentados i un mente de acuerdo con los criterios citados, quedndose con los ms prometedo. i lahoiando combinaciones de los mismos (o incluso de pai les de los mismos, si se leu pn rlii fcilmente) que permitan res pe ai las reslicenme . di i 1 1 1 - si sientes i' \ rabies I sas con ibinac iones, cuyo n i neio no debe i la a mu, i m|>< iim a lie. o no m i n i n o ciiiiliii son la . i|iii si soniclrimi it la eoirndciai luli di In i <ail"liii i ton

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venrales de las distintas reas de negocio en una reunin del comit de TI/SI para, a pulir de ellas, consensuar el contenido del plan de TI/SI. Sin embargo, antes de llevar la combinaciones finales al comit de TI/SI, conviene haberlas discutido con cada subdirector general y su equipo para evitar posibles desenfoques, fruto de la relativa I MI quedad de criterios con que se han generado. I .os criterios de carcter general tiles en la tarea de juzgar posibles combinaciones dt subsistemas a que nos referamos antes son del siguiente estilo: Tratar de evitar combinaciones que creen dificultades de integracin entre subsistemas. Buscar combinaciones asimilables desde un punto de vista organizativo. Evitar cambios drsticos si no estn muy justificados. Evitar combinaciones poco digeribles para el departamento de SI. La capacidad de digestin del mismo en cuanto a las posibilidades de desarrollar nuevos sistemas debe considerarse como un recurso escaso. La nocin de riesgo del proyecto (ver [McFarlan, 1981]) juega aqu un papel importante. ('orno complemento de los dos anteriores, evitar combinaciones demasiado costosas. Para esto conviene tener una idea de con qu presupuesto mximo puede contarse. Buscar combinaciones coherentes desde un punto de vista tcnico siempre que sea posible. Por ejemplo, que compartan la misma parte de la base de datos.

Xdems son necesarios criterios que reflejen las grandes lneas estratgicas de la inpicsa. listos, obviamente, dependen de cada caso en particular. La direccin debera pmpuirionar algunos, del orden de tres o cuatro, para facilitar esta primera propuesta di soluciones. Es a travs de estos criterios que empieza a completarse el anlisis de la i ir ni.i 'L5 por columnas. Para ilustrar qu queremos decir, algunos ejemplos de es . i i itei ios ms dependientes del enfoque de negocio en cada caso son los siguientes: I )ar prioridad a un rea funcional o a un proceso de negocio determinado. I >ar preferencia a combinaciones que obtengan resultados a corto plazo. Incluir el mximo nmero de subsistemas que ayuden a conseguir un objetivo concreto por ejemplo, mejorar la productividad, o mejorar la comunicacin en (re ciertas reas, o mejorar el servicio al cliente, etc. No dar prioridad a determinada rea, etc.

I n cada caso concreto, unos cuantos criterios de este estilo deben ser fcilmente thii uiblcs, i ni,lmenle, es preciso decir que al elaborar las combinaciones que dan lugar a los li mili'. < .1 enanos hay que tener en cuenta las necesidades de infraestructura informtica, i su |. niplo, la puesta en marcha de determinado subsistema puede requerir instalar un i lema de gestin de bases de datos de determinadas caractersticas, o una ampliacin i ipiipn. ele . y de ello pueden beneficiarse otros subsistemas existentes o futuros. Si i une e , conveniente documentar muy bien tales necesidades, ya que no se relie n n i ai'ii lamente a actividades de negocio y en cambio afectan a valias de ellas I ti leiuilii plcnaria del eonnle de NI, la . piupuesias elaboradas en la actividad iiiiii noi deben M C I eiiiiNkloiuduH, evahiuduM y una de CIIIIN elegida como IMitii de l i SI

strategia y Sistemas de Informacin ifiilpo humano

Itjuiii AS v

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para los prximos aos. Si la actividad anterior ha incluido revisiones de las propuestas individualmente con cada mximo responsable de rea, esta reunin no tiene por qu extenderse demasiado. En ocasiones, sin embargo, los criterios estratgicos de negocio que se esgrimen pueden poner de manifiesto conflictos de intereses, de modo que puede ser incluso necesario desarrollar nuevas alternativas sobre la marcha. En lo posible, esto debera anticiparse y evitarse; el mximo responsable de SI de la empresa (el subdirector general a cargo de SI en nuestro ejemplo de organigrama) tiene en ello una responsabilidad especial. Es preciso recalcar, de todas maneras, que la responsabilidad de la alta direccin es muy marcada en esta actividad; al fin y al cabo se est decidiendo la parte de la estrategia de la empresa que hace referencia a Tl/SI, y de acuerdo con ella se estn priorizando alternativas. En cualquier caso, al final debe resultar un plan de TI/SI consensuado para los prximos 3-5 aos, a revisar en el futuro, tanto peridicamente como en respuesta a cambios en el planteamiento estratgico de la'empresa. La decisin se puede apoyar en parte en un anlisis coste/beneficio, aunque este tipo de anlisis hay que realizarlos siempre con extrema cautela en TI/SI. El coste se puede evaluar de manera mucho ms exacta, en general, que el beneficio. El coste es estimado por el equipo tcnico de SI que se encargar de la implementacin del sistema, mientras que es la responsabilidad del usuario demostrar que podr sacar el beneficio esperado del sistema. Esta no es una tarea fcil, sobre todo cuando el objetivo del sistema a desarrollar no se limita a inforiratizar un proceso que lleve asociado un efecto medible, como podra ser la informatizacin de la nmina, que reduce el trabajo manual en un nmero determinado de horas-hombre por ao. A menudo se deben evaluar sistemas como un sistema de apoyo al departamento de marketing, con beneficios intangibles asociados de difcil cuantificacin. Esta reunin es el instrumento para acabar de incluir en el proceso de planificacin la dimensin que en la Figura 5.5 corresponde a las columnas. El resultado es la estructura del Plan de TI/SI, que a continuacin se debe organizar en proyectos concretos para asignar a das de calendario y personas determinadas.

A5.5.

Fase V: Programacin de actividades

Esta fase es, en su mayor parte, responsabilidad de los tcnicos. El DOP es el responsable ms natural-para elaborar la lista de proyectos necesarios para implementar los sistemas integrantes del Plan aprobado. Suya es tambin la responsabilidad de proponer una asignacin de recursos (tiempo de personas, de equipos, etc.) a dichos proyectos y someterla a la aprobacin del director de SI y del subdirector general a cargo de SI. Todo ello es una actividad muy especializada que no trasciende fuera del departamento de SI. Con un calendario detallado para el primer perodo (normalmente un ao) de valide/ del Plan, lo anterior debera ser sometido a la aprobacin del comit de SI, en sesin a la que no es imprescindible la asistencia del director general. El subdirector general a cargo de SI sera el encargado de presentarlo formalmente al resto del comit. A modo de resumen para facilitar futuras referencias, la Figura A5.2 esquematiza la estructura general del procedimiento que acabamos de describir, incluyendo referencias ,i los principales participantes y tambin a los conceptos ms relevantes utilizados en i ada lase. I s importante notar que aun cuando dicha estructura aparece como estrictamrul< si ciieucial en la liguia, iteraciones son siempre necesarias en la aplicacin del proce d||itu uto \ mi lindo 1 ali s ilciai iones repiesenlan una in\ eran en tiempo muy notable

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