Finanzas para profesionales del Marketing y Ventas Joan Massons

Cap. 10 Caso prctico Aislamientos, S.A.

Publicado por Ediciones Deusto

(+34)932 531 650 mail@swgreenhouse.com www.swgreenhouse.com

La empresa inici sus actividades hace treinta aos, comercializando elementos aislantes como juntas de culata para motores, juntas tricas para equipos sumergibles, etc. De unos aos para aqu comercializa tambin elementos rodantes y de transmisin como cojinetes y ejes. El director de marketing es responsable de las 55 delegaciones de ventas que la empresa posee en toda la geografa espaola. Cada delegacin de ventas consta de un pequeo equipo compuesto por el delegado-jefe, los vendedores, un administrativo y un responsable de almacn. Este equipo sola ser de unas seis u ocho personas como trmino medio. De antiguo la direccin de marketing y la de finanzas estn en conflicto por causa del grado de autonoma de decisin de estas delegaciones de ventas. La direccin de marketing ha pensado que un grado de autonoma importante es un buen estmulo para el progreso en los volmenes de ventas de las delegaciones. El baremo del xito de una delegacin ha sido el volumen de ventas y su crecimiento. La direccin financiera identifica la autonoma con el desmadre. Los plazos de cobro de la clientela no se respetan por igual en todas las delegaciones. El grado de morosidad es distinto de una delegacin a otra. Los criterios de refinanciacin de clientes con retrasos en el pago son distintos para un delegado-jefe u otro. Cada delegacin tiene su propio stock de producto, algunas piden gnero continuamente a la central y sirven tarde a la clientela. Otras sirven puntualmente. Otras acumulan stock que tardan en vender. Lo cierto es que el propio director de marketing se ha cuestionado en ms de un momento el grado de autonoma de las delegaciones de ventas cuando han ocurrido cosas que han actuado negativamente sobre la imagen de la empresa. As por ejemplo, el reparto o distribucin de ciertos complementos salariales a los vendedores, se haca con criterios diferentes y de ello se tena noticia cuando dos vendedores de diferente zona se hacan amigos y ponan sobre el tapete molestos agravios comparativos. Los diferentes plazos de suministro, la permisividad con las devoluciones de gnero, etc. eran diferentes por delegacin y ello era comentado por clientes de provincias distintas lamentndose de las diferencias de trato. Los clientes situados en poblaciones limtrofes eran los ms crispados, sobre todo cuando, adems, estaban a mayor distancia de su capital de provincia que de la capital de la provincia vecina. Cuando fui llamando a consulta pregunt a mis interlocutores si la empresa siempre haba tenido 55 delegaciones o en el pasado se haba funcionado con muchas menos delegaciones y reas territoriales ms extensas. La respuesta no me ayud mucho. La red comercial fue adquirida ya con 45 delegaciones y lo que se saba de la empresa anterior es que incluso en las pocas de pocas delegaciones se haban producido tambin problemas de carcter diverso y sobre todo un contacto ms indirecto y mucho menos gil con la clientela.

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En ciertos momentos se pusieron en marcha dos tipos de medidas para intentar romper esta diversidad de polticas: a) Concentrar a ttulo experimental algunas delegaciones en unas jefaturas de zona. b) Crear el Plan estndar o normativo de operaciones. Esta medida consista en la confeccin tras largasconsultas y debates- de un manual que regulaba las relaciones de la delegacin con sus vendedores y clientes. El experimento de las jefaturas de zona no dio buen resultado ya que se constataron bajadas de ventas en las provincias aglutinadas y ello fue debido a prdidas de agilidad en la relacin con clientes. La idea del plan estndar de operaciones ayud algo ms a unificar polticas con vendedores y clientes, pero la excesiva fidelidad al plan report inconvenientes que aconsejaron a la empresa seguir otorgando ciertos mrgenes de tolerabilidad. Del problema se hizo eco la direccin general, cuando los directores de marketing y finanzas lo pusieron sobre su mesa. Haba un cierto sentimiento en la direccin general a favor de continuar con la descentralizacin, pero acompaada de la intencin de minimizar o reducir en lo posible sus inconvenientes. Es evidente que la consulta que se me formul tena clarsimas connotaciones de tipo comercial, humano y logstico pero para m exista un primer paso ineludible que era intentar objetivar la cuestin al mximo, cuantificando resultados y creando el sistema que nos permitiera identificar las situaciones que pudiramos considerar anmalas. Pens en lneas generales que el sostenimiento de una gestin descentralizada poda ser un hecho diferencial importante para la empresa ante la competencia, siempre y cuando lo hiciramos compatible con un sistema de control que fuera profundo, extenso y suficientemente gil o verstil. Pens que el trabajo deba llevarlo a cabo en colaboracin con una empresa de software de confianza, puesto que ellos podan llegar a elaborar e implantar un software hecho a medida, que nos garantizara profundidad y versatilidad. A partir de aqu podemos formularnos algunas preguntas: 1. Qu nos interesa controlar realmente de cada delegacin de ventas? 2. Est usted de acuerdo en que el sistema de valorar las delegaciones por su volumen de ventas o por su progreso comercial es el mejor sistema? 3. Es una buena medida el margen de contribucin de las delegaciones? 4. Es la delegacin de ventas el nico centro de beneficio que afecta la gestin del director de marketing? 5. Cmo podramos calcular el margen de contribucin o resultado contributivo de cada delegacin de ventas? Y por otros centros de beneficio? Pregunta 1. Qu nos interesa controlar? En trminos generales el xito de cada una de las 55 delegaciones de ventas. S, claro. Para algunos la cifra de ventas para otros el crecimiento de la cifra de ventas. Tambin hay quien lo centra en el margen que dejan las ventas. Existen partidarios de conceptuar el xito en margen porcentual sobre ventas, otros prefieren el valor absoluto como contribucin marginal ms o menos relevante para absorber gastos de estructura centralizados. Ninguna de estas medidas es desdeable, pero si pudiramos calcular el rendimiento de los activos utilizados en cada delegacin, tendramos una visin ms completa, ya que sera ms definitiva e involucrara automticamente las ya citadas. As pues el instrumento de control para cada delegacin sera:

Re sultado contributi vo Re sultado contributi vo Ventas especfica s = Activo especfico Ventas especfica s Activo especfico

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Pregunta 2. Volumen como buena medida de xito de la delegacin? Si usted hubiera contestado afirmativamente a esta pregunta le hubiera dicho que se arrepintiera de inmediato y me telefoneara para pedir perdn. La respuesta a la pregunta anterior significa que el control del xito no es slo el volumen sino: Margen de contribucin Nivel de activo manejado Pregunta 3. Es una buena medida el margen? La respuesta est contenida en la contestacin a la pregunta anterior. El margen de contribucin (captulo 5) es mejor medida que el volumen de ventas pero es todava insuficiente. Es lo que obtiene una delegacin, proporcional al activo que administra? Pregunta 4. La delegacin de ventas nico centro de beneficio? Evidentemente no es el nico. Disponiendo de un sistema informtico potente, el resultado contributivo se puede controlar por: delegaciones, vendedores, productos, clientes, Pregunta 5. Clculo del margen de contribucin? A) Resultado contributivo por delegacin: Ventas netas - Coste mercadera - Comisiones vendedores _______________________ =Margen bruto - Publicidad - Transporte - Sueldos y Seguridad Social - Alquileres - Amortizaciones - Impagados - Varios _______________________ = Resultado de contribucin B) Resultado contributivo por delegacin: Ventas netas - Coste mercadera - Comisiones _______________________ =Margen bruto - Transporte - Sueldos y Seguridad Social - Impagados - Varios _______________________ = Contribucin por vendedor C) Margen de contribucin por producto: Ventas netas - Coste mercaderas - Comisin vendedores _______________________ =Margen bruto - Publicidad _______________________ = Margen de contribucin D) Margen de contribucin por cliente: Ventas netas - Coste mercaderas - Comisin vendedor _______________________ =Margen bruto - Impagados - Varios _______________________ = Margen de contribucin

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Qu aportaba este nuevo sistema sobre el que exista anteriormente? ROA por delegacin: no exista, no se haba planteado nunca Resultado contributivo por delegacin: exista algo remotamente parecido. Cada delegacin a su aire enviaba su contabilidad. Lo que enviaba cada delegacin tena formato diferente. Bastantes de ellas mezclaban las comisiones con las retribuciones fijas al personal. Ninguna presentaba el margen bruto. Muchas confundan el coste de ventas con los envos efectuados por la central. Eran poqusimas las que calculaban una amortizacin de su activo fijo un desastre Resultado contributivo por vendedor: slo se controlaban ventas por vendedor, las comisiones tambin (faltara ms!) pero en cuenta aparte mezclada con el salario fijo. Haba verdaderos los con anticipos sobre comisiones y permisividades exageradas que se saban demasiado tarde. Los gastos de traslados y viajes solan ir a un cesto comn, pero no se controlaban vendedor por vendedor Resultado contributivo por producto: no exista, no se haba planteado nunca Resultado contributivo por cliente: era inexistente

Implantar el nuevo sistema supona un manejo de un milln de registros aproximadamente. La firma de software cumpli su misin. A partir de ah fue posible compatibilizar la deseada descentralizacin de la gestin con un control suficientemente profundo que evitara divergencias de actuacin y que asegurara el objetivo de rentabilidad de la empresa. Presentar ahora todas las incongruencias y errores de gestin que se detectaron sera una tarea muy amplia, pero vamos a recoger una muestra de algunas de ellas para poner de manifiesto las capacidades del nuevo sistema. Para no dificultar excesivamente el caso, hemos seleccionado 11 de las 55 delegaciones de ventas de la empresa. La seleccin se ha hecho en base a algunas particularidades interesantes de esas 11 delegaciones. Los datos se han manejado para los ltimos cinco aos. No obstante, y tal y como se ha dicho, la herramienta informtica utilizada (Hi-Spins1) maneja del orden de un milln de registros. El anlisis financiero de esta faceta de la comercializacin de la empresa es posible gracias a herramientas informticas de alto rendimiento.

CUADRO 1. Ventas por ao y delegacin de ventas (en Euros) (clasificacin alfabtica) El cuadro 1 nos muestra las 11 delegaciones escogidas clasificadas por orden alfabtico. El cuadro se limita a recoger los volmenes vendidos en , criterio que en otros tiempos era el nico para medir el xito de la delegacin de ventas. Hi-Spins recoger estos datos (tiles solamente cuando nos interesa seguir una delegacin en concreto) y los traducir al contenido del cuadro 2. En este cuadro aparece la clasificacin de las delegaciones (podran ser los 55 centros de ventas) segn su cifra de ventas.

El creador de Hi-Spins es el profesor Juan Carlos Gmez (Software Greenhouse, S.A., Barcelona 1993)

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CUADRO 2. Clasificacin de las delegaciones por su volumen de ventas (en Euros) As pues podemos observar cmo la delegacin de Sevilla que encabeza la clasificacin vende cuatro veces ms que la delegacin de Palencia. Los motivos de ello pueden ser muy diversos: desde la capacidad de los vendedores de una delegacin hasta la riqueza industrial de ciertas zonas. Barcelona, Madrid, Bilbao, etc. no han sido recogidas en la muestra por obvias razones de gigantismo relativo. A partir de este cuadro la Hi-Spins resolvera rpidamente cuestiones como la media de ventas obtenida por la muestra escogida, etc. Este cuadro es susceptible de ser representado grficamente como nos muestra la figura 1.

FIGURA 1. Ventas por delegacin

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Es evidente que no compartimos el criterio de la empresa de catalogar el xito por la cifra de ventas, pero es til un seguimiento de la importancia comercial de cada delegacin de ventas. El grfico nos muestra la evolucin de las ventas para cada delegacin. En l podemos contemplar cmo Sevilla no es solamente el lder de ventas en la actualidad sino que ha experimentado una progresin meterica en los ltimos aos.

FIGURA 2. Evolucin de las ventas por delegacin En el ao 2002, la delegacin de Sevilla estaba muy cerca de las ventas de Santander pero ahora se ha distanciado claramente. En el 2002 la delegacin de Toledo estaba por debajo de Mlaga y Granada. En los ltimos aos las ha aventajado en crecimiento comercial. Granada era en el ao 2002 la tercera delegacin, pero en los aos considerados, sus ventas han decrecido en valor absoluto. A este paso, Lrida la atrapar pronto. El grfico nos muestra cmo, en trminos generales, las delegaciones de ventas lderes en volumen han crecido ms vertiginosamente que los farolillos rojos de la clasificacin.

FIGURA 3. Comparativa entre Ventas y Media Vtas en los ltimos 5 aos

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Tambin se observa que el crecimiento del 2006 ha sido el ms generoso de estos ltimos tiempos. Ciertamente, esta clase de constataciones son interesantes, pero son muy parciales y no significaran ningn progreso sobre lo que la empresa ya vena haciendo tradicionalmente. Demos un paso hacia adelante. Veamos el margen de contribucin que aportan las diversas delegaciones de ventas. Recordemos que este margen de contribucin es el que permite cubrir los gastos comunes de toda la empresa y debe arrojar el BAIT o resultado de explotacin. Esto podemos verlo en el cuadro 3.

Porcentaje global de contribucin de la delegacin de Mlaga en los 5 ltimos aos

Porcentaje global de contribucin de todas las delegaciones durante cinco aos

Porcentaje global de contribucin de todas las delegaciones para el ao 2006

CUADRO 3. Margen porcentual de contribucin por delegacin El cuadro fue construido en primera instancia por orden alfabtico por si lo que queremos hacer es el seguimiento concreto de una o varias delegaciones en especial.

Porcentaje global de contribucin de cada delegacin en los ltimo 5 aos

Porcentaje global de contribucin de todas las delegaciones para el 2006 (5,87%)

FIGURA 4. Comparativa entre el mrgenes porcentuales de contribucin

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Quizs pudiera interesarnos ver de forma especfica la delegacin de Sevilla porque era la campeona de ventas. Si as lo hiciramos observaramos que esa delegacin obtiene en el 2006 un margen de contribucin del 4,63%, inferior al total (que es la media de todos) en 1,24 puntos porcentuales (5,87% - 4,63%). Una constatacin sorprendente sera observar cmo Toledo, que era la delegacin nmero 3 en la clasificacin de ventas, es el farolillo rojo en cuanto a margen y muy cercana al resultado nulo. Este cuadro sera fcilmente traducido a una clasificacin por importancia del margen de contribucin en el ao 2006:

1- Mlaga 2- Palencia 3- Santander . 11- Toledo

11,88% 9,06% 9,04% 0,52%

4 en ventas ltima en ventas! 2 en ventas (campeona en casi todo) 3 en ventas (espejismos!)

Esto corrobora lo dicho sobre que la cifra de ventas por s sola no dice gran cosa cuando pueden ocurrir cosas tan dispares con el margen como se puede ver en la figura siguiente.

FIGURA 5. Comparativa entre Ventas y porcentaje de contribucin A partir de aqu nos interesara contestarnos tres preguntas: Qu hace que Toledo tenga tan dbil margen de contribucin? Por qu Mlaga es lder en margen de contribucin? Por qu ambas delegaciones son polos tan opuestos?

Para ello podemos consultar el cuadro 4, que nos muestra el estado de resultados especfico de la delegacin de ventas de Toledo.

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CUADRO 4. Estado especfico de resultados de Toledo La construccin del cuadro sigue la pauta que ya habamos presentado en pginas anteriores. A la derecha del mismo se ha hecho un pequeo artificio analtico. Se han sumado los valores de los 5 aos considerados para obtener ms a la derecha- una media ponderada que nos indica la incidencia de algunos de los costos que nos resultan ms indicativos. Esto mismo poda haberse hecho fcilmente ao por ao. La lectura del margen de contribucin de la delegacin de Toledo nos indica que en el 2002 era tan atractivo como un 9,56%. A partir de ese ao cae en picado hasta el repulsivo 0,52% actual. Qu costes han podido influir en todo ello? Para saber qu costos de la delegacin de Toledo pueden estar disparados necesitamos algn patrn de referencia. Ese marco de referencia va a ser el cuadro 5, que nos muestra incidencias medias de costos en el perodo considerado para el conjunto de delegaciones.

CUADRO 5. Resultados contributivos para el conjunto de delegaciones de ventas

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Ahora podemos ir contrastando algunos de los datos de la delegacin de Toledo con los del conjunto para la media de los aos considerados. 2002 Importes Toledo Ventas netas Coste mercadera Comisiones Vend. Publicidad y R.P. Transporte vended. Sueldos y Seg. Soc. Alquileres Amortizaciones Impagados Trans. mercad varios Costes Variables Margen bruto Gastos Fijos Imput. Result. contributivo % Contribucin
1.8 00 .0 00 ,0 0

2006 RATIOS global RATIOS Mlaga Importes Toledo 2.378.320,76 RATIOS Toledo RATIOS Global RATIOS Mlaga

RATIOS Toledo

1.504.777,77 941.087,21 75.501,89 22.634,47 11.171,61 143.895,85 36.456,32 14.577,90 76.659,53 38.882,44 1.016.589,10 488.188,67 344.278,11 143.910,56 9,56% 62,54% 5,02% 1,50% 0,74% 9,56% 2,42% 0,97% 5,09% 2,58% 67,56% 32,44% 22,88% 9,56% 61,59% 5,01% 3,36% 1,38% 12,05% 1,18% 1,00% 5,08% 2,61% 66,60% 33,40% 26,66% 6,74% 60,00% 5,10% 2,89% 1,90% 10,39% 1,70% 0,30% 4,00% 0,51% 65,10% 34,90% 21,70% 13,20%

1.531.405,12 120.002,76 36.529,63 19.822,00 178.730,43 36.855,35 14.400,41 356.668,18 71.579,58 1.651.407,88 726.912,88 714.585,59 12.327,30 0,52%

64,39% 5,05% 1,54% 0,83% 7,51% 1,55% 0,61% 15,00% 3,01% 69,44% 30,56% 30,05% 0,52%

62,62% 5,01% 2,99% 1,37% 11,57% 1,11% 1,15% 5,50% 2,80% 67,63% 32,37% 26,49% 5,87%

64,62% 5,05% 1,36% 1,83% 9,50% 1,83% 0,20% 3,29% 0,44% 69,67% 30,33% 18,45% 11,88%

Se en pricmo el mercasulta ms media

65,00%
1.6 00 .0 00 ,0 0

RATIOS Toledo RATIOS Delegaciones RATIOS Mlaga

64,00%
1.4 00 .0 00 ,0 0

63,00%
1.2 00 .0 00 ,0 0

1.0 00 .0 00 ,0 0

2002 2006

62,00% 61,00% 60,00%

observa, mer lugar, costo de dera rebastante alto que la de las de-

8 00 .0 00 ,0 0

6 00 .0 00 ,0 0

4 00 .0 00 ,0 0

59,00% 58,00% 57,00%

Coste mercadera

2 00 .0 00 ,0 0

0 ,0 0

2002

2006

legaciones.

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En cambio, esta delegacin es enormemente moderada con el gasto de publicidad. Por qu utilizar tan poco este arma?... de hecho venden ms que otras delegaciones con menor publicidad! Para qu hacerla? Cmo consiguen vender ms con menor publicidad? Creo que lo sabremos enseguida.

40 .0 00 ,0 0

4,00%
3 5.0 00,0 0

RATIOS Toledo RATIOS Delegaciones RATIOS Mlaga

3,50%
30 .0 00 ,0 0

3,00%
2 5.0 00,0 0

2002
20 .0 00 ,0 0

2,50% 2,00% 1,50% 1,00% 0,50% 0,00%

2006

15.0 00 ,0 0

10 .0 00,0 0

5.0 00,0 0

0 ,0 0

Publicidad y R.P.

2002

2006

FIGURA 7. Publicidad y R.P.

20 0.00 0,00

14,00%
18 0.000,00

RATIOS Toledo RATIOS Delegaciones RATIOS Mlaga

16 0.000,00

12,00% 10,00% 2002 2006 6,00% 4,00% 2,00% 8,00%

Notable moderacin salarial. Vendedores baratos que venden los productos de menor margen?

14 0.000,00

12 0.000,00

10 0.000,00

8 0.00 0,00

6 0.00 0,00

4 0.00 0,00

2 0.00 0,00

0,00

0,00%
Sueldos y Seg. Soc.

2002

2006

FIGURA 8. Sueldos y Seguridad Social Impagados!... la debacle. La media de estos cinco aos es muy alta y la cifra del ltimo ao es lgicamente ms alta que la media del perodo. Es fcil vender mucho sin seleccionar demasiado a la clientela luego afloran enormes cifras de impagados. As se entiende que no haga falta hacer mucha publicidad.
40 0.00 0,00

16,00%
3 50.000,00

RATIOS Toledo RATIOS Delegaciones RATIOS Mlaga

14,00%
30 0.00 0,00

12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00%

Impagados

2 50.000,00

2002
20 0.00 0,00

2006

150.00 0,00

10 0.000,00

50.000,00

0,00

2002

2006

FIGURA 9. Impagados

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Dnde radica el xito de la delegacin de Mlaga? Comparemos esta delegacin con el conjunto de delegaciones de ventas:

CUADRO 6. Estado especfico de resultados de Mlaga

2002 Importes Mlaga Ventas netas Coste mercadera Comisiones Vend. Publicidad y R.P. Transporte vended. Sueldos y Seg. Soc. Alquileres Amortizaciones Impagados Trans. mercad varios Costes Variables Margen bruto Gastos Fijos Imput. Result. contributivo % Contribucin 1.761.469,60 1.056.950,28 89.797,41 50.943,83 33.422,17 183.070,84 30.026,59 5.286,08 70.480,72 9.003,81 1.146.747,70 614.721,90 382.234,03 232.487,88 13,20% 60,00% 5,10% 2,89% 1,90% 10,39% 1,70% 0,30% 4,00% 0,51% 65,10% 34,90% 21,70% 13,20% 61,59% 5,01% 3,36% 1,38% 12,05% 1,18% 1,00% 5,08% 2,61% 66,60% 33,40% 26,66% 6,74% 62,54% 5,02% 1,50% 0,74% 9,56% 2,42% 0,97% 5,09% 2,58% 67,56% 32,44% 22,88% 9,56% RATIOS Mlaga RATIOS Delegaciones RATIOS Toledo Importes Mlaga 2.056.876,33 1.329.127,01 103.910,88 27.901,66 37.707,34 195.408,69 37.675,63 4.096,76 67.602,53 9.100,71 1.433.037,89 623.838,43 379.493,31 244.345,12 11,88% 64,62% 5,05% 1,36% 1,83% 9,50% 1,83% 0,20% 3,29% 0,44% 69,67% 30,33% 18,45% 11,88% 62,62% 5,01% 2,99% 1,37% 11,57% 1,11% 1,15% 5,50% 2,80% 67,63% 32,37% 26,49% 5,87% 64,39% 5,05% 1,54% 0,83% 7,51% 1,55% 0,61% 15,00% 3,01% 69,44% 30,56% 30,05% 0,52% 2006 RATIOS Mlaga RATIOS Delegaciones RATIOS Toledo

En todos, absolutamente en todos los costos analizados, esta delegacin se sita por debajo de la media.

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60 .0 00 ,0 0

4,00%
50 .0 00,0 0

RATIOS Mlaga RATIOS Delegaciones RATIOS Toledo

3,50% 3,00%

40 .0 00 ,0 0

2002
30 .0 00 ,0 0

2,50% 2,00% 1,50%

2006

20 .0 00 ,0 0

1,00%
10 .0 00,0 0

0,50%
0 ,0 0

0,00%
Publicidad y R.P.

2002

2006

FIGURA 10. Publicidad y R.P.

71.0 00 ,0 0

16,00%
70.500,0 0

RATIOS Mlaga RATIOS Delegaciones RATIOS Toledo

14,00%
70 .0 00,0 0

6 9.500,0 0

12,00% 2002 2006 10,00% 8,00% 6,00%

69 .0 00,0 0

6 8.500,0 0

68 .0 00,0 0

6 7.500,0 0

4,00%
6 7.0 00,0 0

2,00%
6 6.500,0 0 66 .0 00,0 0

0,00%
Impagados

2002

2006

FIGURA 11. Impagados

No hace tanto uso de la publicidad como otras delegaciones, pero elige bien a su clientela que le provoca muchos menos impagados que al conjunto de zonas de venta. Un ejemplo a seguir. Podemos parar aqu el anlisis de una delegacin que funciona tan bien? Hay ms cosas a mirar. Hemos dicho en pginas anteriores que tambin el vendedor es un centro de beneficio a contemplar. La vieja informtica no nos brinda tantas posibilidades como la actual. Esta idea nos permite extractar el cuadro 7 en donde es posible ver los mrgenes que generan las cuentas de resultados individualizados de cada vendedor en la Delegacin de Mlaga.

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CUADRO 7. Mrgenes de contribucin por ao y vendedor

FIGURA 12. Vendedores Mlaga

El vendedor E era el campen de margen en el ao 2002, pero ha ido contribuyendo peor hasta ser un modesto contribuyente en el ltimo ao. El vendedor C era fantstico y muy regular, pero se ha ido de la empresa o se ha jubilado en el 2006 . Diferente es el caso del discreto vendedor B, que tampoco est en el ltimo ao. El consistente y slido vendedor D se beneficia seguramente en el ao 2006 de la marcha de B y C. En el ao 2005 han fichado a F: un crack, un vendedor estrella que arranca con un 21,16% y al ao siguiente aprovecha la tajada de B y C para ser el campen. Qu pasa con el nuevo vendedor G? Da margen de contribucin negativo. Dicho crudamente: ojal la delegacin de Mlaga no lo hubiera tenido en el 2006 porque le ha trado prdidas. Por qu? Veamos el cuadro nmero 8.

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CUADRO 8. Detalle del margen de contribucin por vendedor en el ao 2006 (Mlaga) Lo que le pasa a G es: Sus venta son las menores (menos de la mitad del campen y dos tercios de F) Su coste de mercadera es ms alto que la media de sus compaeros. Vende los productos de batalla Viaja ms que todos los dems pero con menos xito. Su sueldo es incomprensible al lado de F La cifra de impagados es alucinante. Lo poco que vende lo coloca desesperadamente a cualquiera y el delegado-jefe ha tolerado demasiado

O este vendedor endereza el rumbo o no puede continuar en la empresa. No podemos acabar el desarrollo de este caso sin recordar lo dicho al principio del mismo: la verdadera y ms definitiva medida del xito de una delegacin, tampoco es el margen de contribucin, sino el rendimiento especfico del activo de la misma.

CUADRO 9. Rendimiento del activo en el ao 2006

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El campen de ROA en el ao 2006 es Mlaga, pero no podamos decirlo antes, cuando solamente contemplbamos el margen de contribucin. Ahora se confirma. Le sigue Santander, tras l va el rea de Lrida que era la sexta en ventas!... y la cuarta en margen. Las peores son Toledo, Sevilla y Cceres que estn dando rendimientos que sin computar los gastos fijos comunes de la empresa ya estn por debajo del tipo de inters del mercado.

Veamos qu ocurre con el doble efecto de rotacin y margen. Las delegaciones de Granada y Oviedo son las que presentan la rotacin ms alta, son las que han adecuado mejor el volumen de sus activos a las ventas que han conseguido, pero son precisamente las dos zonas cuyas ventas han bajado.

FIGURA 13. Evolucin de las ventas

Eso nos indica que no siempre es una virtud la gil rotacin. Posiblemente (podremos comprobarlo) Granada y Oviedo son muy severas con sus plazos de clientes o con la abundancia de stocks para suministro rpido y eso hace que su clientela se haya retrado y elija a competidores ms giles. Queda pendiente esta comprobacin. Los mrgenes de Granada y Oviedo son muy bajos y el efecto final sobre el ROA podra ser mejor 16

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Sevilla, Burgos y Cceres presentan rendimientos bajos por su lenta rotacin. Tambin ser preciso saber por qu razn ocurre este hecho adverso. La delegacin de Mlaga es campeona de margen y rotacin a mucha distancia de la subcampeona que es Santander. Esta delegacin presenta una rotacin muy distante de la que es capaz de obtener Mlaga. Al notable farolillo rojo que es Toledo le perjudica mucho ms el bajo margen que la rotacin que es ms alta que la media del conjunto. Volvamos ahora al caso de Granada y Oviedo para ver qu ocurre con la rotacin de stocks y cuentas a cobrar. Granada rota su stock en 26 das indica esto un stock excesivamente bajo? Est claro que es una de las delegaciones con ms gil rotacin de stocks: 1. 2. 3. 4. Santander Mlaga Granada Oviedo 18 26 26 28 das das das das

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FIGURA 14. Comparativo Rotacin stocks y Ventas netas por delegacin

La rotacin media de stocks est en 32 das. Es pues evidente que las dems delegaciones utilizan ms el arma de un stock abundante y variado para servir ms rpidamente a la clientela. Sin embargo, Santander y Mlaga son campeonas de ventas con stocks proporcionalmente reducidos por qu? Slo una constatacin sobre el terreno nos llevara a ilustrar este punto y procurar que Mlaga y Santander fueran ejemplo para las dems delegaciones. En cuanto al plazo de cobro (Figura 15): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Cceres Burgos Lrida Mlaga Oviedo Palencia Granada 34 36 37 38 39 39 43 das das das das das das das

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FIGURA 15. Plazos de cobro por delegaciones Hay cuatro delegaciones ms severas que Oviedo y seis que aventajan a Granada en cuanto a control del plazo de cobro. Luego esta explicacin no es vlida. La ltima explicacin que cabe sobre la ms gil rotacin de Granada y Oviedo es que sus edificios de almacn y oficinas lo sean en rgimen de alquiler. Ello no es motor de ventas, pero obliga a un estudio detallado de la relacin rotacin x margen. Compensa econmicamente que las delegaciones de ventas alquilen los edificios en lugar de tenerlos en rgimen de propiedad?Ya conocemos la operativa econmica para contestar a estas preguntas2. Observemos cmo en materia de rotacin de stocks, la dispersin de datos es mucho menor que en el caso del plazo de cobro. No obstante, los casos de Sevilla y Palencia merecen estudio aparte puesto que su lenta rotacin de stocks se separa mucho de la permanencia media calculada en 32 das. Pero el caso flagrante es el del plazo de cobro. Obtenemos una media de 55 das con una nica delegacin de ventas que se separa de ella: Sevilla de nuevo. Estas situaciones anmalas hacen que los valores medios pierdan su sentido como guas. Se dara la curiosa circunstancia de que todas las delegaciones, menos Sevilla, rotan por debajo de la media. Una manera ms objetiva de analizar el tema sera poner Sevilla en cesto aparte y recalcular de nuevo la media. La herramienta informtica de constante referencia efecta este tipo de salvedades con enorme rapidez.

Capitulo 6 del libro Finanzas para no profesionales de marketing y ventas. Joan Massons, Ediciones Deusto

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CUADRO 10. Rendimiento del activo (sin datos Sevilla) en el ao 5 El cuadro 9 quedara modificado, obtenindose el cuadro 10. Este nuevo cuadro nos muestra que tanto la rotacin de stocks como el plazo de cobro de clientes se hacen ahora ms exigentes y representativos del comportamiento de las delegaciones de ventas. El sesgo que imprima la zona de Sevilla era muy fuerte. La rotacin de stocks de la delegacin de Palencia es ahora ms cuestionable que antes.

Plazos de cobro > 42 Rotacin de stocks > 35

En definitiva, este caso ha querido mostrarnos cmo los instrumentos financieros no solamente sitan la responsabilidad de la direccin de marketing en la consecucin del ROA de la empresa, sino cmo tambin representan herramientas que en s mismas ayuden a entender la propia gestin. En el caso que acabamos de ver, la gestin de las delegaciones de ventas estaba encomendada al director de marketing de la compaa. Exista una gran dificultad en atribuir a estas delegaciones de ventas un cierto grado de autonoma. La carta de la libertad autonmica solamente puede jugarse cuando hay un grado gil de la informacin y adems planteado con el mximo de objetividad posible. Deben emprenderse acciones rpidas y urgentes con Toledo y Sevilla. Es cierto que la delegacin de Mlaga es un xito, pero tiene un problema pendiente con un nuevo vendedor cuyo sueldo es ms alto que el de otro que es ms eficiente que l. En resumen: el patrn del volumen hubiera hecho que la atencin del director de marketing hubiera pasado de largo posiblemente sobre Sevilla y Toledo. Pero el patrn de ROA encaminar de otra forma su labor de gestin. Hay instrumentos financieros que sin lugar a dudas deben formar parte de la cultura empresarial del director de marketing. Hemos pretendido que este caso sea un buen ejemplo de ello. 20