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GESTIÓN DEL
OCIMIENTO
C ONTENIDO
Contenido ____________________________________________________________________ 4
Introducción __________________________________________________________________ 5
Knowledge management___________________________________________________ 6
Know How ___________________________________________________________________ 6
El Gerenciamiento Integrado____________________________________________________ 13
Saber Hacer _______________________________________________________________________ 15
Conclusión __________________________________________________________________ 17
I NTRODUCCIÓN
A lo largo de la historia del pensamiento administrativo han venido apareciendo
diferentes tendencias y modelos de gestión que han enriquecido la labor de los
administradores. Sin embargo, estos paradigmas se han tomado y desechado
como quien adopta y luego abandona una moda cualquiera, perdiendo de vista
todos los beneficios que implican estos modelos a favor de los beneficios que
persiguen las organizaciones.
El trabajo inicia con una sección principalmente teórica que busca la comprensión
del tema, y en la segunda parte se presenta el modelo de Gerencia Integrada, el
cual pretende precisamente el aprovechamiento de las mejores prácticas admi-
nistrativas que han surgido y la apertura hacia nuevas tendencias.
Bienvenido.
KNOWLEDGE MANAGEMENT
GESTIÓN DEL C ONOCIMIENTO
K NOW H OW
El Know-How (del inglés saber-cómo) es una forma de transferencia de tecnolog-
ía. Aunque se traduce literalmente por "saber-cómo", su aplicación es en reali-
dad "Saber hacer".
El término está relacionado a técnicas o criterios que han sido utilizados en la ela-
boración o diseño de un proyecto y que se pueden reutilizar al momento de reali-
zar otros proyectos similares o de afinidad al mismo.
Mi opinión personal: Otra manera de definir "know how" es como las habilidades y aptitudes particu-
larmente distintivas para desempeñar una labor específica.
Es fácil considerar el Know
How como simplemente En Latinoamérica como en el mundo, las franquicias generalmente son vendidas
saber hacer algo, resumién- por países (avanzados) que "ya lo han hecho" negocio casi siempre, el saber como
dolo únicamente a las capa- hacerlo a personas que saben poco del tema y ese aprendizaje al ser compartido
cidades de la persona para se convierte en un patrimonio de muchos años de madurez y una ventaja compa-
realizar determinada tarea
rativa muy valiosa frente a la competencia.
o desempeñar un trabajo.
Sin embargo, el Know How Know-How, es un neologismo del idioma inglés, que data del 1838. Se define
se convierte en una metodo- como: "saber cómo hacer algo fácil y eficientemente: experiencia". Tratamos el
logía cuando ese “saber
tema porque nos preguntan qué significado tiene este término en nuestro idio-
cómo” se registra y perfec-
ma, en relación con la comercialización. De verdad tiene demasiados profundos
ciona para usos futuros en
situaciones similares. significados y aplicaciones en el comercio y la industria.
Cuando se aplica a una organización se dice que es la experiencia con que esta
cuenta para desarrollar sus actividades, ya sea productivas, administrativas, fi-
nancieras, comerciales y de control. El "know-how" en una empresa, a partir de la
era industrial, se ha convertido en valioso activo intangible, el cual incluye la for-
ma de mezclar componentes, los equipos utilizados, el personal que sabe hacer la
receta, etc. Lo que venden los que ofrecen franquicias es precisamente el "know-
How", esto es cómo hacer las cosas en una empresa para que esta sea altamente
productiva.
Mi opinión personal: Las ocho habilidades mencionadas en el libro Know-How del Dr. Ram
Charan son las siguientes:
El Dr. Ram Charan concibe el proceso
del Know How como una metodología 1. Posicionar y Re-posicionar. Encontrar la idea central del negocio que
en la que se debe trabajar en equipo. permita satisfacer las demandas de los compradores y hacer dinero.
El conocimiento de una persona nunca
se podrá comparar con el enriqueci- 2. Identificar con Precisión el Cambio Externo. Detectar las amenazas
miento que ofrece la opinión de un de cambio en el comportamiento de industrias y compradores, para
equipo multidisciplinario. mantener el negocio a la ofensiva.
En consecuencia, esos ocho pasos de- 3. Liderar el Sistema Social. Agrupar a las personas adecuadas con las
muestran la necesidad de considerar el conductas correctas y la información correcta para tomar decisiones
Know How como un sistema en el que
mejores, más rápidamente y conseguir resultados.
los cambios en el ambiente externo
influyen directamente en el cómo se 4. Examinar a la Gente. Calibrar a las personas basándose en sus accio-
deben hacer las cosas. Además, re- nes, decisiones y conductas, alineándolas a las demandas de trabajo.
quiere de la dirección de un líder que
aglutine a las personas adecuadas 5. Crear un Equipo. Conseguir líderes muy competentes, emocional-
para ello, considerando que los resul- mente estables, realistas, maduros, calmados y leales, que trabajen
tados de este proceso deben estar juntos expeditamente.
enfocados en el aumento de la produc-
tividad de la organización. 6. Fijar Objetivos. Determinar resultados deseados que estén balan-
ceados entre los que el negocio puede llegar a ser, con lo que es realis-
El Know How debe, por tanto, buscar el
alcance de objetivos claros previamen- ta conseguir.
te establecidos, de manera que todos
7. Establecer Prioridades con Precisión Láser. Definir el camino y aline-
los participantes sepan cuáles son los
ar recursos, acciones y energías para lograr los objetivos.
resultados que se esperan. También
debe contar con recursos adecuados
para las acciones que se tomen y, por
último, contar con la capacidad de
anticiparse y responder a las presiones
externas que influyan en la organiza-
ción.
8 Knowledge Management: Gestión del Conocimiento
O BJETIVOS
DEL P ROGRAMA DE A S ESORAMIENTO Y E N-
TRENAMIENTO
El objetivo del Knowledge Management (KM) es desarrollar un sistema de infor-
mación que permita a la empresa:
· Rotación de personal
· Cambios organizacionales
· Cambios en el mercado
· Nuevas tecnologías
· Competencia
· Cambios en general
De esta manera el KNOW WHY abre un nuevo camino en el KM para todas aque-
llas aplicaciones donde el objetivo es aprender nuevos procesos de trabajo.
D ESARROLLAR E L N EGOCIO
E L KM COMO DESARROLLADOR D EL NEGO CIO
El KM es un concepto más que un producto. Como producto toma muchas formas
diferentes en cada organización y permite institucionalizar las mismas.
§ Encuestas
§ Entrevistas
§ Grupos motivacionales
3.- No existe interdependencia de los sistemas de control según las técnicas em-
pleadas.
K NOW H O W
En el mercado del KM del Know How la síntesis del valor agregado está en el de-
sarrollo de programas de mejora continua para los cuales la información acumu-
lada es el punto de partida para la mejora de los procesos de trabajo. El valor del
sistema de KM es alto y requiere de un nivel de confiabilidad muy importante, es-
tando basado hacia los procesos internos.
K NOW W HY
El mercado del KM del Know Why aplicado a procesos industriales permite a
través de la utilización de tecnología de redes y análisis conceptuales determinan-
tes de los elementos que la organización podrá optimizar.
Otra alternativa de análisis del know why es el del conocimiento del mercado
donde las relaciones causa/efecto determinan las estrategias de acción posible. El
KM del know why reduce significativamente los costos de marketing ya que per-
mite desarrollar análisis acumulativo sin perder la validez de la información pre-
existente por ser conceptual.
12 Herramientas Tecnológicas del KM
E L C LIEN TE S EGÚN K M
El cliente según KM puede definirse como el de todas las instituciones que fun-
cionando como tales y no como un grupo que sigue a un líder, necesitando man-
tener y mejorar sus procesos de trabajo, pudiendo afirmarse que son todas las
instituciones orientadas al crecimiento y no a la supervivencia. Por ello las institu-
ciones son las que:
Buscan crecer
Manejan alternativas tecnológicas en el mercado
Están expuestas al riesgo de mercado
No incluyendo instituciones que están fundamentalmente orientadas al poder
y tienen un monopolio funcional
Mi opinión personal:
Con esto es fácil concluir En el mundo del know why consiste en trasladar los conceptos mas operativos
que estos dos conceptos entre organizaciones con problemas homólogos; posibilitando utilizar experiencia
son mutuamente incluyentes ajena de ámbitos distintos aunque homólogos
y complementarios, a favor
de la Visión de la organi-
zación.
Francisco Javier Martínez Oliva 13
Knowledge Management
E L G ERENCIAMIENTO I NTEGRADO
El Gerenciamiento Integrado es el arte de reunir todas las facetas del manejo de
una organización en busca de una mayor competitividad.
En los años ’50, el paradigma dominante era la organización. Es decir, se creía que
cualquier problema de la empresa se podía resolver mediante un estudio de la
organización o de un cambio del organigrama, pero la experiencia demostró que
había empresas que a pesar de ser bien organizadas, fracasaban. Así que las cien-
cias administrativas buscaron otro paradigma.
En los años ’60 y ´70, fue la estrategia. Entonces los mismos impulsores de la or-
ganización de los años ’50 cambiaron de nombre, pasaron a llamarse impulsores
en planificación estratégica. Su idea era que la empresa que tuviera una estrate-
gia superior a la de sus competidoras era la que tendría éxito; las demás fracasar-
ían. Sin embargo, poco a poco se hizo evidente que una estrategia no es sino un
plan de acción sobre el papel y que para llevarla a cabo son necesarias personas,
que aporten su conocimiento y dedicación sostenida a través de un gerencia-
miento efectivo.
Esta evidencia llevo a la búsqueda de otro paradigma para los años ’80; el de la
cultura organizacional. Según éste, para que la empresa tenga éxito no solo ne-
cesita una buena organización y una buena estrategia sino un equipo de gente
capaz de imaginar, formular e implementar una estrategia. La empresa es un
grupo de personas en interacción. ¿Cómo optimizar a la vez el proceso de pro-
ducción y venta y el proceso humano? La respuesta queda en otro paradigma de
los años ’80: la calidad total.
Pero al ocurrir que la calidad total, como tal, poseía serías dificultades para su im-
plementación intelectual activa (no es un problema de educación académica y
experiencial, es de cultura empresarial) en las organizaciones latinas surgieron
14 El Gerenciamiento Integrado
nuevos paradigmas que compitieron por el título predominante; la lucha por de-
legar (empowerment), “quiero pero no quiero; debo pero no quiero; tengo, pero
no quiero. Entonces no hago porque mis recursos humanos no sirven” la reinge-
niería... etc., etc.,
Por ello el nuevo siglo despertó a las empresas latinas en su mayoría PyMEs que
interactúan entre sí, y a las corporativas que se encuentran en la disyuntiva de
transferir tecnología organizacional por considerar acertadamente que las PyMEs
son parte de la cadena de valor; o aceptar que sus modelos organizacionales y de
gestión son diferentes en lo evidente, aunque iguales en lo profundo.
Mas allá de las modas administrativas y de las mutaciones semánticas que enri-
quecen el lenguaje de la administración, conviene buscar los verdaderos temas
inmutables que rigen el comportamiento de las empresas:
· El marketing, puesto que sin mercado, no hay producto, y sin producto (o servi-
cio) para vender, la empresa no tiene razón de ser.
· Las finanzas, puesto que la empresa es una entidad económica en pos de renta-
bilidad para los accionistas.
Alrededor de estos temas primarios, hay otros, cuya existencia deriva de los pri-
meros. La producción depende del marketing, de la planificación y del entorno
competitivo; la contabilidad es el lenguaje que sirve de base para expresar la rea-
lidad financiera de la empresa.
Cada tema apela a técnicas y herramientas analíticas que el dirigente debe cono-
cer. Sin embargo, el conocimiento de los temas y de las técnicas es insuficiente
para poder manejar la empresa. El saber no garantiza el saber hacer.... un maes-
tro universitario puede fracasar como empresario.
Mi opinión personal: Francisco Javier Martínez Oliva 15
Knowledge Management
La historia de la adminis-
tración ofrece una serie de Es que la enseñanza de la administración, desde la época de Fayol (1916), se arti-
paradigmas que han in-
cula alrededor de las llamadas funciones que dividen la empresa en tantas torres
fluido en el desarrollo de
de Babel. Las áreas especializadas, producción, finanzas, marketing, recursos
las diferentes organizacio-
nes que componen la so- humanos, y otras, hablan cada una un lenguaje propio y se concentran solamente
ciedad. Estos paradigmas en lo suyo. Por esta total desvinculación entre las áreas funcionales se dificulta la
no deben rechazarse cual comprensión del papel de las demás, y menos el de la empresa como un todo. Y la
moda que pasó, sino inte- gente tiende a ignorar, e incluso a menospreciar, aquello que no comprende.
grarse a la administración
actual, extrayendo lo A la hora de la verdad, las “funciones” de la empresa no existen sino en la cabeza
mejor de cada uno y apor- de los intelectuales analistas; por cuanto es una categorización conveniente de la
tando los nuevos conoci- Acción Empresarial para desmenuzarla en pedazos fáciles de enseñar o fáciles de
mientos para mejorarlos y “manejar”, según corresponda al medio de la educación o la empresa.
obtener con ello la mejora
de nuestros procesos em- Por ejemplo, podemos afirmar sin temor a equivocarnos que:
presariales.
“Si las ventas bajan, todos se preguntan qué tipo de problema es y a quién culpar,
Esta integración requiere en lugar de tratar de resolver el problema. Según la etiqueta (marketing, finanzas,
del conocimiento de más organización, etc.) que le colocan, se busca una solución “comercial”, “financie-
de una persona, dando
ra”, “organizacional”... reduciendo el problema a una sola dimensión, cuando la
con esto importancia al
realidad es multidimensional o global; las ventas bajan porque el producto fue
elemento humano de las
organizaciones y favore- mal diseñado, el control de calidad deficiente, los vendedores no tienen incenti-
ciendo el trabajo conjunto vos para venderlo, la competencia acaba de introducir otro producto y ofrece un
y comprometido con la plan de financiamiento superior al nuestro, etc.”
visión general de la em-
presa. El etiquetaje de los problemas y su reducción a una sola dimensión son general-
mente los que producen resultados graves. Consecuencia en general de manage-
En consecuencia, la Gestión ment altamente entrenados en áreas de especialización, pero con dificultades
del Conocimiento deja de para interpretar el manejo integral del negocio.
ser un nuevo paradigma y
se convierte en la herra- Lamentablemente, el trabajo en la empresa tiende a reforzar la especialización,
mienta más adecuada pues la mayoría están organizadas por funciones. “...si soy gerente de marketing,
para integrar todos los no me meto en finanzas, primero porque no me lo permiten y segundo porque no
paradigmas existentes y,
sé nada de finanzas...”.
claro está, los nuevos que
surjan en el futuro. Como hemos afirmado prevalece en el management el conocimiento en las áreas
El desafío actual del lide- de especialización.
razgo consistirá precisa-
Por ello el nuevo paradigma de este siglo es la gestión del Conocimiento, basados
mente en conseguir la
en dos principios básicos y antiguos.
integración voluntaria y
comprometida de todo el
conocimiento que cada
S ABER H ACER
integrante de la organiza- Que el saber de cada uno esté al servicio de la organización toda en todo momen-
ción pueda aportar a la to y no al servicio del management de turno.
misma, sin temor a ser
desechado y sustituido por ¿Cómo lograrlo? Sencillamente utilizando recetas tan antiguas como efectivas, el
mano de obra más barata reconocimiento de la AUTORIDAD por sobre el PODER; convertirse en COACH y
que simplemente aprenda MENTOR de la totalidad de los recursos humanos existentes en la cadena de valor
del manual entregado
inocentemente por su ante-
cesor.
16 /
Por ello como dijimos anteriormente en el análisis cronológico cada era ha tenido
su prevalecía, y la experiencia acumulada en tales eras (sumamente positivas y
enriquecedoras) nos llevó –queriendo o no queriendo, sabiendo o no sabiendo–,
a un punto sin retorno: la Gestión Del Conocimiento o Knowledge Management,
(que no es nueva, pero aceptamos que involucra a la organización, su recursos
humanos, logrando que los resultados de tal involucramiento perdure a través de
la historia organizacional sumando constantemente conocimiento intelectual,
técnico y de gestión).
Cultura
Organización
Estrategia
Francisco Javier Martínez Oliva 17
Knowledge Management
C ONCLUSI ÓN
Lo expuesto precedentemente nos posibilita concluir que incorporar el conocimiento nos permitirá: el “SA-
BER COMO o KNOW HOW” y el “SABER POR QUE o KNOW WHY” Para alcanzar el máximo objetivo de toda
organización, desarrollando un sistema de información que permita a la empresa:
Entonces es posible que surja la pregunta ¿Es una nueva moda?, y la respuesta tan temida es NO, ¿y por qué
temida?, pues porque no deja opción a las modas. ¿Me incorporo o no? Pero....antes rechazar la nueva
realidad; sugerimos una evaluación amplia y precisa en cuanto a los BENEFICIOS y los COSTOS, proyectados
mas allá de la realidad actual, o la forma de pensar sobre la realidad continental; sugiriendo que la posibili-
dad de rechazo no esté influenciada por aseveraciones condicionantes del futuro, basadas en verdades del
pasado (se mencionan las que más frecuentemente encontramos en las organizaciones):
· Por desconocimiento conceptual. La negación que produce el exitoso sobre “soy exitoso, me las sé todas”.
· Dificultades para cuantificar la proyección. Generalmente influenciadas por profesionales que desconocen
el tema y dudan o temen “hacer lo que no hicieron y producir resultados contrarios a los aconsejados histó-
ricamente”.
· Por el temido “por que cambiar si siempre se hizo así”, aunque el mundo cambió y seguirá cambiando.
· Por cuanto deberé enfrentarme con “mucha potencia” “la de toda la organización armonizada compartien-
do el conocimiento y no compitiendo entre sí y puedo perder “poder”” a los problemas naturales en merca-
dos híper competitivos y escenarios cambiantes que no son temporales.
Entonces el verdadero desafío será: ¿Cómo registrar inteligentemente toda la información que la empresa
posee a través de todos sus integrantes para transformar esos datos en conocimiento?
Mi opinión personal:
La implementación del modelo de Gestión del Conocimiento ofrece una gran ventaja para las organizaciones, ya que permite integrar no
solo las buenas prácticas en cuanto a procedimientos o procesos, sino también en cuanto a la integración de los aspectos más aplicables a
la organización de los diferentes paradigmas administrativos que han surgido a lo largo de la evolución del pensamiento administrativo.
Esta gestión hace evidente la importancia fundamental del elemento humano de la organización, ya que éste representa la médula de
todo proceso. Tanto máquinas como procesos, dependen en gran medida de las condiciones de trabajo de las personas. Esto debe en-
tenderse desde un punto de vista positivo, pues las buenas prácticas de desarrollo organizacional así como la implementación de una
cultura adecuada, permitirán a las personas ofrecer libremente sus conocimientos y destrezas sin temor a ser desplazados o sustituidos.
En consecuencia, la gestión del conocimiento permitiría a todos los integrantes de la organización su propio enriquecimiento personal y
profesional, logrando con esto el mejoramiento de la calidad y el aumento en la productividad del conjunto. La Gestión del Conocimiento
(Knowledge Management) está compuesta por el “Saber Cómo (Know How)” y el “Saber Por Qué (Know Why)” y se puede resumir en la
investigación, análisis e interpretación de las mejores prácticas dentro de la organización, de manera que puedan compartirse y mejorarse
constantemente, logrando con ello optimizar el funcionamiento de la organización y el desarrollo de cada uno de sus integrantes.
El condensar los métodos no es en sí Gestión de Conocimiento mientras no forme parte de un sistema que tenga como resultado final la
mejora de la organización y el alcance de los objetivos, de la misma manera que un programa de motivación hacia los empleados no
significa nada si éste no está enlazado congruentemente con las metas organizacionales. La Gestión del Conocimiento es aplicable a
cualquier tipo de organización, puesto que en todas hay procesos, procedimientos, conocimiento, destrezas y, por supuesto, personas.