Motivao no ambiente trabalho: um estudo de caso em uma empresa siderrgica

Andr Ferreira UFF Volta Redonda andre.ferreira10@gmail.com Fabiana Moyses UFF Volta Redonda fabi.m86@hotmail.com Paulo de Oliveira Gimenez UGB Volta Redonda prof.gimenez@ig.com.br

RESUMO
As empresas esto em busca de um diferencial competitivo e de funcionrios que respondam as demandas do mercado, com eficincia e eficcia. Com o intuito de atrair e reter melhores profissionais, tem se buscado compreender melhor o conceito de motivao no ambiente de trabalho, suas teorias e aplicabilidades nas organizaes. Este artigo replica pesquisa realizada por Ferreira (2006) e verifica, atravs de estudo de caso exploratrio, o grau de concordncia de trabalhadores operacionais e administrativos de uma grande empresa siderrgica sobre seis escolas de motivao: Expectativas, Fixao dos Objetivos, Equidade, Dois Fatores, ERG e Necessidades Socialmente Adquiridas. A amostra, no probabilstica, foi de 80 funcionrios de uma grande indstria siderrgica, escolhidos por convenincia de acesso. Os resultados demonstra que, no mbito desta amostra, possvel, na percepo dos respondentes, realizar uma interao entre essas teorias, pois no houve discordncia quanto aos seus pressupostos tericos. Com referncia ao grau de concordncia, a classificao final apresentou a teoria de Fixao dos Objetivos com maior grau de concordncia, em seguida foram escolhidas: ERG, Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas, Equidade, Expectativa e por ltimo a Teoria Dois Fatores.

Palavras-chave: Motivao Recursos Humanos - Liderana 1. - INTRODUO A motivao tem sido um dos temas mais estudados em gesto de pessoas e, mesmo assim, permanece em aberto, pois so inmeros os conceitos e teorias existentes sobre o assunto. O Dicionrio Aurlio (FERREIRA, 1993) define a palavra motivao como sendo o conjunto de fatores, os quais agem entre si, e determinam a conduta de um indivduo. Esses conjuntos de fatores citados pelo dicionrio podem ser externos e internos. Ampliando este conceito Maximiniano (2002) considera que a palavra motivao usada com diferentes significados, pois pode-se falar em motivao para estudar, ganhar dinheiro, viajar e at mesmo para no fazer nada. Mas, afinal o que motiva? Em funo de sua importncia para diversos aspectos da vida social e do trabalho, esta pergunta tem levado diversos estudiosos, principalmente nos campos da Psicologia e da Administrao, a desenvolverem pesquisas que possam teorizar o que leva o ser humano a ao. Mas, o que se observa o que o pblico em geral tem uma tendncia a aceitar os conceitos mais simples, que tentam oferecer solues fceis para problemas complexos. Essa tendncia contribui apenas para desviar ateno das pessoas sobre os reais problemas e assim retardar os esforos reais e concretos de identificar um caminho melhor (HEIL et al, 2002). Talvez este fato justifique a aceitao da teoria das Hierarquias das Necessidades de Maslow, que foi amplamente reconhecida, especialmente entre os executivos formados na prtica. Isto pode ser atribudo lgica intuitiva e a facilidade de compreenso desta teoria (BERGAMINI, 1997). 1

Outro aspecto importante que as diversas teorias de motivao no se anulam umas s outras, pelo contrrio, elas se complementam (BERGAMINI, 1997). Com referncia a motivao para o trabalho, esta tambm a posio de Caudron (1997) que aps uma pesquisa realizada com autores, tericos, consultores e treinadores, concluiu que no existe uma abordagem tipo panacia para obter a motivao. Ao contrrio trata-se de um processo no qual os gerentes bem sucedidos empregam uma combinao de vrias abordagens. Para compreender o conceito de motivao, Archer (1997) aporta uma contribuio importante ao descrever a diferena entre motivadores e fatores de satisfao. Para ele um motivador nada mais que um motivo uma necessidade, por outro lado um fator de motivao alguma coisa que satisfaz uma necessidade. Normalmente as pessoas confundem aquilo que satisfaz uma necessidade humana (fator de satisfao), com a prpria necessidade (fator de motivao). Archer utiliza o exemplo da gua para explicar esta confuso de conceitos.
gua, por exemplo, um fator de satisfao de uma necessidade denominada sede; todavia, sempre que a sede sentida, h a tendncia de encarar a gua como a necessidade, em lugar da sede, em si mesma. Isto exemplificado por afirmaes que referem ao fator de satisfao, tomado no contexto da prpria necessidade: eu necessito de gua. Esta a expresso corriqueira que usada pela pessoa que est sentindo sede. Refletindo-se mais sobre o assunto, torna-se bvio que a gua no pode de forma alguma ser uma necessidade um fator de satisfao da necessidade (ARCHER, 1997, 24).

Outro ponto importante para motivao a possibilidade de se motivar algum. Para Gooch & McDowell (apud BERGAMINI, 1997) isto no possvel, pois como a motivao uma fora que se encontra no interior de cada indivduo, uma pessoa no consegue jamais motivar ningum, o que ela pode fazer estimular. Entende-se assim que a motivao seja um impulso que vem de dentro e tem suas foras no interior de cada pessoa. O que para muitos um motivo de lamentao, para Handy (apud BERGAMINI, 1997) um motivo de alvio o fato de no se ter encontrado qualquer frmula garantida de motivao, pois se for possvel prever os modos como as pessoas so motivadas, tambm seria possvel controlar o seu comportamento, sem que estas suspeitassem que esto sendo manipuladas. Como no possvel uma pessoa motivar outra, a alternativa criar um ambiente de trabalho que estimule a ao. Neste sentido, a tarefa da administrao no a de motivar seus empregados, mas sobretudo induzir comportamentos positivos por parte deles (ARCHER, 1997). O comportamento positivo pode ser induzido pelo uso de fatores de satisfao relacionados necessidade, que serve como centro de organizao do comportamento do empregado. A noo de necessidade permeia a maior parte dos conceitos de motivao. Ela est presente em um bom nmero de teorias e as mais comuns so: reconhecimento, responsabilidade, fisiolgicas, realizao, socializao, materiais e poder (BERGAMINI, 1997). Em decorrncia do processo intrnseco da motivao, outra caracterstica importante que ela individualizada. Para exemplificar, existem algumas pessoas que se sentem altamente motivadas para realizar determinadas tarefas e outras acham estas mesmas tarefas desinteressantes. Isto ocorre porque as pessoas tm valores diferentes, necessidades diferentes, interesses diferentes, formao profissional diferente, enfim, uma histria de vida que condiciona suas motivaes (VERGARA, 2000). Isto implica que cada pessoa tem diferentes necessidades (fatores de motivao), bem como diferentes meios de atender estas necessidades (fatores de satisfao). Com isto a estratgia de se trabalhar com pessoas motivadas exige mais dedicao das hierarquias, elas devem conhecer as necessidades de cada 2

um de seus subordinados (BERGAMINI, 1997) e cabe a estas as chefias o papel de estimular, incentivar e provocar a motivao (VERGARA, 2000). A complexidade do tema motivao talvez justifique a afirmativa de Vries (1993) que o considera um dos temas mais abordados, mas um dos temas menos compreendidos do comportamento organizacional e de Herzberg (1997) para quem a psicologia da motivao tremendamente complexa e, de fato, o que se desenvolveu com algum grau de certeza ainda muito pouco. Neste contexto, o objetivo desse trabalho dar continuidade a pesquisa iniciada no ano de 2006 para investigar a percepo das lideranas sobre os fatores motivacionais. A primeira pesquisa foi realizada em uma indstria automotiva e contou com a participao de 44 ocupantes de cargos de liderana. Nesta pesquisa so analisados os nveis de concordncia somente de funcionrios Administrativos, Tcnicos e Operacionais (exclui-se ocupantes de cargos de liderana) de uma grande Usina Siderrgica frente s seguintes escolas de motivao: Expectativas, Fixao dos Objetivos, Equidade, Dois Fatores, ERG e Necessidades Socialmente Adquiridas, que so descritas a seguir. 2 REVISO BIBLIOGRFICA As teorias da motivao so muitas. De acordo com Vries (1993) tudo se passa como se cada pesquisador interessado pelo fenmeno se sentisse obrigado a elaborar a sua prpria teoria. H a teoria das necessidades - Maslow, McClelland, Alderfer, a teoria dos dois fatores - Herzberg, Mausner, Snyderman, a teoria das expectativas ou instrumentalidade - Vroom, a teoria do reforo - Skinner, Connellan, a teoria dos objetivos Locke, Bryan, a teoria da equidade Homans e Adams, para mencionar apenas as mais influentes. O fato de vria delas terem embasamento cientfico apenas complica ainda mais a questo (ROBBINS, 2002). Mas, quando uma teoria considerada vlida, isto no invalida automaticamente as demais. Na verdade, muitas so complementares e o desafio junt-las para tentar entender o seu interrelacionamento. As seis principais teorias de motivao - Expectativas, Fixao dos Objetivos, Equidade, Dois Fatores, ERG e Necessidades Socialmente - no ponto de vista do pesquisador e de alguns autores so analisadas a seguir, para que se possa posteriormente verificar o nvel de concordncia e os caminhos preferenciais dos lderes nas organizaes, quando buscam criar um ambiente que motive sua equipe. 2.1 - TEORIA DA EXPECTATIVA Atualmente, uma das explicaes mais amplamente aceita sobre motivao a teoria da expectativa, de Victor Vroom. Apesar de ter alguns crticos, boa parte das pesquisas d embasamento a esta teoria (ROBBINS, 2002). Ele desenvolveu um modelo contingencial de motivao, baseando-se na observao que o processo motivacional no depende apenas dos objetivos individuais, mas tambm o contexto de trabalho em que o indivduo est inscrito (QUEIROZ, 1996). Para Vroom (1964), a motivao um processo que governa as escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indivduo, que avalia as conseqncias de cada alternativa de ao e satisfao, que deve ser encarada como resultante de relaes entre as expectativas que a pessoa desenvolve e os resultados esperados. A teoria da Expectativa analisa os mecanismos motivacionais apoiando-se em trs conceitos: a Expectncia, a Instrumentalidade e a Valncia assim descritas por Lvy-Leboyer (1994): A Expectncia aquilo que um indivduo acredita ser capaz de fazer, aps 3

empreender um esforo. A instrumentalidade se o trabalho executado representa claramente a possibilidade de se atingir um objetivo esperado e a Valncia representa a ligao entre objetivo a ser atingido e o valor que este objetivo tem para o indivduo, ou seja, se ele relevante/ importante ou no. Em termos prticos, esta teoria sugere que um funcionrio se sente motivado a despender um alto grau de esforo quando isto vai resultar em boa avaliao de desempenho; que boa avaliao de desempenho vai resultar em recompensas organizacionais, tais como bonificao, aumento de salrio ou promoo; e que estas recompensas vo atender suas metas pessoais (ROBBINS, 2002). De acordo com Vroom (apud Robbins, 2002), a teoria da expectativa ajuda a explicar por que tantos trabalhadores no se sentem motivados em seu trabalho e fazem o mnimo necessrio para continuarem empregados. Sob a forma de perguntas, Robbins examina as trs relaes da teoria da expectativa, sendo que todas devem ser respondidas positivamente pelos funcionrios para que sua motivao seja maximizada:
Primeiro: se eu der o mximo de meu esforo, isto ser reconhecido em minha avaliao de desempenho? Para muitos trabalhadores, a resposta : no. Por qu? Sua capacidade pode deixar a desejar, o que significa que, por mais que se esforcem, eles nunca tero um desempenho superior. Outra possibilidade o funcionrio, justa ou injustamente, achar que seu chefe no gosta dele. Conseqentemente, sua expectativa de uma avaliao ruim, no importa o quanto se esforce. Estes exemplos sugerem que uma das possveis causas da baixa motivao de um funcionrio que, no importa o quanto se esforce, nunca receber uma boa avaliao de desempenho. Segundo: se eu obtiver uma boa avaliao de desempenho, isto resultar em alguma recompensa organizacional? Muitos trabalhadores percebem a relao desempenho-recompensa como fraca. O motivo que as organizaes recompensam muitas outras coisas alm do desempenho. Por exemplo, quando a remunerao est de alguma forma ligada a fatores como tempo de casa, capacidade de cooperao ou bajulao do chefe, os funcionrios podem perceber a relao desempenho recompensa como fraca. Finalmente, se eu receber alguma recompensa, ela ser atraente para mim? O funcionrio trabalha duro na esperana de conseguir uma promoo, mas recebe somente um aumento de salrio. Ou espera conseguir um trabalho mais desafiador e interessante, mas consegue algumas palavras elogiosas. Estes exemplos ilustram a necessidade de as recompensas serem adequadas s necessidades. Infelizmente, muitos executivos tm limitaes quanto s recompensas que podem oferecer, o que dificulta a possibilidade de individualiz-las. Alm disto, muitos executivos assumem erroneamente que todos os funcionrios querem as mesmas coisas, deixando de perceber os efeitos motivacionais da diferenciao de recompensas. (Robbins, 2002, 168).

Ainda segundo Robbins (2002) a Teoria da Expectativa um modelo contingente ou situacional, com isto no existe um princpio universal que explique as motivaes de todas as pessoas. Alm disso, o fato de compreender que necessidades uma pessoa quer satisfazer, no assegura que ela perceba o alto desempenho como meio necessrio para satisfaz-las. Essa a principal crtica Teoria da Expectativa: para que uma pessoa seja capaz de estabelecer uma relao clara entre o seu desempenho e os resultados que vai obter necessrio: ter uma gama de informaes, analis-las e tirar concluses, o que em termos prticos, no fcil realizar. 2.2 - TEORIA DAS NECESSIDADES SOCIALMENTE ADQUIRIDAS

Desenvolvida por David McClelland, a teoria das necessidades socialmente adquiridas descreve que as pessoas so motivadas por trs necessidades bsicas, que so: a necessidade de realizao, necessidade de poder e necessidade de associao. A necessidade de realizao (do ingls nAch Need of achivement) representa um interesse recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapassando os padres de excelncia. Os indivduos bem cotados neste motivo tm um forte desejo de assumir responsabilidade pessoal por encontrar solues para os problemas e preferem situaes em que obtm feedback acerca do seu desempenho (REGO & JESUINO, 2002), se caracteriza pela vontade de ser bem sucedido em situaes de competio, pelo desejo de fazer alguma coisa melhor ou de forma mais eficiente do que j feita (SOUZA, 2001). McClelland (1997) considera que as pessoas que tem a necessidade de realizao como motivadora, primeiramente focalizam o crescimento pessoal, em fazer melhor e preferencialmente sozinhas. Em seguida querem feedback concreto e imediato do seu desempenho, para que possam dizer como esto se saindo. Um aspecto importante que elas evitam tarefas que vem como muito fceis ou muito difceis. Querem superar obstculos, mas precisam sentir que o fracasso ou sucesso dependeu de suas prprias aes. Isto significa dizer que gostam de desafios com dificuldade intermediria (ROBBINS, 2002). A necessidade de poder (do ingls nPow Need of power) vem do desejo de ter impacto, de ser forte e influenciar as pessoas (McCLELLAND, 1997), em outras palavras, vem da necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que no fariam naturalmente. As pessoas que tm esta necessidade em alta, gostam de estar no comando. Buscam a influncia sobre os outros, preferem estar em situaes competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestgio e a influncia do que propriamente com o desempenho eficaz (ROBBINS, 2002) e sentem-se atrados por riscos elevados (REGO & JESUINO, 2002). E finalmente a necessidade de afiliao (em ingls nAff Need of Affiliation) vem da necessidade de afeio, do desejo de possuir relacionamentos interpessoais agradveis e estar bem com todo mundo. So pessoas que buscam a amizade e a cooperao. Uma caracterstica das pessoas que possuem esta necessidade que so mais propensas a fazerem concesso a demandas particulares (McCLELLAND, 1997). A grande contribuio da Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas colocar foco sobre a importncia de se ajustar a pessoa ao trabalho. Em muitos casos nas organizaes h um desperdcio de talentos, com profissionais competentes realizando atividades que no exploram plenamente seus pontos fortes, em outras palavras, alocam a pessoa certa no lugar errado. Esta situao causa problemas como baixo desempenho, stress, turnover e outras conseqncias negativas, que poderiam ser amenizadas com uma anlise mais detalhada do perfil de necessidades do profissional com as caractersticas e atividades do cargo. Desta forma, empregados com muita necessidade de realizao prosperam em trabalhos desafiantes, estimulantes e complexos e no se sentem atradas por uma situao de rotina e sem competio (SOUZA, 2001). Para McCLELLAND (1997), uma motivao de realizao no leva necessariamente para uma boa atuao como gerente, talvez impacte ao contrrio. J as necessidades de poder e de associao costumam estar intimamente relacionadas ao sucesso gerencial. Os melhores executivos tm alta necessidade de poder e baixa necessidade de associao. E por fim, os trabalhadores tm sido muito treinados para estimularem suas necessidades de realizao. Os instrutores tm sido muito eficazes em desenvolver a necessidade de realizao, ao ensinar as pessoas a pensarem em termos de conquistas, vitrias e sucesso (ROBBINS, 2002). 5

2.3 - TEORIA DA EQUIDADE De acordo com a Teoria da Equidade, cada pessoa tenderia a comparar aquilo que lhe oferecido como recompensa pelo seu desempenho com aquilo que foi oferecido a pessoas semelhantes a ele. Nesta comparao, est implcita a busca de um tratamento justo, ou, como colocam os tericos, a busca da eqidade (BERGAMINI, 1997). Na interpretao de Robbins (2002), os funcionrios fazem comparaes entre o seu trabalho - as entradas (esforo, experincia, educao, competncia) e os resultados obtidos (remunerao, aumentos, reconhecimento) - e as entradas e resultados dos outros. Quando eles percebem que as relaes so desiguais, eles experimentam uma tenso de equidade. Esse estado de tenso negativa oferece motivao para uma ao corretora (ADAMS apud ROBBINS, 2002). Conforme prope Adams (apud BERGAMINI, 1997), aqueles que contribuem mais para uma organizao tambm esperam receber mais em termos de recompensa. Nesse sentido, a teoria da eqidade fornece orientaes teis para que se possa compreender os diferentes tipos de relacionamento social no ambiente de trabalho. Robbins (2002) afirma que, de acordo com a teoria da equidade, quando o trabalhador percebe uma injustia, espera-se que ele faa uma destas seis escolhas: 1. Modificar suas entradas (fazer menos esforo) 2. Modificar seus resultados (por exemplo, funcionrios que recebem por pea produzida podem aumentar seus rendimentos produzindo mais peas com menos qualidade). 3. Distorcer sua auto-imagem (por exemplo: eu achava que trabalhava em um ritmo moderado, mas agora percebo que trabalho muito mais do que os outros). 4. Distorcer a imagem dos outros (por exemplo: o trabalho de Mike no to interessante quanto pensei que fosse). 5. Buscar outro ponto de referncia (por exemplo: posso no estar ganhando to bem quanto meu cunhado, mas certamente mais do que meu pai ganhava quando tinha minha idade.). 6. Abandonar o terreno (por exemplo, deixar o cargo). importante observar que os funcionrios parecem buscar a equidade na distribuio de outras recompensas organizacionais. Por exemplo, os cargos de status e os escritrios luxuosos funcionam como resultados na equao da equidade para alguns funcionrios (KING, MILES e DAY apud ROBBINS, 2002). Em termos organizacionais, a Teoria da Equidade tem forte relao com a remunerao e a distribuio de vantagens ou reconhecimento entre seus funcionrios. Estes processos, se no forem bem conduzidos podem minar o clima social da organizao, contribuindo para a criao de um ambiente de trabalho onde haja percepo de injustia e consequentemente sem estmulos para a motivao para o trabalho. 2.4 - Teoria ERG Clayton Alderfer prope uma teoria sobre motivao que muito se assemelha ao modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERG Existncia, Relacionamento e 6

Crescimento (em ingls: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta, ele diminui a hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de auto-realizao e estima em crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e s necessidades fisiolgicas o nome de existncia (Existence) (HAMPTON, 1992). Na definio de Alderfer & Schneider (1973, pg. 490), estas trs necessidades so assim conceituadas:
As Necessidades de Existncia incluem todas as necessidades psicolgicas e materiais, por exemplo, fome e sede assim como outras necessidades materiais como o pagamento de salrio relacionado ao trabalho e a segurana fsica. As Necessidades de Existncia so caracterizadas primeiramente pelo objetivo de obter bens materiais que garantam a subsistncia e secundariamente por uma satisfao pessoal ligada a competio por recursos limitados, sendo que a satisfao vem das frustraes de outras pessoas em conseguir estes recursos. As Necessidades de Relacionamento dizem respeito ao desejo que as pessoas tm de ter relacionamentos com outras pessoas e que estes relacionamentos se caracterizem por um compartilhamento mtuo de idias e sentimentos. A necessidade bsica relacionamento diferente da necessidade de existncia porque ela no pode ser satisfeita sem mutualidade. Para todas as partes envolvidas em um relacionamento, sua satisfao (e frustrao) tende a ser correlacionadas. As Necessidades de Crescimento incluem o desejo de uma pessoa de ter uma influncia criativa e produtiva sobre si mesmo e sobre o ambiente em que vive. A satisfao da necessidade de crescimento ocorre quando uma pessoa engaja em problemas que necessitam de utilizar plenamente suas capacidades e desenvolver novas capacidades. O senso psicolgico que uma pessoa tem para preencher suas necessidades de crescimento de uma maior totalidade ou inteireza como ser humano.

Assim como Maslow, Alderfer sugere que esses trs objetivos existam tambm numa relao seqencial, vindo assim, sucessivamente: necessidades de existncia, que englobam tanto as necessidades bsicas fisiolgicas como as de segurana; as necessidades de relacionamento, que dizem respeito a ser significativo e lograr bom relacionamento pessoal; finalmente as necessidades de crescimento, entendidas como as de mais alto nvel que incluem a auto-estima e a auto-realizao (BERGAMINI, 1997). Diferente da teoria das necessidades de Maslow, mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo; se uma necessidade de nvel mais alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nvel mais baixo aumentar. A teoria ERG no segue uma estrutura rgida. Por exemplo, uma pessoa pode estar trabalhando em seu crescimento pessoal mesmo que necessidades de existncia ou de relacionamento no tenham sido atingidas. Ou as trs categorias podem estar operando simultaneamente (ROBBINS, 2004). De uma maneira geral, a Teoria ERG um aprimoramento da Teoria de Maslow, pois ao diminuir a rigidez das hierarquias das necessidades, ela torna-se mais universal, adequando os conceitos de necessidades s especificidades culturais de diferentes pases. Por exemplo, algumas culturas priorizam as necessidades de relacionamento, em relao s necessidades de crescimento. 2.5 - Teoria dos dois fatores Segundo Herzberg (1997, 61), criador da Teoria dos dois Fatores:

Os fatores envolvidos na produo da satisfao (e motivao) no trabalho so separados e distintos dos fatores que levam insatisfao no trabalho. J que necessrio considerar fatores separados, dependendo do fato de estarmos examinando a satisfao ou insatisfao no trabalho, segue-se que esses dois sentimentos no so antagnicos. O oposto de satisfao no trabalho no insatisfao no trabalho, mas sim a ausncia de satisfao; e, da mesma forma, o oposto de insatisfao no trabalho no satisfao no trabalho, mas sim ausncia de satisfao.

Esta teoria divide os fatores de motivao em higinicos e motivadores, sendo que os higinicos abrangem todos os benefcios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com os superiores, segurana no emprego, benefcios sociais e salrio, que so vistos como fatores que podem gerar insatisfao e, quando estes fatores estiverem apropriados, as pessoas no ficaro insatisfeitas. J os fatores motivadores, que esto relacionados com o cargo ocupado pelo empregado e abrange: reconhecimento e oportunidade de progresso profissional, responsabilidade e realizao e levam os funcionrios de estados de no-satisfao ao estado de satisfao (PONTES, 2002). O Quadro 1, demonstrado a seguir apresenta o modelo de Herzberg.

Quadro 1: Viso Herzberg

Comparaes entre as Vises de Satisfao

Viso Tradicional Motivacionais Satisfao Insatisfao

Viso Herzberg

Motivacionais

Satisfao No-Inatisfao

Fatores Higinicos

No-Satisfao Insatisfao

Fonte: Robbins, 2002, 56

Herzberg foi um ferrenho defensor da motivao intrnseca, enfatizando as limitaes das recompensas e castigos extrnsecos. Sua proposio a motivao pelo prprio trabalho, a ser conquistada atravs do enriquecimento do cargo (VROOM, 1997). Para Herzberg (1997), o 8

enriquecimento do cargo a forma de aumentar a satisfao do funcionrio, pois este enriquecimento oferece a oportunidade de crescimento psicolgico do funcionrio. uma proposio que no dever ser implantada de uma s vez, e sim de forma contnua. As mudanas iniciais devem durar um perodo bastante longo e devem impulsionar o cargo para cima, at o nvel do desafio da habilidade contratada. Os que tm habilidade ainda maior podero demonstrar melhor esta habilidade e conseguiro promoes para postos mais elevados. As maiores contribuies da Teoria dos dois Fatores para a compreenso da motivao para o trabalho foram: a possibilidade de o funcionrio ter maior autonomia para realizao e planejamento de seu trabalho, a valorizao dos processos de enriquecimento de cargos e uma abordagem diferenciada sobre papel da remunerao sobre a motivao para trabalho. 2.6 - TEORIA DA FIXAO DOS OBJETIVOS Esta teoria parte do princpio de que as pessoas concentram seus esforos em direo a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivduo, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade (CAVALCANTI, 2005). As metas tm de possuir algumas caractersticas que podem provocar maior nvel de motivao: devem ser aceitveis, de modo que faam sentido para os indivduos e no entrem em conflito com os seus valores pessoais. Estabelecer metas com o envolvimento dos funcionrios torna mais provvel sua aceitao, gerando maior comprometimento. As metas tambm devem ser desafiadoras, mas possveis de serem atingidas; devem tambm ser especficas e, se possvel, quantificveis e mensurveis. Definir especificamente o que se espera de um funcionrio tende a produzir mais resultados do que demandar que ele d o mximo de si (CAVALCANTI, 2005). A premissa subjacente teoria das metas que o comportamento regulado por valores e metas. Valor a crena em algo muito importante para o indivduo, como a dignidade do trabalho ou a honestidade. Os valores criam nos indivduos o desejo de se comportar coerentemente com eles. Se um executivo valoriza a honestidade, ele ir estabelecer uma meta de tentar contratar somente empregados honestos. Para Edwin Locke (apud ROBBINS, 2004) a inteno de lutar por um objetivo a maior fonte de motivao no trabalho e, segundo Locke e Latham (1990) aproximadamente 400 estudos (a maioria experimental) demonstram que metas especficas, e difceis levam para uma melhor performance do que metas especficas, fceis, vagas (como faa o seu melhor) ou a prpria ausncia de metas, confirmando positivamente a importncia dos objetivos. Esta teoria tem sido particularmente til para a compreenso de como e por que as pessoas se comprometem com objetivos e deixou mais claro o modo pelo qual a participao e as recompensas extrnsecas afetam os objetivos de desempenho que os indivduos estabelecem (LAWLER, 1997). A partir do referencial terico, foi realizada uma pesquisa com lideranas, conforme descrito a seguir. 3 - METODOLOGIA O mtodo utilizado para a realizao desta pesquisa foi o Estudo de Caso que, de acordo com Yin (2005), apenas uma das muitas maneiras de fazer pesquisa em cincias sociais e, no geral, esta metodologia a preferida quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inserido 9

em algum contexto da vida real, como pode ser caracterizado o tema planejamento de carreira. Esta tambm uma pesquisa de carter exploratrio, que segundo Drake e Smith (1977) devem ser feitas com o objetivo de determinar os limites do problema e comparar as percepes que indivduos e os grupos tm dele. Este processo normalmente culmina nos passos seguintes, que so: a reformulao do problema e o desenvolvimento de hipteses. A pesquisa foi realizada buscando identificar o nvel de concordncia de funcionrios dos nveis administrativo, tcnico e operacional de uma grande usina siderrgica com referncia as seguintes escolas de motivao: Expectativas, Fixao dos Objetivos, Equidade, Dois Fatores, ERG e Necessidades Socialmente Adquiridas. Foram distribudos 130 questionrios para a realizao do estudo, o critrio de distribuio foi o de convenincia de acesso (amostra no-probabilstica) e retornaram 80 formulrios. A tcnica para coleta de dados foi a pesquisa estruturada, utilizando um formulrio, com as seguintes questes: Seo I: Dados gerais dos respondentes - sexo, idade, cargo, tempo de experincia profissional e escolaridade. Seo II: So 18 afirmativas relacionadas com as seis escolas de motivao apresentadas na reviso bibliogrfica, sendo trs perguntas para cada escola. As respostas para cada afirmativa estavam dispostas em uma escala Likert, sem ponto neutro, hierarquizadas de 1 a 4, sendo: 1-Discordo Completamente, 2-Discordo, 3-Concordo e 4-Concordo Plenamente.

4 - RESULTADOS E ANLISE DA PESQUISA Observa-se que todas a escolas apresentaram nvel de concordncia, que o somatrio dos que responderam Concordo e Concordo Totalmente, superior a 70%, verifica-se que sendo que a Teoria da Fixao dos Objetivos obteve o maior nvel de concordncia, conforme Grfico 1.

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Grfico 1: Nvel de concordncia com as Escolas de Motivao Fonte: Elaborado pelo Autor A primeira concluso que se pode chegar que na percepo dos funcionrios h uma concordncia com os pressupostos das escolas de motivao analisada. A seguir so apresentadas anlises da teoria que apresentou maior concordncia, Fixao dos Objetivos e menor concordncia, Dois Fatores. 4.1 - ANLISE DA TEORIA DA FIXAO DOS OBJETIVOS Essa teoria parte do principio de que as pessoas concentram seus esforos em direo a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um individuo, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade. Ter um objetivo consciente energiza (CAVALCANTI, 2005). Na empresa pesquisada 21% dos respondentes concordam totalmente com essa teoria e 68% concordam. O que equivale a um total de aprovao de 90%. O ndice de discordo e discordo totalmente ficou igual a 10%.

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Grfico 3: Teoria Fixao dos Objetivos Fonte: Elaborado pelo Autor De acordo com a teoria da fixao dos objetivos, lutar por uma meta a maior fonte de motivao do indivduo e as caractersticas das metas podem aumentar a eficincia de sua utilizao como fonte de motivao, se estas metas forem desafiadoras, mas atingveis, especficas e consensadas com seu executor. Esta uma teoria de fcil aplicao, tanto em circunstncia pessoais como no ambiente de trabalho, justificando sua grande aceitabilidade entre os entrevistados. 4.2 - ANLISE DA TEORIA DOS DOIS FATORES Tambm conhecida como teoria da Motivao Higiene de Herzberg. Identificou que os fatores envolvidos na produo da satisfao no trabalho (os motivadores tais como reconhecimento, responsabilidades...) so distintos dos que levam a insatisfao (so chamados de fatores de higiene e como exemplo temos o salrio, relacionamento, segurana...) (CAVALCANTI, 2005). A escola dos Dois Fatores ficou com sua curva semelhante escola da Equidade. O segundo maior numero de respondentes de discordo totalmente foi dessa teoria e igual a 5% e 23% discordam. Do total 52 % concordam e 21% concordam totalmente.

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Grfico 5: Teoria dos 2 Fatores Fonte: Elaborado pelo Autor

Na percepo dos respondentes, no h concordncia de que o salrio no uma fator de motivao, e apesar de haver concordncia de que as verdadeiras fontes de motivao para o trabalho so o reconhecimento, o progresso profissional, a responsabilidade, o trabalho em si e a capacidade de auto-realizao, os funcionrios no deixam de pensar nos salrios tambm como fator motivacional. 5. - CONCLUSO No mbito desta amostra, se confirma a complexidade do tema motivao no ambiente de trabalho, ao demonstrar que no existe um conceito do tipo panacia que possa explicar de forma isolada o conceito de motivao. Ao contrrio, torna-se claro que todas as teorias analisadas nesta pesquisa so bem aceitas e assim, conforme Bergamini (1997), elas se complementam e contribuem para o delineamento de uma viso mais abrangente do ser humano enquanto tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza. Podemos concluir que motivao um fator situacional e intrnseco a cada individuo. Isso dificulta a sua avaliao, torna o assunto mais complexo e despende mais tempo e mais dedicao para o seu entendimento, pois um erro somente olhar o grupo e sim devemos focar o individuo. Uma questo relevante se coloca com referncia ao fator salrio, preconizado por Herzberg como higinico, mas que no mbito desta amostra, h a percepo dos respondentes de que salrio tem um peso importante no processo motivacional. Este foi o motivo pelo qual a teoria dos dois fatores ficou em ltimo lugar no nvel de concordncia. Outro dado relevante da pesquisa foi a maior aceitao da teoria de fixao dos objetivos, pois sendo uma teoria de motivao de fcil compreenso, ela pode ser facilmente aplicada no ambiente de trabalho, contribuindo de forma efetiva para nvel de motivao dos empregados, sem a necessidade de mudanas significativas nas organizaes, . 13

O estudo da Motivao est longe de acabar, importante para uma gesto organizacional eficaz um bom entendimento sobre o tema e a dominncia do assunto para integr-lo com as estratgias da empresa e promover um ambiente agradvel. 6. - REFERNCIA BIBLIOGRFICA ALDERFER, C. P.; SCHNEIDER, B. Three Studies of Measures of Need Satisfaction in Organizations. Administrative Science Quarterly, Ithaca, Vol. 18, n. 4, 489-505, Dezembro 1973. ARCHER, E. R. O mito da motivao. In: BERGAMINI, C., CODA; R. (Org.). Psicodinmica da vida organizacional Motivao e liderana. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997. BERGAMINI, C. W. Motivao nas organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997. CAUDRON, S. O que motiva os empregados. HSM Management, So Paulo, n. 1, p.82-86, maro-abril 1997. CAVALCANTI, V. L. (org.). Liderana e Motivao. Rio de Janeiro: FGV, 2005. FERREIRA, A. Fatores De Motivao No Trabalho: O Que Pensam Os Lderes. Dissertao (Mestre em Administrao) ICHS Curso de mestrado profissional em gesto e estratgia em negcios. Seropdica, RJ: Universidade Federal Rural Do Rio De Janeiro, 2006. FERREIRA, Aurlio B. H. Dicionrio Aurlio Bsico da Lngua Portuguesa. 3 ed. So Paulo: Nova Fronteira, 1993. HAMPTON, D. R. Administrao Contempornea. 3. ed. So Paulo: McGraw-Hill, 1992. HEIL, G., WARREN, B.; STEPHENS, D. Douglas McGregor em foco: Gerenciando o lado humano da empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. HERZBERG, F. Novamente: como se faz para motivar funcionrios? In: In: BERGAMINI, C., CODA; R. (Org.). Psicodinmica da vida organizacional Motivao e liderana. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997. LAWLER, E. Motivao nas organizaes de trabalho. In: BERGAMINI, C., CODA; R. (Org.). Psicodinmica da vida organizacional Motivao e liderana. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997. LVY-LEBOYER, C. A crise das motivaes. So Paulo: Atlas, 1994. LOCKE, E. A.; LATHAM, G. P. Work Motivation and Sastisfaction: Light at the End of the Tunnel. American Psychological Society, V.1 n. 4, July 1990. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. 3. Ed. So Paulo: Atlas, 2002. McCLELLAND, D.C.; BURHAM, D. H. O poder o grande motivador. In: VROOM, V.H. (Org.) Gesto de pessoas, no de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997. PONTES, B. R. Administrao de Cargos & Salrios. 9. ed. So Paulo: LTR, 2002.

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