Gestaoprocessos Thiagosouza

CursodeGestodeprocessos(Captulos1e4) ThiagoSouza
http://www.econcursos.com/pg/profile/thiagosouza
OBS: Extrao de partes do curso de Gesto de Processos elaborado por

Thiago Souza, com foco nos contedos relacionados que a banca Cespe
costuma cobrar quando exige o assunto em edital de concurso.

GESTO DE PROCESSOS

1. Introduo

A busca constante por melhores resultados nas organizaes tem motivado a
criao e evoluo de diversas ferramentas de administrao, dentre elas, a
Gesto de Processos. Podemos citar trs questes de impacto que vem
incentivando essa situao: Necessidade de eliminao de falhas, Extino de
atividades que no agregam valor e Manuteno do foco no cliente.

1.1 Eliminao de falhas

A busca pela eliminao de falhas nas organizaes sempre foi grande
motivadora para avanos e melhorias nos mecanismos de gesto. So atravs
de falhas identificadas que se encontram oportunidades para melhorar a gesto
e a execuo de uma atividade. A partir dessas melhorias, podem ainda surgir
modelos que venham a ser referncia para o estudo da Administrao em
mbito global. Temos dois casos clssicos de eliminao de falhas que
contriburam com avanos dos modelos de gesto: o primeiro acidente de trens
dos Estados Unidos da Amrica com grande repercusso na mdia, ocorrido
durante a expanso da malha ferroviria daquele pas, em meados do sculo
XVIII, e o mau funcionamento dos radiotransmissores americanos, durante a
ocupao do J apo, aps a Segunda Guerra.

No caso do desastre de trens, a responsabilidade sobre a investigao das
causas do acidente recaiu sobre o major do exrcito George W. Whistler. Uma
das concluses alcanadas pelo major foi a de que, mantido o modelo de
informaes atual, a empresa que administrava a malha ferroviria nunca teria

condies de atuar preventivamente sobre as causas de situaes indesejveis
que pudessem ocorrer. Tomando por base o modelo hierrquico do exrcito,
ele teria proposto um modelo de organizao semelhante para traar um
caminho padro das informaes, desde as estaes de trem, base da
estrutura organizacional, passando pelos distritos regionais, at chegar ao topo
da estrutura, onde se encontrava o poder para a tomada de decises. A partir
da, teria sido criada tambm uma rotina de emisso de relatrios com
informaes de fatos que pudessem vir a influir negativamente na operao
das ferrovias. Tal fato teria contribudo de forma considervel para a melhoria
dos resultados e do desempenho da companhia, o que chamou a ateno de
pesquisadores de Havard, na poca, empenhados em dar uma resposta ao
crescente volume de informaes originadas pela expanso do setor industrial.
Segundo alguns historiadores, teria sido essa a origem do que conhecemos
hoje como organograma, amplamente utilizado para comunicara a hierarquia e
definir as relaes internas das organizaes.

Outro caso de necessidade de eliminao de falhas que contribuiu com
avanos considerveis dos modelos de gesto teria se originado com o
descontentamento do general americano MacArthur, comandante da ocupao
do J apo durante o ps-guerra, com o fraco desempenho dos equipamentos de
transmisso de rdio disponveis para veicular suas mensagens ao territrio
ocupado. A partir da, o general solicitou o envio de profissionais dos Estados
Unidos para que contribussem com o processo de melhoria da qualidade nas
indstrias japonesas, originando um intercmbio com a J USE (Union of
Japanese Scientists and Engineers), entidade que unia engenheiros e
empresas. Desse intercmbio, surgiu o movimento da qualidade japons, que
viria a se tornar referncia mundial para todas as organizaes que buscavam
a melhoria contnua da qualidade de seus produtos ou servios. Esse
movimento consagrou nomes como Deming, J uran, Ishikawa, dentre outros,
que contriburam para a concepo e o avano de diversas ferramentas

voltadas para a qualidade e hoje amplamente adotadas nas organizaes.

Com a descrio dos dois casos, percebe-se facilmente que as falhas so
grandes motivadoras por busca de melhorias e, portanto, elas devem ser
sempre tratadas, no simplesmente para sua eliminao, mas tambm com o
intuito de alcanar avanos que, em muitos casos, se tornam referncias
mundiais, conforme visto.

1.2 Atividades que no agregam valor

Percebe-se atualmente que em diversas organizaes ainda existem muitas
atividades que no agregam nenhum valor para os resultados gerados.
Falando a grosso modo, so atividades que "no servem pra nada" e, alm
disso, podem atrapalham o desempenho, consumindo tempo e recursos.

Muitas vezes no h uma receptividade favorvel na hora de eliminar essas
atividades que reconhecidamente no agregam valor organizao. Falando
especificamente do servio pblico, em que nem sempre existe a cobrana por
resultados, principalmente em relao qualidade dos gastos, a falta de
vontade poltica aliada acomodao de alguns servidores tm sido um dos
principais fatores quem motivam a manuteno de atividades inteis que do
fora ineficincia dos servios, desgastando a imagem do setor perante a
sociedade. Em muitos casos, as questes polticas se sobrepem
racionalidade, impossibilitando o servidor de fazer algo para reverter
determinadas situaes.

Durante os estudos deste curso, perceberemos como a gesto de processos

pode contribuir para eliminao dessas atividades, influenciando muitas vezes
at as decises polticas, com demonstraes reais de resultados que podem
ser alcanados com alteraes ou eliminao de rotinas ultrapassadas e que
no apresentam vantagens organizao.

1.3 Foco no Cliente

Muitas organizaes tm dificuldade em reconhecer para onde os seus
esforos devem ser direcionados, a quem se deve agradar, por qual motivo se
deve buscar o empenho pela melhor qualidade do trabalho. Ora, dever de
toda organizao atuar alinhada s necessidades de quem ela ir atender, ou
seja, seus clientes.

Quando se busca continuamente a satisfao do cliente, as organizaes
deixam de lado um modelo em que direcionam seus esforos para o ambiente
interno, sem se preocupar com aquele que ir receber o resultado de seus
processos. Com o foco no cliente, todas as melhorias e mudanas nos
processos so alinhadas ao aumento da satisfao desses.

Mais adiante, veremos como as prticas de gesto dos processos de trabalho,
orientadas para a obteno de melhores resultados, podem ajudar as
organizaes a alcanar a satisfao esperada para seus clientes.

2 Conceitos Bsicos

2.1 O que Processo?

Segundo MARANHO (2002), o conceito mais intuitivo de processo o de
transformao. Este conceito nos remete a trs elementos:

O que ser transformado - entrada do processo, proveniente de um
fornecedor;

a transformao - a prpria realizao do processo; e

o resultado da transformao - sada ou produto do processo, que
destinado a um cliente.

A figura abaixo representa o conceito apresentado:

Para reforar o conceito, a ISO 9000:2005 considera processo "como um
conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos
(entradas) em produtos (sadas).

Os elementos que constituem a entrada ou a sada dos processos podem ser
de qualquer natureza: informaes, produtos tangveis, servios etc.

Em determinados casos, a figura do fornecedor a mesma do cliente. Ex: Um

cartrio eleitoral recebe de um cidado (fornecedor) a solicitao de
inscrio/cadastramento eleitoral (entrada). O cartrio realiza todas as
atividades (processamento) para cadastrar o eleitor e emitir seu ttulo eleitoral
(sada). Ento, esse ttulo fica disponvel para entrega ao cidado (cliente)

Processo e cliente

Em condies ideais, o produto (sada) do processo deve atender s
necessidades do cliente. Esta situao est diretamente relacionada
qualidade do processo e consequente satisfao do cliente.

Mas como fazer um processo de qualidade e satisfazer o cliente?
Bem, para que o processo tenha qualidade e seu cliente fique satisfeito
essencial que suas atividades (transformaes) agreguem valor entrada
fornecida, entregando um produto (sada) que atenda s expectativas do
cliente.

A partir dessas novas informaes, podemos dar outra representao grfica,
mais completa, ao conceito de processo:

Utilizando o mesmo exemplo do cadastramento eleitoral, o processo de poderia

ser representando no novo esquema da seguinte forma:

Entendido o conceito de processo, vamos entender agora o que compreende a
gesto de processos.

2.2 Gesto de Processos

A gesto de processos pode ser entendida como um conjunto de atividades
adotadas por uma organizao a fim de identificar os processos crticos (que
entregam valor ao cliente) e analisar continuamente o desempenho destes,
propondo melhorias e ajustes, quando pertinente.

As atividades de gesto de processos buscam tambm o estabelecimento de
objetivos e metas para os processos. Normalmente, essas tarefas so
realizadas com o apoio de indicadores, tema que ser abordado em outro
momento.

Em suma, a gesto de processos afeta positivamente todos os setores de uma
organizao, uma vez que busca a melhoria continuada das atividades e o
atendimento efetivo das expectativas e necessidades dos clientes, facilita a
administrao do trabalho por parte dos gestores, possibilita a gesto do
conhecimento, uma vez que procura documentar todas as informaes sobre o
processo, dentre diversos outros benefcios.
2.3 Abordagem de processos

As organizaes so uma coleo de processos e percebe-se facilmente que
esses processos esto interligados de alguma forma, mesmo que no sejam
assim observados internamente.

Segundo o PNQ, abordagem de processos a compreenso e o
gerenciamento da organizao por meios de processos, visando melhoria do
desempenho e agregao de valor para as partes interessadas.

E segundo a ISO 9001:2008, para uma organizao funcionar de maneira
eficaz e eficiente, ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades
interligadas. Uma atividade que usa recursos e que gerenciada de forma a
possibilitar transformao de entradas em sadas considerada um processo.
Freqentemente a sada de um processo a entrada para o processo seguinte.

A figura abaixo representa um modelo de funcionamento de uma organizao,
com base na abordagem de processo, onde estes esto devidamente
interligados.


A abordagem por processos est intimamente ligada ao conceito de gesto de
processos, uma vez que uma organizao, ao enxergar suas atividades na
forma de processos, d o primeiro passo para iniciar a efetiva gesto dos
mesmos. Portanto, pouco provvel que se consiga gerenciar processos com
sucesso se estes no so vistos e compreendidos na essncia da organizao.

2.4 Viso Sistmica

Outro conceito importante a ser observado no estudo da gesto de processos
o da Viso Sistmica, que consiste na habilidade em compreender as
organizaes como um grande sistema, ou seja, ter o conhecimento do todo,
de modo a permitir a anlise ou a interferncia no mesmo.

A viso sistmica procura enxergar os processos percorrendo as funes do
organograma, ao invs de analisar apenas a hierarquia da organizao. Esse
entendimento compartilhado por CAMPOS (2007, p. 24), que diz que a viso
sistmica percorre o caminho natural do processo, mesmo que as atividades
pertenam a outras reas do organograma.

Para facilitar o entendimento, observemos a figura abaixo.

10
Observamos claramente que os processos percorrem seu caminho entre as

funes do organograma. A partir dessa viso, dentre outros benefcios,
podemos identificar como se agrega valor na organizao, perceber que os
clientes so mais importantes que funes e entender como o trabalho feito
realmente.

Outro aspecto importante da abordagem do processo a percepo da viso
do cliente. Analisemos outra passagem de CAMPOS (2007, p. 24): o cliente
no enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou servio
gerado pelo processo, que o que atende efetivamente sua necessidade.
Portanto, as atividades do processo devem ser realizadas com a preocupao
de atender s expectativas do cliente, isso implica no pleno atendimento dos
prazos, na entrega de um produto ou servio que atenda ou supere as
necessidades de quem vai receb-lo, dentre outros aspectos, a depender de
cada caso.

2.5 Outros conceitos

Abaixo, alguns outros termos e conceitos relacionados gesto de processos,
apresentados de forma sintetizada, mas de fcil compreenso. Qualquer
necessidade de aprofundamento nos temas, consultar a lista de leitura
sugerida.

BPM (Business Process Management)

Termo mundialmente difundido para Gesto de Processos, traduzido ao p-da-
letra significa Gerenciamento de Processos de Negcio. um termo
relativamente novo no mercado, muito utilizado por membros das equipes de
tecnologia da informao, desenvolvedoras de sistemas. Na lista de leituras
recomendadas, temos alguns itens sobre BPM para aprofundamento.

11
Mapa de Processo

Representao grfica das fases e etapas de um processo de trabalho,
dispostas de acordo com a ordem de execuo. Conta sempre com um incio
(entradas) e um final (sadas). Conhecido tambm como fluxograma.

BPMN (Business Process Modeling Notation)

Traduzido significa Notao para modelagem de processos de negcios. um
padro mundialmente difundido utilizado para realizar a modelagem ou
mapeamento dos processos, ou seja, para criao dos mapas. Seu objetivo
criar um modelo nico para criao dos mapas (fluxos dos processos). Foi
desenvolvida pelo BPMI (Business Process Management Initiative) e
atualmente mantida pela OMG (Object Management Group). No decorrer do
curso, durante o estudo do mapeamento de processos, o conceito de BPMN
ser retomado. Nas leituras recomendadas, tambm temos itens relacionados
ao BPMN.

Normas ISO 9000

Sempre nos deparamos com empresas que informam que possuem
certificaes de qualidade ISO 9000.

A srie 9000 de normas da ISO estabelece um modelo de gesto da qualidade
para qualquer organizao que deseja implement-lo, e caso opte por obter um
certificado mundialmente conhecido, pode contratar uma empresa autorizada a
verificar se o modelo totalmente utilizado, para assim emitir uma certificao,
afirmando que tal organizao atende aos requisitos de um sistema de gesto
da qualidade. importante deixar claro que tal certificao garante apenas que
a organizao possui um modelo de gesto em que busca alcanar a qualidade
12
de seus produtos ou servios, no h garantia que essa qualidade ser

alcanada e que os clientes ficaro, na sua maioria, satisfeitos. No Brasil, a
ABNT responsvel pela publicao das normas e controle da emisso dos
certificados.

Tais normas estabelecem requisitos que auxiliam a melhoria dos processos
internos, a maior capacitao dos colaboradores, o monitoramento do ambiente
de trabalho, a verificao da satisfao dos clientes, colaboradores e
fornecedores. Vemos ento que o modelo defendido pela srie ISO 9000 tem
relao direta com a gesto e melhoria dos processos de trabalho. As
organizaes que optam por fazer a gesto de seus processos e conseguem
faz-lo com sucesso, ficam muito prximas de obterem certificados em normas
como as da srie ISO 9000.

Gesto da Qualidade

A palavra qualidade enquanto conceito possui um valor conhecido por todos,
mas definida de forma diferenciada por cada individuo, visto que a percepo
de cada um em relao a um produto ou servio pode ser distinta, em razo
das necessidades e expectativas individuais.

J o termo Gesto da Qualidade, podemos compreend-lo como todas as
tarefas de uma organizao destinadas a empregar a um produto ou servio as
expectativas criadas por seus clientes, alm de procurar meios para controlar e
garantir sempre a qualidade em todas as fases dos processos produtivos ou de
fornecimento de servios. Sendo assim, uma organizao que procura gerir
seus processos de forma eficaz e buscando a qualidade e a satisfao de seus
clientes, est tambm, de certa forma, aplicando os conceitos de gesto da
qualidade.
13
4 FERRAMENTAS PARA GESTO DE PROCESSOS

4.1 Ciclo PDCA

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, um ciclo de gesto
organizacional com foco na melhoria contnua.

O ciclo tem por objetivo tornar mais claros e geis os processos envolvidos na
execuo da gesto, dividindo-a em quatro principais passos.

O ciclo comea com o planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes
planejadas so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o
planejado, e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos diminuir eventuais
problemas identificados ou para implantar potenciais melhorias.

Os passos so os seguintes:
Plan (planejamento): Planeja-se o que vai ser feito, pode ser um novo
produto, uma mudana, ou at mesmo uma ao frente a um problema
identificado.
Do (execuo): realizar, executar as atividades conforme o planejamento
inicial
Check (verificao): Avaliar se os resultados esperados pelo planejamento
foram alcanados durante a execuo.
Act (ao): Tomar alguma ao para contornar eventuais desvios identificados
na verificao da execuo.

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Percebe-se que o ciclo continuo, quando voc toma uma ao ao final de um

ciclo, na verdade, j estar, de certa forma, iniciando o planejamento de um
novo.

O Ciclo PDCA possui relao direta com diversas reas de gesto, inclusive
com a gesto de processos. Organizaes que gerenciam efetivamente seus
processos de trabalho esto o tempo todo executando o ciclo PDCA.

Vejamos a relao direta do ciclo com o Roteiro de Gesto e Melhoria de
Processos proposto no captulo 2 deste curso:

Ao identificar problemas e oportunidades de melhoria no processo,
estamos na fase de planejamento, verificando o que precisa ser feito.
Com as situaes identificadas, partimos para o redesenho do processo,
etapa da Ao, em que procuraremos modificar o processo,
solucionando problemas e implantando melhorias.
Redesenhado o processo, definiremos indicadores para
acompanhamento do desempenho. Esses indicadores, alm de outras
coisas, nos mostram tambm se todas as aes tomadas foram ou
esto sendo eficazes. Atravs dos indicadores e de outros mecanismos
de controle, atuamos na parte de Verificao do ciclo PDCA.
Aps as devidas verificaes no processo, elaboraremos novos planos
de ao, a fim de sanar qualquer situao identificada na verificao. A
partir da, o ciclo inicia-se novamente.

Podemos perceber facilmente que a Gesto de Processos um grande Ciclo
PDCA, onde as atividades so sempre monitoradas a fim de se garantir a
qualidade das entregas, buscando a melhoria contnua, tanto da realizao do
trabalho quanto da satisfao dos clientes.

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4.2 5W2H

O 5W2H um mtodo para tomada de aes, utilizado para deixar bem claros
os objetivos e as responsabilidades de cada atividade quem compe to ao.

Os 5W correspondem s seguintes palavras do ingls: What (o que); Who
(quem); Where (onde); When (quando) e Why (por que).

Os 2H so: How (como) e How Much (quanto custa).

Ao definir uma ao, levando em consideraes esses elementos, diminui-se
consideravelmente falhas de comunicao e a possibilidade de insucesso dos
resultados:

What O que ser feito (etapas)
Why Por que ser feito (justificativa)
Where Onde ser feito (local)
When Quando ser feito (tempo)
Who Por quem ser feito (responsabilidade)
How Como ser feito (mtodo)
How much Quanto custar fazer (custo)

O conceito do 5W2H pode ser aplicado a qualquer tipo de ao que tenha um
trmino estipulado. Exemplo: Mudanas no processo, projeto de um novo
produto, Correo de falhas, etc.

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4.3 Check-lists
O conceito de check-lists pode ser utilizado de diversas formas na prtica: lista
impressa para marcaes, checagem feita por software e etc. Tal uso vai
depender da realidade de cada processo.

Vejamos um exemplo de check-list de uma fase do processo de compras de
um determinado rgo da administrao pblica. Para cada item de verificao
deve-se marcar uma das opes: N - No-aplicvel, V - Conforme e X - No-
conforme.

( ) 1.1 Solicitao de aquisio de material ou contratao
de servio

( ) 1.2 Projeto bsico
( ) 1.3 J ustificativa do pedido
( ) 1.4 Dispensa de licitao
( ) 1.5 Inviabilidade de competio

( ) 1.6 Conformidade com os julgados do TCU
( ) 1.7 Caracterizao da situao emergencial
( ) 1.8 Compatibilidade do preo com o mercado

( ) 1.9 J ustificativa da escolha do fornecedor ou executante
( ) 1.10 Atestado de exclusividade
( ) 1.11 Diligncia do atestado de exclusividade
( ) 1.12 Notoriedade dos servios tcnicos
( ) 1.13 J ustificativa de preo

( ) 1.14 Autorizao da despesa
( ) 1.15 Reconhecimento de inexigibilidade
( ) 1.16 Aprovao do projeto bsico

( ) 1.17 Crdito pelo qual correr despesa
( ) 1.18 Existncia de recursos oramentrios
( ) 1.19 Minuta do contrato
( ) 1.20 Elaborao de informao

Com controles como este, podemos registrar informaes sobre o sucesso de
cada etapa do processo, identificar problemas e tomar aes buscando rpidas
solues, alm de controlar entregas, no permitindo que o processo seja
prosseguido sem a concluso de alguma atividade ou cumprimento de algum
requisito essencial.
17
4.4 Diagrama de Causa e Efeito (de Ishikawa)

Investiga e identifica a relao entre um efeito e suas provveis causas. Criado
por Kaoru Ishikawa, o diagrama composto por uma linha central com
ramificaes. O efeito, ou seja, o problema, anotado no lado direito da linha
central e as diversas categorias de causas de problemas (Os 6 M: material,
mquina, medida, mo-de-obra, mtodo e meio ambiente) so anotadas nas
extremidades das ramificaes que so levemente inclinadas para o lado
esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual
tambm conhecido.
Abaixo, um modelo padro para formulao do diagrama.

Em suma, o diagrama auxilia na identificao e categorizao das provveis
causas de um problema identificado em um processo de trabalho, permitindo
uma atuao mais eficaz frente situao.

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4.5 Brainstorming
Dentre diversos outros mtodos, a tcnica de brainstorming (tempestade de
idias) prope que um grupo de pessoas se rena e se utilizem das diferenas
em seus pensamentos e idias para que possam chegar a um senso comum,
que seja para soluo de um problema, para criao de um novo produto, etc.
Quando possvel, aconselhvel que as pessoas que se envolvam nesse
mtodo sejam de setores e competncias diferentes, pois suas experincias
diversas podem colaborar com a "tempestade de idias" que se forma ao longo
do processo de sugestes e discusses.
Nenhuma idia descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as
idias so ouvidas e trazidas at o processo de brainwrite, que se constitui na
compilao ou anotao de todas as idias ocorridas no processo, as
sintetizando, a fim de se chegar ao objetivo comum do grupo.
O mtodo de brainstorming pode ser utilizado em diversos momentos da
gesto de processos, principalmente quando se busca a soluo para algum
problema. Pode ainda ser utilizado quando da montagem de um Diagrama de
causa e efeito, reunindo envolvidos para a investigao e identificao das
causas de uma situao inesperada no processo.

4.6 Benchmarking
Benchmarking uma tcnica que consiste em acompanhar processos de
trabalho de outras organizaes, que sejam reconhecidas como representantes
da adoo das melhores prticas em gesto. um processo de pesquisa,
contnuo e sistemtico, para avaliar produtos, servios e mtodos de trabalho,
com o intuito de melhorar o desempenho organizacional. Aconselha-se realizar
o benchmarking entre organizaes que possuam processos similares.
CursodeGestodeprocessos(Captulos1e4)
ThiagoSouza
19
Podemos citar como exemplo o caso de uma determinada unidade da J ustia

Eleitoral que, reconhecidamente, faz um trabalho de excelncia no processo de
cadastramento de eleitores. Assim, outras unidades podero vir at primeira
para buscar informaes sobre como o processo desenvolvido e quais
fatores levaram ao sucesso dos trabalhos, podendo ento, adotar as mesmas
prticas, visto que estas se demonstraram eficazes.

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informaes atual, a empresa que administrava a malha ferroviria nunca teria

que contriburam para a concepo e o avano de diversas ferramentas

Durante os estudos deste curso, perceberemos como a gesto de processos

Em determinados casos, a figura do fornecedor a mesma do cliente. Ex: Um

Utilizando o mesmo exemplo do cadastramento eleitoral, o processo de poderia

2.3 Abordagem de processos

Observamos claramente que os processos percorrem seu caminho entre as

de seus produtos ou servios, no h garantia que essa qualidade ser

4 FERRAMENTAS PARA GESTO DE PROCESSOS

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