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MONICA ROTTMANN DE BIAZZI
CONTRIBUIO PARA O DESENHO ORGANIZACIONAL

DE INSTITUIO PBLICA BRASILEIRA:

ESTUDO DE CASO NO SETOR DE SEMICONDUTORES

So Paulo
2012





Tese apresentada Escola Politcnica
da Universidade de So Paulo para
obteno do ttulo de Doutor em
Engenharia

So Paulo
2012

FOLHA DE APROVAO

Monica Rottmann de Biazzi


Tese apresentada Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo para obteno do
Ttulo de Doutor em Engenharia

rea de Concentrao:
Engenharia de Produo

Aprovada Em: __________________________________________________

Banca Examinadora
Prof. Dr.: ______________________________________________________
Instituio: ____________________________ Assinatura: _______________
Prof. Dr.: ______________________________________________________
Prof. Dr.: ______________________________________________________
Prof. Dr.: ______________________________________________________
Prof. Dr.: ______________________________________________________





Tese apresentada Escola Politcnica
da Universidade de So Paulo para
obteno do ttulo de Doutor em
Engenharia

rea de Concentrao:
Engenharia de Produo

Orientador:
Prof. Dr. Antonio Rafael Namur Muscat

So Paulo
2012

Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sob
responsabilidade nica do autor e com a anuncia de seu orientador.

So Paulo, de junho de 2012.

Assinatura do autor ____________________________

Assinatura do orientador ________________________

FICHA CATALOGRFICA

Biazzi, Monica Rottmann de
Contribuio para o desenho organizacional de instituio
pblica brasileira: estudo de caso no setor de semicondutores /
M.R. de Biazzi. -- ed.rev. -- So Paulo, 2012.
211 p.

Tese (Doutorado) - Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

1.Estrutura organizacional 2.Teoria de sistemas 3.Setor p-
blico 4.Semicondutores I.Universidade de So Paulo. Escola
Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II.t.

Dedico este trabalho ao Jorge
e aos nossos filhos, Betina e Ricardo,
razo de minha vida.

AGRADECIMENTOS

Muitos foram os que contriburam para a realizao deste trabalho. De uma
forma especial, gostaria de deixar meus sinceros agradecimentos:

Em primeiro lugar, a Deus, por mais uma vez ter me dado foras e sade para
chegar at aqui. o Senhor quem d sabedoria; a sabedoria e o entendimento vm
dele Pv. 2:6.

Aos meus pais, Mariza e Martinho, e a todos os meus familiares: Antonieta e
Fbio, irmos, cunhados e sobrinhos, pelo apoio e incentivo.

Ao professor Antonio Rafael Namur Muscat, meu orientador, e aos
professores Marilson Alves Gonalves e Fernando Jos Barbin Laurindo, pela
colaborao durante a elaborao deste trabalho.

Aos professores das disciplinas cursadas e aos funcionrios da Escola
Politcnica, que de diferentes formas contriburam para a realizao deste trabalho.

Aos meus colegas da ps-graduao, pelo constante apoio em tempos difceis
e pelos valiosos conselhos dados.

Equilbrio a habilidade de olhar para a vida a partir de uma
perspectiva clara fazer a coisa certa no momento certo.
Uma pessoa equilibrada ser capaz de apreciar a beleza e o
significado de cada situao, seja ela adversa ou favorvel.
Equilbrio a habilidade de aprender com a situao e de
prosseguir com sentimentos positivos. estar sempre alerta,
ser totalmente focado, e ter uma viso ampla. Equilbrio vem do
entendimento, humildade e tolerncia. O mais elevado estado
de equilbrio voar livre de tudo e, ainda assim, manter-se
firmemente enraizado na realidade do mundo.
(Brahma Kumaris)

RESUMO

Nas ltimas dcadas, o domnio tecnolgico tem sido enfatizado como
elemento de progresso tanto no mbito das empresas como no dos pases. A
tecnologia est presente na infra-estrutura das atividades econmicas e de toda a
sociedade. Dessa forma, a tecnologia da informao cada vez mais importante
para o desenvolvimento tecnolgico, mesmo em reas no diretamente ligadas a
ela. O setor de semicondutores, que em conjunto com os setores de computao e
de software forma a indstria de microeletrnica, tem tido especial destaque na
evoluo da economia mundial. No Brasil, entretanto, o setor de semicondutores
permanece restrito a um pequeno grupo de empresas. Neste contexto, com o
propsito de desenvolver o setor de microeletrnica no Brasil, o governo federal, por
meio do Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao, investiu na criao de uma
empresa de semicondutores, no estado do Rio Grande do Sul. A empresa criada
constitui o objeto de pesquisa deste estudo de caso, desenvolvido ao longo de 2011,
com foco em seu desenho organizacional. Os objetivos alcanados com o presente
trabalho foram os seguintes: levantamento dos modelos de desenho organizacional
na literatura, tanto do setor privado como do setor pblico; estudo das caractersticas
administrativas de instituies pblicas brasileiras, sua forma de operar e seu
desenho organizacional, considerando suas vrias dimenses; levantamento das
caractersticas do setor de semicondutores, com foco no surgimento de empresas
deste setor em pases em desenvolvimento; avaliao das diferentes dimenses do
desenho organizacional, suas interdependncias e equilbrios dinmicos, por meio
de um estudo de caso, considerando a realidade de empresa pblica brasileira. A
metodologia utilizada foi o estudo de caso, com abordagem qualitativa. A coleta de
dados foi realizada por meio de observao direta, anlise documental e entrevistas
semiestruturadas. A principal contribuio deste trabalho consiste na anlise do
desenho organizacional adotado pela empresa em estudo, considerando a
organizao de uma maneira integrada e sistmica, incluindo todas as cinco
dimenses do desenho organizacional Estratgia, Pessoas, Sistemas de
Recompensa, Processos e Estrutura , alm de identificar as interaes entre as
diversas dimenses e entre estas e o ambiente de atuao da empresa. Outra

contribuio do presente trabalho est relacionada anlise da evoluo dos
subsistemas produtivos na organizao ao longo do tempo, assim como a evoluo
dos objetivos de desempenho a serem buscados pela empresa. Considerando que
os estudos acadmicos sobre desenho organizacional no setor pblico brasileiro so
relativamente escassos, os resultados obtidos neste trabalho consistem em
contribuio para a teoria, uma vez que abrangem fatores especficos do setor
pblico e sua influncia sobre programas de reestruturao e mudana. Alm disso,
diante da grande necessidade de melhoria do setor, a descrio do caso e a anlise
dos resultados apresentam evidente aplicao prtica, uma vez que proporcionam
uma base para trabalhos futuros.

Palavras-chave: Desenho Organizacional. Equilbrio Dinmico. Setor Pblico.
Semicondutores.

ABSTRACT

In the last decades, technological dominium has been emphasized as a
progress element even in the ambit of firms as of countries. Technology is present in
the infrastructure of economic activities as in the whole society. In this way,
information technology is being each time more important to technological
development, even in areas not directly linked to it. The semiconductor sector, which
forms the microelectronic industry together with computer and software sectors, has
received special highlight in the evolution of the world economy. In Brazil, however,
the semiconductor sector remains restricted to a small group of firms. In this context,
with the propose of developing the microelectronic sector in Brazil, the federal
government, through the Science, Technology and Innovation Ministry, invested in
the creation of a semiconductor firm, in Rio Grande do Sul state. The created firm
consists in the research object of this study case, developed along 2011, with focus
on its organizational design. The objectives reached with the present work were:
identification of organizational design models in the literature, both of the private and
the public sectors; study of administrative characteristics of Brazilian public
institutions, their modus operandi and organizational design, considering its various
dimensions; identification of semiconductors characteristics, with focus on the
emerging of firms in this sector in developing countries; evaluation of different
dimensions of organizational design, its interdependencies and dynamic equilibrium,
through a study case, considering the reality of a Brazilian public firm. The
methodology used was case study, with qualitative approach. Data were collected
through direct observation, documental analysis and semi-structured interviews. The
main contribution of this work is the analysis of the organizational design adopted by
the studied firm, considering the organization in an integrated and systemic manner,
including all the five dimensions of its organizational design Strategy, People,
Reward Systems, Process and Structure , besides identifying the interactions
between these dimension and between each dimensions and the organizations
environment. Another contribution of this work is related to the analysis of the
evolution of the productive subsystems in the organization along the time, so as the
evolution of the performance objectives to be reached by the firm. Considering that

academic studies about organizational design in the Brazilian public sector are
relatively scarce, the results obtained in this work consist of contribution to theory,
since they enclose specific aspects of the public sector and their influence in
restructuring and change programs. Moreover, given the major need for improvement
of the sector, the case description and the analysis of the results present evident
practical application, because they provide a base for future work.

Keywords: Organization Design. Dynamic Equilibrium. Public Sector.
Semiconductors.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1.1 Estrutura do Trabalho ............................................................................ 24
Figura 2.1 Foras que dirigem a concorrncia em um Setor Industrial .................. 28
Figura 2.2 Cadeia Produtiva de Semicondutores ................................................... 29
Figura 2.3 Desenho Organizacional (Modelo da Estrela)..................................... 39
Figura 2.4 Representao de Processo de Trabalho ............................................. 54
Figura 2.5 Inter-relacionamento entre os tipos de processos ................................. 55
Figura 2.6 Estrutura Organizacional Vertical (Funcional) ....................................... 60
Figura 2.7 Estrutura Organizacional Horizontal (por Processo) ............................. 61
Figura 2.8 Esquema de Estrutura Matricial (Funcional x Processos) ..................... 62
Figura 2.9 As cinco partes bsicas da organizao ............................................... 64
Figura 2.10 Complementaridade das abordagens de melhoria contnua e
breakthrough .......................................................................................... 74
Figura 2.11 Equilbrios Dinmicos do Desenho Organizacional ............................. 91
Figura 4.1 Linha do Tempo da Organizao A ....................................................... 99
Figura 4.2 Estrutura de Macroprocessos da Organizao A ................................ 139
Figura 5.1 Subsistemas de um Sistema Produtivo ............................................... 162
Figura 5.2 Desenho Organizacional dos Subsistemas de um Sistema Produtivo 164
Figura 5.3 Subsistemas da Organizao A Fase 1 ........................................... 166

LISTA DE TABELAS

Tabela 4.1 Valores Salariais Mensais para Nvel Superior Especialistas .......... 124
Tabela 4.2 Valores Salariais Mensais para Nvel Superior Analista .................. 124
Tabela 4.3 Valores Salariais Mensais para Nvel Mdio Tcnicos .................... 125
Tabela 4.4 Valores Salariais Mensais para Nvel Mdio Suporte e Operacional
........................................................................................................... 125

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 Comparativo dos Incentivos Governamentais para a Indstria de
Componentes de Microeletrnica ......................................................... 34
Quadro 2.2 Principais Players do Setor de Semicondutores no Brasil ................... 37
Quadro 2.3 Estrutura para Ao ............................................................................. 57
Quadro 2.4 Parmetros de Design ......................................................................... 65
Quadro 2.5 As Cinco Configuraes Bsicas ......................................................... 66
Quadro 2.6 Os cinco Rs da Nova Gerncia Pblica ........................................... 79
Quadro 5.1 Anlise da Mudana nas Dimenses do Desenho Organizacional da
Organizao A.................................................................................... 148
Quadro 5.2 Interao entre as Dimenses dos Subsistemas Produtivos da
Organizao A.................................................................................... 154
Quadro 5.3 Evoluo do Sistema Produtivo da Organizao A ........................... 165

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABINEE Associao Brasileira da Indstria Eltrica e Eletrnica
APR Arranjo Produtivo Regional
BSC Balanced Scorecard
CMOS Complementary Metal-oxide Semiconductor
DEST Departamento de Coordenao e Governana das Empresas Estatais
DRAMS Dynamic Random-access Memory
ERP Enterprise Resource Planning
FCS Fator Crtico de Sucesso
FUNDAP Fundao do Desenvolvimento Administrativo
IC Circuito Integrado
IT Instrues de Trabalho
NGP Nova Gesto Pblica
NPM New Public Management
MRP Materials Requirements Planning
MRP II Manufacturing Resources Planning
PBQP Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
PC Computadores Pessoais
PCCR Plano de Cargos, Carreiras e Remunerao
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PFC Plano de Funes em Comisso
PQSP Programa da Qualidade no Servio Pblico
QPAP Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica
RFID Radio-Frequency Identification
SI Sistema de Informao
SIA Semiconductor Industry Association
SSM Soft Systems Methodology
TI Tecnologia da Informao
TITC Tecnologia de Informao e Telecomunicaes
TQM Total Quality Management
VLSI Very-Large-Scale Integration

SUMRIO

1 INTRODUO, JUSTIFICATIVA E OBJETIVOS DO TRABALHO ........................ 19
1.1 Estrutura do Trabalho ...................................................................................... 24
2 REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................... 26
2.1 Situao do Setor de Atuao da Organizao ............................................... 26
2.1.1 O Setor de Semicondutores ....................................................................... 29
2.2 Desenho Organizacional.................................................................................. 38
2.2.1 Dimenso Estratgia .................................................................................. 44
2.2.1.1 O Modelo do Balanced Scorecard .......................................................... 45
2.2.1.2 BSC no Setor Pblico ............................................................................. 48
2.2.2 Dimenso Pessoas .................................................................................... 49
2.2.3 Dimenso Sistemas de Recompensa ........................................................ 52
2.2.4 Dimenso Processos ................................................................................. 54
2.2.5 Dimenso Estrutura Organizacional (Organograma) ................................. 60
2.2.6 Cultura Organizacional ............................................................................... 70
2.2.7 Desempenho Organizacional ..................................................................... 72
2.3 As Instituies Pblicas no Brasil .................................................................... 75
2.4 Teoria dos Sistemas ........................................................................................ 84
2.5 Anlise Crtica da Literatura ............................................................................. 88
3 METODOLOGIA ..................................................................................................... 93
4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................... 96
4.1 Ambiente da Organizao ............................................................................. 100
4.2 Dimenso Estratgia...................................................................................... 102
4.3 Dimenso Pessoas ........................................................................................ 108
4.4 Dimenso Sistemas de Recompensa ............................................................ 116
4.5 Dimenso Processos ..................................................................................... 137
4.6 Dimenso Estrutura Organizacional (Organograma) ..................................... 144
5 ANLISE DO CASO ............................................................................................. 147
5.1 Anlise da Dimenso Estratgia .................................................................... 149
5.2 Anlise da Dimenso Pessoas ...................................................................... 150
5.3 Anlise da Dimenso Sistemas de Recompensa .......................................... 150
5.4 Anlise da Dimenso Processos ................................................................... 151

5.5 Anlise da Dimenso Estrutura Organizacional ............................................. 152
5.6 Interao entre as Dimenses do Desenho Organizacional .......................... 153
5.7 Subsistemas Produtivos da Organizao A ................................................... 162
6 SNTESE DO CASO............................................................................................. 169
7 CONCLUSO ....................................................................................................... 174
7.1 Questes da Pesquisa ................................................................................... 176
7.2 Limitaes da Pesquisa e Extenses dos Resultados Obtidos ..................... 180
REFERNCIAS ....................................................................................................... 181
ANEXO A Funes em Comisso ........................................................................ 196
ANEXO B Desdobramento de Macroprocessos em Processos e Subprocessos . 197
ANEXO C Lista de Processos e Subprocessos Priorizados................................. 205
ANEXO D Organograma Geral Inicial da Organizao A ..................................... 207
ANEXO E Organograma Inicial do Setor Administrativo-Financeiro .................... 208
ANEXO F Organograma Inicial do Setor de Marketing ........................................ 209
ANEXO G Organograma Inicial do Setor de Design ............................................ 210
ANEXO H Organograma Inicial do Setor de Fbrica ............................................ 211
19

1 INTRODUO, JUSTIFICATIVA E OBJETIVOS DO TRABALHO

O setor de microeletrnica, representado pelos setores de semicondutores, de
computao e de software, nasceu no perodo ps Segunda Guerra Mundial
(MOWERY e NELSON, 1999). A histria da indstria da computao apresenta
perodos em que as grandes empresas produtoras eram verticalmente integradas,
desenhando e produzindo seus prprios componentes eletrnicos, e apresenta
perodos em que mesmo os grandes produtores adquiriam esses componentes de
fornecedores especializados (MALERBA, NELSON, ORSENIGO e WINTER, 2008).
Entre os componentes para a produo de computadores, os principais sempre
foram os semicondutores. Em grande parte, o significativo aumento da capacidade
computacional e a reduo em seus custos foram possveis atravs dos tempos
devido aos avanos da tecnologia dos semicondutores. Conforme demonstrado
pelos trabalhos de Malerba et al (2008), a indstria da computao e a de
semicondutores tm sua evoluo extremamente associada. A anlise da evoluo
do setor de semicondutores tem sido o foco de ateno de vrios pesquisadores
(DIBIAGGIO, 2007; KAPOOR e ADNER, 2007; CLENDENIN, 2007; MALERBA et al,
2008b; LI, HUANG e CHEN, 2010). Entre os aspectos que contriburam para o
desenvolvimento do setor, podem-se citar: a importncia da demanda dos usurios
finais, os efeitos das estratgias e da estrutura do setor e o papel das polticas
governamentais. No Brasil, podem ser citados os trabalhos de Amato et al (2002) e
Carvalho (2006), que visam analisar as condies de desenvolvimento da indstria
brasileira de semicondutores, e de Laurindo e Carvalho (2003), que tem o objetivo
de investigar o impacto de aspectos como outsourcing, inovao, valor e evoluo
da indstria de computadores pessoais (PCs) na competitividade da indstria de
PCs do Brasil e as repercusses para seu crescimento e insero no mercado
global.
Neste contexto, em 2008, com o propsito de desenvolver o setor de
microeletrnica no Brasil, o governo federal, por meio do Ministrio da Cincia,
Tecnologia e Inovao, investiu na criao de uma empresa de semicondutores.
Com a criao desta empresa, o governo brasileiro teve a inteno, inclusive, de
fomentar o desenvolvimento de um arranjo produtivo regional (APR), alm de
20

desenvolver competncias especficas para o setor. O incentivo governamental para
a formao de arranjos produtivos para o desenvolvimento regional tem sido
discutido por vrios autores (PORTER, 2009; DANSON, 2009; HERRSCHEL, 2009;
NEWMAN, 2009; TODOROVICH, 2009). Segundo Porter (2009), arranjos
produtivos, tambm chamados de clusters, podem ser definidos como
concentraes geogrficas de empresas de determinado setor de atividade e
organizaes correlatas, de fornecedores de insumos a instituies de ensino e
clientes. Os clusters provocam tanto a concorrncia como a cooperao: as
empresas continuam disputando o mesmo mercado, mas cooperam em aspectos
que trazem ganhos mtuos, como por exemplo, participao em feiras, consrcio de
exportao, compartilhamento de fretes e tratamento de matria prima, aumentando
a produtividade das empresas sediadas na regio, indicando a direo e o ritmo da
inovao, que sustentam o futuro crescimento da produtividade, e estimulando a
formao de novas empresas, o que expande e refora o prprio cluster.
Considerando o papel fundamental que as polticas governamentais tiveram
na evoluo do setor em pases como Estados Unidos e Japo, a iniciativa do
governo brasileiro de criar uma empresa de semicondutores mostra-se como
positiva, constituindo um embrio para o desenvolvimento deste setor. A
organizao criada, uma empresa pblica, representa um empreendimento nico no
Brasil no setor de semicondutores. Na poca da presente pesquisa, estava em fase
de instalao e certificao de seus equipamentos operacionais, ou seja, ainda no
estava em fase de operao. Enquanto suas instalaes industriais estavam sendo
montadas, os gestores buscavam definir sua estratgia de atuao e seu
planejamento estratgico, alm de haver necessidade de desenhar sua forma de
operao. Em tal cenrio, a empresa apresentava grande necessidade de definio
de seu desenho organizacional.
O desenho organizacional pode ser definido como a estrutura que uma
organizao adota para a execuo de sua estratgia. Segundo Galbraith (2009), o
conceito de desenho organizacional resulta da combinao da definio de
organizao com o conceito de opo estratgica. Uma organizao composta por
pessoas e grupos de pessoas que trabalham para atingir um objetivo comum,
atravs da diviso do trabalho, integrado por processos de deciso baseados em
informao, continuamente ao longo do tempo. O desenho organizacional
21

concebido como um processo de deciso que proporcione coerncia entre metas e
propsitos para os quais a organizao existe, os padres de diviso e coordenao
do trabalho e as pessoas que iro trabalhar. A noo de opo estratgica sugere
que existem opes de metas e propsitos, opes de modos de organizao,
opes de processos para integrao dos indivduos na organizao e, finalmente,
opes de como metas, modos de organizao, indivduos ou alguma combinao
entre eles devem ser mudados para se adaptar s mudanas do ambiente. Galbraith
(2009) prope um modelo de desenho organizacional (modelo da estrela) composto
por cinco dimenses, a saber: estratgia, pessoas, sistemas de recompensa,
processos e estrutura organizacional (organograma). Estas cinco dimenses so
interdependentes e esto em constante equilbrio dinmico, devendo ser
desenhadas de forma a se atingir a estratgia adotada pela organizao. A ideia de
alinhamento entre as cinco dimenses do desenho organizacional fundamental,
uma vez que quanto mais a estratgia, as pessoas, as recompensas, os processos e
a estrutura reforarem as aes e os comportamentos desejados, maiores sero as
chances da organizao ser capaz de atingir seus objetivos.
Ao longo das ltimas dcadas, as organizaes pblicas tambm se viram
sob maior presso para melhorar seu desempenho e demonstrar maior
transparncia e avaliao de resultados, o que resultou na busca de melhorias em
sua forma de operar. Vrias estratgias de atuao tm sido adotadas por diferentes
instituies pblicas, geralmente utilizando prticas gerenciais do setor privado.
Considerando que a empresa do presente estudo constitui uma empresa pblica, a
simples adoo de um desenho organizacional de empresa privada do setor de
semicondutores, no entanto, no se mostrava adequada, uma vez que vrias
caractersticas especficas do setor pblico exercem influncia sobre sua forma de
gesto, seu desenho organizacional ou programas de mudana, como a existncia
de legislao especfica a ser seguida, hierarquias rgidas, a cultura do setor,
mudanas peridicas de direo, entre outras.
Embora a literatura acadmica apresente vrios trabalhos relacionados ao
setor pblico no mundo, os pesquisadores geralmente focam as dimenses do
desenho organizacional individualmente, ao invs de analisarem as dimenses de
uma forma integrada e interdependente. H trabalhos relacionados dimenso
estratgia (McADAM, WALKER e HAZLETT, 2011), dimenso pessoas (VIGODA-
22

GADOT, 2006; BELLOU, 2009; GRENEVELD, 2011; TROSHANI e JERRAM,
2011), dimenso processos (HELLSTRM e PETERSON, 2006) e dimenso
estrutura organizacional (MALLAK e WATTS, 1997; OTHMAN e SAID, 2007; RYAN,
2008; ALDAMA, AMAR e TROSTIANKI, 2009). Alguns autores focam a questo da
cultura organizacional do setor pblico (SCHRAEDER, TEARS e JORDAN, 2005) e
a gesto de custos para obteno de melhores resultados (VERBEETEN, 2011;
LUKE, KEARINS e VERREYNNE, 2011). A literatura acadmica sobre o setor
pblico brasileiro mais escassa, focando muitas vezes, tambm, nas dimenses do
desenho organizacional de forma individual. H trabalhos que estudam a dimenso
pessoas (JACKSON FILHO, 2004; BAHRY e TOLFO, 2007; ROCHA e SILVA, 2007;
UBEDA e SANTOS, 2008; VILLARDI, FERRAZ e DUBEUX, 2011) e a dimenso
processos (RUTKOWSKI, 1998; VAZ e LOTTA, 2011). H autores que focam na
questo da utilizao da tecnologia da informao no setor pblico (BECKER,
LUNARDI e MAADA, 2003; LEITE e REZENDE, 2010), bem como autores que
focam a estrutura e modelos de governana e gesto (FONTES FILHO e PICOLIN,
2008; LOPES e BALDI, 2009; SECCHI, 2009; GARCIA e SALLES FILHO, 2009).
Alguns trabalhos buscam integrar mais de uma dimenso, como no caso de Costa,
Salles e Fontes Filho (2010), que associam a dimenso estratgi ca com o sistema
de recompensas, e o trabalho de Brando et al (2008), que integra a dimenso
estratgica com a dimenso pessoas. Alguns autores conduziram pesquisas em
empresas privadas do setor de semicondutores, estudando aspectos relacionados
dimenso pessoas (OOI et al, 2007).
O grande desafio para a administrao atual consiste em obter uma
compreenso clara e profunda das organizaes em sua totalidade, de seu
funcionamento e de como gerenci-las de uma forma sistmica. Esta compreenso
depende do conhecimento de caractersticas particulares do desenho organizacional
de cada organizao. Nesse sentido, a iniciativa do governo federal de criar uma
empresa de semicondutores proporciona uma oportunidade singular para se
desenvolver tais pesquisas no setor pblico. No caso especfico de instituies
pblicas, onde h uma constante alternncia nos altos cargos administrativos, a
iniciativa de se definir e registrar as diferentes dimenses do desenho
organizacional, de forma a evidenciar suas interdependncias e o equilbrio dinmico
existente entre estas dimenses, resulta em um significativo benefcio administrativo.
23

Uma vez que os relatos na literatura sobre desenho organizacional nas
organizaes pblicas no Brasil so mais escassos, justifica-se uma pesquisa sobre
a empresa criada, considerando as caractersticas e peculiaridades da instituio em
estudo.
Neste contexto, este trabalho tem como objeto de estudo a criao de uma
empresa pblica do setor de semicondutores, com foco em seu desenho
organizacional. Pretende-se alcanar os seguintes objetivos:
(a) Levantar na literatura os modelos de desenho organizacional
desenvolvidos para organizaes em geral, tanto do setor privado como
do setor pblico;
(b) Estudar as caractersticas administrativas de instituies pblicas
brasileiras, sua forma de operar e seu desenho organizacional,
considerando suas vrias dimenses: estratgia, pessoas, sistemas de
recompensa, processos e estrutura organizacional (organograma);
(c) Levantar as caractersticas do setor de semicondutores, com foco no
surgimento de empresas deste setor em pases em desenvolvimento;
(d) Avaliar as diferentes dimenses do desenho organizacional estratgia,
pessoas, sistemas de recompensa, processos e estrutura organizacional
(organograma) suas interdependncias e equilbrios dinmicos, por
meio de um estudo de caso desenvolvido em empresa pblica de
semicondutores no Brasil, considerando a realidade do setor pblico
brasileiro.
Considerando que esta pesquisa tem como objeto de estudo uma instituio
pblica brasileira, deve-se notar que o tema administrao pblica ser abordado
de forma a se obter casos anteriores no setor pblico para comparao e anlise,
porm de forma tangencial e resumida, uma vez que o foco principal o desenho
organizacional, em suas diversas dimenses, na abordagem da engenharia de
produo. Os produtos deste trabalho o estudo de caso e a anlise dos resultados
obtidos podem vir a ser utilizados em pesquisas relacionadas ao tema abordado e
em projetos futuros, tanto por profissionais da rea de consultoria organizacional
como por profissionais atuantes em organizaes pblicas.
A Figura 1.1, apresentada a seguir, mostra a estrutura de trabalho que ser
adotada nesta pesquisa.
24

1.1 Estrutura do Trabalho

Ser utilizada a estrutura de trabalho representada na Figura 1.1:

Figura 1.1 Estrutura do Trabalho
Fonte: Elaborada pela autora

Captulo 4: Estudo de Caso
- Ambiente da Organizao
- Dimenso Estratgia
- Dimenso Pessoas
- Dimenso Sistemas de Recompensa
- Dimenso Processos
- Dimenso Estrutura Organizacional

Captulo 2: Reviso Bibliogrfica
- O Setor de Semicondutores no mundo
- Desenho Organizacional
- Dimenso Estratgia
- Dimenso Pessoas
- Dimenso Processos
- Cultura Organizacional
- Desempenho Organizacional
- As Instituies Pblicas no Brasil
- Teoria dos Sistemas
- Anlise Crtica
Captulo 6: Sntese do Caso
- Sntese do Caso
- Estudo de Caso

Captulo 3: Metodologia
- Foco: Desenho Organizacional em Instituio Pblica do Setor de
Semicondutores
- Objetivos
Captulo 1: Introduo e Objetivos
Captulo 7: Concluso
- Concluses e Extenses da Pesquisa
Captulo 5: Anlise do Caso
- Dimenso Estratgia
- Dimenso Pessoas
- Dimenso Processos
- Interao entre as Dimenses
- Subsistemas Produtivos
- Evoluo do Desenho Organizacional
25

Conforme apresentado na Figura 1.1, o primeiro captulo do presente trabalho
contextualiza o tema que ser abordado, desenho organizacional, considerando o
setor de semicondutores e a realidade do setor pblico brasileiro, alm de
apresentar os objetivos da pesquisa e o foco do trabalho. No primeiro captulo
tambm apresentada a estrutura do trabalho.
No segundo captulo realizada uma reviso bibliogrfica sobre os assuntos
que sero abordados no trabalho: uma breve reviso sobre o setor de
semicondutores no mundo e no Brasil; desenho organizacional e seus elementos
componentes (dimenses); uma reviso sobre as instituies pblicas brasileiras e
suas caractersticas, teoria dos sistemas e, por fim, uma anlise crtica dos assuntos
abordados, visando identificar lacunas a serem exploradas na presente pesquisa.
No terceiro captulo apresentada a metodologia adotada nesta pesquisa,
relatando em linhas gerais os mtodos e tcnicas utilizados, bem como os
instrumentos de coleta e anlise de dados.
O quarto captulo apresenta uma descrio do caso estudado, fornecendo
detalhes de cada uma das dimenses do desenho organizacional da empresa
estudada.
No quinto captulo realizada uma anlise aprofundada dos dados coletados,
considerando cada dimenso do desenho organizacional, bem como a interao
entre as mesmas e com o ambiente. realizada, tambm, uma anlise dos vrios
subsistemas que compem o desenho organizacional da empresa em estudo, assim
como uma anlise da evoluo dos subsistemas ao longo do tempo.
O sexto captulo apresenta uma sntese da anlise executada no presente
estudo de caso e o stimo e ltimo captulo apresenta as concluses finais deste
trabalho, assim como limitaes da pesquisa e perspectivas para sua continuidade.

26

2 REVISO BIBLIOGRFICA

Para a anlise do desenho organizacional a ser realizada nesta pesquisa,
ser feita inicialmente uma reviso sobre a evoluo do setor de atuao da
empresa em estudo (semicondutores), desde seus primrdios at os dias atuais. Em
seguida, ser estudado de forma detalhada o conceito de desenho organizacional,
foco do presente trabalho, considerando suas diferentes dimenses estratgia,
pessoas, sistemas de recompensa, processos e estrutura organizacional
(organograma). Considerando que o desenho organizacional tem impacto na
formao da cultura da organizao, ser revisado o conceito de cultura
organizacional. Em seguida, como os resultados de uma organizao dependem do
desenho organizacional que ela adota, ser revisado o conceito de desempenho
organizacional. A seguir, considerando que se pretende analisar o desenho
organizacional de uma empresa pblica brasileira, ser realizada uma reviso das
principais caractersticas das instituies pblicas brasileiras. Com o objetivo de se
obter uma viso global, integrando as vrias dimenses do desenho organizacional,
ser dado um enfoque sistmico anlise desenvolvida neste trabalho. Para isso,
ser realizada uma breve reviso sobre a teoria dos sistemas e os principais
pesquisadores que se preocuparam em obter solues globais para o sistema de
produo. Por fim, ser feita uma anlise crtica dos trabalhos encontrados na
literatura sobre desenho organizacional, avaliando as limitaes existentes e
possveis aspectos a serem explorados com mais ateno na presente pesquisa.

2.1 Situao do Setor de Atuao da Organizao

Antes de definir seu desenho organizacional, toda organizao deve estudar a
situao do setor em que atua, analisando os elementos e foras do ambiente em
que est inserida (HANNA, 1988). O ambiente apresenta necessidades que a
organizao precisa satisfazer e ainda exerce presses que devem ser gerenciadas,
podendo-se citar: resultados esperados; expectativas corporativas, tais como
oramentos, padres de crescimento, taxas de retorno, desenvolvimento de
27

tecnologias e de pessoas; expectativas sociais, polticas ou legais; presses
competitivas, tais como inovao de produtos ou competio por preos;
expectativas dos funcionrios e seus familiares com relao a segurana no
trabalho, carreira, nveis de participao e salrios.
A situao do setor de atuao da organizao est ligada estratgia
organizacional. Esta ligao evidencia o quanto uma organizao consciente das
foras existentes no ambiente em que atua. Uma organizao que ignore seu
ambiente provavelmente apresentar vrios pontos crticos em sua estratgia
organizacional, deixando de perceber novas tendncias ou expectativas crticas para
sua sobrevivncia. J uma organizao que reconhece sua dependncia do
ambiente far o possvel para implantar estratgias e polticas apropriadas medida
que as condies ambientais mudarem. A estratgia implantada ser, portanto, um
contrato com o ambiente, que garantir sua sobrevivncia.
Segundo Porter (2004), a essncia da formulao de uma estratgia
competitiva relacionar uma empresa ao seu ambiente. Embora o ambiente seja
muito amplo, abrangendo tanto foras sociais como econmicas, o aspecto principal
do ambiente da empresa o setor ou os setores industriais em que ela compete. O
grau da concorrncia em uma indstria depende de cinco foras competitivas
bsicas entrada de novas empresas, ameaa de produtos ou servios substitutos,
poder de negociao de compradores, poder de negociao de fornecedores e
rivalidade entre os atuais concorrentes representadas na Figura 2.1:

28

Figura 2.1 Foras que dirigem a concorrncia em um Setor Industrial (Porter, 2004)

O conjunto dessas foras determina o potencial de lucro final de um setor
industrial, medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido. Nem
todos os setores possuem o mesmo potencial, pois diferem medida que o conjunto
de foras varia. A meta da estratgia competitiva para uma empresa em um setor
industrial encontrar uma posio dentro dele em que a empresa possa melhor se
defender contra essas foras competitivas ou influenci-las a seu favor. A chave
para o desenvolvimento de uma estratgia pesquisar em maior profundidade e
analisar as fontes de cada fora. O conhecimento destas fontes pe em destaque os
pontos fortes e os pontos fracos da empresa, esclarecendo pontos em que so
necessrias mudanas para se obter um melhor retorno.
A seguir, ser apresentada uma breve descrio da evoluo do setor de
semicondutores, setor onde atua a empresa em estudo.

Concorrentes
no Setor

Rivalidade entre
empresas existentes
Entrantes
Potenciais
Compradores Fornecedores
Substitutos
Poder de
negociao
dos
fornecedores
Poder de
negociao
dos
compradores
Ameaa de
novos
entrantes
Ameaa de produtos
ou servios
substitutos
29

2.1.1 O Setor de Semicondutores

O setor de semicondutores teve seu desenvolvimento ligado aos setores de
computao e de software, formando junto com estes o setor de microeletrnica. A
cadeia produtiva de semicondutores composta por trs etapas principais: (1) a
etapa de projeto, tambm chamada de design, (2) a etapa de fabricao (foundry) e
(3) a etapa de empacotamento e testes (back-end). A Figura 2.2 representa as trs
etapas principais de produo de semicondutores.

Figura 2.2 Cadeia Produtiva de Semicondutores
Fontes: adaptada de Amato et al (2002)

A indstria global de semicondutores bastante diversa, incluindo players de
grande porte e players de pequeno e mdio porte, sendo que estes ltimos podem
ser competitivos em nichos especficos.
H empresas verticalmente integradas, abrangendo desde a produo de
semicondutores at produtos eletrnicos finais. Estas empresas so caracterizadas
por serem grandes conglomerados, com produo de semicondutores focada em
sua demanda interna de produtos eletrnicos. A marca do produto final destas
empresas um elemento diferenciador, alavancando economias de escala. Estes
conglomerados tendem a terceirizar as fbricas de semicondutores, estabelecendo
contratos de manufatura (Contract Manufacturing), tm produo fortemente
Desenho do
Produto
Desenho do
Processo
Fabricao do
Semicondutor
Fabricao do
Wafer de Silcio
Montagem e
Empacotamento
Testes
Projeto
(Design houses)
Fabricao
(Foudries)
Empacotamento e Testes
(Back-end)
30

localizada na sia e montagem de bens finais espalhada pelo mundo, inclusive no
Brasil.
Existem tambm empresas especializadas exclusivamente na produo de
semicondutores, incluindo organizaes de diversos tamanhos, com foco na
fabricao de commodities em grande escala. Com poucas excees, estas
empresas do pouca importncia para a marca de seus produtos.
As empresas de semicondutores podem ser dedicadas a todas as trs etapas
do processo de fabricao ou a parte dele projeto, fabricao e/ou empacotamento
e testes , atuando em determinados nichos de mercado. Geralmente so de
pequeno ou mdio porte, atendendo a necessidades especficas do usurio com
pequena escala de produo.
O setor de microeletrnica, representado pelos setores de semicondutores, da
computao e de software, nasceu no perodo ps Segunda Guerra Mundial
(MOWERY e NELSON, 1999). As empresas norte-americanas logo passaram a
dominar os trs setores. Na dcada de 1980, porm, empresas japonesas tornaram-
se fortes competidores no setor de semicondutores. A partir do fim da dcada de
1980, entretanto, as empresas japonesas foram sendo desafiadas por empresas sul-
coreanas, enquanto as empresas norte-americanas exploraram inovaes nesses
produtos e restabeleceram o domnio mundial sobre o setor de semicondutores.
Enquanto as empresas japonesas e taiwanesas de computadores tambm
desenvolveram considervel fora em determinados nichos, como laptops e
componentes de computadores, as empresas norte-americanas, entretanto,
mantiveram posio de domnio na maioria dos tipos de computadores. A histria do
setor de software, por sua vez, tem sido dominada mundialmente por empresas
norte-americanas desde seus primrdios at os dias atuais.
O declnio da participao no mercado mundial de semicondutores por
empresas norte-americanas em meados da dcada de 1980 sugeria que o domnio
norte-americano estava com seus dias contados. A perda de liderana norte-
americana poderia representar o primeiro passo em uma sequncia de quedas dos
setores de sistemas eletrnicos. Olhando do ponto de vista externo ao norte-
americano, os competidores poderiam estar se questionando: Como poderia um pas
ter sucesso em seus setores de sistemas eletrnicos sem desenvolver um setor de
semicondutores prprio slido? Este questionamento gerou um grande volume de
31

trabalhos na literatura, apresentando como tema principalmente a competio entre
Estados Unidos e Japo. Vrios especialistas (FERGUSON, 1988; FLORIDA e
KENNEY, 1990; FALLOWS, 1994) argumentavam que o sucesso japons era reflexo
de superioridades inerentes da estrutura do setor e de polticas estatais, em outros
termos, pela superposio de estruturas de capitalismo empreendedor com formas
de planejamento do sistema industrial. Enquanto isso, a indstria norte-americana de
semicondutores e seus fornecedores domsticos apresentavam-se fragmentados e
verticalmente desintegrados, devendo, segundo esses autores, seguir o exemplo da
indstria japonesa. Esta viso foi traduzida na MIT Commission on Industrial
Productivity, que declarava em 1989 que as tradicionais estruturas e instituies
norte-americanas se mostravam inapropriadas para fazer frente forte competio
japonesa. O setor de semicondutores norte-americano mostrava-se fragmentado e
era chamado consolidao. A resposta da indstria norte-americana no tardou a
surgir, sendo uma combinao de vrios fatores, entre eles: nfase renovada na
manufatura e na melhoria de produtividade, inovao e especializao
organizacional e impulso favorvel na importncia dos produtos em que as
empresas norte-americanas haviam se especializado.
A anlise da evoluo do setor de semicondutores tem sido o foco de ateno
de vrios pesquisadores (DIBIAGGIO, 2007; KAPOOR e ADNER, 2007;
CLENDENIN, 2007; MALERBA et al, 2008b; LI, HUANG e CHEN, 2010). Vrios
fatores impactam no crescimento das vendas deste setor, como a emergncia de
novos usos para os equipamentos eletrnicos, o crescimento do consumo de
produtos de informtica e de telecomunicaes, o nvel de capacidade instalada, os
nveis de estoques intermedirios e os nveis de preos.
Ao analisar a evoluo do setor de semicondutores no mundo, podem ser
observados trs aspectos que contribuem para seu desenvolvimento: a importncia
da demanda dos usurios finais, os efeitos das estratgias e da estrutura do setor e
o papel das polticas governamentais.
Os padres de demanda de usurios finais de semicondutores sempre
tiveram carter diferente, conforme a regio. As empresas norte-americanas foram
beneficiadas pela demanda militar da segunda guerra, em que o desempenho
importava mais que o preo (LEVIN, 1982). Esta demanda impulsionou inovaes na
tecnologia do silcio, que se mostrou tambm largamente aplicvel em mercados
32

no-militares e proporcionou s empresas americanas a vantagem do pioneirismo.
medida que a demanda militar diminua, a indstria da computao apresentou-se
como uma demanda alternativa que propiciou s empresas norte-americanas de
semicondutores especializarem-se em dispositivos digitais e posteriormente em
circuitos integrados (ICs). O desafio das indstrias de semicondutores japonesas
tambm foi devido, em grande parte, pela demanda dos produtores japoneses. As
vantagens dos CMOS (complementary metal-oxide semiconductor) em aplicaes
comerciais incluindo, inicialmente, calculadoras eletrnicas deu s empresas
japonesas experincia crtica no que se provou ser a tecnologia dominante para
propsito geral. Ao mesmo tempo, a demanda por chips de memria e por chips
de alta qualidade em geral impulsionou as empresas japonesas a focarem na
estratgia de especializao em DRAMs (dynamic random-access memory),
abastecida pelas vantagens da produo em massa. Mais recentemente, as
empresas norte-americanas se beneficiaram da especializao em chips de design
intensivo, no momento em que a indstria de micro-computadores pessoais estava
se desenvolvendo. Ainda analisando o impacto da demanda dos usurios finais, as
empresas europias obtiveram melhores resultados quando focaram em origens
internas de demanda, ao invs de tentarem competir com as empresas norte-
americanas ou japonesas.
Alm da demanda dos usurios finais, outro aspecto que influenciou a
evoluo do setor de semicondutores consistiu nos efeitos das estratgias e da
estrutura do setor. Desde o surgimento da indstria de semicondutores, os Estados
Unidos apresentavam seu setor industrial geral mais estruturado do que Japo ou
Europa. Esta estrutura se desenvolveu movida pelo ambiente de propriedade
intelectual presente poca da inveno do transistor e do circuito integrado e pelo
carter direcionado inovao da demanda inicialmente militar e depois da indstria
da computao. Uma estrutura industrial inicialmente descentralizada foi suficiente
para as empresas norte-americanas manterem sua liderana. Mas assim que o setor
foi adquirindo maturidade, a estrutura fragmentada tornou-se vulnervel diante do
ataque de empresas japonesas especializadas na produo em massa de
dispositivos eletrnicos. A estrutura industrial japonesa apresentava-se mais vertical
e horizontalmente integrada, proporcionando s empresas japonesas vantagens de
mercados de capital interno e competncias corporativas. Ao perderem vantagem
33

para os japoneses, as empresas norte-americanas foram obrigadas a retomarem o
foco e a especializao, respondendo bem tanto em termos de inovao tecnolgica
como organizacional (SAXENIAN, 1994).
O terceiro aspecto que influenciou a evoluo do setor de semicondutores
foram as polticas governamentais. Analisando a histria do setor de
semicondutores, Mowery e Nelson (1999) observaram que o envolvimento do
governo teve papel fundamental na evoluo deste setor. As empresas norte-
americanas, em seus primrdios, beneficiaram-se consideravelmente com o papel
desempenhado pelas foras armadas, que alm de impulsionar a demanda, tiveram
papel como financiadora de pesquisa e desenvolvimento. No final da dcada de
1970, foi criada a Associao da Indstria de Semicondutores (SIA), que beneficiou
o setor ao conseguir aprovar uma srie de incentivos, como a eliminao de taxas e
obteno de proteo produo de chips norte-americanos (YOFFIE, 1988). As
empresas japonesas, por sua vez, foram beneficiadas pelos subsdios em pesquisa
e desenvolvimento do programa VLSI (very-large-scale integration), criado com o
propsito de aprofundar as competncias japonesas a um nvel tal que pudessem
desafiar o domnio norte-americano, mas tambm tiveram sua produo
impulsionada pela demanda da empresa japonesa NTT como compradora de
semicondutores. Pode-se citar, tambm, a indstria de semicondutores de Taiwan,
que se desenvolveu com apoio governamental, mesmo em um modelo de empresas
desintegradas. Entre as atividades do governo taiwans, podem ser citadas a
criao de diversos institutos de pesquisa para desenvolvimento de tecnologia de
ponta, investimentos em capital nas indstrias e incentivos para atrair talentos por
exemplo: engenheiros que fossem trabalhar na indstria de semicondutores estavam
dispensados do servio militar. No caso da Coreia do Sul, a indstria de
semicondutores teve seu desenvolvimento acelerado entre 1974 e 1990 atravs de
incentivos significativos do governo. Entre as aes governamentais sul-coreanas
para a industrializao, podem ser citados planos quinquenais, escolha de reas
estratgicas, planos de financiamento, investimento pesado em conhecimento
tcnico e crescimento real dos salrios. Pode-se observar que o comprometimento e
apoio do governo comum em vrios pases, conforme apresentado no quadro
comparativo dos incentivos governamentais para a indstria de componentes de
microeletrnica (Quadro 2.1):
34

Quadro 2.1 Comparativo dos Incentivos Governamentais para a Indstria de Componentes de
Microeletrnica
Incentivos EUA
Reino
Unido
Alemanha Coreia Cingapura Malsia Filipinas
Crditos, isenes

Abatimentos de impostos prediais

Emprstimos e garantias

Juros subsidiados

Investimentos em aes

Doaes em dinheiro

Outros tipos de doaes

Dispensa de exigncias
regulatrias

Apoio financeiro tecnologia

Apoio financeiro a treinamento

Fonte: (AMATO et al, 2002)

Os fortes incentivos governamentais atraram fabricantes de semicondutores
para diversos pases do mundo, como pode ser observado nos exemplos a seguir:

ndia:
- Fundo Governamental de Custeio: at 30% de subsdio em investimentos
at US$ 3 milhes;
- Investimento de Capital: at 10% at US$ 1 milho;
- Imposto sobre venda: iseno total por at 5 anos;
- Imposto sobre importao: iseno para mquinas e equipamentos para
novas instalaes.
Israel:
- Fundo Governamental de Custeio: cobertura de 30 a 60% dos projetos de
P&D;
- Participao do governo nos riscos: 2/3 de todos os investimentos (a fundo
perdido);
- Doao para P&D subcontratada: 20%;
- Doao governamental: investimento em ativo fixo at 38%;
- Iseno de taxas e impostos: por perodo de 10 anos;
- Pequenos negcios com menos de 75 funcionrios: doao de US$ 250 mil
a fundo perdido.
35

Alemanha:
- Fundo Governamental de Custeio: forte apoio do governo - maiores
incentivos da Europa;
- Emprstimo: 35% para grandes e 50% para pequenas empresas;
- Treinamento: totalmente por conta do governo;
- Imposto de renda: reduo de 45% para 35% para lucro retido e de 35%
para 25% para lucro distribudo;
- Perdas: transferidas e deduzidas sem tempo limite;
- Subsdios diretos: governo empresta a taxas menores que as do mercado;
- Contratao Inicial: governo assume responsabilidade da seleo inicial .
China e Hong Kong:
- 20 anos de iseno de impostos para instalao de uma fbrica nesses
pases.

No Brasil, as condies de desenvolvimento da indstria brasileira de
semicondutores foram analisadas por Amato et al (2002), discutindo oportunidades e
desafios existentes para o setor. O peso relativo de semicondutores nos produtos
finais brasileiros significativo, principalmente em informtica e telecomunicaes.
Os semicondutores brasileiros representavam, no incio da dcada de 2000, menos
de 5% do consumo total, havendo apenas quatro fabricantes locais e nenhuma
fbrica de circuitos integrados. O mercado brasileiro, portanto, tem sido abastecido
por fornecedores externos, tanto em semicondutores, como em placas montadas e
produto final.
O setor de informtica o maior consumidor do setor de semicondutores,
impactando no crescimento deste ltimo. No mercado brasileiro, a venda de PCs
teve um significativo crescimento desde o ano 2000 e tende a continuar a crescer
nos prximos anos, devido a vrios fatores:
A penetrao dos PCs em residncias no Brasil ainda relativamente baixa,
na faixa dos 35%, sendo que o mercado residencial representa cerca de 40%
das vendas (CGI.br, 2010);
Impulso ao crescimento do mercado devido aos computadores de baixo
preo, voltados principalmente ao acesso internet;
36

Os fabricantes esto buscando reforar suas estratgias para atender a esse
segmento consumidor e combater o mercado informal (que chegava a atingir
50% do mercado total no ano 2000), por meio do reforo dos sistemas de
distribuio e de suporte, aumento da penetrao fora dos grandes centros
urbanos e lanamento de linhas de produtos mais populares.

O setor de semicondutores tambm foi alavancado e deve continuar
crescendo devido entrada de produtos digitais, como DVDs e TV digital, e pela
conectividade entre PCs e produtos eletrnicos, como a introduo de softwares
que permitem manipular dados digitais a partir de diversas fontes, como filmadoras,
audio players e cmeras digitais, e adoo da tecnologia USB para conectar PCs e
diversos produtos de eletrnica de consumo. Alm disso, o segmento de smart cards
apresentou crescimento devido ao uso em telefones mveis SIM e pela maior
utilizao pelos bancos na migrao dos cartes magnticos para smart cards. Cada
vez mais, os semicondutores faro parte do cotidiano das pessoas e estaro
presentes nos mais diversos mercados, podendo-se citar como exemplos:
automao do lar j uma realidade em pases desenvolvidos, visando conforto e
comodidade, segurana e gesto de instalaes; automao industrial; agropecuria
por exemplo: identificao de gado; identificao de animais de estimao por
exemplo: identificao de cachorros por meio de chips; equipamentos mdico-
hospitalares; brinquedos eletrnicos.
No Brasil estavam instalados apenas os elos finais das cadeias produtivas
que utilizam os semicondutores. Para reverter este quadro, era preciso preencher as
lacunas existentes nesta cadeia: design houses, foundry e backend. Laurindo e
Carvalho (2003), ao investigarem o impacto de aspectos como outsourcing,
inovao, valor e evoluo da indstria de computadores pessoais (PCs) na
competitividade da indstria de PCs do Brasil, tambm apontam para a ausncia de
competncias locais nos elos a montante da cadeia produtiva, aspecto que causa a
dependncia de fornecedores estrangeiros com maior poder de barganha, uma vez
que estes ltimos produzem itens que representam grande parte dos custos de
produo. De acordo com estes autores, portanto, a indstria brasileira de PCs
apresentava, na poca do estudo, lacunas nos elos destacados como de maior valor
agregado.
37

O Quadro 2.2 apresenta os principais players do setor no Brasil:

Quadro 2.2 Principais Players do Setor de Semicondutores no Brasil
Etapa do Processo Empresa Estado
Design Houses
CT PIM AM
C.E.S.A.R PE
CETENE PE
SiliconReef PE
TE@I2 PE
DF Chip DF
MINAS IT MG
DHBH MG
LSI-TEC SP
EXCELCHIP SP
ELDORADO SP
CTI SP
FREESCALE SP
IDEA! SP
Centro Werner von Braun SP
NPCI COPPE RJ
FDH SC
CHIPUS SC
CEITEC RS
PORTOCHIP RS
Foudries
CEITEC RS
HT Micron RS
Nanium MG
SiliconReef PE
Smart SP
Flex IC SP
CBS MG
Back-end Smart SP
Fontes: ApexBrasil (2012), MDIC (2012), MCTI (2012)

Neste contexto, com o propsito de desenvolver o setor de microeletrnica no
Brasil, o governo federal, por meio do Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao,
investiu na criao de uma empresa de semicondutores. Considerando o papel
fundamental que as polticas governamentais tiveram na evoluo do setor em
diversos pases, esta iniciativa do governo brasileiro mostra-se como positiva,
constituindo um embrio para o desenvolvimento do setor no Brasil. No entanto, ao
criar uma empresa por decreto, surge ao mesmo tempo o desafio de criar uma
estrutura para que esta empresa passe a operar e seja produtiva. Em outras
palavras, necessrio definir seu desenho organizacional, conceito que ser
apresentado a seguir.

38

2.2 Desenho Organizacional

O desenho organizacional composto pela estrutura para a execuo da
estratgia da organizao. Segundo Galbraith (1994), o conceito de desenho
organizacional resulta da combinao da definio de organizao com o conceito
de opo estratgica. Uma organizao composta por pessoas e grupos de
pessoas para atingir um objetivo comum, atravs da diviso do trabalho, integrado
por processos de deciso baseados em informao, continuamente ao longo do
tempo. O desenho organizacional concebido como um processo de deciso que
proporcione coerncia entre as metas e propsitos para os quais a organizao
existe, os padres de diviso e coordenao do trabalho e as pessoas que iro
trabalhar. A noo de opo estratgica sugere que existem opes de metas e
propsitos, opes de modos de organizao, opes de processos para integrao
dos indivduos na organizao e, finalmente, opes de como metas, modos de
organizao, indivduos ou alguma combinao entre eles devem ser mudados para
se adaptar s mudanas do ambiente.
O modelo de desenho organizacional proposto por Galbraith, conhecido como
modelo da estrela, tem sido refinado e utilizado por mais de 30 anos (GALBRAITH,
1977; GALBRAITH, 1994; KATES e GALBRAITH, 2007). A ltima verso do modelo
proposto por Galbraith (2009), esquematizada na Figura 2.3, apresenta os
elementos do desenho organizacional, ou seja, as principais dimenses nas quais
uma organizao deve fazer opes para atingir seus objetivos:
39

Figura 2.3 Desenho Organizacional (Modelo da Estrela) adaptado de Galbraith (2009)

Estratgia pode ser definida como a frmula para alcanar o sucesso de
uma organizao. A estratgia d a direo da empresa, especificando as
metas e os objetivos a serem atingidos, assim como os valores e a misso
perseguidos pela organizao;
Pessoas nesta dimenso pode-se analisar variveis como competncias,
habilidades, estilo de liderana, treinamento e desenvolvimento, transferncia
e seleo de pessoal, clima organizacional, entre outras;
Direo

Estratgia

Recompensa
Ambiente
Desempenho
Processos
Poder

Estrutura

Informao Motivao
Habilidades

Pessoas

Comportamento
Cultura
40

Sistemas de Recompensa esta dimenso pode apresentar como variveis
a motivao, o sistema de compensao, a base de promoo e planos de
carreira, que apresentam impacto na satisfao do pessoal;
Processos sequncia de atividades necessria para a obteno de bens e
servios. Esta dimenso inclui a distribuio da informao por todos os
envolvidos nos processos, o uso de tecnologia de informao adequada e o
fornecimento de dados precisos (e relevantes) para os responsveis dos
processos. Nesta dimenso podem ser analisadas variveis como
diversidade, dificuldade e variabilidade de processos e subprocessos,
formalizao de processos, desempenho de processos, sistemas de
informao, frequncia de coleta de dados e escopo da base de dados;
Estrutura modo de organizao do trabalho, geralmente expresso na forma
de organogramas. Pode-se optar por diferentes modos de diviso do
trabalho, departamentalizao, configurao e distribuio de poder (grau de
autonomia).

O desenho organizacional tem impacto direto no comportamento da
organizao, e por consequncia, em seus resultados (desempenho). Uma
organizao com dimenses de seu desenho organizacional bem definidas e
alinhadas entre si e com o ambiente ter mais chances de apresentar um bom
desempenho.
Todas as dimenses do desenho organizacional so em algum grau variveis
e controlveis pelos tomadores de deciso de uma organizao e devem estar
alinhadas entre si. Para executar a estratgia, os gestores de uma organizao
devem tomar decises, baseadas em seus objetivos e valores, sobre vrios
aspectos, tais como os processos que as pessoas devem executar, a estrutura de
trabalho (organograma) em que devem atuar, como elas sero recompensadas,
como devem tomar decises, que informaes devem utilizar ou at mesmo sobre
suas habilidades e motivaes. Todos estes elementos so inter-relacionados
(conforme a Figura 2.3). Por isso, qualquer mudana em algum destes elementos
provavelmente ir produzir alteraes nos demais. A escolha de qual varivel mudar
depende da opo estratgica da organizao, sendo que a manuteno da
coerncia entre as diversas dimenses do desenho organizacional ponto crtico
41

para o sucesso da organizao. As opes dos elementos do desenho
organizacional tendem a reforar padres de comportamento dentro da organizao,
causando impacto na cultura organizacional, e vice-versa.

Nadler et al (1994) tambm dedicaram seus trabalhos ao tema projeto
(desenho) organizacional. Segundo estes autores, a funo primordial da alta
gerncia projetar, construir e operar organizaes que funcionem eficientemente.
Estes autores escolheram o nome Arquitetura Organizacional para definir a ampla
srie de decises que os administradores devem tomar, incluindo a configurao e a
dinmica pela qual os vrios elementos de organizao se combinam para criar uma
empresa produtiva. Os administradores devem considerar duas sries de questes
ao projetar uma empresa. Devem pensar, de um lado, em como a arquitetura
permitir organizao executar suas vrias estratgias e realizar o trabalho
exigido; de outro lado, devem considerar como a arquitetura se harmonizar com os
indivduos que trabalham na organizao, ou sobre os quais a organizao ter
algum tipo de impacto. Nadler et al (1994) argumentam que a viso clssica da
estrutura de uma organizao, representada por um organograma, muito limitada e
esttica, uma vez que exclui o comportamento de liderana, o impacto do ambiente,
as relaes informais e a distribuio de poder. Uma alternativa vivel para essa
viso clssica e esttica consiste em entender a organizao como um sistema
social, inspirada na teoria dos sistemas abertos. Algumas caractersticas de
sistemas so evidenciadas nas organizaes:

Interdependncia interna mudanas em um componente da organizao
apresentam, frequentemente, repercusso sobre outros componentes;
Capacidade de feedback as informaes sobre o(s) produto(s) podem ser
utilizadas para controlar o sistema;
Equilbrio quando um evento perturba o equilbrio do sistema, este reage
voltando ao equilbrio;
Equifinalidade diferentes configuraes de sistemas podem levar ao mesmo
fim ou ao mesmo tipo de converso insumo/produto;
Adaptao para que um sistema sobreviva, deve manter um equilbrio
favorvel das transaes de insumo e produto com o ambiente, ou declinar.
42

Nadler et al (1994) identificam quatro componentes principais das
organizaes: trabalho, pessoal, organizao formal e organizao informal.
Trabalho a atividade bsica a que a organizao se dedica, visando
executar sua estratgia. So enfatizadas as atividades de trabalho especficas
que precisam ser realizadas e suas caractersticas inerentes, incluindo a
descrio do trabalho bsico e dos fluxos de trabalho (processos);
Pessoal so as pessoas que realizam as tarefas. Devem ser identificadas as
caractersticas dos colaboradores, incluindo a natureza do conhecimento e
habilidades individuais, as diferentes necessidades ou preferncias dos
indivduos e suas percepes ou expectativas;
Organizao formal so as estruturas e procedimentos explcitos e
formalmente desenvolvidos, de modo que os colaboradores realizem tarefas
consistentes com a estratgia da organizao;
Organizao informal so disposies implcitas ou tcitas, que podem
exercer considervel influncia sobre o comportamento, sendo muitas vezes
descritas como cultura organizacional.

Segundo Nadler et al (1994), a organizao pode, portanto, ser considerada
como uma srie de componentes trabalho, pessoas, organizao formal e
organizao informal. A questo crtica, porm, em qualquer sistema, no apenas
a identificao dos componentes, mas a natureza das interaes e a maneira pela
qual as relaes entre os componentes afetam o desempenho do sistema.

Waterman (1989) argumenta que as empresas podem ser imaginadas como
sendo conjuntos de aptides, capacidades e competncias. Este autor prope a
estrutura dos 7-S (Skills, Structure, Strategy, Systems, Symbolic Behavior, Shared
Values e Staff), cujos elementos so descritos a seguir:
Aptides (Skills) varivel dependente localizada no centro da estrutura dos
7-S. A ideia que a organizao como um todo estar apta em algo at o
grau em que os outros seis elementos da estrutura (descritos a seguir)
apoiarem essa aptido;
43

Estrutura (Structure) organograma, descries de cargos e assemelhados.
Formas de mostrar quem se reporta a quem e como as tarefas so divididas e
integradas;
Estratgia (Strategy) definida de modo restrito, o plano da empresa para
alocar recursos e conseguir uma vantagem competitiva sustentvel;
Sistemas (Systems) processos e fluxos, formais e informais, que h na
organizao, incluindo sistemas de fabricao, contabilizao, controle de
qualidade, medio de desempenho, etc.;
Comportamento Simblico (Symbolic Behavior) tambm chamado de estilo,
a evidncia daquilo que a gerncia considera importante, especialmente
como descrito por comunicao no verbal. o modo pelo qual os gerentes
usam seu tempo, os resultados que eles premiam e a maneira como agem em
crises;
Valores Compartilhados (Shared Values) aquilo que a empresa defende,
declarado ou implcito, aquilo de que a empresa se orgulha ou do que gostaria
de se orgulhar;
Staff as pessoas em uma organizao, suas caractersticas demogrficas,
sua experincia, educao e treinamento. Envolve o alinhamento entre os
trabalhos que devem ser executados e as aptides das pessoas que iro
execut-los.

Um aspecto importante a ser verificado no desenho organizacional a
questo temporal, uma vez que as decises sobre as dimenses componentes do
desenho de uma organizao devem evoluir ao longo do tempo, medida que os
objetivos a serem atingidos se modificam ou o ambiente se altera. A i ntegrao
temporal dentro de um sistema produtivo foi abordada por Muscat (1993). Todas as
vezes em que se fala de deciso, qualquer que seja ela, deve-se considerar,
concomitantemente, o elemento tempo. O motivo simples: decises so tomadas
para que algo, no futuro, possa ocorrer. Assim, decises de plano de produo, de
um novo arranjo fsico, de um mtodo de trabalho aperfeioado ou mesmo de todo o
desenho organizacional, sempre se referem a um perodo futuro, em que a deciso
estar implantada e em operao. Em se referindo ao futuro, a deciso dever estar
44

baseada em informaes referentes a esse futuro. So trs as categorias bsicas de
informao que uma funo de deciso deve receber para gerar a deciso:
Informaes referentes ao ambiente;
Informaes provenientes de outras funes de deciso;
Informaes referentes ao sistema fsico.
Devido a alteraes no ambiente e no sistema fsico de produo, as funes
de deciso devem sofrer modificaes com o tempo. Uma integrao temporal ideal
significa uma funo de deciso com uma trajetria temporal adequada s
necessidades de modificao do sistema de gesto face ao ambiente e ao sistema
fsico. Se a trajetria no for adequada, no haver a integrao temporal ideal, e a
funo de deciso no estar permitindo obter o melhor resultado possvel para o
sistema de produo. interessante frisar que o conceito de integrao temporal
est ligado a uma trajetria e no a uma nica posio no tempo.
A seguir, ser estudada em detalhe cada uma das dimenses do desenho
organizacional Estratgia, Pessoas, Sistemas de Recompensa, Processos e
Estrutura , lembrando que todas as dimenses so inter-relacionadas e
dependentes entre si dentro de uma organizao.

2.2.1 Dimenso Estratgia

Uma vez conhecidas as caractersticas do ambiente de atuao da
organizao, esta tem subsdios para definir sua estratgia organizacional. O
conceito de estratgia organizacional abrange vrias abordagens e est em contnua
evoluo (CARVALHO e LAURINDO, 2003). As vrias formas de entender o
conceito de estratgia podem variar entre as escolas de formulao da estratgia,
com pensamento de carter analtico e prescritivo, que visam instruir, e as de carter
descritivo, que buscam inspirar ao invs de instruir. Alm das escolas voltadas para
a formulao, h abordagens que esto ganhando evidncia e focam a
implementao da estratgia. Para Eisenhardt (1989), definindo de uma forma
simples, a estratgia deve responder duas questes: aonde se pretende chegar e
como chegar l.
45

Uma vez formulada a estratgia, passa-se para o processo de implementao
da mesma e, a seguir, mensurao e monitoramento dos resultados obtidos. No
entanto, o processo de formulao e implementao da estratgia costuma ser lento,
sendo realizado muitas vezes de forma isolada pela alta administrao. Deve-se
notar, porm, que no se pode dissociar o planejamento estratgico das aes, o
que exige o comprometimento de todos na organizao, no apenas da alta
diretoria. As aes de todos devem estar alinhadas com a estratgia formulada para
que a implementao seja efetiva.
Uma das formas de definir e implementar a estratgia consiste na busca do
alinhamento desta com perspectivas importantes, definidas pelo modelo do
Balanced Scorecard (BSC), descrito a seguir.

2.2.1.1 O Modelo do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard uma das abordagens disponveis na literatura que
trata do alinhamento estratgico e de seu desdobramento em metas, objetivos e
requisitos organizacionais. A abordagem foi idealizada com o objetivo de
complementar os sistemas tradicionais de medidas de desempenho baseados em
indicadores financeiros (KAPLAN e NORTON, 1992), uma vez que esses
indicadores no mais atendiam s necessidades de medio das habilidades,
competncias e outros ativos intangveis buscados atualmente pelas organizaes.
Os ativos intangveis, tais como o relacionamento com os clientes, a habilidade e o
conhecimento da fora de trabalho, a existncia de uma cultura corporativa voltada
para a inovao e melhoria, entre outros, no eram includos nas formas tradicionais
de medio de desempenho, apesar de serem atualmente importantes fontes de
vantagem competitiva. Enquanto buscava-se remediar a inadequao tentando
melhorar os indicadores financeiros, outros trabalhos de pesquisa defendiam a
utilizao de indicadores operacionais, tais como tempo de ciclo ou taxa de falhas,
uma vez que melhorando o desempenho operacional, a melhoria no resultado
financeiro seria uma consequncia.
Kaplan e Norton (1992), no entanto, afirmam que nenhum indicador sozinho
pode, isoladamente, proporcionar uma clara viso do desempenho da organizao.
necessrio, portanto, apresentar medidas balanceadas, utilizando tanto
46

indicadores financeiros quanto operacionais. Desta forma, os autores propuseram
um modelo que chamaram de Balanced Scorecard, que consiste em um quadro de
indicadores que permite alta diretoria obter uma rpida, porm completa, viso do
negcio. O modelo do BSC inclui medidas financeiras, que apresentam os
resultados das aes j tomadas, sendo que estas so complementadas por
indicadores operacionais sobre a satisfao dos clientes, os processos internos e as
atividades de aprendizado e crescimento da organizao. Estes indicadores
operacionais so os direcionadores da futura performance financeira, uma vez que a
complexidade de gerenciar uma organizao atualmente exige que os gerentes
possuam uma viso simultnea do desempenho em diversas reas do negcio.
Assim, o BSC permite obter uma viso a partir de quatro importantes perspectivas
(KAPLAN e NORTON, 1996): Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado
e Crescimento. Cada perspectiva apresenta seu prprio grupo de indicadores de
desempenho, que refletem as necessidades de cada organizao. A viso e a
estratgia so traduzidas em termos do conhecimento, das habilidades, das
tecnologias e da cultura organizacional (aprendizado e crescimento) para construir
os meios eficientes e eficazes (processos internos) que podem entregar valor
especfico ao mercado (clientes), aumentando o valor ao acionista (financeiro).
Na verdade, o BSC no tem sido utilizado apenas como um sistema de
indicadores, mas tambm como um novo sistema de gesto estratgica. O BSC
apresenta quatro novos processos gerenciais que, combinados com as perspectivas,
contribuem para alinhar os objetivos estratgicos de longo prazo com as aes de
curto prazo. Os quatro novos processos so:

Traduzindo a viso: auxilia a construir um consenso sobre a viso e a estratgia
da organizao. comum, no entanto, que exista uma lacuna entre as
declaraes de misso e o conhecimento dos funcionrios sobre as aes do dia
a dia que contribuem para a realizao da misso. Para que as aes ocorram
de forma alinhada com a viso e a estratgia, estas declaraes devem ser
expressas de forma integrada com os objetivos e os indicadores organizacionais,
com a concordncia de todos, pois sero os direcionadores do sucesso da
organizao no longo prazo;
47

Comunicao e ligao: permite comunicar a estratgia do nvel mais alto para o
mais baixo, ligando-os aos objetivos departamentais e individuais. Neste ponto,
essencial que os indicadores estratgicos do BSC sejam desdobrados em
indicadores em todos os nveis da organizao, inclusive no nvel operacional. O
desenvolvimento de indicadores operacionais para as quatro perspectivas faz
com que os gestores compreendam o real sentido da declarao estratgica;
Planejamento do negcio: permite s empresas integrarem seus planos
financeiro e de negcio. Criar um BSC faz com que a organizao integre seu
planejamento estratgico ao processo de oramento, de forma a assegurar que o
oramento ir suportar as estratgias planejadas. Uma vez que a estratgia est
definida e os direcionadores esto identificados, o BSC influencia os gestores a
concentrarem sua ateno no aperfeioamento ou na reengenharia dos
processos considerados crticos para o sucesso da estratgia organizacional.
Esta a forma mais clara de como a organizao liga e alinha suas aes com a
estratgia;
Feedback e aprendizado: proporciona organizao a capacidade de
aprendizado estratgico. Com o BSC no centro do sistema de gesto, as
empresas podem monitorar os resultados de curto prazo a partir de trs
perspectivas adicionais, alm da perspectiva financeira, avaliando a necessidade
de modificar estratgias que reflitam o aprendizado organizacional.

Para facilitar a divulgao e a compreenso da estratgia por todos na
organizao, Kaplan e Norton (2000) sugerem a construo de um mapa
estratgico uma ferramenta para comunicar tanto a estratgia como os processos
e sistemas de indicadores que iro auxiliar na implementao da mesma. O mapa
mostra as relaes de causa e efeito atravs das quais as melhorias criam os
resultados desejados. O mapa estratgico apresenta quatro regies distintas,
correspondentes s quatro perspectivas do BSC: Financeira, Cliente, Processos
Internos e Aprendizado e Crescimento. Dentro destas quatro perspectivas, o mapa
apresenta os objetivos estratgicos (o que deve ser alcanado e o que crtico para
o sucesso de uma organizao), os indicadores de desempenho (como ser medido
e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo), as metas (o nvel de
desempenho ou a taxa de melhoria necessrios) e os projetos ou iniciativas
48

estratgicos (meios que ajudaro a organizao a atingir os desafios estratgicos
impostos pelas metas). A melhor forma de se construir um mapa estratgico de
cima para baixo, ou seja, iniciando pelo destino e a seguir representando as rotas
que levam a ele. Inicialmente, deve-se desenvolver (ou revisar) a misso e os
valores essenciais da organizao e, com estas informaes, pode-se desenvolver a
viso organizacional. A estratgia deve ento definir a lgica de como transformar
esta viso em realidade. A aplicao do BSC vem sendo conduzida em
organizaes provenientes de diversos setores econmicos, principalmente na
iniciativa privada. H relatos de algumas aplicaes do BSC no setor pblico, que
so destacadas a seguir.

2.2.1.2 BSC no Setor Pblico

Na rea pblica, vrias instituies tm estudado e implantado novas formas
de gesto estratgica, uma vez que tambm neste setor o foco da otimizao do uso
de recursos tem sido uma necessidade preponderante. Kaplan e Norton (2004)
relatam alguns casos de implantao do modelo do BSC e do uso de mapas
estratgicos como forma de garantir a divulgao da estratgia de governo, bem
como o foco do uso de recursos.
Existem relatos de casos de utilizao da metodologia do BSC no setor
pblico. Greasley (2004), por exemplo, descreve a aplicao da metodologia no
departamento de polcia do Reino Unido, associada a um programa de
aperfeioamento. O autor argumenta que a metodologia auxilia a conciliar os
interesses dos diversos stakeholders envolvidos em organizaes do setor pblico.
Carmona e Grnlund (2003) descrevem um caso de utilizao da metodologia do
BSC na polcia sueca, relatando que, apesar da implementao ter apresentado
resultados positivos, ocorreram problemas devido a vrios fatores, entre eles a
agregao de indicadores no financeiros, a omisso de medio de desempenho
de algumas reas e a definio de indicadores simplistas. Wilson, Hagarty e
Gauthier (2003) relatam casos de utilizao do BSC em instituies pblicas do
Canad, Estados Unidos, Noruega e Sucia, e concluem que a abordagem do BSC
49

tem sido bem aceita no setor pblico. Estes autores comentam que, para um sistema
de medidas de desempenho ter sucesso, deve-se evitar o erro de criar indicadores
em demasia, sob o risco de perder o foco sobre as informaes realmente crticas.
Radnor e Lovell (2003) analisam casos em agncias do Servio Nacional de Sade
do Reino Unido, levantando fatores de sucesso para a implementao do modelo do
BSC. No setor pblico brasileiro, Muscat, Biazzi e Miguel (2007) descrevem um
estudo de caso de formulao e implementao da estratgia em uma instituio
pblica brasileira do setor educacional, utilizando o modelo do BSC. Neste trabalho
so analisados os objetivos estratgicos e os indicadores sugeridos. Os resultados
da anlise indicaram diferenas em relao aplicao tradicional do BSC no setor
privado, alm de dificuldades de envolvimento dos funcionrios, de desdobramento
das estratgias e da medio dos indicadores sugeridos.

2.2.2 Dimenso Pessoas

Outra dimenso do desenho organizacional est relacionada gesto de
pessoas. Toda organizao depende do desempenho humano para seu sucesso. A
importncia que o comportamento humano vem assumindo no mbito dos negcios
fez com que a preocupao com sua gesto alcanasse espao cada vez maior
(FISCHER, 2002). nesse contexto que surge o conceito de modelo de gesto de
pessoas. Entende-se por modelo de gesto de pessoas a forma como uma empresa
se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho.
composto por princpios, estratgias, polticas e prticas de gesto que orientam os
gestores de uma empresa em relao aos que nela trabalham. O modelo de gesto
de pessoas deve estar alinhado estratgia da organizao. A misso do gestor
consiste, portanto, em identificar padres de comportamento coerentes com o
negcio da organizao. Os modelos de gesto de pessoas so determinados por
fatores internos ou externos organizao, ou seja, em diferentes contextos
histricos ou setoriais so encontradas diferentes modalidades de gesto. Dentre os
fatores internos, destacam-se o produto ou servio oferecido, a tecnologia adotada,
a forma de organizao do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Entre os
fatores externos, a cultura de trabalho de cada sociedade, sua legislao trabalhista
50

e o papel exercido pelo governo e pelos demais agentes nas relaes de trabalho
vo estabelecer os limites de atuao de cada modelo de gesto de pessoas.
Somente com o entendimento adequado de todos os fatores condicionantes que
se torna possvel determinar um modelo de gesto coerente com as necessidades
da empresa. A seguir, so detalhados alguns fatores condicionantes do modelo de
gesto de pessoas:
Tecnologia adotada o tipo de equipamentos ou mquinas utilizadas pelos
funcionrios influencia fortemente o comportamento dos funcionrios.
Operrios de linha de produo, por exemplo, so forados a trabalharem no
ritmo e na velocidade da linha. No se espera dos mesmos que tenham
iniciativas ou autocontrole, basta que o carto de ponto registre sua presena.
Se o mesmo trabalho, porm, for automatizado, o funcionrio no ir mais
simplesmente executar a atividade, mas se tornar responsvel por monitorar
a atividade que o equipamento executa, podendo atuar em casos de
irregularidade e ter autonomia para resolver problemas. No primeiro caso, o
modelo de gesto pode limitar-se ao controle de presena do trabalhador; j
no segundo caso, deve-se garantir que o funcionrio compreenda e esteja
envolvido com seu trabalho, de modo a estimular a iniciativa individual de
cada trabalhador.
Formas de Organizao do Trabalho as diferentes formas de organizao
do trabalho, como grupos semiautnomos, operadores multifuncionais ou
clulas de trabalho, influenciam, assim como a tecnologia adotada, o
comportamento dos funcionrios enquanto executam o processo de trabalho.
Cultura Organizacional - o conceito de cultura organizacional refere-se a um
sistema de valores compartilhado pelos membros de uma organizao, que a
difere de outras organizaes. A cultura pode ser entendida como o conjunto
de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de
convvio social e relacionamento entre as pessoas. A cultura organizacional
interfere e, ao mesmo tempo, influencia o modelo de gesto de pessoas de
uma organizao.
Estrutura Organizacional a estrutura organizacional, usualmente visualizada
na forma de um organograma, exerce forte influncia sobre o modelo de
gesto de pessoas. Uma estrutura departamental, explicitamente orientada
51

para a cadeia de comando e controle, com vrios nveis hierrquicos, implica
em um modelo igualmente segmentado e restritivo. Uma estrutura matricial,
por sua vez, demanda prticas de recursos humanos que percebam a
empresa como um todo, com enfoque sistmico da organizao. A
remunerao, por exemplo, pode no estar associada exclusivamente ao
cargo, mas ao perfil de competncias do funcionrio. Da mesma forma, o
processo de treinamento deve enfatizar a viso sistmica da organizao e o
recrutamento pode buscar funcionrios com um perfil de competncias que
atendam a vrios tipos de funes dentro da empresa.
Fatores Externos podem ser classificados em dois tipos: fatores sociais e
fatores de mercado. Os fatores sociais correspondem s formas pelas quais a
sociedade regula o trabalho e as relaes de trabalho, tais como a cultura de
trabalho dessa sociedade, a legislao, as intervenes do Estado e de
sindicatos. Os fatores sociais costumam exercer mais um papel de restrio
do que de definio de caractersticas do modelo de gesto de pessoas. Os
fatores de mercado, fundamentais para a construo do modelo, definem o
perfil de competncias organizacionais exigido pelo negcio. Alguns autores
chegam a afirmar que, no mundo competitivo, a empresa vista como um
portflio de competncias, sendo que a empresa que melhor dominar a
competncia essencial de determinado setor ser a vencedora (PRAHALAD e
HAMEL, 2005).

Os elementos formais que compem o modelo de gesto de pessoas so os
princpios, as polticas e os processos que interferem nas relaes humanas no
interior das organizaes. Por princpios entendem-se as orientaes de valor e as
crenas bsicas que determinam o modelo e so adotadas pela empresa. Como
exemplos de valor, podem-se citar honestidade, integridade, respeito, enfim,
parmetros de relacionamento entre as pessoas e das pessoas com a organizao.
As polticas, por sua vez, estabelecem diretrizes de atuao que buscam objetivos
de mdio e de longo prazo nas relaes organizacionais. Em geral, so orientadoras
e integradoras dos processos especificamente voltados para a gesto de pessoas.
Os processos de gesto de pessoas so os elementos mais visveis do modelo e
constituem a sequncia de atividades que visam alcanar determinado resultado,
52

pela transformao de determinados recursos. Como exemplos de processos de
gesto de pessoas, podem-se citar capacitao e sucesso, administrao de
carreiras, avaliao de desempenho, recrutamento e seleo, entre outros.

2.2.3 Dimenso Sistemas de Recompensa

Embora a dimenso Sistemas de Recompensa seja muitas vezes includa no
modelo de gesto de pessoas, ao se definir ou analisar o desenho organizacional de
uma empresa, esta dimenso apresenta-se como de fundamental importncia. Mais
que o poder de compra ou o padro de vida que o salrio ou outras formas de
recompensa podem proporcionar, sua importncia est ligada a um valor simblico,
que representa quanto o indivduo vale para a organizao (HIPLITO, 2002). Esse
carter simblico refora a relao entre aquilo que a organizao valoriza ou quer
estimular e a prtica de recompensas, de modo a incentivar comportamentos e
aes que agreguem valor. O sistema de recompensa deve estar alinhado
contribuio dos profissionais para a organizao, de forma a no gerar desequilbrio
entre a estrutura compensatria vigente e os resultados obtidos em sua prtica. Em
outras palavras, o indivduo que percebe seu trabalho como valorizado dentro de
uma organizao, valorizao esta que traduzida na forma de recompensas, tende
a buscar um desempenho cada vez melhor em suas atividades individuais, o que se
reflete, geralmente, em melhores resultados para seu grupo de trabalho e para a
organizao como um todo. Por outro lado, o indivduo que desempenha suas
atividades, mas no obtm o devido retorno na forma de recompensa, tende a
perder o interesse e a motivao para o trabalho, interpretando que a organizao
tambm no tem interesse em reter seu talento.
Tradicionalmente, o cargo utilizado como elemento decodificador do valor
agregado pelos profissionais, sendo a principal referncia na definio de sua
recompensa. Essa prtica se mostrava eficiente quando se esperava que os
profissionais desempenhassem apenas o conjunto de atividades definidas pelo
cargo. Atualmente, porm, diante da realidade dinmica das organizaes, as
atividades dos profissionais so influenciadas pelas necessidades organizacionais
em constante mudana e pelo nvel de competncia do prprio profissional. Neste
53

novo contexto, o uso do cargo, que despersonifica a recompensa, impede que se
reconhea de forma diferenciada a contribuio de cada indivduo para a
organizao. Visando alinhar o sistema de recompensas com o cenrio competitivo,
surgiram alternativas baseadas no uso do conceito de competncias, na
intensificao da remunerao varivel e na adoo de benefcios flexveis.
A estruturao de um sistema de recompensas deve considerar, dentre as
vrias formas de composio, aquelas que sejam mais alinhadas filosofia de
gesto da organizao e quilo que se quer valorizar e estimular. Os possveis
componentes de um sistema de recompensas so apresentados a seguir:
Salrio parcela fixa da remunerao, paga regularmente, representa o
principal componente oferecido pelas organizaes, principalmente em
relaes estveis de trabalho;
Remunerao Varivel atrelada ao acompanhamento do desempenho do
profissional, podendo ou no existir, com maior ou menor intensidade, em
vista dos resultados alcanados. No passado, a remunerao varivel era
restrita a algumas posies da rea comercial (na forma de porcentagem
sobre as vendas) ou da alta direo (na forma de bnus); contudo, percebe-
se que atualmente a utilizao desta forma de recompensa tem crescido
como alternativa parcela fixa de compensao;
Benefcios os pacotes de benefcios, uma forma de compensao indireta,
foram utilizados inicialmente para atender necessidades bsicas da maioria
dos profissionais, procurando proporcionar uma vida fora do trabalho mais
gerencivel e segura. Como exemplos de benefcios, podem-se citar
assistncia mdica, auxlio refeio, auxlio transporte, auxlio creche,
assistncia odontolgica, entre outros. Com o tempo, os benefcios se
transformaram em um mecanismo de atrao e reteno de pessoas. Como
podem representar uma parcela significativa da folha de pagamento,
importante administr-los com cuidado. Deve-se notar que, enquanto a
organizao enxerga o custo gerado pelo benefcio, o profissional percebe o
valor que ele representa. Em vista disto, como os trabalhadores dentro de
uma mesma organizao percebem o valor de cada benefcio de forma
diferenciada, algumas empresas esto oferecendo planos de benefcios
54

flexveis, nos quais o profissional escolhe a totalidade ou parte do conjunto de
benefcios oferecidos.
As possibilidades de estruturar o sistema de recompensas so inmeras, o
que torna crtica a escolha de formas alinhadas com as caractersticas da
organizao e do ambiente no qual ela se insere. Percebe-se, portanto, a
importncia desta dimenso para o desenho organizacional de uma empresa.

2.2.4 Dimenso Processos

Outra dimenso do desenho organizacional a dimenso Processos. O
conceito de processo tem recebido grande nfase na atualidade. De uma forma
geral, um processo pode ser definido como um conjunto de atividades que
transformam recursos ou entradas materiais, mo de obra, informao, recursos
financeiros, etc. em resultados ou sadas (bens ou servios), conforme a Figura
2.4:

Figura 2.4 Representao de Processo de Trabalho (elaborada pela autora)

Davenport (1993) define um processo como um conjunto de atividades
estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para um
determinado cliente ou mercado. Ao se adotar uma viso por processo dentro de
uma organizao, enfatiza-se a maneira como o trabalho realizado. Um processo
, portanto, uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no
espao, com um comeo, um fim e entradas e sadas claramente identificadas.
Harrington (1991) ressalta a agregao de valor, definindo processo como qualquer
PROCESSO
(Atividades)
Recursos
Financeiros
Informao
Materiais
Servios
Resultados/
Sadas
Bens Mo de Obra
Recursos/
Entradas
55

atividade ou grupo de atividades que recebe um insumo, agrega-lhe valor e fornece
um produto ou uma sada a um cliente interno ou externo. Processos utilizam
recursos de uma organizao para produzir resultados.
Os processos de uma organizao podem ser agrupados em trs categorias:
(1) Processos operacionais processos que criam, produzem e fornecem
bens ou servios que os clientes desejam, ou seja, processos relacionados
s atividades-fim;
(2) Processos de deciso processos cujo resultado so decises que se
referem aos processos operacionais, visando comand-los;
(3) Processos administrativos processos que do suporte realizao dos
processos operacionais e dos processos de deciso.
Processos operacionais, de deciso e administrativos apresentam vrias
caractersticas em comum. Todos envolvem sequncias de atividades ligadas e
interdependentes, que em conjunto transformam entradas em sadas; possuem
incio e fim, com limites que podem ser definidos com razovel preciso; possuem
clientes, que podem ser internos ou externos organizao. As diferenas entre eles
esto na natureza das sadas. A Figura 2.5 apresenta um esquema da forma como
os trs tipos de processos se inter-relacionam:

Figura 2.5 Inter-relacionamento entre os tipos de processos (elaborada pela autora)

Processos de Deciso
Processos Operacionais
Recursos
Clientes
Fluxo de informao
Processos
Administrativos
Fluxo de recursos
Atendimento e/ou suporte
56

Pode-se observar, na Figura 2.5, que existem trs tipos de fluxos fluxo de
recursos, fluxo de informao e atendimento e/ou suporte. Nos processos
operacionais, existe um fluxo de recursos para a produo de bens ou servios para
os clientes, com atendimento ou suporte dos processos administrativos. Os
processos de deciso relacionam-se com os processos operacionais atravs de um
fluxo de informaes em duplo sentido, alm de receberem, tambm, suporte dos
processos administrativos. Observa-se, ainda, que os processos administrativos so
necessrios no somente para atender ou dar suporte aos processos operacionais e
de deciso, mas tambm para a obteno de recursos e para o atendimento de
clientes.
Garvin (2002) prope uma forma mais ampla de se encarar os processos,
baseando-se em trs abordagens de processos organizacionais processos de
trabalho, processos comportamentais e processos de mudana e em trs
processos de gesto mais comuns processo de estabelecimento de diretrizes,
processo de negociao e vendas e processo de monitoramento e controle. Os
processos organizacionais so definidos da seguinte forma:
Processos de trabalho sequncias de atividades que transformam inputs
em outputs;
Processos comportamentais padres de comportamento e formas de agir e
interagir amplamente compartilhados;
Processos de mudana sequncias de eventos ao longo do tempo que
alteram o carter, a escala e a identidade da organizao (exemplos: criao,
crescimento, transformao, declnio).
Os trs processos de gesto mais comuns apresentam os seguintes
propsitos:
Processo de estabelecimento de diretrizes estabelecer a direo e as metas
organizacionais;
Processo de negociao e vendas obter os recursos e o suporte
necessrios para a realizao do trabalho;
Processo de monitoramento e controle acompanhar o andamento das
atividades e do desempenho da organizao.

57

A partir desses vrios tipos de processo, Garvin (2002) prope uma estrutura
unificada para ao, visando uma compreenso integrada e dinmica, conforme
ilustrado no Quadro 2.3:

Quadro 2.3 Estrutura para Ao
Processos Organizacionais
Processos de
Trabalho
Processos
Comportamentais
Processos de Mudana
P
r
o
c
e
s
s
o
s

d
e

G
e
s
t
o

Processo de
estabelecimento
de diretrizes
Existem metas
claras para o
desempenho
estratgico e
operacional?
Existem abordagens
bem especificadas de
comunicao, tomada
de deciso e
aprendizagem?
Existe uma direo clara
e racional da mudana?
Processos de
negociao e
vendas
Foram obtidos os
acordos e
recursos
necessrios?
Existe ampla aceitao
das abordagens de
comunicao, tomada
de deciso e
aprendizagem
desejadas?
Outras pessoas na
organizao esto
convencidas de que as
mudanas so
necessrias e que as
propostas esto corretas?
Processo de
monitoramento
e controle
conhecido o
quanto o
desempenho
alcana os
planos?
conhecido o quanto o
comportamento atual
promove as abordagens
de comunicao,
tomada de deciso e
aprendizagem
desejadas?
conhecido se os marcos
crticos foram alcanados
e mudanas planejadas
foram implantadas?
Fonte: Garvin (2002)
A abordagem por processo de trabalho provavelmente a mais familiar dentro
das organizaes. Garvin (2002) engloba neste tipo de processo os processos
operacionais e os administrativos.
A abordagem de processos comportamentais tem origem na teoria das
organizaes e em dinmicas de grupo e foca na existncia de padres
comportamentais que refletem a forma como uma organizao atua e interage. Os
processos de tomada de deciso e de comunicao so exemplos de padres de
comportamento. Os padres de comportamento so muitas vezes inconscientes e
normalmente esto amplamente disseminados, sendo adotados pela maioria dos
membros da organizao.
A abordagem de processos de mudana tem origem na gesto estratgica, na
teoria das organizaes e na psicologia social e foca nas sequncias de eventos ao
longo do tempo. Estas sequncias descrevem como indivduos, grupos e
organizaes se adaptam, se desenvolvem e crescem. Processos de mudana so
58

dinmicos e intertemporais. Pode-se citar como exemplo de processo de mudana o
ciclo de vida da organizao.
Ao adotar-se uma viso por processo em uma organizao, tem-se um
enfoque do trabalho como um todo, e no apenas das partes que ocorrem em cada
departamento, viso esta que se insere na perspectiva da teoria dos sistemas. Indo
alm, ao se adotar uma viso sistmica da organizao, percebe-se a interao
entre processos de trabalho, comportamentais e de mudana.
No modelo da estrela apresentado por Galbraith em 2009, a dimenso
processos engloba a dimenso informao, representada pelo fluxo de
informaes que devem percorrer toda a organizao por meio dos processos, tanto
processos-fim como processos administrativos e de deciso.
A informao exerce um papel cada vez mais importante dentro das
organizaes, sendo o elemento alimentador e integrador de todas as atividades. As
informaes devem fluir atravs de toda a organizao para que esta alcance seus
objetivos. O conceito de informao pode ser definido como um conjunto de fatos
(dados) organizado de modo a fazer sentido para o destinatrio (TURBAN et al,
2003). Um sistema de informao (SI) um conjunto de componentes inter-
relacionados com a finalidade de coletar, recuperar, processar, armazenar e
distribuir informao atravs da organizao para facilitar o planejamento, o controle,
a coordenao e o processo decisrio. Desta forma, um sistema de informao
transforma a informao em uma forma utilizvel para a coordenao do fluxo de
trabalho de uma empresa. Uma vez que os processos de uma organizao
(operacionais e administrativos), estejam eles formalizados ou no, so formados
pelo conjunto de atividades que ela exerce, essencial que os sistemas de
informao estejam alinhados com os processos. Os sistemas de informao de
uma organizao e seus processos so inseparveis.
Embora nem todos os sistemas de informao sejam baseados em tecnologia
de informao (TI), fundamental observar a importncia da TI na chamada nova
economia, em que a competio no mercado alcana nveis globais e fatos que
ocorrem em um ponto do planeta podem ter repercusso mundial (LAURINDO et al,
2006). Na nova economia, a TI passa a ser vista como fonte de criao de novas
estratgias de negcio, de novas estruturas organizacionais e de novas formas de
relacionamento entre empresas e entre empresas e consumidores. Desde o incio da
59

discusso sobre os processos nas empresas, ficou claro que estes devem ser
repensados e melhorados de forma alinhada estratgia do negcio, muitas vezes
com a utilizao de novas aplicaes de TI. Em muitos casos, foi possvel a
implantao da gesto por processos nas organizaes justamente por meio da TI.
Alm disso, a necessidade de alinhamento estratgico entre TI e negcio tem sido
estudada e aceita por vrios pesquisadores como forma de se atingir resultados
mais eficazes dos investimentos feitos em tecnologia (HENDERSON e
VENKATRAMAN, 1993).
No final da dcada de 1970 e incio da dcada de 1980, muitas organizaes
passaram a investir em TI, mesmo sem adotar inicialmente uma explcita perspectiva
de processo. medida que os sistemas eram implantados, no entanto, tornou-se
evidente a necessidade de uma viso interfuncional, ligando os vrios
departamentos da organizao, uma vez que era necessrio analisar os processos
de produo do incio at o fim. Hammer e Champy (1993) comentam que a
tecnologia de informao moderna e atualizada integra os esforos de mudana,
sendo um capacitador essencial, por permitir s empresas a reengenharia de seus
processos. Entretanto, estes autores alertam que o uso inadequado da TI pode
bloquear a mudana se utilizada de modo inadequado, ou seja, se for usada
reforando a diviso dos setores. Nolan e Crosson (1996) comentam que a utilizao
da TI associada tradicional estrutura hierrquica pode facilmente ser utilizada para
preservar o status quo. Estes autores defendem a necessidade de substituio da
estrutura hierrquica tradicional, permitindo o surgimento de uma nova estrutura
organizacional possibilitada pela TI, em um processo que denominam destruio
criativa.
Ao iniciarem a informatizao de seus sistemas, muitas organizaes
desenvolveram sistemas de informao para apoiar suas diferentes funes e nveis
organizacionais. Muitos desses sistemas, construdos ao longo dos anos para
atender diferentes funes ou unidades de negcio, no conversavam uns com os
outros, dificultando sobremaneira a obteno de informaes. Essa fragmentao
evidenciou a necessidade de se construir sistemas de informao integrando as
vrias funes da organizao. Os primeiros sistemas integrados surgiram na
dcada de 1960, sendo que seu foco principal era o controle de inventrio
(Nikolopoulos et al, 2003). Estes sistemas evoluram para a lgica de programao
60

conhecida como MRP (Materials Requirements Planning), com o objetivo de
automatizar o clculo de necessidades de materiais. Na dcada de 1980, surgiu o
MRP II (Manufacturing Resources Planning), que passou a integrar todos os
recursos da manufatura da organizao. Na dcada de 1990, o MRP II evoluiu para
o sistema ERP (Enterprise Resource Planning), que consiste em um software de
gesto de negcios, integrando todas as funes da organizao.
A simples implantao de tecnologia de informao, no entanto, no garante
a melhoria de um processo. Davenport (1993) considera a TI como um importante
recurso a ser utilizado na melhoria de processos, porm, enfatiza a importncia de
se refletir sobre os processos e sobre sua inovao e melhoria antes do investimento
em novas tecnologias de informao, sob o risco de no se obter as melhorias
desejadas.

2.2.5 Dimenso Estrutura Organizacional (Organograma)

Muitas organizaes modernas possuem estruturas funcionais e hierrquicas,
que dividem a organizao em departamentos, cada um cuidando de tarefas
especficas, baseando-se na lgica de que o timo de cada parte leva ao timo do
todo (Figura 2.6).

Figura 2.6 Estrutura Organizacional Vertical (Funcional) (elaborada pela autora)

61

Neste modelo, profundamente arraigado na mente das pessoas, so
agrupadas no mesmo setor pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma
rea tcnica, facilitando a atribuio, a localizao e a cobrana de tarefas, uma vez
que a diviso do trabalho bastante clara, alm de favorecer a especializao e
reduzir o nmero de chefes, j que as decises seguem a hierarquia. A estrutura
hierrquica, no entanto, acaba por isolar os departamentos, empobrecendo a
coordenao das atividades e limitando a comunicao (GARVIN, 2002). O trabalho
acaba sendo fragmentado e compartimentado, o que dificulta a realizao das
tarefas. Nas ltimas dcadas, porm, mesmo apresentando estruturas funcionais
bem organizadas, muitas organizaes passaram a perder competitividade, devido a
fatores como falta de flexibilidade e rapidez nas mudanas, aumento das
expectativas e exigncias dos consumidores, desenvolvimento e implantao de
aplicaes de TI que enxergam as atividades da organizao como um todo, e no
em setores ou departamentos, entre outros.
Na tentativa de encontrar uma melhor compreenso da organizao e
conseguir as melhorias necessrias para sua sobrevivncia, a abordagem por
processo fornece uma alternativa para essa viso esttica e fragmentada.
necessrio que as atividades da organizao sejam encaradas no como funes,
departamentos ou produtos, mas como processos.
A gesto por processos evidencia a sequncia de atividades que so
realizadas, cruzando departamentos e nveis hierrquicos, at a sada dos produtos.
A produo de um bem ou servio ocorre por meio de uma srie de atividades
interligadas que atravessam os setores ou departamentos da organizao com o
objetivo de atender o cliente final (Figura 2.7):

Figura 2.7 Estrutura Organizacional Horizontal (por Processo) (elaborada pela autora)
FORNECEDORES
PROCESSOS
CLIENTES
62

A gesto por processos distingue-se da estrutura funcional hierrquica e
vertical, pois enxerga a organizao de uma forma horizontal, com foco nos
processos. Enquanto a estrutura hierrquica , tipicamente, uma viso fragmentada
e esttica das responsabilidades e das relaes de subordinao, a estrutura por
processo uma viso dinmica da forma pela qual a organizao produz valor.
Quando uma organizao apresenta foco em seus processos, baseia-se na lgica
de que o timo do sistema como um todo prevalecer sobre o timo das partes, j
que o resultado global o mais importante, e no apenas a tarefa individual
(CARVALHO et al, 2005).
Muitas vezes, no entanto, a adoo da gesto por processos ocorre
simultaneamente com a existncia de uma estrutura funcional, surgindo como
consequncia a adoo de uma estrutura hbrida. Segundo Vasconcellos (2002),
quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente sobre os
mesmos membros de uma organizao, a estrutura resultante chama-se matricial.
Um aspecto particular da estrutura matricial a dupla ou mltipla subordinao. No
caso de uma matriz formada pela estrutura funcional com uma estrutura por
processos, um dado funcionrio responde simultaneamente ao gerente funcional da
rea tcnica em que est alocado e ao gestor do processo ou processos do qual
participa. A Figura 2.8 apresenta um esquema de estrutura matricial formada por
uma estrutura funcional associada com uma estrutura por processos:

Figura 2.8 Esquema de Estrutura Matricial (Funcional x Processos) (elaborada pela autora)
Fornecedores
Clientes
63

De acordo com a dosagem de cada estrutura na matriz, pode variar o grau de
balanceamento da estrutura matricial. Uma matriz chamada de balanceada quando
os dois tipos de estrutura que a compem apresentam igual peso, ou seja, os
gerentes funcionais e os gestores de processos dividem igual autoridade. Por outro
lado, comum haver um desbalanceamento na matriz, levando ao que Vasconcellos
(2002) chama de ndice de matricialidade. Em uma matriz em que ambas as
estruturas apresentam a mesma nfase, o ndice de matricialidade ocupa uma
posio intermediria. No caso da estrutura funcional apresentar maior nfase
(estrutura matricial funcional), os gerentes funcionais atuaro em nvel hierrquico
superior aos gestores de processo, e vice-versa.
A abordagem por processo implica em uma forte nfase sobre a melhoria da
forma como o trabalho feito. A adoo de uma perspectiva por processo significa a
adoo do ponto de vista do cliente. Uma vez que os processos so a forma pela
qual uma organizao faz o necessrio para produzir valor para seus clientes, deve-
se oferecer bens e servios que atendam suas expectativas, empregando processos
eficientes e eficazes. Consequentemente, os processos devem ser medidos em
termos de custo, tempo, qualidade ou outras dimenses que tragam valor para o
cliente. Essas medidas tornam-se os critrios para a avaliao do valor de uma
inovao e para o estabelecimento de programas de aperfeioamento.
Outro autor que explora com bastante profundidade o tema estrutura
organizacional Mintzberg. Segundo Mintzberg (2003), toda atividade humana
organizada d origem a duas exigncias fundamentais e opostas: a diviso do
trabalho em vrias tarefas a serem executadas e a coordenao dessas tarefas para
a realizao da atividade. A estrutura de uma organizao pode ser definida como a
soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e,
depois, como a coordenao realizada entre as tarefas. Mintzberg (2003) defende
que a estrutura deve ser desenhada de forma que seus elementos sejam
selecionados para a obteno de uma consistncia ou harmonia interna, bem como
uma consistncia bsica com a situao da organizao seu tamanho, idade, tipo
de ambiente em que funciona, sistema tcnico que utiliza, entre outros.
64

Para comear a definir uma estrutura, devem-se considerar as diferentes
partes que compem a organizao e as pessoas que pertencem a cada uma
dessas partes, conforme a Figura 2.9, apresentada a seguir:

Figura 2.9 As cinco partes bsicas da organizao (adaptada de Mintzberg, 2003)

Na base da organizao, encontram-se os operadores, as pessoas que
executam o trabalho bsico de fabricar os produtos e prestar os servios, formando
o ncleo operacional. medida que a organizao cresce e adota uma diviso mais
complexa do trabalho, aumenta a necessidade de superviso direta. Torna-se
necessria a presena de uma gerncia em tempo integral, situada na posio
chamada cpula estratgica. medida que a organizao torna-se mais elaborada,
so necessrios mais gerentes, criando uma hierarquia de autoridade entre o ncleo
operacional e a cpula estratgica, chamada de linha intermediria. Ao crescer ainda
mais, a organizao pode aumentar a padronizao como meio de coordenar o
trabalho. A responsabilidade por grande parte dessa padronizao transferida a
um grupo de pessoas chamadas de analistas, formando a tecnoestrutura. Os
analistas podem ser responsveis, por exemplo, por atividades como planejamento
estratgico, controladoria, pesquisa operacional, programao da produo, etc. A
tecnoestrutura est posicionada fora da hierarquia da linha de autoridade e
representa uma diviso do trabalho administrativo, enfraquecendo, de certa forma, o
controle que os gerentes exercem sobre a operao. Por fim, ao crescer, a
Ncleo Operacional
Cpula Estratgica
Linha
Intermediria
Tecno-
estrutura
Assessoria
de Apoio
65

organizao pode criar unidades de assessoria de natureza diferente, para fornecer
servios indiretos, como consultoria jurdica, relaes pblicas, refeitrio, etc. Essa
parte da organizao denominada assessoria de apoio.
Os parmetros de design, componentes bsicos da estrutura organizacional,
so definidos como as alavancas que podem ser acionadas para afetar a diviso do
trabalho e a coordenao das tarefas na organizao. O Quadro 2.4 apresenta um
conjunto de nove parmetros de design, classificados em quatro grupos:
Quadro 2.4 Parmetros de Design
Grupo Parmetro de design Conceitos relacionados
Design das posies
Especializao da tarefa
Formalizao do comportamento

Treinamento e doutrinao
Diviso bsica do trabalho
Padronizao do contedo do trabalho
Sistema de fluxos regulamentados
Padronizao das habilidades
Design da
superestrutura
Agrupamento em unidades

Tamanho da unidade

Superviso direta
Diviso administrativa do trabalho
Sistemas de autoridade formal, de fluxos
regulamentados, de comunicao
informal e de constelaes de trabalho
Organograma
Sistema de comunicao informal
Superviso direta
Amplitude de controle
Design dos vnculos
laterais
Sistemas de planejamento e
controle

Instrumentos de vnculo

Padronizao dos outputs
Sistemas de fluxos regulamentados
Ajuste mtuo
Sistemas de comunicao informal,
constelaes de trabalho e processos de
deciso ad hoc
Design do sistema
de tomada de
deciso
Descentralizao vertical

Descentralizao horizontal

Sistemas de autoridade formal, fluxos
regulamentados, constelaes de
trabalho e processos de deciso ad hoc
Sistemas de comunicao informal,
constelaes de trabalho e processos de
deciso ad hoc
Fonte: Mintzberg (2003)

66

Mintzberg (2003) argumenta que tanto os parmetros do design quanto os
fatores situacionais devem ser rigorosamente agrupados para criar o que chama de
configuraes. Dependendo de como as escolhas so feitas, diferentes
configuraes podem ser desenhadas. So apresentadas cinco configuraes
bsicas:
Estrutura Simples baseada na superviso direta, em que a cpula
estratgica a parte principal;
Burocracia Mecanizada baseada na padronizao dos processos de
trabalho, em que a tecnoestrutura a parte principal;
Burocracia Profissional baseada na padronizao de habilidades, em
que o ncleo operacional a parte principal;
Forma Divisionada baseada na padronizao dos outputs, em que a
linha intermediria a parte principal;
Adhocracia baseada em ajustamento mtuo, em que a assessoria de
apoio, s vezes acompanhada do ncleo operacional, a parte principal.
Em cada configurao, um mecanismo de coordenao diferente
predominante, uma parte diferente da organizao exerce o papel mais importante e
um tipo diferente de descentralizao utilizado, conforme apresentado no Quadro
2.5, a seguir:
Quadro 2.5 As Cinco Configuraes Bsicas
Configurao
estrutural
Mecanismo de
coordenao
Parte chave da
organizao
Tipo de
descentralizao
Estrutura simples Superviso direta Cpula estratgica Centralizao vertical e
horizontal
Burocracia mecanizada Padronizao dos
processos de trabalho
Tecnoestrutura Descentralizao
horizontal limitada
Burocracia profissional Padronizao das
habilidades
Ncleo operacional Descentralizao
vertical e horizontal
Forma divisionada Padronizao dos
outputs
Linha intermediria Descentralizao
vertical limitada
Adhocracia Ajustamento mtuo Assessoria de apoio Descentralizao
seletiva
Fonte: Mintzberg (2003)

67

A adoo de determinada configurao estrutural decorrncia de cinco
foras que geralmente existem em uma organizao, cada fora exercida por uma
de suas partes em uma diferente direo. A cpula estratgica exerce uma fora
para a centralizao, o que lhe permite manter o controle sobre a tomada de
deciso. Isso obtido quando a superviso direta utilizada para a coordenao,
surgindo a configurao denominada Estrutura Simples. A tecnoestrutura exerce
fora para a padronizao, principalmente dos processos de trabalho, representando
uma fora em direo descentralizao limitada. Na situao em que as condies
favoream essa fora, surge uma Burocracia Mecanizada. Se o ncleo operacional
tentar minimizar a influncia dos gerentes e analistas sobre seu trabalho, promove a
descentralizao horizontal e vertical. Neste caso, os operadores trabalham com
relativa autonomia, sendo adotada uma coordenao que favorea a padronizao
das habilidades. Assim, favorecida a fora em direo ao profissionalismo, e a
organizao estrutura-se como Burocracia Profissional. Se os gerentes da linha
intermediria buscarem autonomia, iro obt-la de modo diferente retirando poder
da cpula estratgica e, se necessrio, do ncleo operacional. Desta forma,
favorecem a descentralizao vertical limitada. Como resultado, exercem uma fora
em direo fragmentao da estrutura e surge a configurao denominada Forma
Divisionada. No caso da assessoria de apoio ter maior influncia, a organizao
estruturada em constelaes de trabalho nas quais o poder descentralizado
seletivamente e ocorre coordenao por ajustamento mtuo. Neste caso, a fora
exercida em direo colaborao e a organizao adota a configurao de
Adhocracia.
A abordagem das configuraes organizacionais apresentada por Mintzberg
(2003) evidencia a influncia que o aspecto poder tem sobre a estrutura. Alguns
fatores de poder tambm entram no design da estrutura, como a presena do
controle externo da organizao, as necessidades pessoais de seus vrios membros
e a moda do dia. So apresentadas trs hipteses:

68

Quanto maior o controle externo da organizao, mais centralizada e
formalizada sua estrutura h evidncias que mostram que o controle externo
sobre uma organizao seja diretamente por proprietrios especficos ou
indiretamente por fornecedores dos quais a organizao dependente
tende a concentrar o poder de tomada de deciso no topo da hierarquia e a
encorajar a utilizao de normas e regulamentos para controle interno.
As necessidades de poder dos membros da organizao tendem a gerar
estruturas excessivamente centralizadas geralmente, todos os membros da
organizao procuram poder, seja para controlar os outros, seja para controlar
as decises que afetam seu prprio trabalho.
A moda favorece a estrutura do dia (e a cultura), s vezes, mesmo quando
inapropriada quando uma estrutura est na moda ela tende a ser adotada
por organizaes de um mesmo setor.

A anlise do poder dentro das organizaes tambm foi estudada por Bertero
(2007). Segundo este autor, o poder percorre um itinerrio ao longo da existncia de
uma organizao. Em um primeiro momento, o poder encontra-se centrado na figura
do proprietrio. medida que visto como nico responsvel pelo empreendimento,
a ele cabem as decises em sua quase totalidade. Em tal estgio a firma pequena
e a necessidade de descentralizao ainda no surgiu.
Em um segundo momento, o poder organizacional comea a se difundir, o
que no significa que o empresrio proprietrio perca o poder. Os primeiros
influenciadores do poder passam a ser os profissionais de administrao e
gestores que no so proprietrios. Este ncleo dos influenciadores internos se
forma por causa da expanso da empresa, ou devido necessidade de especialistas
que dominem habilidades administrativas ou que possuam determinado
conhecimento tecnolgico. A difuso do poder pode variar de acordo com o
momento histrico e as caractersticas do ambiente organizacional. Em um mercado
relativamente estvel, com tecnologias estabelecidas e baixa taxa de mudana e
inovao, o poder pode ser difundido para o pessoal de produo e operaes
industriais. Por outro lado, em um mercado tumultuado, com concorrncia acirrada,
ou se o produto encontra-se em fase declinante de seu ciclo de vida, o pessoal de
vendas e marketing que assume posies mais destacadas na organizao. A
69

expanso acelerada da economia, com abertura para novas oportunidades de
negcios, favorece a emergncia de influenciadores internos das reas de
marketing, estratgia e pesquisa e desenvolvimento. Um aspecto importante a ser
explorado nesta fase de difuso conhecer que relaes se estabelecem entre o
proprietrio e os influenciadores internos. Esta segunda fase tambm comporta o
aparecimento de influenciadores externos, como o governo, em suas esferas
federal, estadual e municipal, governos de outros pases, o mercado, incluindo
clientes e competidores, o mercado de capitais (acionistas e empresrios de
recursos financeiros), associaes de classe, sindicatos e a prpria comunidade em
que a empresa se situa. O poder, em seus diversos sistemas e subsistemas sociais,
tem suas fontes em diversos agentes, que, por sua vez, estabelecem entre si
relaes mltiplas. O poder, e a influncia que estes influenciadores efetivamente
exercero, depender do pas, do momento histrico e da configurao do sistema
econmico.
Outro autor que realizou pesquisas sobre a estrutura de uma organizao e a
forma como esta se relaciona com a estratgia foi Chandler (1962). Este autor
defende a tese de que diferentes estruturas organizacionais resultam de diferentes
tipos de crescimento da empresa. Estratgia pode ser definida como a determinao
de metas e objetivos bsicos de longo prazo para uma organizao, a adoo de
uma srie de aes e a alocao de recursos necessrios para obter essas metas.
Estrutura pode ser definida como o desenho organizacional por meio do qual uma
empresa administrada. Este desenho, independentemente de ser formal ou
informal, apresenta dois aspectos. Primeiro, inclui linhas de autoridade e
comunicao entre os diferentes escritrios e empregados. Segundo, engloba a
informao e os dados que fluem atravs destas linhas de comunicao e
autoridade. Estas linhas e esses dados so essenciais para assegurar coordenao,
avaliao e planejamento efetivos, necessrios para se atingir as metas, executar as
polticas e alocar os recursos de uma empresa. A tese deduzida por Chandler (1962)
que a estrutura segue a estratgia, e que um tipo mais complexo de estrutura o
resultado da concatenao de inmeras estratgias bsicas.

70

2.2.6 Cultura Organizacional

As opes dos elementos do desenho organizacional tendem a reforar
padres de comportamento dentro da organizao, causando impacto na cultura
organizacional, e vice-versa. Nos ltimos anos, o nmero de pesquisas sobre o tema
cultura organizacional tem aumentado consideravelmente. Segundo Schein (2010),
cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de
adaptao externa e integrao interna, e que funcionam bem o suficiente para
serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como forma correta de
perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Ainda segundo este
autor, a cultura de uma organizao pode ser aprendida em vrios nveis:

Nvel dos artefatos visveis: constitudo pelo ambiente construdo da
organizao, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem,
padres de comportamento visveis, documentos pblicos, etc. Neste nvel, os
dados so fceis de serem obtidos, mas so difceis de interpretar;
Nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas: como difcil
observar e identificar estes valores, necessrio entrevistar os membros da
organizao ou realizar uma anlise do contedo de documentos formais.
Deve-se notar, entretanto, que estes valores identificados geralmente
representam apenas os valores manifestos da cultura, expressando o que as
pessoas reportam ser a razo de seu comportamento, o que na maioria das
vezes so idealizaes ou racionalizaes. As razes subjacentes ao seu
comportamento permanecem escondidas ou inconscientes;
Nvel dos pressupostos inconscientes: so os pressupostos que determinam
como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. medida que
certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados
comportamentos, e estes comportamentos se mostram adequados para
solucionar problemas, o valor gradualmente transformado em pressuposto
inconsciente.

71

Segundo Chiavenato (2008), o conceito de cultura organizacional refere-se a
um sistema de valores compartilhado pelos membros de uma organizao, que a
difere de outras organizaes. Esse sistema pode ser definido como um conjunto de
caractersticas que a organizao valoriza. A cultura pode ser entendida como o
conjunto de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de
convvio social e relacionamento entre as pessoas. representada pelo
comportamento convencionado e aceito pela sociedade e provoca enorme influncia
e condicionamento sobre todas as aes e comportamentos das pessoas
(ROBBINS, 2005). A cultura organizacional, por sua vez, influencia o clima
organizacional, que consiste na atmosfera psicolgica, no ambiente humano e em
comportamentos observveis existentes em uma organizao. O clima pode se
referir ao ambiente dentro de um departamento, de uma fbrica ou de uma
organizao inteira e influencia a motivao, o desempenho humano e a satisfao
no trabalho.
Segundo Fleury e Fischer (2007), a cultura organizacional pode ser definida
como a rede de concepes, normas e valores que so tomados por certos e
permanecem submersos vida organizacional. Para criar e manter a cultura, estas
concepes, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros
da organizao de uma forma tangvel. As formas tangveis constituem os ritos,
rituais, mitos, estrias, gestos e artefatos. O rito consiste em um conjunto planejado
de atividades, relativamente elaborado, combinando formas de expresso cultural.
Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam por meio de diversos smbolos:
gestos, linguagem, comportamentos, artefatos, que evidenciam uma viso
apropriada ocasio. Beyer e Trice (1986) identificaram seis tipos de ritos
organizacionais:
Ritos de passagem exemplo: processos de introduo e treinamento inicial;
Ritos de degradao exemplo: processos de demisso e substituio de um
executivo;
Ritos de confirmao exemplo: seminrios para reforar a identidade da
empresa;
Ritos de reproduo exemplo: processos de treinamento e reciclagem;
Ritos para reduo de conflito exemplo: processo de negociao coletiva;
Ritos de integrao exemplo: festas de fim de ano.
72

Os ritos organizacionais so facilmente identificveis, porm so de difcil
interpretao. Beyer e Trice defendem que os gerentes devem desenvolver a
habilidade de compreender e interpretar os ritos, visando administrar a cultura
organizacional.
Segundo Hanna (1988), a cultura , ao mesmo tempo, causa e efeito do
comportamento organizacional. Os hbitos e as prticas de trabalho podem explicar
como a organizao realmente opera e os resultados que produz. Os valores e
pressuposies so causa de determinados comportamentos, moldando prioridades
e atitudes que, muitas vezes, exercem maior influncia que a estratgia formal.
Assim, o comportamento e os padres de trabalho observveis em uma
organizao, e ainda os valores e pressuposies implcitos que os causam,
exercem influncia crtica sobre os resultados da organizao. Em outras palavras,
os resultados provm daquilo que as pessoas fazem na organizao tarefas,
hbitos, normas, padres e prticas. A cultura organizacional , portanto, um fator
crtico sobre o desempenho da organizao, um fator chave que deve ser estudado
e compreendido.

2.2.7 Desempenho Organizacional

Ao se comparar os resultados da organizao com a situao do setor de
atuao, observa-se a real performance da organizao, ou seja, se o contrato
entre a organizao e o ambiente est sendo cumprido. Esta comparao dos
resultados da organizao requer a utilizao de instrumentos de medida, chamados
de indicadores de desempenho.
Para uma organizao fazer frente competio, necessrio criar
mecanismos para saber se est realmente sendo competitiva e para verificar se est
aperfeioando sua forma de atuao (MUSCAT e FLEURY, 1993). Deve-se,
portanto, definir, medir e monitorar indicadores para avaliar e melhorar o
desempenho competitivo. A escolha de quais indicadores medir e monitorar deve
estar vinculada s decises da estratgia competitiva da organizao e de seus
Fatores Crticos de Sucesso (FCSs). Inicialmente, devem ser identificados os
atributos do produto mais valorizados pelos clientes. Estes atributos devem ser
73

considerados ao se estabelecer a estratgia da organizao, bem como na definio
dos objetivos de desempenho a serem atingidos atravs da estratgia adotada.
Identificados os atributos valorizados pelos clientes, a organizao passa a conhecer
seus FCSs, que so variveis nas quais a empresa precisa necessariamente ter
bom desempenho para dar sustentao estratgia competitiva. Uma vez
apontados os FCSs, identificam-se as variveis que devem ser mensuradas e, se
possvel, aperfeioadas. Desta forma, a cada FCS devem estar associados
indicadores de gesto.
Ao se definir quais indicadores medir e monitorar, a organizao deve estar
consciente de quais atributos de seu produto so realmente valorizados pelos
clientes. Segundo Slack (2002), os indicadores de desempenho devem estar
associados aos objetivos de desempenho, que so classificados da seguinte forma:

Objetivos ganhadores de pedidos so aqueles que direta e
significativamente contribuem para o ganho da organizao, sendo vistos
pelos consumidores como fatores chave de competitividade. O
estabelecimento de indicadores para os objetivos ganhadores de pedido
essencial para monitorar o desempenho competitivo da organizao;
Objetivos qualificadores no so os principais determinantes do sucesso
competitivo da organizao, mas so importantes de outro modo. So
aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho deve estar
acima de determinado nvel para que o cliente considere a organizao como
um possvel fornecedor.

Segundo Hill (1993), para compreender o que relevante para seu cliente, a
organizao deve saber identificar quais critrios so importantes para entrar e
permanecer no mercado (qualificadores) e quais so essenciais para ganhar os
pedidos dos clientes (ganhadores de pedidos).
Harrington (1991) argumenta que a medio um ponto chave. Se no
houver um sistema de indicadores, no possvel controlar; sem controle,
impossvel gerenciar, e, se no houver gerenciamento, no possvel implantar
melhorias.
74

O conceito de aperfeioamento de processos tem sido amplamente estudado
nas ltimas dcadas, envolvendo abordagens de breakthrough (ruptura), geralmente
associadas a grandes mudanas para conseguir uma grande vantagem competitiva,
e abordagens de obteno de pequenas melhorias, associadas a ganhos gradativos
e contnuos de desempenho.
A abordagem de melhoria contnua, tambm chamada por seu nome japons
kaizen, uma abordagem evolutiva, incremental, que transfere aos funcionrios de
produo a responsabilidade pela qualidade, estabelecendo metas ambiciosas e
incentivando a utilizao das ferramentas da qualidade para buscar formas de
melhorar gradativamente os processos existentes ao longo do tempo (CORRA e
CORRA, 2009). Na abordagem de breakthrough, tambm conhecida por
reengenharia, o objetivo o redesenho radical dos processos para a obteno de
resultados drsticos e em prazos curtos. Esta abordagem, que parte de uma folha
em branco, tambm mais arriscada. As duas abordagens podem ser encaradas
como formas complementares de melhorar os processos, portanto no so
mutuamente excludentes. Dependendo da situao, do desempenho alcanado com
o processo atual, de mudanas na tecnologia existente no mercado, so necessrios
diferentes graus de radicalidade nas melhorias. A complementaridade das duas
abordagens pode ser ilustrada pelo grfico apresentado na Figura 2.10:

Figura 2.10 Complementaridade das abordagens de melhoria contnua e breakthrough
(adaptado de CORRA e CORRA, 2009)

Tempo
Desempenho
Melhoria Contnua
Melhoria Contnua
Breakthrough
75

Vrios termos so utilizados na literatura, como melhoria contnua,
reengenharia, inovao, reestruturao ou redesenho de processos. O termo
aperfeioamento ser utilizado neste trabalho com um sentido amplo, englobando
tanto padres de breakthrough como de pequenas melhorias.

2.3 As Instituies Pblicas no Brasil

Ao analisarmos a estrutura organizacional do setor pblico brasileiro de um
modo geral, pode-se observar que uma das caractersticas mais evidentes a
grande departamentalizao no modo de organizao do trabalho. Esta condio,
que chega a inspirar a denominao repartio pblica, tem origem histrica e est
profundamente arraigada no setor. A estrutura apresenta hierarquias rgidas, com
sistema de carreira baseado no mrito (concursos pblicos), com ascenso na
carreira a longo prazo. Os funcionrios apresentam estabilidade empregatcia, sendo
que a remunerao baseada em tabela fixa de cargos e salrios.
Os processos de trabalho so, tradicionalmente, baseados no modelo
burocrtico, ocorrendo muitas vezes um apego excessivo s normas, que passam a
ser consideradas absolutas. Regras elaboradas para determinadas situaes
passam a ser gerais. Muitas vezes o trabalho passa a ser feito de certo modo
simplesmente por sempre ter sido feito assim, sem o questionamento da
legislao, do modus operandi, ou de outros aspectos envolvidos. importante
lembrar, porm, que, embora vista muitas vezes como obstculo, a burocracia surge
no setor pblico para minimizar o risco de desigualdade no tratamento dos cidados.
Seu maior benefcio a manuteno do princpio da equidade. O compromisso com
a conformidade no setor pblico baseado na necessidade de se oferecer
resultados imparciais a todos os indivduos, um dos princpios da democracia.
Segundo Weber (2008), a burocracia uma forma de organizao que se
baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos pretendidos,
a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance destes objetivos. Weber
viu inmeras vantagens para a utilizao da burocracia, entre as quais se podem
citar:
76

Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao;
Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos
deveres;
Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito, por quem
deve ser feito e as ordens e papis que tramitam atravs de canais
preestabelecidos;
Uniformidade de rotinas e procedimentos, que favorece a padronizao,
reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por
escrito;
Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas.
As decises so previsveis e o processo decisrio elimina a discriminao
pessoal;
Benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia
formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as
pessoas so treinadas para se tornarem especialistas em seus campos. As
pessoas podem fazer carreira na organizao em funo de seu mrito
pessoal e competncia tcnica, entre outras.

A burocracia, no entanto, acaba trazendo consigo algumas disfunes ou
consequncias imprevistas:

Internalizao das regras e apego aos regulamentos;
Excesso de formalismo e de papelrio;
Resistncia a mudanas;
Despersonalizao do relacionamento;
Categorizao como base do processo decisrio;
Superconformidade s rotinas e aos procedimentos;
Exibio de sinais de autoridade;
Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico.

Outra caracterstica peculiar do setor pblico brasileiro a sua cultura. Apesar
da histria da administrao pblica no Brasil ter menos de 500 anos, ela apresenta
um modus operandi prprio (CARBONE, 2000). Uma pesquisa realizada em
77

secretarias de governo levantou prticas caractersticas de gerentes pblicos,
mostrando como o contexto scio-cultural brasileiro condiciona a ao de ocupantes
de posies de chefia (JUNQUILHO, 2004). Entre as prticas, destacam-se:

O sincretismo entre a pessoalidade e a impessoalidade as amizades e a
proximidade social, cultivada entre colegas de trabalho, podem ser utilizadas
para facilitar o alcance de objetivos e o cumprimento de tarefas por parte dos
subordinados. Esta prtica, contudo, dificulta a aplicao de regras formais.
Cabe ao gerente ter a habilidade de conciliar o convvio informal com a
legislao formal, atendendo conflitos entre interesses legais e pessoais;
O comportamento centralizador ao mesmo tempo em que age com afeto
em relao aos subordinados, o gerente usa da hierarquia e da autoridade
formal para agir com rigor em relao a um desafeto ou promover a
centralizao de informaes ou decises, dificultando uma configurao
mais sistmica e integrada. Sua liderana construda por meio de um misto
entre carisma e autoridade formal;
A habilidade para contornar o formalismo atravs de contatos informais ou
utilizao de procedimentos criativos;
Averso a controles formalizados prtica de no realizar avaliaes formais
de desempenhos individuais ou coletivos, ou seja, dificilmente so medidos
metas e alcance de resultados.

Existem outras caractersticas do setor pblico que exercem influncia sobre
seu desenho organizacional (McADAM e DONAGHY, 1999), podendo-se citar:

Mudanas de direo poltica peridica, podendo ser drsticas;
Interesses polticos, geralmente enfatizando mudanas de curto prazo;
Sobreposio de iniciativas, muitas vezes criadas em perodos polticos
diferentes.

As evidncias sugerem que, se no se considerar a estrutura, a burocracia, o
ambiente poltico de organizaes pblicas e outras caractersticas especficas do
setor, iniciativas de mudana organizacional podem vir a falhar. Nas ltimas
78

dcadas, porm, o setor pblico de um modo geral viu-se sob maior presso para
melhorar seu desempenho e demonstrar maior transparncia e avaliao de
resultados (accountability), o que resultou na busca de melhorias em sua forma de
operar. Vrias estratgias de mudana tm sido adotadas por diferentes instituies
pblicas, geralmente utilizando prticas gerenciais do setor privado. O movimento
que defende a adoo de prticas do setor privado no setor pblico ficou conhecido
como Nova Gesto Pblica (NGP) ou New Public Management (NPM). A NGP
caracterizada por apresentar maior foco em resultados em termos de eficincia e
eficcia, foco no cliente/cidado (interessado) e substituio de uma estrutura
hierrquica e altamente centralizada por uma gesto menos centralizada, onde as
decises sobre alocao de recursos e entrega de servios so realizadas mais
prximas do ponto de entrega, o que permite maior feedback dos clientes e de
grupos interessados. A NGP engloba os seguintes princpios (HOOD, 1991):

Adoo de gesto profissional;
Adoo de padres explcitos e medidas de desempenho;
Maior nfase no controle de resultados;
Aumento na descentralizao de unidades do setor pblico;
Aumento da competio no setor pblico;
nfase em prticas de gerenciamento do setor privado;
Maior disciplina e parcimnia na utilizao de recursos.

Estas doutrinas representam as manifestaes mais tpicas da NGP. Os
conceitos da NGP passaram a ser bastante difundidos por Osborne e Gaebler
(1992) e atualmente tm alcance mundial. Assim como no setor privado, a NGP
envolve prticas como downsizing, reengenharia, desenvolvimento de
responsabilidade gerencial e gesto da qualidade total (TQM). Como resultado da
adoo destas prticas, espera-se obter aumento na avaliao de resultados, maior
transparncia e maior eficincia no setor pblico. Os conceitos da NGP podem ser
mais explicitados por meio dos 5 Rs (JONES e THOMPSON, 2000)
Reestruturao, Reengenharia, Reinveno, Realinhamento e Reconceitualizao.
O Quadro 2.6 apresenta um resumo dos principais conceitos envolvidos nos 5 Rs:
79

Quadro 2.6 Os cinco Rs da Nova Gerncia Pblica
1. Reestruturao
Identificar as competncias centrais da organizao
Eliminar da organizao tudo aquilo que no agregue valor a seus
servios, especialmente as regras que inibem o desempenho
Contratar externamente tudo aquilo que no seja uma competncia central
da organizao
Ferramentas: TQM, anlises da cadeia de valor, estimativas de custos
baseadas nas atividades (ABC).
2. Reengenharia
Iniciar novamente, em vez de tentar ajeitar os processos existentes
Colocar a informatizao e outras tecnologias da informao no centro das
operaes
Construir da base em direo ao topo, em vez de faz-lo de cima para
baixo
Basear o desenho organizacional mais em processos que em funes e
posies no organograma
Enfocar o esforo na melhoria da qualidade do servio e na reduo do
tempo de ciclo produtivo e dos custos
Ferramentas: modernas bases de dados, sistemas especializados e
tecnologias da informao, trabalho em equipe, benchmarking e otimizao
do tempo do ciclo produtivo.
3. Reinveno
Desenvolver um processo de planejamento
Estabelecer uma estratgia de servio e de mercado
Deslocar a organizao em direo a novas modalidades de fornecimento
de servios e novos mercados
Ferramentas: planejamento estratgico, pesquisas de mercado,
determinao de custos de metas, redes e alianas.
4. Realinhamento
Alinhar as estruturas administrativas e de responsabilidade da organizao
com suas estratgias de mercado e de fornecimento de servios
Alinhar a estrutura de controle/recompensas da organizao com suas
estruturas administrativas e de responsabilidades
Priorizar os centros de misso; se as unidades no desempenharem
misses centrais, devem ser consideradas unidades de apoio
Ferramentas: organizaes baseadas no desempenho, estruturas
multidivisionais, produo mnima, oramento e prestao de contas das
responsabilidades, preos de transferncia, incentivos de alto poder.
5. Reconceitualizao
Acelerar o ciclo de observao, orientao, deciso e ao tanto para
melhorar o desempenho quanto para aprender mais rapidamente
Capacitar os trabalhadores da linha de frente para avaliar o desempenho
do servio e oferecer um feedback sobre o fornecimento do servio e da
estratgia
Construir uma organizao com capacidade para aprender e para se
adaptar
Ferramentas: descentralizao, controles flexveis, capital de trabalho,
anlise rpida, novos modelos de aprendizagem.
Fonte: Jones e Thompson (2000)

A literatura apresenta inmeros casos de implantao da NGP em vrios
pases, entre eles Reino Unido, Nova Zelndia, Austrlia, Alemanha, Sua, Estados
Unidos, Itlia, Brasil e Etipia (HORTON, 2003; GAULD, 2003; BROWN;
WATERHOUSE e FLYNN, 2003; GRUENING, 2001; EMERY e GIAUQUE, 2003;
GULLEDGE Jr. e SOMMER, 2002; ONGARO, 2004; CUNHA, 2002; HOPE, 2001).
80

Na maioria dos artigos, porm, a abordagem utilizada enfatiza muito mais questes
de ordem poltica, no havendo uma descrio mais detalhada da forma de
operacionalizao das mudanas. certo que a NGP engloba mudanas de ordem
muito mais ampla que o desenho organizacional, uma vez que abrange aspectos da
reforma administrativa de um modo geral, chegando inclusive a questionar o
conceito da coisa pblica. Entretanto, inegvel que a abordagem do desenho
organizacional tem muito a oferecer para a reforma no setor pblico, uma vez que
proporciona uma viso integrada das diversas dimenses que compem uma
organizao, com orientao para o cliente/cidado (ONGARO, 2004; GULLEDGE e
SOMMER, 2002). Deve-se notar, ainda, que existem vrias caractersticas
especficas do setor pblico que exercem influncia sobre seu desenho
organizacional, como a existncia de leis especficas, hierarquias rgidas e a prpria
cultura do setor. Estas caractersticas evidenciam a necessidade de se adotar
desenhos organizacionais especficos para o setor pblico, ao invs de
simplesmente serem aplicados modelos desenvolvidos para o setor privado.
Entre os trabalhos acadmicos sobre setor pblico encontrados, pode-se citar
o programa de melhoria proposto por McAdam e Donaghy (1999). Estes autores, ao
investigarem os fatores crticos de sucesso para a implantao de um programa de
reengenharia de processos em uma organizao do setor pblico no Reino Unido,
avaliam as caractersticas especficas deste setor que influenciam a aplicao de
programas de melhoria. Outro trabalho apresentado na literatura o de Greasley
(2004), que prope um modelo estruturado de melhoria de processos aplicado em
um programa de melhoria no setor de recursos humanos da polcia do Reino Unido.
A metodologia apresentada combina tcnicas estabelecidas, como Balanced
Scorecard (BSC) e mapeamento de processos com um sistema de scoring para
priorizar os processos. Segundo o autor, a metodologia assegura que os processos
corretos sero identificados e redesenhados no nvel operacional, de forma a
sustentar os objetivos estratgicos da organizao. Alm disso, a metodologia utiliza
sistemas de medidas de desempenho para verificar se as mudanas implantadas
realmente alcanam o efeito desejado ao longo do tempo.
No Brasil, a mudana organizacional na administrao pblica tem sido
discutida desde a dcada de 1940. A reforma administrativa no setor pblico
brasileiro era baseada em uma atitude clssica e universalista, que admitia existir
81

uma maneira certa ou excelente de organizar, bastando ter o conhecimento dos
princpios administrativos para que se pudesse administrar qualquer organizao.
Esta perspectiva de uma nica forma de organizar, no entanto, foi eliminada com a
adoo da abordagem contingencial. O contingencialismo passou a ser adotado
gradativamente em projetos de mudana organizacional no setor pblico brasileiro,
podendo-se exemplificar o caso descrito por Hernandez Filho e Felicssimo (1981)
que objetivava a modernizao do Ministrio da Agricultura. O desenho de uma
organizao depende no s de diversos fatores, como tambm das inmeras
formas como esses fatores possam vir a combinar-se. A adoo de uma abordagem
contingencial no programa de modernizao do Ministrio da Agricultura percebida
ao se observar que no se pretende oferecer ao Ministrio um modelo
organizacional adequado, mas sim um modelo para a organizao saber lidar com a
prpria mudana, saber buscar solues satisfatrias em uma sucesso de
contnuos aperfeioamentos, capacitando os membros da organizao, atravs de
um processo educacional, a darem continuidade ao programa. Outro aspecto que
deve ser mencionado neste caso a abordagem sistmica que se buscou dar ao
programa de modernizao. O modelo de reforma administrativa adotado
tradicionalmente em organizaes do setor pblico brasileiro baseava-se
principalmente na ao sobre setores isolados. No caso descrito, objetivava-se o
desenvolvimento da organizao como um todo, tornando-a altamente adaptativa
s mudanas sociais e tecnolgicas, integrando as necessidades humanas s metas
organizacionais e aumentando sua eficcia na interao com o ambiente.
Desde a dcada de 1990, buscou-se construir organizaes pblicas no Brasil
orientadas para o cidado, considerando sua condio de destinatrio das aes e
dos servios prestados e ainda sua posio como mantenedor do Estado. Com o
intuito de se atingir este objetivo, foi criado, dentro do contexto do Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP - o Sub-Programa de Qualidade e
Produtividade na Administrao Pblica, visando tornar os rgos e entidades
pblicos mais eficientes na administrao dos recursos pblicos e mais voltados
para o atendimento s demandas da sociedade. Quatro programas caracterizam a
evoluo desse movimento pela qualidade no setor pblico brasileiro (Cadernos
GESPBLICA, 2006):
82

Sub-Programa da Qualidade e Produtividade na Administrao Pblica -
criado em 1990, apresenta uma abordagem voltada para a gesto de
processos;
QPAP - Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica -
criado em 1996, com abordagem orientada para resultados;
PQSP - Programa da Qualidade no Servio Pblico - criado em 2000,
enfatizando a qualidade do atendimento ao cidado;
GESPBLICA - Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao -
criado em 2005, com nfase na gesto por resultados orientada para o
cidado.
Deve-se notar que os quatro programas no representam rupturas, mas
constituem incrementos a partir da concepo inicial.
No Brasil, a NGP passou a ser difundida a partir de 1995, durante um
processo amplo de reestruturao do Estado. Bresser-Pereira (1996) definiu a
reestruturao administrativa como uma das respostas crise econmica, poltica,
fiscal e burocrtica. A reforma administrativa se fazia necessria, pois o modelo
burocrtico de gesto estatal havia se tornado caro, lento e incapaz de atender s
crescentes demandas sociais. Sua proposta foi a concepo de uma srie de
estratgias que passaram a ser denominadas administrao pblica gerencial. A
administrao pblica gerencial prope a substituio de administradores pblicos
por novos gerentes, pressupondo a mudana dos chamados valores burocrticos
pelos gerenciais. Existem autores que relatam casos de implantao da NGP no
setor pblico brasileiro, como Cunha (2002), que descreve um projeto piloto na
Prefeitura Municipal de Curitiba, junto Secretaria Municipal de Educao. A nfase
deste projeto piloto, no entanto, na esfera estratgica, com objetivos como
desenvolvimento de misso, viso, objetivos estratgicos, metas e metodologias de
controle e avaliao, e no h muita preocupao com uma abordagem de desenho
organizacional ou com o aperfeioamento do mesmo. Outros autores preocupam-se
com os desafios a serem enfrentados na perspectiva de pessoal e de mudana
cultural no setor pblico, devido s novas tendncias da NGP (JUNQUILHO, 2004;
CARBONE, 2000). No setor de sade, existem inmeras iniciativas na rea de
melhoria da qualidade, como descrevem Macedo-Soares e Santos (2001). Com
83

base em uma pesquisa realizada com 21 hospitais, estes autores chegam a propor
um modelo para auxiliar na implantao de estratgias de quali dade orientadas para
o cidado.
A abordagem de interveno organizacional no setor pblico brasileiro
tambm sofreu alteraes. Caracterizadas inicialmente pelo estilo impositivo, pelo
isolamento do grupo responsvel pela reforma e pelo escopo imediatista, evoluiu
para tcnicas mais flexveis, em que o interventor assume o papel de facilitador,
analista, catalisador e auxiliar num processo de aprendizagem. Gonalves et al
(1996) descrevem a utilizao da metodologia da pesquisa-ao pela FUNDAP -
Fundao do Desenvolvimento Administrativo - em organizaes pblicas
brasileiras, ao longo de vinte anos de projetos de consultoria. A pesquisa-ao, por
ser no-prescritiva, capaz de enfrentar, a partir de sucessivas adaptaes, os
constantes desafios provocados por mutaes no ambiente poltico e institucional e
ainda ser coerente com os novos paradigmas de gesto organizacional. A tcnica
permite a constante aprendizagem atravs da prtica e da experimentao em um
processo contnuo e cclico, alm de promover a participao tanto do consultor
como do cliente nas decises, possibilitando o comprometimento nas aes.
Gonalves et al (1996) descrevem alguns casos executados pela FUNDAP ao
longo de vinte anos em organizaes pblicas brasileiras: Consultoria organizacional
Pinacoteca do Estado, rgo vinculado Secretaria da Cultura do Estado de So
Paulo; Consultoria organizacional ao Instituto do Acar e do lcool, uma autarquia
vinculada ao Ministrio da Indstria e do Comrcio; Consultoria para a formulao da
Poltica Estadual de Recursos Hdricos em So Paulo; e Consultoria organizacional
Secretaria da Sade de So Paulo. Ao longo dos casos, foram identificadas trs
fases no processo de aprendizagem da FUNDAP nas intervenes consultivas. Na
primeira fase, a pesquisa-ao ocorreu em um ambiente poltico caracterizado pela
centralizao e estatizao. A interveno, nessa fase, caracterizou-se por uma
abordagem scio-tcnica, sendo que os interventores tinham a funo de conduzir
as mudanas. A viso de organizaes como sistemas scio-tcnicos pode ampliar
muito os horizontes durante reformas administrativas no setor pbli co, uma vez que
reconhece que alm da tecnologia presente nas tarefas, as organizaes so
formadas por relaes sociais, ou seja, relaes entre indivduos e grupos. A
segunda fase surgiu quando a abordagem scio-tcnica deixou de dar conta da
84

complexidade de mudanas em um ambiente no mais orientado pela centralizao
e estatizao, mas pela necessidade de articulao de alianas para se conseguir
mudanas negociadas. Esta segunda fase caracterizou-se pela abordagem tcnico-
poltica, sendo que o papel dos interventores era o de facilitar a mudana. A terceira
fase da aprendizagem da FUNDAP na rea consultiva organizacional no setor
pblico caracterizou-se por um ambiente poltico de desregulao e privatizao, em
que a iniciativa de ao deixa de ser do Estado, que passa a desempenhar papel de
sinalizador das trajetrias de investimento e desenvolvimento socioeconmico. A
abordagem da interveno, nesta fase, passou a ser scio-poltica.
Outro aspecto analisado por Gonalves, Pinto e Barreto (1987) diz respeito
estrutura de poder dentro de uma organizao pblica. Estes autores lembram que o
processo de construo da deciso na administrao pblica muitas vezes sofre
influncias de anis de interesses especficos e transitrios, formados por grupos
que circundam a pessoa que ocupa um cargo de poder pblico, conceito lanado por
Cardoso (1975).
As abordagens que vm sendo introduzidas na anlise e elaborao do
desenho organizacional e de estratgias de mudana organizacional ainda no
foram objeto de avaliao ampla e sistemtica no Brasil. Contudo, tanto sua
aplicao no exterior (considerando-se sua flexibilidade para adaptao a realidades
diferenciadas), quanto a comparao com teorias e mtodos clssicos, sugerem que
novos trabalhos devem ser elaborados, especialmente a partir dos conceitos da
teoria dos sistemas. A instrumentao da reforma administrativa em nosso pas
poder sofrer ainda muitas alteraes e enriquecer-se pela incorporao de novas
perspectivas tericas, entre as quais se destaca o conceito de sistema aberto, a
viso das organizaes como sistemas scio-tcnicos e mtodos de interveno
baseados em processos de aprendizagem.

2.4 Teoria dos Sistemas

A cincia moderna caracterizada por uma crescente especializao,
determinada pela enorme soma de dados e pela complexidade das tcnicas e das
estruturas tericas de cada campo. Desta forma, a cincia acabou sendo dividida em
85

inmeras disciplinas que geram continuamente novas subdisciplinas e tornam cada
campo de estudo um universo encapsulado. Em oposio a este modo de conceber
a cincia, surgiu a teoria dos sistemas (BERTALANFFY, 1977; BERTALANFFY,
2009), que enfatiza a necessidade de estudar no somente partes e processos
isoladamente, mas tambm de resolver os decisivos problemas encontrados na
organizao e na ordem que os unifica, resultante da interao dinmica das partes,
tornando o comportamento das partes diferente quando estudado isoladamente e
quando tratado no todo. Os trabalhos de Ludwig von Bertalanffy sobre a teoria geral
dos sistemas tiveram grande influncia nas diversas reas da cincia, desde a fsica,
a biologia e a qumica, at a psicologia e as cincias sociais.
O enfoque de sistemas traz vrias contribuies de interesse para a rea de
produo, tais como a viso ampla na soluo de problemas, ao invs de uma viso
restrita, e a considerao de interdependncias. No mbito das organizaes,
busca-se estudar as empresas como sistemas, com entradas e sadas mensurveis,
que exigem controles e medidas. Busca-se a compreenso da organizao como um
todo, de seus mecanismos internos e do seu ambiente, com o propsito de
aprimor-la do ponto de vista fsico e de sua gesto. Entre os autores que merecem
destaque, pode-se citar (MUSCAT, 1993):
Emery e Trist - com trabalhos realizados na dcada de 1960, preocupam-se
com os aspectos de interdependncia, discutindo a transformao da
tecnologia de gesto, aspectos de integrao fsica e a influncia exercida e
sofrida pela organizao com relao ao ambiente. Do enfoque sistmico, a
organizao revela-se como um conjunto de pelo menos dois sistemas (ou
subsistemas) que se influenciam mutuamente: o sistema tcnico, formado por
recursos e componentes fsicos e abstratos, como objetivos, diviso do
trabalho, tecnologia, instalaes, procedimentos; e o sistema social, formado
por todas as manifestaes de comportamento dos indivduos e dos grupos,
como relaes sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivao
(EMERY, 1969). Este enfoque, chamado scio-tcnico, considera que
impossvel gerenciar um sistema sem levar em conta o outro;
Churchman - cujos trabalhos, da dcada de 1970, apresentam a formulao
de um conjunto de caractersticas inerentes a um sistema: objetivos,
componentes, ambiente, recursos e administrao. O autor tambm
86

apresenta as categorias denominadas cliente do sistema, tomador de
decises e projetista do sistema (CHURCHMAN, 1973);
Ackoff - em seu trabalho de 1981 apresentado o conceito de stakeholder,
um indivduo ou instituio que apresenta interesse no sistema, incluindo
tanto interessados internos como externos organizao. Para este autor, o
objetivo da empresa consiste em atender a todos os grupos interessados,
atravs do aumento da sua capacidade em atingir os seus objetivos mais
eficiente e eficazmente (ACKOFF, 1981).
A contribuio humana ao processo de trabalho tambm deve ser estudada e
otimizada. Os projetos de processos inovadores no podem deixar de lado a
criatividade e a autonomia do trabalhador. O trabalho deve ser projetado como um
sistema soft, humano, e no como um sistema mecnico rgido. Neste sentido, os
trabalhos de Checkland e Scholes (1999) consistem em um marco na histria do
movimento dos sistemas (ZEXIAN e XUHUI, 2010). Segundo Checkland e Scholes
(1999), partindo da premissa de que as organizaes so sistemas abertos que
interagem com o ambiente, devem-se incluir como parte desses sistemas os
subsistemas de atividade humana. A Soft Systems Methodology (SSM),
desenvolvida por estes autores, auxilia a lidar com situaes complexas do mundo
real, e parte do princpio de que um sistema deve ser observado incorporando
impresses tanto objetivas como subjetivas, incluindo as pessoas envolvidas, as
reas problema, origens de conflito e outros aspectos soft do sistema.
A teoria dos sistemas apresentou vrios desdobramentos nas diversas reas
da cincia, inclusive no estudo das organizaes e de sistemas complexos,
podendo-se citar os trabalhos de Sterman (2000), Stacey (2000), Haines (2000),
Morecroft, Sanchez e Heene (2002), Hitchins (2003), Hammond (2003),
Gharajedaghi (2006) e Boardman e Sauser (2008).
O conceito de sistema aberto, desenvolvido inicialmente para sistemas
biolgicos, perfeitamente aplicvel organizao empresarial (CHIAVENATO,
2011). O enfoque sistmico enfatiza o ambiente no qual a organizao est inserida.
A viso dos sistemas abertos sugere que sempre se deve ter em vista o ambiente,
buscando compreender as interaes organizacionais diretas com clientes,
concorrentes, fornecedores, sindicatos, agncias governamentais, etc., bem como o
contexto mais amplo do ambiente geral. Uma organizao, como um sistema aberto,
87

est em um processo contnuo de troca com seu ambiente, sendo essa troca crucial
para a vida e a forma do sistema, caracterizada por um contnuo de entrada, de
transformao interna, sada e retroalimentao.
Um segundo aspecto do enfoque dos sistemas abertos aquele que define
uma organizao em termos de subsistemas inter-relacionados. As organizaes
so formadas por indivduos (que so sistemas em si mesmos), que pertencem a
grupos ou departamentos, que tambm pertencem a divises organizacionais
maiores, e assim por diante. Se a organizao definida como um sistema, ento os
outros nveis podem ser compreendidos como subsistemas, exatamente como em
um organismo vivo. Uma contribuio particularmente interessante nesse sentido foi
apresentada por Almeida (1981), que props um modelo de sistema produtivo
considerando o vnculo tecnolgico existente entre os vrios subsistemas que o
compem. Segundo este autor, um sistema produtivo composto por vrios
subsistemas, por exemplo, subsistemas de Pesquisa, de Engenharia (Projeto), de
Fabricao, de Consumo, etc., que apresentam vnculos e interagem entre si. Ao
apresentar os conceitos de um sistema de produo, Muscat (1993) tambm
considera que um sistema produtivo formado por vrios subsistemas. No modelo
proposto por este autor, o sistema produtivo composto pelo subsistema de
produo (fabricao), assim como por outros subsistemas, como o logstico, o de
engenharia e o de pesquisa e desenvolvimento. Pode-se considerar, por sua vez,
que estes subsistemas so formados por outros dois subsistemas: subsistema fsico
e subsistema de gesto. Os subsistemas fsicos realizam as operaes produtivas
propriamente ditas dos sistemas de produo, logstico, de engenharia e de P&D.
Tais subsistemas empregam recursos produtivos (materiais, mo de obra,
equipamentos e instalaes, informaes, servios, energia, etc.), realizam as
operaes (interaes entre os recursos produtivos) e geram produtos (bens e/ou
servios) assim como outras sadas (refugos, poluio, subprodutos, etc.). Os
produtos atendem s necessidades de clientes. Os clientes podem participar
ativamente ou no das operaes que criam o produto. O subsistema de gesto
toma decises com relao s operaes realizadas pelo subsistema fsico contido
no mesmo subsistema anterior. Alm disso, o subsistema de gesto tem o papel de
monitorar e controlar a atuao do subsistema fsico. Finalmente, cabe tambm ao
subsistema de gesto a funo de interligao com os outros sistemas em
88

considerao. Caso se considere a gesto do sistema de produo, ela deve realizar
a interligao com a engenharia, a P&D, o sistema logstico e o ambiente.
O sistema aberto, portanto, se caracteriza por um intercmbio de transaes
com o ambiente e conserva-se constantemente no mesmo estado (autorregulao),
apesar de a matria e a energia que o integram se renovarem constantemente
(equilbrio dinmico ou homeostase) (MILLER, 1965). Neste ponto, fundamental
compreender o conceito de equilbrio dinmico decorrente desta forma de visualizar
uma organizao. O conceito de equilbrio dinmico, tambm chamado de
homeostase, diz respeito autorregulao e capacidade de conservar um estado
equilibrado (MORGAN, 1996). Em analogia com os organismos biolgicos, o
processo de homeostasia regula e controla o funcionamento do sistema, com base
na chamada retroalimentao negativa, segundo a qual um desvio da normalidade
engendra aes destinadas a corrigi-lo. Assim como o corpo humano com
temperatura elevada desencadeia aes no sentido de contra-atacar esta situao,
os sistemas organizacionais tambm tm necessidade de tais processos de controle
homeosttico, caso queiram conservar-se de forma estvel. A necessidade de
considerar os equilbrios dinmicos ao projetar uma organizao tambm foi
abordada por Nadler et al (1994), que enfatizam que as organizaes apresentam
caractersticas de sistemas abertos, como interdependncias internas, capacidade
de feedback, equilbrio, equifinalidade e adaptao.

2.5 Anlise Crtica da Literatura

Considerando que esta pesquisa foca o desenho organizacional de uma
organizao pblica do setor de semicondutores, ao revisar a literatura acadmica,
foram buscados trabalhos especficos sobre desenho organizacional e/ou suas cinco
dimenses, conforme o modelo de Galbraith (2009). O modelo de Galbraith foi
selecionado como base para a presente pesquisa, por englobar, do ponto de vista da
autora, vrios aspectos apresentados pelos demais autores estudados.
So inmeros os trabalhos sobre desenho organizacional e suas dimenses
desenvolvidos para empresas do setor privado, incluindo os prprios trabalhos de
Galbraith (2009), que aplica o modelo da estrela na reviso do desenho
89

organizacional de empresas privadas de vrios setores. Os trabalhos sobre desenho
organizacional no setor de semicondutores, no entanto, so mais escassos. Alguns
autores conduziram pesquisas em empresas privadas deste setor, estudando
aspectos relacionados dimenso pessoas (OOI et al, 2007). Questiona-se, porm,
se as prticas do setor privado so realmente adequadas ao ambiente do setor
pblico. H evidncias que sugerem que, se no se considerar a burocracia e o
ambiente poltico de organizaes pblicas, iniciativas de mudana ou melhoria
tendem a falhar.
Analisando a literatura acadmica sobre desenho organizacional no setor
pblico, observa-se que os pesquisadores geralmente focam as diferentes
dimenses do desenho organizacional individualmente, ao invs de analisarem as
dimenses de uma forma integrada e interdependente. H trabalhos relacionados
dimenso estratgia (McADAM, WALKER e HAZLETT, 2011), dimenso pessoas
(VIGODA-GADOT, 2006; BELLOU, 2009; GRENEVELD, 2011; TROSHANI e
JERRAM, 2011), dimenso processos (HELLSTRM e PETERSON, 2006) e
dimenso estrutura organizacional (MALLAK e WATTS, 1997; OTHMAN e SAID,
2007; RYAN, 2008; ALDAMA, AMAR e TROSTIANKI, 2009). Alguns autores focam a
questo da cultura organizacional do setor pblico (SCHRAEDER, TEARS e
JORDAN, 2005) e a gesto de custos para obteno de melhores resultados
(VERBEETEN, 2011; LUKE, KEARINS e VERREYNNE, 2011). A literatura
acadmica sobre o setor pblico brasileiro ainda mais escassa, tambm focando,
geralmente, nas dimenses do desenho organizacional de forma individual. H
trabalhos que estudam a dimenso pessoas (JACKSON FILHO, 2004; BAHRY e
TOLFO, 2007; ROCHA e SILVA, 2007; UBEDA e SANTOS, 2008; VILLARDI,
FERRAZ e DUBEUX, 2011) e a dimenso processos (RUTKOWSKI, 1998; VAZ e
LOTTA, 2011), alm de se encontrarem estudos sobre a questo da utilizao da
tecnologia da informao no setor pblico (BECKER, LUNARDI e MAADA, 2003;
LEITE e REZENDE, 2010), bem como sobre a estrutura e modelos de governana e
gesto (FONTES FILHO e PICOLIN, 2008; LOPES e BALDI, 2009; SECCHI, 2009;
GARCIA e SALLES FILHO, 2009). Alguns trabalhos buscam integrar mais de uma
dimenso, como no caso de Costa, Salles e Fontes Filho (2010), que associam a
dimenso estratgia com o sistema de recompensas, e o trabalho de Brando et al
(2008), que integra a dimenso estratgia com a dimenso pessoas.
90

Considerando a reviso bibliogrfica realizada, podem ser levantadas
algumas limitaes:

Vrios trabalhos consideram apenas uma dimenso do desenho
organizacional, dando menor ateno s demais dimenses e integrao e
alinhamento entre as dimenses;
Existe menor ateno modelagem e anlise do ambiente em que a
organizao em estudo est inserida;
Os trabalhos desenvolvidos especificamente para o setor pblico so
relativamente escassos, sendo que muitas vezes prticas do setor privado
so aplicadas sem as adaptaes necessrias;
So raros os modelos desenvolvidos no contexto do setor de semicondutores.

Em vista das limitaes acima descritas, a autora considera que
fundamental a construo de um desenho organizacional em que todas as
dimenses estratgia, pessoas, sistemas de recompensa, processos (incluindo
aplicaes de TI) e estrutura organizacional estejam alinhados entre si e com o
ambiente em que a organizao atua. Mais do que isso, necessrio compreender
que todas estas dimenses so interdependentes e encontram-se em equilbrio
dinmico entre si e com o ambiente. A Figura 2.11 apresenta o modelo da estrela,
representando tambm os vrios equilbrios existentes entre as dimenses do
desenho organizacional e entre estas e o ambiente:

91

Figura 2.11 Equilbrios Dinmicos do Desenho Organizacional
Elaborado pela autora, adaptado de Galbraith (2009)

Ao se construir o desenho organizacional, fundamental identificar e
compreender os diversos aspectos (variveis) que influenciam e alteram tais
equilbrios entre as dimenses, de forma que, ao longo da existncia da
organizao, esta possa gerenci-los para que se mantenha o alinhamento interno
entre todas as dimenses e entre as dimenses e o ambiente. No caso a ser
Ambiente
Habilidades
Pessoas
Poder

Estrutura
Direo

Estratgia

Recompensa
Motivao
Processos
Informao
Ambiente
Ambiente
Ambiente Ambiente
= Equilbrio dinmico
92

estudado, o desenho organizacional deve considerar as caractersticas especficas
do setor pblico, como a existncia de hierarquias rgidas, a cultura do setor, a
estabilidade dos funcionrios, mltiplos stakeholders para muitos processos,
possibilidade de mudanas de direo, existncia de interesses polticos, amplo
escopo de atividades, entre outras. Alm disso, deve considerar a misso da
organizao criada, incluindo os objetivos de fomentar o desenvolvimento do setor
de microeletrnica no Brasil e de formar recursos humanos especficos para este
setor.
O grande desafio para a administrao atual consiste em obter uma
compreenso clara e profunda das organizaes em sua totalidade, de seu
funcionamento e de como gerenci-las de uma forma sistmica. Esta compreenso
depende do conhecimento de caractersticas particulares do desenho organizacional
de cada organizao. A iniciativa do governo federal de criar uma empresa de
semicondutores proporciona uma oportunidade mpar para se desenvolver tais
pesquisas no setor pblico. No caso especfico de instituies pblicas, onde h uma
constante alternncia nos altos cargos administrativos, a iniciativa de se definir e
registrar as diferentes dimenses do desenho organizacional, de forma a evidenciar
as interdependncias e o equilbrio dinmico existente entre estas dimenses,
resulta em um significativo benefcio administrativo.

93

3 METODOLOGIA

O ponto de partida para uma pesquisa estabelecer sua estrutura e as
questes que sero pesquisadas. Especialmente no caso de construo de teoria,
necessrio ter uma viso geral dos fatores chave, construtos ou variveis que se
pretende estudar, e das relaes presumidas entre eles. Miles e Huberman (1994)
sugerem que se construa um mapa conceitual que explique o que ser estudado. A
estrutura deste trabalho pode ser visualizada no mapa conceitual j apresentado na
Figura 1.1.
O prximo passo o estabelecimento de uma ou mais questes a serem
pesquisadas, para conferir um foco definido pesquisa e direcionar a coleta de
dados. Neste trabalho, as questes a serem respondidas so: Como deve ser o
desenho organizacional adotado por uma empresa pblica brasileira do setor de
semicondutores? e Como interagem as diversas dimenses do desenho
organizacional de uma empresa pblica brasileira do setor de semicondutores entre
si e com o ambiente?.
Para responder a estas questes, ser realizado um estudo de caso em uma
empresa pblica brasileira do setor de semicondutores. A empresa selecionada para
este estudo de caso consiste em um empreendimento nico no Brasil. A abordagem
utilizada ser qualitativa. Os instrumentos de pesquisa sero os seguintes:

Observao realizada ao longo do desenvolvimento do caso;
Anlise documental realizada a partir da coleta de arquivos e registros
gerados durante o caso;
Entrevistas com funcionrios da instituio estudada.

O estudo de caso um dos mtodos de pesquisa mais utilizados na
engenharia de produo, particularmente no desenvolvimento de novas teorias.
Pode ser definido como a histria de um fenmeno passado ou presente, extrada a
partir de mltiplas fontes de evidncias (VOSS; TSIKRIKTSIS e FROHLICH, 2002).
Entre as vantagens do estudo de caso, pode-se citar a possibilidade de estudar o
fenmeno em seu cenrio natural e gerar teoria relevante e significativa por meio da
94

observao da realidade. Alm disso, o estudo de caso permite responder a
questes com uma compreenso relativamente ampla da natureza e da
complexidade do fenmeno. O estudo de caso pode ser utilizado para diferentes
tipos de propsitos de pesquisa, como explorao, construo de teoria, teste de
teoria ou extenso e refinamento de teoria.
O mtodo de pesquisa selecionado Estudo de Caso nico pode ser
justificado com base em cinco fundamentos lgicos, apresentados por Yin (2010): (1)
caso decisivo, (2) caso raro ou extremo, (3) caso representativo ou tpico, (4) caso
revelador e (5) caso longitudinal. O estudo de caso do presente trabalho pode ser
definido como um caso raro, uma vez que a empresa a nica empresa pblica de
semicondutores no Brasil, o que justifica sua escolha como objeto de estudo.
Eisenhardt (1989) argumenta que, quando o objetivo do estudo do caso a
construo ou extenso da teoria, faz sentido escolher casos especficos, em que o
assunto a ser estudado facilmente observvel.
Miguel et al (2010) prope que a conduo de um estudo de caso siga as
seguintes etapas:

Definir uma estrutura conceitual-terica inclui as atividades de mapear a
literatura, delinear as proposies e delimitar as fronteiras e o grau de
evoluo do estudo de caso;
Planejar o caso inclui as atividades de selecionar a unidade de anlise e os
contatos, escolher os meios para coleta e anlise dos dados e definir os
meios de controle da pesquisa;
Conduzir teste piloto inclui testar os procedimentos de aplicao. Verificar a
qualidade dos dados e fazer os ajustes necessrios;
Coletar os dados inclui contatar os casos, registrar os dados e limitar os
efeitos do pesquisador;
Analisar os dados inclui produzir a narrativa, reduzir os dados, construir o
painel de dados e identificar causalidades;
Gerar relatrio inclui desenhar as implicaes tericas e prover uma
estrutura para replicao da pesquisa.
95

Ao se realizar um estudo de caso, deve-se ter especial ateno com a
confiabilidade e a validade durante a coleta e anlise dos dados. Segundo Yin
(2010), a validade e a confiabilidade apresentam as seguintes dimenses:

Validade de construtos a extenso do estabelecimento de medidas
operacionais corretas para os conceitos que sero estudados;
Validade interna a extenso do estabelecimento de relaes de causa e
efeito;
Validade externa verifica se os achados de um estudo se aplicam a casos
similares;
Repetitividade mede em que extenso um estudo pode ser reaplicado, com
os mesmos resultados.

Com base no estudo de caso, pretende-se analisar o desenho organizacional,
considerando todas as suas dimenses estratgia, pessoas, sistemas de
recompensa, processos e estrutura organizacional , alm das interaes entre as
dimenses e entre estas e o ambiente de atuao, considerando a realidade de
empresa pblica da organizao em estudo. O estudo de caso adequado para se
alcanar este objetivo, uma vez que ele gera conhecimento especfico, criado no
prprio contexto que se deseja estudar. Pretende-se trazer contribuio tanto para a
prtica, uma vez que os resultados obtidos na anlise podero ser utilizados pela
prpria organizao em estudo ou por organizaes similares, como para a teoria, j
que so mais escassos os trabalhos sobre desenho organizacional para
organizaes pblicas brasileiras.
96

4 ESTUDO DE CASO

A organizao onde foi conduzido o estudo de caso do presente trabalho
uma empresa pblica brasileira (Organizao A) do setor de semicondutores, criada
em 2008 pelo governo federal, sob a forma de sociedade por aes de capital
fechado, vinculada ao Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao. O investimento
feito na Organizao A objetivou o desenvolvimento da indstria eletrnica brasileira,
atravs da implantao de uma base slida no setor de semicondutores. Em pases
desenvolvidos, cerca de 12% do PIB gerado pela indstria eletrnica. No Brasil, a
participao deste segmento de menos de 2% do PIB (CTI, 2010), fato que
incentivou o investimento na criao da Organizao A.
Conforme o decreto de criao, a Organizao A tem por funo social o
desenvolvimento de solues cientficas e tecnolgicas que contribuam para o
progresso e o bem-estar da sociedade brasileira. Sua finalidade consiste em
explorar diretamente a atividade econmica no mbito das tecnologias de
semicondutores, microeletrnica e reas correlatas. Segundo sua lei de criao,
compete Organizao A realizar as seguintes atividades:
Produo e comercializao de dispositivos semicondutores e sistemas de
circuitos integrados, alm de outros produtos de microeletrnica, para atender
demandas especficas do mercado nacional e internacional;
Comercializao e concesso de licenas ou de direitos de uso, de marcas e
patentes de bens ou de produtos resultados de seus trabalhos, alm de
transferncia de tecnologias adquiridas ou desenvolvidas na Organizao A;
Prestao de servios de consultoria e assistncia tcnica especializada no
mbito de sua atuao, bem como de servios especializados de
manuteno, testes de conformidade, medio, calibrao, certificao de
produtos, normalizao, aferio de ensaios e testes de padres, aplicveis a
instrumentos, equipamentos e produtos;
Elaborao de testes de lotes de circuitos integrados prototipados pela
Organizao A com a anlise de sua viabilidade tcnica, econmica e
financeira;
Atrao de investimentos de interesse estratgico em sua rea de atuao.
97

A atividade descrita neste ltimo item deixa claro que o governo brasileiro teve
a inteno, inclusive, de fomentar o desenvolvimento de um arranjo produtivo
regional (APR) para o setor de microeletrnica. Outro objetivo do governo brasileiro
estava relacionado ao desenvolvimento de competncias especficas para o setor,
conforme pode ser observado nas atividades descritas a seguir, que tambm
constam na lei de criao da Organizao A:
Formao de recursos humanos, capacitao e intercmbio de tcnicos e
pesquisadores por meio de cursos, em articulao com instituies de ensino
superior, centros de pesquisa e desenvolvimento, demais rgos da
administrao pblica direta e indireta e entidades empresariais;
Disponibilizao de infra-estrutura para permitir o domnio dos processos de
pesquisa, desenvolvimento, projeto, prototipagem e testes em microeletrnica
por pesquisadores, instituies de ensino superior, centros de pesquisa e
desenvolvimento, demais rgos da administrao pblica direta e indireta e
entidades empresariais, bem como para desenvolver produtos em
microeletrnica;
Criao e consolidao de ambiente propcio ao desenvolvimento cientfico e
tecnolgico integrado, articulando sua atuao em mbito nacional e
internacional;
Promoo e suporte de empreendimentos inovadores, tanto na rea de
hardware como de software, com observncia de padres de formao e de
competitividade compatveis com o mercado internacional;
Possibilitar o acesso a informaes, a criao de parcerias, a redes de
aperfeioamento tecnolgico, de comercializao e de servios;
Elaborao de estudos e realizao de pesquisas, desenvolvimento de
tecnologias alternativas, produo e divulgao de conhecimentos tcnicos e
cientficos para a promoo do desenvolvimento econmico e social, bem
como experimentao de novos modelos produtivos; e
Realizao de pesquisa tecnolgica e de inovao, isoladamente ou em
conjunto com instituies de ensino superior, centros de pesquisa e
desenvolvimento, demais rgos da administrao pblica direta e indireta e
entidades empresariais.
98

A criao da Organizao A foi resultado, portanto, da deciso poltica do
Estado Brasileiro em participar, de modo ativo e direto, do desenvolvimento de
pesquisa, indstria e comrcio no setor de alta tecnologia, com a implantao da
primeira indstria de semicondutores na Amrica Latina. Diante desta misso
estabelecida pela lei de sua criao, a Organizao A enfrentava, no momento da
presente pesquisa, o desafio de estabelecer-se no mercado como empresa
produtiva e autossuficiente. No incio de 2009, foi nomeado o primeiro presidente da
Organizao A, sendo inaugurado seu centro de Design e tendo incio a instalao
da fbrica. Na poca, foi contratado, para fins da implantao da Organizao,
pessoal tcnico e administrativo por tempo determinado, uma vez que a contratao
de pessoal efetivo s poderia ser realizada por meio de concurso pblico, difcil de
ser realizado naquele momento. Em meados de 2010, aps um perodo conturbado
de troca da presidncia, o novo presidente, com o objetivo de reacender na empresa
os sensos de urgncia e de misso necessrios para o sucesso de uma empreitada
desse nvel de complexidade e ineditismo no pas, reorganizou o setor administrativo
e tomou algumas aes. Entre as aes tomadas, podem ser citadas a finalizao
das instalaes da fbrica, para permitir a conexo de todas as ferramentas de
fabricao, alm da assinatura de contrato de operao e manuteno da
infraestrutura da fbrica. Ambas as aes foram executadas at o incio de 2011. Na
poca da presente pesquisa, a Organizao A estava realizando o processo de
aceitao da fbrica (certificao), requisito indispensvel para iniciar suas
operaes. Para tanto, a empresa contratou consultoria tcnica especializada no
exterior, responsvel pelas inspees, verificaes e testes necessrios para
garantir que a fbrica se encontrasse em perfeitas condies para operao. Na
poca, a Organizao A apresentava uma unidade sede no Estado do Rio Grande
do Sul, mas poderia estabelecer novos escritrios, tanto no Brasil como no exterior.
Outra ao tomada pelo novo presidente consistia no projeto da prpria
empresa, visando capacit-la a operar de forma gil e dinmica no mercado de
microeletrnica, um dos mercados industriais mais agressivos da economia
moderna, sendo necessrio, simultaneamente, respeitar as restries de uma
empresa financiada pelo Estado. Neste contexto, com o apoio da presidncia e da
99

diretoria da Organizao A, foi desenvolvido o presente estudo de caso,
acompanhando o projeto de reestruturao da empresa.
A Figura 4.1 apresenta uma linha do tempo com os principais acontecimentos
ocorridos na Organizao A:

Figura 4.1 Linha do Tempo da Organizao A (elaborada pela autora)

O projeto de reestruturao organizacional foi conduzido em quatro frentes de
trabalho:

1. Jurdico-legal esta frente de trabalho buscou levantar aspectos do ambiente
jurdico-legal que impactam nas operaes da Organizao A;
2. Estratgia teve a finalidade de apoiar a direo da Organizao A na
definio do planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos
estratgicos e metas;
3. Pessoas e Sistemas de Recompensa esta frente teve o objetivo de definir o
modelo de gesto de pessoas e o plano de cargos e salrios;
4. Processos e Estrutura Organizacional visou levantar os macroprocessos,
processos e subprocessos, tanto processos-fim como administrativos e de
Criao
- Nomeao do primeiro
presidente
- Contratao de
pessoal temporrio
Nomeao de
novo presidente
Processo de
aceitao da
fbrica
- Inaugurao do
centro de Design
- Incio instalao
da fbrica
Incio do Projeto de
Reestruturao
2008 2009 2010 2011 2012
100

deciso, que devem ser executados pela Organizao A, assim como definir a
estrutura organizacional (organograma) mais apropriada para a
operacionalizao destes processos.

Durante o projeto de reestruturao da empresa, foram efetuadas reunies,
entrevistas e visitas tcnicas Organizao A, visando compreender a realidade
operacional e de gesto da empresa. Em um primeiro momento, foram identificadas
e coletadas informaes gerais sobre a empresa, alm de serem levantadas as
expectativas vivenciadas pelos grupos e reas.
Com o objetivo de compreender o ambiente legal em que a Organizao A
deveria atuar, foi realizado um amplo levantamento da legislao aplicvel
empresa, de forma a apoiar e direcionar as decises referentes ao seu desenho
organizacional em suas vrias dimenses. Foram levantados os seguintes tipos de
instrumentos regulatrios:

Regramentos Internos;
Legislao aplicvel ao Setor de Semicondutores;
Legislao sobre Compras e Licitaes;
Legislao aplicvel Gesto da Empresa Pblica;
Legislao Tributria Pertinente.

Nesse contexto de produo de inovao em ambiente competitivo nacional e
internacional, para cumprir sua misso institucional, a Organizao A tinha a
necessidade de definir sua estratgia de atuao e de delinear seu planejamento
estratgico, de forma a propiciar um direcionamento adequado gesto de seus
negcios e construo de seu desenho organizacional.

4.1 Ambiente da Organizao

O ambiente de atuao da Organizao A, o setor de semicondutores, possui
uma dinmica de inovao bastante acelerada, marcada por elevadas taxas de
inovao tecnolgica, tanto no desenho dos produtos, como tambm em seus
101

processos. O ambiente do setor de semicondutores tambm se caracteriza pela
densidade e complexidade de suas tecnologias e pelo carter intensivo em capital e
em atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Estas caractersticas geram
elevados investimentos e riscos para os fabricantes desse segmento (CARVALHO,
2006).
Embora existam fortes aspectos motivadores para se desenvolver a indstria
de semicondutores no Brasil, o setor ainda permanece restrito a um pequeno grupo
de empresas. Entre os aspectos motivadores para o desenvolvimento deste setor,
podem ser citados:

Trata-se de um mercado global que em 2010 movimentou cerca de US$ 295
bilhes (KPMG, 2011);
Representa um dos principais setores responsveis pelo comportamento
dinmico da indstria eletrnica contempornea;
A participao do Brasil nessa indstria ainda bastante restrita;
O segmento de eletroeletrnicos nacional est em fase de expanso, sendo
que em 2011 houve um aumento de 14% no faturamento das empresas
eletroeletrnicas do Brasil, elevando-o para um patamar de R$ 140,5 bilhes
no ano (ABINEE, 2012);
O mercado brasileiro abastecido principalmente por fornecedores externos,
tanto em semicondutores, como em placas montadas e produto final, gerando
um dficit significativo em sua balana comercial. De acordo com dados da
ABINEE (Associao Brasileira da Indstria Eltrica e Eletrnica), o setor
eletroeletrnico fechou sua balana comercial em 2011 com um dficit de
mais de US$ 32 bilhes, o que significa crescimento de 18% em relao ao
ano anterior. Esse dficit resultado das importaes que atingiram US$ 40
bilhes e das exportaes que no chegaram aos US$ 8 bilhes (ABINEE,
2011).

Diante desses fatos, existem vrias discusses e estudos sobre formas de
aumentar as atividades desse setor no pas, alm do debate recente sobre a
necessidade da instalao de uma planta produtiva (foundry) realizado pelo governo.
Neste contexto, foi criada a Organizao A, que dentre os vrios objetivos j
102

mencionados anteriormente, pretende produzir semicondutores para uso em nichos
especficos e fabricar chips baseados em projetos desenvolvidos no pas. O foco em
nichos de mercado especficos, inicialmente baseado em produtos de tecnologia j
conhecida, constitui uma estratgia de entrada da Organizao A em um setor
caracterizado pelo alto dinamismo e inovao. A empresa, no entanto, deve
permanecer em constante monitoramento de seu ambiente, uma vez que o governo
brasileiro tem adotado incentivos a novos entrantes no mercado nacional, visando
estimular o desenvolvimento e a instalao de novas empresas do setor.
Outro aspecto do ambiente da Organizao A que impacta significativamente
em suas atividades consiste no fato desta ser uma empresa pblica, sendo
necessrio, portanto, cumprir uma srie de procedimentos administrativos previstos
na legislao. Como exemplo, podem-se citar os procedimentos de compras de bens
e servios, que devem seguir a Lei 8.666 de 21/06/93. Como grande parte dos
fornecedores da Organizao A so externos, a necessidade de cumprimento de
procedimentos burocrticos para obteno de matrias primas acaba amarrando
suas atividades produtivas, fato que, em um ambiente rpido e dinmico, como o
caso do setor de semicondutores, extremamente desvantajoso para a empresa.

4.2 Dimenso Estratgia

Segundo o modelo proposto por Galbraith (2009), a Estratgia a primeira
dimenso que deve ser definida por uma organizao. A Estratgia, que pode ser
definida como a frmula para alcanar o sucesso de uma organizao, d a direo
da empresa, especificando as metas e os objetivos a serem ati ngidos, assim como
os valores e a misso a serem perseguidos pela organizao.
Os trabalhos executados pela frente estratgica foram desenvolvidos
conforme a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), descrito anteriormente, e
envolveram as seguintes etapas:

103

Reviso da Estratgia;
Construo do Mapa Estratgico;
Definio de Indicadores de Desempenho Estratgicos;
Definio e Gerenciamento de Metas Estratgicas;
Definio de Projetos Estratgicos;
Anlise Peridica da Estratgia.

As atividades realizadas em cada etapa sero descritas de forma resumida a
seguir.

Reviso da Estratgia

Durante a primeira etapa dos trabalhos, executada por cerca de dois meses,
foi realizada a coleta de diferentes percepes da alta liderana e dos principais
stakeholders a respeito do futuro da Organizao A. Nesta etapa, foram realizadas
15 entrevistas com diferentes stakeholders, tanto da alta direo da empresa, como
de representantes de empresas clientes e do governo local. As entrevistas seguiram
um roteiro previamente elaborado. As questes foram formuladas visando a
construo do mapa estratgico, alm de provocar uma reflexo sobre a estratgia
da organizao, sua misso, viso e principais resultados esperados. Alm disso, foi
realizado workshop de capacitao em Gesto Estratgica com a alta administrao,
visando formar multiplicadores e garantir a continuidade dos trabalhos.
A seguir, foram formuladas e validadas, em conjunto com a alta
administrao, a misso e a viso de futuro da Organizao A. Com o objetivo de
uniformizar o conhecimento e a compreenso de todos, foi apresentado o conceito
de misso, definida como a declarao do propsito dominante de uma
organizao. Para facilitar o entendimento, foram apresentados alguns exemplos de
misso de outras organizaes pblicas brasileiras. Da mesma forma, foi discutido o
conceito de viso de futuro, que indica uma realidade futura possvel descrita de
forma simples, objetiva, partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da
organizao, sendo apresentados alguns exemplos de empresas pblicas
104

brasileiras. A misso e a viso da Organizao A, formuladas e validadas durante o
workshop, foram as seguintes:

Misso: Desenvolver solues inovadoras em Microeletrnica, com alto
padro de qualidade e sustentabilidade financeira, atendendo s necessidades
estratgicas do Brasil e do mercado, contribuindo para o desenvolvimento nacional.

Viso: Ser empresa nacional lder da cadeia produtiva do setor e referncia
na gerao de solues inovadoras em Microeletrnica em economias emergentes,
contribuindo para o desenvolvimento social, tecnolgico e econmico do Pas.

Construo do Mapa Estratgico

A seguir, foi construdo o mapa estratgico da Organizao A, segundo o
modelo do BSC. O mapa estratgico do BSC descreve a estratgia da empresa
atravs de objetivos relacionados entre si e distribudos em quatro dimenses
financeira, cliente, processos internos e aprendizado e conhecimento (KAPLAN e
NORTON, 2004). Desta maneira, o mapa evidencia quais os desafios a serem
superados para concretizar a misso e a viso de futuro da organizao. O mapa
estratgico da Organizao A foi construdo com base nas informaes levantadas
nas entrevistas, no Estatuto e no Regimento da organizao, no relatrio de Gesto,
em reportagens de jornais e em reunies e conversas informais. O mapa estratgico
obtido, validado em workshop com os gestores da Organizao A, englobava ao
todo 17 objetivos estratgicos, divididos nas perspectivas Sociedade, Financeira,
Mercado, Processos Internos e Pessoas e Gesto e Informao:

Impulsionar o desenvolvimento da cadeia produtiva de microeletrnica no
pas;
Buscar competitividade nos custos;
Buscar a autossustentabilidade financeira;
Ampliar e diversificar receitas;
105

Posicionar-se como projetista e fabricante de chips para fornecedoras de
programas governamentais;
Conquistar mercado de circuitos integrados especficos;
Dominar os processos de fabricao;
Desenvolver e consolidar processos de acordo com padres internacionais de
qualidade e de segurana do trabalho;
Desenvolver solues com foco em RFID (radio-frequency identification) e
wireless;
Desenvolver relacionamento com o mercado;
Incentivar empresas brasileiras a serem usurias de microeletrnica;
Buscar excelncia no planejamento da operao com processos de gesto;
Articular aes polticas junto ao Legislativo e ao Executivo;
Desenvolver parcerias com as partes interessadas;
Atrair, desenvolver e reter pessoas;
Promover cultura e ambiente de trabalho favorvel ao alto desempenho e
resultados;
Aplicar tecnologias de gesto.

Definio de Indicadores de Desempenho Estratgicos

Uma vez construdo e validado o mapa estratgico, passou-se para a prxima
etapa dos trabalhos, a definio de indicadores estratgicos. Os indicadores
estratgicos foram definidos com base nos objetivos estratgicos descritos no mapa.
Para cada objetivo foi criado um conjunto de indicadores. Inicialmente, foram
validados, em conjunto com os gestores da Organizao A, os seguintes itens
referentes a cada indicador a ser criado:

Informaes gerais sobre o indicador;
Parmetros do indicador;
Apurao e anlise dos dados;
Metas;
Plano de Desenvolvimento do Indicador.
106

A seguir, foi levantado, em conjunto com os gestores da Organizao A, um
conjunto de indicadores especficos para cada objetivo do mapa estratgico,
gerando-se uma lista de 41 sugestes de indicadores. Visando selecionar os
indicadores mais viveis para medio, cada sugesto de indicador foi avaliada com
relao facilidade de quantificao, acessibilidade e facilidade de entendimento,
utilizando notas de 1 a 5 (5 = melhor; 1 = pior). Como resultado da avaliao, 33
indicadores foram selecionados para detalhamento junto aos gestores da
Organizao A. Para o detalhamento de cada indicador, foi utilizada uma Ficha do
Indicador, constando os seguintes itens principais:
Informaes gerais do indicador nome do indicador de desempenho,
descrio do indicador, objetivo estratgico a que se relaciona, perspectiva
(do mapa estratgico), responsvel pelo indicador;
Parmetros do indicador frmula, unidade de medida, razo de medio;
Informaes para apurao e anlise dos dados periodicidade de medio,
fonte de dados, responsvel pela medio, critrios de anlise, responsvel
pela anlise;
Metas desempenho esperado no curto prazo, desempenho esperado no
longo prazo, grficos com o histrico de medies;
Melhorias para o Indicador plano de ao, responsvel pelo plano de ao e
observaes.

Definio e Gerenciamento de Metas Estratgicas

A definio de metas para os indicadores estratgicos pelos gestores da
Organizao A ocorreu simultaneamente com a definio dos indicadores, sendo
que o detalhamento das metas foi executado com o apoio da mesma Ficha do
Indicador. Para o gerenciamento das metas, foi elaborada uma planilha com um
modelo integrado de metas, apresentando a interao entre as metas estabelecidas
para os prximos 5 anos (metas plurianuais) e os objetivos estratgicos. A planilha
foi construda utilizando a mesma distribuio espacial do mapa estratgico, de
forma a facilitar a visualizao das interaes entre metas, objetivos e perspectivas.
107

Definio de Projetos Estratgicos

Na etapa seguinte, foram identificados os projetos estratgicos existentes na
Organizao, ou que deveriam ser criados, de forma a impactar no mapa estratgico
e possibilitar organizao atingir suas metas estratgicas. Neste ponto, vale a
pena retomar a definio de projeto: Um projeto consiste em um empreendimento
(iniciativa) nico, com incio e fim bem definidos, para alcanar um determinado
objetivo para um cliente ou solicitante (GIDO e CLEMENTS, 2007). Um projeto se
diferencia de um processo por ter um prazo definido para atingir seu objetivo,
enquanto um processo consiste em uma sequncia de atividades que uma empresa
executa continuamente, para produzir bens e/ou servios. No caso dos projetos
estratgicos, o objetivo a ser alcanado o prprio objetivo estratgico descrito no
mapa, sendo que o cliente do projeto a alta diretoria, ou a prpria organizao.
Foram identificados, pelos gestores da Organizao A, 21 projetos
estratgicos, distribudos em cinco temas: Operao da Fbrica, Tecnologia,
Solues e Design, Institucionalizao e Parcerias e Pessoas. Cada projeto
estratgico foi detalhado, conforme um Termo de Abertura de Projeto, constando
os seguintes itens principais:

Dados gerais nome do projeto, gestor, patrocinador, data de incio, data de
trmino, investimento, descrio do projeto, impacto nos objetivos
estratgicos e justificativa;
Objetivo e escopo objetivo do projeto, escopo e produtos e/ou servios
resultantes;
Principais atividades e cronograma;
Riscos e possveis impactos;
Observaes gerais.

Aps o detalhamento dos vrios projetos estratgicos, cada projeto foi
avaliado em termos de seu impacto em cada um dos objetivos do mapa estratgico.
Esta atividade foi executada pelos gestores da Organizao A, obtendo-se como
108

resultado uma Matriz de Avaliao dos Projetos Estratgicos. Os projetos tambm
foram avaliados segundo os critrios prazo de execuo e volume de investimento
necessrio.

Anlise Peridica da Estratgia

A ltima etapa dos trabalhos de definio e implementao da estratgia
consistiu no prprio processo de Anlise da Estratgia da Organizao A, que
deveria ser executado de forma peridica, visando avaliar regularmente o
desempenho da organizao no sentido de alcanar as metas estratgicas
propostas, reavaliar o ambiente de mercado e as capacidades internas e revisar o
planejamento estratgico existente. A sequncia de atividades do processo foi
construda e apresentada alta administrao em forma de tabela, constando um
detalhamento das atividades a serem executadas, e em forma de fluxograma. Na
tabela, apresentado um detalhamento das atividades de coletar e monitorar,
analisar, gerar alternativas de soluo, preparar a deciso, decidir e comunicar. Para
apoiar a execuo do processo de Anlise da Estratgia, foram elaborados modelos
de formulrios para anlise do contexto externo, acompanhamento das aes
anteriores, anlise geral da estratgia e de cada objetivo estratgico especfico, alm
de modelos de pauta e atas.

4.3 Dimenso Pessoas

A segunda dimenso do desenho organizacional que deve ser definida por
uma organizao a dimenso Pessoas. Nesta dimenso, podem ser analisadas
variveis como competncias essenciais para o negcio, habilidades necessrias,
estilo de liderana, treinamento e desenvolvimento, transferncia e seleo de
pessoal, clima organizacional, entre outras.
A Organizao A, criada em 2008, passava na poca do presente estudo por
um momento bastante delicado em relao gesto de pessoas. Conforme sua lei
de criao, a contratao de pessoal da Organizao A deve seguir o regime jurdico
109

da Consolidao das Leis do Trabalho CLT, e deve ser realizada por meio de
concurso pblico de provas ou de provas e ttulos. Para fins da implantao da
organizao, entretanto, foi permitido Organizao A a contratao temporria de
pessoal tcnico e administrativo por tempo determinado. Alm disso, a Organizao
A tambm tem autorizao para estabelecer convnios de cooperao tcnica com
rgos e entidades da administrao pblica, objetivando permitir a utilizao, por
prazo determinado, de servidores de outros rgos e entidades para viabilizar as
atividades tcnicas e administrativas indispensveis ao seu funcionamento inicial.
Esta contratao temporria, considerada de excepcional interesse pblico, no
entanto, no poderia exceder o prazo de 24 meses, a contar da data da instalao
da Organizao A, prorrogvel por no mximo mais 12 meses. Este prazo, que se
esgotava na poca do presente estudo, somado ao aquecimento do mercado de
trabalho no Brasil, gerava significativa instabilidade no quadro de colaboradores da
empresa.
A Gesto de Pessoas da Organizao A demandava, portanto, trs aes
urgentes:

Definio de um Plano de Cargos, Carreiras e Remunerao (PCCR);
Realizao de Concurso Pblico para efetivao de pessoal, com base no
plano de cargos e salrios definido na primeira ao;
Elaborao do Regulamento de Pessoal.

Definio de Plano de Cargos, Carreiras e Remunerao (PCCR)

Para dar incio aos trabalhos, foi realizado um workshop, com a presena de
todos os colaboradores da Organizao A, com o objetivo de explanar os conceitos
envolvidos na gesto de pessoas, bem como os conceitos recomendados pelo
DEST (Departamento de Coordenao e Governana das Empresas Estatais) para o
desenvolvimento de planos de cargos para rgos pblicos federais: cargos
generalistas, nvel de complexidade, avaliao da competncia, salrios compatveis
com o mercado, plano de funo separado do plano de cargos, etc.
110

A seguir, foi realizado um levantamento de informaes gerais sobre a gesto
de pessoas na Organizao A, o que permitiu elaborar um estudo inicial do plano de
cargos, com uma definio preliminar de cargos e funes comissionadas. Foram
entrevistados tcnicos e gestores da organizao para levantamento de opinio
sobre atribuies dos cargos, nveis de complexidade das atribuies e
responsabilidades, nomenclatura dos cargos e aglutinao dos atuais cargos (na
poca do estudo) em cargos generalistas. Para a definio de cargos, foram
realizadas, tambm, pesquisas de benchmarking com outras empresas dos setores
de semicondutores e de microeletrnica. Com base neste levantamento inicial, foi
elaborada a seguinte proposta de aglutinao dos atuais cargos da Organizao A
em cargos generalistas:

Nvel Superior:
Especialista em Projetos de Circuitos Integrados
Englobaria as atribuies dos atuais:
- Projetista Analgico;
- Projetista de Rdio-frequncia;
- Projetista Digital.

Especialista em Desenvolvimento de Softwares
- Analista de Sistema Informatizado Integrado;
- Analista de Sistema Informatizado Integrado de Manufatura de
Semicondutores;
- Projetista de Software Embarcado;
- Analista de Suporte Tcnico de Informtica.

Especialista em Manuteno e Processos de Fabricao de Circuitos
Integrados
- Analista de Manuteno de Equipamentos de Semicondutores;
- Analista de Processo de Fabricao;
- Engenheiro de Segurana.
111

Especialista em Desenvolvimento de Produtos e Negcios
- Engenheiro de Aplicao de Microeletrnica;
- Engenheiro de Produtos de Microeletrnica;
- Engenheiro de Testes de Produtos de Microeletrnica I.

Analista Administrativo e Operacional
- Analista Administrativo Financeiro;
- Analista Comercial;
- Analista Contbil;
- Analista de Arquivo;
- Analista de Compras;
- Analista de Logstica;
- Analista de Marketing;
- Analista de Qualidade;
- Analista de Recursos Humanos;
- Analista de Sistemas;
- Analista Jurdico.

Nvel Mdio Profissionalizante:
Tcnico em Desenvolvimento e Fabricao de Circuitos Integrados
- Tcnico de Laboratrio Eletrnico;
- Tcnico de Processo de Fabricao de Semicondutores (Qumico,
Eltrico, Mecnico, Instrumentao e Automao, Equipamentos);
- Tcnico em Automao de Projetos em Microeletrnica.

112

Nvel Mdio:
Tcnico de Suporte Administrativo e Operacional
- Tcnico de Enfermagem do Trabalho;
- Tcnico de Segurana do Trabalho;
- Operadores de Mquina de Produo I;
- Operadores de Mquina de Produo II.

Somando-se a este levantamento interno, foi realizada pesquisa na internet
sobre ofertas de emprego para os cargos que so demandados pela Organizao A,
tanto dos requisitos exigidos como das atribuies e responsabilidades que os
candidatos deveriam exercer. Alm disso, foram pesquisados os valores dos salrios
ofertados a profissionais ocupando cargos iguais aos demandados pela Organizao
A, bem como foi levantada a situao dos cargos e salrios em trs empresas
federais com alguma similaridade com a organizao em estudo. Com base nestas
informaes iniciais levantadas, foram elaboradas propostas iniciais do Plano de
Cargos, Carreiras e Remunerao, do Plano de Funes em Comisso, do
Regulamento de Progresso e Promoo e do Regulamento de Gratificao de
Desempenho. A seguir, estas propostas iniciais foram apresentadas aos gestores
(presidente e diretoria) da Organizao A para validao, assim como os resultados
da pesquisa sobre remunerao. Por iniciativa do prprio presidente, os documentos
apresentados para validao foram encaminhados a todos os colaboradores da
Organizao A, para anlise crtica e encaminhamento de sugestes. Aps o
recebimento destas, foram elaboradas verses refinadas, que sero apresentadas
em maior detalhe na dimenso Sistemas de Recompensa desta pesquisa.

Realizao de Concurso Pblico

Para dar incio aos trabalhos de realizao do Concurso Pblico, foram
realizadas entrevistas com o diretor administrativo e financeiro e com o responsvel
pelo setor de Recursos Humanos da Organizao A, com o propsito de apreender
as necessidades e perspectivas da empresa para o concurso pblico a ser realizado,
113

alm de levantar a situao jurdica dos colaboradores que j atuavam na empresa,
em regime de contratao temporria. Um primeiro ponto a ser levantado consistiu
no acordo que a Organizao A firmou com o DEST (Departamento de Coordenao
e Governana das Empresas Estatais) a respeito do aproveitamento e melhoria da
situao de tais colaboradores (cerca de 110 funcionrios). Segundo os gestores da
empresa, seriam criadas, em um primeiro momento, funes tcnicas de livre
provimento e exonerao, mas sujeitas s regras da CLT, que seriam ocupadas
pelos contratados temporrios que fossem aprovados em avaliao de desempenho.
Estas funes tcnicas deveriam ser transformadas, gradativamente, em empregos
da estrutura de quadros de pessoal, por meio da realizao de concursos pblicos.
Segundo os gestores da empresa, o concurso deveria ser realizado de forma
terceirizada, por instituio especializada. Seria necessrio naquele momento,
portanto, elaborar o Termo de Referncia do concurso, bem como o respectivo Edital
para a contratao da empresa especializada que seria a responsvel pela
realizao do concurso. Foram levantadas, ento, informaes a respeito das
caractersticas do concurso quanto ao tipo de prova, contedo, exigncia de ttulos e
experincia profissional dos candidatos. A necessidade de ser aplicada prova de
lngua estrangeira, no caso ingls, foi destacada pelos gestores, inclusive aos
candidatos s reas administrativas. No caso das vagas para as reas de Design e
Fbrica, seria necessria, tambm, a aplicao de prova oral, no formato de defesa
de memorial. Os membros da banca examinadora poderiam ser escolhidos pela
empresa contratada para realizar o concurso, desde que o perfil de cada membro da
banca fosse indicado pela Organizao A. Os gestores enfatizaram ainda o interesse
da Organizao A em contratar representantes comerciais. Para tanto, a empresa
manteria uma diretoria comercial e de negcios, com poucos colaboradores, que
seria auxiliada pelos representantes comerciais.
A seguir, foram levantadas informaes para a fixao de diretrizes a serem
seguidas na elaborao das minutas de editais para os concursos da Organizao
A. Foram realizadas entrevistas com instituies especializadas na realizao de
concursos pblicos, sendo abordados os seguintes pontos:

114

Conhecimento das caractersticas dos contratos firmados para a execuo de
concursos pblicos;
Levantamento de diferentes propostas de concepo e desenvolvimento de
concursos disponveis no mercado;
Identificao da metodologia adotada pelas instituies atuantes neste ramo
para a customizao do concurso s caractersticas da Organizao A;
Registro das formas de definio de preo adotadas pelas instituies
pesquisadas.

Considerando as especificidades dos cargos a serem preenchidos e a
perspectiva da Organizao A quanto ao perfil de profissional que se desejava
contratar, foram levantadas, para a elaborao do edital do concurso, as seguintes
premissas:

Anlise da possibilidade e das eventuais vantagens obtidas com a realizao
de concursos distintos para: (a) projetistas e engenheiros com determinadas
especializaes e para (b) profissionais relacionados s atividades
administrativas da empresa e operrios;
Para o provimento de empregos que demandassem qualificao diferenciada,
de caracterstica eminentemente tcnica, deveria ser avaliada a possibilidade
de realizao de prova prtica, defesa de memorial e/ou curso de formao;
Deveria ser prevista a realizao de prova de ttulos no mbito do concurso.
Entretanto, alm da pontuao para especializao, mestrado e doutorado,
deveriam ser considerados outros cursos e treinamentos relacionados s
reas de conhecimento dos profissionais da Organizao A, interessantes
para a qualificao do quadro de funcionrios da empresa, mas que poderiam
no possuir o devido reconhecimento do MEC (Ministrio da Educao).
Assim, deveria ser avaliada a possibilidade de se atribuir ao setor de
Recursos Humanos da Organizao A a avaliao destes cursos, mediante
emisso de parecer, como meio de fundamentar a concesso da pontuao
ao candidato;
Tendo em vista que se tratava do primeiro concurso da Organizao A, seria
interessante que o procedimento selecionasse profissionais com nveis de
115

experincia diferenciados. Assim, deveria ser examinada a possibilidade de
ingresso de profissionais em nveis intermedirios das carreiras, e no apenas
nos nveis iniciais;
Em relao seleo de profissionais para a Fbrica, a necessidade de
avaliao do desempenho prtico do candidato recomendava a realizao de
um curso de formao, como ltima etapa do concurso.

Com base nas entrevistas com instituies executoras de concursos, e ainda
nas premissas levantadas, foram elaboradas as diretrizes para a realizao do
Concurso Pblico, que foram apresentadas para apreciao pelos gestores da
Organizao A, sendo validadas pelos mesmos. A seguir, foi elaborada uma verso
preliminar do Termo de Referncia e da Minuta do Edital de Concurso Pblico. O
dimensionamento do quadro, necessrio para a definio do nmero de vagas, tanto
de Cargos como de Funes em Comisso, foi definido pela diretoria e submetido
aprovao do Conselho de Administrao e dos rgos de controle das empresas
estatais. O suprimento das vagas seria feito por remanejamento interno ou por
concurso pblico, conforme resultado da aplicao anual da sistemtica de
dimensionamento do quadro, regulamentada pela direo da Organizao A.

Elaborao do Regulamento de Pessoal

Outra demanda da Organizao A estava relacionada elaborao do
Regulamento de Pessoal, conduzida em paralelo e em consonncia com o Plano de
Cargos, Carreiras e Remunerao. Para o desenvolvimento do Regulamento de
Pessoal, foram conduzidas reunies com os gestores da Organizao A, visando
apreender as principais necessidades da empresa. As questes tratadas nas
reunies relacionaram-se aos objetivos e s necessidades da Organizao A quanto
ao regime jurdico de pessoal, tendo em vista suas finalidades institucionais. O
Regulamento de Pessoal tem como funo definir claramente as regras de
relacionamento entre a empresa e o colaborador, para pleno atendimento das
obrigaes e direitos contrados quando da contratao. Ao colaborador cumpre
observar seus deveres e obrigaes, enquanto ao empregador cabe oferecer
116

condies de trabalho e desenvolvimento profissional. Desta forma, o Regulamento
de Pessoal da Organizao A deveria ser elaborado para disciplinar as relaes da
empresa com seus colaboradores, por meio da fixao de regras claras que davam
segurana e garantiam um bom relacionamento entre as partes. No Regulamento de
Pessoal deveriam constar os seguintes pontos:

Regras para acesso aos colaboradores (provimento, recrutamento, seleo e
admisso);
Regras quanto aos direitos, deveres e responsabilidades dos colaboradores;
Regras para instaurao de sindicncia e aplicao de penalidades;
Disciplina da progresso e promoo dos colaboradores, inclusive por meio
da indicao de ndices de desempenho;
Regras sobre remunerao dos colaboradores, incluindo gratificaes por
desempenho;
Regras sobre fomento dos recursos humanos.

Com base nas reunies com os gestores da Organizao A, foi elaborada
uma minuta de Regulamento de Pessoal, constando diretrizes e objetivos para
nortear a poltica de recursos humanos. A minuta de Regulamento de Pessoal
elaborada foi apresentada ao Conselho de Administrao da Organizao A para
apreciao, sendo elaborada uma verso final com base nas discusses realizadas.

4.4 Dimenso Sistemas de Recompensa

A terceira dimenso do desenho organizacional que deve ser definida por
uma organizao a dimenso Sistemas de Recompensa. Esta dimenso pode
apresentar como variveis a serem estudadas a motivao, o sistema de
compensao, a base de promoo e planos de carreira, que apresentam
significativo impacto na satisfao do pessoal.
O Sistema de Recompensa desenvolvido para a Organizao A composto
pelos seguintes elementos:
117

Plano de Cargos, Carreiras e Remunerao (PCCR) define os
mecanismos de atrao, desenvolvimento, valorizao e reteno de
profissionais para que a empresa cumpra a sua misso institucional e atenda
s expectativas da sociedade e do mercado;
Plano de Funes em Comisso (PFC) complementa o PCCR, em apoio
ao desenvolvimento e valorizao dos colaboradores, uma vez que define
as regras para ocupao dos postos de direo e de assessoramento
tcnico-administrativo;
Regulamento de Progresso e Promoo define as condies, as regras e
os procedimentos relativos aos processos de progresso e promoo para
os colaboradores da Organizao A, aplicando-se a todos os colaboradores
da empresa;
Regulamento de Remunerao Varivel e Gratificao de Desempenho
define as condies, as regras e os procedimentos relativos Gratificao
de Desempenho, uma quantia varivel a ser paga ao colaborador, sem
incorporao desta sua remunerao, como recompensa pelo alcance das
metas definidas pela Diretoria da empresa.

A seguir, cada um dos componentes do Sistema de Recompensa da
Organizao A ser apresentado em detalhe.

Plano de Cargos, Carreiras e Remunerao (PCCR)

O Plano de Cargos, Carreiras e Remunerao (PCCR) da Organizao A foi
desenvolvido com o objetivo de definir os mecanismos de atrao, desenvolvimento,
valorizao e reteno de profissionais para que a empresa cumprisse sua misso
institucional e atendesse s expectativas da sociedade e do mercado. A rea de
Recursos Humanos passaria a ter um papel fundamental na gesto do PCCR, uma
vez que se tornaria uma parceira estratgica das demais reas da Organizao A,
pois seriam criados os mecanismos para dotar os quadros da empresa com pessoal
qualificado, necessrio ao atendimento de suas demandas atuais e futuras. A
manuteno da qualidade profissional dos colaboradores estaria garantida pelas
regras de desenvolvimento na carreira, baseadas exclusivamente no aumento do
118

patrimnio de conhecimentos e de habilidades do colaborador e da sua capacidade
em traduzir esse patrimnio em resultados efetivos para a Organizao A. Pelas
regras do PCCR, o colaborador precisaria desenvolver sua capacidade profissional,
adquirindo condies para exercer atividades com nveis de complexidade cada vez
maiores, para poder se habilitar promoo no cargo. O pressuposto seria que o
desenvolvimento contnuo dos colaboradores conduziria ao desenvolvimento,
tambm contnuo, da Organizao A.
Para a elaborao do Plano, com base nas especificidades da Organizao A
e de seu ambiente de atuao, foram considerados os seguintes aspectos
fundamentais:

Necessidade de existir flexibilidade organizacional;
Necessidade de aumento da capacidade de desenvolvimento e de inovao
das pessoas;
Necessidade de se criar instrumentos de gesto de pessoas que permitissem
que a organizao pudesse superar os desafios de seu planejamento
estratgico.

Desta maneira, o Plano atenderia s reais necessidades da organizao em
constituir um quadro de pessoal profissional que atendesse s suas especificidades,
alm de estar compatvel com as diretrizes e recomendaes dos rgos de controle
das empresas estatais. O PCCR elaborado apresentou inicialmente uma definio
dos conceitos bsicos adotados, para uniformizao do conhecimento de todos os
envolvidos. Foram adotados os seguintes conceitos:

Avaliao consiste na verificao formal e sistemtica dos resultados
alcanados pelos colaboradores, comparados com os padres de
desempenho e de desenvolvimento estabelecidos;
Captao de Pessoas conjunto de procedimentos que visa atrair e
selecionar candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos na empresa;

119

Cargo conjunto de aes e tarefas quanto natureza do trabalho,
complexidade e s competncias exigidas para sua execuo. Os cargos so
de natureza permanente e acompanham a trajetria do profissional durante
sua permanncia na organizao. Os cargos renem informaes
relacionadas formao, experincia, conhecimento, situao funcional e
processo seletivo requeridos;
Carreira conjunto de classes salariais hierarquizadas segundo seus nveis
de complexidade. Indica a trajetria que o colaborador dever percorrer ao
longo de sua vida profissional na Organizao A;
Certificao da Proficincia do Colaborador atestado de que o
colaborador encontra-se apto a exercer com excelncia as atribuies e
responsabilidades exigidas para a Classe superior ocupada e que, portanto,
poder ser promovido;
Certificao Institucional validao de conhecimentos obtidos pelo
colaborador e necessrios sua evoluo na carreira;
Classe consiste no escalonamento do nvel de complexidade das
atribuies e responsabilidades, expressas por padres hierarquizados,
dentro de um cargo;
Competncia diz respeito a quanto valor o colaborador adiciona s
atividades, produtos e resultados da empresa;
Desenvolvimento de Carreira corresponde ao processo de crescimento
profissional do colaborador para assumir e executar atribuies de maior
complexidade;
Estrutura Salarial conjunto de classes, nveis e padres salariais inerentes
aos cargos estabelecidos a partir do seu valor interno e de sua comparao
com o mercado;
Funes em Comisso postos de trabalho definidos como cargos
comissionados, funes de confiana e funes gratificadas, conforme Plano
de Funes em Comisso;
Gratificao pelo Desempenho a quantia varivel a ser paga aos
colaboradores, sem incorporao desta remunerao, com a finalidade de
recompensar a contribuio coletiva diferenciada para o alcance das metas
definidas pela Diretoria da Organizao A;
120

Nvel de Complexidade padro de complexidade que est associado a
uma determinada Classe do cargo;
Padro Salarial diferentes valores de salrios que compem a tabela;
Perfil do Cargo descrio dos requisitos de escolaridade, experincia e
competncias necessrias ao desempenho de cada um dos cargos existentes
na empresa;
Progresso movimentao de um padro salarial para outro superior,
dentro da mesma classe;
Promoo movimentao de uma classe para outra superior dentro do
mesmo cargo;
Remunerao conjunto de valores representados pelo somatrio do salrio
e parcelas adicionais de carter permanente ou temporrio;
Requisitos de acesso consistem no conjunto de requisitos exigidos e
desejveis para o preenchimento e exerccio das atividades dos cargos em
seus diferentes nveis de complexidade.

Os objetivos especficos do PCCR elaborado foram:
Promover a integrao das aes de gesto de pessoas e sua congruncia
com a misso, metas, planos e estratgias da Organizao A;
Orientar as atividades de captao de pessoas;
Oferecer parmetro para que os colaboradores possam se desenvolver e
construir uma carreira de contnuo crescimento profissional e pessoal,
agregando valor aos resultados da Organizao A;
Permitir aos colaboradores a viso de um horizonte profissional com critrios
remuneratrios justos e equilibrados;
Reconhecer as contribuies das pessoas e dos grupos para os resultados da
empresa;
Oferecer subsdios para a promoo de eventos de desenvolvimento das
competncias consideradas essenciais para os resultados da empresa;
Estabelecer a estrutura de cargos e salrios em conformidade com a
complexidade das atividades envolvidas, com o nvel de proficincia dos
colaboradores, com os requisitos exigidos pelas atividades e com o mercado
de trabalho.
121

Deve-se notar que a elaborao do PCCR da Organizao A teve como eixo
orientador a misso e a viso de futuro da Organizao A, alm dos objetivos
descritos em seu mapa estratgico. Esses compromissos estratgicos institucionais
apoiaram a definio dos perfis profissionais necessrios a um desempenho
qualificado da Organizao A, capaz de agregar os valores necessrios ao
cumprimento da misso institucional e ao alcance da viso de futuro no menor
tempo possvel.
O PCCR foi desenvolvido para ser utilizado, ento, como um instrumento
gerencial bsico que possibilitasse a atrao de profissionais com os perfis
desejados e a sua reteno, alm de criar os mecanismos que permitissem manter
as equipes de trabalho capacitadas, valorizadas e comprometidas com os resultados
esperados pela sociedade e pelo mercado.
Para a modelagem dos cargos, foi utilizado o conceito de multifuncionalidade.
Sob esse entendimento, o compromisso de trabalho no se esgota em um elenco
especfico de atribuies, previamente estabelecido, voltado para uma nica rea de
trabalho, mas sim em um conjunto amplo, polivalente e interdisciplinar de aes,
correlacionado com vrias reas. Essa forma de estruturao permite uma maior
mobilidade funcional que viabiliza, de um lado, melhores oportunidades de
planejamento de carreiras pelos colaboradores e, de outro, um melhor
aproveitamento dos profissionais pela Organizao A, viabilizando:

Flexibilidade e mobilidade na alocao dos colaboradores;
Valorizao dos colaboradores e das suas aptides pessoais;
Integrao organizacional;
Maximizao do potencial das pessoas;
Enriquecimento das atribuies;
Crescimento profissional pela ampliao de atribuies.

A estrutura de cargos no PCCR desenvolvido composta pelos seguintes
grupos de cargos, segundo o nvel de escolaridade:

122

a) Nvel Superior Atividades que exigem curso completo correspondente
escolaridade de nvel superior.
Especialista em Projetos de Circuitos Integrados;
Especialista em Tecnologia da Informao;
Especialista em Fabricao de Circuitos Integrados;
Especialista em Desenvolvimento de Produtos e Negcios;
Analista em Gesto da Tecnologia Eletrnica Avanada.

b) Nvel Mdio Atividades que exigem curso completo correspondente
escolaridade profissional tcnica de nvel mdio.
Tcnico em Desenvolvimento e Fabricao de Circuitos Integrados.

c) Nvel Mdio Atividades que exigem curso completo correspondente
escolaridade de nvel mdio.
Tcnico de Suporte Administrativo e Operacional.

Foi elaborada uma descrio dos cargos, constando as principais atribuies
e responsabilidades dos profissionais ocupantes de cada cargo da Organizao A. A
descrio das principais atribuies e responsabilidades dos cargos por nvel de
complexidade constitui um referencial para seleo, treinamento, avaliao e outras
atividades de gesto de pessoas da Organizao A, sem, contudo, esgotar a
amplitude ocupacional, pois envolve ainda atribuies e responsabilidades
especficas da rea de atuao do colaborador e pode, tambm, ser enriquecida a
qualquer momento, por ato da Diretoria da empresa.
Para que houvesse um parmetro para gerenciar o desenvolvimento do
colaborador medida do seu avano no cargo, foram descritos os nveis de
complexidade das principais atribuies e responsabilidades por cargo, os quais
serviro como indicadores do desenvolvimento profissional do colaborador e da
adequao da referncia salarial percebida com a preparao ou potencial do
colaborador em contribuir de maneira mais qualitativa para os resultados da
Organizao A.

As especificaes dos cargos foram estabelecidas em duas dimenses:
123

a) Ingresso na carreira que considera os fatores:
Habilitao em concurso pblico;
Nvel de escolaridade e sua comprovao;
Qualificador que especificar o vnculo profissional de natureza
especializada;
Outros fatores considerados importantes e constantes do Edital do
respectivo concurso pblico.

b) Evoluo na carreira que considera os requisitos de acesso, ou seja, o
conjunto de condies que o colaborador deve atender para executar,
com proficincia, as atribuies e as responsabilidades de uma
determinada classe.

A estrutura salarial proposta pelo PCCR composta por quatro tabelas
contendo os padres salariais atribudos aos colaboradores da Organizao A. As
tabelas salariais dos cargos so compostas por:

a) Quatro classes salariais;
b) Cinco padres salariais em cada classe.

Os valores fixados para os salrios foram projetados para uma jornada de
trabalho de quarenta horas semanais, com base nos valores praticados no mercado
de trabalho de empresas privadas do setor de microeletrnica na poca do presente
estudo. Os valores apresentados a seguir, nas Tabelas 4.1, 4.2, 4.3 e 4.4, so
fictcios, mas mantm a proporcionalidade dos valores reais obtidos com a
Organizao A durante o estudo de caso.

124

a) Cargos de Nvel Superior
Especialista em Projetos de Circuitos Integrados;
Especialista em Tecnologia da Informao;
Especialista em Fabricao de Circuitos Integrados;
Especialista em Desenvolvimento de Produtos e Negcios.

Tabela 4.1 Valores Salariais Mensais para Nvel Superior Especialistas

Padro
Classe
E1 E2 E3 E4 E5
ESPECIAL
9.656,72 9.898,14 10.145,59 10.399,23 10.659,21
III
7.153,13 7.331,95 7.515,25 7.703,14 7.895,71
II
5.722,50 5.865,57 6.012,20 6.162,51 6.316,57
I
4.578,00 4.692,45 4.809,76 4.930,00 5.053,26
Obs: Valores fictcios, baseados nos valores reais.

b) Cargos de Nvel Superior
Analista em Gesto da Tecnologia Eletrnica Avanada.

Tabela 4.2 Valores Salariais Mensais para Nvel Superior Analista

Padro
Classe
A1 A2 A3 A4 A5
ESPECIAL
5.742,19 5.885,74 6.032,89 6.183,71 6.338,30
III
4.593,75 4.708,59 4.826,31 4.946,96 5.070,64
II
3.675,00 3.766,88 3.861,05 3.957,58 4.056,51
I
2.940,00 3.013,50 3.088,84 3.166,06 3.245,21
125

c) Cargos de Nvel Mdio (escolaridade profissional tcnica de nvel mdio)
Tcnico em Desenvolvimento e Fabricao de Circuitos Integrados.

Tabela 4.3 Valores Salariais Mensais para Nvel Mdio Tcnicos

Padro
Classe
T1 T2 T3 T4 T5
ESPECIAL
4.101,57 4.204,10 4.309,21 4.416,94 4.527,36
III
3.281,25 3.363,28 3.447,36 3.533,54 3.621,88
II
2.625,00 2.690,63 2.757,89 2.826,84 2.897,51
I
2.100,00 2.152,50 2.206,32 2.261,47 2.318,01

d) Cargos de Nvel Mdio
Tcnico de Suporte Administrativo e Operacional

Tabela 4.4 Valores Salariais Mensais para Nvel Mdio Suporte e Operacional

Padro
Classe
S1 S2 S3 S4 S5
ESPECIAL
2.734,38 2.802,74 2.872,80 2.944,62 3.018,24
III
2.187,50 2.242,19 2.298,24 2.355,70 2.414,59
II
1.750,00 1.793,75 1.838,59 1.884,56 1.931,67
I
1.400,00 1.435,00 1.470,88 1.507,65 1.545,34

O ingresso nos cargos deveria ocorrer mediante a aprovao prvia em
concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, observadas as disposies legais,
os requisitos dos cargos e ao que fosse estabelecido nos respectivos editais do
concurso pblico. Poderia constar do concurso pblico curso de formao,
dependendo da formao do candidato e de necessidade especfica da empresa. O
concurso pblico poderia ser realizado por reas de especializao referentes
126

formao do candidato, conforme dispusesse o edital do concurso. A admisso seria
efetivada sob o regime da Consolidao das Leis do Trabalho CLT e legislao
complementar.
A movimentao dos colaboradores ocorreria por progresso, por promoo
ou por enquadramento funcional, conforme critrios e processo estabelecidos pela
Diretoria da Organizao A. A progresso a passagem do colaborador de um
padro salarial para outro, imediatamente superior, dentro da mesma Classe,
podendo ocorrer por tempo de servio ou por merecimento. A progresso por
merecimento dependeria do posicionamento do colaborador em relao aos fatores
de avaliao do mrito estabelecidos em norma pela Diretoria da Organizao A,
especficos a cada um dos cargos que compunham o PCCR desenvolvido.
A promoo, por sua vez, a elevao do colaborador para a Classe
imediatamente superior ocupada, dentro do mesmo Cargo, dependendo do
preenchimento dos requisitos de acesso estabelecidos em norma pela Diretoria da
Organizao A.
A Diretoria da empresa, com base em informao da rea de gesto de
pessoas, determinaria o nmero de vagas que deveria ser preenchido atravs da
progresso e da promoo, considerando a limitao do impacto de 1,0% (um por
cento) sobre a folha salarial anual.

Plano de Funes em Comisso (PFC)

O Plano de Funes em Comisso (PFC) foi desenvolvido para complementar
o PCCR, em apoio ao desenvolvimento e valorizao dos colaboradores, uma vez
que tem a funo de definir as regras para ocupao dos postos de direo e de
assessoramento tcnico-administrativo. Com o PFC, as amarras existentes na
gesto do cargo poderiam ser amenizadas, ou eliminadas, pela utilizao estratgica
das funes em comisso. Isto porque a Organizao A poderia, de maneira rpida,
recrutar profissionais para trabalhos temporrios e especializados, interna e
externamente, assim como poderia destacar os colaboradores que adquirissem as
condies para contribuir alm das atribuies e responsabilidades do cargo
ocupado.
127

Em organizaes em fase de implantao, como o caso da Organizao A,
e ainda quando as atribuies envolvem atividades com tecnologia de ponta,
competitivas e em rpida evoluo, existe a necessidade de, temporariamente,
recrutar pessoas detentoras de determinadas especialidades que possam, alm de
contribuir para a implantao da empresa, disseminar conhecimentos para o quadro
de pessoal em formao. Por outro lado, a empresa precisaria implantar
mecanismos que valorizassem os colaboradores que assumissem atribuies e
responsabilidade que extrapolam os limites estabelecidos pelo cargo ocupado,
adicionando valor aos seus resultados e atuando como um verdadeiro consultor de
uma determinada especialidade. O PFC, portanto, consistia em um instrumento
estratgico de gesto e poderia ser decisivo para que a Organizao A, ento,
pudesse cumprir os seus planos, metas e compromissos assumidos em dotar o pas
dos conhecimentos e dos meios de desenvolvimento e produo de circuitos
integrados.

Para o desenvolvimento do PFC, foram adotados os seguintes conceitos:

Avaliao consiste na verificao formal e sistemtica dos resultados
alcanados pelos colaboradores, comparados com os padres de
desempenho e de desenvolvimento estabelecidos;
Captao de Pessoas conjunto de procedimentos que visa atrair e
selecionar candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
Funes em Comisso na Organizao A;
Cargo conjunto de aes e tarefas quanto natureza do trabalho,
complexidade e s competncias exigidas para sua execuo. Os cargos so
de natureza permanente, e acompanham a trajetria do profissional durante
sua permanncia na organizao. Os cargos renem informaes
relacionadas formao, experincia, conhecimento, situao funcional e
processo seletivo requeridos;
128

Cargos em Comisso so aqueles relacionados s atividades e
responsabilidades pela gesto tcnico-administrativa e pelo assessoramento
tcnico-administrativo Diretoria e s Superintendncias, a serem ocupados
por pessoas no pertencentes aos quadros de pessoal da Organizao A. Os
cargos em comisso so de natureza temporria;
Funes de Confiana so aquelas relacionadas s atividades e
responsabilidades pela gesto tcnico-administrativa da Organizao A e pelo
assessoramento tcnico-administrativo Diretoria e s Superintendncias da
empresa, no cumulativas com outras funes, a serem ocupadas,
exclusivamente, por colaboradores pertencentes ao quadro de pessoal efetivo
da Organizao A. As funes de confiana so de natureza temporria;
Funes Gratificadas so aquelas relacionadas execuo de atividades
especficas, no cumulativas com outras funes, a serem ocupadas,
da Organizao A. As funes gratificadas so de natureza temporria;
Funes em Comisso postos de trabalho definidos como cargos em
comisso, funes de confiana e funes gratificadas;
Perfil das Funes em Comisso descrio dos requisitos de
escolaridade, experincia e competncias necessrias ao desempenho de
cada um dos cargos comissionados, funes de confiana e funes
gratificadas existentes na empresa;
Somatrio das Rubricas de Natureza Trabalhista Conjunto de valores
representados pelo somatrio do salrio e parcelas adicionais de carter
permanente ou temporrio;
Valor de Referncia valor estabelecido em tabela salarial para
remunerao da funo em comisso.

Os objetivos especficos do PFC so:
Promover a integrao das aes de gesto de pessoas e a sua congruncia
com a misso, metas, planos e estratgias da empresa;
Orientar as atividades de captao interna e externa de pessoas;
129

Estabelecer parmetros a serem observados para o desempenho das
atribuies inerentes a cada uma das funes em comisso praticados na
Organizao A;
Oferecer parmetro para que os colaboradores identifiquem o nvel de
prontido individual para o exerccio de funes em comisso e busquem
adquirir todos os requisitos exigidos;
Permitir aos colaboradores a viso de um horizonte profissional com critrios
remuneratrios justos e equilibrados;
Reconhecer as contribuies das pessoas para os resultados da empresa;
Estimular o desenvolvimento e aperfeioamento de capacidades tcnicas e
gerenciais que contribuam para o alcance dos objetivos estratgicos da
empresa.
O eixo orientador da elaborao do PFC foi o mesmo utilizado para o
desenvolvimento do PCCR, envolvendo o direcionamento estratgico definido por
meio da misso, da viso de futuro e dos objetivos descritos no mapa estratgico.
As funes em comisso foram estruturadas em eixos, de acordo com a
natureza do trabalho a ser executado (gesto, tcnico e assessoria e apoio) e
conforme a expectativa do valor do trabalho a ser entregue. Essa expectativa foi
explicitada na descrio das atribuies e responsabilidades dos Nveis de
Complexidade das Funes em Comisso:

Funes de Gesto correspondem s atividades de gesto tcnico
administrativa da empresa;
Funes Tcnicas correspondem s atividades de:
Orientao tcnica junto aos pblicos internos e externos;
Orientao e controle de atividades de carter operacional ou tcnico;
Orientao de equipes de trabalho ou atividades especiais de superviso,
acompanhamento e fiscalizao de projetos, convnios e contratos.
Funes de Assessoria e Apoio correspondem s atividades de
assessoria ao Presidente, aos Diretores, aos Superintendentes e execuo
de atividades de apoio administrativo e operacional s chefias.

130

As funes em comisso, quanto relao dos seus ocupantes com a
empresa, foram classificadas em cargos em comisso, funes de confiana e
funes gratificadas:

a) Cargos em Comisso so aqueles relacionados s atividades e
responsabilidades pela gesto tcnico-administrativa da Organizao A e pelo
assessoramento tcnico-administrativo Diretoria, Superintendncias e
Gerncias, a serem ocupados por pessoas no pertencentes aos quadros de
pessoal. Os cargos em comisso so de natureza temporria e envolvem os
seguintes cargos:

Gesto:
Superintendente;
Gerente de Departamento I;
Gerente de Departamento II;
Gerente de Diviso I;
Gerente de Diviso II.

Tcnico:
Consultor Tcnico I;
Consultor Tcnico II;
Consultor Tcnico III.

Assessoria e Apoio:
Assessor da Presidncia;
Assessor de Diretoria;
Assistente Tcnico I;
Assistente Tcnico II;
Assistente Tcnico III;
Secretaria da Presidncia;
Secretaria de Diretoria.

131

b) Funes de Confiana so aquelas relacionadas s atividades e
responsabilidades pela gesto tcnico-administrativa e pelo assessoramento
tcnico-administrativo, no cumulativas com outras funes, a serem
ocupadas, exclusivamente, por colaboradores pertencentes ao quadro de
pessoal efetivo da Organizao A. As funes de confiana so de natureza
temporria e envolvem as seguintes funes:

Gesto:
Superintendente;
Gerente de Departamento I;
Gerente de Departamento II;
Gerente de Diviso I;
Gerente de Diviso II.

Assessoria e Apoio:
Assessor da Presidncia;
Assessor de Diretoria;
Secretaria da Presidncia;
Secretaria de Diretoria.

c) Funes Gratificadas so aquelas relacionadas execuo de atividades
especficas, no cumulativas com outras funes, a serem ocupadas,
da Organizao A. As funes gratificadas so de natureza temporria e
envolvem as seguintes funes:

Tcnico:
Consultor Tcnico I;
Consultor Tcnico II;
Consultor Tcnico III;
Auditor.

132

Assessoria e Apoio:
Assistente Tcnico I;
Assistente Tcnico II;
Assistente Tcnico III;
Supervisor de Fbrica I;
Supervisor de Fbrica II.

As funes em comisso teriam carter situacional ou temporrio e implicariam
no exerccio, em vrias dimenses de complexidade e abrangncia, nas diferentes
reas de atuao da empresa. O ocupante de uma funo em comisso teria um
papel fundamental na liderana e promoo de mudanas organizacionais que
contribussem para o cumprimento da misso, dos planos e das estratgias
organizacionais. O contedo das tarefas do trabalho comissionado, ento, seria
multidisciplinar, dinmico e muitas vezes imprevisvel, emergindo das necessidades
atuais e futuras da empresa. Sob esse entendimento, igualmente aos cargos que
compem o PCCR, o compromisso de trabalho das pessoas que ocupam uma
funo em comisso no se esgotaria em um elenco especfico de atribuies,
previamente estabelecido, voltado para uma nica rea de trabalho, mas sim em um
conjunto amplo, polivalente e interdisciplinar de aes, correlacionado com vrias
reas. Essa forma de estruturao permitiria uma maior mobilidade funcional,
viabilizando um melhor aproveitamento dos profissionais que ocupassem funes
em comisso na Organizao A.
A admisso para Cargos em Comisso seria efetivada sob o regime da
Consolidao das Leis do Trabalho CLT e legislao complementar. A
designao de colaborador para ocupar uma Funo Gratificada seria precedida de
processo seletivo interno, entre os candidatos que possussem os requisitos
considerados mnimos para o exerccio das atribuies e responsabilidades
estabelecidas. Os ocupantes de Funes Gratificadas seriam submetidos
avaliao peridica do desempenho para confirmao da proficincia em continuar
exercendo as atribuies e responsabilidades estabelecidas. O provimento, a
renovao do provimento, o quantitativo e os requisitos a serem observados na
seleo e demais procedimentos para ocupao de funo em comisso deveriam
ser estabelecidos em norma prpria da empresa.
133

A remunerao que foi sugerida para as Funes em Comisso foi baseada
nos valores praticados no mercado de trabalho do setor de microeletrnica. Para fins
de anlise do caso, so apresentados na Tabela A (no Anexo A) os valores
sugeridos. Deve-se notar que os valores apresentados so fictcios, porm estes
mantm a proporcionalidade dos valores reais obtidos com a Organizao A durante
o estudo de caso.
Os valores da remunerao das funes em comisso deveriam ser
estabelecidos pela diretoria e submetidos aprovao do Conselho de
Administrao da Organizao A e dos rgos de controle das empresas estatais.
Periodicamente, e sempre que se mostrasse necessrio, os valores da remunerao
das funes em comisso deveriam ser corrigidos. O colaborador pertencente ao
quadro efetivo da Organizao A, ocupante de funo em comisso, deveria receber
complementarmente ao somatrio de todas as rubricas de natureza trabalhista, o
valor da diferena entre esse somatrio e o estabelecido para o exerccio da funo
em comisso ocupada, ou poderia optar pelo valor correspondente a 40% do valor
estabelecido para o exerccio da funo em comisso ocupada.
Para que houvesse, sempre, colaboradores preparados para participarem dos
processos seletivos para ocupao de funo em comisso, a Organizao A
deveria estruturar um sistema que identificasse e que capacitasse as pessoas com
aptido para ocupao de tais posies comissionadas. Essa medida seria
fundamental para que a empresa pudesse ganhar sustentabilidade no tempo e
pudesse substituir as pessoas que deixassem as unidades sem causar transtornos
ao andamento dos trabalhos e, se possvel, tambm, agregar valor aos seus
resultados.

Regulamento de Progresso e Promoo

Alm do PCCR e do PFC desenvolvidos para a Organizao A, foi elaborado
o Regulamento de Progresso e Promoo da empresa, que visava definir as
condies, as regras e os procedimentos relativos aos processos de progresso e
promoo para os colaboradores da Organizao A, aplicando-se a todos os
134

colaboradores da empresa. As progresses e promoes deveriam ser feitas de
acordo com as informaes da rea de recursos humanos, do chefe imediato e do
prprio colaborador. De acordo com a legislao relacionada s empresas estatais,
os colaboradores deveriam ser promovidos ou progredidos considerando a limitao
do impacto de 1% sobre a folha salarial anual. O percentual estabelecido no item
anterior seria aplicado da seguinte forma:

90% (noventa por cento) seriam aplicados, anualmente, nos processos de
progresso por merecimento e de promoo;
10% (dez por cento) seriam aplicados, anualmente, nos processos de
progresso por tempo de servio;
Do percentual definido no primeiro item, no mnimo, 10% (dez por cento) seria
aplicado no processo de progresso por merecimento.

A progresso seria concedida aos colaboradores nas seguintes modalidades:

Merecimento;
Tempo de servio.

A progresso por merecimento corresponderia a um padro salarial, dentro da
mesma classe. A avaliao do merecimento do colaborador, para fins de
progresso, seria determinada pela pontuao dos fatores de progresso por
merecimento, correspondente ao interstcio de avaliao. O interstcio mnimo entre
uma e outra ocorrncia de progresso por merecimento deveria ser de vinte e quatro
meses.
A progresso por tempo de servio corresponderia a um padro salarial,
dentro da mesma classe. A avaliao do tempo de servio do colaborador, para fins
de progresso, seria determinada pelo tempo decorrido desde a ltima progresso
por tempo de servio do colaborador ou da sua ltima promoo, o que ocorrer por
ltimo. O interstcio mnimo entre uma e outra ocorrncia de progresso por tempo
de servio deveria ser de vinte e quatro meses.
Promoo, por sua vez, foi definida como a elevao do colaborador de uma
classe para a primeira referncia salarial da classe imediatamente superior do cargo
135

ocupado. A promoo implicava que o colaborador estivesse apto ao exerccio de
atividades com maior nvel de complexidade e responsabilidade, e poderia redundar
na mudana da rea de atuao, dependendo das carncias identificadas. Os
Requisitos de Acesso foram definidos como as certificaes, os conhecimentos, as
habilidades e demais condies, conforme constam no PCCR e no Regulamento de
Progresso e Promoo, necessrios realizao plena das atribuies inerentes
ao cargo, com o nvel de complexidade superior ao da classe ocupada. Quando
atendidos, indicariam que o colaborador estava apto a se submeter ao processo de
promoo. A qualquer tempo, o colaborador poderia informar que possua
conhecimentos, habilidades e demais condies que faziam parte dos requisitos de
acesso s classes superiores ocupada.

Para a avaliao dos colaboradores, deveriam ser criadas uma Comisso
Central de Progresso e Promoo e Comisses Setoriais de Progresso e
Promoo, com as responsabilidades definidas no Regulamento de Progresso e
Promoo. A quantidade de Comisses Setoriais de Progresso e Promoo
dependeria do nmero de colaboradores a serem avaliados, conforme deciso da
Diretoria Executiva. Os colaboradores que seriam avaliados por uma determinada
Comisso Setorial de Progresso e Promoo formariam um grupo base de
avaliao. A classificao dos colaboradores para a promoo seria feita pelo total
dos pontos do colaborador, somando-se os pontos obtidos com a avaliao de seu
memorial com os pontos obtidos com a avaliao da proficincia do colaborador em
exercer as atividades e responsabilidades da classe imediatamente superior
ocupada.

Regulamento de Remunerao Varivel e Gratificao de Desempenho

Alm do PCCR, do PFC e do Regulamento de Progresso e Promoo da
empresa, foi desenvolvido um Regulamento de Remunerao Varivel e Gratificao
de Desempenho para os colaboradores da Organizao A. Com a remunerao
varivel proposta, alm dos benefcios, vantagens e adicionais definidos em
legislao e em regulamentos da Diretoria da Organizao A, a empresa concederia
136

aos seus colaboradores uma verba remuneratria, denominada Gratificao de
Desempenho. A Gratificao de Desempenho consistia em uma quantia varivel a
ser paga ao colaborador, sem incorporao desta sua remunerao, como
recompensa pelo alcance das metas definidas pela Diretoria da empresa.
A Gratificao de Desempenho seria devida aos colaboradores ocupantes de
cargos efetivos da empresa, quando em exerccio das suas atividades, e aos
ocupantes de funes em comisso, at o limite mximo anual de trs padres
salariais do colaborador. Para os colaboradores ocupantes de cargos efetivos, o
padro salarial a ser considerado para clculo do pagamento da Gratificao de
Desempenho teria o valor correspondente ao definido para o cargo, classe e padro
ocupado pelo colaborador no ltimo dia do perodo avaliativo, mais o valor
complementar que remuneraria a funo em comisso ocupada. Para os
colaboradores ocupantes de Cargo em Comisso, o padro salarial a ser
considerado para clculo do pagamento da Gratificao de Desempenho teria o
valor correspondente ao Valor de Referncia do Cargo ocupado.
As metas e os indicadores de aferio do desempenho seriam estabelecidos
pela Diretoria da Organizao A, em negociao com o Conselho de Administrao.
Para clculo da Gratificao de Desempenho deveriam ser utilizadas metas gerais
para os indicadores de aferio, que envolveriam receita prpria, custos da
Organizao A e mais dois outros indicadores estratgicos definidos pela Diretoria.
Para clculo do valor da Gratificao de Desempenho a ser pago, deveria ser
considerado o percentual de concretizao das atividades e das metas definidas e o
valor relativo de cada uma das metas, conforme regulamento especfico. O
pagamento da Gratificao dependeria exclusivamente do alcance das metas
globais definidas para a Organizao A como um todo.
A Gratificao de Desempenho deveria ser atribuda aos colaboradores dos
cargos efetivos da Organizao A e colaboradores ocupantes de cargos em
comisso. O valor mximo da Gratificao de Desempenho corresponderia a at trs
padres salariais, com base na folha de pagamento do ms de novembro do perodo
de mensurao das metas. O valor referente Gratificao seria pago de forma
proporcional, de acordo com o resultado global alcanado, da seguinte maneira:

137

Se o resultado global fosse inferior a 95%, no haveria distribuio de
gratificao;
Se fosse alcanado resultado global de 95% at 97,49%, o pagamento
corresponderia a 25% do valor mximo da Gratificao;
Se fosse alcanado resultado global de 97,50% at 99,99%, o pagamento
corresponderia a 50% do valor mximo da Gratificao; e
Se fosse alcanado resultado global igual ou superior a 100%, o pagamento
corresponderia a 100% do valor mximo da Gratificao.

4.5 Dimenso Processos

A quarta dimenso do desenho organizacional que deve ser definida por uma
organizao a dimenso Processos. Esta dimenso engloba o estudo da
sequncia de atividades que devem ser realizadas, incluindo a distribuio da
informao por todos os envolvidos nos processos, o uso de tecnologia de
informao adequada e o fornecimento de dados precisos (e relevantes) para os
responsveis dos processos. Nesta dimenso podem ser analisadas variveis como
diversidade, dificuldade e variabilidade de processos e subprocessos, formalizao
do processo, desempenho do processo, sistemas de informao, frequncia de
coleta de dados e escopo da base de dados.
A reestruturao da Organizao A envolveu o levantamento, a anlise e a
reviso da estrutura de macroprocessos e o desdobramento destes em processos e
subprocessos. Os trabalhos envolveram a realizao das seguintes atividades:

Levantamento e Validao da Estrutura de Macroprocessos esta atividade
teve o objetivo de identificar os macroprocessos executados (ou que devem
ser executados) pela Organizao A;
Desdobramento de Macroprocessos em Processos esta atividade teve a
finalidade de levantar e validar com as diversas reas da Organizao A a
lista de processos de cada macroprocesso;
Priorizao de Processos para Levantamento e Reviso esta atividade teve
o objetivo de identificar os processos prioritrios para levantamento e reviso;
138

Levantamento, Anlise e Reviso de Processos esta atividade englobou o
levantamento, anlise e reviso dos processos priorizados junto aos seus
proprietrios nas respectivas reas da Organizao A, bem como o
levantamento da documentao e legislao associada a cada processo.

Levantamento e Validao da Estrutura de Macroprocessos
A Estrutura de Macroprocessos proposta corresponde a uma matriz formada
pelos macroprocessos de negcio (na horizontal) e pelos macroprocessos de
suporte (na vertical), apresentados na Figura 4.2:
139

Figura 4.2 Estrutura de Macroprocessos da Organizao A (elaborada pela autora)
140

Os macroprocessos podem ser definidos da seguinte forma:

Macroprocessos de Negcios abrangem processos que criam, produzem e
fornecem bens ou servios que os clientes desejam, ou seja, processos
relacionados s atividades-fim da Organizao A;
Macroprocessos de Suporte abrangem processos que do apoio
realizao dos macroprocessos de negcio.

Na estrutura de macroprocessos apresentada, cada macroprocesso de
negcio representado por uma faixa horizontal cinza. Por sua vez, as faixas
verticais amarelas representam macroprocessos de suporte, que interagem com
todos os macroprocessos de negcio da Organizao A, dando apoio para que os
mesmos sejam executados de forma efetiva. Deve-se notar que, de acordo com a
teoria de processos, cada macroprocesso no representa uma rea especfica do
organograma, uma vez que geralmente os processos atravessam diversas reas,
tendo atividades executadas por gestores e colaboradores de diferentes reas.
Foram propostos dois conjuntos de Macroprocessos de Negcios, de forma a
contemplar as dimenses estratgicas importantes derivadas da misso institucional
da Organizao A. Os conjuntos de macroprocessos de negcios so apresentados
a seguir:

Business Solutions linha de negcio voltada para auxiliar empresas,
fornecendo solues de microeletrnica para inovao em negcios e
desenvolvimento de modelos de negcios dessas empresas, agregando valor
a produtos e servios com base em aplicaes de semicondutores. Engloba
os macroprocessos:
Desenvolvimento de Produtos e Negcios envolve processos de
prospeco e proposta de negcios, planejamento financeiro de
operaes e vendas, acompanhamento de negcios, fechamento de
contratos e convnios, marketing, relaes institucionais e atividades
de ps-venda;
141

Supply Chain envolve processos de identificao, seleo e
avaliao de fontes de suprimento, desenvolvimento de fornecedores,
gesto da malha logstica e logstica de assistncia tcnica, entre
outros;
Design - linha de negcio cujo produto final a amostra de engenharia
(projeto, design do chip);
Fabricao - linha de negcio cujo produto final o prprio chip;
Terceirizao da Fabricao - linha de negcio cujo produto final o
prprio chip por meio de fabricao por terceiros;
Pesquisa - linha de negcio voltada especificamente para o
desenvolvimento e pesquisa de novos produtos e tecnologias de
fabricao e de processo, tendo inclusive o objetivo de formar
parcerias com universidades e alianas estratgicas com governos e
empresas.
Fomento - linha de atuao voltada para desenvolver o setor de
microeletrnica na regio. Engloba os macroprocessos:

Formao de Recursos Humanos - linha de atuao cuja finalidade
o desenvolvimento de mo de obra qualificada para atuar no setor de
microeletrnica.
Formao de Alianas Estratgicas - linha de atuao cuja finalidade
o desenvolvimento de parcerias com empresas do setor privado,
instituies pblicas, instituies de ensino, organizaes comerciais,
tanto nacionais como internacionais, com o objetivo de viabilizar a
formao de um APR.
Formao de Arranjo Produtivo Regional - linha de atuao cujo
objetivo o desenvolvimento de um APR do setor de microeletrnica.
Foram propostos os seguintes macroprocessos de Suporte para dar apoio aos
macroprocessos de negcio:

142

Governana;
Econmico-Financeiros:
Oramento e Finanas;
Contabilidade;
Administrativos:
Compras e Importao;
Gesto de Pessoas;
Servios Gerais de Apoio Administrativo;
Tecnologia de Informao e Telecomunicao;
Normas e Processos;
Comunicao Corporativa;
Jurdico;
Auditoria Interna.

A estrutura obtida foi validada em dois momentos. Inicialmente, em reunio
realizada com a presidncia da Organizao A, foi feita uma primeira validao da
Estrutura de Macroprocessos. Com base nas sugestes obtidas na reunio de
validao, e ainda com base em anlise da legislao relacionada criao da
Organizao A, foi construda uma segunda proposta de Estrutura de
Macroprocessos, que foi validada em reunio realizada com a presena da
presidncia e da diretoria da Organizao A.

Desdobramento de Macroprocessos em Processos e Subprocessos

Com base na Estrutura de Macroprocessos proposta, foi obtida uma lista de
macroprocessos, sendo estes divididos em macroprocessos de negcios e
macroprocessos de suporte. Cada macroprocesso foi desdobrado em processos (e
subprocessos quando necessrio), com a participao dos gestores de cada rea.
Foram elencados tanto processos e subprocessos j existentes na organizao
(identificados nos levantamentos), como processos e subprocessos propostos
(ideais). A lista de processos e subprocessos obtida apresentada no Anexo B.

143

Priorizao de Processos para levantamento e reviso

Em seguida, a lista de processos e subprocessos obtida foi priorizada, de
modo a se identificarem os 36 processos para serem levantados, analisados e
revisados em detalhe. A quantidade de processos (36) foi estabelecida
arbitrariamente, considerando o prazo e a equipe disponveis durante o projeto de
reestruturao. Inicialmente, foram entrevistados os respectivos gestores dos
processos (gestores das diversas reas da Organizao A), de modo a se identificar
quais processos e subprocessos apresentavam prioridade do ponto de vista tcnico.
Os gestores das reas pontuaram seus respectivos processos e subprocessos com
notas de 1 a 5 (1 = muito essencial e 5 = pouco essencial). Esta anlise apontou
quais processos so muito essenciais para os trabalhos da Organizao A, e quais
so pouco essenciais, do ponto de vista tcnico.
A seguir, foi realizada uma priorizao do ponto de vista estratgico, utilizando
como base o mapa estratgico e os objetivos estratgicos estabelecidos para a
Organizao A. Novamente, foi utilizada uma escala com notas variando de 1 a 5.
Esta priorizao possibilitou identificar quais processos ou subprocessos
apresentavam relevncia estratgica alta (nota = 1) e relevncia estratgica baixa
(nota = 5).
Por fim, os resultados obtidos foram validados com o gestor da rea de
Qualidade, que identificou quais processos/subprocessos j apresentavam registro
previamente elaborado, no sendo necessrio prioriz-los para levantamento e
reviso. A lista final de processos/subprocessos priorizados para levantamento e
reviso apresentada no Anexo C.

Levantamento, Anlise e Reviso de Processos

A seguir, cada processo ou subprocesso priorizado foi levantado, analisado e
revisado em detalhe, em conjunto com seu respectivo gestor, sendo obtidos 36
Fluxogramas e Instrues de Trabalho (ITs). Em caso do processo priorizado para
anlise e reviso no ser ainda executado na Organizao A (processos ideais), sua
sequncia de atividades foi definida em conjunto com o gestor responsvel,
144

utilizando tambm como base informaes de empresas semelhantes, conhecimento
prvio da equipe de consultores e pesquisa bibliogrfica. Para a elaborao dos
fluxogramas e das ITs, foi utilizado o padro estabelecido pela rea de Qualidade da
Organizao A. Os fluxos e ITs obtidos constituem uma verso inicial, denominada
Reviso 00, que dever ser mantida e atualizada pela respectiva rea responsvel.
Para cada processo, foram levantadas, inclusive, a legislao associada e os
documentos (formulrios, polticas, etc.) relacionados. Os fluxogramas e as ITs
obtidos foram validados pelos respectivos proprietrios (gestores das reas da
Organizao A).

4.6 Dimenso Estrutura Organizacional (Organograma)

A quinta dimenso do desenho organizacional que deve ser definida por uma
organizao a dimenso Estrutura Organizacional, geralmente expressa na forma
de organogramas. Pode-se optar por diferentes modos de diviso do trabalho,
departamentalizao, configurao e distribuio de poder (grau de autonomia).
A estrutura geral que deveria ser adotada pela Organizao A encontra-se
descrita em sua Lei de Criao. De acordo com esta lei, a estrutura deve apresentar:
Conselho de Administrao, Diretoria Executiva, Conselho Fiscal e Conselho
Consultivo.
Ao Conselho de Administrao compete, entre outros:
Aprovar o regimento interno da Organizao A, o qual detalharia as
atribuies e as competncias dos diretores, bem como a estrutura
organizacional e seu funcionamento;
Encaminhar ao Ministrio de Cincia, Tecnologia e Inovao, para aprovao,
o regulamento de licitao e contratao para aquisio de bens e realizao
de obras e servios;
Definir as normas especficas para contratao de pessoal permanente da
Organizao A por meio de concurso pblico de provas ou de provas e ttulos.
Compete Diretoria Executiva deliberar, para submisso do Conselho de
Administrao, sobre os seguintes aspectos, entre outros:
145

Estrutura da Organizao A e seu plano organizacional;
Aprovar as normas de planejamento, da organizao e do controle dos
servios e atividades da Organizao A.
Aos Diretores compete, entre outros:
Responder por atividades ligadas ao planejamento estratgico da
Organizao A.
Ao Conselho Consultivo compete, entre outros:
Opinar sobre as linhas gerais das polticas, diretrizes e estratgias da
Organizao A, orientando o Conselho de Administrao e a Diretoria
Executiva no cumprimento de suas atribuies;
Assistir Diretoria e ao Conselho de Administrao em suas funes,
sobretudo na formulao, implementao e avaliao das estratgias de ao
da Organizao.
O Conselho de Administrao e a Diretoria Executiva seriam integrados por
profissionais com experincia comprovada no setor de atuao da Organizao A e
notrios conhecimentos, inclusive sobre as prticas de governana corporativa.

Para o levantamento de informaes iniciais mais detalhadas a respeito da
estrutura organizacional, foi fornecido, pela rea de Recursos Humanos, o
organograma geral inicial, alm dos organogramas iniciais dos setores
Administrativo-Financeiro, Marketing, Design e Fbrica, apresentados,
respectivamente, nos Anexos D, E, F, G e H ao final deste trabalho.
Observa-se que, embora previstos na lei de criao da Organizao A, os
Conselhos de Administrao, Conselho Fiscal e Conselho Consultivo no aparecem
nos organogramas fornecidos pela empresa.
Durante o projeto de reestruturao, foram propostas algumas alteraes nos
organogramas. A primeira alterao sugerida diz respeito diretoria de Marketing,
que foi substituda por uma Superintendncia de Desenvolvimento de Produtos e
Negcios. Apesar de existir uma proposta de organograma para uma Diretoria de
Marketing, esta rea, no incio da reestruturao, no apresentava ainda quadro de
pessoal preenchido. A criao da Superintendncia de Desenvolvimento de
146

Produtos e Negcios visava colocar a rea em nvel estratgico dentro da empresa,
alm de aumentar o escopo de atuao em relao rea de Marketing, uma vez
que era, na poca, imprescindvel a busca por colocao dos produtos da
Organizao A no mercado, tanto de amostras de design como de chips, para
permitir empresa retorno financeiro.
Outra alterao que ocorreu durante a reestruturao est relacionada
Gerncia de TI, que foi elevada de gerncia para Diretoria de Tecnologia de
Informao e Telecomunicaes (TITC) na estrutura, elevando o nvel hierrquico da
rea. A proposta de alterao foi baseada na legislao pertinente (Instruo
Normativa N
o
4/2008, da Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao), que
visa orientar as empresas estatais para a formao de Comits de Tecnologia da
Informao, para que se responsabilizem por alinhar os investimentos de TI com os
objetivos da empresa e apoiar a priorizao de projetos a serem atendidos, alm de
ser responsvel pela segurana da informao. Em outras palavras, a diretoria da
Organizao A, considerando o papel estratgico que a rea de TITC deveria tomar
dentro da empresa, decidiu elevar o nvel hierrquico da rea.

147

5 ANLISE DO CASO

Conforme apresentado inicialmente, um dos objetivos deste trabalho consiste
em analisar o desenho organizacional de uma empresa pblica brasileira do setor de
semicondutores. O desenho organizacional a ser adotado por uma empresa
depende das dimenses que o compem, a saber, estratgia, pessoas, sistemas de
recompensa, processos e estrutura. Todas estas dimenses devem estar alinhadas
para se atingir o desempenho desejado, de forma que a organizao se sustente ao
longo do tempo e prospere.
Para a anlise a ser feita neste estudo de caso ser realizado, inicialmente,
um corte temporal, avaliando a situao de cada dimenso do desenho
organizacional antes da reestruturao descrita no caso, e os resultados obtidos (ou
encaminhados) aps o esforo de reestruturao da empresa. Em um segundo
momento, ser realizado um corte interdimensional na anlise, com o objetivo de
avaliar as interaes entre as cinco dimenses do desenho organizacional e entre
estas e o ambiente.
Por fim, ser feita uma anlise dos diversos subsistemas produtivos
existentes na Organizao A, assim como sua evoluo ao longo do tempo.
O Quadro 5.1, apresentado a seguir, mostra um resumo dos principais
resultados observados antes e aps a reestruturao, para cada dimenso do
desenho organizacional.

148

Quadro 5.1 Anlise da Mudana nas Dimenses do Desenho Organizacional da Organizao A

Estratgia Pessoas
Sistemas de
Recompensa
Processos Estrutura
Situao
antes da
Reestruturao
- Inexistncia de
planejamento
estratgico
- Pessoal
administrativo, de
Design e de Fbrica
com contrato
temporrio (24 meses)
- Tabela rgida e fixa
de salrios
(temporrio)
- Existncia de
procedimentos para
processos pontuais
(conforme demanda
por formalizao)
- Existncia de
organogramas iniciais
Situao
aps a
Reestruturao
- Definio de misso
e viso da empresa
- Elaborao do mapa
estratgico
- Definio de metas e
objetivos estratgicos
- Definio de
indicadores
estratgicos
- Definio de
dimensionamento de
pessoal
- Definio de cargos
necessrios e
respectivas atribuies
- Elaborao de edital
para Concurso Pblico
- Elaborao de
Regulamento de
Pessoal
- Criao do PCCR
- Criao do PFC
- Elaborao
Regulamento de
Progresso e
Promoo
- Elaborao do
Regulamento de
Remunerao Varivel
e Gratificao de
Desempenho
- Elaborao da Matriz
de Macroprocessos
- Incluso do
Macroprocesso
Fomento
- Levantamento da
lista de processos e
subprocessos
- Elaborao de
fluxogramas de
processos e de
procedimentos para
processos crticos
- Criao da rea de
Produtos e Negcios
- Elevao da rea de
TITC na hierarquia

Impacto da
Reestruturao
Resultados positivos
Misso e viso
definidas, objetivos
estratgicos
divulgados a todos no
mapa estratgico
Cargos definidos;
Elaborao de
concurso pblico para
efetivao de pessoal
em andamento
Propostas aprovadas
pelos rgos
competentes
Definio e
Mapeamento de
processos prioritrios
Pequenas propostas
de mudana
Fonte: Elaborado pela autora.

149

5.1 Anlise da Dimenso Estratgia

Analisando a dimenso Estratgia do desenho organizacional, observa-se que
a Organizao A no apresentava inicialmente sua estratgia de atuao definida, e
nem planejamento estratgico elaborado. A empresa demandava, portanto, com
urgncia, a definio de sua estratgia e elaborao de seu planejamento
estratgico, de forma a definir as metas e objetivos a serem alcanados, norteando
as atividades da organizao. A reestruturao realizada teve como uma das
atividades iniciais a conduo de vrias etapas Reviso da Estratgia, Construo
do Mapa Estratgico, Definio de Indicadores de Desempenho Estratgicos,
Definio e Gerenciamento de Metas Estratgicas, Definio de Projetos
Estratgicos que resultaram na definio do planejamento estratgico da
Organizao A. Foram definidas, tambm, as atividades a serem executadas para a
Anlise Peridica da Estratgia, de modo a facilitar sua reviso ao longo do tempo. A
reestruturao, portanto, apresentou resultados altamente positivos com relao
dimenso Estratgia. Segundo Greasley (2004), que aplicou a metodologia do BSC
associada a mapeamento de processos em instituies pblicas no Reino Unido, a
aplicao do BSC assegura que os processos corretos sero identificados e
redesenhados no nvel operacional, de forma a sustentar os objetivos estratgicos
da organizao. Alm disso, a metodologia utiliza sistemas de medidas de
desempenho para verificar se as mudanas implantadas realmente alcanam o
efeito desejado ao longo do tempo.
Deve-se notar que, embora os projetos estratgicos tenham sido aprovados
pelos gestores e diretores da Organizao A, no sentido de se alcanar os objetivos
definidos no mapa estratgico, fica para a empresa a grande tarefa de gerenciar e
executar tais projetos. Considerando que, na poca, a organizao apresentava um
quadro de pessoal temporrio e incompleto, inclusive para a execuo de suas
atividades de rotina, a execuo e o gerenciamento de tais projetos estratgicos
ficaria particularmente dificultada. Uma sugesto que foi apresentada consistia na
criao de um escritrio de projetos, a ser includo na estrutura formal da empresa,
que ficaria responsvel pela atividade de gerenciamento. A execuo de cada
projeto seria realizada ou por equipes temporrias internas (formadas por meio de
150

funes em comisso), ou por fornecedores terceirizados, observados os trmites
legais de contratao.

5.2 Anlise da Dimenso Pessoas

A dimenso Pessoas da Organizao A apresentava, na poca do presente
estudo, urgncia com relao definio da situao dos colaboradores, que
trabalhavam com base em contrato temporrio, o que gerava significativa
instabilidade no quadro de pessoal. Durante a reestruturao, foram desenvolvidas
quatro aes, a saber: (1) Dimensionamento de pessoal, para balizar a elaborao
do Plano de Cargos, Carreiras e Remunerao (PCCR), (2) Definio de cargos
necessrios e respectivas atribuies, tambm para apoiar a elaborao do PCCR,
(3) Encaminhamento do Concurso Pblico para efetivao de pessoal e
preenchimento de cargos ainda vagos, e (4) Elaborao do Regulamento de
Pessoal. Percebe-se que a reestruturao apresentou resultados altamente positivos
com relao dimenso Pessoas, uma vez que foram encaminhadas questes
urgentes para a gesto de pessoas da empresa.
Deve-se notar, entretanto, que, na poca do presente estudo, o
dimensionamento de pessoal, assim como os cargos propostos, estava em fase de
anlise pelos rgos de controle das empresas estatais.

5.3 Anlise da Dimenso Sistemas de Recompensa

Assim como a dimenso Pessoas, a dimenso Sistemas de Recompensa da
Organizao A demandava aes urgentes. Durante a reestruturao, foram
desenvolvidas quatro aes, a saber: (1) Definio do Plano de Cargos, Carreiras e
Remunerao (PCCR), (2) Definio do Plano de Funes em Comisso (PFC), (3)
Elaborao do Regulamento de Progresso e Promoo, e (4) Elaborao do
Regulamento de Remunerao Varivel e Gratificao de Desempenho. Percebe-se
que a reestruturao apresentou resultados altamente positivos com relao
151

dimenso Sistemas de Recompensa, uma vez que foram encaminhadas questes
urgentes para a gesto de pessoas da empresa.
Deve-se notar, novamente, que, na poca do presente estudo, o PCCR,
assim como PFC e os Regulamentos de Progresso e Promoo e de Remunerao
Varivel e Gratificao de Desempenho, foram aprovados pelos rgos de controle
das empresas estatais.

5.4 Anlise da Dimenso Processos

Com relao dimenso Processos, antes da reestruturao a Organizao
A apresentava alguns poucos procedimentos descritos, relacionados a demandas
pontuais. Durante a reestruturao da empresa, foi identificada a lista de
macroprocessos, processos e subprocessos, sendo construda a matriz de
macroprocessos da empresa. Aps priorizao dos processos, aqueles
considerados mais crticos foram mapeados e tiveram seus procedimentos descritos,
o que pode ser considerado um resultado positivo em relao dimenso
Processos. No caso especfico do processo de Compras, foi efetuado um estudo
mais aprofundado, visando levantar todas as necessidades relacionadas legislao
vigente para as empresas estatais, alm de treinar e tirar as dvidas dos
colaboradores que atuavam nesse processo. Vale citar, tambm, o encaminhamento
do Concurso Pblico, detalhado na dimenso Pessoas, que consiste na etapa
inicial do processo de Recrutamento e Seleo dentro de uma empresa estatal.
Observa-se que, na lista de processos identificados, alm dos processos que
j eram executados pela Organizao A, foram includos os macroprocessos
Pesquisa e Fomento, este ltimo abrangendo os processos Formao de
Recursos Humanos, Formao de Alianas Estratgicas e Formao de Arranjo
Produtivo Regional. Apesar destes macroprocessos ainda no serem executados
pela empresa de modo formal, os mesmos constam em sua lei de criao como
atividades que deveriam ser executadas, em algum momento, pela Organizao A.
Outro ponto que vale ser citado diz respeito a Vendas. Embora as atividades
de vendas estejam includas no macroprocesso Desenvolvimento de Produtos e
Negcios, seria recomendvel criar um macroprocesso especfico para Vendas, uma
152

vez que no momento do presente estudo a Organizao A tinha grande necessidade
de obter recursos financeiros para sua autossustentao.
Deve-se notar, no entanto, que o levantamento da lista de processos e a
elaborao dos procedimentos mais crticos realizados durante a reestruturao
constituiu apenas um esforo inicial para a reorganizao e definio da dimenso
Processos. Seria recomendvel que a Organizao A despendesse mais tempo para
mapear de forma detalhada seus processos, integrando as atividades das diversas
reas e proporcionando uma viso matricial (reas x Processos). Esta integrao
entre as reas no chegou a ser executada durante a reestruturao, uma vez que o
levantamento focou principalmente na sequncia de atividades dentro de cada rea,
para a elaborao de procedimentos operacionais.

5.5 Anlise da Dimenso Estrutura Organizacional

Analisando a dimenso Estrutura Organizacional, antes do projeto de
reestruturao, a Organizao A j possua um organograma definido, conforme
apresentado na descrio do caso. Ao longo da reestruturao, entretanto, foram
propostas algumas alteraes, no sentido de adequar a estrutura aos processos que
deveriam ser executados para se atingir os objetivos estratgicos da empresa. Entre
as alteraes no organograma, pode-se citar a criao da rea de Desenvolvimento
de Produtos e Negcios, inicialmente inexistente, que passou a substi tuir a rea de
Marketing, porm com atribuies mais abrangentes.
Outra alterao que se mostrou necessria est relacionada rea de
Tecnologia de Informao e Telecomunicaes, que foi alada de gerncia para
diretoria na estrutura, elevando o nvel hierrquico da rea. Esta alterao foi
justificada com base em legislao (Instruo Normativa N
o
4/2008, da Secretaria de
Logstica e Tecnologia da Informao), que visa orientar as empresas estatais para a
formao de Comits de Tecnologia da Informao, para que se responsabilizem por
alinhar os investimentos de TI com os objetivos da empresa e apoiar a priorizao
de projetos a serem atendidos. A diretoria da Organizao A, considerando o papel
estratgico que a rea de TITC deveria tomar dentro da empresa, decidiu elevar o
nvel hierrquico da rea.
153

recomendvel, entretanto, que a Organizao A faa uma reviso de todos
os macroprocessos e processos que devem ser executados, conforme foram
definidos na matriz de macroprocessos e na lista de processos e subprocessos,
visando cruzar os organogramas das diversas reas e verificar se todas as
atividades esto realmente alocadas, apresentando colaboradores responsveis por
sua execuo. importante, principalmente, identificar aqueles processos que ainda
no so executados, mas que constam na misso da empresa, e definir quais reas
e quais colaboradores sero responsveis, ou criar novas reas e cargos para tais
funes.

5.6 Interao entre as Dimenses do Desenho Organizacional

Segundo o modelo de desenho organizacional proposto por Galbraith,
conhecido como modelo da estrela (GALBRAITH, 1977; GALBRAITH, 1994;
KATES e GALBRAITH, 2007; GALBRAITH, 2009), esquematizado na Figura 2.3,
uma organizao deve fazer opes nos elementos ou dimenses de seu desenho
organizacional para atingir seus objetivos, ou seja, deve definir as dimenses
Estratgia, Pessoas, Sistemas de Recompensa, Processos e Estrutura, visando
obter alinhamento entre estas dimenses. Galbraith deixa claro que estas diferentes
dimenses so interdependentes e interagem entre si; ao se alterar uma
determinada dimenso, as demais dimenses sentiro o impacto desta alterao,
sendo possivelmente alteradas tambm. importante notar que as interaes do
desenho organizacional de uma empresa ocorrem no somente entre as dimenses
internas da organizao, mas tambm entre estas dimenses e o ambiente em que
a organizao atua, seja ele ambiente legal, fsico, poltico, do mercado ou do setor
de atuao da empresa, conforme foi proposto e esquematizado na Figura 2.11.
Visando analisar a interao entre as cinco dimenses de desenho
organizacional da Organizao A, e entre estas e o ambiente, foi construdo o
Quadro 5.2, apresentado a seguir.

154

Quadro 5.2 Interao entre as Dimenses dos Subsistemas Produtivos da Organizao A

Ambiente Estratgia Pessoas
Sistemas de
Recompensa
Processos Estrutura
Ambiente
- Lei de Criao
- Definio de misso e
viso da empresa
- Elaborao do mapa
estratgico
- Definio de metas,
objetivos e indicadores
estratgicos
- Necessidade de
Concurso Pblico para
efetivar colaboradores
temporrios
- Necessidade
estabilizao do quadro
de pessoal em um
mercado aquecido
- Necessidade de
seguir regras do setor
pblico
- Mercado de trabalho
aquecido, com altos
salrios em setores de
alta tecnologia

- Necessidade de
seguir procedimentos
pr-definidos para
organizaes pblicas
- Incluso de processos
para seguir lei de
criao
- Necessidade de
estruturar a empresa
com base em legislao
(lei de criao)
Estratgia
- Definio de cargos
com base nos objetivos
estratgicos
estabelecidos
- PCCR e PFC
flexveis, alinhados com
o mapa estratgico
- Definio de salrios
com base nos valores
praticados no mercado
- Incluso dos
macroprocessos
Pesquisa e Fomento,
para alcanar objetivos
estratgicos
- Criao de um
Escritrio de Projetos
- Elevao da rea de
TITC na hierarquia
Pessoas
- Criao do PCCR
- Criao do PFC
- Regulamento de
Progresso e
Promoo
- Match entre cargos e
processos
- Definio do processo
de Recrutamento e
Seleo por Concurso
Pblico
- Elaborao do
dimensionamento de
pessoal (conforme reas
da estrutura)
Sistemas de
Recompensa
- PCCR e PFC
flexveis, apoiando a
criao de novos
processos (ambiente
de alta tecnologia)
- PCCR e PFC flexveis,
apoiando a criao de
novas reas
Processos
- Necessidade de match
entre reas e processos
(p.e. criao de reas
responsveis pelos
processos de Pesquisa e
Fomento, criao de rea
para Servios Gerais)
Estrutura
Fonte: Elaborado pela autora
155

Interao Ambiente Estratgia:

Ao analisar a interao do ambiente da Organizao A com a dimenso
Estratgia, o primeiro aspecto que chama a ateno a existncia de uma Lei de
Criao, que apresenta grande impacto em sua misso organizacional. Analisando o
texto da Lei de Criao, observa-se que as atividades que deveriam competir
Organizao A envolvem um espectro bastante amplo, incluindo produo de bens,
desenvolvimento e difuso tecnolgica, produo de servios especializados de
laboratrio, desenvolvimento de produtos, atrao de investimentos regionais,
formao e capacitao de recursos humanos (funo de instituio de ensino),
entre outros. Este amplo espectro de atividades afetou significativamente a definio
de sua misso e viso de futuro, alm de impactar na construo do mapa
estratgico e dos objetivos, metas e indicadores. Ao analisar os objetivos
estratgicos descritos no mapa, no entanto, percebe-se que h uma nfase maior na
funo de produo de bens (chips), fato que pode ser explicado pela preocupao
da Organizao A, na poca do presente estudo, em consolidar seu subsistema
Fabricao e tornar-se autossuficiente financeiramente.

Interao Ambiente Pessoas:

Um dos aspectos do ambiente que afeta a dimenso Pessoas da
Organizao A consiste na existncia de legislao trabalhista especfica para o
setor pblico brasileiro, que estabelece que o processo de seleo deve ocorrer por
Concurso Pblico. Diante desta exigncia do setor pblico, surge a necessidade de
realizao de concurso para efetivao do quadro temporrio de pessoal, contratado
por um perodo de 24 meses para a implantao inicial da empresa.
Outro aspecto relevante diz respeito ao ambiente de mercado que, na poca
do presente estudo, apresentava-se bastante aquecido no Brasil, com falta de mo
de obra qualificada, principalmente em um setor de alta tecnologia, como o caso
dos semicondutores.
Estes dois aspectos do ambiente apresentavam forte impacto na dimenso
Pessoas, gerando instabilidade no quadro de pessoal.
156

Interao Ambiente Sistemas de Recompensa:

O principal aspecto do ambiente da Organizao A consiste no fato desta ser
uma empresa pblica, aplicando-se sobre seu quadro de colaboradores
(concursados), portanto, todas as regras relativas ao setor pblico, incluindo
estabilidade empregatcia. As regras a serem seguidas pelo setor so estabelecidas
e geridas por rgos centrais da Unio, no caso, o DEST (Departamento de
Coordenao e Governana das Empresas Estatais). Qualquer alterao das regras
vigentes sobre o sistema de recompensa da Organizao A, visando adequar a
dimenso Sistemas de Recompensa de seu desenho organizacional, deveria ser
submetida aprovao deste rgo central.
Outra questo a ser destacada consiste na situao do mercado de trabalho
no Brasil, que na poca do presente estudo, encontrava-se bastante aquecido, com
falta de mo de obra qualificada, o que gerava um aumento relativo dos nveis
salariais, principalmente em setores de alta tecnologia, como o caso do setor de
semicondutores. No caso da Organizao A havia, inclusive, necessidade de buscar
mo de obra especializada no exterior, o que exigia salrios e condies de trabalho
atrativos tambm para colaboradores externos.

Interao Ambiente Processos:

A Organizao A sofre impacto do ambiente principalmente em seus
processos administrativos, uma vez que existe a necessidade de seguir
procedimentos pr-definidos para organizaes pblicas. Como exemplos, pode-se
citar o processo de Compras, com impacto direto na fabricao (portanto o ambiente
tambm impacta nos processos de negcio), que deve seguir legislaes como a lei
8.666 de 21/06/93, que estabelece normas gerais sobre licitaes e contratos
administrativos pertinentes a obras, servios, inclusive de publicidade, compras,
alienaes e locaes no mbito dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municpios.
Outro processo que apresenta grande influncia do ambiente do setor pblico
o de Planejamento Oramentrio, que deve ser realizado conforme os trmites da
157

esfera pblica, com aprovao pelo Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao e
pelo Congresso Nacional.
A Lei de Criao da Organizao A, que lista o espectro de atividades que
devem ser exercidas, tambm influencia o conjunto de processos que devem ser
executados. Na poca do estudo de caso, observou-se que alguns processos
descritos na Lei ainda no eram executados, como era o caso dos processos de
fomento e de pesquisa.

Interao Ambiente Estrutura:

A estrutura geral que deveria ser adotada pela Organizao A tambm se
encontra descrita em sua Lei de Criao, portanto faz parte do ambiente de empresa
pblica. De acordo com esta lei, a estrutura deveria apresentar: Conselho de
Administrao, Diretoria Executiva, Conselho Fiscal e Conselho Consultivo. A Lei
descreve inclusive as atividades que competem a cada um destes rgos.
Do ponto de vista do mercado, o ambiente de atuao da Organizao A
caracterizado por um alto dinamismo e competio, como o caso do setor de
semicondutores. Visando fazer frente a esta situao, e ainda com o objetivo de
incentivar os negcios, foram propostas alteraes no organograma da empresa, no
sentido de adequar a estrutura aos objetivos estratgicos da empresa. Entre as
alteraes, pode-se citar a criao da rea de Desenvolvimento de Produtos e
Negcios.

Interao Estratgia Pessoas:

Um aspecto relacionado interao da dimenso Estratgia com a dimenso
Pessoas consiste na utilizao da misso e da viso de futuro da Organizao A,
alm dos objetivos descritos em seu mapa estratgico, como eixo orientador para a
definio de cargos e funes englobadas no PCCR e no PFC da Organizao A.
Esses compromissos estratgicos institucionais apoiaram a definio dos perfis
profissionais necessrios a um desempenho qualificado da Organizao A, capaz de
158

agregar os valores necessrios ao cumprimento da misso institucional e ao alcance
da viso de futuro no menor tempo possvel.
O PCCR e o PFC foram desenvolvidos para serem utilizados, ento, como
instrumentos gerenciais bsicos que possibilitassem a atrao de profissionais com
os perfis desejados e a sua reteno, alm de criar os mecanismos que permitissem
manter as equipes de trabalho capacitadas, valorizadas e comprometidas com os
resultados esperados pela sociedade e pelo mercado.

Interao Estratgia Sistemas de Recompensa:

Assim como a definio de cargos e funes, a definio de salrios e
benefcios teve como eixo norteador a misso, a viso de futuro e os objetivos
descritos no mapa estratgico da Organizao A, alm adotar como base os salrios
praticados no mercado do setor de semicondutores. Deve-se notar que, ao ser
proposto o PFC, foi dada especial nfase flexibilidade para o quadro de
colaboradores, necessria para a nomeao de funes especficas. Em um
ambiente de alta inovao e concorrncia, como o caso do setor de
semicondutores, preciso ter a possibilidade de suprir rapidamente funes
estratgicas, seja com pessoal interno, seja com especialistas externos, visando
obter as competncias necessrias s operaes da empresa. No caso de um
colaborador interno da Organizao A, o fato de poder gratificar financeiramente o
exerccio de uma funo destacada representa um fator significativo para o aumento
da motivao do pessoal.

Interao Estratgia Processos:

A interao entre a dimenso estratgia e a dimenso processos pode ser
observada na construo da estrutura de macroprocessos da Organizao A. Nota-
se que os objetivos estratgicos do mapa refletem-se nos macroprocessos
propostos, incluindo a proposta dos macroprocessos de Fomento Formao de
Recursos Humanos, Formao de Alianas Estratgicas e Formao de Arranjo
159

Produtivo Regional alm do macroprocesso de Pesquisa, macroprocessos estes
que ainda no estavam sendo executados formalmente, mas que deveriam ser
postos em prtica de forma regular para alcanar os objetivos estratgicos e fazer
cumprir a misso descrita na Lei de Criao para a Organizao A.

Interao Estratgia Estrutura:

Ao ser construdo o mapa estratgico da Organizao A, foram elencados
vrios projetos estratgicos, cada um deles visando alcanar um objetivo estratgico
descrito no mapa. Para gerenciar o andamento de um nmero significativo de
projetos, foi proposta a criao de um escritrio de projetos, a ser includa na
estrutura da Organizao A. Tal proposta ainda no havia sido aprovada, na poca
do estudo.
Outro aspecto que evidencia a interao entre a dimenso estratgia e a
estrutura est relacionado elevao da rea de Tecnologia de Informao e
Telecomunicaes de gerncia para diretoria na estrutura, considerando a
importncia estratgica que a rea de TITC deveria tomar dentro da empresa.

Interao Pessoas Sistemas de Recompensa:

A interao da dimenso Pessoas com a dimenso Sistemas de Recompensa
da Organizao A pode ser observada no desenvolvimento do Plano de Cargos,
Carreiras e Remunerao (PCCR), do Plano de Funes em Comisso (PFC), na
elaborao do Regulamento de Progresso e Promoo e na elaborao do
Regulamento de Remunerao Varivel e Gratificao de Desempenho.

Interao Pessoas Processos:

Um aspecto que deve ser analisado na interao entre a dimenso Pessoas e
a dimenso Processos o match entre cargos e processos, ou seja, a congruncia
160

entre as pessoas que executam as tarefas na sequncia de atividades de cada
processo, tanto para processos de negcio como para processos de suporte.
Segundo a teoria scio-tcnica de Emery e Trist (EMERY, 1969), impossvel
gerenciar o sistema tcnico, formado por recursos e componentes fsicos e
abstratos, como objetivos, diviso do trabalho, tecnologia, instalaes e
procedimentos, sem considerar o sistema social, formado por todas as
manifestaes de comportamento dos indivduos e dos grupos, como relaes
sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivao.
Um ponto especfico da interao de pessoas e processos consiste na prpria
definio do processo de Recrutamento e Seleo, que, no caso da Organizao A,
deveria ocorrer por meio de concurso pblico. O processo em questo, na poca do
estudo, encontrava-se em fase de definio de sua sequncia de atividades e
elaborao de Edital.

Interao Pessoas Estrutura:

A interao da dimenso Pessoas com a dimenso Estrutura pode ser
observada no dimensionamento de pessoal realizado para cada rea, conforme
apresentado nos organogramas obtidos durante o estudo de caso.

Interao Sistemas de Recompensa Processos:

O desenvolvimento do Plano de Cargos, Carreiras e Remunerao (PCCR) e
do Plano de Funes em Comisso (PFC) tornam a dimenso Sistema de
Recompensa bastante flexvel, a ponto de apoiar a criao de novos processos e
possibilitar a atrao e reteno de competncias necessrias a estes novos
processos. No caso da Organizao A, que atua em um setor de alta tecnologia e
inovao, muito provvel que seja necessrio criar novos processos,
principalmente processos de negcio.

161

Interao Sistemas de Recompensa Estrutura:

Da mesma forma que a interao Sistema de Recompensa Processos
analisada anteriormente, na interao com a dimenso Estrutura, tambm, a
flexibilidade do PPCR e do PFC suportam a criao de novas reas, com a
contratao ou realocao de novos talentos, de forma a comportar atividades
inovadoras que sejam necessrias.

Interao Processos Estrutura:

Analisando a interao da dimenso Processos com a dimenso Estrutura,
percebe-se que h significativa congruncia (match) entre os processos da estrutura
de macroprocessos e as reas existentes na Organizao A. Uma observao a ser
feita, no entanto, est relacionada aos processos de Servios Gerais, que na poca
do estudo encontravam-se distribudos em diferentes reas. Seria interessante que a
Organizao A criasse uma rea especfica, que passaria a ser a gestora destes
servios.
Outra observao a ser mencionada diz respeito aos macroprocessos
Pesquisa e aos macroprocessos de Fomento (Formao de Recursos Humanos,
Formao de Alianas Estratgicas e Formao de Arranjo Produtivo Regional), que
na poca deste estudo tambm no apresentavam reas especficas para sua
execuo e gesto (nem colaboradores de outras reas com esta responsabilidade).
certo que a execuo de um processo no demanda necessariamente a criao
de uma rea na estrutura, porm preciso que pelo menos haja um gestor
responsvel, mesmo que este atue em outras reas da organizao.

162

5.7 Subsistemas Produtivos da Organizao A

Considerando o conceito de subsistemas de um sistema produtivo abordado
por Muscat (1993) e por Almeida (1981), um aspecto que deve ser observado na
Organizao A diz respeito coexistncia de diversos subsistemas produtivos
dentro de uma mesma empresa. Podem-se identificar, por exemplo, um subsistema
produtivo administrativo, um subsistema produtivo de projetos, outro subsistema
voltado para a fabricao, etc., conforme esquematizado na Figura 5.1:

Figura 5.1 Subsistemas de um Sistema Produtivo (Elaborada pela autora)

No exemplo hipottico esquematizado na Figura 5.1, observa-se que um
Sistema Produtivo pode ser composto por vrios subsistemas produtivos diferentes,
como os subsistemas de Pesquisa, de Projetos, de Fabricao, Administrativo e
Educacional. Cada subsistema utiliza recursos, que podem ou no ser oriundos de
outros subsistemas da mesma organizao, e cada subsistema gera produtos (bens
ou servios), que podem ser entregues ao cliente final, ou podem servir de recurso
para outros subsistemas dentro da organizao.
Da interao entre os diversos subistemas produtivos resulta o desempenho
final da organizao, transformando recursos nos vrios produtos e servios que ela
Subsistema
Projetos
Subsistema
Pesquisa
Subsistema
Educacional
Subsistema
Administrativo
Subsistema
Fabricao
Sistema
Produtivo
Recursos
Clientes
163

ir entregar aos seus clientes. Deve-se notar que cada subsistema produtivo tem
seu desenho prprio, composto pelas cinco dimenses Estratgia, Pessoas,
Sistemas de Recompensa, Processos e Estrutura , sendo que todas as dimenses
devem estar alinhadas entre si dentro de um subsistema, bem como todos os
subsistemas devem estar alinhados entre si para que a organizao atinja seus
objetivos. A Figura 5.1, portanto, pode ser esquematizada considerando o desenho
organizacional de cada subsistema, conforme a Figura 5.2:

164

Figura 5.2 Desenho Organizacional dos Subsistemas de um Sistema Produtivo (Elaborada pela autora)
Subsistema
Projetos
Subsistema
Pesquisa
Subsistema
Educacional
Subsistema
Administrativo
Subsistema
Fabricao
Sistema
Produtivo
Recursos Clientes

Estratgia

Recom-
pensa
Processos

Estrutura

Pessoas

Estratgia

Recom-
pensa
Processos

Estrutura

Pessoas

Estratgia

Recom-
pensa
Processos

Estrutura

Pessoas

Estratgia

Recom-
pensa
Processos

Estrutura

Pessoas

Estratgia

Recom-
pensa
Processos

Estrutura

Pessoas

165

Para cada subsistema produtivo, pode-se optar por dimenses do desenho
organizacional diferenciadas, ou seja, pode-se organizar cada subsistema produtivo
de modo independente.

Evoluo do Desenho Organizacional no tempo

Outro aspecto a ser analisado est relacionado evoluo do sistema
produtivo que pode ocorrer ao longo do tempo, incluindo o aparecimento (ou a
subtrao) de diferentes subsistemas produtivos, de acordo com os objetivos de
desempenho que a organizao pretende atingir em cada momento de sua
existncia. medida que o(s) objetivo(s) de desempenho muda(m), o conjunto de
subsistemas produtivos muda, assim como o desenho organizacional de cada
subsistema produtivo.
Analisando o caso da Organizao A, pode-se observar uma evoluo de seu
sistema produtivo, conforme o Quadro 5.3, a seguir:

Quadro 5.3 Evoluo do Sistema Produtivo da Organizao A
Fases Subsistemas Produtivos Objetivo de Desempenho
1 Administrativo Estruturao da empresa
2 Administrativo + Projeto
Estruturao da empresa +
Margem de lucro
3 Administrativo + Projeto + Produo Margem de lucro
4
Administrativo + Projeto + Produo +
Pesquisa
Margem de lucro + difuso
tecnolgica
5
Administrativo + Projeto + Produo +
Pesquisa + Educacional
Margem de lucro + difuso
tecnolgica + Formao de APR

166

O caso da Organizao A pode ser considerado peculiar, uma vez que a
empresa foi criada pelo governo, por lei. Logo aps sua criao, foi contratado
pessoal administrativo temporrio, passando a existir, inicialmente, apenas o
subsistema produtivo Administrativo, na Fase 1 da evoluo do Sistema Produtivo.
Nesta fase inicial, o objetivo de desempenho a ser atingido pela Organizao A
consistia em estruturar a empresa, mesmo que com recursos financeiros
subsidiados pelo governo. A Figura 5.3 esquematiza o subsistema Administrativo
existente na Fase 1; os demais subsistemas, representados com linha tracejada,
ainda no se formaram nesta fase:

Figura 5.3 Subsistemas da Organizao A Fase 1 (Elaborado pela autora)

A seguir, foi criada a rea de Design da Organizao A, que pode ser
considerada como um subsistema produtivo de Projeto, passando a existir
simultaneamente com o subsistema produtivo Administrativo, na Fase 2 da
evoluo. Nesta fase, a estruturao da empresa ainda era um objetivo a ser
perseguido, porm j passa a existir a busca pela autossustentao por meio de
lucro, obtido pela venda dos produtos de Design, denominados amostras de
engenharia, em outras palavras, designs de chip, que poderiam ser fabricados
fisicamente por outras empresas j estabelecidas. A Figura 5.4 esquematiza os
subsistemas existentes na Fase 2:

Subsistema
Projetos
Subsistema
Pesquisa
Subsistema
Educacional
Subsistema
Administrativo
Subsistema
Fabricao
Sistema
Produtivo
Recursos
Clientes
167

Figura 5.4 Subsistemas da Organizao A Fase 2 (Elaborada pela autora)

Na poca em que foi realizada a presente pesquisa, a Organizao
encontrava-se na etapa de concluso das instalaes de sua fbrica de chips e
certificao dos equipamentos instalados. Percebe-se, portanto, que a empresa
estava passando da Fase 2 para a Fase 3 da evoluo de seus subsistemas
produtivos. Na Fase 3, passam a coexistir, portanto, os subsistemas produtivos
Administrativo, de Projeto (Design) e de Produo (Fbrica). As interaes das
dimenses do desenho organizacional e entre estas e o ambiente, sintetizadas
anteriormente no Quadro 5.2, referem-se especificamente a esta fase de existncia
da empresa.
Nesta Fase 3, a empresa passa a buscar principalmente o lucro como objetivo
de desempenho, visando tornar-se autossuficiente em relao ao subsdio financeiro
do governo, conforme foi realmente observado durante o estudo de caso realizado.
A Figura 5.5 esquematiza os subsistemas existentes na Fase 3:

Subsistema
Projetos
Subsistema
Pesquisa
Subsistema
Educacional
Subsistema
Administrativo
Subsistema
Fabricao
Sistema
Produtivo
Recursos
Clientes
168

Figura 5.5 Subsistemas da Organizao A Fase 3 (Elaborada pela autora)

Para dar continuidade aos objetivos descritos em sua lei de criao, a
Organizao A, em algum momento (Fase 4 ou 5), teria de criar o subsistema
produtivo de Pesquisa, visando aprofundar, aplicar e divulgar os conhecimentos
tecnolgicos entre as empresas do setor de semicondutores e de microeletrnica.
Em seguida, deveria ser estruturado o subsistema Educacional (Fase 4 ou 5), com
objetivo de difundir os conhecimentos entre as empresas do setor de
semicondutores e de microeletrnica e formar mo de obra altamente qualificada,
propiciando a formao de um arranjo produtivo regional (APR). importante notar
que no existe necessariamente uma ordem de formao dos subsistemas
Pesquisa e Educacional, sendo que ambos poderiam ser estruturados
simultaneamente. Na poca de realizao da presente pesquisa, no entanto, estes
subsistemas ainda no existiam de maneira formalizada.

Subsistema
Projetos
Subsistema
Pesquisa
Subsistema
Educacional
Subsistema
Administrativo
Subsistema
Fabricao
Sistema
Produtivo
Recursos
Clientes
169

6 SNTESE DO CASO

Este trabalho tem como objeto de estudo a criao de uma empresa pblica
do setor de semicondutores, com foco em seu desenho organizacional. A criao de
uma empresa de semicondutores no Brasil, com forte apoio governamental, mostra-
se bastante positiva para o desenvolvimento do setor no pas. Conforme as
recomendaes dos estudos de Amato et al (2002), havia fortes aspectos
motivadores para se desenvolver a indstria de semicondutores no Brasil , sendo
que alguns nichos de mercado e partes do processo poderiam ser viveis para se
iniciar o desenvolvimento dessa indstria.
A etapa de Projeto (Design) do processo produtivo apresentava
oportunidades, podendo-se citar:

Investimentos menores, tomando como exemplo o sucesso das empresas
dedicadas de Taiwan;
Existncia de universidades e grupos de pesquisa bastante ativos em
desenvolvimento de softwares e em microeletrnica;
Crescente importncia dos softwares na cadeia de desenvolvimento de
componentes eletrnicos no Brasil;
Infraestrutura de comunicao com a rede mundial de computadores similar
do primeiro mundo.

Analisando a implantao da Organizao A, percebe-se que o primeiro
subsistema produtivo instalado foi justamente o de Design (logo aps o subsistema
administrativo), uma vez que este requer um investimento menor, apesar de
enfrentar o desafio de obter mo de obra altamente qualificada.
Com relao ao investimento na etapa de fabricao, havia oportunidades
para investimentos em fbricas que no necessitassem tecnologia de ponta, visando
a entrada em nichos de mercado, com menor demanda de investimento de capital,
podendo utilizar equipamentos relativamente baratos de fbricas que estavam sendo
desativadas, conforme apresentado por Amato et al (2002). Exatamente como
recomendado, a Organizao A buscou montar sua fbrica utilizando equipamentos
170

de tecnologia j dominada pelo mercado (obteve doao de equipamentos de fbrica
desativada), visando produzir chips para nichos de mercado especficos (RFID e
wireless).
Havia oportunidades, tambm, para iniciar o desenvolvimento do setor pelas
atividades de back-end, ou seja, pelo empacotamento e testes, uma vez que exigem
um investimento relativamente menor.
Nos trs casos, o apoio governamental citado como essencial, visando criar
condies para atrair investidores. Analisando a histria do setor de semicondutores,
Mowery e Nelson (1999) observaram que o envolvimento do governo teve papel
fundamental na evoluo deste setor em pases como Estados Unidos, Japo e
Coreia do Sul. A anlise da evoluo do setor de semicondutores tem sido o foco de
ateno de vrios pesquisadores (DIBIAGGIO, 2007; KAPOOR e ADNER, 2007;
CLENDENIN, 2007; MALERBA et al, 2008b; LI, HUANG e CHEN, 2010), que
tambm citam a importncia das polticas governamentais. O comprometimento de
longo prazo do governo, portanto, pode ser considerado determinante para o
desenvolvimento desta indstria, por meio de subsdios, investimentos de capital,
iseno de impostos ou apoio criao de centros de pesquisa, entre outros,
conforme se observa em vrios pases, tais como EUA, Japo, Coreia, Alemanha,
Taiwan e outros. A criao da Organizao A, neste aspecto, mostra o
comprometimento do governo brasileiro para com o desenvolvimento do setor no
pas.

Outros aspectos tambm so considerados determinantes para o
desenvolvimento do setor de semicondutores (AMATO et al, 2002):
Disponibilidade de mo de obra especializada a capacitao da mo de
obra brasileira poderia ser alavancada atravs de incentivos para a migrao
de recursos humanos externos. Para se formar um engenheiro desde o incio,
leva-se muito tempo, mas com migrao de recursos, esse tempo diminui
consideravelmente;
Infraestrutura para logstica, incluindo aeroportos, estradas, energia e
comunicao;
Regime aduaneiro rpido.
171

Com relao a estes aspectos citados acima, devem-se comentar algumas
dificuldades percebidas durante o estudo de caso. Com relao mo de obra,
observou-se durante o estudo de caso uma clara tentativa de facilitar a obteno de
mo de obra especializada em alta tecnologia ao se definir a localizao da empresa
nas proximidades de um grande centro universitrio. A mo de obra em uma fbrica
de semicondutores deve ser altamente qualificada. So profissionais que precisam
ser os melhores em suas reas, abrangendo desde fsicos e matemticos at
bilogos. Do ponto de vista da empresa, a existncia nas proximidades de grupos de
pesquisa sem dvida facilitaria a obteno de mo de obra a ser contratada. Indo
alm, do ponto de vista dos universitrios, a prpria existncia da empresa como
possvel local para o desenvolvimento de estgios de iniciao cientfica, de projetos
de mestrado e de doutorado consistia em mais um incentivo para chamar uma
quantidade cada vez maior de interessados em seguir carreira nessa rea. A
dificuldade fica evidente, no entanto, ao se observar que as necessidades da
Organizao A eram bastante especficas, sendo preciso obter pessoal experiente, e
no apenas mo de obra em formao. Para tanto, conforme observado, foi
necessrio buscar talentos no exterior, de forma a viabilizar a instalao da
operao, alm de compartilhar e disseminar os conhecimentos necessrios para os
demais colaboradores da empresa. A contratao de mo de obra externa pode ser
encarada como uma dificuldade, uma vez que necessrio criar as condies para
atrair e manter talentos no Brasil, considerando inclusive a realidade de empresa do
setor pblico. Alm disso, considerando que o setor de semicondutores
extremamente dinmico, apresentando alta velocidade evolutiva, a necessidade de
formar e desenvolver mo de obra, o que leva anos, consiste em mais uma
dificuldade.
Com relao infraestrutura logstica, incluindo aeroportos, estradas, energia
e comunicao, percebe-se que o pas ainda no oferece os atributos necessrios
para empresas do setor de semicondutores. Por ser de alta tecnologia, o mercado
de semicondutores demanda toda uma cadeia de suprimentos e logstica que no
existe no Brasil. Apesar dos avanos dos ltimos anos, a infraestrutura ainda
precisaria melhorar muito, alm do custo da energia ser elevadssimo (ISTO
DINHEIRO, 2012). O Brasil tem tentado h anos atrair empresas de microeletrnica,
incluindo a de semicondutores, porm a falta de infraestrutura apontada como um
172

dos principais limitadores para estes investimentos (TECNOLOGIA TERRA, 2011).
Fabricar um semicondutor exige trs grandes passos. O primeiro obter e dar forma
ao silcio cristalino, principal matria prima dos chips. O segundo , em cima do
silcio, construir os processadores. Esta a etapa mais importante e complexa. Por
ltimo, executada a etapa de encapsulamento e conexes eltricas. O processo
extremamente complicado por conta da miniaturizao dos componentes
necessrios, ou seja, qualquer gro de areia ganha dimenses enormes,
atrapalhando o processo. Por esse motivo, uma fbrica de chips precisa de um
ambiente especial, a chamada sala limpa. Em alguns casos, o processo de corte
do silcio feito dentro dgua, que, necessariamente, precisa ser extremamente
limpa. Alm deste ambiente, a fbrica precisa produzir em larga escala, porque os
investimentos necessrios so altssimos (COMPUTERWORLD, 2008).
Outra dificuldade a ser vencida no Brasil diz respeito legislao tributria
brasileira, que muito complexa, alm de o desembarao aduaneiro ser diferente do
de pases desenvolvidos (ISTO DINHEIRO, 2012). A questo tributria o menor
obstculo. Apesar do ICMS ainda ser muito caro sobre o investimento, os estados
podem conceder incentivos que equiparam as condies brasileiras com as de
outros pases (COMPUTERWORLD, 2008). A questo aduaneira, no entanto, mais
complexa. A demora em conseguir matria prima e materiais necessrios
apontada como outro fator limitador para o desenvolvimento do setor de
semicondutores no pas. Em pases desenvolvidos, se falta um determinado
material, os pesquisadores conseguem receb-lo no dia seguinte. No Brasil, h
trmites legais de importao, o que significa que mesmo quando h verba
disponvel para a compra do material, preciso esperar de dois a trs meses at
receb-lo (TECNOLOGIA TERRA, 2011). Alm disso, no caso especfico da
Organizao A, pelo fato de ser empresa do setor pblico, h necessidade de
cumprir os processos de aquisio definidos pela Lei 8.666 de 21/06/93,
aumentando a demora no atendimento da necessidade. Considerando que a grande
maioria dos fornecedores de matrias primas e materiais utilizados pela Organizao
A so externos, os processos de aquisio acabam sendo muito lentos. Para ter
mais chances de sucesso em um setor dinmico como o de semicondutores, deveria
haver um match entre a velocidade das decises em uma empresa pblica e a alta
velocidade evolutiva do setor.
173

Um aspecto que deve ser mencionado, considerando que a organizao em
estudo uma empresa pblica, a questo dos interesses polticos existentes no
ambiente do setor pblico, o que influencia fortemente aspectos de seu desenho
organizacional, conforme citado por McAdam e Donaghy (1999). Com relao
dimenso estratgia, possvel que a empresa tenha que analisar, alm das
oportunidades e ameaas do mercado e de seus pontos fortes e fracos, aspectos
relacionados aos interesses polticos do perodo, que nem sempre apontaro para o
mesmo caminho a seguir. Do ponto de vista da dimenso estrutura, por sua vez, os
interesses polticos exercem fortssima influncia, uma vez que os cargos mais altos
dentro da empresa so ocupados por nomeao, podendo ser modificados a
qualquer momento. Este fato acaba amarrando fortemente no somente a estrutura
organizacional, mas a prpria configurao de poder dentro da empresa. Conforme
citado por Gonalves, Pinto e Barreto (1987), o processo de construo da deciso
na administrao pblica muitas vezes sofre influncias de anis de interesses
especficos e transitrios, formados por grupos que circundam a pessoa que ocupa
um cargo de poder pblico, conceito lanado por Cardoso (1975). Mesmo na
dimenso processos, observou-se durante o estudo de caso a importncia do
relacionamento poltico para a adequao dos processos internos. No caso do
processo de Compras, por exemplo, foi necessrio adequar a legislao vigente
para possibilitar a importao de matrias primas necessrias, o que demandou
articulaes polticas junto ao Congresso Nacional. A prpria seleo do local de
construo da empresa, com certeza apresentou forte influncia de interesses
polticos, uma vez que envolve negociaes de iseno fiscal e a possibilidade de
desenvolvimento regional, entre outros.
A anlise do desenho organizacional da Organizao A, descrita neste
trabalho, considerou as vrias dimenses inicialmente de forma desagregada. Um
resumo dos resultados obtidos nesta etapa da anlise foi apresentado no Quadro
5.1. A seguir, foram analisadas as interaes entre as dimenses e entre estas e o
ambiente da Organizao A. Os resultados desta segunda etapa da anlise foram
apresentados de forma resumida no Quadro 5.2. Por fim, foi feita uma anlise dos
diversos subsistemas produtivos existentes na Organizao A, assim como sua
evoluo ao longo do tempo, apresentada no Quadro 5.3.

174

7 CONCLUSO

Este trabalho teve como objeto de estudo uma empresa brasileira de
semicondutores do setor pblico, com foco em seu desenho organizacional. A
iniciativa de criar uma empresa de semicondutores no Brasil, com forte apoio
governamental, mostrou-se bastante positiva para o desenvolvimento do setor no
pas. O governo agiu bem ao investir na empresa, que passa a fazer parte de um
esforo para criar um ambiente favorvel ao desenvolvimento do setor de
semicondutores no Brasil. Por mais que a empresa em estudo ainda esteja longe
dos grandes players do setor, a Organizao A pode ser considerada uma iniciativa
importante para a incluso do Brasil no mapa da alta tecnologia. Conforme discutido
nesta pesquisa, h fortes aspectos motivadores para se desenvolver a indstria de
semicondutores no Brasil, sendo que alguns nichos de mercado e partes do
processo produtivo poderiam ser viveis para se iniciar o desenvolvimento dessa
indstria. Com a Organizao A, espera-se que, aos poucos, o Brasil passe a ter
toda uma indstria desenvolvida em torno da empresa pblica criada. Dessa forma,
o pas passaria a atrair grandes fabricantes e, daqui a alguns anos, ter condies de
se candidatar a entrar de fato no mercado.
A principal contribuio deste trabalho consistiu na anlise do desenho
organizacional adotado pela empresa em estudo, visando considerar a organizao
de uma maneira integrada e sistmica, englobando todas as cinco dimenses do
desenho organizacional, a saber, Estratgia, Pessoas, Sistemas de Recompensa,
Processos e Estrutura, alm de identificar as interaes entre as diversas dimenses
e entre estas e o ambiente de atuao da empresa. Outra contribuio do presente
trabalho est relacionada anlise da evoluo dos subsistemas produtivos na
organizao ao longo do tempo, assim como a evoluo dos objetivos de
desempenho a serem buscados pela organizao. Estas contribuies sero
detalhadas ao serem retomadas as questes de pesquisa, no item a seguir.
Pode-se notar que as contribuies resultantes deste trabalho podem se
aplicar tanto prtica, quanto teoria. Os resultados da descrio do caso, da
anlise do desenho organizacional e seu ambiente, de suas dimenses e interaes,
constituem contribuio para a prtica, uma vez que, sendo especficos da
175

Organizao A, contribuem para a prpria direo da Organizao A, fornecendo um
enfoque integrado e sistmico de vrios aspectos da empresa. Por outro lado, a
metodologia de anlise utilizada neste trabalho, considerando no apenas as
interaes entre as dimenses do desenho organizacional e seu ambiente, mas
tambm seus equilbrios dinmicos e a consequente evoluo dos sistemas e
subsistemas produtivos ao longo do tempo, consiste em contribuio para a prpria
teoria das organizaes.
Ao longo do estudo de caso, foram observados tambm alguns obstculos
que acabam refletindo no prprio desenvolvimento do setor de semicondutores,
conforme foi discutido em detalhe anteriormente. Entre eles, pode-se citar a falta de
mo de obra especializada, havendo necessidade de, em um primeiro momento,
criar condies e atrair talentos externos para auxiliar na formao de mo de obra
nacional. Outra questo apontada como limitadora consiste na falta de infraestrutura
para o desenvolvimento do setor, incluindo aspectos de logstica, aeroportos,
estradas, energia e comunicao. Os aspectos tributrios existentes no Brasil
tambm foram apontados como um obstculo para o desenvolvimento do setor,
embora possam ser minimizados com incentivos fiscais. A questo aduaneira, no
entanto, mostra-se mais complexa. Os trmites legais de importao so muito
lentos, dificultando o processo de aquisio de matrias primas, principalmente em
uma empresa pblica. H necessidade de haver um match entre a velocidade das
decises em uma empresa pblica e a alta velocidade evolutiva do setor de
semicondutores.
Um aspecto que foi mencionado, considerando que a organizao em estudo
uma empresa pblica, a questo dos interesses polticos existentes no ambiente
do setor pblico brasileiro, o que influencia fortemente vrios aspectos de seu
desenho organizacional, como a estratgia a ser a adotada, a estrutura
organizacional e a configurao de poder dentro da empresa, os processos internos,
alm da prpria seleo da localizao da empresa.

Para finalizar o presente trabalho, pretende-se, neste captulo, rever e analisar
as questes de pesquisa que se pretendia responder. Por fim, sero avaliadas as
limitaes da pesquisa e possveis extenses dos resultados obtidos com o trabalho.

176

7.1 Questes da Pesquisa

As questes que se buscou responder neste trabalho foram as seguintes:
Como deve ser o desenho organizacional adotado por uma empresa pblica
brasileira do setor de semicondutores? e Como interagem as diversas dimenses
do desenho organizacional de uma empresa pblica brasileira do setor de
semicondutores entre si e com o ambiente? Para responder a estas questes, foi
realizado um estudo de caso em uma empresa pblica brasileira do setor de
semicondutores, um empreendimento nico no Brasil, sendo possvel avaliar as
diferentes dimenses de seu desenho organizacional (Estratgia, Pessoas, Sistemas
de Recompensa, Processos e Estrutura), alm de suas interdependncias e
equilbrios dinmicos, considerando a realidade de empresa pblica brasileira.
Com base no estudo de caso, foi possvel analisar aspectos relevantes de
cada dimenso do desenho organizacional da empresa estudada:

Estratgia ao analisar a dimenso Estratgia do desenho organizacional,
observou-se que a Organizao A no apresentava inicialmente sua
estratgia de atuao definida e nem seu planejamento estratgico elaborado.
A empresa demandava, portanto, com urgncia, a elaborao de seu
planejamento estratgico, de forma a definir suas metas e objetivos a serem
alcanados, norteando as atividades da organizao;
Pessoas a dimenso Pessoas apresentava urgncia com relao
definio da situao dos colaboradores, que trabalhavam com base em
contrato temporrio, o que gerava significativa instabilidade no quadro de
pessoal. As aes desenvolvidas durante a reestruturao
dimensionamento de pessoal, definio de cargos necessrios e respectivas
atribuies, encaminhamento do Concurso Pblico e elaborao do
Regulamento de Pessoal apresentaram resultados altamente positivos, uma
vez que foram encaminhadas questes urgentes para a gesto de pessoas da
empresa;
Sistemas de Recompensa durante a reestruturao da Organizao A,
foram desenvolvidas quatro aes: definio do Plano de Cargos, Carreiras e
177

Remunerao (PCCR), definio do Plano de Funes em Comisso (PFC),
elaborao do Regulamento de Progresso e Promoo e elaborao do
Regulamento de Remunerao Varivel e Gratificao de Desempenho.
Observou-se que estas aes apresentaram resultados altamente positivos
com relao dimenso Sistemas de Recompensa, uma vez que foram
encaminhadas questes urgentes para a gesto de pessoas da empresa;
Processos com relao dimenso Processos, antes da reestruturao, a
Organizao A apresentava alguns poucos procedimentos descritos,
relacionados a demandas pontuais. Durante a reestruturao da empresa, foi
identificada a lista de macroprocessos, processos e subprocessos, sendo
construda a matriz de macroprocessos da empresa, incluindo
macroprocessos previstos na misso da empresa, mas que ainda no
estavam sendo executados. Aps a priorizao dos processos, aqueles
considerados mais crticos foram mapeados e tiveram seus procedimentos
descritos, o que pode ser considerado como um resultado positivo da
reestruturao. Deve-se notar, no entanto, que o levantamento da lista de
processos e a elaborao de alguns procedimentos mais crticos realizados
durante a reestruturao constituiu apenas um esforo inicial para reorganizar
e definir a dimenso processos. Seria recomendvel que a Organizao A
despendesse mais tempo para mapear de forma detalhada seus processos,
integrando as atividades das diversas reas, em uma viso matricial. Esta
integrao entre as reas no chegou a ser executada durante a
reestruturao, uma vez que o levantamento focou principalmente na
sequncia de atividades dentro de cada rea, para a elaborao de
procedimentos operacionais;
Estrutura Organizacional analisando a dimenso Estrutura Organizacional,
antes do projeto de reestruturao, a Organizao A j possua um
organograma definido, conforme apresentado na descrio do caso. Ao longo
da reestruturao, entretanto, foram propostas alteraes, no sentido de
adequar a estrutura aos processos que deveriam ser executados para se
atingir os objetivos estratgicos da empresa.

178

Uma vez analisados os aspectos de cada dimenso do desenho
organizacional, foi possvel analisar as interaes entre cada dimenso e entre estas
e o ambiente da organizao em estudo (apresentadas no Quadro 5.2),
considerando inclusive o fato da organizao em estudo ser uma empresa do setor
pblico. Indo alm, foi possvel identificar os vrios subsistemas produtivos
presentes na empresa, bem como prever uma possvel evoluo destes subsistemas
ao longo do tempo.
Segundo o modelo de desenho organizacional proposto por Galbraith,
(GALBRAITH, 2009), esquematizado na Figura 2.3, uma organizao deve fazer
opes nas dimenses de seu desenho organizacional para atingir seus objetivos,
ou seja, deve definir as dimenses Estratgia, Pessoas, Sistemas de Recompensa,
Processos e Estrutura, visando obter alinhamento entre estas dimenses. Estas
diferentes dimenses so interdependentes e interagem entre si; ao se alterar uma
determinada dimenso, as demais dimenses sentiro o impacto desta alterao,
sendo possivelmente alteradas tambm. Ampliando o modelo proposto por
Galbraith, importante notar que as interaes do desenho organizacional de uma
empresa ocorrem no somente entre as dimenses internas da organizao, mas
tambm entre estas dimenses e o ambiente em que a organizao atua, seja ele
ambiente legal, fsico, poltico, do mercado ou do setor de atuao da empresa. Mais
do que isso, necessrio compreender que todas estas interaes encontram-se em
equilbrio dinmico entre si e com o ambiente, conforme foi proposto e
esquematizado na Figura 2.11.
Ao se construir o desenho organizacional, fundamental identificar e
compreender os diversos aspectos (variveis) que influenciam e alteram tais
equilbrios entre as dimenses, de forma que, ao longo da existncia da
organizao, esta possa gerenci-los para que se mantenha o alinhamento interno
entre todas as dimenses e entre as dimenses e o ambiente. O desenho
organizacional deve considerar, inclusive, as caractersticas do setor de atuao da
empresa, no caso uma empresa de semicondutores do setor pblico brasileiro. Alm
disso, deve considerar a misso da organizao criada, incluindo os objetivos de
fomentar o desenvolvimento do setor de microeletrnica no Brasil e a formao de
recursos humanos especficos para este setor. A iniciativa do governo federal de
179

criar uma empresa de semicondutores proporcionou uma oportunidade mpar para
se desenvolver tais pesquisas no setor pblico.
Os resultados da anlise das interaes entre as diversas dimenses do
desenho organizacional da Organizao A, e entre estas e o ambiente,
apresentado no Quadro 5.2.

Outro aspecto que foi analisado est relacionado evoluo do sistema
produtivo da Organizao A ao longo do tempo, incluindo o aparecimento (ou a
subtrao) de diferentes subsistemas produtivos, de acordo com os objetivos de
desempenho que a organizao pretende atingir em cada momento de sua
existncia. medida que o(s) objetivo(s) de desempenho muda(m), o conjunto de
subsistemas produtivos muda, assim como o desenho organizacional de cada
subsistema produtivo. Os resultados desta anlise so apresentados no Quadro 5.3,
sendo que foram identificadas cinco fases, englobando os seguintes subsistemas
produtivos e objetivos de desempenho:

1. Administrativo Esta fase apresenta o objetivo de desempenho estruturao
da empresa;
2. Administrativo + Projeto Esta fase apresenta os objetivos de desempenho
estruturao da empresa e margem de lucro;
3. Administrativo + Projeto + Produo Apresenta o objetivo de desempenho
margem de lucro;
4. Administrativo + Projeto + Produo + Pesquisa Apresenta os objetivos de
desempenho margem de lucro e difuso tecnolgica;
5. Administrativo + Projeto + Produo + Pesquisa + Educacional Apresenta
os objetivos de desempenho margem de lucro, difuso tecnolgica e
formao de APR.

Deve-se notar que, na poca em que foi realizada a presente pesquisa, a
Organizao A encontrava-se na etapa de concluso das instalaes de sua fbrica
de chips e certificao dos equipamentos instalados, ou seja, a empresa estava
passando da Fase 2 para a Fase 3 da evoluo de seus subsistemas produtivos. Na
180

Fase 3, passam a coexistir, portanto, os subsistemas produtivos Administrativo, de
Projeto (Design) e de Produo (Fbrica). As interaes das dimenses do
desenho organizacional e entre estas e o ambiente, sintetizadas anteriormente no
Quadro 5.2, referem-se especificamente a esta fase de existncia da empresa.

7.2 Limitaes da Pesquisa e Extenses dos Resultados Obtidos

A participao direta da autora deste trabalho no caso estudado colaborou
para a melhor compreenso e anlise dos resultados, facilitando o alcance dos
objetivos propostos. Pode-se considerar como limitao da pesquisa o fato do
estudo de caso ter sido desenvolvido em apenas uma organizao. Apesar deste
aspecto, a realizao do presente estudo de caso vlida, uma vez que a empresa
em estudo pode ser considerada sui generis. Pode-se sugerir como extenso da
pesquisa a aplicao da anlise do desenho organizacional, de suas dimenses e
interaes, em outras empresas pblicas brasileiras, ou mesmo em empresas do
setor privado.
Por fim, a autora da presente pesquisa considera que ela pode ser
enriquecida com o aprofundamento da anlise das dimenses do desenho
organizacional e de seus equilbrios dinmicos, considerando no apenas uma fase
do sistema produtivo, mas tambm sua evoluo ao longo do tempo. Alm disso, a
forma de anlise utilizada, considerando os equilbrios dinmicos das interaes
entre as dimenses do desenho organizacional, e ainda a evoluo deste ltimo ao
longo do tempo, pode ser considerada como um desdobramento deste trabalho para
a teoria, consistindo em um adicional ao modelo da estrela proposto por Galbraith
(2009). Seria interessante aprofundar o estudo dos mecanismos causadores de
mudana no desenho organizacional, buscando administrar os vrios equilbrios e
interaes nele existentes, de modo a obter as modificaes desejadas medida
que os objetivos de desempenho evoluem ao longo da vida de uma organizao.

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196

ANEXO A Funes em Comisso


Posio Valor de Referncia (R$)
Superintendente
14.700,00
Gerente de Departamento I
11.900,00
Gerente de Departamento II
9.380,00
Gerente de Diviso I
7.490,00
Gerente de Diviso II
6.020,00
Consultor Tcnico I
11.900,00
Consultor Tcnico II
9.380,00
Consultor Tcnico III
7.490,00
Assessor da Presidncia
9.380,00
Assessor de Diretoria
7.490,00
Secretaria da Presidncia
3.080,00
Secretaria de Diretoria
2.450,00
Auditor
7.490,00
Assistente Tcnico I
6.020,00
Assistente Tcnico II
4.760,00
Assistente Tcnico III
3.850,00
Supervisor de Fbrica I
3.080,00
Supervisor de Fbrica II
2.450,00
197

ANEXO B Desdobramento de Macroprocessos em Processos e Subprocessos
No Macroprocesso Processo Subprocesso
1 Design Desenvolvimento de Sistemas Hardware
2 Design Projetos Analgicos
3 Design Rdio-frequncia
4 Design Suporte e Infraestrutura de Ferramentas de Design
5 Fabricao Segurana Operacional (Health & Safety)
6 Fabricao Engenharia de Processo Fotogravao
7 Fabricao Engenharia de Processo Limpeza Qumica
8 Fabricao Engenharia de Processo Difuso
9 Fabricao Engenharia de Processo Implantao
10 Fabricao Engenharia de Processo Etching
11 Fabricao Engenharia de Processo Filmes Finos
12 Fabricao Engenharia de Processo Probe
13 Fabricao Produo
14 Fabricao Manuteno Operacional Manuteno de Equipamentos
15 Fabricao Manuteno Operacional Manuteno de Facilities
16 Fabricao Logstica Planejamento Programao e Controle da Produo (PPCP)
17 Fabricao Logstica Materiais
18 Fabricao Logstica Almoxarifado
19 Fabricao Qualidade de Produo Inspeo de Entrada
20 Fabricao Qualidade de Produo Qualidade de Processo de Produo
21 Fabricao Qualidade de Produo Inspeo Final
22 Supply Chain
Sourcing Identificao, Seleo e Avaliao de
Fontes de Suprimentos
23 Supply Chain Desenvolvimento de Fornecedor
24 Supply Chain Gesto da Demanda de Clientes
25 Supply Chain Gesto da Oferta de Fornecedores
26 Supply Chain Gesto da Malha Logstica Logstica Inbound (de Entradas)
27 Supply Chain Gesto da Malha Logstica Logstica Outbound (de Sadas)
28 Supply Chain Logstica de Assistncia Tcnica
29 Terceirizao da Fabricao
30 Pesquisa Acompanhamento de Publicaes
198

31 Pesquisa Identificao de Necessidades de Pesquisa
32 Pesquisa Articulao com grupos externos (Parceiros)
33 Pesquisa Prospeco Tecnolgica
34 Pesquisa
Transferncia de Tecnologia de fora para a
Organizao A (projeto)
35
Desenvolvimento de Produtos
e Negcios Prospeco de Negcios
36
e Negcios
Proposta de Negcios - Desenvolvimento de Novo
Chip
37
e Negcios
Proposta de Negcios - Chip em Fase de
Produo
38
e Negcios Planejamento Financeiro de Operaes e Vendas
39
e Negcios Acompanhamento de Negcios
40
e Negcios Fechamento de Contrato ou Convnio
41
e Negcios Marketing
42
e Negcios Relaes Institucionais rgos de Fomento
43
e Negcios Ps-Venda
44
e Negcios Relaes Institucionais Instituies de Ensino
45 Fomento Formao de Recursos Humanos RH existente na empresa (cursos de aperfeioamento)
46 Fomento Formao de Recursos Humanos Preparao de RH qualificado p/ futuro
47 Fomento Formao de Alianas Estratgicas
48 Fomento Formao de Arranjo Produtivo Regional
49 Governana Gesto Estratgica Planejamento Estratgico
50 Governana Gesto Estratgica Acompanhamento e Anlise do Planejamento Estratgico
51 Governana Reunies com Conselhos Conselho Fiscal
52 Governana Reunies com Conselhos Conselho de Administrao
53 Governana Reunies com Conselhos Conselho Consultivo
54 Governana Gesto Estratgica Plano de Investimentos
55 Governana Gesto Estratgica Plano de Negcios
199

56 Governana Relaes Interinstitucionais Governo
57 Governana Relaes Interinstitucionais Empresas
58 Governana Relaes Interinstitucionais Centros de Pesquisa
59 Governana Relaes Interinstitucionais rgos de Fomento
60 Governana Relaes Interinstitucionais rgos de Comunicao
61 Governana Reunies de Diretoria
62 Governana Sucesso
63
Secretaria Executiva da
Presidncia Agenda do Presidente
64
Presidncia Elaborao e Controle de Ofcios
65
Presidncia Recepo
66
Presidncia Ouvidoria
67
Presidncia Agenda de Motoristas
68
Presidncia Acompanhamento da Limpeza
69
Presidncia Atendimento a Demandas Diversas
70 Oramento e Finanas Pr-empenho e Nota de Empenho
71 Oramento e Finanas Liquidao (Proviso do Pagamento)
72 Oramento e Finanas Pagamento
73 Oramento e Finanas Planejamento Oramentrio
74 Oramento e Finanas Fechamento de Cmbio
75 Oramento e Finanas Pagamento de Funcionrios
76 Oramento e Finanas Administrao do Fundo Fixo
77 Oramento e Finanas Gesto do Fluxo de Caixa
78 Oramento e Finanas Elaborao de Relatrios
79 Contabilidade Contabilizao
80 Contabilidade Elaborao de Obrigaes Acessrias
81 Contabilidade Elaborao de Demonstraes Contbeis Mensais
82 Contabilidade Apurao de Impostos antes dos Pagamentos
83 Contabilidade Conciliao entre Contabilidade Societria e SIAFI
200

84 Contabilidade Declarao de Imposto de Renda Pessoa Jurdica
85 Contabilidade Inteligncia Fiscal
86 Contabilidade Elaborao de Demonstrao Contbil Anual
87 Contabilidade Conciliao entre Contbil e Fiscal
88 Contabilidade Conciliao entre Contbil e Patrimnio
89 Contabilidade Apurao de Impostos aps Conciliao
90 Contabilidade Assessoria Contbil-fiscal para as reas
91 Contabilidade Atendimento Auditoria Externa
92 Contabilidade Atendimento Auditoria Interna
93 Compras e Importao Almoxarifado Cadastro de Produtos
94 Compras e Importao Almoxarifado Controle de Prazos de Entregas
95 Compras e Importao Almoxarifado Recebimento de Materiais
96 Compras e Importao Almoxarifado Requisio de Materiais ao Almoxarifado
97 Compras e Importao Almoxarifado Controle de Estoque
98 Compras e Importao Cadastro Patrimonial
99 Compras e Importao Controle Patrimonial
100 Compras e Importao Elaborao de Contratos
101 Compras e Importao Controle de Contratos Vigentes
102 Compras e Importao Compras Dispensa de Valor
103 Compras e Importao Compras Carta Convite
104 Compras e Importao Compras Tomada de Preos ou Concorrncia
105 Compras e Importao Compras Prego Eletrnico ou Presencial
106 Compras e Importao Compras Inexigibilidade
107 Compras e Importao Compras Internacionais
108 Gesto de Pessoas Folha de Pagamentos
109 Gesto de Pessoas Recrutamento e Seleo
110 Gesto de Pessoas Treinamento e Desenvolvimento
111 Gesto de Pessoas Administrao e Controle de Pessoal
112 Gesto de Pessoas
Gesto de Carreira e Estudos e Normas de
Pessoal
113 Gesto de Pessoas Avaliao de Pessoal
114 Gesto de Pessoas Acompanhamento de Pessoal
115 Gesto de Pessoas Segurana do Trabalho (Gesto administrativa)
201

116 Gesto de Pessoas Manuteno do Cadastro de Pessoal
117 Gesto de Pessoas
Integrao de Novos Colaboradores
(Ambientao)
118
Servios Gerais de Apoio
Administrativo Infra-estrutura Predial Manuteno Predial
119
Administrativo Segurana Patrimonial Portaria - Visitante
120
Administrativo Segurana Patrimonial Portaria - Prestador de Servios
121
Administrativo Apoio a Viagens Passagens
122
Administrativo Servios Gerais Refeitrio
123
Administrativo Infra-estrutura Predial Instalaes Eltricas
124
Administrativo Segurana Patrimonial Controle de Crachs
125
Administrativo Segurana Patrimonial Acesso Fsico de Pessoas
126
Administrativo Apoio a Viagens Hospedagem
127
Administrativo Apoio a Viagens Vistos
128
Administrativo Apoio a Viagens Relatrio de Despesas
129
Administrativo Servios Gerais Motorista
130
Administrativo Segurana Patrimonial Vigilncia
131
Administrativo Segurana Patrimonial Recepo
132
Administrativo Segurana Patrimonial Controle de Entrada e Sada de Veculos
133
Administrativo Segurana Patrimonial Controle de Entrada e Sada de Equipamentos
134
Administrativo Segurana Patrimonial Acesso Fsico de Materiais
202

135
Administrativo Segurana Patrimonial Monitoramento por Cmeras
136
Administrativo Infra-estrutura Predial Instalaes de Mveis
137
Administrativo Infra-estrutura Predial Salas de Reunio, Auditrio e Vdeo-conferncia
138
Administrativo Servios Gerais Copa
139
Administrativo Servios Gerais Limpeza
140
Administrativo Servios Gerais Jardinagem
141
Tecnologia de Informao e
Telecomunicao Segurana da Informao e Comunicaes
142
Telecomunicao Help-desk
143
Telecomunicao Servios de Internet Acesso externo
144
Telecomunicao Servios de Internet E-mail
145
Telecomunicao Servios de Internet Internet
146
Telecomunicao Servios de Internet Proxi
147
Telecomunicao Servios de Internet Usurio de rede
148
Telecomunicao Servio de celulares
149
Telecomunicao Infraestrutura de Rede
150
Telecomunicao Infraestrutura de Internet
151
Telecomunicao Gesto de Servidores, Workstation e Notebooks
152
Telecomunicao Apoio s reas
153
Telecomunicao Servio de telefonia interno
203

154 Normas e Processos Sistema de Gesto da Qualidade Certificaes Tcnicas
155 Normas e Processos
Mapeamento de Processos (de Negcios e de
Suporte) Mapeamento
Suporte) Formatao de Padres
Suporte) Manuteno dos Processos definidos
158 Normas e Processos Melhoria de Processos (de Negcios e de Suporte) Busca de solues
159 Normas e Processos Melhoria de Processos (de Negcios e de Suporte) Prospeco de Modelos de Gesto
160 Normas e Processos Melhoria de Processos (de Negcios e de Suporte) Sistema de Gesto Integrado
161 Normas e Processos Melhoria de Processos (de Negcios e de Suporte) PGQP
162 Normas e Processos Sistema de Gesto da Qualidade ISO9001
163 Normas e Processos Sistema de Gesto Ambiental ISO14001
164 Normas e Processos Sistema de Gesto Ambiental
Definio, Controle e Manuteno de aspectos e impactos
ambientais
165 Normas e Processos Sistema de Gesto da Qualidade Auditorias Internas
166 Normas e Processos Sistema de Gesto da Qualidade Auditorias Externas
167 Normas e Processos Sistema de Gesto Ambiental Auditorias internas
168 Normas e Processos Sistema de Gesto Ambiental Auditorias externas
169 Normas e Processos Gesto Documental Arquivo
170 Normas e Processos Gesto Documental Protocolo
171 Normas e Processos Gesto Documental Atos Oficiais
172 Normas e Processos Gesto Documental Biblioteca
173 Comunicao Corporativa Relaes Pblicas Organizao de Eventos
174 Comunicao Corporativa Jornalismo Redao de Releases
175 Comunicao Corporativa Patrocnio
176 Comunicao Corporativa Relaes Pblicas Imagem Pblica
177 Comunicao Corporativa Relaes Pblicas Relaes Interinstitucionais
178 Comunicao Corporativa Relaes Pblicas Relaes Governamentais
179 Comunicao Corporativa Relaes Pblicas Responsabilidade Social
180 Comunicao Corporativa Jornalismo Newsletter eletrnica
181 Comunicao Corporativa Jornalismo Redes Sociais (ideal)
182 Comunicao Corporativa Comunicao Interna
183 Comunicao Corporativa Endomarketing
204

184 Comunicao Corporativa Jornalismo Anlise Editorial
185 Comunicao Corporativa Jornalismo Fotos Jornalsticas
186 Comunicao Corporativa Jornalismo Acompanhamento de Entrevistas
187 Comunicao Corporativa Publicidade Criao de Material Publicitrio
188 Comunicao Corporativa Publicidade Fotos Publicitrias
189 Comunicao Corporativa Publicidade Edio de Imagens
190 Comunicao Corporativa Publicidade Marca e Identidade Visual
191 Comunicao Corporativa Gesto do Site
192 Jurdico Consultoria Jurdica (Apoio s diversas reas)
193 Jurdico Contencioso Administrativo
194 Jurdico Contencioso Judicial
195 Jurdico Elaborao de Contratos
196 Jurdico Assessoria a Compras
197 Jurdico Acompanhamento de Publicao de Leis
198 Jurdico
Acompanhamento de Processos em Tramitao
no Legislativo
199 Jurdico Averbao de Contratos
200 Jurdico Apoio Institucional
201 Auditoria Interna Interface Institucional
202 Auditoria Interna
Elaborao de Parecer Prvio sobre Prestao de
Contas Anual
203 Auditoria Interna Elaborao do Plano Anual de Auditoria Interna
Acompanhamento e Avaliao da Execuo do
Plano Anual
205 Auditoria Interna Anlise e Avaliao da Execuo Oramentria
206 Auditoria Interna Apoio e Assessoria da Gesto Oramentria
207 Auditoria Interna Apoio e Assessoria da Gesto Financeira
208 Auditoria Interna Apoio e Assessoria da Gesto Patrimonial
209 Auditoria Interna Apoio e Assessoria da Gesto de RH
210 Auditoria Interna Avaliao dos Processos Organizacionais
Acompanhamento e Avaliao de Projetos e
Aes

205

ANEXO C Lista de Processos e Subprocessos Priorizados
Macroprocesso Processo Subprocesso
1 Desenvolvimento de Produtos e Negcios Prospeco de Negcios
2 Desenvolvimento de Produtos e Negcios Proposta de Negcios - Desenvolvimento de Novo Chip
3 Desenvolvimento de Produtos e Negcios Proposta de Negcios - Chip em Fase de Produo
4 Oramento e Finanas Pr-empenho e Nota de Empenho
5 Oramento e Finanas Liquidao (Proviso do Pagamento)
6 Oramento e Finanas Pagamento
7 Contabilidade Contabilizao
8 Contabilidade Elaborao de Obrigaes Acessrias
9 Gesto de Pessoas Folha de Pagamentos
10 Gesto de Pessoas Recrutamento e Seleo
11
Telecomunicao Segurana da Informao e Comunicaes
12 Comunicao Corporativa Relaes Pblicas Organizao de Eventos
13 Jurdico Consultoria Jurdica (Apoio s diversas reas)
14 Auditoria Interna Interface Institucional
15 Governana Gesto Estratgica
Acompanhamento e Anlise do Planejamento
Estratgico
16 Servios Gerais de Apoio Administrativo Infra-estrutura Predial Manuteno Predial
17
Telecomunicao Help-desk
Elaborao de Parecer Prvio sobre Prestao de
Contas Anual
19 Servios Gerais de Apoio Administrativo Segurana Patrimonial Portaria - Visitante
20 Servios Gerais de Apoio Administrativo Segurana Patrimonial Portaria - Prestador de Servios
21 Compras e Importao Almoxarifado Controle de Entregas
22 Compras e Importao Cadastro Patrimonial
23 Compras e Importao Almoxarifado Cadastro de Produtos
24 Compras e Importao Almoxarifado Recebimento de Materiais
25 Compras e Importao Almoxarifado Devoluo de Materiais
26 Compras e Importao Almoxarifado Requisio de Materiais ao Almoxarifado
27 Servios Gerais de Apoio Administrativo Servios Gerais Refeitrio
206

28 Design Desenvolvimento de Sistemas Hardware
29 Oramento e Finanas Planejamento Oramentrio
30 Gesto de Pessoas Treinamento e Desenvolvimento
31 Desenvolvimento de Produtos e Negcios Acompanhamento de Negcios
32 Governana Reunies com Conselhos Conselho Fiscal
33 Governana Reunies com Conselhos Conselho de Administrao
34 Servios Gerais de Apoio Administrativo Segurana Patrimonial Controle de Crachs
35 Oramento e Finanas Fechamento de Cmbio
36 Contabilidade Elaborao de Demonstraes Contbeis Mensais

207

ANEXO D Organograma Geral Inicial da Organizao A

Fonte: Documento fornecido pela Organizao em estudo
Presidente
Gerente de RH
Analista RH II
Analista RH I
Assistente RH
Assistente
Administrativo
Tcnico
Segurana
Trabalho
Tcnico
Enfermagem
Trabalho
Gerente de Setor
Consultor Jurdico
Analista
Jurdico II
Analista Jurdico
I
Assistente
Jurdico
Gerente de
Comunicao
Analista de
Marketing
Analista de
Qualidade II
Analista de
Qualidade I
Analista de
Arquivo
Diretor
Administrativo e
Financeiro
Diretor de Fbrica Diretor de Design
Diretor de
Marketing
Secretria Presid.
Assistente de
Recepo
Assessor de Operaes
208

ANEXO E Organograma Inicial do Setor Administrativo-Financeiro

Diretor Administrativo e
Financeiro
Gerente Financeiro
Analista Adm
Financ II (2)
Analista
Administrativo
Financeiro I (2)
Assistente
Administrativo
(1)
Gerente Contbil
(1)
Analista
Contbil II (1)
Auditor Interno
(1)
Gerente de TI
Analista Sistemas
Informtica
Integrados (1)
Analista Sistemas
Semicondutores (1)
Analista de
Sistemas (1)
Analista de Suporte
(1)
Gerente de
Compras
Analista de
Compras II
(1)
Analista de
Compras Pregoeiro
(2)
Analista de
Logstica II (1)
Analista de
Logstica I (1)
Gerente de Setor
(1)
Secretria de
Diretor
Servios Gerais
209

ANEXO F Organograma Inicial do Setor de Marketing

Diretor de Marketing
Gerente de Aplicao
(1)
Engenheiro Aplicao
III (2)
Engenheiro Aplicao II
(1)
Engenheiro Aplicao I
(1)
Gerente de Produto (1)
Engenheiro Produto II
(2)
Engenheiro Produto I
(2)
Gerente de Marketing
de Produto (1)
Gerente de Vendas
Nacionais (1)
Analista Comercial (1)
Gerente de Vendas
Internacionais (1)
Analista Comercial (1)
Gerente Comercial (1)
Secretria de Diretor
(1)
210

ANEXO G Organograma Inicial do Setor de Design

Diretor de Design
Gerente de
Programao e
Acompanhamento de
Projetos (3)
Gerente de Projetos
Analgicos (4)
Projetista
Analgico III (3)
Projetista
Analgico II (5)
Projetista
Analgico I (14)
Gerente de Projetos
Digitais (6)
Projetista
Digital III (9)
Projetista
Digital II (15)
Projetista
Digital I (25)
Gerente de Projetos
RF (4)
Projetista
RF III (2)
Projetista
RF II (4)
Projetista
RF I (9)
Gerente de SW
Embarcado (1)
Projetista de SW
Embarcado II (2)
Projetista de SW
Embarcado I (3)
Gerente de Suporte e
Infra (1)
Engenheiro de Testes
de
Produto II (1)
Engenheiro de Testes
de
Produto I (2)
Tcnico de
Laboratrio (1)
Secretria de Diretor
(1)
211

ANEXO H Organograma Inicial do Setor de Fbrica


Diretor de Fbrica
Gerente de
Qualidade(1)
Analistade
Confiabilidade(1)
Tcnico
Laboratrio1
Tcnico
Laboratrio2
Facilities
Tcnico
Tcnico
Analista de Falhas
Teste de
Desenvolvimento
Engenheiro de Teste de
Desenvolvimento
Tcnicos (3)
Gerente de
Facilities (1)
Analista de
Manuteno
Facilities I
Tcnicode
Facilities II (3)
Tcnicode
Facilities I
Operador I (2)
Operador II
Analista de
Manuteno
Facilities III
Tcnicode
Facilities II (2)
Operador I (2)
Operador II
Gerente de Processos (1)
Analista de
Processos II (1)
Filmes Finos
Tcnicode
ProcessoII
Operador II
Analista de Processos II
(1)
Implante/Metrologia
Tcnicode
ProcessoI
Operador II
Analista de Processos II (1)
Difuso
Tcnicode
ProcessoII
Operador I
Analista de Processos
II (1)
Corroso
Tcnicode
ProcessoII
Operador I
Analista de
Processos I (1)
Limpeza
Qumica
Tcnicode
ProcessoII
Operador II
Analista de
Processos I (1)
Fotolitografia
Tcnicode
ProcessoII
Operador II

Analista de
Processos III
Engenheiro
Teste/Dispositivo

Gerente de
Manufatura
(1)
Analista de
Manuteno
(FINEP)
Tcnicode
Manuteno II
Tcnicode
Manuteno II
Analista de
Manuteno I
(1)
Tcnicode
Manuteno I
Tcnicode
Manuteno I
Analista de
Manuteno II
Tcnico de
Manuteno I
Tcnicode
Manuteno I
Secretria de
Diretor (1)

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MONICA ROTTMANN DE BIAZZI

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