GRAPHE IAE de Lille Thse de Pascale FABER

La motivation du Dirigeant de PME : un processus grer pour soi-mme et l'organisation

-1La PME, une entreprise humaine La PME, entre tradition et renouvellement La PME : Un systme social centr autour du dirigeant La motivation du dirigeant de PME, une dimension oublie ?

CHAPITRE I : LA PME, UNE ENTREPRISE HUMAINE

I) LA PME : ENTRE TRADITION ET RENOUVELLEMENT I.1) Les mtamorphoses de la PME I.2) Le renouveau de la PME en dbat I.3) Une recherche de dfinition et des limites de la PME

II) LA PME : UN SYSTEME SOCIAL CENTRALISE AUTOUR DU DIRIGEANT II.1) Le dirigeant comme point nodal du systme de gestion de la PME II.2) Le dirigeant de PME : de fortes spcificits II.3) Le dirigeant de PME entre moteurs et tensions

III) LA MOTIVATION DU DIRIGEANT DE PME : UNE DIMENSION OUBLIEE ? III.1) De la motivation des dirigs la motivation du dirigeant III.2) Des visions parcellaires de la motivation du dirigeant de PME III.3) Lutilit dune recherche sur la motivation du dirigeant de PME

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 Identit : le mot ma sduit, mais na cess, des annes durant, de me tourmenter. A lui seul, il repose, abord de biais, tous les problmes que je viens de prsenter, et il en ajoute quelques autres. Manifeste est son ambigut : il est une srie dinterrogations ; vous rpondez lune, la suivante se prsente aussitt, et il ny a pas de fin .
(F. Braudel, Lidentit de la France, 1986)

Les grands sont plus faibles que les petits

(B. Werber, Le jour des fourmis, Extrait)

Depuis des semaines, je lis et relis ce qui a t publi par les meilleurs auteurs sur lorganisation des entreprises ; tout me parat conu pour fonctionner dans un monde de certitudes soumis des lois intangibles ; dcidment, la science de lorganisation du travail est aussi dterministe que les autres ; cest probablement ce qui la fait progresser dans lordre des choses, tandis quelle sloignait du monde des vivants, soumis lalatoire ; je pense ces entreprises qui capotent dans le changement, au nom des lois de lordre, lesquelles impliquent la stabilit dans la tte de leurs dirigeants
(P. Dor, Le cinquime pouvoir, 1988)

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CHAPITRE I : LA PME, UNE ENTREPRISE HUMAINE

Sur le plan historique, la dynamique de lactivit entrepreneuriale en France a toujours t caractrise par la forte dichotomie entre grandes et petites entreprises. Toutes deux, lheure actuelle, vivent dans un environnement conomique et social particulirement mouvant. Face cela, lentreprise, au sens large du terme, doit voluer vers de nouvelles formes organisationnelles, pour rester prenne. Elle peut graduellement transformer son actualit structurelle et organisationnelle, ou innover dans des contextes dactions forte flexibilit. A lheure actuelle en France, lamlioration de lefficacit de la PME demeure un enjeu essentiel car cette typologie dentreprises est fortement pourvoyeuse demploi (elle englobe plus des 2/3 des emplois privs). Elle est aussi reconnue comme mieux adapte aux besoins de changement requis par les multiples volutions, quelles soient dordre technologique, conomique, politique et sociale. Ce phnomne ne cesse de se dvelopper dans les pays industrialiss : au cours des Vingt Honteuses (1973-1993), qui ont suivi les Vingt Glorieuses (1950-1970), force est de constater que le tissu des petites entreprises a rsist en se rgnrant formidablement, alors que les grandes organisations managriales seffondraient 27. Cest la raison pour laquelle, le nombre de colloques, de revues et de thses de doctorat consacrs la PME augmente de plus en plus, ce qui mne beaucoup de chercheurs parler dune identit pistmologique de la PME28. Dans un premier temps, nous tenterons de cerner les multiples mtamorphoses de la PME, amenant celle-ci osciller entre tradition et renouvellement. Plus prcisment, et malgr la ralit des dbats contradictoires autour des PME, nous montrerons que leur existence en France nest ni fortuite, ni une survivance du pass, mais bien un phnomne rel confirm par le maintien, dans le temps, dun nombre important de PME ct dentreprises de grandes dimensions 29. Ensuite, nous approfondirons ce que recouvre le
27

M. Marchesnay, La PME : stratgie et recherche, o.c.

28

O. Torres, Pour une approche critique de la spcificit de gestion de la petite et moyenne entreprise : application au cas de la globalisation , Thse de Doctorat en Sciences de Gestion, Universit de Montpellier 1, 1997.
29

P.A. Julien et M. Marchesnay, La petite entreprise, Vuibert, Paris, 1987.

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contexte PME pour en prciser les aspects de reconnaissance et de dfinition. Si la question identitaire des PME reste un champ de tensions qui pose question, leur forte htrognit est largement reconnue par les chercheurs en sciences de gestion. Certains traits semblent simposer pour leur confrer des spcificits qui fassent consensus, notamment dans le cadre des questions de gestion. Parmi ces caractristiques dominantes, la place prpondrante accorde au dirigeant demeure certainement la plus importante. Ce sera le second dveloppement de ce chapitre. Nous montrerons que la PME est avant tout une entreprise humaine dont lexistence et la vie sont essentiellement lies un personne : le dirigeant. Il est la base, le fondement de lentreprise et la condition de son existence, de sa survie et de sa croissance. Les deux sphres sont intimement lies et on ne peut aborder la problmatique de la PME sans aborder celle de son dirigeant. Le dirigeant demeure un acteur omniprsent dans la PME et toutes les actions importantes du management de lentreprise lui sont attribues. Cest autant de dfis au quotidien qui le placent au cur de tensions qui interrogent sur ses rles, ses comptences, et aussi sur sa dynamisation. Le troisime dveloppement de ce chapitre aura pour objet de dmontrer en quoi la motivation nous parat une clef de lecture intressante pour interroger la dynamisation du dirigeant de PME.

I) LA PME : ENTRE TRADITION ET RENOUVELLEMENT

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Longtemps relgue dans lombre de la grande entreprise, la PME semble recouvrir, depuis une vingtaine dannes, une nouvelle lgitimit. Cette volution, dont les lignes de force mritent dans un premier temps dtre saisies (1), sest traduite par un renouvellement des approches conceptuelles de la PME (2). Celles-ci se dveloppent dans le sens dune reconnaissance de modes dorganisation diffrencis, au del des seuls critres quantitatifs comme la taille. Les divers aspects de la PME sont ensuite mis en questionnement (3) pour nous permettre un positionnement sur une dfinition possible de ce type dorganisation.

I.1) Les mtamorphoses de la PME Lhistoire de la PME se trouve en partie lie celle de lconomie industrielle. Le Moyen Age connat dj la forte prsence de la petite entreprise par lactivit des ateliers et des choppes, lesquels ont contribu faonner les formes traditionnelles de PME, dont on trouve aujourdhui la trace dans le petit commerce et lartisanat classique. Lpoque de la Renaissance voit aussi la monte dun systme de production plus industrialis qui, partir du XVIIIme sicle, marque lavnement des grands groupes industriels qui ne cesseront de se dvelopper. Il faut attendre la priode rcente pour voir les PME connatre des volutions majeures qui contribuent leur renouveau.

Du matre datelier corporatiste au patron industriel des grandes entreprises Du Moyen Age au XVIIIme sicle, le cadre structurel de la vie conomique franaise est compos dune vie urbaine croissante, associe une forte ruralit, tant seigneuriale que paysanne. Au sein des villes, une ralit entrepreneuriale sexprime dj travers trois univers spcifiques du travail 30 :
. un univers communautaire des matrises et jurandes o la hirarchie sociale simposait et o chacun appartenait un corps dot dun statut juridique avec ses usages, son saint-patron et sa chapelle lglise. Parmi ces corps, les associations professionnelles, les mtiers dsigns sous le terme de corporations, constituaient des monopoles o les matres dirigeaient compagnons et apprentis. . un univers bourgeois des ngociants, souvent appels ngociants-aventuriers, qui excellaient dans les domaines du commerce et de la finance, au dtriment dune

30

P. Verley, Entreprises et entrepreneurs, Hachette, Paris, 1994.

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exprience de la matrise des techniques de production et de la gestion de la mainduvre. . un univers manufacturier, voire pr-industriel, ayant dvelopp un savoir-faire et une crativit techniques qui firent la prosprit et la rputation de certaines villes, comme la fabrique darmes et de quincaillerie de Saint-Etienne et de Saint -Chamond. Face ces maisons de ngoce souvent internationales, coexistaient dautres formes dorganisation assimilables la notion dentreprises . Il sagit des manufactures dEtat (chantiers navals, manufacture royale des glaces de Saint-Gobain,...) qui, selon leur degr de complexit interne, avaient plus ou moins intgr des activits productives et dveloppaient dj une certaine discipline au travail31.

Par la suite, au moment de la rvolution franaise et jusquau XIXme sicle, la vie conomique se transforma rapidement, la petite structure prenant le pas sur les ateliers, encourage en cela par les pouvoirs publics : la pense rvolutionnaire mettait laccent sur la proprit prive, lindividu et la libre entreprise, en particulier la petite et moyenne, en boudant quelque peu le concept daccumulation de capital, par mfiance des grands ensembles et des monopoles 32. Cest dans ce contexte qu ct de lartisanat, toujours vivace, se sont dveloppes les proto-fabriques prfigurant dj lusine moderne33. Autour dune manufacture se dveloppe un rseau de petites units qui se voit sous-traiter une partie de lactivit productive. Dans ce cadre organisationnel qui prfigure les relations actuelles de coopration entre PME et grands groupes (par de la sous-traitance de capacit ou surtout de spcialit), lentrepreneur a plusieurs rles. Il doit savoir organiser et coordonner la production, matriser les techniques, percevoir lvolution des marchs, mais aussi diriger la main-duvre et investir. Il sactive souvent dans des ateliers urbains qui grossissent et deviennent de petites et moyennes entreprises, certaines dentre elles sont mme de vritables usines par le nombre de leurs ouvriers34.

31

G. Gayot, Dispersion et concentration de la draperie sedanaise au XVIIIme sicle : lentreprise des Poupart de Neuflize , Revue du Nord, Tome LXI, N240, Janvier-Mars 1979.
32

A. Bizaguet, Un cinglant dmenti aux prvisions de la thorie conomique : le renouveau du phnomne PME , La Revue du Trsor, N10, Octobre 1991, p 35.
33

F. Braudel, Civilisation matrielle, Economie et Capitalisme, XV-XVIIIme sicles, Tome III : le temps du monde, A. Colin, Paris, 1980.
34

Vers 1720, plus de 100 fabricants constituaient la manufacture drapire de Sedan, employant 13 000 travailleurs souvent dorigine rurale : ctait un vritable univers compos de petites entreprises.

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Avec le dveloppement industriel, les patrons du XIXme sicle appliquent un certain encadrement social, communment appel patronage . Celui-ci sarticule autour de quatre ples : linstruction et lducation, le logement, lassistance et la formation morale. Lentreprise est considre comme une famille et ces liens personnels dattachement envers le patron, par ailleurs souvent un notable respect, ne pouvaient que plus difficilement stablir envers une direction anonyme. Le patronage tait ainsi beaucoup plus frquent dans les entreprises diriges par le fondateur ou par un descendant dune dynastie patronale que dans les entreprises managriales 35. En consquence de quoi, durant toute la priode de lindustrialisation, le monde patronal revt deux composantes fortes, la fois patrimoniale et aussi familiale. Pour Saglio36, le patron franais dirige une entreprise qui est avant tout un bien familial, un patrimoine dont il a hrit et quil doit transmettre ses descendants, si possible en layant accru. Mais dans cette recherche de la croissance, la crainte du risque et de la dchance conomique et sociale du failli, lemporte le plus souvent sur lattrait de la grandeur et de la puissance. La premire qualit dune bonne gestion est donc dtre prudente :en bon pre de famille . Par la suite, les entreprises qui vont assurer une part croissante de la production industrielle apparaissent entre 1880 et 1930 dans des secteurs spcifiques tels la sidrurgie, les chemins de fer, llectricit, la chimie, etc...Toutefois, celles-ci fonctionnent toujours en symbiose avec un tissu trs vivace de petites et moyennes entreprises 37. Grandes entreprises et petites structures paraissent ainsi coexister selon une structuration de lconomie en plusieurs tages pour reprendre lexpression de Braudel. Le XXme sicle consacre la domination des grandes structures, aide en cela par les thoriciens de lorganisation industrielle (mise en place de la parcellisation, de la spcialisation, des grandes sries) ou bureaucratique que sont, entre autres, Taylor, Weber et Fayol. Les modles bureaucratiques et industriels, incarns par les grandes organisations, sont alors porteurs defficacit. Jusquau lendemain de la seconde guerre mondiale, cest ainsi la confirmation des grandes structures, renforce en cela par le besoin de reconstruction et le dveloppement
35

P.Verley, o.c, p 49.

36

J.Saglio, Lindpendance, projet patronal , dans Patrons et Patronat, Economie et Humanisme, N 236, Juillet-Aot 1977, p 23.
37

P.Verley, o.c, p 7.

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des moyens de transport et de la production dnergie. Cest dans ce cadre nouveau que lEtat lui-mme favorise lmergence de grandes units publiques donnant ainsi une justification supplmentaire la domination de la grande entreprise. Pour Schumpeter, la grande dimension joue un rle majeur dans le processus de croissance conomique, processus non seulement inluctable, mais aussi ncessaire et souhaitable. Il en fait lessence mme du capitalisme : nous sommes obligs de reconnatre que lentreprise gante est finalement devenue le moteur le plus puissant de ce progrs et, en particulier, de lexpansion long terme de la production totale 38. Cet tat de fait de la suprmatie de la grande taille connat son apoge lors des Trente Glorieuses (Fourasti, priode 1945-1975), notamment par la mise en uvre de grands programmes industriels, des commandes de lEtat : le poids des petits tablissements industriels sest rduit, en France, aux Etats-Unis et en Allemagne, de plus de 30% du dbut du sicle au dbut des annes 70, malgr un regain passager lors de la crise des annes 30 39.

Le renouveau de la PME Cest vers 1975 que la tendance commence sinverser. La prdominance des grands groupes est remise en question par la conjonction de trois volutions dterminantes :
. une forte volution sociale dans le sens de besoin dautonomie , de prise en compte de lindividu comme personne humaine en recherche daccomplissement. Or, comme le souligne Schumacher40, auteur de la clbre formule du small is beautifull : quelle est la signification des termes dmocratie, libert, dignit humaine, niveau de vie, ralisation de soi-mme, accomplissement ? Est-ce une question de biens ou de personnes ? Cela concerne bien sr les personnes. Mais les gens ne peuvent tre eux-mmes quau sein de petits groupes, dune taille convenable. Il nous faut donc apprendre penser en termes de structure articule, capable de faire face une multiplicit de petites units . . une amorce dactivit conomique glissant de lindustrie vers les services, mouvement favorisant la multiplication de petites structures faible capital axes sur
38

J. Schumpeter, Capitalisme, Socialisme et Dmocratie, Payot, Paris 1951, p 195.

39

E.Pra et B.Savoye, La pousse des PMI en Europe et lexception allemande , INSEE Premire, N246, Fvrier 1993.
40

F.E. Schumacher, Small is beautifull, Le Seuil , 1978, p 75.

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des activits de proximit (les services de faire et de conseil pour reprendre la distinction de Julien et Marchesnay)41. . les effets du premier choc ptrolier de 1974 suivi du dbut de la crise conomique. La cration dentreprise devient alors un levier privilgi des politiques conomiques repris dans les actions de diffrents gouvernements occidentaux. Par exemple, en France, le vritable renversement de situation date en fait du VIIme plan avec la dsignation complmentaire dun dlgu la PMI en 1976 et dun secrtaire dEtat la PME en 1978, renforce en cela par la publication de deux tudes amricaines en 1979 et 1984 dmontrant que les PME taient les entreprises les plus pourvoyeuses demplois 42. Le phnomne du renouveau des PME est encore plus affirmatif en France, dans le cadre du Xme plan en 1983 : Seules les petites units, capables de sadapter rapidement la mouvance du march aux hautes technologies, laspect ponctuel de besoins nouveaux, peuvent tre le fer de lance de lconomie, contrairement aux grands groupes qui en constituent lassise 43. Cohen (1989) 44 parle ce propos dun tat brancardier venant au secours des groupes mais surtout en dveloppant des pratiques dincitation la cration dentreprise.

Lide commence ainsi se faire entendre que les PME rpondent mieux aux nouvelles aspirations sociales et conomiques et apparaissent mieux armes pour rsister la crise. Selon Amiot45, la PME est alors passe du statut de survivance archaque destine prir, au statut dorganisme contemporain de son poque, et digne dintrt... ? Cet intrt pour les PME sest traduit paralllement par un dveloppement des travaux de recherche en la matire. En sciences de gestion plus particulirement merge lide que les PME constituent des organisations particulires et non plus une miniature de
41

P.A Julien et M. Marchesnay, La petite Entreprise, o.c, p 120 121.

42

En 1979, conclusion du rapport de lconomiste amricain David Birch : sur prs de 6 millions de firmes, 82% des crations nettes demploi ralises entre 1969 et 1976 taient le fait dentreprises employant moins de 100 salaris. Une autre tude amricaine, concernant la priode 1974-1981, dmontrait que les PME de moins de 500 salaris avaient cr les 3/5 des 20 millions demplois gnrs en dix ans, alors que les 500 plus grandes socits en supprimaient, durant la mme priode, 1 600 000.
43

Rapport du Ministre du Plan et de lAmnagement du Territoire, Vol III, 1983. E Cohen, Epistmologie de la gestion, Encyclopdie de Gestion, Economica, Paris 1989. M. Amiot, Les misres du patronat, lHarmattan, 1991, p 85.

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la grande entreprise. En effet, le contexte organisationnel de la PME semblait jusquaux annes 70 le plus souvent relgu au second plan par les chercheurs qui ne faisaient qu'y transposer des regards et travaux issus du terrain des grandes entreprises. Le monde scientifique lui confre dsormais une nature d'entit spcialise digne d'intrt et pouvant s'inscrire dans une dmarche spcifique de travaux de recherches. Nombre de ces derniers se sont efforcs de mettre en dbat la nature mme du renouveau qui affecte les PME.

1.2) Le renouveau de la PME en dbat Trois types de dbats peuvent caractriser les recherches autour du renouveau de la PME. Un premier concerne sa porte ; un deuxime est li aux acteurs qui alimentent, dans la dure, le mouvement de renouveau de la PME. ; un troisime ligne renvoie au statut scientifique de la PME en sciences de gestion.

Un renouveau de la PME porte variable Pour les uns, le renouveau manifeste de la PME est la fois moteur et consquence dune mutation profonde de la socit . Ainsi, pour Julien et Morel, la prise de conscience progressive de limportance du phnomne de la PME appartient la dynamique culturelle dune transition, dune socit en mutation 46. Les termes de ce changement, par exemple, prennent place dans le cadre dune rupture des formes hirarchiques qui a pris naissance dans la culture contestataire des annes 70 : mancipation fminine, luttes sociales contre les modes de production fordiste, revendications largies des droits de lindividu...La monte de lindividualisme devient un thme rcurrent depuis laprs-guerre, et Mongin47 parle alors dun individualisme actif et entrepreneurial . Pour dautres, le mouvement de renouveau de la PME prsente une porte structurelle dans le sens dun rquilibrage entre grandes et petites entreprises et non dun rel retour en faveur de la petite structure (GREPME)48. En effet, pour rpondre favorablement aux consquences de la crise, les grandes entreprises ont mis en place des stratgies spcifiques qui, pour certains auteurs, entrent dans un vritable processus de
46

P.A. Julien et B. Morel, La Belle Entreprise, Boral, Montral, 1986, p 34. O. Mongin et alii, France : les rvolutions invisibles , C. Lvy, Saint-Simon, Paris, 1998.

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48

GREPME (Groupe de Recherche en Economie et gestion de la PME), Les PME : bilan et perspectives , sous la dir. de P.A. Julien, Economica, Paris 1994.

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 PMI-sation 49, voire de miniaturisation des groupes industriels 50. Parmi ces principales stratgies adoptes, on distingue lexternalisation (recours massif la soustraitance), lintrapreneurship (cration de petites units par les grosses socits avec direction donne des cadres du groupe), lessaimage (prise de participation minoritaire des grandes socits dans le capital de petites socits indpendantes cres par elles). Dautres chercheurs tendent minimiser la porte de ce mouvement de renouveau. Deux sries de raisons sont mobilises : ils invoquent, dune part, des raisons lies la difficult de dfinir clairement ce quest la PME ; ils soulignent, dautre part, que mme si lon retient des critres tangibles, comme lextension du nombre de cration dentreprises, il sagit l dune expansion qui reste illusoire dans la mesure o nombre dentreprises meurent aprs trois ans dexistence (plus de 50 % si lon retient les donnes gouvernementales). Comment alors raisonner en terme de renouveau alors que le taux de mortalit est si lev ? On retrouve ici les thses dfendues par des auteurs anglosaxons comme Lonard ou Storey et Johnson51.

Les acteurs du renouveau de la PME Une ligne de dbat porte directement sur le rle attribu aux acteurs parties prenantes du dynamisme des PME. Pour certains, il revient surtout des acteurs institutionnels, soucieux de nourrir le mouvement de renouveau des PME. Ganne soutient lide que le dveloppement des PME serait troitement li au mode de gouvernance de ltat franais, et non vraiment issu dun phnomne de spontanit de la part des dirigeants eux-mmes. Les diverses incitations tatiques en faveur de la cration dentreprise procdent sur la priode rcente, non seulement dun souci de favoriser le lancement dentreprises innovantes dans les technologies de pointe (informatique, lectronique, biotechnologies, ...), mais aussi dune volont de rpondre des objectifs sociaux particuliers (cration demplois et lutte contre lexclusion, par exemple). Selon

49

E. de Banville, Lentreprise entre la PMI-sation et lvolution des rseaux de solidarit, C.R.E.S.A.L, Universit de Saint-Etienne, Juillet 1984.
50

M. Delattre, Le progrs des PME dans la crise, La PME dans un monde en mutation , Communication au colloque de Trois-Rivires, 1984.
51

J.S. Lonard, On the size distribution of employment and establishment, W.P N1951, Cambridge, National Bureau of Economic Research, Juin 1986. D.J. Storey et S. Johnson, Job generation in Britain : a review of recent studies , International Small Business Journal, Vol 4, N4, t 1986.

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Laborie et ali52, laction de lEtat acclre la bi-polarisation de lconomie franaise : forte concentration des grands groupes et dcentralisation locale favorisant le terrain des PME. Au sein de celles-ci, deux types dorganisations mergeraient : les PME de soustraitance jouant sur le faible cot de leur main-doeuvre, et les PME spcialises, jouant de leur technique et de leur flexibilit. Le besoin tatique rejoint le besoin des grandes entreprises soucieuses de maintenir en leur priphrie un rservoir dinnovation et de flexibilit. Pour dautres auteurs au contraire, le dveloppement des PME ne saurait tre rductible aux effets conjoints des pouvoirs publics, des grandes entreprises et des tablissements financiers. Il puise sa vigueur dans des initiatives individuelles, dans la dynamique des projets personnels et professionnels. Ce qui fait dire par exemple Boutillier et Uzunidis53 que lentrepreneur est devenu un vritable agent social , crateur de richesse contribuant ainsi faire avancer la socit, mais aussi produit de cette socit au travers dune socialisation qui laura faonn et dot en ressources. Ces auteurs reprennent cet gard lide de capital social dfendue par Bourdieu54.

Un statut scientifique objet de controverses Cest depuis plus dune vingtaine dannes quun dbat sest engag concernant le statut scientifique de la PME en sciences de gestion, dbat partag entre deux courants distincts et se dveloppant conjointement : . le courant de la spcificit, qui a pour projet de mettre en vidence les traits caractristiques des entreprises de petite taille et de proposer une thorie spcifique de la PME. . le courant de la diversit, qui cherche tablir des typologies dans le but dordonner et de classer lhtrognit du monde des PME. Evoluant en parallle durant la priode 1975-1985, ces deux courants antagonistes vont permettre , dans les dix annes suivantes, lmergence et le dveloppement dune troisime approche dite de synthse, suivie lheure
52

J.P. Laborie, J.F. Langumier et P. de Roo, La politique franaise damnagement du territoire de 1950 1985 , La Documentation franaise, Paris, 1985, p 85.
53

S. Boutillier et D. Uzunidis, o.c. P. Bourdieu, Les hritiers, les tudiants et la culture, d de Minuit, 1964.

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actuelle par un courant rcent, celui de la dnaturation des PME. Dans un premier temps et accompagns de louvrage de Torrs55, nous proposons de prsenter les principes fondamentaux de chacune de ces quatre approches en distinguant, chaque fois, leurs apports et leurs manques. Le premier positionnement thorique de recherche en PME prend son essor lorsque plusieurs auteurs dcident de ne plus considrer la PME comme un modle en rduction de la grande entreprise, mais comme une entreprise laquelle on peut associer des particularits.
. Privilgiant, dans un premier temps, leffet taille comme caractristique principale, les chercheurs de ce courant ont tent de trouver dautres caractristiques communes, des tendances convergentes et ce, malgr lhtrognit des PME. Ils ont ainsi tent de dgager des spcificits de la PME et cette volution de pense a permis de passer de la reconnaissance la connaissance des PME56. En effet, la grande valeur de lapproche de la PME par la spcificit, demeure lapparition dune logique dinnovation face une autre logique qui dominait jusqualors. Il sagit de la logique de transposition confrant la PME une image de grande entreprise en miniature 57. . Les principales critiques lencontre de cette approche se situent deux niveaux : dune part, la spcificit des PME demeure trs relative dans la mesure o lon ne peut comparer les petites entreprises quavec les grandes : lorsque lon regarde plus prcisment cette entit, on remarque tout dabord quelle nest apprhende quen termes dcarts avec les grandes entreprises 58 et, dautre part, une telle approche par lidentification de critres distinctifs, tant qualitatifs que quantitatifs, supposerait lmergence dun idal-type de PME. Ce qui serait contradictoire avec la ralit de leur forte htrognit.

Cest sur la base de cette dernire critique que certains chercheurs ont mis en place un courant diffrent, voire oppos, de recherches. En effet, ils reprochent aux partisans de
55

O Torrs, o.c.

56

B. Guilhon et M. Marchesnay, Prsentation du nouveau dveloppement en conomie industrielle , Numro Spcial de la Revue dEconomie Industrielle, N67, 1994.
57

M. Bayad, H. Mah de Boislandelle, D. Nebenhaus et P. Sarnin, Paradoxes et spcificits des problmatiques de gestion des ressources humaines en PME , Gestion 2000, N1, 1995.
58

Y. Leclercq, De la sous-traitance au partenariat : le Japon modle de rfrence ? , Colloque TETRA, Lyon, Mai 1990.

27

la thse de la spcificit de considrer les PME comme un bloc homogne face aux grandes entreprises. Or, les contextes sont fort nombreux et il parat illusoire dintgrer dans un mme ensemble, latelier de lartisan, la boutique du commerant, la petite entreprise de quelques personnes, lentreprise plus dveloppe avec un nombre plus lev de salaris, etc...
. Dans ces conditions, il convient didentifier lensemble des facteurs de contingence qui exercent un effet sur la nature de lorganisation et den dduire diffrentes typologies de PME : on sait quil est difficile de parler dune thorie des PME alors que celles-ci sont extrmement htrognes...On ne peut donc chapper une approche de contingence 59. La problmatique majeure qui se pose pour les partisans de la thse de la diversit, cest la grande difficult extraire des donnes contingentes dentreprises fortement varies. A lextrme, chaque PME revtirait des caractristiques tellement propres quelle resterait chaque fois un cas unique. Par voie de consquence, en vue de permettre llaboration dchantillons utiles aux recherches thoriques et pratiques, force est de constater quun faisceau de critres limit doit tre constitu.

Pour dpasser cet antagonisme entre partisans de la spcificit et de luniversalisme face aux partisans de la diversit et de la contingence dans la thorisation en PME, deux nouvelles voies se sont ouvertes dans les annes 1985-1995, lune marquant plus un effort de synthse des deux approches prcdentes, lautre tendant dfinir des limites de contrle de la PME. Le courant de la synthse sefforce de concilier universalisme et contingence en proposant une approche plus nuance de la PME. Celle-ci revtirait toujours un caractre de spcificit, mais de faon plus souple et modulable. Cest dans cette perspective que Julien60 propose une typologie des PME sous la forme dun continuum prsent dans le schma 1, page suivante, et interprtable de la faon suivante :
. il permet une modlisation de leffet-taille, dans la mesure o les trs petites entreprises (TPE) et les petites entreprises (PE) se retrouveraient plutt sur les segments de gauche, alors que les trs grandes entreprises (TGE) et les grandes entreprises (GE) se situeraient sur les segments de droite. De son ct, la moyenne entreprise (ME), voluerait vers le centre du continuum avec plus ou moins de caractristiques intermdiaires.
59

P.A. Julien, GREPME, o.c.. P.A. Julien, GREPME, o.c. p 33 36.

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28

. il permet la construction dune typologie complexe globale pour lensemble des PME, sachant que les caractristiques traditionnelles se situeraient vers la gauche et que des PME plus volutives pourraient plus se positionner vers la droite.

Lensemble de ces continua se rfrant diverses caractristiques de la PME permet de rendre compte non seulement de lextrme htrognit des PME, mais aussi doffrir une synthse spcificit/diversit en proposant un cadre danalyse cohrent pouvant aider la rflexion du chercheur. A partir de ces travaux, de nombreux chercheurs en PME ont adopt lattitude de synthse pour guider leur travail, ce qui a permis une grande volution dans la production de connaissance et une structuration plus adquate des recherches. On parle alors dattitude paradigmatique envers la spcificit des PME ce qui permet, par voie de consquence, la constitution dune matrice disciplinaire au sens de Kuhn61. Au milieu des annes 90, des chercheurs vont remettre en cause cette position, prtextant que la prise en compte de la diversit des PME demeure fort rduite et que laspect de la spcificit domine largement au sein des approches de synthse. Une nouvelle approche va natre, celle de la dnaturation. Ce courant examine de faon critique le paradigme de la spcificit qui sert toutefois de base lanalyse. En dfinitive, le courant de la dnaturation cherche identifier les frontires de la discipline PME.

Schma I.1 :

TYPOLOGIES SUR CONTINUUM

(Source : Julien, 1994)

1) La dimension brute,
nombre demploys, actifs, chiffre daffaires ou de ventes 0 ou 1 200 500 millions $

61

T.S. Kuhn, La structure des rvolutions scientifiques , Flammarion, Paris,1972.

29

2) Le secteur,
de traditionnel ou nature ou produits pour les consommateurs secteurs modernes ou produits secondaires ou de pointe

3) Le march,
local, protg 4) Le contrle et lorganisation, centraliss international ouvert

dcentraliss un ou plusieurs niveaux lis (satellite)

indpendance forte

5) la stratgie,
intuitive de survie, faible risque 6) La technologie, traditionnelle, nature innovation faible, spontane incrmentale formalise, de croissance, haut risque

de pointe, organise, radicale

Synthtise dans le tableau page suivante, une mise en perspective des principaux dbats qui agitent la recherche sur les PME donne la mesure de la richesse de la production scientifique et valide ainsi le grand intrt que la PME suscite actuellement dans le monde de la recherche . Dun autre ct, lexistence de ce foisonnement thorique autour de la PME complique le choix du chercheur pour se dfinir une posture de travail dans la mesure o chacune des approches prsentes soulve autant de points forts que de points faibles. Surtout, il ne plaide pas en faveur dune dfinition univoque de la PME, dfinition quil nous faut maintenant questionner.

I.3) Une recherche de dfinition et des limites de la PME

30

De nombreux travaux se sont efforcs de prciser ce que recouvre la PME. La premire tude denvergure mene sur ce sujet est contenue dans le rapport Bolton62, travail ralis dans les annes 70, dans le but danalyser la problmatique de diminution des PME en Grande-Bretagne. Wtterwulghe63 reprend les traits distinctifs dgags par le rapport Bolton, et expose ainsi trois critres essentiels pour dfinir une PME :
1. Une entreprise dirige par ses propritaires de faon personnalise. La PME se caractrise par un organigramme plat, contrairement aux grandes entreprises organises sur la base dune structure formalise. Cest le caractre personnalis de lensemble des dcisions qui fonde tous les aspects de gestion, mme si quelques cadres entourent le dirigeant. 2. Une part de march relativement restreinte. La PME doit faire face un monde fort concurrentiel et il lui est difficile dinfluencer le march de faon significative. Selon le rapport Bolton, serait exclue du champ des PME toute entreprise occupant une position de quasi monopole sur des niches, du fait de son activit hautement spcialise et peu concurrentielle.
3. Lindpendance de la socit. Ce dernier critre implique quune socit de taille

rduite appartenant un groupe plus important ne peut-tre considre comme une PME : il ne peut donc sagir de filiales, dtablissements dpendants de grandes structures, de franchises, etc...

Tableau I. 2

EVOLUTION DE LA RECHERCHE EN PME

(Selon Torrs, 1998)

PHASE DE GENERALISATION THEORIQUE

PHASE DEXAMEN CRITIQUE EMPIRIQUE

62

J.E. Bolton, Report of the Committee of inquiry on small firms, Cmmd. 4811, Londres, HMSO, 1971. R. Wtterwulghe, o.c.

63

31

Annes 60-70
Effet -Taille universel Modle de mtamorphoses universel Les prmices

Annes 70-90
Effet -Taille Modle de contingent mtamorphoses contingent

Milieu 70 Courant de la spcificit

Les fondements

Milieu 70 Courant de la diversit

Dbut 90 Courant de la synthse

Les prolongements

Milieu 90 Courant de la dnaturation

Cette base constitutive de dfinition dune PME a t ensuite enrichie par de multiples approches que lon peut rduire en deux familles distinctes, selon le mode rfrentiel usit : ct des approches quantitatives privilgiant les critres descriptifs et statistiques se trouvent les approches qualitatives mettant en avant des critres dordre thoriques, sociologiques ou analytiques. Nous exposerons tout dabord de faon synthtique chacune de ces deux approches, en les compltant par une tude empirique manant dune enqute nationale ralise sur le terrain exclusif des PME au milieu des annes 90. Ensuite, nous tenterons une mise en dbat de cette problmatique identitaire au regard des sciences de gestion.

La tentation simplificatrice des approches quantitatives

32

En rgle gnrale, les approches quantitatives utilisent des critres permettant de cerner plus rapidement et facilement la notion de PME dans le but de lui appliquer des dispositions lgislatives spcifiques notamment dans le cadre dune politique industrielle ou fiscale 64. Parmi les principaux critres utiliss, celui de la taille apparat comme le plus vident, mais aussi le plus complexe. Base des premires recherches en PME, avec lEcole dAston comme pionnire en la matire, ltude sur leffet-taille voit saffronter deux courants antagonistes durant les annes 70 : lapproche intertypique qui suggre que leffet-taille existe indpendamment du type dorganisation et, inversement, lapproche intratypique qui prend en compte la spcificit organisationnelle pour constituer des chantillons homognes. A ct de ces deux approches, un autre problme surgit : si leffet-taille permet de subdiviser les PME en diffrents seuils, la difficult majeure rside dans la fixation dune frontire pour le seuil suprieur qui diffrencie les PME des grandes entreprises, ce que Sarnin65 nomme la frontire critique . Malgr la diversit des travaux de recherches sur linfluence de la taille ou non sur lorganisation, sa structure et sa croissance, et malgr de nombreuses tudes empiriques pour tenter de dfinir des seuils prcis et pertinents de dcoupage, il est un fait unanimement admis que la taille reste le critre quantitatif le plus souvent utilis, mais quil doit tre considr comme un effet contingent et non universel. Ainsi, ct du critre taille, dautres critres quantitatifs sont associs, comme celui du chiffre daffaires par exemple. De faon gnrale, il sagit surtout de normes apparentes et facilement reprables, refusant de pntrer lintrieur de la bote noire . Une difficult majeure rside dans la grande varit des classifications du fait de la divergence, selon les pays, et mme lintrieur de ceux-ci, des nombreux programmes gouvernementaux. Cest pourquoi, dans un souci de clarification, lUnion Europenne a labor une approche multicritre en proposant une recommandation66 tous ses tats membres qui sy conforment assez peu. Sur le plan europen, sont considres comme PME, les entreprises :
. employant moins de 250 personnes ;

64

R. Wtterwulghe, o.c. p 23.

65

P. Sarnin, Changements stratgiques et pratiques de formation dans 16 PMI de Rhne-Alpes , Colloque TETRA, Lyon, Mai 1990.
66

Recommandation de la Commission du 3 Avril 1996, J.O.C.E, L107/4, 1996.

33

. dont le chiffre daffaires nexcde pas 40 millions deuros ; . qui respectent un critre dindpendance, cest--dire non dtenues hauteur de 25% ou plus du capital ou des droits de vote par une ou plusieurs grandes entreprises.

La dimension humaine des approches qualitatives Utilisant des repres thoriques, sociologiques ou analytiques, les approches qualitatives convergent toutes autour dun lment important qui revient avec constance, savoir laspect humain li lentreprise. En tant que tel, le chef dentreprise est omniprsent et son rle est considr comme dterminant 67. Quelques approches multicritres ont galement t labores68 pour mettre en avant, ct de llment humain toujours prdominant, dautres caractristiques plus descriptives :
. un personnel de direction relativement peu spcialis ; . des contacts personnels troits entre les organes suprieurs de direction et les ouvriers, les clients, les fournisseurs ou les propritaires ; . le manque de position de force pour ngocier les achats et les ventes ; . une intgration relativement troite la collectivit locale, laquelle appartiennent les propritaires et les directeurs, et une dpendance plus ou moins grande vis--vis des marchs et des sources dapprovisionnement ; . limpossibilit de se procurer des capitaux en recourant au march montaire et des difficults dobtenir des crdits. Pour trouver des fonds et investir, les dirigeants de PME recourent le plus souvent lautofinancement.

Dans sa description des caractristiques qualitatives de la PME, Julien69 reprend la personnalisation de la gestion et la faible spcialisation de la direction et du personnel, mais

67

P.A. Julien et M. Marchesnay, o.c.

68

M. Woitrin, Enqute sur la situation des PME industrielles dans les pays de la CEE , Etudes Sries Concurrence, N4, Bruxelles-CEE, 1966. P. Wynarczyk, R. Watson, D.J. Storey, H. Short et K. Keasey, The managerial labour market in small and medium-sized enterprises , Routledge, London, 1993.
69

P.A. Julien, Quest-ce quune PME ? Six critres qui permettent enfin de les identifier , Le Devoir, Octobre 1984.

34

il y ajoute des lments stratgiques et organisationnels, confrant ainsi son approche un caractre plus dynamique :
. une stratgie plus intuitive et p eu formalise, dans la mesure o le dirigeant est suffisamment proche de ses collaborateurs pour leur expliquer tout changement dorientation, sans avoir tablir des plans dactions trop prcis ; . un systme dinformation interne peu complexe et caractris par une diffusion rapide, o le dialogue et la perception directe dominent sur laspect scriptural ; . un circuit court de dcision amplifi par laspect informel du systme dinformation interne ; . un systme simple dinformation externe du fait de la proximit de lentreprise avec son march, et de la souplesse de son organisation.

Les approches qualitatives multicritres sont nombreuses et varies. Elles font ainsi merger de multiples typologies de PME : selon le type de proprit, le type dobjectifs de la direction et la stratgie suivie, lorganisation, les secteurs et opportunits de march, la situation financire, etc... Quelles soient mono-critre ou multi-critres, elles convergent pour souligner la personnalisation de la gestion de la PME. Par exemple, Candau70 considre, en dpit de lhtrognit caractrisant lunivers des PME, que limportance du rle du dirigeant est linvariant fondamental permettant de les distinguer des grandes entreprises.

Au-del de la distinction entre les approches quantitatives et qualitatives Si les approches quantitatives servent surtout llaboration dchantillons de travail, lensemble de la communaut scientifique saccorde pour dire quil faut leur associer des approches qualitatives, dans un souci dune meilleure prise en compte des ralits des PME. Cest dans le souci de respecter cette association que Duchneaut 71, sous lgide de la CEPME, a labor en 1994 une enqute nationale auprs des PME franaises. Dans
70

P. Candau, Pour une taxonomie de lhypofirme , Revue dEconomie Industrielle, N 16, 1981. B. Duchneaut, Enqute sur les PME franaises : identit, contexte, chiffres , Maxima, 1996, p 33 35.

71

35

cette vaste tude, il propose une synthse des dfinitions de PME selon une grille de lecture deux dimensions : les critres qualitatifs et quantitatifs dune part et les public concerns dautre part. Le tableau prsent ci-aprs, permet une lecture synoptique des principales sources des dfinitions de la PME. Il montre que :
. les principaux critres quantitatifs retenus sont gnralement leffectif employ et le chiffre daffaires. Si la plupart des observateurs et des chercheurs saccordent pour retenir deux seuils particuliers, savoir moins de 10 salaris pour les TPE (Trs Petites Entreprises) et moins de 50 salaris pour les PE (Petites Entreprises), la difficult concerne le seuil suprieur pour les ME (Moyennes Entreprises). . les principaux critres qualitatifs retenus concernent essentiellement le mode de proprit et de direction de lentreprise, ainsi que linfluence ou limportance sur le march.

Dans un esprit de synthse, nous prsentons lensemble des rsultats de cette enqute empirique sous la forme dun tableau rcapitulatif qui permet de construire une carte didentit gnrale des PME franaises (Tableau I.4).

36

Tableau I. 4

CARTE DIDENTITE GENERALE DES PME FRANCAISES

(Tire de louvrage de Duchneaut)

(TPE = Trs Petite Entreprise ; PE= Petite Entreprise ; ME = Moyenne Entreprise)

1. Au niveau de leur nombre : sur 2 900 000 entreprises, toutes tailles confondues et hors organismes publics et organisations telles les mutuelles, les comits dentreprise, les syndicats et associations de tous secteurs, 2 300 000 sont des PME de 0 500 salaris et rparties telles que : 92% sont des TPE de moins de 10 salaris ; 8% sont des PE et ME de 10 500 salaris. Dans cette dernire catgorie, 84% sont des PE et 16% des ME.

37

2. Au niveau de lemploi : 37% des salaris se trouvent dans les TPE, et 54% dans les PE et ME. Au plan historique, la situation dominante des petites structures saccentue graduellement alors que les entreprises voient leurs effectifs rgresser sur la priode 1973-1983 de 30%. 3. Au niveau du secteur dactivit : cest le tertiaire qui domine (61% des emplois) suivi respectivement de lindustrie (30% des emplois) et du BTP (10% des emplois). 4. Au niveau du chiffre daffaires des entreprises : les PME ralisent 45%du CA soit prs de la moiti de lactivit franaise. (19% pour les TPE et 36% pour les GE). 5. Au niveau de leur localisation : les des PME sont installes dans des communes de moins de 100 000 habitants avec une prfrence pour les dpartements urbains. 6. Au niveau de leur structure juridique : Prs de 90% des PME sont des SA (61%) et des SARL (27%). Les SARL sont surtout prsentes dans les PE alors que les SA reprsentent 8 entreprises sur 10 dans les ME.

Ds lors, il est possible daffirmer que lensemble des diffrentes thses parcourant la recherche en PME participe la mise en uvre dun vritable corps disciplinaire en sciences de gestion. Dsireuses de se dgager de lanalyse traditionnelle en termes dopposition entre grandes et petites entreprises, ces thories ouvrent chacune sur de nouvelles perspectives de recherches qui, la fois, se chevauchent tout en cultivant certaines particularits de fond. Cest lexistence de la diversit des courants de recherche en PME, tant par lenrichissement de leurs apports respectifs que par la pertinence de leurs critiques, qui conforte lide dune identit pistmologique de la recherche en PME. La ralit de ces constats amne nous poser les deux interrogations suivantes dont les rponses vont fortement influencer la suite de notre travail : la recherche en PME peut-elle tre considre comme une discipline part entire ? Dans laffirmative, quel cadre danalyse final devons-nous alors adopter ? A ce propos, si lon suit Cohen72, une discipline thorique parvient affirmer et consolider son identit pistmologique dans la mesure o elle permet trois constructions : un projet cognitif dfinissant son objet propre, une reprsentation structure et cohrente des champs la constituant, une dfinition claire de ses frontires.

72

E Cohen, o.c.

38

Pour dfinir un cadre danalyse pour la suite de notre travail, nous dcidons de privilgier lapproche de synthse spcificit/diversit dans la mesure o les caractristiques de la PME ne sont pas figes mais modulables et plus ou moins spcifiques. Nous ferons ntre le faisceau des six caractristiques mis en avant par Julien, car cette conception permet de tenir compte de lhtrognit du monde des PME tout en soulignant lexistence de traits communs. Nous enrichirons cette conception de donnes plus prcises, savoir :
1) La petite taille 2) La centralisation de gestion : Priorit aux PME de 10 300 salaris. : Plus de 50% du capital appartient un dirigeant-propritaire ou une proprit patricienne. : 2 3 niveaux hirarchiques.

3) La faible spcialisation organisationnelle 4) Une stratgie intuitive ou peu formalise

5) Un systme dinformation interne peu complexe ou peu organis 6) Un systme dinformation externe simple

Ainsi dfini au niveau de ses caractristiques principales, nous compltons notre cadre danalyse de la PME par un critre central et communment admis par lensemble des chercheurs, tout courant de recherche confondu, savoir le rle prpondrant du dirigeant qui, en tant quacteur principal, marque profondment le comportement et le dveloppement de son entreprise. Ds lors, notre posture de travail est mise en lumire par cet aspect fondamental de la PME cest--dire la forte personnalisation du pouvoir : La PME type ne peut sexpliquer que par la personnalit de celui que lon dnomme dans le langage courant lhomme orchestre . La vie et la survie de lentreprise de petite traille demeurent troitement lies la dimension humaine de celui qui la gre et en assure la responsabilit. Cest ce lien qui unit le destin de la PME celui de son dirigeant qui diffrencie la PME de la grande entreprise73.

Cette approche de personnification de la PME conduira dsormais notre analyse en mettant en avant ce fil conducteur central : la forte symbiose entre la
73

R. Wtterwulghe, o.c, p 22.

39

PME et son dirigeant. Cet aspect est bien sr fondamental pour justifier lobjectif de notre recherche. Cest pourquoi nous allons maintenant le dvelopper.

II) LA PME : UN SYSTEME SOCIAL CENTRALISE AUTOUR DU DIRIGEANT La partie prcdente a mis laccent sur le poids du dirigeant au sein des PME. Elle montre quil faut approfondir le lien dirigeant - organisation pour mieux comprendre le fonctionnement des PME. Cest ce que nous nous efforons de faire maintenant. Point nodal du systme de gestion de la PME (1), le dirigeant assure une multiplicit de rles (2) qui explique qu'il soit la fois vecteur de tension et source motrice dans sa structure (3). II.1) Le dirigeant comme point nodal du systme de gestion de la PME Deux particularits majeures dfinissent le systme organisationnel de la PME : une forte centralisation du pouvoir associe un systme stratgique spcialis. Il est communment admis par les chercheurs que la gestion en PME demeure extrmement personnalise. De nombreux auteurs affirment quon peut assimiler la PME la personne mme du dirigeant74, tant celle-ci sexprime travers les diffrentes facettes de la gestion quotidienne de lentreprise. Certains vont mme jusqu' qualifier la PME dego-firme 75. Cette personnification de la PME76 sinscrit dans une interaction spcifique entre le pouvoir de gestion et la proprit du capital. En effet, la PME peut tre considre comme un systme dorganisation du pouvoir presque toujours concentr dans les mains dune seule personne : le dirigeant-propritaire. Celui-ci exerce son pouvoir de gestion et de contrle, de sorte que les objectifs de lentreprise sont fortement dtermins par ses objectifs personnels.
74

M. Gervais, Pour une thorie de lorganisation PME , Revue Franaise de Gestion, Mars-Avril 1978. P. Louart, Les dirigeants de PME et leurs logiques sociales , Les Cahiers Bleus de lIAE, 1990.

G. Van Loye, Organisation du pouvoir et financement des PME , Revue Direction et Gestion, N132-133, Dcembre 1991.
75

O. Torrs et J.M Plane, o.c. J. Deeks, The small firm owner -manager , Praeger, New-York, 1976. P.A. Julien et M. Marchesnay, La petite entreprise, o.c.

76

40

Le dirigeant demeure la clef de vote de tout le systme organisationnel. De par le poids du dirigeant, la PME possde la proprit fondamentale dtre un centre de dcision autonome. Autonome voulant dire que le dirigeant de la structure PME tudie joue un rle crucial dans tout processus dcisionnel important pour lentreprise 77. Dans le fonctionnement dune PME, il est avant tout celui qui imagine, dveloppe, et ralise sa vision78. Dans la mesure o il existe peu de diffrences entre la personne physique et la personne juridique, entre le dirigeant et le propritaire de lentreprise, la PME vit une confusion pratique entre organisation et dirigeant . Quil sagisse de dcisions stratgiques, administratives ou budgtaires, le pouvoir dcisionnel implique, de faon privilgie, le dirigeant omniprsent tous les niveaux organisationnels.

Caractrise linterne par linfluence prdominante du dirigeant, la PME se dtermine aussi comme un systme stratgique spcialis. Demeurant soumise lexterne par les fluctuations de lenvironnement et afin de survivre et sadapter au monde, la PME doit dvelopper des capacits permanentes dapprentissage et matriser des projets de dveloppement afin dtre la plus ractive possible, face aux menaces et opportunits du monde extrieur. Sur la base de ces constats, Marchesnay79 a imagin une modlisation ayant servi de base la recherche dindicateurs de performance en PME. Lauteur met en exergue un systme autour de quatre ples principaux (schma page suivante) :
. les buts et aspirations des dirigeants (qui ne sauraient se ramener au seul mobile conomique de maximisation de la richesse), . lenvironnement avec lequel la PME doit sadapter (cette attitude nest pas ncessairement passive ou ractive), . lorganisation qui fonctionne comme un espace de transaction trs ouvert sur lenvironnement80,
77

M. Bayad et D. Nebenhaus, Contribution un modle pyramidal de la gestion des ressources humaines en PME , Revue Internationale PME, Vol 11, N2-3, 1988.
78

L.J. Filion, Visions et relations : les cls du succs de lentrepreneur, Montral, Les Editions de lEntrepreneur, Filion et Associs, 1991.
79

M. Marchesnay, PME, Stratgie et recherche , o.c.

80

M. Marchesnay et P.A. Julien, The small business : as a transaction space , Entrepreneurship and Regional Development, N2, Juin 1990.

41

. les activits souvent spcialises et sappuyant sur des comptences distinctives (mtiers et missions).

Autour de ces quatre ples stratgiques, sarticulent les diffrents thmes dvelopps en analyse stratgique : la partie suprieure a trait ce que lon nomme la corporate strategy , cest--dire la politique gnrale ; la partie infrieure a trait ce que lon nomme le business , cest--dire la stratgie oprationnelle telle quelle transparat au niveau des principales fonctions de gestion ; la partie mdiane concerne les problmes de relation entre lidentit et limage de lentreprise. Lensemble possde un double caractre : systmique car les quatre ples sont interactifs et

Schma I. 5

SYSTEME STRATEGIQUE ET BASE DE COMPETITIVITE

(Selon Marchesnay)

Ethique

BUTS DES DIRIGEANTS

Valeurs

LEGITIMITE

VISION

CULTURE

Socit globale ENVIRONNEMENT Secteur dactivits

IMAGE Transaction Externe

IDENTITE Transaction Interne

Les hommes ORGANISATION Les tches

42

MISSION

PLAN

METIER

ACTIVITES Besoins Biens Services Savoir-faire

dialogiques ; volutif et dynamique remettant en cause les capacits et les comptences cls en permanence. Cette approche systmique et stratgique de la PME renforce le caractre de personnification de lentreprise son dirigeant. Ce dernier endosse les responsabilits inhrentes toute fonction de direction. Mais sa fonction revt aussi des particularits fortes, du fait de sa position centrale au cur dune organisation soumise des lois spcifiques. Il nous semble important de porter une attention plus soutenue sur cet acteur singulier en essayant de mieux le dfinir, de mieux comprendre son fonctionnement au quotidien dans la PME.

II.2) Le dirigeant de PME : de fortes spcificits

Une ambivalence possible : entrepreneur ou dirigeant de PME ?

Qui est le dirigeant de PME ? Comment le dfinir et le caractriser afin de mieux le comprendre dans sa gestion dentreprise ? Rpondre ces questions pose le problme de lhtrognit des appellations : quel terme choisir entre chef dentreprise, patron, entrepreneur, grant, dirigeant-propritaire, etc... sachant qu chaque terme, chaque

43

concept sont associs des images, des situations, des types dentreprises et dacteurs 81 ? Pour des raisons de pertinence thorique, cest principalement la distinction entrepreneur - dirigeant que nous allons explorer. Nous nentrerons pas dans les subtilits dune littrature spcialise, ni ne procderons une anthologie de lentrepreneur qui nous renverrait entre autre une littrature conomique classique et no-classique82. Nous prfrons, certes un peu rapidement, distinguer diffrentes conceptions de lentrepreneur, parfois trop facilement assimil au crateur dentreprise. Lorsque cette acception est dpasse, tre entrepreneur exprimerait plutt une qualit particulire de dirigeant, celle dtre pro-actif par rapport lenvironnement83. Il sagirait alors dune aptitude complmentaire trois autres : tre producteur (mener bien les activits requises), tre administrateur (vrifier ladquation aux rgles), tre intgrateur (mobiliser les nergies). Lensemble de ces aptitudes transparat dans les traits de caractre propres aux chefs dentreprise84 que de nombreux chercheurs ont tudis sous formes de typologies85.
La plupart des critiques faites lencontre de ces constructions typologiques, rsident en ce quelles mettent jour des idaux-types ne prsentant pas toujours de

81

E. Cohen, Patrons, entrepreneurs et dirigeants : avant propos , Sociologie du Travail, Tome XXX, N4, 1988.
82

On peut se rfrer aux textes suivants pour un aperu de cette littrature : S. Boutillier et D. Uzunidis, La lgende de lentrepreneur, o.c. S. Boutillier et D. Uzunidis, Lentrepreneur, Economica poche, 1995. P. A Julien et M. Marchesnay, Lentrepreneuriat, Economica poche, 1996 L.J. Filion, Le champ de lentrepreneuriat : historique, volution et tendances , Revue Internationale PME, Vol 2, 1997. T. Verstraete, Entrepreneuriat - Connatre lentrepreneur, comprendre ses actes , LHarmattan, collection Economie et Innovation, 1999. I. Adizes, Organizational passages , Organization, Dynamics, Et 1979.

83

84

Pour un examen de la littrature abondante ce sujet, cf une synthse ralise par P. Chapellier, Profil de dirigeants et donnes comptables de gestion en PME , Revue Internationale de la PME, Vol 10, N1, 1997, p 17.
85

Cf par exemple : N.R. Smith, The entrepreneur and his firm : the relationship between type of man and type of company , East Lansing, Michigan State University, Graduate School of B.A, 1967. Y. Gasse, Lentrepreneur moderne : attributs et fonctions , Gestion, Vol 7, N4, 1982. N.B. Macintosh, Les diffrences individuelles et lutilisation de systmes comptables , Actes du 8me Congrs de lAssociation Franaise de Comptabilit, Rennes, Avril 1987, p 24-27. P. A Julien, GREPME, o.c.

44

pertinence empirique, notamment pour celles qui sinscrivent dans ce quon appelle lapproche par les traits .

Pour Casson86, deux thories se distinguent dans lapproche de lentrepreneur : dune part, lapproche fonctionnelle et thorique, privilgie par les conomistes, qui cherche spcifier la fonction de lentrepreneur : lentrepreneur se dfinit comme quelquun qui remplit cette fonction, il est ce quil fait ; dautre part, lapproche descriptive et empirique, privilgie par les comportementalistes, qui porte sur les caractristiques propres de lentrepreneur. Pour Casson, ces deux voies sont intgres : le dirigeant-propritaire serait un statut juridique et fonctionnel qui possderait les qualits dentrepreneur ncessaires au bon exercice de sa fonction telles que :
. ce soit dabord un individu et non une quipe ou une organisation, . sa spcialit fasse quil remplit une fonction pour lui-mme mais aussi pour le compte dautres personnes, . ce soit un agent de changement concern par lamlioration des ressources (enjeu dynamique) et non par lallocation de ressources (vision plus statique).

Dans ces diffrentes approches, loccasion, les termes dentrepreneur et de dirigeant de PME se chevauchent. Certains auteurs ont tent dapprofondir cette ambigut. Pour Wtterwulghe87, la confusion smantique, renforce quand il sagit du dirigeantpropritaire, conduit de multiples interfrences entre la notion de cration et celle de capital :
. La cration : dans le langage courant, le concept dentrepreneur trouve sa source profonde dans la notion de self-made-man o crer son entreprise fut toujours considr comme un atout de lamerican way of life . Mais tout entrepreneur nest pas forcment un crateur : on peut avoir rachet ou hrit dune entreprise cre par un autre. Lesprit dinitiative peut sexprimer aussi un autre moment de vie de lentreprise que celui de sa cration pure. . Le capital : la PME est gnralement dirige par une personne qui a engag une partie importante de son patrimoine propre ou familial dans lentreprise. La plupart du temps, il existe une troite relation entre le patrimoine du dirigeant et/ou de sa famille
86

M. Casson, Lentrepreneur, Economica, 1991. R. Wtterwulghe, o.c.

87

45

et lavoir social. En consquence, cette forte interfrence entreprise-famille influe normment sur la conduite de la PME.

Plus rcemment, tend merger en France un courant de recherche sur lentrepreneuriat88, quil ne faudrait pas rduire lentrepreneur, mme si ltude de ce dernier apporte une connaissance du phnomne puisquil en est le dclencheur. Bien que le consensus, comme le rappelle Verstraete89, semble illusoire pour dfinir lentrepreneuriat, nous nous rangeons son approche qui tend dpasser, comme le relve Marchesnay90, les contradictions des courants plus anciens. Pour Verstraete, lentrepreneuriat est un phnomne rsultant dune dialectique entre un individu, lentrepreneur, et une organisation. Parler dentrepreneuriat suppose de considrer lensemble. Lentrepreneur est un crateur dorganisation, celle-ci ntant pas rduite une entit, comme par exemple une firme, mais largie de faon polysmique, en intgrant laction dorganiser et le rsultat de cette action. Sans jamais partir de rien, lorganisation peut sappuyer sur une entit existante (ex : reprise dentreprise), ou non : on parle alors de ex-nihilo91. La relation dialectique, voire symbiotique, entrepreneur-organisation, est modlise par les relations entre trois dimensions : cognitive, praxologique et structurale. Comme le souligne Saporta92, ces trois dimensions nous font prendre connaissance de plusieurs enjeux :
. la vision qua le crateur de la structure quil projette dans lavenir, . les actions quil doit engager pour positionner cette structure dans lespace social plus vaste qui lentoure,

88

En tmoigne la cration de lAcadmie de lEntrepreneuriat, association reconnue par la FNEGE et regroupant des enseignants et des enseignants-chercheurs autour de cette thmatique. Plus anciennement, lAIREPME (Association Internationale de REcherche en PME) intgrait, et intgre toujours dans ses congrs, lentrepreneuriat comme objet de recherche. On peut relever aussi des textes plus ou moins explicites sur ce thme dans le congrs de lAIMS (Association Internationale de Management Stratgique).
89

T. Verstraete, o.c.

90

M. Marchesnay, Y a-t-il un entrepreneur dans lavion ? , Revue Franaise de Gestion, N129, Juin-JuilletAot 2000.
91

T. Verstraete, Lentrepreneuriat - un phnomne aux multiples formes dexpression , dans T. Verstraete (dir), Histoire dentreprendre- les ralits de lentrepreneuriat, Edition Management et socit, 2000.
92

En prface T . Verstraete, 1999, o.c.

46

. les efforts quil doit dployer pour la faire admettre par lensemble des parties prenantes qui ont intrt son mergence.

Celui qui impulse ce type dorganisation entreprend93. Sur la base de ce modle, on peut distinguer les phases o lindividu entreprend (donc revt la fonction dentrepreneur), des phases o il nentreprend pas. Aussi pertinente que soit cette modlisation94, notre protocole mthodologique na pas considr cette distinction. Il convient de confesser que notre recherche a dmarr depuis plusieurs annes, aussi il devient difficile, lorsque la dmarche empirique est engage, dintgrer les nouveaux modles95. Nanmoins, nous verrons que sur la base de ce type dapproche, des prolongements du prsent travail peuvent tre proposs. De plus, tout entrepreneur nest pas forcment, dans cette approche, dirigeant-propritaire dune PME. Ici, sans amalgame et plus globalement, nous nous intressons aux motivations du dirigeant-propritaire, quil soit ou non entrepreneur. Nous le dfinirons comme un acteur pilier dune entreprise soumise des lois propres, et qui perdure dans une fonction responsabilits dans laquelle il peut manifester plus ou moins des aptitudes entrepreneuriales 96. Cette dfinition du dirigeant de PME nous permet de mettre en vidence deux constats majeurs essentiels pour la suite de notre recherche : . le temps est une variable importante. La ralit de toute entreprise, marque par des fluctuations dactivit, met en jeu des temps htrognes et non linaires. En tant quacteur central de la PME, le dirigeant doit rester vigilant par rapport ladaptabilit mettre oeuvre en fonction des multiples perturbations possibles, afin de garantir la survie de la PME. Celui qui russit, cest celui qui gagne une vision stratgique claire pour mettre les mthodes en adquation avec la ralit concrte dans le sens de lefficacit permanente 97.
93

Sur la base de la dfinition du Larousse, T. Verstraete prcise que limpulsion nest pas quune force brve finalit de modifier un tat, mais concerne surtout le dveloppement et le dynamisme dune activit, dune entreprise.
94

Nous nous y rfrons dans un travail en cours, au sein de lADREG (Association de Diffusion et de Recherche sur lEntrepreneuriat et la Gestion). Elle est constitue dune quipe de recherche du CLAREE et travaillant actuellement sur la thmatique de la valorisation de la recherche publique par la cration dentreprise.
95

Notre propos nest pas de dire que la distinction entrepreneur-dirigeant est nouvelle, mais de souligner notre sensibilit la littrature rcente sur le thme de lentrepreneuriat.
96

C. Vachon - Carrier, Lintrapreneuriat en PME , Thse de lUniversit de Montpellier 1, Juillet 1992. D. Gnelot, Manager dans la complexit : rflexions lusage des dirigeants , Insep ditions, Paris, 1993.

97

47

. lanalyse doit tre centre sur les logiques dactions des dirigeants de PME. Quil soit entrepreneur ou propritaire, le dirigeant joue un rle prdominant. Lemprise de sa personnalit sur la configuration de la firme tant plus marque quailleurs, ce qui importe, ce nest pas de classer les dirigeants dans des typologies dacteurs ou de styles de gestion, mais dlucider avec eux les processus par lesquels ils agissent et prennent leurs dcisions 98.

Des pratiques managriales soumises la notion de temporalit De par leurs caractristiques descriptives et dynamiques, les PME sont trs dpendantes des fluctuations qui touchent la vie de toute organisation. Marques par des temps de rupture et de continuit, ces fluctuations sont porteuses de perturbations 99 que le dirigeant de PME, pivot central de la structure, doit pouvoir matriser pour garantir au mieux la prennit de son entreprise. Rgies par le critre temps, elles ont des incidences sur la gestion organisationnelle du dirigeant de PME, selon trois niveaux temporels complmentaires. Le premier niveau concerne les cycles de vie qui caractrisent lvolution de la PME. Toute organisation se caractrise par un cycle de vie marqu par des tapes diffrencies dvolution qui reprsentent des dangers potentiels importants. Si beaucoup de typologies existent pour proposer des stades dvolutions100, parfois aussi critiques101, il faut surtout noter que le rle du dirigeant de PME est dterminant. A chaque stade de

98

C. Beaucourt et P. Louart, Pour dynamiser la GRH dans les petites entreprises : dialoguer avec les logiques sociales des dirigeants , Revue Gestion 2000, N1, Janvier-Fvrier 1995.
99

C. Schmitt, J.P. Granghaye et C. Guidat, Perturbation en PME : une analyse de comportement , tude ralise dans le cadre du Laboratoire de recherche en Gnie des Systmes Industriels de lInstitut Polytechnique de Lorraine, 4me Congrs du CIFPME, Nancy-Metz, 1998.
100

B. Duchneaut : o.c : une description des typologies existantes est prsente p 283 285.

101

P.A. Julien, Vers une typologie multicritres des PME , Revue Internationale des PME, Vol 3, N3-4, 1990, p 417. Lauteur nonce le fait que les typologies proposes demeurent soumises la philosophie positiviste selon laquelle, dans ce cas-ci, toutes les entreprises suivent le mme sentier dvolution, en naissant dabord petites et en passant ensuite par diffrents stades jusqu devenir grandes, sinon trs grandes, moins de prir en chemin . Julien insiste sur le fait que cela pose problme en PME : dune part, les PME demeurent pour la plupart petites, mme aprs cinquante ou cent ans, ou encore certaines entreprises naissent dj grandes et bien organises, et, dautre part, il existe diffrents sentiers dvolution pour les entreprises selon les secteurs, les marchs, les conjonctures... .

48

croissance, il doit jouer un rle diffrent102 : du premier jour o il doit diriger en solitaire, au rle de stratge dans une entreprise plus formalise, le dirigeant doit aussi passer par le rle de manager dune quipe. Du fait de ces multiples mutations, on assiste souvent des douleurs de croissance au sens de Flamholtz103. Le second niveau se rfre lagenda mme du dirigeant de PME soumis leffet de polychronicit. Pour mieux tudier la dimension multifonctionnelle du dirigeant de PME, il faut interroger son quotidien, mieux le comprendre dans ses comportements au travail. Sur lensemble des enqutes menes ce sujet104, nous avons retenu la dmarche de Al Ali Adday (1997)105, emprunte lapproche de Mintzberg106. Base sur une tude empirique, mene dans le but de mieux apprhender lagenda du dirigeant en gnral, elle montre que lactivit dun dirigeant se caractrise principalement par :
. un rythme soutenu de travail ; des activits brves, varies et fragmentes ; un got prononc pour laction ; le recours frquent la communication verbale ; la confection et lutilisation dun network, rseau de contacts tant internes quexternes ; la gestion dun mlange de droits et de devoirs ; un rle frquent dinitiateur ; une situation de solitude variable selon les tapes de dveloppement de lentreprise et la nature des dcisions prendre.

Comme ces activits et comportements de dirigeant sont souvent affects par des biais de perception lis la taille, la multitude des problmes rsoudre, notamment aux phnomnes durgence, ces mmes biais vont alors prendre une signification encore plus importante au sein dune PME. Ils y seront plus ou moins rgis par le degr de polychronicit assum par le dirigeant107 :

102

Y. Gasse et C. Carrier, Grer la croissance de sa PME, Les Editions de lEntrepreneur, chapitres 1 et 2 les stades de dveloppement , Montral, 1992, p 24 36.
103

E. Flamholtz, Growing pains, Jossey-Bass inc.Publishers, San Francisco, 1990, p 25-26.

104

Beaucoup de chercheurs se sont penchs sur les rles des dirigeants en gnral, comme par exemple Zaleznik et al (1965) et les trois ples directoriaux, ou Mintzberg (1990) avec les dix rles managriaux.
105

S. Al.Ali.Adday, Les managers en activit : recherche empirique , Thse en sciences de gestion, IAE-ESUG, Universit de Toulouse I, Fvrier 1997.
106

H. Mintzberg, Out the Managers job , Sloan Management Review, 1995.

107

P. Aurgan, Linfluence des attributs temporels sur les perceptions et les comportements de dirigeants dentreprise , Thse Universit de Caen, Dcembre 1996.

49

. Le concept de polychronicit est originaire des travaux interculturels de Hall108 qui distingue les cultures monochrones des cultures polychrones. Dans les premires, plutt de type occidental, les individus ne font quune seule chose la fois, selon une dmarche linaire. Lapprhension du temps se caractrise par des comportements squentiels, organiss par des tapes prcises. Lavenir est apprhend en termes de succession dintervalles courts de quelques mois. A loppos, dans les cultures polychrones, lindividu effectue plusieurs tches en mme temps et les horaires sont considrs de manire plus souple.

Le troisime et dernier niveau temporel concerne limmdiatet de la tche accomplir, tche rgie par leffet microcosme. Leffet-temps produit des effets de microcosme, cest--dire de focalisation de lattention, de lnergie rflexive dun sujet sur limmdiat109. Il y a deux manires distinctes : limmdiat dans le temps (le terme le plus rapproch, le court terme) et limmdiat dans lespace (le plus proche physiquement ou psychologiquement). Sur le plan comportemental, il rsulte que plus un sujet dpense son nergie en focalisation de proximit, moins il reste vigilant et disponible pour voir et regarder lextrieur et au loin. Leffet de microcosme est donc le rsultat dune combinaison entre :
. une forte implication du dirigeant dans lorganisation ; . une intensit affective de ses relations ; . les urgences ressenties ; . le nombre des activits affronter dans le champs temporel et spatial de son systme de priorits.

Cet effet a pour consquences de rduire lesprit critique, notamment dautocritique, car en raison de la captation de lnergie et de lattention, il empche un regard sur lextrieur. Ces biais cognitifs sont des mcanismes universels, mais ils prennent une place importante en PME. Le dirigeant a tendance fonctionner toujours dans des situations pressantes, voire durgence. Non seulement car il y a trs peu de planification ralise lavance110, mais aussi parce quil nexiste pas dquipe dirigeante pouvant jouer le rle de rgulateur.

108

E.T. Hall, La danse de la vie, temps culturel, temps vcu, Le Seuil-Points Essais, Paris, 1984.

109

H. Mah de Boislandelle, Leffet de microcosme en PME , CIFPME, Trois-Rivires, UQTR, Octobre 1996c.
110

P. Venet, La fonction personnel dans les PME des Alpes-Maritimes et de Monaco , Revue Personnel, N299, Oct 1988, p 17-21.

50

Les logiques daction du dirigeant de PME En rsum, la PME se caractrise par le rle essentiel du dirigeant qui est tout la fois entrepreneur ou dveloppeur, manager ou mobilisateur, organisateur ou gestionnaire111. Quil sagisse de dcisions stratgiques, administratives ou budgtaires, le pouvoir dcisionnel implique de faon privilgie le dirigeant qui demeure la plaque tournante du systme dinformation et de dcision 112. Les buts de lentreprise sont souvent confondus avec ceux du dirigeant, fusion de buts que Julien et Marchesnay ont catgoris en trois familles distinctes :
. la prennit : lentreprise est cre et dveloppe pour quelle survive son crateur, cette orientation tant dterminante lorsque laffaire repose sur des capitaux familiaux. . lindpendance : le dirigeant demeure motiv par le dsir dautonomie, de ne rien devoir personne . . la puissance caractrise par le dsir daccomplissement et le got du pouvoir.

De cette catgorisation de buts, les deux auteurs distinguent deux types de dirigeants de PME, associs diffrents types de dcisions et de logiques daction :
. Le dirigeant PIC (Prennit, Indpendance, Croissance) est anim par une logique patrimoniale daccumulation de capital. Le processus de dcision est adaptatif, la stratgie est construite en raction aux volutions de lenvironnement. Ce type de dirigeant est caractris par le profil de lartisan, matrise un mtier, et rinvestit dans laffaire au prix dune logique familiale. . Le dirigeant CAP (Croissance, Autonomie, Prennit) cherche valoriser son capital. Le processus de dcision demeure opportuniste. Ce type de dirigeant cherche exploiter les opportunits de croissance, ne craignant pas trop lenvironnement et ses turbulences.

111

M. Marchesnay, Le management stratgique de la PME , Travaux et documents de recherche de lERFI, Montpellier - Juillet 1992.
112

M. Bayad, H. Mah de Boislandelle, D. Nebenshaus et P. Sarnin, Paradoxe et spcificit des problmatiques de GRH en PME , Revue Gestion 2000, N1, Janvier-Fvrier 1995.

51

La plupart des chercheurs saccordent aussi pour dire que les dirigeants de PME sont souvent guids par la seule rationalit conomique113. Pour Bauer, par exemple, le dirigeant de PME est un homme trois ttes fonctionnant selon une triple rationalit, la fois conomique, politique et familiale :
. lhomo economicus est intress par les rsultats conomiques et financiers de son entreprise et les revenus quelle dgage, . lhomo politicus cherche consolider son pouvoir dans lentreprise, ou au moins le conserver, . le pater familias est partag entre deux souhaits : la prgnance dun rve dynastique (hritage et transmission dun nom parfois au dtriment de la comptence ) et lexigence dgalit entre ses enfants dans le partage du patrimoine de lentreprise.

De tous ces lments danalyse, il rsulte que le dirigeant de PME ressemble un chef dorchestre . Il est lorigine de toutes les dcisions et actions importantes en management, un producteur de bnfices tant lintrieur qu lextrieur de sa structure. Ds lors, si le dirigeant de PME demeure ce responsable qui doit entreprendre, tout en essayant de contrler en mme temps toutes les variables inhrentes aux spcificits de sa fonction 114, il demeure soumis un poids psychologique important dont la ralit au quotidien le fera cheminer entre des temps moteurs et des temps tensions quil lui faudra grer au mieux pour garantir la survie de son entreprise.

II.3) Le dirigeant de PME entre moteurs et tensions En tant que systme social centralis et spcialis, un lien fusionnel semble prdominer entre la PME et le dirigeant. Dautres caractristiques semblent encore dterminer ce contexte dentreprises, comme laffectivit et la proximit, caractristiques dont le dirigeant devra tenir compte pour une gestion adquate de sa structure. A fortiori lorsque celle-ci est de type familial.

113

M. Marchesnay, o.c.

M. Bauer, Les patrons de PME entre le pouvoir, lentreprise et la famille , Interditions, 1993, p 3 37.
114

Le GREPME, o.c.

52

Un management de proximit savoir doser Nous venons de voir que la PME demeure un contexte organisationnel marqu par des spcificits fortes qui ont une incidence indniable sur le mode de management : la forte centralisation des modes de gestion et la courte ligne hirarchique confrent la PME un caractre de proximit hirarchique 115. Ce caractre de proximit fait que le dirigeant de PME est physiquement trs proche de ses salaris. IL sentend aussi bien sur le plan fonctionnel que sur le plan relationnel. Cette double proximit provient essentiellement du fait, quen tant quorganisation de petite taille, la PME obit aux lois rgissant la dynamique des groupes, plus particulirement celles des groupes restreints. Le maintien dune activit efficace ne dpend pas seulement de facteurs techniques et mthodologiques, mais aussi du climat psychologique qui rgne au sein du groupe. Au sein des PME, les relations multiples entre le dirigeant et ses salaris, entre les salaris entre eux, entre linterne et lexterne de lentreprise sont trs interdpendantes et en interactions systmatiques. Dans beaucoup de PME, la relation humaine va bien au-del des rapports de type instrumental. Elle sexprime principalement en terme daffectivit116. Si les relations qui existent entre le dirigeant et ses employs sapparentent de prs celles qui existent entre les membres dune famille 117, il se cre, au sein de la PME, un climat particulier pouvant tre autant source de forces que de faiblesses :
. une gestion adquate de laffectivit peut renforcer limplication organisationnelle des salaris. Sans tre synonyme de performance, elle engendre chez les membres dune organisation une capacit mieux servir celle -ci. Diverses recherches laissent notamment penser quelle dynamiserait leur volont de faire des efforts118, de raliser des performances suprieures la moyenne et de dpasser le seul cadre de leur mission en acceptant des tches supplmentaires119.

115

O. Torrs, Les PME, Flammarion, Evreux, 1999, p 63 77.

116

M. Pags, La vie affective des groupes : esquisse dune thorie de la relation humaine, Dunod, Paris, 1984, p 100 104.
117

Y. Gasse et C. Carrier, o.c, p 101.

118

H.S. Mc Caul, V.B. Hinsz et K.D. Mc Caul, Assessing Organizational Commitment : an employees global attitude toward the Organization , Journal of Applied Behavioral Science, Vol 31, N1, 1995, p 80-90.
119

D.M. Randall, D.B. Fedor et C.O. Longenecker, The behavioral expression of organizational commitment , Journal of Vocational Behavior, Vol 36, 1990, p 210-224.

53

. une g estion inadapte de laffectivit entrane des dysfonctionnements multiples,

comme les conflits, labsentisme, la passivit, la baisse de productivit, la perte de comptitivit, la rotation du personnel, les accidents du travail120.

Si la survie de lentreprise est un enjeu important pour tout type dorganisation, cest une proccupation de premier ordre pour les PME qui doivent pouvoir compter sur limplication de leurs salaris. Dans son dernier ouvrage, Mah de Boislandelle121 donne quelques exemples prcis ce sujet :
. dans un service de 5 personnes, labsence dun collaborateur reprsente un absentisme de 20%. Cet absentisme peut-tre vcu comme trs drangeant par les personnes prsentes en termes de surcrot de travail. . le dpart dun collaborateur expriment possdant une spcialit peu courante entrane une perturbation forte pour un service, un dlai de remplacement long et donc un cot lev de remplacement. . une sanction, plus ou moins justifie, est souvent ressentie ngativement par lensemble du personnel (phnomne dcho). . lintgration russie dun individu dans un groupe a des incidences synergiques ; si elle est rate, elle a des rpercussions directes sur le climat, le contexte relationnel, etc...

Pour lauteur, ce phnomne, li aux proportions, se nomme effet de grossissement122. Il caractrise les effets amplifiants des changements portant sur des petits nombres : Ce qui pourrait tre du correctif dans une grande organisation peut avoir une importance stratgique en PME .

La proximit affective, prend une ampleur encore plus grande dans le cas des PME de type familial. Le capital de plus des deux tiers des PME franaises reste
120

R.C. Mayer et F.D. Schoorman, Predicting participation and production outcomes through a two dimensional model of organization commitment , Academy of Management Journal, Vol 35, N3, 1992, p 671684.
121

H. Mah de Boislandelle, Gestion des Ressources humaines dans les PME, Economica, Paris, 1998, p 86.

122

H. Mah de Boislandelle, Leffet de grossissement chez le dirigeant de PME , Revue Gestion 2000, Vol 4, Juillet-Aot 1996b.

54

dtenu par le dirigeant lui-mme et sa famille123. Une tude mene Lvy124 montre que lentreprise est vcue par son dirigeant comme un prolongement de lui-mme, un prolongement de ses racines, la ralisation de ses anctres, de ses parents...La famille, surtout lorsquelle a assur la cration et le dveloppement de lentreprise depuis plusieurs gnrations, est le dpositaire de toute une tradition . La PME de type familial supporte une forte dose daffectivit issue du lien prgnant entre le dirigeant et le respect de la tradition, renforce en cela par certaines caractristiques majeures dterminant plus particulirement les PME familiales125 :
.une autorit de type pater familias o domine la manie du patron pour tout voir et tout signer ; la prdominance frquente des liens du sang sur la comptence qui entrane un court-circuitage frquent de la hirarchie vis--vis de ceux qui ne sont pas de la famille ; le pouvoir occulte de membres de la famille extrieurs lentreprise ; les motivations souvent inconciliables des diffrents membres de la famille ; lexistence de clans ; la sensibilit aux vnements familiaux.

En conclusion, le dirigeant de PME doit demeurer vigilant sur son management de proximit, et plus particulirement dans le dosage dune affectivit forte : le moral et la motivation demeurent une priorit dans les tablissements de taille rduite126. Plus quailleurs, la PME demeure une organisation sensible et affective. Si le manque de motivation et de dsir dengagement envers lentreprise constituent un dfi majeur tout dirigeant de PME 127, seul le dynamisme de la direction est capable de maintenir les hommes et les affaires en mouvement. Cela engendre un profit qui est plus quune donne comptable, mais bien une cration positive de richesses. Ce profit est presque entirement le produit de laction mene par le dirigeant faisant preuve dinitiative et de dynamisme dans lexercice de ses fonctions.

123

B. Duchenaut, o.c : cette tude franaise rvle que 44% des dirigeants de PME matrisent directement plus de 50% du capital de leur entreprise. De plus, si on prend en compte la capital matris, non seulement par le dirigeant directement, mais aussi par la famille et les amis, ce sont 71% des PME pour lesquelles la proprit du patrimoine social est le fait dun homme ou dune femme, de sa famille et/ou damis.
124

A. Lvy, Les dirigeants de PME et leur entreprise , Recherche effectue pour le Ministre de la RechercheGRAD, Universit dAngers, 1988, p 30.
125

F. Colle, Le guide stratgique du responsable dentreprise, Maxima, 1993, p 50.

126

C. Benot et M. D. Rousseau, La GRH de la PME au Qubec : perception des dirigeants , Revue Internationale des PME, Vol, N1, 1990.
127

R. Wtterwulghe, o.c.

55

Le dirigeant de PME entre moteurs et tensions Rencontrez-vous un proviseur de lyce, il vous dclare tout de go je suis patron dune PME. Discutez-vous avec un trsorier-payeur-gnral, il vous affirme je suis patron de plusieurs PME ! (...). Ils oublient lessentiel qui fait tout le souci du patronat rel : le patron dune PME doit gagner largent quil dpense . Et de continuer : Cependant, ce recours frquent la mtaphore des PME demeure significatif : le patron de PME est un modle dans notre socit. Il est une norme en matire de responsabilit, de pouvoir et dautorit. On oublie trop souvent quil est aussi un paradigme du risque, quil peut tout perdre comme tout gagner, que ses nuits sont agites et ses soucis multiples 128.

Le dirigeant de PME peut faire progresser comme reculer ce dont il est responsable. Il est un personnage-cl de la survie de son entreprise. Sur le plan humain, cela conduit plusieurs consquences : . au niveau de la gestion collective des hommes : les dcisions prises et les modes danimation choisis ont de fortes rpercussions sur le bien-tre ou le malaise des collaborateurs, le plaisir ou la souffrance au travail, lefficacit ou la dperdition dnergie de lensemble du personnel. . au niveau du dirigeant lui-mme : le problme fondamental auquel le dirigeant doit faire face est lui-mme. La source essentielle des dilemmes qui se prsentent aux chefs sont leurs propres conflits internes 129. Levinson130 fut l'un des premiers auteurs avoir beaucoup travaill sur la dynamique psychique des dirigeants comme lment de rsolution de gestion de problmes : il a ainsi dtermin les principaux facteurs de troubles venant interfrer dans la fonction du dirigeant, dans la mesure o diriger peut tre source d'angoisse, tout autant que d'enthousiasme . Ces facteurs sont dfinis selon trois degrs distincts et complmentaires :
. Le sens qua pour lui la direction de l'entreprise : un chappatoire (en raction des conflits familiaux non rsolus) ; une matresse ou un jouet (par

128

A. Etchegoyen, Le pouvoir des mots , Dunod, 1994, p 149. A. Zaleznik, Human dilemnes of leadership, d Harper and Row, New-York, 1966. H. Levinson, Lart de diriger , o.c, p 27.

129

130

56

compensation ou manque affectif) ; un prolongement de soi (caractris par la fusion entre vie personnelle et de travail). . Le sens qua pour lui le schma professionnel dsir : schma de pouvoir (tre le premier tout prix, jouer l'image du gagneur.) ; schma de lien social (besoin variable de reconnaissance forte). . Autres facteurs de troubles : le fait de vivre avec la menace, la peur de l'chec, la crainte ( il faut tenir ) ; lvolution de la dpendance par rapport l'extrieur (fournisseurs, conseils, clients...) ; le refus des sentiments et motions : (cration de pathologies intrieures) ; lvolution de l'ge pouvant entraner des problmes de sant...

Dvidence, la fonction de dirigeant en PME est soumise une forte tension psychologique. Devant trouver le juste quilibre entre ses forces intrieures personnelles, les enjeux de sa fonction, et ce quil croit de son travail et de son l'entreprise (affiliation, identification la structure), le dirigeant de PME reste vulnrable. Il est ce responsable qui doit entreprendre, tout en essayant de contrler en mme temps toutes les variables inhrentes aux spcificits de sa fonction 131. Comme la PME se rgule et se dynamise autour de son dirigeant, il semble important de regarder comment ce dernier se rgule et se dynamise lui-mme. Compte tenu du fait que la prise de dcision appartient un individu confront la rsolution de problmes complexes, exigeant un systme de traitement de l'information appropri, l'analyse conomique cde la place l'analyse psychologique, aux styles cognitifs, aux composantes caractrielles, etc... Les procdures de mise en oeuvre s'inscrivent dsormais dans une rflexion sur les processus psychosociologiques... 132. Dans ce cadre, la motivation nous parat une clef de lecture intressante pour mieux apprhender cette dynamisation.

III) LA MOTIVATION DU DIRIGEANT DE PME : UNE DIMENSION OUBLIEE ? Le dirigeant de PME, en tant que clef de vote centrale de la structure dont il est responsable, doit demeurer vigilant sur son comportement managrial, tant sur le plan
131

GREPME, o.c.. B. Duchneaut, o.c.

132

57

fonctionnel quorganisationnel. Pour y parvenir, il doit rester motiv par son action. Comment la motivation est-elle interprtable et applicable au sein de lentreprise ? Pour rpondre cette question, nous allons dcrire les pratiques motivationnelles utilises dans lentreprise et nous en ferons une approche critique (1). Nous ferons le constat que la motivation du dirigeant de PME est une dimension souvent oublie, tant sur le plan empirique quau niveau scientifique (2). Cet tat de fait nous incite dfinir une problmatique de recherche doctorale base sur ltude de la motivation du dirigeant de PME (3).

III.1) De la motivation des dirigs la motivation du dirigeant

Une focalisation sur la motivation des salaris Ds sa cration, lentreprise est confronte cette problmatique primordiale de sassurer la coopration des salaris. Cest la raison pour laquelle la motivation des collaborateurs occupe depuis longtemps une place dterminante dans les activits organisationnelles. Elle est due au fait que les problmes de productivit semblent au moins autant lis ltat desprit du personnel quaux qualifications133. De ce fait, les dfinitions de la motivation au travail des salaris sont fort nombreuses : Les questions de motivation se posent partout o il sagit dexercer une influence, dinflchir laction de quelquun ou dun groupe, de lamener prendre en compte de nouvelles donnes, de renouveler son mode de raisonnement, de modifier son comportement ou de faire dcouvrir de nouvelles raisons dagir 134. Les dispositifs de motivation des salaris tirent surtout leurs sources des travaux issus de la psychologie des annes 20 40, sous limpulsion de trois psychologues amricains, Elton Mayo, Kurt Lewin et Jacob Moreno. Leurs thses furent trs novatrices car elles vinrent perturber, en partie, la forte influence exerce par lOrganisation Scientifique du Travail de Taylor. Ce dernier voyait le salari comme mu par la seule motivation conomique.

133

P. Capelli, Performance professionnelle et attitude positive , lArt du Management-les Echos, Vendredi 14 et Samedi 15 Mars 1997.
134

M. Fustier, La rsolution de problmes, ESF, Paris, 1989.

58

. Dans la fameuse enqute ralise dans une grande entreprise industrielle Hawthorne, prs de Chicago, afin dvaluer limpact des conditions de travail sur la productivit, Mayo et son quipe ont montr que la motivation sociale tait aussi importante que la motivation conomique. Un salari attend de son travail quil lui fournisse de la considration et des relations interpersonnelles. Ltude fut lorigine du vaste courant des Relations Humaines au sein de lentreprise, privilgiant une vision sociale de ltre humain au travail. . Se basant sur ces constats, Moreno instaura la sociomtrie comme mthode danalyse des relations au sein dun groupe. Il a dmontr que limplication au travail ne dpend pas seulement de facteurs rationnels, mais aussi et surtout de donnes affectives. . Quant Lewin, il a fond la psychologie sociale en tudiant la dynamique de groupes et les phnomnes mergents tels que les rles, le leadership, les moyens de communication, les normes et valeurs collectives, etc...

Le mouvement sest un peu essouffl, notamment par la remise en cause de leffet Hawthorne et la mise en exergue deffets pervers du consensus de groupe135. Face la crise des annes 80, de nombreux dispositifs de motivation ont t mis en place afin de garantir la survie des entreprises. Nous y reviendrons dans les prochains chapitres, autour des thories lies aux contenus et processus motivationnels. Paralllement, se dvelopprent des recherches bases sur la mobilisation des acteurs dans lentreprise et sur limplication des salaris au travail. La mobilisation des acteurs consiste crer une dynamique collective issue de multiples individualits, dans le but de contribuer au fonctionnement de l'entreprise. Par exemple, la motivation des salaris est associe au management participatif, derrire lequel les dirigeants voient des opportunits de mobilisation : on met en place des moyens dexpression et dengagement visant dvelopper limplication crative des hommes 136. La mobilisation a t aussi associe au projet dentreprise, ou la recherche de qualit totale. Par exemple : on ne demande plus au personnel dexcuter des ordres ou dappliquer des rgles mais de simpliquer dans un travail en se comportant comme lentrepreneur de sa propre tche. Sur le plan pratique, la mise en uvre de politiques de mobilisation organisationnelle peut prendre deux formes diffrentes et complmentaires. En effet, on distingue :
135

S. Moscovici et W. Doise, Dissensions et consensus, PUF, Paris, 1992. P. Louart, Participation aux rsultats : les vritables enjeux , Revue Franaise de Gestion, Mars-Avril 1992.

136

59

- Les systmes bass sur la gratification salariale et/ou matrielle :

. lintroduction du salaire variable tout ou partie ; les systmes d'intressement lis aux rsultats financiers ; les plans de stimulation labors par l'entreprise seule ou conjointement avec une agence spcialise, et finaliss par des rcompenses telles que voyages, bons-cadeaux, jours de congs supplmentaires, etc...
- Les systmes bass sur les relations humaines :

. la cration de groupes dexpression directe pour dvelopper les dialogues ; les systmes d'animation bass sur la dynamique de groupe et le processus du travail en quipe ; les cercles de qualit, sous formes de groupes de travail, ayant pour mission d'amliorer les performances de l'entreprise en ce qui concerne ses produits ou la satisfaction de son personnel ou de ses clients ; les projets d'entreprise dsireux de trouver un consensus culturel et organisationnel.

De par leur bilan trs mitig, les pratiques de management participatif ont fait place des approches plus individuelles sur la relation individu/organisation. Celles-ci viennent principalement des recherches sur limplication au travail des salaris137. Dfinie comme un facteur explicatif de la relation humaine au travail, limplication est aussi un moteur daction : si elle nest pas synonyme de performance, elle peut en crer car elle constitue une ressource disponible 138. De faon simple, limplication se dfinit comme un type dinvestissement dans un rle professionnel dont Thvenet a tudi les diffrentes expressions possibles. Il propose ainsi aux responsables d'entreprise une grille de lecture de comportements d'impliqus sur lesquels ils pourront agir ou ragir pour rguler la relation d'change :
. selon les deux critres explicatifs que sont dune part, le critre de l'adhsion (c'est-dire la recherche de cohrence entre la sensibilit de la personne et les buts/projets de l'entreprise), et dautre part, le critre des opportunits (perues par l'homme dans la relation implication-travail), quatre typologies de profils d'implication se dgagent : Adhsion + Opportunit +

Le missionnaire Le mercenaire
137

S.D Saleh, Implication dans le travail , dans Textes de base en sciences sociales de C. Louche, d Delachaux et Niestl, 1994, p 83 89 : pour une synthse prcise sur lensemble des recherches menes sur le concept de limplication.
138

M. Thvenet, Impliquer les personnes dans lentreprise, Liaisons, coll.Option-Gestion, 1992, p 85.

60

Le dmissionnaire L'impliqu

Nous venons de dcrire succinctement quelques unes des dmarches motivationnelles appliques aux salaris. Les techniques ne cessent dvoluer dmontrant que les questions de motivation des salaris suscitent toujours beaucoup dintrt, tant chez les praticiens que chez les chercheurs. Elles traduisent limportance de ce concept pour les organisations en qute de renouvellement de leur GRH. En cette priode de mutation o le travail est en train de changer profondment de nature, les consquences (sur lemploi, les mtiers, la carrire) ont des retombes importantes sur lquilibre des socits et sur la psychologie des acteurs organisationnels. Ds lors, face aux ralits actuelles de comptitivit accrue, de nouvelles politiques de motivation continuent dtre exprimentes. Souvent, on tente de sintresser lindividu et son intriorit, et donne moins la priorit aux pratiques de dveloppement groupal sujettes caution : plutt que dimposer une contrainte exogne du travailleur, il sied dsormais dveiller en lui une adhsion endogne aux objectifs de lentreprise qui lemploie 139 .
. Dans ce cadre o le rapport au travail fait intervenir une dimension humaine subjective et inter-subjective, une discipline assez rcente est apparue, celle de la psychopathologie au travail dont le champ est celui de la souffrance, de son contenu de sa signification et de ses formes 140. Elle tudie les principaux mfaits de lusage massif des pratiques motivationnelles traditionnelles, par exemple le stress, la dmotivation, le dsengagement des acteurs au travail, lennui, la violence psychique et psychologique. . Un autre courant de recherches est compos principalement de psychanalystes intresss par les phnomnes humains dans le contexte du travail. Il sintresse la vie psychique dans les organisations 141. Cette psychosociologie des entreprises est dinspiration analytique. Elle tente de dvoiler les conflits intrieurs, les motifs inavous, les manques susceptibles autant dapparatre dans le groupe que chez lindividu.
139

G. Ouimet, Polymorphie de lengagement organisationnel , Symposium N7 au Congrs de lAGRH-Lille, p 284 289.

140

C. Dejours (sous la dir.), Plaisir et souffrance dans le travail, sminaire interdisciplinaire de la psychopathologie, Tome 1, 1997, p 17.
141

E . Enriquez, Lorganisation en analyse, PUF, 1992. M. Pags et al., Lemprise de lorganisation, PUF, 1979. M. F.R. Kets de Vries et D. Miller, Lentreprise nvrose, McGraw-Hill, Paris, 1985.

61

La motivation en questions La critique gnrale quon peut faire aux entreprises sur leur gestion de la motivation est quelle est dabord instrumentale : lintrt de la psychologie organisationnelle envers la motivation et son manque dintrt pour la symbolique au travail caractrise bien son orientation technocratique. Les objets dtude concernent des questions troites et bien dfinies, les rponses ces questions constituent la base dun fragment dingnierie sociale dont lobjectif est de contrer les tendances engendres par la division du travail et lappauvrissement des tches 142. De ce constat critique assez partag, merge lide que la motivation au travail a toujours t mise en relation avec lefficacit oprationnelle des individus143. Dans cette optique, lindividu et organisation semblent devenir une abstraction qui doit tre concrtise : les individus angoissent et les organisations doivent les motiver en vue de recevoir les rsultats escompts 144. Quatre raisons poussent une vision rductrice de la motivation de la part des dirigeants d'entreprises145 :
- Un manque de capacit dans la mise en pratique de la motivation par mconnaissance de ses fondements essentiels. - Une non prise en compte des multiples situations motivationnelles possibles, et par voie de consquence, la rduction du champ de conscience sur le concept mme de motivation. - Un hermtisme managrial pour tout ce qui a trait aux valeurs de l'motion, du psychisme dans le comportement motivationnel. - Un sentiment de menace et de perte de contrle du rle de dirigeant pour toute approche motivationnelle autre qu'instrumentale.

142

M. Alvelsson, Organization theory and technocratic consciouness, Berlin, W. de Gruyter, 1987, p 105. P. Tabatoni et P. Jarniou, Les systmes de gestion, PUF, Paris, 1975.

143

144

P.L. Berger et S. Pullberg, Reification and the sociological critique of consciousness , New Left Review, N35, 1966, p 56-71.
145

H. Levinson, Les motivations de lhomme au travail, d dOrganisation, Paris 1974, p 23.

62

Comme la plupart des pratiques managriales sur la motivation sont lies sur la notion de productivit et de rsultat, on a surtout privilgi la recherche de lefficacit sans relle prise en compte de lintimit de lacteur : on a rduit, voire oubli certaines dimensions comme : la dimension psychique et affective, la dimension spatiotemporelle, la dimension cognitive et langagire, la dimension symbolique, la dimension de laltrit, la dimension psychopathologique 146. On se trouve ainsi face au paradoxe que les outils changent sans cesse alors que la problmatique demeure toujours identique : la mode managriale est symptomatique de la rptition d'une tentative qui, chaque fois, se drape d'un nouvel habillage, s'adapte l'air du temps, rencontre les mmes difficults, les mmes checs et recommence tout aussitt 147. Ds lors, si lide de motivation est passe dune ide scientifique susceptible damliorer notre comprhension de ltre humain et de son individualit un instrument pratique pour influencer le comportement 148, le concept de motivation semble dfinitivement hiss au rang de paradigme fonctionnaliste, faisant de lhomme une simple rserve dnergie pour tches en tout genre sans lien aucun avec ce qui fait le reste de la vie 149.

De cette forte instrumentation merge une seconde critique lie au fait que les recherches et les pratiques sur la motivation se focalisent plus sur les destinataires (les salaris) que sur leurs metteurs (les responsables, les dirigeants). Lorsque thoriciens et praticiens abordent la motivation du dirigeant, ils lenvisagent principalement comme un des attributs de fonction, li la dynamique de groupe. Dans cette optique, la motivation nest quun outil dans le but de faire voluer autrui pour amliorer la performance. Cest la raison pour laquelle, la motivation tudie au niveau du dirigeant dentreprise demeure trs communment associe au leadership, qui est lart de mettre en action la motivation des collaborateurs 150.

146

J. F Chanlat, Lindividu dans lorganisation, o.c, p 4. J. P. Le Goff, Le mythe de l'entreprise, La Dcouverte/Essais, Paris, 1992.

147

148

B. Sievers, La motivation : un ersatz de significations , L'individu dans lorganisation : une dimension oublie, o.c, p 338.
149

O. Atkouf, Une approche dobservation participante des problmes reprsentationnels thoriques et pistmologiques lis aux aspects relationnels et organisationnels dans les rapports de travail, PHD-Montral, 1982.
150

N. Aubert et al, Diriger et Motiver, d dOrganisation, Paris, 1995, p 46.

63

La notion de leader, nagure attribue au contexte des grandes organisations, fait lobjet de nouvelles recherches veilles en sciences de gestion, face aux nombreux enjeux des changements organisationnels luvre151. Au regard des multiples approches dfinissant le leadership, on peut remarquer que :
. dans les approches traditionnelles152, la motivation demeure un des lments descriptifs et explicites dun meilleur savoir-faire managrial, comme par exemple : un trait personnel du leader-type ; une composante du style de comportement ; une attitude cognitive influenant les salaris ; un lment du mcanisme dcisionnel. . dans les approches renouvel es, la motivation devient le critre implicite du savoirtre managrial. On parle alors dun leader transformationnel, nouveau style comportemental153, ou dun leader authentique dfini comme quelquun qui na pas besoin de recourir au pouvoir de la brutalit ou au poids des galons pour se faire respecter, qui fait preuve aussi bien de comptences techniques, de capacit de gestion et de mthode que de facult de vision, de motivation et de crativit 154.

Ce parcours rapide sur le leadership associ la motivation montre que lon reste toujours dans un serpent thorique 155. La motivation est apprhende dans une optique organisationnelle en fonction de son utilit potentielle. En conclusions, nous reprenons les propos de Livian et Louart156 :
En gestion des ressources humaines, comme en marketing, la motivation a t trs utilise comme facteur explicatif des fins instrumentales. Ce faisant, on a simplifi le processus motivationnel en le dformant d'au moins trois manires :
151

J. Kotter, Le leadership, InterEditions, 1990. Pour une synthse complte sur le concept de leadership, nous proposons les ouvrages suivants : J. Rojot, A. Bergmann, Comportement et Organisation, Vuibert - Gestion, Paris, 1989, p 227 239. J.R.Schermerhorn, A.J. Templer, R.J. Cattano, J.G. Hunt, R N. Osborn, Comportement humain et organisation , d Erpi, Qubec, 1994, p 522 558.

152

153

M. Crozier et H. Serieyx, Du management panique lentreprise du XXIme sicle, Maxima, Paris, 1994. M. Le Saget, Le manager intuitif, Dunod, Paris, 1992, p 48. Y. Barel et C. Guyon, Les hros sont fatigus , Expansion Management Review, Septembre 1997, p 76

154

155

83.
156

Y.F.Livian et P. Louart, o.c.

64

- d'une part, on l'a rationalis outrance, dans le but de l'oprationaliser ; mais, en mme temps, on perdait de vue toutes sortes de dynamismes psychiques l'oeuvre dans l'organisation ; - ensuite, on a dplac l'analyse des mouvements motivationnels en se focalisant sur leurs objets d'investissement : types de rcompenses, de rtributions, de modalits implicatives supposs rpondre aux besoins (ou objectifs ) des individus; mais alors, on confondait les processus fondamentaux de la motivation humaine et les instruments culturels, fluctuants et arbitraires, qui permettent leur expression dans un contexte particulier ; - enfin, on a privilgi des approches gnrales, en voulant crer une bote outils oprationnelle sur le fonctionnement humain moyen ; par l mme, on ngligeait les ralits singulires, celles o les besoins sont individualiss par le dsir et ne sont comprhensibles qu' travers des significations particulires ; on oubliait que l'approche de la motivation peut certes passer par un cadre global de comprhension, mais qu'elle requiert aussi des changes, une communication interpersonnelle et un dbat permanent si l'on veut lucider les passions et les significations de l'action .

III.2) Des visions parcellaires de la motivation du dirigeant de PME

Des recherches explicites sur la motivation du crateur dentreprise Dans le cadre des sciences de gestion, de nombreuses recherches ont dj t effectues sur la motivation du dirigeant de PME, mais principalement dans son rle de crateur dentreprise. Les tudes sont alors centres sur les motivations la cration. On distingue ainsi de fortes constantes en termes de facteurs de motivations du crateur : le facteur A, le souci daccomplissement personnel, le got dentreprendre et le besoin dindpendance. Le facteur A fut dfini aux USA comme un ensemble complexe dactions et dmotions qui peut tre observ chez toute personne vivant de faon constante et agressive un combat personnel pour raliser de plus en plus de choses en moins en

65

moins de temps 157. Les personnes mues par ce facteur sont des personnes en perptuel dfi avec elles-mmes avec des signes comportementaux du type : impatience, instabilit, fbrilit, urgence, ambition, comptition permanente. De nombreuses tudes amricaines ont montr que le crateur prsentait un score de facteur A nettement suprieur la moyenne de la population. Le travail est le critre dominant de sa vie bien avant la vie familiale. Le souci daccomplissement personnel a t tudi par McClelland. Pour celui-ci, une socit dans laquelle ce besoin est lev produit des entrepreneurs nombreux et nergiques. Ds lors, le besoin de russite serait un paramtre cl pour prvoir le succs des chefs dentreprises : De manire plutt surprenante, si lon en croit les thories traditionnelles de lconomie et du march, il (le dirigeant) ne semble pas agir dans la perspective du profit. Ce sont les personnes qui nont pas un trs grand besoin de se raliser quil faut motiver par largent. Par contre, celui qui prouve ce besoin travaillera trs dur de toute faon, si on lui fournit loccasion daccomplir quelque chose. Il ne sintresse largent ou au profit que comme symboles de sa russite. Largent nest pas la raison de ses efforts, mais plutt la mesure de son succs en tant que rel entrepreneur 158. Le got dentreprendre et le besoin dindpendance demeurent les deux principales motivations exprimes par les crateurs eux-mmes comme le dmontre Laufer159 dans une tude ralise auprs de crateurs dentreprises franaises. Elle a ainsi pu dfinir quatre typologies motivationnelles des entrepreneurs en dgageant trois motivations principales croises aux objectifs assigns lentreprise (voir tableau page suivante) :
. Cest un dsir de ralisation individuelle qui pousse lentrepreneur manager a dmarr son entreprise. Sa motivation essentielle est de lancer une activit nouvelle et de la dvelopper, plutt dans les technologies de pointe, souvent car il en fut empch dans lentreprise qui lemployait auparavant. Il cherche avant tout la croissance et le dveloppement technique de lentreprise, sans faire de lautonomie une fin en soi. Ds

157

M. Friedman et R.H. Rosenman, Type A Behaviour and your heart, Knopf, 1974. D.C. McClelland, Achievment Motivation can be developed , Harvard Business Review, Nov et Dc 1965. J.C. Laufer, Comment on devient entrepreneur ? , Revue Franaise de Gestion, Novembre 1975, p 3 15.

158

159

66

Tableau I. 6

LA TYPOLOGIE MOTIVATIONNELLE DE LENTREPRENEUR

(Selon Laufer, 1975)

OBJECTIFS

Motivation dominante

Croissance et Innovation

Croissance mais autonomie financire

Refus de la croissance et maintien de lautorit

Ralisation

Entrepreneur Manager

Pouvoir

Entrepreneur Propritaire

Entrepreneur Technicien

Autonomie

Entrepreneur Artisan

lors, il considre que son pouvoir est fond principalement sur lexpertise et ne manifeste aucune rticence le partager en dlguant.

67

. Lentrepreneur propritaire cre son entreprise dans des conditions souvent difficiles telles quun chec dans les tudes, des dbuts professionnels mouvements ou un parcours dcevant en grande entreprise. Il cre autant pour assouvir son dsir de pouvoir que pour mieux se raliser. Ds lors, il se sent trs concern par la croissance de lentreprise car elle est le meilleur gage de son efficacit. Mais lvolution ne doit remettre en cause ni son autorit sur les employs, ni lautonomie financire de lentreprise. Il a recours un comportement managrial assez autocratique quil justifie par des arguments de plus grande efficacit. . Lentrepreneur technicien dmarre souvent son entreprise aprs une crise professionnelle grave pour laquelle il exprimait de fortes ractions de dfenses contre des menaces pesant sur son devenir professionnel. Dans ces conditions, il fait preuve de fortes revendications de pouvoir et de statut. Il a tendance considrer la croissance comme une menace potentielle sur une autorit chrement acquise. Dtermin maintenir cote que cote son autonomie financire, il est ancr dans un crneau prcis du march. Cest un militant de la petite dimension. Lentrepreneur artisan a souvent commenc travailler jeune comme ouvrier. Ayant souffert dinstabilit professionnelle, il cre son entreprise pour garantir son indpendance et sortir dune situation de subordination. Toutefois, il ne se reconnat pas comme un chef dentreprise, car il se sent incapable dassumer les rles dinnovateur, de gestionnaire et danimateur. Il refuse la croissance et recherche une position protge sur le march, par exemple en devenant sous-traitant. Dsireux de maintenir un certain contrle sur la socit, il y intgre volontiers des membres de la famille et recherche la garantie dune autonomie financire. En dfinitive, ce type de crateur donne son entreprise une finalit moins conomique que prive.

De nouvelles tudes franaises largissent les motivations possibles en ajoutant des facteurs de convivialit et daspect missionnaire de laction de cration160. Il rsulte de ce panorama gnral trois constats majeurs pour la suite de notre recherche : . Le phnomne motivationnel du dirigeant de PME est largement tudi dans le contexte prcis de la cration dentreprise. Lapport des recherches en la matire est une tentative dexplication des raisons profondes motivant un acteur se mettre son compte. En dgageant ainsi des typologies de crateurs,
160

F. Marc, Nouvel entrepreneuriat et mission sociale dans lentreprise , Petites entreprises et dveloppement local, sous la dir. de C. Fourcade, Eska, 1991, p 67.

68

ces recherches contextualises peuvent tre utiles pour ceux qui souhaitent sengager dans le chemin de la cration dentreprises. En ce qui concerne notre travail, ces tudes nous serviront mieux comprendre les raisons qui ont pouss les dirigeants de PME agir au moment mme de leur cration. . Toutefois, la plupart de ces tudes sinscrivent dans le cadre de la cration pure, cest--dire quelles traitent surtout de motivations dentrepreneurs partir dune cration ex nihilo. Tout au moins, on peut constater que, lorsque lacte de cration nest pas explicitement mis en avant, les auteurs restent ambigus sur le statut de lacteur quils tudient : dirigeant ? entrepreneur ? crateur ?161. Un acteur peut galement devenir dirigeant de PME par dautres voies, telles que la reprise ou la succession dentreprises dj existantes. On entre alors dans le champ des recherches sur la transmission dentreprises qui tudie plus la notion de freins psychologiques ou celle de risque successoral162. Nanmoins, cet axe de travail dirigeant-firme demeure un sujet relativement peu tudi en profondeur dans la littrature sur les PME,et les thories du cycle de vie de lentreprise, les thories de la succession managriale ou de la transmission nabordent pas directement ou vacuent la question du lien dirigeant-firme au profit dautres dimensions 163. . Les recherches sur la motivation de lentrepreneur partent du principe que les raisons qui ont conduit un acteur crer une entreprise demeurent figes dans le temps ou voluent de faon linaire sans subir de transformations profondes. Or, il nous semble que le dirigeant de PME peut changer au cours de son chemin de vie, tant sur le plan professionnel que personnel : il subit non seulement les ala de la vie conomique environnementale, mais aussi des contraintes fortes sur le plan interne, du fait mme de son rle central au sein de la PME. De plus, en tant que personne humaine, le dirigeant de PME est galement sujet aux turbulences de la vie hors travail, tant dans sa vie sociale, que dans sa vie personnelle et intime.

La place implicite de la motivation du dirigeant de PME en sciences de gestion

161

Comme en tmoignent les textes de D.F.Kuratko, J.S. Hornsby et D.W. Naffzigger, An examination of owners goals in sustaining entrepreneurship , Journal of Small Business Management, N35, 1997.
162

E. Vatteville, Le risque successoral , Revue Franaise de Gestion, Mars-Mai 1994, p 18 27.

163

P. Pailot, Freins psychologiques et transmission dentreprise : un cadre danalyse fond sur la mthode biographique , Revue Internationale des PME, Vol 12, N3, 1999, p 9 32.

69

Au-del du stade initial de la cration dentreprises, il nexiste notre connaissance aucune tude explicite sur lvolution des motivations. Toutefois, il existe de nombreuses recherches empiriques sur les PME qui tablissent de manire affine les relations entre le dirigeant (sa personnalit, son profil, son style de direction, sa vision), et les comportements stratgiques, organisationnels et la performance de lentreprise. Le tableau I. 7, page suivante, prsente succinctement quelques uns de ces travaux selon trois modes de relations 164 :
. le mode classique met en rapport des variables individuelles (ge, nationalit, sexe, niveau de formation, etc...) avec le comportement stratgique ou organisationnel de la PME. . le mode psychologique, met en rapport des variables plus difficiles mesurer telles que la psychologie, la personnalit et la motivation du dirigeant de PME. . le mode mergent dcrit les visions du dirigeant avec dautres critres, en tentant, par la cartographie cognitive, dobjectiver sa singularit individuelle et de mettre au jour ses processus dcisionnels.

Ce tableau non exhaustif prouve le foisonnement des recherches ayant trait aux causes profondes du comportement stratgique du dirigeant de PME. Leur apport positif demeure dans le dsir dapprofondir les liens entre fondements de la personnels et comportements managriaux, sans catgorisation abusive en typologies disparates et figes. La principale critique que nous soulevons, au regard de notre sujet de recherche, cest la quasi absence dtudes menes en profondeur sur la motivation du dirigeant de PME. En effet,
. quand la motivation est clairement traite, cest dans le cadre spcifique de la cration dentreprise.

Tableau I. 7

SYNTHESE DES PRINCIPAUX TRAVAUX DE RECHERCHE SUR LINTERACTION ENTRE LE PROFIL DU DIRIGEANT ET LES COMPETENCES ORGANISATIONNELLES EN PME
164

V. Ivanaj et S. Ghin, Les valeurs du dirigeant et la croissance de la PME , Revue Internationale des PME, Vol 10, N3-4, 1997, p 87.

70

(Selon Ivanaj et Ghin, 1997)

AUTEURS RELATIONS ETUDIEES ____________________________________________________________________

Kashefi-Zihag (1970) England(1975) Systmes de valeurs et efficacit organisationnelle Systmes de valeurs et organisations, stratgie, dcision et performance Systmes de valeurs et comportements stratgiques Composantes individuelles et structure de lorganisation Psychologie du dirigeant et comportement organisationnel Personnalit du dirigeant et comportements stratgiques et organisationnels Personnalit du dirigeant, processus stratgiques et performances Caractristiques individuelles de dirigeant et variables organisationnelles Valeurs du dirigeant et planification

Bamberger et Gabele (1980) Moss Kanter (1984) Kets de Vries et Miller (1985) Miller et Toulouse (1986)

Julien et Marschesnay (1988) Mah de Boislandelle (1988)

Franck et al (1989)

Benoit et Rousseau (1990) Vision du dirigeant et gestion des ressources humaines Blaise et Toulouse (1990) Carrire (1990) Pras et Roux (1990) Lefebvre (1992) Bayad et Hermann (1992) Cossette (1994) Motivation des entrepreneurs et crations dentreprises Vision du dcideur et stratgie Variables individuelles interculturelles et stratgie de croissance Profil du dirigeant et innovation technologique de lentreprise Profil du dirigeant et pratique de financement Cartes cognitives et organisation

. quand elle nest pas tudie en profondeur, soit elle est occulte, soit elle est rduite un des facteurs explicatifs du comportement ou un des traits de personnalit participant la construction de lidentit individuelle.

71

Lensemble de ces constats nous amne penser que la motivation du dirigeant de PME reste un objet de recherche nglig. Or, vu limportance stratgique et organisationnelle de ce dirigeant, il importe den connatre les processus psychologiques plus fond, car ces derniers peuvent tre des ressources ou des faiblesses significatives pour le fonctionnement ou lvolution des entreprises. Nimporte o que nous commencions ltude des processus ou des phnomnes psychologiques, il y a lieu, tt ou tard, de se rapporter au problme de la motivation 165 : il convient donc dinterprter en quoi le phnomne de la motivation, au niveau du dirigeant de PME participe une meilleure performance organisationnelle.

III.3) Lutilit dune recherche sur la motivation du dirigeant de PME

Le dirigeant de PME comme ressource motivationnelle Le dirigeant de PME demeure la fois une ressource humaine en tant quindividu, mais aussi une ressource organisationnelle en tant quacteur central de son entreprise, venant ainsi nourrir les autres ressources dj existantes. De nombreux travaux de recherche ont bien montr que ces ressources constituaient un facteur dcisif du succs ou dchec des PME, des sources de difficults ou un avantage comptitif majeur166. Lmergence fondamentale de cette dynamique spcifique des ressources en PME nous conduit privilgier une approche de la notion de performance deux niveaux : une performance organisationnelle ancre dans la thorie des ressources ; une performance individuelle inscrite dans la relation comptence-motivation. Depuis les annes 90, une nouvelle approche thorique en stratgie organisationnelle, ( the Resource-Based View ou RBV), sest impose lensemble de
165

C. Cofer, Motivation und Emotion, Mnchen, 1879, p 34.

166

G. DAmboise et A. Parent, Les problmes des petites entreprises : ce que rvlent les tudes nordamricaines , Petites entreprises et dveloppement local, Eska, Paris, 1991. G. DAmboise et D.J. Garand, Identification des difficults et des besoins des PME en matire de GRH, SDQM, Montral, 1993. Bayad et D. Nebenhaus, Les proccupations de GRH des dirigeants de PME et leur profil , Communication prsente au IVme Congrs de lAGRH, Jouy en Josas, 1993.

72

la communaut scientifique en tant quapproche diffrente du paradigme classique. Comprenant plusieurs courants, cette thorie des ressources est issue de lhritage penrosien167 et de la tradition de Harvard. Lide directrice consiste proposer une identification des ressources de lorganisation, afin de slectionner les comptences dentreprises distinctes, les core competencies 168, partir desquelles des stratgies de diversifications et de transfert pourront tre envisages. En dautres termes, dans lapproche stratgique des ressources, lentreprise est envisage comme un portefeuille de comptences organisationnelles fondamentales et non comme un ensemble de segments stratgiques. Anim dune dynamique propre, ce systme des ressources constitue, parit avec lenvironnement, un facteur de dveloppement de lentreprise. Bien gres, les ressources deviennent des rentes defficience permettant aux firmes dacqurir un avantage concurrentiel sur les marchs qui demeurent imparfaits par dfinition. Que recouvrent les ressources dans la RBV ? Elles sont lies la notion de comptences dans la mesure o une comptence est la capacit dun ensemble de ressources raliser une tche ou une activit 169. La firme devient donc un ensemble de comptences organises en une architecture (tableau page suivante), o lon distingue :
. au niveau lmentaire, des comptences attaches directement aux activits oprationnelles de la firme, . des comptences secondaires agrges dans des ensembles fonctionnels, . des comptences suprieures et gnrales influenant la totalit de lorganisation.

Tableau I. 8

ARCHITECTURE DES COMPETENCES DE LORGANISATION

(Source : adapt de Qulin, 1985 et Grant, 1996).

167

E. Penrose, The Theory of the Growth of the Firm, Oxford University Press, 1995. G. Hamel et C.K. Prahalad, La conqute du futur, Interditions, 1995.

168

169

R. M Grant, The Ressource-Based Theory of Competitive Advantage : implications for strategy formulation, California Management Review, Printemps 1991.

73

Comptences inter-fonctionnelles Comptences gnrales

Dveloppement de produits nouveaux

Processus de coordination Processus de dcision Gestion de la performance

NIVEAU SUPERIEUR

Service client Gestion de la qualit

Comptences fonctionnelles

Recherche et Dveloppement

NIVEAU Production INTERMEDIAIRE Marketing-Ventes...

Comptences oprationnelles

Savoirs spcialiss

NIVEAU ELEMENTAIRE

Savoir-faire individuels Connaissances individuelles

____________________________________________________________________

Linterdpendance des comptences humaines avec les autres ressources de la firme ncessite lacquisition dun savoir-faire spcifique. Ce processus de dveloppement exige lappui dune intention persistante de la part des dirigeants.

Notre positionnement thorique se fera dans le cadre de la thorie des ressources et des comptences pour les trois raisons suivantes :

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1) Cette thorie affirme lunicit de chaque firme, qui conduit des analyses longitudinales et qualitatives, plutt que quantitatives et instantanes ; une telle posture scientifique va de pair avec la spcificit des PME. 2) Cette thorie rintroduit une marge de libert dans laction car elle donne la priorit aux facteurs internes de lentreprise : la stratgie nest plus inluctable et sa dtermination est aussi une affaire dimagination 170. 3) Cette thorie propose autant un modle dynamique intgrant la notion de processus quune dmarche pratique apportant des outils managriaux simples et pertinents (notions de mtiers, de missions ; approche des comptences ; dterminants de lavantage concurrentiel...).

La triangulation comptence/motivation/performance Considre sous un angle interne, la performance au sein des entreprises repose sur le cadre gnrique de rflexion de la gestion des ressources humaines. Cest une notion pluridimensionnelle ancre sur trois facteurs principaux171 : la comptence, la motivation et le contexte de travail. Plus prcisment, la dynamique de ces trois facteurs permet dexpliquer la performance au niveau des individus, comme le montre le schma I. 9, page suivante. Ainsi, trois champs apparaissent dans la problmatique de la performance individuelle, justifiant ainsi, pour une entreprise donne, latteinte dune performance globale soit autant une question dorganisation que de personne :

Schma I. 9

PERFORMANCE ET GRH
(Source : Bournois et Brabet, 1992)

170

J.B. Barney, Firm Ressources and Sustained Competitive Advantage , Journal of Management, Vol 17, N1, 1991.
171

F. Bournois et J. Brabet, o.c.

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ORGANISATION

PERFORMANCE COMPETENCES MOTIVATION

1. Un individu comptent, mais peu ou plus motiv, ne sera pas performant durablement.

2. Un individu motiv et comptent mais sans moyens dagir ne sera pas performant.

3. Un individu motiv dans un contexte de travail ad hoc, mais non comptent, ne sera pas non plus performant.

- Le champ organisationnel o sintgre lenvironnement de travail. - Le champ culturel dans lequel se gre les motivations. - Le champ managrial dans lequel sarticulent les comptences.

172

Linteraction entre comptence et motivation a t fortement tudie par Le Boterf qui dfinit les comptences comme des ressources pour les performances :

172

G. Le Boterf, o.c.

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. la comptence nest pas un tat ou une connaissance possde, elle ne se rduit pas un savoir, ni un savoir-faire. Possder des connaissances ne signifie pas tre comptent. Mais la mise en acte de ce que lon sait est rvlatrice du passage la comptence. . la comptence ne rside pas dans des ressources mobiliser mais dans la mobilisation mme de ces ressources. La comptence est de lordre du savoir mobiliser, une sorte de mise en jeu dun rpertoire de ressources (connaissances, capacits cognitives, capacits relationnelles...). . le registre de la mobilisation est celui de la construction. La comptence est donc un processus valeur ajoute, une ralit dynamique. La comptence se formalise dans sa mise en acte, elle ne peut sexercer que dans un contexte particulier : elle est donc contingente.

Pour Le Boterf, la comptence serait un savoir agir responsable et valid, cest dire un savoir mobiliser, un savoir intgrer, un savoir transfrer des ressources. Elle est donc indissociable de la notion de motivation : la comptence est insparable de la motivation en ce sens quelle est toujours lie la situation significative construite par le sujet. Cest en fonction de cette interprtation que lacteur va laborer un projet daction orient que Nuttin dfinit comme un besoin cognitivement labor et concrtis 173. En tant que directeur du Centre de Recherches sur la motivation de lUniversit de Louvain, Nuttin lui-mme justifie cette interaction majeure entre les notions de comptence et de motivation, en dmontrant que la comptence est une fonction de relation dont la motivation serait laspect dynamique et directionnel : la motivation contribue la production du changement entre acquisitions et comptences en acte 174.

En consquence, la performance individuelle du dirigeant de PME peut se traduire comme la construction dun savoir-faire opratoire. Cest laboutissement dun long apprentissage qui sinscrit dans le temps. Ce processus de dveloppement repose sur la comptence, qui se lit travers un certain nombre de savoir-agir contextualiss qui prparent la performance. Mais il dpend aussi de la motivation. Celle-ci dveloppe le potentiel individuel en incitant une double amlioration : celle de laccomplissement des comptences conduisant lamlioration de la productivit.
173

G. Le Boterf, o.c, p 54. J. Nuttin, Thorie de la motivation humaine, PUF, 3me dition , Paris, 1991.

174

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CONCLUSION DU CHAPITRE I :

Sur le plan conomique et social, les PME sont reconnues comme un enjeu de comptitivit important, du fait de leur grande flexibilit et adaptabilit face au changement et de leur implication dynamique dans le domaine de lemploi. Lvolution dans le temps de la dynamique des PME saccompagne dun regain dintrt sur le plan scientifique. Depuis une vingtaine dannes, la recherche sur les PME sest toujours de plus en plus dveloppe.

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Le sigle PME cache une grand htrognit dentreprises qui peut aller de lentreprise individuelle librale la micro-entreprise, ou encore de lentreprise haute technologie et croissance rapide lentreprise familiale et traditionnelle. Si le contexte PME est reconnu pour tre multiforme et volutif, lanalyse des diverses approches pour tenter de le dfinir laisse nanmoins apparatre une constante forte : la place centrale quoccupe le dirigeant au sein de la PME. Notre travail sur les dirigeants de PME doit tre considr comme une contribution la recherche collective qui vise une meilleure apprhension de la singularit des PME et une meilleure comprhension de leurs logiques de fonctionnement et de leur mode de direction. Cette tentative apparat dautant plus lgitime que les dirigeants de PME psent dun poids considrable sur leurs entreprises, sur le contenu de leurs activits, et de leurs stratgies, comme sur leur organisation et leur fonctionnement. Comme toutes les actions importantes du management de la PME sont attribues la seule personne du dirigeant, il nous a sembl pertinent de nous intresser cet acteur particulier. Dans la mesure o le dirigeant de PME joue un rle fortement endogne sur sa structure, il en est autant un point fort quun point faible, car tout repose principalement sur lui. Il est donc soumis, au quotidien, un poids psychologique important avec lequel il doit composer. En plus des comptences et de la personnalit, la motivation est aussi une ressource fondamentale pour le dirigeant de PME, grce son aspect de dynamisation globale (au niveau individuel de la personne et au niveau professionnel de la fonction de dirigeant). Il nous faut maintenant interroger ce que recouvre le concept de motivation. Ce sera lobjet du chapitre suivant.

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