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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO JOO DEL REI ADMINISTRAO INTEGRAL DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTBEIS

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO

Aluna: Juliana Anglica de Souza Pedroso Orientador: Prof. Dr. Fabrcio Molica de Mendona

SO JOO DEL REI JULHO DE 2012

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO JOO DEL REI ADMINISTRAO INTEGRAL

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO

Relatrio Final de Estgio apresentado ao Departamento de Cincias Administrativas e Contbeis da Universidade Federal de So Joo Del Rei como parte das exigncias para integralizao do Curso de Administrao.

Aluna: Juliana Anglica de Souza Pedroso Orientador: Prof. Dr. Fabrcio Molica de Mendona

SO JOO DEL REI MINAS GERAIS BRASIL 2012

Juliana Anglica de Souza Pedroso

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EM UMA EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO

Relatrio Final de Estgio apresentado ao Departamento de Cincias Administrativas e Contbeis da Universidade Federal de So Joo Del Rei como parte das exigncias para integralizao do Curso de Administrao.

Aprovado em: Examinadores: __________________________________________ __________________________________________

Sumrio
1. Introduo............................................................................................6 2. Referencial Terico................................................................................8 2.1 Logstica..........................................................................................8 2.2 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos..........................................11 2.3 Just in Time na Administrao de Estoques.........................................13 2.4 Modelo Milk Run de Suprimento........................................................16 2.5 Parcerias e Desenvolvimento de Fornecedores.....................................17 2.6 Supply Chain e o Setor Automobilstico..............................................19 3. TRW Automotive...................................................................................21 3.1 Planta de Lavras................................................................................24 3.2 Caracterizao do Estgio..................................................................25 4. Concluso..............................................................................................27 5. Referncias Bibliogrficas.......................................................................28

Lista de Figuras

Figura 1 - Funcionamento da CS em uma empresa do setor automotivo......................9 Figura 2 - Estgios Organizacionais das Competncias da Gesto da Cadeia de Suprimentos........................................................................................................10 Figura 3 - Elementos de uma Supply Chain.............................................................12 Figura 4 - Modelo de abastecimento Milk Run.........................................................16 Figura 5 - Principais acontecimentos TRW Automotive...............................................21 Figura 6 - Diviso de plantas TRW................................................................22 Figura 7 - Qualificaes TRW. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3 Figura 8 - Vista area planta Lavras.............................................................................24 Figura 9 - Clientes e produtos.......................................................................................24 Figura 10 - Atividadelogsticas........................................................................................25 Figura 11 - Ambiente de estgio...................................................................................26

1. INTRODUO

A busca por destaque empresarial tem exigido das companhias a adoo de sistemas de gesto mais modernos e a constante renovao de seus processos, cada vez mais abrangentes e eficientes. O termo logstica deixou de ter um enfoque operacional para adquirir um carter estratgico ganhou uma nova dimenso, envolvendo a integrao de todas as atividades ao longo da cadeia de valores: da gerao de matrias primas ao servio ao cliente final. (WOOD JUNIOR; ZUFFO, 1998). No sculo XIX, em plena era de produo artesanal, conforme Womack et al. (1990) e Martins (1993) apud Souza e Batocchio (2003), os automveis eram fabricados pelas montadoras por encomendas, os consumidores decidiam juntamente com os fabricantes o projeto do veculo, por isso era muito difcil existir carros idnticos no mercado. Contudo, a qualidade dos veculos era seriamente comprometida, devido a falta de controle dimensional das peas e ausncia de sistemas metrolgicos, o que no permitia a produo em larga escala. A evoluo do setor automotivo se deu a partir da instalao da primeira unidade de montagem da Ford, em 1919, na cidade de So Paulo. At meados da dcada de 50, o mercado era rudimentar e a pequena demanda por automveis no incentivava as grandes montadoras a se instalarem no pas - a demanda era atendida pela importao de kits desmontados e peas de outros pases. Os investimentos em indstrias de base no governo Vargas (1951-1954) bem como as polticas de substituio de importaes implementadas no governo Kubitschek (1956), promoveram a instalao das grandes montadoras no pas com o tradicional modelo de produo em massa. Dentro deste conceito de produo em massa, observa-se ao longo da histria que os estudos se deram em prol da busca de um mtodo cientfico que tivesse como princpios dirigir com o mximo de eficcia, obter melhores rendimentos e assim evitar qualquer perda de tempo na produo. Frederick Taylor e Henry Ford se ocuparam com este mtodo procurando mostrar que havia uma fonte muito maior de desperdcio, cuja causa era a desorganizao das formas de produo. Neste contexto inicia-se uma nova lgica na organizao da produo e do trabalho, denominada como a organizao cientfica do trabalho implanta-se a produo em massa, com esteiras

automatizadas impondo o ritmo da produo, a racionalizao das tarefas, com o uso de mtodos padronizados para reduzir custos e aumentar a produtividade. Por parte do mercado atual, ressaltam-se como exigncias para as companhias a agilidade na conduo dos negcios, enfoque estratgico e trabalho integrado entre as reas operacionais, para que assim todos os desperdcios e custos existentes sejam identificados, mensurados, informados, visando alavancar e sustentar vantagem competitiva em seus respectivos segmentos. Percebe-se ento a necessidade das empresas buscarem novas formas de organizar e administrar a produo e de encontrar formas alternativas de operao caracterizadas pela alta competitividade imposta pelo mercado. Como resposta para este novo conceito de competitividade, destaca-se o surgimento do conceito supply chain management, ou gesto da cadeia de suprimentos, ou ainda, num futuro prximo, simplesmente SCM.

2. RERERENCIAL TERICO

2.1 Logstica

O conceito de logstica esteve sempre associado s atividades militares. Tais organizaes foram as primeiras a considerar a necessidade de um planejamento logstico, tendo como embasamento o suprimento de suas tropas com alimentao, medicamentos, munies, e equipamentos, o qual gerava a formao de um organizado aparato blico cujo xito dependia, muitas vezes, do grau de seu planejamento logstico. No sculo IV a.C., o general chins Sun Tzu j salientava a importncia de cinco elementos relativos a regras militares: a anlise do terreno, clculo da fora de trabalho e dos recursos, clculo da capacidade logstica, comparao da prpria fora com a do inimigo e por fim, uma previso de vitria ou derrota. Dessa forma, observa-se que h cerca de 2500 anos a logstica, e por conseqncia, a gesto de suprimentos j eram objeto de ateno, embora nem sempre sob tais nomes. A definio de logstica, adotada em 1998, pelo Council of Logistics Management (apud Novaes, 2001), nos remete a: "Logstica a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matrias primas, estoque em processos, produtos acabados e informaes, relacionadas, deste seu ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender aos requisitos dos clientes. Dessa maneira, o conceito de logstica pode ser subdivido seguindo as seguintes etapas: Planejamento - envolve as atividades de processamento de pedidos e planejamento e controle da produo (PCP) e tem por objetivo a previso dos recursos necessrios para a produo dos bens ou servios aos quais a empresa se destina. Abastecimento - abrange as atividades de suprimentos, transportes, armazenagem e administrao de estoques que fornecem os insumos necessrios ao setor de produo da empresa. Feitio - engloba todos os processos internos envolvidos na transformao da matriaprima em produto acabado.

Entrega - refere-se aos meios necessrios distribuio do produto acabado ao consumidor final.

Figura 1 Funcionamento da CS em uma empresa do setor automotivo. Fonte: Adaptado de Ching (2001)

A partir da dcada de 90, a logstica passou a ser visualizada dentro de um contexto mais abrangente na competitividade empresarial, aprimorando conceitos anteriores que focavam basicamente as atividades de compras, produo e entregas. A partir de ento, a logstica passou a ser vista como parte do processo de gesto da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento de produtos, servios e a informaes relacionadas, desde o ponto de origem at ponto de consumo, de modo a atender s necessidades dos consumidores, de forma eficiente e eficaz. De acordo com Lambert,
O processo de planejamento, implementao e controle do fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as

informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes.

A evoluo conceitual da Logstica, proposta por Boyson et al (1999), subdivide-se em quatro estgios evolutivos distintos, no que se diz respeito ao processo evolutivo da cadeia de suprimentos: I. Estgio 1 Logstica Subdesenvolvida: at a dcada de 70, as atividades de logstica focavam a eficincia da distribuio fsica dentro das atividades de transporte, armazenagem, controle de inventrio, processamento de pedidos e expedio. II. Estgio 2 Logstica Incipiente: nos anos 80, o foco foi a integrao entre as funes de logstica, a fim de maximizar sua eficincia. nfase no transporte e na armazenagem. III. Estgio 3 Logstica Interna Integrada: na dcada passada, surgiram novos canais de distribuio e novos conceitos de processo produtivo. Busca da competitividade atravs da adoo de mtodos quantitativos de controle de qualidade, da oferta de servios aos clientes, da formulao de equipes internas interfuncionais e na segmentao da base da cadeia. IV. Estgio 4 Logstica Externa Integrada: nesta dcada tem-se verificado uma maior preocupao com as interfaces entre os integrantes da cadeia de suprimentos. Foco no aprimoramento da previso de demanda e no planejamento colaborativo entre os elos da cadeia de suprimentos. Investimentos em sistemas de compartilhamento de informao para gerir os elos da cadeia. Alto
G r a u D e I n t e g r a o Estgio 2 Logstica Incipiente Foco no Trasnporte e Armazenagem Estgio 1 Logstica Subdesenvolvida Foco no Transporte Estgio 4

Ambiente Interno

Logstica Externa Integrada Foco na Eficincia Estratgica Estgio 3 Logstica Interna Integrada Foco em Servios e Clientes

Ambiente Externo

Baixo

1970

1980

1990

2000

Tempo

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Figura 2 - Estgios Organizacionais das Competncias da Gesto da Cadeia de Suprimentos. Fonte: Adaptado de Boyson et al (1999)

O encurtamento do ciclo de vida dos produtos impulsionou as empresas constantemente inovao dos seus modelos de gesto. O tempo em que as empresas apenas se orientavam para vender os seus produtos, sem preocupao com as necessidades e satisfao dos clientes cessou - hoje, j no basta satisfazer, necessrio encantar. cada vez maior o grau de exigncia por parte dos consumidores quanto qualidade, e valor dos produtos; como conseqncia, percebe-se por parte das organizaes, um constante esforo no que diz respeito a um eficiente e eficaz gesto de compras, gesto de produo, gesto logstica e gesto comercial. Tendo conscincia desta realidade e dos avanos tecnolgicos na rea da informao, necessria uma metodologia que consiga planear, implementar e controlar da maneira eficaz e eficiente o fluxo de produtos, servios e informaes desde o ponto de origem, com a compra de matrias primas ou produtos acabados, passando pela produo, armazenamento, stockagem, transportes, at o ponto de consumo (Alves, Alexandre da Silva; 2008; 14) .

2.2 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

O conceito de GCS, de acordo com Christopher (1997), pode ser entendido como a gesto e a coordenao dos fluxos de informaes e de materiais entre a fonte e os usurios como um sistema, de forma integrada - a ligao entre cada fase do processo, na medida em que os produtos e materiais se deslocam em direo ao consumidor. O Supply Chain Managemet busca intensificar os benefcios de uma gesto integrada da cadeia de suprimentos. Assim, as estratgias e as decises deixam de ser formuladas e firmadas sob a perspectiva de uma nica empresa, mas sim de uma cadeia produtiva como um todo. O SCM introduz uma mudana no modelo competitivo, medida que considera que cada vez mais a competio no mercado ocorrer no nvel das cadeias produtivas e no apenas no nvel das unidades de negcios isoladamente. Este conceito envolve alm do gerenciamento das atividades de forma integrada, estratgias de relacionamentos com fornecedores e clientes visando maior
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durabilidade nos negcios, atravs de parcerias baseadas na confiana e na colaborao que geram vantagens competitivas. Cooper, Lambert e Pagh (1997) apud Waters (1999) afirmam que GCS a integrao dos processos de negcios do usurio final atravs de seus fornecedores originais que providenciam servios e informaes que adicionam valor aos clientes. Para Waters (1999), se de um lado, a CS tem sido considerada como uma simples extenso da logstica, ligando clientes s indstrias e aos fornecedores e no outro extremo, ela identifica um conjunto completo de atividades e organizaes conectadas por transportes, telecomunicaes e intercmbio pessoal, ainda com a incluso do processo de desenvolvimento de produtos.

Elementos de uma SC
Cliente: Ponto de parida - estgio final da cadeia. Planejamento: Responsvel pela confeco do plano de produo abastecimento da CS. Compras: Contato com fornecedores; emisso de ordens de compra, visando atender as necessidades da produo. Produo: Deslocamento de insumos para a produo, visando atender as solicitaes dos clientes. Transporte: Escolha de mtodos adequados de embarque de pedidos aos clientes.

Figura 3 Elementos de uma Supply Chain

Para Waters (1999), quando as empresas tentaram reduzir seus custos, seus estudos iniciais eram focados nas funes separadamente: localizao de facilidades, compras, controle de estoques, armazenagem e transporte. Porm, logo perceberam que a melhor estratgia seria a integrao, no mais observando estas funes separadamente, mas considerando a CS na sua totalidade. Dessa forma, todos os elos da CS procuram atingir uma situao em que haja benefcios para ambos e onde haja oportunidades de crescimento conjunto, o que conseqentemente aumenta o nvel de servio logstico, agregando valor ao produto final perceptvel aos clientes e aumentando a lucratividade da cadeia.
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Chopra e Meindl (2003) salientam que essencial em uma CS a troca de informaes entre fabricantes e fornecedores, principalmente no que tange as informaes sobre demanda, pois assim possvel para o fabricante no manter ou reduzir nveis de estoque. Informando seus fornecedores em tempo real sobre a demanda possvel o rpido atendimento de pedidos de matria prima, sem nenhum atraso na produo e sem estoques. Em termos gerais, para Pires (2004), uma CS uma rede de empresas autnomas ou semi-autnomas, que so responsveis pela obteno, produo e liberao de um determinado produto e/ou servio ao cliente final. Chopra e Meindl (2003) afirmam que o objetivo de toda CS maximizar o valor global gerado. O valor gerado por uma CS a diferena entre o valor do produto final para o cliente e o esforo realizado por esta CS para atender ao seu pedido. De acordo com Christopher (1997), podemos entender a GCS como a gesto e a coordenao dos fluxos de informaes e de materiais entre a fonte e os usurios como um sistema, de forma integrada. A ligao entre cada fase do processo, na medida em que os produtos e materiais se deslocam em direo ao consumidor baseada na otimizao, ou seja, na maximizao do servio ao cliente, enquanto se reduzem os custos e os ativos retidos no fluxo logstico. O GCS, segundo Wanke (2003), uma tarefa mais complexa que a gerncia logstica dos fluxos de produtos, servios e informaes relacionadas do ponto de origem para o ponto de consumo. Este conceito envolve alm do gerenciamento das atividades de forma integrada, estratgias de relacionamentos com fornecedores e clientes visando maior durabilidade nos negcios, atravs de parcerias baseadas na confiana e na colaborao que geram vantagens competitivas. Muitas empresas descobriram que atravs destas parcerias poderiam melhorar o projeto de produto, estratgias de marketing e servio ao cliente e descobrirem formas mais eficientes de trabalharem juntas.

2.3 Just in time na administrao de estoques

Para Pozo (2002), desde o incio dos anos 80 as empresas ocidentais vm discutindo o conceito do JIT, porm muitas pessoas desconhecem o seu verdadeiro sentido e, acham que se trata de um sistema para reduo de estoques, empurrando a

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responsabilidade para os fornecedores e assim reduzindo custos e eliminando ineficincias na produo. Para Christopher (1997), de todos os conceitos e tcnicas que surgiram nas ltimas dcadas, a filosofia JIT, com certeza, um dos que surgiram para ficar. De acordo com este conceito, nenhum produto deve ser feito, nenhum componente deve ser pedido enquanto no houver necessidade. Essencialmente, o JIT adota o conceito de puxar a produo, onde a demanda, no final do canal de suprimentos, puxa os produtos em direo ao mercado e o fluxo de componentes pertinentes a estes produtos tambm determinado pela mesma demanda. O JIT contrasta com o sistema atual de empurrar, onde os produtos so fabricados ou montados em lotes, antecipando a demanda, e so posicionados na CS como reguladores entre as vrias funes e entidades. Outro requisito para a administrao logstica de estoques, com base no JIT, segundo Christopher (1997), a ligao mais forte possvel entre o cliente e o fornecedor, pelo menos em termos de troca de informaes e coordenao dos planejamentos. Dessa forma, possvel perceber tambm que o conceito de GCS, embasado em relacionamentos confiveis e duradouros entre cliente e fornecedor deriva do JIT. De acordo com Ching (2001), os cartes kanban de processo de produo especificam quanto ser feito e quando ser necessrio e especificam quanto ser retirado do estoque do fornecedor, dessa forma eliminando desperdcios de material, mo-de-obra, tempo e conseqentemente custos. Alterando suas aes neste sentido a empresa obter alguns benefcios que resultaro na reduo de seus custos com estoque, que para Ching (2001), so: 1. Reduo do custo de compras; 2. Diminuio do nmero de fornecedores e burocracia; 3. Menores nveis de estoques; 4. Reduo do espao de estocagem; 5. Tempo de reposio reduzido; 6. Melhores nveis de servio ao cliente; 7. Reduo da perda de matrias-primas e refugo.

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Segundo Voss, O Just-in-Time (JIT) uma abordagem disciplinada que visa aprimorar a produtividade global e eliminar desperdcios. Ele possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessria de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT dependente do balano entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usurio. Ele alcanado por meio da aplicao de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT a simplificao. De acordo com Arkader (1999) e Amato Neto (2001), as principais vantagens para as montadoras na adoo dessas prticas so: a) eliminao ou minimizao de estoques, principalmente daqueles itens e conjuntos de elevado volume unitrio, grande variabilidade e/ou alto valor agregado, os quais passariam a ser produzidos pelos fornecedores JIT e entregues diretamente na linha de montagem da montadora; b) diminuio dos investimentos com a terceirizao do processo produtivo de componentes, mdulos e conjuntos para os fornecedores JIT, reduzindo

significativamente os riscos associados a elevados investimentos em uma planta muito verticalizada, o que interessante em pocas de incertezas e de instabilidade de mercados; c) maior agilidade e flexibilidade no atendimento, uma vez que os fornecedores esto localizados bastante prximos montadora, possibilitando entregas freqentes em baixos volumes; d) melhoria na qualidade e na produtividade, devido s caractersticas intrnsecas do sistema de produo JIT: eliminao de atividades que no agregam valor; simplificao de atividades de recebimento e controle de materiais; reduo dos custos logsticos, devido proximidade dos fornecedores; melhoria da qualidade, em razo da troca de conhecimentos e transferncia de tecnologias por parte da montadora; melhoria da qualidade das peas e produtos; redues de retrabalhos, inspees, atrasos de entregas, entre outras.

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O segredo para a eficincia do sistema JIT est inteiramente ligado com a relao estabelecida entre clientes e fornecedores, trabalhando sempre para melhoria dos processos e reduo dos desperdcios.

2.4 Modelo milk run de suprimento

O modelo MR ou rota do leite surgiu como alternativa para a concentrao ou consolidao de um volume adequado de materiais, possibilitando a reduo de custos com estoques e transporte que impacta diretamente no custo do produto final. O MR permite s indstrias manter seu nvel de estoque muito baixo, ou seja, quase zero. Constitui-se numa estratgia que envolve um transportador que coleta a produo de vrios fornecedores e os entrega de uma s vez. Para Pires (2004), o principal objetivo do MR reduzir custos logsticos de abastecimento por meio de economias de escala e racionalizao das rotas, bem como aumentar a confiabilidade do processo. A lgica desse modelo ter um sistema de suprimento com roteiros e horrios predefinidos para as coletas de materiais junto aos fornecedores, cujo processo ilustrado abaixo:

Figura 4 Sistema de coleta integrada de peas milk run. Fonte: Apostila da Ryder Integrated Logistics GM Brasil (1999), apud Moura (2000).

O sistema MilkRun tem como objetivo coletar peas em fornecedores, num tempo e rota previamente determinado. Com isso, procura-se a economia de transporte,
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a de cargas e reduo de estoques na cadeia de suprimentos. Normalmente a montadora analisa a freqncia que determinado item deve ser coletado, a quantidade de peas e determina a rota mais eficiente. Segundo Moura (2000), o modelo MR proporciona vantagens para os fornecedores de matria-prima e para as indstrias: 1. Fornecedores: reduo do nvel de estoques; menor custo de produo, otimizao do transporte; ampliao de negcios, reduo de espaos de armazenagem. 2. Clientes: reduo do nvel de estoques, menor custo com compras, menor custo de administrao de materiais, reduo de reas de armazenagem, reduo de pessoas e veculos na empresa, reduo de custos com transporte e embalagens.

2.5 Parcerias e desenvolvimento de fornecedores

Entre os pressupostos da GCS, destaca-se a integrao e reduo de fornecedores, todavia, para que isso ocorra sem causar danos continuidade dos processos das empresas, necessrio qualificar e desenvolver os fornecedores que permanecem como componentes da CS, tornando-os verdadeiros parceiros de negcios e estabelecendo relacionamentos confiveis e duradouros. Os autores Badin, Novaes e Dutra (2003), afirmam que para que ocorra uma efetiva integrao da cadeia de suprimentos na indstria automobilstica, essencial que se estabelea parcerias com os fornecedores, incorporando-os nas fases iniciais do processo de desenvolvimento do produto. Desta forma, os fornecedores tm mais oportunidades para participar nas especificaes do produto, antecipando problemas futuros, e diviso de responsabilidades no desenvolvimento do produto, projeto, produo e distribuio. As novas exigncias tm sido seguidas como referncia para que as montadoras e seus fornecedores diretos possam manter a eficincia no s nas suas atividades diretas, como tambm ao longo da cadeia. As principais exigncias das montadoras para participar como fornecedores so: - Sade financeira: custo transparente e capacidade de investimento;

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- Certificao (ISO e QS 9000) e sistemas de auditoria das prprias montadoras; - Integrao eletrnica; - Desenvolvimento conjunto de novos produtos, processos e sistemas, diviso de responsabilidades/riscos/ganhos; - Padres internacionais de custo, qualidade, quantidade e preo; - Logstica - confiabilidade e prazo de entrega; - Reduo de desperdcios: resduo, defeito e estoque zero. Para Christopher (1997), existem muitas vantagens da abordagem pr-ativa para o desenvolvimento de fornecedores, no somente em termos de reduo de custos, mas tambm sob o ponto de vista de marketing. Muitas empresas esto descobrindo que o fornecedor uma fonte crescente de inovao do produto ou do processo. Estas empresas esto percebendo que, ao manterem o fornecedor envolvido no processo de desenvolvimento do produto no estgio inicial, sempre haver a possibilidade de introduo de uma nova perspectiva que leva s solues inovadoras. Muitas empresas tm estabelecido programas de treinamento para seus fornecedores, de acordo com Christopher (1997), para auxili-los a alcanar nveis de desempenho superiores. Em vez de ameaar os fornecedores com a perda do negcio, estas empresas inovadoras procuram meios para alcanar os resultados desejados atravs da parceria. O desenvolvimento de fornecedores, de acordo com Christopher (1997), deve ser ampliado para uma anlise de como seus sistemas e procedimentos podem ser aperfeioados e alinhados com os dos clientes. Tendo sempre em mente que a vantagem competitiva cada vez mais uma funo da eficincia e eficcia da CS, fica bastante claro que, quanto maior a colaborao, em todos os nveis, entre os fornecedores e os clientes, maiores so a probabilidade de obteno de alguma vantagem. Para Segil (1998) apud Killen et al. (2004), o desenvolvimento e o uso de um processo de formao de alianas e de construo de fortes relacionamentos entre os membros da CS essencial para aumentar o sucesso da parceria. De acordo com o mesmo autor, ainda outros fatores devem ser considerados: os interesses comuns e comunicao aberta entre parceiros, o que possibilita maior visibilidade nos processos de ambos e, conseqentemente, otimizao dos recursos.
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Buttery e Buttery (1996) apud Killen et al. (2004) apresenta cinco critrios que influenciam fortemente no sucesso das alianas/parcerias entre membros da CS. So eles: - Superposio de domnio: os membros devem ter algo em comum; - Algo para oferecer: cada membro deve oferecer algo para a aliana; - Motivao para unio: membros devem ter iniciativa para buscar alianas; - Clima: a cultura, crenas e prticas de negcios devem ser compatveis; - Vinculao: deve ser formado um vnculo entre os membros. Desenvolver um fornecedor, para Handfield et al. (2000), qualquer atividade que uma empresa cliente realiza com o objetivo de melhorar o desempenho e/ou capacidade do fornecedor a curto ou longo prazos. Elas podem variar de uma avaliao informal de seus procedimentos e operaes at o desenvolvimento de um programa de investimento conjunto em treinamento, melhoria de produtos e processos, entre outros. Para Ching (2001), na cadeia de logstica integrada, fazer parcerias com fornecedores essencial, pois permite ganhos de eficincia operacional; conduz a vantagens de integrao vertical e de melhor especializao do ramo, alm de constituirse em uma vantagem competitiva sustentvel frente concorrncia.

2.6 Supply Chain e o Setor Automotivo

O setor automotivo, pela sua grandeza e complexidade da cadeia de suprimentos, o pioneiro e ainda hoje modelo de excelncia das prticas de logstica para os demais setores. A evoluo do mercado automobilstico transformou os prprios conceitos de marketing, consumo e produo industrial, fazendo todo o mercado migrar do sistema de empurrar produtos de acordo com a capacidade das fbricas para puxar a produo conforme as necessidades e desejos dos clientes. Assim, as indstrias de automveis foram as primeiras a reduzir estoques e trabalhar com entregas programadas de montagem.
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na

linha

Um objetivo bsico na SCM maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final de modo eficientemente, tanto atravs da reduo dos custos, como atravs da adio de mais valor aos produtos finais. A CS da indstria automotiva envolve montadoras, fornecedores, varejistas e cliente final, portanto um simples atraso gerado por qualquer um dos membros dessa cadeia pode parar a produo por falta de componentes. Devido complexidade de suas operaes, o sucesso do gerenciamento de todos esses componentes depende da GCS, principalmente no que tange reduo de custos logsticos, integrao e troca de informaes. Uma das tendncias mundiais que fique a cargo das montadoras a coordenao dessa cadeia, enquanto os fornecedores atuam no desenvolvimento do produto e na execuo dos processos de montagem dos veculos. A integrao de todas as atividades logsticas, desde o pedido do cliente ao fornecedor at a entrega ao consumidor final, permeada por servios e informaes que agreguem valor, uma realidade no ambiente empresarial. No entanto, essa integrao exige iniciativas de gesto efetiva das cadeias de suprimentos (CS), viabilizadas por meio da gesto da cadeia de suprimentos (GCS). O GCS engloba no somente os processos de negcios, mas tambm o relacionamento com clientes e fornecedores visando parcerias estratgicas, que beneficiem todos os componentes da cadeia.O segmento automotivo pode ser considerado representativo nesse sentido, pois apresenta iniciativas considerveis na GCS. De acordo com Pires (2004), durante os ltimos cem anos a indstria automotiva se desenvolveu e tornou-se um dos segmentos industriais mais representativos. Por seu pioneirismo e nvel de competitividade, posicionou-se em termos de inovaes tecnolgicas e gerenciais, tornando-se um verdadeiro referencial para o ambiente industrial.

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3. TRW AUTOMOTIVE

A TRW Automotive destaca-se no mercado como uma empresa multinacional, focada na fabricao de produtos de alta performance objetivando atender as expectativas e exigncias do setor automobilstico de maneira inovadora, visando a liderana no setor. Para que seja mantida posio de destaque perante suas concorrentes, a companhia investe alto em pesquisa e inovao de seus produtos - no Brasil, fatores como alta tecnologia, excelncia operacional e qualidade total alaram a TRW ao posto de lder no mercado nacional em freios, sistemas de direo e em vlvulas de motores, alm de ser a segunda maior fabricante no segmento de suspenso. No Brasil, sua histria tem incio em 1945, com a ento Mquinas Varga, posteriormente denominada Freios Varga. O alto nvel de qualidade e servios j era prioridade nessa produo que empregava as melhores matrias-primas, componentes e controle de qualidade. No ano de 2000, a Freios Varga foi adquirida pela companhia TRW Automotive, a qual ainda trabalha com a linha de fluidos para freio da marca.

Incio da produo de rodas de madeira para o modelo T, da Ford.

1928
TRW inicia produo de freios nos EUA. Incio da produo de freios na Europa.

1967
TRW lana o freio ABS. NorthGropu adquire a TRW.

2003
Criao da TRW Automotive, pela Blackstone.

1909

1932

2002

Figura 5 TRW Automotive, principais acontecimentos

A empresa tem sede em Livonia EUA e emprega aproximadamente 60 mil pessoas, alocadas em mais de 200 plantas, distribudas em 26 pases. No Brasil, conta com uma equipe de cerca de 5 000 colaboradores, conscientes do compromisso da empresa com a excelncia e melhoria contnua de seus produtos. Com sede em Limeira (SP), a TRW fornece para as montadoras, mercado de reposio e mercados externos

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uma linha completa de sistemas de freio, direo e suspenso, mdulo, sistemas eletrnicos e de segurana, vlvulas para motores e componentes de fixao. As plantas da TRW Automotive esto localizadas nos Estados de So Paulo e Minas Gerais e esto divididas de acordo com os produtos fabricados:

Limeira
Sistemas de direo, suspenso e freios, cintos, volantes e aribags

Lavras Engenheiro Coelho Trs Coraes

Vlvulas

Santo Andr

Eletrnicos

Diadema

Figura 6 Diviso de plantas TRW.

A TRW conta com laboratrios de engenharia instalados em vrios continentes, que tm a misso de desenvolver produtos que promovam conforto e segurana para o usurio. A satisfao do cliente norteia os valores da empresa, que cresce a medida que atende s necessidades dos mesmos com performance superior aos concorrentes, custo competitivo e atuao socialmente responsvel. Com mais de 100 anos de experincia, est presente em grande parte do mercado automobilstico brasileiro. Estruturalmente, atua como empresa fortemente hierarquizada e

sistematizada, seguindo os padres americanos. Seus processos so sustentados por


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estruturas rgidas, orientados por regras burocrticas e regulamentos formalizados. A especificidade das tarefas, com o agrupamento das mesmas em departamento funcionais, agilizam o desempenho eficiente de atividades padronizadas. O sucesso da empresa resultado do empenho e comprometimento de cada profissional envolvido direta e indiretamente com o processo produtivo. A TRW investe cada vez mais em aes corporativas que visem o envolvimento do funcionrio e em prticas que tornem o ambiente de trabalho um local onde cada um possa compartilhar do sucesso da companhia responsabilidade de cada colaborador, a qualidade alcanada por meio da melhoria contnua em todos os seus processos. Como reconhecimento pela excelncia tecnolgica no setor de autopeas, a companhia tem conquistado nos ltimos anos, uma srie de prmios que atestam seu compromisso em oferecer o melhor ao mercado automobilstico brasileiro. A TRW Automotive investe continuamente para garantir a excelncia tecnolgica de seus produtos. Para que seja mantida posio de destaque no mercado, a empresa conta com as seguintes qualificaes:

ISO 14001

OHSAS 18001

ISO 14000
Sistema de Qualidade

ISO TS 16949
Sistema de Qualidade

Especificaes do Sistema Ambiental

Sistema de Gesto de Sade e Segurana no Trabalho

Figura 7 Qualificaes TRW.

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3 .1 A p l a n t a d e L a v r a s

Figura 8 Vista area planta Lavras

Localizada no distrito industrial da cidade, a TRW Automotive presta relevante papel social para Lavras e regio, gerando aproximadamente 1000 empregos diretos e indiretos. Com capacidade produtiva de aproximadamente 1400

mecanismos/dia, a planta atende s montadoras Fiat, Ford, Renault, GM e Volkswagem, com suas respectivas linhas de automveis:

FIAT

FORD

RENAULT

Volkswagem

Punto Palio Uno Dobl

Fiesta KA

Clio Logan Sandero

Gol

Figura 9 Clientes e produtos.

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3.2 Caracterizao de estgio

O estgio foi realizado no departamento de logstica da empresa, e foi compreendido entre Agosto de 2010 e Maio de 2012, com carga horria de 30 horas semanais. A diviso logstica da planta de Lavras tem como principal funo atender as demandas de abastecimento das linhas produtivas das montadoras atendidas pela empresa. Para que tal processo seja concludo com xito, o departamento conta com a colaborao direta de aproximadamente 40 funcionrios, entre administrativo e operacional. Responsvel por todo o processo produtivo, abrange desde o pedido da matria prima at a entrega do produto final s montadoras, tendo como principal objetivo agregar valor ao produto, superando as expectativas dos clientes, desenvolvendo para isso, relacionamentos confiveis com os mesmos.

Figura 10 Atividades logsticas. Fonte: Stevens, G.C. Integrating Supply Chain - International Journal of Distribution and Materials Management, 1998.

Mais especificamente, as atividades desenvolvidas no estgio referem-se ao abastecimento das linhas de produo da empresa, por meio da alimentao do sistema que coordena todo o processo operacional e produtivo da planta de Lavras. A demanda
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produtiva alimentada e sustentada pelo input de informaes, ou seja, todo o processo de produo-faturamento da companhia est sujeito ao planejamento previamente estabelecido pelo setor responsvel.

Figura 11 Ambiente de estgio

Desta forma, pode-se dizer que o setor automotivo apresenta inmeras especificidades que o diferenciam dos demais: o tempo um fator de extrema importncia, uma vez que se est abastecendo linhas de montagens que no podem parar; a velocidade das operaes e o tempo de utilizao dos produtos em linha de montagem/produo so crticos; os prazos so Just In Time o estoque sempre mnimo e o cumprimento dos horrios mais estreito e inflexvel. A este ciclo interrupto de abastecimento d-se o nome de operao nervosa. A CS da indstria automotiva envolve montadoras, fornecedores, varejistas e cliente final, portanto um simples atraso gerado por qualquer um dos membros dessa cadeia pode parar a produo por falta de componentes. Devido complexidade de suas operaes, o sucesso do gerenciamento de todos esses componentes depende da GCS, principalmente no que tange reduo de custos logsticos, integrao e troca de informaes.

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4. CONCLUSO

As indstrias automobilsticas estabelecem-se como companhias onde as inovaes, no que diz respeito ao sistema de produo, manufatura, padres de qualidade bem como no gerenciamento da cadeia de suprimentos so constantes. Apresenta-se como um dos principais desafios para empresas deste setor, o gerenciamento adequado de sua cadeia de suprimentos, que envolve montadoras, fornecedores, varejistas (distribuidoras e revendas) e cliente final. A competitividade imposta pelo mercado atual tem exigido das empresas uma constante busca por novos mtodos de relacionamento, tanto no cenrio nacional como internacional. Tais mudanas exercem presso sobre as prticas de gerenciamento, em especial no que diz respeito s estratgias logsticas - a gesto da cadeia de suprimentos apresenta crescente aplicao nos mais diversos ramos de atividades. O atual relacionamento com os fornecedores est marcado por novas prticas, como o estabelecimento de contratos mais duradouros, parcerias, a diminuio no nmero de fornecedores diretos e desenvolvimento dos indiretos - as empresas esto mais atentas importncia de uma anlise holstica de todo o seu relacionamento com fornecedores e clientes diretos e indiretos. Muitas foram as iniciativas, por parte das indstrias do ramo automobilstico, visando destaque empresarial aperfeioamento de seus sistemas

produtivos, a readequao de suas normas de qualidade e mais recentemente a necessidade de integrao de sua cadeia de suprimentos. Dessa forma, destaca-se como um dos principais desafios para as empresas automotivas que visem obter vantagens competitivas, a busca por solues para um satisfatrio gerenciamento de suas respectivas cadeias de suprimentos.

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5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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