Innovacion de La Administracion

INNOVACION DE LA ADMINISTRACIN
IDALBERTO CHIAVENATO
PARTE I
LA ESTABILIDAD QUE SE FUE
Captulo
El significado del cambio
Temas de este Captulo
Los paradigmas Qu es el cambio? El cambio es nuevo? El impacto del cambio en las empresas. Desafos presentes y futuros.
Vivimos en una sociedad en rpida y constante transformacin. La razn es que el mundo de los negocios cada vez se complica ms y a cada momento gana un mayor nmero de actores y variables en el torbellino de los cambios. Calidad, productividad y competitividad son la clave de las decisiones ms importantes en esa verdadera aldea global, pues proporcionan buen precio y confiabilidad. En nuestros das la administracin de empresas y la del cambio tienden a ser casi lo mismo, la calidad es un trmino genrico que representa la adecuacin a normas establecidas por la empresas y, al mismo tiempo, a las expectativas y exigencias del cliente, con el mnimo grado posible de un desvi de estas.
LOS PARADIGMAS.
Conjunto de reglas que definen la frontera entre lo correcto y lo equivocado, entre lo verdadero y lo falso, entre lo que se debe y lo que no se debe hacer. Paradigma (del griego pardeigma) significa modelo, patrn, prototipo, algo con lo que se compara. Funciona como un conjunto de categoras que define y orienta el comportamiento. Kuhn(1990) estableci el termino paradigma para referirse al conjunto de formas bsicas y dominantes que se encuentran no solo en las ciencias , sino tambien en el modo de pensar, creer ,percibir, evaluar y sentir. De acuerdo con una visin particular del mundo circulante. Todo conocimiento consiste en una serie de invariantes que el ser humano crea en su experiencia y conserva al adquirir nuevas vivencias. El ser humano no es un receptor pasivo, sino un generador activo de conocimientos. As surgen los paradigmas: La experiencia cognitiva de cada persona se forma y define por los esquemas de accin de que dispone, y que se perpetan si tienen xito en preservar el equilibrio de esa persona. Si dichos patrones de accin dejan de servir para conseguir ese objetivo, se modifican mediante la adecuacin. Un paradigma influye poderosamente en el comportamiento y actitudes de los individuos .para Barker(1986,1988,1992), los paradigmas presentan siete caractersticas bsicas:
1. Son comunes en toda actividad estructurada: Constituyen las reglas que rigen el comportamiento de las personas. 2. Son tiles y funcionan como verdaderos filtros: Los paradigmas establecen lo importante y lo que no lo es para los individuos. 3. Pueden convertirse en enfermedades terminales de la certeza: Los paradigmas limitan a los individuos y los mantienen atados a viejos hbitos o maneras de actuar o pensar. 4. Los nuevos paradigmas generalmente son creacin de personas ajenas: Las ideas Frescas provienen de personas no muy comprometidas con los antiguas modos de hacer las cosas. 5. Los nuevo paradigmas exigen una visin futurista para su adhesin: La adhesin a nuevos paradigmas implica ciertos riesgos y exige visin, valor y fe; sobre todo, una visin abstracta que pocos logran poseer. 6. Las personas tienen la capacidad de cambiar sus paradigmas: Estos se aprenden, adquieren e incorporan por la experiencia laboral. 7. Los paradigmas, sin embargo, no son estticos: Se refuerzan todo el tiempo con los xitos personales. Las empresas desarrollan y mantienen sus propios paradigmas, no son las organizaciones en si quienes poseen paradigmas, sino aquellas que toman las decisiones principales y mantienen el poder. Los paradigmas, definen las condiciones habituales en las que funciona la-organizacin.
QU ES EL CAMBIO? El cambio constituye el trnsito de un estado a otro. El cambio representa siempre transformacin, alteracin, modificacin, perturbacin, interrupcin, fractura o ruptura. Todo cambio implica nuevos caminos, nuevas estrategias, nuevas soluciones.
En la empresa, los cambios ocurren a cada instante, toda empresa est sujeta a numerosos factores externos e internos sujetos a transformaciones continuas e incesantes.
Factores externos As como el mejoramiento humano sufre estmulos y cambios de su ambiente externo, clima, trfico, reuniones, agendas, problemas operacionales, las empresas se exponen con frecuencia a factores externos ambientales. En el ambiente general (macro ambiente) - Condiciones tecnolgicas, econmicas, polticas, sociales,-culturales-y-legales. En el ambiente de tarea (micro ambiente) Clientes, proveedores, competidores y agentes reguladores. En consecuencia, cualquier fenmeno que venga a interferir o modificar el ambiente afectar tambin las operaciones de la empresa, y provocar alguna forma de presin para el cambio. Son fuerzas de ambiente del ambiente externo el enorme poder de cambio, pues las empresas tienen poco control sobre ellas, y esto por diversos motivos. o Primero, porque son fuerzas muy impactantes, numerosas y variadas. o Segundo, porque son muy complejas y difciles de predecir o interpretar y entender por parte de las empresas. o Tercero, porque las organizaciones depende de su ambiente externo para operar y sobrevivir. o Cuarto, porque las empresas necesitan interactuar con sus ambientes para obtener sus insumos y sus recursos fsicos, financieros, humanos y tecnolgicos, y para colocar sus productos y servicios al alcance de sus clientes y consumidores. Factores Internos del cambio Los nuevos objetivos organizacionales, las nuevas polticas gerenciales, las distintas tecnologas, la adquisicin de equipos y sistemas modernos, los nuevos mtodos y procesos de operacin, y los productos o servicios que de ellos derivan, causan cambios en varios departamentos o en toda la organizacin y, en consecuencia provocan alteraciones en el comportamiento de las personas, en sus expectativas y actitudes.
Es necesario que las organizaciones administren las transformaciones de manera positiva y proactiva, administrar empresas significa, hoy, administrar continuamente el cambio. El xito empresarial reside en la manera de conducir los cambios mejor que los competidores. Actitudes como alcanzar objetivos en un mundo dinmico y mutable, y ofrecer resultados excelentes en condiciones poco conocidas, son fundamentales para el xito de toda empresa EL CAMBIO ES NUEVO? El cambio no es nuevo, existe desde el comienzo del mundo, es tan antiguo como el mismo universo. Se conoca a Herclito como el filsofo del cambio, aunque vivi hace ms de 2 500 aos en una pequea ciudad llamada Atenas, anticip la creciente transformacin del mundo. Hoy en da, el cambio es mucho ms vertiginoso, ms amplio, complejo, y profundo Los cuatro tipos de cambio Muchos cambios actuales en las empresas pueden ser resultado de presiones y transformaciones de hace mucho tiempo, que se reprimieron durante cierto periodo. Muchas organizaciones tardan en reaccionar a las presiones internas y externas. Por esos factores, las empresas enfrentan todo el tiempo una multiplicidad de exigencias para hacer las cosas de manera distinta.
IDALBERTO CHIAVENATO Nuevas instalaciones y arreglo fsico Fsicos Nuevas maquinarias y equipo Nuevos procesos y mtodos de trabajo
Nuevas objetos organizacionales Lgicos CAMBIOS Nuevas estrategias organizacionales Nuevos misiones y visiones
Nuevas rganos o nuevos puestos Estructurales Distintas estructuras organizacionales Reduccin de niveles jerrquicos
Nuevos paradigmas y actitudes Conductuales Nuevos conocimientos y habilidades Nuevas tareas y actividades
Fuente: Idalberto (2004)
Nuevas relaciones interpersonales y
Existen varios agentes de cambio en las empresas. Un agente de cambio es el elemento interno o externo que crea las condiciones para que ocurra y lo promueva dentro de la empresa. En ese sentido, puede ser una persona, un grupo, una organizacin o la propia sociedad. Esos agentes tienen la capacidad de provocar diversos tipos de cambios organizacionales.
Cambios en el ambiente
Nuevos objetivos, estrategias, planes y acciones, productos y servicios.
Cambios en la estructura Agente de cambio Cambios en la tecnologa
Rediseo estructural Descentralizacin Nuevo flujo de trabajo Desempeo organizacion al mejorado de cambio
Rediseo del flujo de trabajo Nuevos equipos
Cambios en las personas
Nuevos conocimientos, habilidades, actitudes, expectativas, percepciones
Diversos tipos de cambios organizacionales en las empresas Las Cuatro Eras de los Cambios Organizacionales La Era de la Agricultura Fue la base del sustento y ganancia del hombre, y su modo de produccin evolucion lenta e inexorablemente con el aprendizaje gradual de los fenmenos naturales y la introduccin de tecnologas artesanales rudimentarias y primitivas.
La Era Artesanal Esta era marc el surgimiento de nuevas formas de trabajo en donde la propiedad privada constituy el tipo fundamental de organizacin. La Era de la Industrializacin La era de la industrializacin provoc un importante desarrollo industrial y un distanciamiento gradual entre los pases desarrollados y los subdesarrollados, planteando nuevos retos, como la rpida expansin de los mercados, nuevos productos, procesos y tecnologas y, sobre todo, el surgimiento de potencias econmicas emergentes. El mundo se hiso ms chico y qued intensamente interconectado a travs de las modernas tecnologas de comunicacin. La Era de la Informacin En esta nueva era, cuanto ms poderosa sea la tecnologa de la informacin, tanto ms informado y poderoso s volver su usuario, que puede ser una persona, una empresa o un pas. DESAFOS PRESENTES Y FUTUROS El enorme cambio que afecta a nuestra vida, el aumento exacerbado de las competencias y los clientes, que ahora se preocupan por comparar precio, calidad y valor agregado, constituyen los tres grandes factores que conducen a las organizaciones al xito o al fracaso, para eso, deben contar con personas que se encarguen de realizar esas tareas. Pero no solo sus dirigentes y ejecutivos, sino el personal de todas las reas y todos los niveles de la organizacin. Eso es conjunto, s tiempo, es sinergia, es estado de espritu. Con todo eso el cambio, la competencia y la orientacin hacia el cliente se convierten en oportunidades que pueden ser la gran diferencia para las empresas. En el fondo, el cambio est presente en todos los productos y servicios que utilizamos a diario, en nuestros comportamientos y en la tecnologa que influye en nuestra vida.
Captulo
El Carcter Conservador De Las Empresas
Los paradigmas organizacionales Los paradigmas culturales Los paradigmas consecuenciales
Las organizaciones provocan el cambio en su ambiente a travs de sus productos y servicios, as como de las tecnologas que desarrollan, pero muestran una tendencia incongruente a evitar y retrasar la entrada de todo tipo de cambio proveniente del exterior. Las organizaciones sociales, y sobre todo las empresas, acostumbran preservar muchas cosas valiosas del pasado, como sus valores sociales, culturales y tecnolgicos.
En realidad, el carcter conservador de las empresas se mantiene gracias a los paradigmas organizacionales y culturales que fosilizan y petrifican a la corporacin, impidiendo el cambio y la innovacin, pues colocan obstculos y barreras para evitar cualquier alteracin.
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LOS PARADIGMAS ORGANIZACIONALES Los principales paradigmas que han caracterizado a las empresas se refieren a su naturaleza burocrtica, a su estructura organizacional de tipo funcional, y a la fuerte divisin y fragmentacin del trabajo, con tareas de carcter permanente. Esos tres paradigmas organizacionales funcionan como solidas barreras al cambio en las corporaciones y a su ajuste a las continuas y mutables exigencias del ambiente externo. Cada uno de esos antiguos paradigmas cumple su misio con eficacia, y se lleva a cabo con todo rigor: No permitir ninguna alteracin en el sistema. El Carcter burocrtico de la Organizaciones A medida que crecen las empresas, tiende fatalmente a adoptar el modelo burocrtico a falta de una mejor opcin para integrar sus recursos, realizar sus operaciones e imponer orden en su funcionamiento. Aunque la burocracia tenga serias limitaciones y restricciones, todava constituye la forma menos mala de organizar los grandes negocios, segn muchos autores. Las disfunciones de la burocracia ya se ubicaron y diagnosticaron exhaustivamente. Las investigaciones demostraron que el modelo burocrtico es ideal para ambientes estables, con pocos cambios y gran previsibilidad. El aspecto permanente y definitivo de la burocracia empez a mostrar problemas de adecuacin y de ajuste externo como los cambios ambientales se intensificaron y aceleraron. La Estructura Funcional y Dividida Las grandes y medianas empresas adoptan la estructura organizacional de tipo funcional, tambin llamada departamentalizacin por funciones, este tipo de agrupamiento que rene elementos por conocimiento, habilidades y naturaleza del trabajo, se centra en las capacidades y en las tareas en escalas especializadas. Sin embargo tienen su precio y sus problemas. Las limitaciones de la estructura funcional son de sobra conocidas:
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Cada rea tiende a concentrarse en su propio trabajo y en sus metas departamentales especficas. - Cada especialista piensa y acta ms que nada en funcin de su rea. - Reduce la coordinacin interdepartamental.
o o
Las comunicaciones entre los departamentos tienden a ser muy burocratizadas, y las actividades necesitan formalizarse ms. La propia estructura se convierte en una desventaja competitiva, una fragilidad interna, un punto neurlgico para la compaa.
La Estructura por Productos y Servicios Presenta caractersticas determinantes, como las siguientes: o Fija la responsabilidad del departamento respecto de un producto/servicio, lo que permite evaluar su desempeo por el xito de ste y se considera un centro de lucro especfico. - el ejecutivo de cada departamento est orientado a todos los aspectos de su producto y servicio y todas las funciones necesarias. o Facilita en gran medida la coordinacin entre departamentos al permitir que las diversas actividades funcionales se vuelvan secundarias y se sujeten al objetivo principal: El producto y servicio. o o El enfoque se orienta sobre todo a los productos/servicios realizados. Sin embargo, la peor limitacin de la estructura por productos/servicios es que depende de la estructura funcional por encima y por debajo de ella. La Estructura de Matriz La matriz cuenta con dos lneas de autoridad: la jerarqua funcional, que corre verticalmente, y la divisional, que corre lateral. As, la estructura lateral proporciona coordinacin por medio de diferentes departamentos funcionales, mientras que la vertical proporciona el control tradicional en su interior. El xito de la estructura matricial depende de las habilidades de las personas ubicadas en los puestos principales. La estructura matricial presenta innumerables ventajas. Posibilita el uso
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eficiente de los recursos en comparacin con una jerarqua simple, como la organizacin funcional; proporciona flexibilidad y adaptabilidad en ambientes mutables y que exigen cambio e innovacin, permiten una mayor cooperacin interdisciplinaria entre las divisiones de la empresa; y ampla las tareas de los funcionarios. La estructura Matricial provoca frustraciones y confusiones por la doble cadena de mando pues crea conflictos entre ambos lados de la matriz cuando favorece los objetivos divisionales contra los funcionales en una estructura domstica, o cuando impone objetivos locales en una estructura global. LOS PARADIGMAS CULTURALES La cultura de una organizacin consiste en patrones explcitos e implcitos de comportamientos adquiridos y transmitidos a travs del tiempo, y que constituyen una caracterstica propia de cada empresa. Mediante esa cultura, la compaa impone sus expectativas y normas de conducta a sus miembros y, hasta cierto punto, los condiciona de forma socialmente aceptable a sus estndares, creencias, valores, costumbres, y prcticas sociales. El cambio Cultural es algo como un impulso de fuerzas: emerge del comportamiento de las personas, la cultura tiene una fuerte y creciente influencia en el desempeo de las organizaciones. Las cuatro conclusiones principales son: o La cultura corporativa puede tener un efecto significativo en el desempeo econmico de la empresa en el largo plazo. o Es probable que la cultura corporativa sea un factor importante en la determinacin del xito o fracaso de la empresa en el futuro. o No son raras las culturas corporativas que inhibe con fuerza el desempeo financiero de largo plazo. o Adems de ser difciles de cambiar, las culturas corporativas pueden mejorar el desempeo de la organizacin.
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Los Tres Antiguos Paradigmas Culturales. 1.- Autocracia y desconfianza 2.- El Conformismo 3.- El Individualismo Estos tres antiguos paradigmas culturales tienen una fuerte presencia en la gran mayora de las empresas. Como los paradigmas organizacionales ya mencionados, constituyen murallas solidas e inexpugnables para el cambio y la innovacin dentro de las corporaciones. Las consecuencias Inevitables Con todas las enormes barreras y obstculos organizacionales y culturales impuestos por toda la empresa, el cambio y la innovacin se vuelven distantes e imposibles. Los paradigmas organizacionales y culturales provocan secuelas profundas en el comportamiento de las personas en los resultados que pueden obtener. Y las consecuencias inevitables son: - Los Continuismos - El Burcrata - El Gerente de Mantenimiento
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Los Nuevos Tiempos
En el umbral del cambio organizacional. La globalizacin de la economa y la competitividad mundial. Las crecientes exigencias del cliente. El tercer milenio. Un mundo sin fronteras. La necesidad del cambio.
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EN EL UMBRAL DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Dos cientficos sociales ingleses, Burns y Stalker (1961) investigaron 20 empresas britnicas para descubrir la relacin entre los principios de la teora clsica de la administracin y el ambiente externo de esas empresas. Clasificaron a las compaas en dos tipos: ORGANIZACIONES MECANISTICAS Y ORGANICAS Las organizaciones mecanisticas presentan las siguientes caractersticas: o o o Estructura burocrtica: se basa en una minuciosa divisin del trabajo dentro de la empresa. Cargos ocupados por especialistas: cada persona se empea en su tarea especfica como si fuese distinta y separada dentro del resto de labores de la empresa. Jerarqua rgida de autoridad: las operaciones y el comportamiento laboral se rigen por instrucciones y decisiones tomadas por los superiores. Esa jerarqua se conserva a partir de la suposicin implcita de que todo conocimiento de las tareas y los objetivos de la empresa solo existe en el vrtice superior de la organizacin. El jefe manda. El subordinado simplemente obedece. o o Sistemas simples de comunicacin: el flujo de informacin casi siempre conduce ms ordenes de arriba hacia abajo que datos y retorno de la base hacia la cima. Sistemas rgidos del control: la organizacin con controla todo al detalle. Existe una amplitud administrativa definida y estrecha, mediante la cual cada supervisor tiene un nmero determinado de subordinados. Caractersticas de las organizaciones orgnicas: o Estructura organizacional. y adaptable: o Cargos continuamente modificados y redefinidos: o Descentralizacin de las decisiones: o Jerarqua flexible: o mayor confiabilidad en las comunicaciones informales: o sistemas de control amplios y genricos
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Burns y Stalker concluyeron que pareca haber dos sistemas divergentes de prcticas administrativas: uno cerrado, denominado mecanisticas, ms apropiado para empresas que operan en condiciones ambientales relativamente estables y previsibles, y otro, orgnico, exigido por las demandas externas de cambio y trasformacin. As, la forma mecnica de organizacin es ms apropiada para las condiciones ambientales de estabilidad y previsibilidad, y la organiza, para las condiciones de cambio e innovacin Principales caractersticas de los sistemas mecanstico y orgnico Caractersticas Estructura organizacional Autoridad Sistemas mecanstico Burocrtica, permanente, rgida y definitiva. Basada en la jerarqua y en el mando. Diseo de cargos y de tareas Cargos estables y definidos. Ocupantes especialistas y univalentes. Proceso de toma de decisiones Sistemas orgnicos Flexible, mutable, adaptable y transitoria. Basada en el conocimiento y la consulta. Provisional. Cargos mutables, redefinidos constantemente ocupantes polivalentes.
Decisiones centralizadas en Decisiones descentralizadas. la cpula de la organizacin
Comunicaciones Confiabilidad
Casi siempre verticales. Normas y reglamentos formalizados por escrito e impuestos por la empresa.
Casi siempre horizontales Las personas y las comunicaciones informales entre ellas. Aspectos democrticos y de contingencia del ambiente
Principios predominantes Principios generales de la teora clsica de la administracin Ambiente Estable, rutinario, permanente y previsible. Organizacin tpica Burocracia
Inestable, mutable, dinmico, turbulento e imprevisible. Androcracia
Fuente: Chiavenato(2004, p, 791)
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LA GLOBALIZACIN DE LA ECONOMIA Y LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL Vivimos en una economa global, en la cual interactan mercados mundiales y ya no solo regionales o nacionales. La competencia se sita hoy en un nivel planetario, y el mundo aunque sea una aldea global- es ya incomparablemente ms complejo y turbulento. Es importante resaltar que la empresa no necesita ser de gran porte ni disponer de voluminosos recursos para navegar con xito en el mercado global. Precisa tener agilidad y flexibilidad para ofrecer productos y servicios que llenen lagunas en el mercado y satisfagan necesidades en zonas grises que otras compaas no hayan percibido. Sobre todo, debe relacionarse de forma innovadora con el exterior con los medios de bajos costos disponibles. LAS CRECIENTES EXIGENCIA DEL CLIENTE Nunca como ahora se vio el pblico ante tantas marcas y variedades de productos y opciones de servicios a su disposicin. Con la apertura de las fronteras aduanales, Brasil se vio invadido por una enorme masa de nuevos productos y servicios de orgenes en extremo variados. Competir con esa gigantesca gama de variedades es un desafo considerable. La necesidad de informacin y conocimientos por procesar dentro de la empresa, la fuerte presin del ambienten y la escasez de tiempo para encontrar respuestas generan una situacin compleja que supera, con mucho, la capacidad individual de cada dirigente. Es una desigualdad brutal. La mejor solucin para resolver esa complicada ecuacin es necesariamente la participacin y compromiso de todo el personal de la compaa y la bsqueda del esfuerzo multiplicador de su conjunto. EL TERCER MILENIO Los contornos de lo que ser en los prximos aos ya comienzan a definirse mediante cinco factores fundamentales, que tal vez dominen el orden de las cosas en las empresas en este siglo. LA TECNOLOGA La tecnologa se distribuir entre el nmero mayor de personas, en vez de concentrarse en una pequea elite de ejecutivos. Prcticamente todo deber sustituirse por una mquina. Las
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operaciones manuales y mecnicas, y las funciones repetitivas que no exigen raciocinio, se reemplazaran por completo con tecnologa. LA INFORMACIN La tecnologa permitir avances espectaculares en la comunicacin, lo que sin duda ejercer un efecto directo en el clima laboral. La velocidad de la transmisin de la informacin posibilitar que buena parte de las tareas, o quizs la mayor parte de ellas, se realice en cualquier lugar, incluso en casa, y no necesariamente en una oficina. La tecnologa de la informacin reducir las dimensiones del mundo, pues en cualquier parte se podr acceder rpidamente a todo tipo de informacin y aplicarla constructivamente a un negocio. LA GLOBALIZACIN Esta ser el factor clave de este milenio, pues nada deber impedir el cambio hacia la internacionalizacin de los negocios y el derrumbe de las fronteras. El mercado abarcar cada vez ms al mundo entero, y los clientes sern todos los pueblos. Algunas empresas como Coca Cola, Nestl- ya se anticipan al futuro y abren empresas en casi todos los pases. LOS SERVICIOS Se registra una fuerte migracin de la oferta de empleos del rea industrial a la de servicios. Detrs de esto hay una poderosa racionalizacin y automatizacin de los procesos industriales, y una acentuada expansin de los mercados de servicios. EL CONOCIMIENTO Este ser el principal recurso econmico del milenio. El grupo social ms importante ser el de los trabajadores del conocimiento, quienes transformen los datos procesados en beneficio del cliente o de la sociedad. Especial quienes conozcan y sepan operar alguna tecnologa. UN MUNDO SIN FRONTERAS Loa tiempos ya son otros. Miramos el mundo que nos rodea a travs de varios compartimentos, como se usramos distintas ventanas o lentes para contemplarlo e
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interpretarlo. Las variables econmicas, polticas, sociales, culturales, tecnolgicas, legales y demogrficas se entrelazan, se interrelacionan, chocan y se complementan en una dinmica intensa y compleja. Lo importante es que, con todos esos cambios. Vivimos en un mundo que se convierte en una autntica aldea global. La econmica local se volvi regional y sta pas a ser nacional, a la cual reemplaz la regional y, ahora, la mundial. El intercambio global se intensific, y el mundo se transform en un gigantesco sistema abierto. Hoy en da, nuestros vecinos son Japn, Estados Unidos, Alemania y los llamados Tigres Asiticos. La globalizacin de la economa est gestando un mundo nuevo y sin fronteras. LA NECESIDAD DEL CAMBIO Toda transformacin rompe la rutina e impone una interrupcin en relacin con el pasado. Es claro que todo cambio implica una crisis para la organizacin. Esta crisis afecta y ataca a cada organizacin de manera de manera distinta, y es ms traumtica y definitiva en ciertos tipos de empresas. La mayora de tales organizaciones sucumbe cuando las crisis son graves, pues cuando ven el conflicto las personas no estn preparadas y pierden la nocin de qu hacer y hacia dnde ir. Se transforman en empresas que huyen, pues las invade el pnico o la sorpresa, o en empresas que viene, pues estn orientadas al pasado. Son las organizaciones que adoptan una administracin con fronteras y procuran ignorar lo que ocurre a su alrededor en el tiempo y en el pasado. Por el contrario, las corporaciones que se preocupan por lo que ocurre en su entorno, que se ocupan del futuro, que se orientan en tiempo y espacio, que piensan siempre en s mismas, que reflexionan, aprenden, se flexibilizan, innovan y se toman en serio, son las que adoptan una postura de administracin sin fronteras.
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PARTE II
PROGRAMAS DE CAMBIO EN LAS EMPRESAS
Por qu los cambios empresariales se convirtieron en algo tan importante, crtico y necesario? La razn es muy simple: cuando todo varia en el entorno, cuando el ambiente de negocios se vuelve cada vez ms dinmico y mutable, no queda a las organizaciones otro remedio que transformarse para, al menos, seguir el ritmo de los cambios que ocurren en su exterior. Existen empresas que se anticipan a los cambios incluso crean las condiciones para que surjan-, mientras otras intentan responder con alteraciones en su interior. Tambin hay compaas que, sin saber lo que ocurre, naufragan porque no se renovaron, actualizaron ni se sintonizaron con las exigencias y necesidades planteadas por sus mbitos de accin. Son empresas ciegas y sordas, centradas en s mismas, carentes de visin perifrica, que rpidamente se vuelven obsoletas y anticuadas, y quedan totalmente fuera del contexto actual de los negocios. LAS OPORTUNIDADES DE CAMBIAR A fin de cuentas, Cul es el momento oportuno para realizar transformaciones en las empresas? En realidad, una organizacin no necesita esperar un momento especfico para promover el cambio. Incluso debe anticipar las oportunidades para aprovecharlas mejor en el instante preciso. Ms todava, la compaa puede hasta crear las condiciones para obtener dichas oportunidades.
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Captulo
Transformaciones continuas: El kaizen

El impacto japons. Los crculos de calidad. La calidad total. Tcnicas de calidad.
IMPACTO JAPONES Despus de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses iniciaron una gran modificacin de sus empresas. Comenzaron por copiar con modestia los productos occidentales, luego se empearon en mejorarlos y, en seguida, se preocuparon por imitar los procesos occidentales para optimizarlos. Llevaron a cabo una verdadera reingeniera, primero de productos y despus de procesos. Con eso, evolucionaron de orientarse al producto a hacerlo al mercado, y con una estructura organizacional que tomaba en cuenta al proceso. En Occidente sucedi justo lo contrario. Las compaas de este lado del mundo dieron la espalda al mercado con una estructura empresarial cuyo objetivo era el producto (departamentalizacin por productos), adems del fortalecimiento de su personal y la ampliacin de los niveles jerrquicos.
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Hoy en da, ante los resultados negativos, las empresas occidentales se reorientan hacia el mercado, sobre todo los procesos relacionados con su negocio. Cerqueria Neto (1994, p.10) proporciona un esquema interesante de este fenmeno. Mientras tanto los japoneses no pararon ah. El estilo administrativo que desarrollaron era completamente distinto del de sus contrapartes occidentales. Practicaban la administracin participativa, con nfasis en el trabajo en grupos y equipos; la colaboracin para la toma de decisiones; la ampliacin de las responsabilidades de los funcionarios respecto de las tareas y sobre todo de la calidad del trabajo y del producto; la confianza mutua y recproca, y ante todo, el mejoramiento continuo de lo que se haca interna y extremadamente en la empresa. Qu sucede con las empresas japonesas? Vale destacar cuatro aspectos o En ellas predomina un abordaje ms participativo de las personas, lo que provoca un cambio importante de las cosas. En todos los niveles de la organizacin, los individuos estn ntimamente ligados y sintonizados con calidad y productividad. o La organizacin se agiliza y opera cada vez ms y mejor con los recursos que dispone, y las salidas se tornan mayores en relacin con las entradas. o Las personas se sienten comprometidas con una organizacin que incentiva su contribucin individual a su xito. o El compromiso de la alta direccin. Sin embargo, ningn cambio puede ocurrir. La conclusin es que nada hay mgico o intangible en el xito japons, simplemente, las empresas de ese lado del mundo utilizan sus recursos humanos de forma ms sensata. LOS CIRCULOS DE CALIDAD Son la estrategia de la filosofa de la calidad total e involucra a la fuerza de trabajo. Un circulo de calidad es un grupo de seis a 12 empleados voluntarios que se renen peridicamente para discutir y resolver problemas que afectan sus actividades comunes de trabajo. El equipo celebra juntas semanales para identificar conflictos e idear soluciones. La idea bsica es que las personas que hacen el trabajo y lo conocen mejor que nadie propongan recomendaciones que mejoren su desempeo.
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A su vez, los crculos de calidad tambin dirigen la toma de decisiones hacia los niveles inferiores. Los grupos no se enfocan en conflictos personales, sino solo en los relacionados con las operaciones y el trabajo en s.
Proceso de los crculos de calidad Fuente: Daft (1994,p.634)
LA CALIDAD TOTAL El manejo gerencial de la calidad total es un concepto de control que pone en los trabajadores la responsabilidad de los criterios de calidad. El tema central de la calidad total es muy simple: la obligacin de obtener calidad recae en quienes la producen. En otras palabras, son los empleados, y no los gerentes, los responsables de lograr estndares elevados de calidad. Adems, la calidad total se fundamenta en un aumento decidido de las facultades personales. Esto significa proporcionar a los empleados las habilidades y la autoridad para tomar decisiones tradicionalmente responsabilidad de los gerentes. Implica tambin la capacitacin
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de los empleados para resolver los problemas del cliente, sin consumir tiempo destinado a la aprobacin por parte del supervisor.
Un esfuerzo sistemtico de la calidad total debe implicar un programa amplio e incluyente, con los siguientes aspectos (Brown, 1991): o o o o o o o o o o Reflexin sobre el comportamiento total de la alta direccin con la calidad Orientacin ms a la prevencin que a la evaluacin y la correccin Enfoque en la valoracin de la calidad, con realimentacin Recompensa la calidad con incentivos, y tambin penalice Pone nfasis en la capacitacin para la calidad en todos los niveles Acenta la identificacin de los problemas y su solucin con equipos de trabajo Promueve la innovacin y el mejoramiento continuo Promueve la participacin total de las personas Establece criterios elevados, sin defectos Proporciona clculos y registros de ahorro y reduccin de costos
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Los 14 puntos de Deming para la productividad gerencial
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Crear y comunicar a todos los empleados los objetivos y propsitos de la compaa en cuanto al mejoramiento del producto o servicio. La alta direccin debe mostrar siempre su apoyo total a esa postura.
2.
Aprender y adoptar la nueva filosofa, alta administracin y todo personal: ya no se debe convivir con los niveles en curso de atrasos, errores y ejecucin deficiente del trabajo.
3.
Conocer los propsitos de la inspeccin, para optimizar los procesos y reducir costos.
4. 5.
Suspender la prctica de hacer negocios basndonos slo en el precio. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicios. Identificar los problemas y solucionarlos
6. 7.
Instituir la capacitacin en el trabajo. Ensear y establecer el liderazgo para supervisar al personal de produccin. La responsabilidad de los supervisores debe transferirse de la cantidad a la calidad.
8. 9.
Erradicar el miedo. Crear confianza. Generar una atmosfera para la innovacin. Optimizar el esfuerzo de los grupos y equipos para lograr los objetivos y propsitos de la compaa. Demoler las barreras entre los departamentos.
10.
Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo, los carteles y lemas en busca de mayor productividad, si no se proporcionan los mtodos para ello.
11.
Quitar las cuotas numricas de produccin. Por el contrario, aprender e instruir mtodos para el mejoramiento.
12. 13. 14.
Retirar las barreras que impiden que las personas se enorgullezcan de su trabajo. Alentar la educacin y el auto perfeccionamiento personal. Emprender acciones para seguir el paso a la transformacin.
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TCNICAS DE CALIDAD TOTAL

Calidad total es la meta de muchas empresas, pero es difcil encontrar una definicin universal aceptada sobre su significado real. Para muchos, se refiere a sistemas o controles estadsticos de calidad; para otro, los grupos de trabajo y la participacin del personal. L a filosofa bsica del concepto se orienta a la satisfaccin del cliente, los objetivos de la empresa y algunas consideraciones ambientales. De todas maneras, la instrumentalizacin de este concepto de calidad implica muchas tcnicas. Las principales son: benchmarking, tercerizacin, y ciclo de tiempo reducido. Cada una requiere una explicacin detallada.
Benchmarking
Xerox presento este concepto en 1979, y hoy representa uno de los principales componentes de la calidad total. La compaa lo define como el proceso continuo de evaluar productos, servicios y prcticas de los competidores ms fuertes y de las empresas reconocidas como lderes (Rothman, 1992, pp. 64-65). En realidad el benchmarking, constituye una fuente inagotable de ideas. La clave de su xito reside en el anlisis. Es una tcnica cada vez ms popular para comparar los procesos importantes con las mejores prcticas mundiales. El benchmarking es un proceso continuo y sistemtico de investigacin para evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de empresas u organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el fin del perfeccionamiento organizacional. Eso permite comparar procedimientos entre compaas para identificar lo mejor de lo mejor y as alcanzar una ventaja competitiva (Spendolini,1993). Esta tcnica alienta a las organizaciones a investigar los factores bsicos que influyen en la productividad y la calidad, dicha visualizacin puede aplicarse a cualquier funcin: producto, ventas, recursos humanos, ingeniera, investigacin y desarrollo, distribuciones, etc.
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El benchmarking adopta una lnea de competencias conocida por las tres letras A: o Calidad Delante de los competidores o Tecnologa Antes que los competidores o Costos por Debajo de los de la competencia La tcnica procura desarrollar la habilidad de los ejecutivos de la empresa para visualizar las mejores prcticas administrativas en el mercado, su meta es establecer nuevos objeticos de gerencia y legitimarlos por medio de comparaciones externas. Ms all de eso, alerta sobre acciones de otras empresas y que sirven de leccin y ejemplo, de gua y orientacin para los menos inspirados. Existen tres tipos de benchmarking (Zairi, 1992) o Interno: la empresa analiza y compara procesos similares en las diversas reas de su propia organizacin. Los datos se obtienen con facilidad y sin los obstculos de la confiabilidad. o Competitivo: la empresa mide sus procesos y funciones respecto de los de sus competidores. Por lo comn, la obtencin de datos es difcil, porque los procesos de otras compaas constituyen la esencia de su ventaja competitiva y no estn dispuestas a compartirlos despus de invertir tiempo y esfuerzo en su desarrollo. o Funcional: la empresa compara sus procesos vigentes con los de las empresas excelentes de todo el mundo, sin importar su ramo de actividad. El objetivo de estas pesquisas es conocer a las compaas de estndar internacional en alguna actividad, y verificar la forma en que desarrollaron sus procesos y sistemas para asegurar un desempeo excelente. Para ingresar en un proyecto de benchmarking, la organizacin debe definir objetivos: tres
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o Detectar y conocer sus operaciones, y evaluar sus puntos fuertes y dbiles. Para ello debe documentar los pasos y prcticas de los procesos de trabajo. o Localizar y conocer a las empresas lderes de la industria o competidores para diferenciar sus habilidades, conocer sus fortalezas y debilidades y compararlas con las propias. o Incorporar los puntos fuertes de los competidores y excelentes, en lo posible.
Razones para el benchmarking Objetivos Adquirir competitividad Sin benchmarking Enfocarse internamente. Cambios evolucin. Pocas soluciones. Actividad mantenimiento. Definicin de los requisitos cliente Establecimiento de metas y objetivos efectivos del Basada en la historia o percepciones internas. Percepciones subjetiva. Falta externo. Estrategia reactiva. Persecucin Desarrollo de estimados. Fuerzas Camino resistencia. y flaquezas de de enfoque de por la Con benchmarking Conocimiento competencia. Ideas originadas en prcticas probadas por otros. Mejores prcticas Muchas prcticas. Desempeo superior. Basada en la realidad del mercado. Evolucin objetiva. Confiables, del cual no es posible disentir. Abordable proactivo. de problemas Soluciones reales. Mejor Basado prcticas. comprensin de opciones de de la
empresariales
medidas reales de productividad
poco comprendidas. de menor
resultados en las mejores
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Tercerizacin (Outsourcing)
Esta es una de las tendencias recientes ms determinantes en la mayora de las empresas; se desprende de la filosofa de calidad total. La tercerizacin ocurre cuando una operacin interna de la compaa se transfiere a otra que la realice mejor, con el fin de optimizar la calidad y reducir los costos. En todo momento surgen empresas de servicios que ofrecen opciones de Tercerizacin, como limpieza y mantenimiento de oficinas y fbricas, servicios de mensajera, custodia y vigilancia, comedores, etc. Las empresas de consultora en contabilidad, auditoria, abogaca, ingeniera, publicidad y relaciones pblicas representan antiguos departamentos o divisiones que fueron tercerizados para reducir la estructura organizacional de las corporaciones y dotarlas de mayor agilidad y flexibilidad.
Los 14 pasos para el mejoramiento de calidad

Para Crosby(1979), la optimizacin de la calidad debe efectuarse en 14 etapas: 1. Dejar en claro que la administracin est muy comprometida con la calidad. 2. Formar grupos de mejoramiento de la calidad con representantes de todos los departamentos. 3. Determinar donde se localizan los problemas ya existentes y los que puedan surgir. 4. Evaluar el costo de la calidad y explicar su uso como herramienta. 5. Despertar la conciencia sobre la calidad y la preocupacin personal de todos los empleados. 6. Emprender acciones para corregir los problemas identificados. 7. Establecer un comit para el programa cero defectos. 8. Capacitar a los supervisores para realizar activamente su parte en el programa de mejoramiento. 9. Instituir un da de cero defectos, para que los empleados vean que hubo un cambio.
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10. Estimular a las personas para que establezcan metas de optimizacin para s misma y sus grupos. 11. Alentar a los empleados a informar a la gerencia sobre los obstculos para alcanzar sus metas de mejoramiento. 12. Reconocer y valorar a los participantes. 13. Establecer consejos de calidad para emitir comunicaciones en intervalos regulares. 14. Repetir todo para sealar que el programa de mejoramiento de la calidad nunca termine.
Ciclo de tiempo reducido

La disminucin de tiempo del ciclo de produccin es la tercera tcnica de la calidad total. El tiempo de ciclo se refiere a las etapas para completar un proceso de la empresa, como dar un curso, publicar un libro, disear un auto, etc. La simplificacin de los ciclos de trabajo, incluso de destruccin de las barreras entre las etapas del proceso la remocin y entre los departamentos participantes, y la remocin de etapas improductivas, permite el xito de la calidad total. Detrs de la reduccin de este ciclo esta la competencia de las etapas de produccin, eliminacin de obstculos intermedios, etc. Los conceptos de una fbrica no voluminosa y optimizada y de Just in time tambien se relacionan con el ciclo de tiempo reducido , asi como las estrategias basadas en el tiempo.
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Captulo
Cambios Planeados: Desarrollo Organizacional (DO)
Aplicacin del desarrollo organizacional. Que es el desarrollo organizacional. Caractersticas del desarrollo organizacional. Tipos de actividades del desarrollo organizacional. Proceso del desarrollo organizacional. Modelos de desarrollo organizacional. Equipos de autogestin.
Ciertamente, todos los dirigentes de las compaas se preocupan por planear e instrumentar cambios para mejorar el desempeo de su organizacin, para volverla ms competitiva en un marco mundial de fuerte transformacin y rivalidad empresarial. Sin embargo, casi todos saben que la introduccin de cualquier variacin significativa en el contexto interno de la corporacin, conlleva inevitablemente enormes problemas administrativos y humanos. En
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ese aspecto en particular existen algunos principales y validados que, si no los eliminan por completo, al menos reducen los conflictos relacionado con la aplicacin de transformaciones en las empresas. Entonces surgieron varios modelos de DO, con distintas metodologas y objetivos. No obstante, y a pesar de sus diferencias, eran unnimes en predicar el carcter a todas luces, democrtico y participativo de la administracin de empresas.
APLICACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Los modelos y tcnicas de DO tienen tres grandes esferas de aplicacin: o Adquisiciones o fusiones de empresas: los ejecutivos se concentrar en las sinergias potenciales de tecnologa, productos, servicios, marketing y sistemas de control, pero suelen fracasar en las evaluaciones de los valores, prcticas y creencias. Dichos problemas provocan ansiedad estrs en los empleados, y originan emociones negativas que afectan el desempeo. o Declinacin/ revitalizacin organizacional: muchas compaas pasan por periodos de declive o de resurgimiento con diversos problemas, como un bajo nivel de confianza, falta de innovacin, elevada rotacin, altos niveles de conflicto y estrs en el personal. la tcnica de DO pueden contribuir a la revitalizacin cultural a solucionar problemas, obtener compromisos y facilitar la comunicacin. o Administracin de conflictos: estos ocurren en cualquier momento y lugar dentro de la organizacin saludable. En una agencia de publicidad, dos gerentes luchan
intensamente por sus respectivas cuentas , y se disputan las reuniones con la direccin Los esfuerzo de DO contribuyen a resolver un enorme variedad de conflictos de esa clase. QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El DO incluye transformaciones estructurales y tcnicas, pero su objetivo principal es cambiar a las personas, naturaleza y calidad de sus relaciones laborales, su inters est en cambio cultural de la organizacin.
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French y Bell Jr (1981, p. 17) definen al DO como un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta direccin, con el propsito de mejorar los procesos de resolucin de problemas y renovacin organizacional, en particular mediante un diagnostico eficaz y cooperativo de la administracin de la cultura organizacional. Esta definicin incorpora varias fases importantes (Stoner et al., 1995, pp.421-422): o o o Procesos de solucin de problemas: mediante ellos, la empresa enfrenta las amenazas y oportunidades en su ambiente. Procesos de renovacin: se refieren a la manera como los gerentes adaptan sus procesos de soluciones de problemas al entorno. Administracin participativa: otro propsito del DO es compartir la
administracin con los empleados. Este concepto significa que los gerentes se sitan en la estructura jerrquica, lo que estimula al personal a asumir un papel ms activo en la toma de decisiones. Para lograr ese cambio, los gerente deben transformar conscientemente la cultura organizacin en cuanto a compartir creencias, actitudes y actividades. o Desarrollo de equipos y fortalecimiento(empowerment)de los empleados: se trata de elementos presentes en los actuales programas de calidad, casi siempre con una estrategia participativa. o Investigacin accin: implica un diagnostico preliminar del problema, obtencin de datos para apoyo(o rechazo) del diagnstico, realimentacin de datos con los participantes de la organizacin para explorarlos, y planeacin de la accin adecuadas y sus correspondiente ejecucin. CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL La definicin de DO supone ciertos rasgos que difieren sustancialmente de los de un programa habitual de capacitaciones o de cambio empresarial (Davis, 1981, pp. 221-224). o o Atencin a toda la organizacin: el DO es un programa muy completo que pretende una adecuada coordinacin de todas las partes de la empresa. Orientacin sistemtica: el objetivo es que todas esas partes trabajen juntas con eficacia, el inters est en la relacin entre dichas partes, no es su accin aislada.
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Agente de cambios: el DO utiliza uno o ms agentes de cambio, personas que estimulan y coordinan la transformacin dentro de un grupo u organizacin ah pueden intervenir la administracin, la gerencia y el consultor.
o o
Solucin de problemas: se dirige a las dificultades reales y no artificiales. Para ello utiliza la investigacin- accin. Aprendizaje emprico: significa que los participantes conocen por experiencias, en el entrenamiento, los diversos tipos de problemas laborales, comentan y analizan sus propias vivencias inmediatas y obtienen lecciones de ellas.
Procesos de grupo: el DO realiza un claro esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicacin, fomentar confianza y alentar las responsabilidades entre los individuos.
Realimentacin: ofrece informacin de regreso sobre el comportamiento y motiva a las personas a comprender las situaciones en que participan y emprender acciones correctivas.
o o
Orientacin en contingencia: el DO no sigue un procedimiento rgido e inmutable es flexible y pragmtico. Desarrollo de equipos: el objetivo general de DO es construir mejor los equipos de trabajo dentro de la organizacin.
En resumen, el DO constituye la aplicacin de las tcnicas de las ciencias conductuales para mejorar la salud y eficacia organizacionales, por medio de la habilidad de enfrentarse a los cambios ambientales, optimizar las relaciones internas e incrementar la capacidad de solucin de problemas.
TIPOS DE ACTIVIDADES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Los agentes de cambio tienen a su disposicin muchas tcnicas y estrategias DO, que suelen utilizarse en conjunto. Su clasificacin debe corresponder a los grupos involucrados. Dichas tcticas sirven para mejorar la eficacia de los individuos, las relaciones laborales entre dos o tres personas, el funcionamiento de grupos, la relacin entre grupos o la eficacia de la organizacin en su conjunto; se describen a continuacin (Chiavenato, 2004):
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DO para el individuo
Entrenamiento de la sensibilidad Esta es la tcnica ms amplia y antigua del DO. Los grupos se denominan T-groups (grupos de entrenamiento); cuentan ms o menos con 10 participantes y reciben la orientacin de un lder capacitado para aumentas su sensibilidad respecto de sus habilidades de la relacin interpersonal. T-groups; son los intercambios entre los participantes, su propio comportamiento en el grupo, en la medida en que se esfuerzan por crear una organizacin productiva y viable, una sociedad en miniatura, y en el grado en que procuran estimular y apoyar el aprendizaje reciproco dentro de esa sociedad. Los miembros deben establecer un proceso de investigacin donde se recopilan y analizan los datos de su conducta al mismo tiempo que su experiencia generadora. El aprendizaje as obtenido se pone a prueba y se generaliza para su uso continuo (Azevedo, 1969). El entrenamiento de sensibilidad es una estrategia para desarrollar la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de sus comportamiento en relacin con los dems. Suele aplicarse de arriba hacia abajo, desde la cpula hasta los niveles inferiores. Su eficacia es innegable en el mejoramiento de la habilidad individual e interpersonal, en la disminucin de la ansiedad y en la reduccin del conflicto intergrupal.
DO para dos o ms personas

Anlisis transaccional Conocido como AT, es una tcnica que tiende al autodiagnstico de las relaciones interpersonales (Berne,1977; Harris, 1973). Estas ocurren por conducto de transacciones, es decir, toda forma de comunicacin, mensaje o relacin con los dems. En el AT se estudian los estados del yo( las tres posturas clsicas del ego en las relaciones con los dems : adulto, padre, nio), las transacciones (las formas de relacin : paralelar, cruzadas o bloqueadas ) , los estmulos y respuestas ( caricias, contacto), y las posiciones de vida ( actitudes con que las personas expresan su visin del mundo , como no estoy bien,
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tu estas bien, yo no estoy bien, tu estas bien, yo estoy bien, yo estoy bien , tu estas bien ). En el fondo, el AT se asemeja a una terapia psicolgica para mejorar las relaciones interpersonales y permitir que el individuo autodiagnostique su interrelacin la optimice y modifique profundamente.
DO Para equipos o grupos

Consultora de procesos En esta tcnica, cada equipo es moderado por un consultor, cuya actuacin varia en gran media, dicha coordinacin permite ciertas intervenciones sobre el equipo para hacerlos ms sensibles a sus procesos internos de establecimiento de mejoras y objetivos, de participacin, sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, confianza y creatividad. Desarrollo de equipos Se trata de un mtodo de alteracin conductual en el cual se renen grupos de empleados de varias reas y niveles bajo la coordinacin de un especialista o consultor y se critican mutuamente en busca de un punto de encuentro en el que la colaboracin sea ms fructfera, con el propsito de eliminar las barreras interpersonales de comunicacin mediante el esclarecimiento y la compresin de sus causas. Este desarrollo de equipos permite diagnosticar los obstculos para el eficaz desempeo del grupo, fortalecer el sentido de unidad entre sus miembros, y mejorar las relaciones entre ellos, el cumplimiento de las tareas y el proceso operativo de grupo.
DO Para relaciones intergrupales

Reuniones de confrontacin Se trata de una tcnica de alteracin conductual basada en la actuacin de un consultor interno o externo (llamado tercera parte). Dos grupos antagnicos en conflictos, se trata en reuniones de confrontacin, en las cuales cada uno se evala as mismo, y al contrario, como
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ante un espejo. El consultor podr las crticas, orienta el procedimiento hacia la solucin constructiva del conflicto y elimina las barreras intergrupales (Bennis, 1972).
DO Para la organizacin en su conjunto

Realimentacin de datos Se conoce tambien como tcnica de levantamiento y abastecimiento de datos y sirve para cambiar, el comportamiento. La realimentacin (Feedback) de datos ofrece el aprendizaje de nuevas informaciones respecto de uno mismo, de los otros, de los procesos grupales o de la dinmica de toda la organizacin, datos que no siempre se tomen en cuenta. La realimentacin se refiere a las actividades y procesos que reflejan o espejean la forma como una persona es percibida por los dems (Bennis, 1966). Esta herramienta es til para mejorar las operaciones de toda la organizacin mediante una poltica orientada a la obtencin de datos reportados sistemticamente para mostrar los resultados que se consiguen gracias el cambio.
intraorganizacional: realimentacionde datos
tipos de actividades de DO
intergrupal: reuniones de confrontacion
intragrupal: consultoria de procesos. desarrollo de equipos

interpersonal:analisis transaccional
intrapersonal: entrenamiento de la sensibilidad

PROCESOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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El DO es un proceso complicado que puede prolongarse por uno o ms aos y continuar indefinidamente. Para un programa de esa magnitud, es esencial el apoyo decidido de la alta administracin. Aunque existen muchos abordajes del DO, un procedimiento habitual suele involucrar las etapas presentadas a continuacin. (Kotter, 1978). 1. Desicion de la empresa de utilizar el DO.Seleccion del consultor. 2. Diagnostico de las necesidades por parte de la direccion y del consultor.
3. Obtencion de los datos apropiados .
4. Realimentacion de datos y confrontacion
5. Planeacion de la accion y solucion del problema
6.Desarrollo de equipos
7. Desarrollo intergrupal
8. evaluacion y seguimiento.
MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Red Gerencial (Managerial Grid)

Dos consultores estadounidense, Blake y Mouton (1976a), disearon una tecnologa de cambio organizacional planeado q tuvo gran aplicacin en varias empresas. Le dieron el nombre de red gerencial (managerial grid), pues todo ejecutivo se dedica siempre a dos asuntos: produccin y personal. La red gerencial es una grfica compuesta de dos ejes: o El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin y contina de nueve puntos, en el cual nueve representan un nivel muy elevado y una baja preocupacin. o El eje vertical representa la preocupacin por las personas y trata de una serie continua de nueve puntos: nueve refleja un grado elevado y uno, un nivel bajo. Los autores demuestran con esas dos preocupaciones y su integracin que el desempeo excelente es el que preocupa maximizar los resultados de produccin y satisfaccin de las personas; es decir, alcanzar el lado 9.9. La grid desempea un papel importante en ese modelo de DO.
IDALBERTO CHIAVENATO ALTA 1 2 PREOCUPACION POR LAS PERSONAS 3 4 5 6 7 8 9 1 BAJA BAJA PREOCUPACION POR LA PRODUCCION ALTA Estilo 1.1 Poca Preocupacin por las personas y la produccin 2 3 4 5 6 Estilo 1.9. Preocupacin por las personas y total despreocupacin por la produccin Estilo 9.9 Preocupacin por las personas y la produccin excelencia. Estilo 5.5 Alguna preocupacin por las personas y poca preocupacin por la produccin. Estilo 9.1 Preocupacin por la produccin y no por las personas 7 8 9
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TIPOS DE PARTICIPACION SEGN EL DO DE TIPO GRID. ESTILO 9.1 TIPO DE PARTICIPACION No hay mucha oportunidad de participar. Las personas sientes que , aunque tengan contribuciones que hacer no se les solicitara y tal vez se rechacen si se presentan voluntariamente. Las personas evitan criticar, pues temen que se les mal interpreten o no reciban apoyo inmediato. Las soluciones son del mnimo denominador comn, y el comportamiento superficial y efmero. Hay poca participacin y compromiso. Las personas pueden estar fsicamente presentes y cercanas, pero mentalmente ausentes o distantes. La toma de decisiones es de tipo acomodaticio o de medio camino de parchado, que deja a todos descontentos. La participacin se hace necesaria para lograr una mejor respuesta, la solucin de los problemas se da por la participacin y el compromiso. Sin embargo la situacin 9.9, para ser eficaz, debe basarse en personas con conocimientos y habilidad para no conducir a soluciones errneas.
1.9
1.1 5.5 9.9
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Modelo de DO de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch (1972) elaboraron un interesante modelo de DO que tuvo amplia aplicacin. En esencia, es un modelo de diagnstico o accin. Su referencia son los conceptos de diferenciacin e integracin. La diferenciacin depende de las propiedades que cada grupo debe desarrollar para hacer ms eficientes las transacciones planeadas con la parte del ambiente que se le asigno; pero tambien exige interaccin, con el fin de que los diferentes segmentos participen en forma conjunta. La integracin con lleva dos problemas: las unidades que deben trabajar en combinacin, y el apremio de la exigencia y necesidad de interdependencia entre ellas. En el fondo, la organizacin es un sistema social que puede encararse en trminos de grupos de personas ocupadas en intercambiar intensamente sus recursos con base en ciertas expectativas. Dichos recursos no solo son materiales, sino que comprenden ideas , sentimientos, habilidades y valores. Las acciones de cambio son actividad de intervencin en la organizacin y pueden ser: a) De naturaleza educativa, diseadas para modificar las expectativas de los participantes. b) Estructurales, al alterar la divisin del trabajo, la red de comunicaciones, los incentivos y recompensas, etc. c) Sistmicas, que implican un cambio en la estrategia transaccional bsica de la organizacin.
Equipos de autogestin
Cuando hablamos de equipos de autogestin, el lector puede imaginar que se crean y desarrollan para pequeas situaciones dentro de la organizacin, esto no es as, hubo una revolucin total en las empresas estadounidenses en busca de participacin y compromiso de las personas, y compromiso de las personas, y casi no nos dimos cuenta de ello. Las estructuras basadas en equipos funcionan en cualquier sitio o empresa donde y cuando se quiera. La gran tendencia actual es la transformacin de estructuras organizacionales funcionales y verticales en una porcin de unidades autosuficientes de acuerdo como principio de que lo pequeos est contenido en lo grande. Incluso las actividades centralizadas por tradicin , como procesamiento de datos, contabilidad, compras , etc. Pueden descentralizarse por completo , en realidad no hay lmites para el empleo de equipos.
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Captulo
Cambios Radicales: Reingeniera Organizacional
Qu es reingeniera? Agentes de cambio de la reingeniera Habilitadores de la reingeniera Como preparar a la empresa para la reingeniera Niveles de reingeniera Reingeniera Organizacional Reingeniera de Procesos Reingeniera de Puestos
A principios de la dcada de 1990, algunas empresas estadounidenses adoptaron para sobrevivir, un proceso de cambio organizacional extremadamente revolucionario, al cual se le dio el nombre de reingeniera. Esas empresas constataron que solo las mejoras continuas o el DO no bastaba para resolver sus problemas y volverlas realmente competitivas. Era necesario una transformacin radical, drstica y fundamental en sus negocios y procesos corporativos.
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QU ES REINGENIERA? Se trata de una respuesta estadounidense al creciente desafo japons. Era como si esas empresas hubieses adquirido una nueva arquitectura y una fisiologa diferente, como si hubiesen nacido otra vez, pues no conservaban casi nada de sus anteriores caractersticas y condiciones. Dicho cambio radical recibi el nombre de reingeniera, la cual es la renovacin drstica de los procesos de trabajo de la empresa y la aplicacin de procesos totalmente distintos e innovadores. Se trata de rehacer por completo la ingeniera organizacional, de replantear economas en costos, calidad, atencin y velocidad de nuevos criterios y apalancar econmicas en costos, calidad, atencin y velocidad. La reingeniera es un tipo de cambio que parte de cuatro palabras claves (Hammer y Champy, 1994, p.21): o Fundamental: busca hacer nicamente lo esencial y deja de lado lo accidental o Radical: no toma en cuenta las estructuras ni los procesos existentes y pretende imponer una renovacin total y completa. o Drstica: destruye lo antiguo para sustituirlo por algo enteramente nuevo. o Procesos: orienta el trabajo a los procedimientos y no hacia las tareas o servicios ni hacia las personas o departamentos de la estructura organizacional, e impone as una transformacin en Organismos y procesos. Como el propio nombre lo dice, la reingeniera representa una reconstruccin y no una mera reforma total o parcial de la empresa. Aunque el proceso de reingeniera varia de una empresa a otra, los esfuerzo exitosos siguen por lo general siete paso Guengerich (1994, pp.113-119) ETAPAS DE LA REINGENIERA EXITOSA 1. Comience por la cima y obtenga el compromiso de la alta direccin 2. Establezca metas incluyentes y mantenga los objetivos claros. Mejoramiento de la calidad Reduccin de costos operacionales Aumento de la competitividad de la empresa 3. Rena apoyo 4. Rompa las reglas 5. Realice un levantamiento de las situacin actual 6. Investigue las posibilidades en tecnologa de la informacin. Gastos con inversiones Dimensin de los sistemas Tiempo para desarrollar y mantener los sistemas. 7. No parche agujeros, cambie los neumticos o construya un automvil nuevo y si es posible ,pngale alas.
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AGENTES DE CAMBIO DE LA REINGENIERA Son las personas, y no las empresas en si, quienes realizan la reingeniera. El xito del proceso depende directamente de ellas, sobre todo de las elegidas para aplicarlo y desarrollarlo. Bsicamente existen los siguientes papeles para realizas un trabajo de reingeniera en una organizacin como lo muestra.
Comit General
Lder
Propietario del Proceso
Coordinador de Reingeniera
Equipo de Reingeniera
Fuente: Oakland (1994,p.315) o El lder: es el patrocinador del cambio. su papel es revisar constantemente la misin y los objetivos del negocio, redefinir la estrategia de la compaa, cuidar las polticas y definir los procesos elementales sujetos a reingeniera. o El propietario del proceso: el propietario debe poseer un profundo conocimiento del proceso y sus condiciones para anticipar a los cambios en la empresa y su efecto. Debe mantener un contacto constante con los clientes y asegurar que se interpreten y atiendan sus expectativas y necesidades de la mejor manera posible. o El equipo de reingeniera: est formado por un grupo de personas dedicado de tiempo completo a la reingeniera de un proceso, que se circunscribe a l, diagnostica sus caractersticas y supervisa su redefinicin e instrumentacin. Tambien se llama equipo multidisciplinario.
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Cada equipo de reingeniera exige un tipo especfico de equipo , de los cuales existen tres variables : o Equipo de caso (case team): grupo de personas con diferentes habilidades que realiza un trabajo rutinario, repetitivo. o Equipo virtual: conjunto de personas que forman un grupo de corta duracin, hasta el trmino de una determinada tarea episdica. o Trabajador de caso( case worker):se parece a un equipo de caso, pero aqu es una sola persona la que acta en el proceso o negocio de principio a fin, de manera integral. HABILITADORES DE LA REINGENIERA Existen dos habilitadores principales: organizacionales y humanos y de tecnologa de la informacin. Daremos a ambos una atencin especial. Habilitadores humanos y organizacionales Los principales facilitadores de la reingeniera son las personas, pues son ellas, y no la empresa, quienes llevan a cabo los procesos. Este es fruto de la invencin humana, de la creatividad, de la innovacin, caractersticas ausentes en mquinas y tecnologas. o El primer paso es transformas poco a poco el objetivo de los cargos en su estructura: de puestos fragmentados y especializados a cargos integrales y orientados a la tarea global de puestos aislados y confinados a actividades grupales y trabajos en equipo. o El segundo paso es introducir habilidades para la solucin de problemas y para el cambio y la innovacin, mediante programas intensivos de capacitacin que privilegien los nuevos conocimientos, destrezas y sobre todo actitudes. o El tercer paso, es imprescindible una nueva cultura que favorezca el cambio y la novedad, y que habitu a las personas a un contexto en donde el cambio sea bien visto y recibido: no como amenaza sino como oportunidad. o El cuarto paso, los individuos necesitan orientacin y liderazgo para mirar no hacia el pasado y el conservadurismo, sino hacia el futuro y los cambio del cambio.
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Habilitadores tecnolgicos de la tecnologa de la informacin La tecnologa de la informacin es un habilitador fundamental para la reingeniera que quiz no habra existido sin ella. La TI es el potenciador esencial de las tremendas ventajas y los aumentos de valor en los procesos empresariales. La informacin es un activo de la empresa, tan valioso como los inmuebles o el dinero en el banco. La posesin de informacin actualizada y expedita da a la organizacin la ventaja competitiva que requiere para sobrevivir y prosperar en una economa globalizada. Con la reingeniera, la TI adquiere un nuevo papel, pues permite los cambios y agrega valor a los procesos, con el propsito de obtener resultados inalcanzables por otros mtodos y ofrecer condiciones amplias para intensificar y compartir la informacin en todos los aspectos posibles. COMO PREPARAR A LA EMPRESA PARA UNA REINGENIERA Para que la empresa desarrolle sus recursos para uno o ms proyectos de reingeniera se requieren algunas iniciativas amplias y genricas. o Un vasto programa de educacin de todo el personal: los individuos necesitan aprender nuevos conceptos sobre las relaciones entre la compaa y cliente, como trabajo en equipo, cooperacin y participacin. o Una nueva cultura que privilegie la transformacin y la excelencia: adems de la educacin de todo el personal, e necesario un cultura de cambio y excelencia. los empleados deben estas preparados para funcionar en un ambiente de transformacin, de calidad productividad y competitividad. o Definicin de las metas de reingeniera: es preciso establecer algunos objetivos para los procesos, es decir, que es lo que se pretende cambiar y cul es el nivel de transformacin. o Que habilitadores se requieren: es prioritario establecer los elementos que harn posible la reingeniera. El personal deben conocer las metas del cambio, y en qu grado ser necesario para que esa compaa sea competitiva.
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o Cul es la metodologa de la reingeniera: debe establecerse la naturaleza de dicha metodologa. El personal necesita saber lo que va a ocurrir en la empresa, trabajar no como un agente pasivo e inerte, sino como elemento activo del cambio por conducto de la reingeniera. o Eleccin del equipo de reingeniera :por ltimo, debe escogerse el grupo que llevara a cabo el proceso de renovacin. La compaa debe elegir a un equipo de talentos emprendedores que haga avanzar el proyecto de reingeniera y con eso cambiar radicalmente a la organizacin. NIVELES DE REINGENIERA. Este proceso tiene varias dimensiones. Eso significa que puede realizarse en tres niveles: el de la compaa en su conjunto, el de un proceso empresarial o el de un cargo o tarea. Reingeniera Organizacional. Implica el rediseo y la reinvencin de la empresa en su conjunto. Es difcil redefinir a toda la organizacin y reinventarla de una sola vez. En gran medida, la denominacin reingeniera organizacional es aplicable a una sustitucin drstica del negocio de la compaa, para transfrmalo, desarrollar una nueva visin y, en ese contexto, definir objetivos ms competitivos y ambiciosos que incluyan productos, clientes y mercados. Mientras que la reingeniera de procesos busca la eficiencia operacional de la empresa, la organizacional se refiere al posicionamiento estratgico. La primera significa la actividad de una empresa para obtener el mximo provecho de sus recursos, ganar eficiencia, reducir
desperdicio e implantar modelos modernas en administracin. Las empresas pasan siempre por algunas formas de reingeniera o de mejoramiento continuo con controles de calidad
y menores ciclos de produccin y tiempos de lanzamiento de productos. La eficiencia operacional en si no proporciona una ventaja competitiva sustentable, de modo que esta deviene un objetivo que dependen de que la empresa sostenga posiciones consistente para hacer que en todo su personal trabaje de manera conjunta y en la misma direccin, hacia lo que sus clientes desean. Porter (1994, pp. 65-66) afirma que la flexibilidad debe utilizarse para dar paso a las nuevas ideas, y la constancia, para los posicionamientos estratgico. Que surgen nuevos
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modelos administrativos y tecnologas a cada momento; necesitan aprender esos nuevos conceptos y aplicarlos a sus negocios. Ms all de eso, tienen que ser muy flexibles para incorporar las ideas y las tecnologas de reciente aparicin. Dos renombrados publicistas, Al Ries y Jack trout (1993), usaron la palabra posicionamiento para recomendar la publicidad y otras medidas de promocin a los clientes. La nocin de posicionamiento se expandi para incluir no slo el producto en s, sino tambin a las polticas y procedimientos mediante los cuales se proporciona, la plaza y la planta en que se ofrece y el prestador que lo procura. Esos aspectos que modifican con el servicio, el en el vi desempean un papel importante en su provisin. De ah parten las ocho P que intervienen en esta nocin: o o o o o o o Producto o servicio en s. Poltica y procedimiento. Procesos. Plaza, es decir, mercado. Planta (fbricas e instalaciones) Prestador del servicio. Profit, o aumento de la tardanza.
As, Heskett et al. (1994, p. 63) afirman que los esfuerzos exitosos de posicionamiento deben incluir: o Compresin de los resultados deseados con los clientes, y las frustraciones en el alcance de esos objetivos. Esto implica prestar atencin a las variables psicolgicas y a las demogrficas. o Con base en esos datos, decidir el posicionamiento coordinado de servicio en torno a las P. o Iniciativas para derrumbar los mitos o paradigmas como alternativa directa a las reglas sagradas o a las operaciones habituales este sector. o El proyecto de servicio que cambie tanto los clientes como a su manera de sentir, vivir y negociar. o El proyecto de visin estratgica en un servicio asentado sobre una premisa bsica, por lo general en formas de alguna promesa incondicional al cliente.
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o Atencin a los empleados, a su desarrollo personal y sus valores, y, sobre todo, a los clientes. Esos autores el refuerzan la nocin de convergencia gerencial entre marketing, operaciones y recursos humanos en el desarrollo y la implantacin del posicionamiento del en una empresa. La prctica para posicionarse comprender (Heskett et al. 1994, pp. 63-64): o Identificar las necesidades de los clientes. o Agrupar en segmentos a los clientes con necesidades semejantes. o Elaborar un mapa de dichos segmento de acuerdo con sus necesidades y actividades. o Estimar en qu medida los competidores son capaces y desean atender esas expectativas. o Con ms en esa informacin y evaluaciones, identificar nichos y oportunidades de proyectar el y distribuir productos y servicios ms capacitados que los de la competencia para atender necesidades importantes de los clientes. Buscar la innovacin que proporciona, para el cliente, el inusual apalancamiento del Valor sobre los costos. En el fondo, el posicionamiento que es un proceso a travs del cual todos los aspecto de visin estratgica de la empresa se proyectan en relacin con las necesidades del consumidor y las posibilidades de la competencia. Administracin del cambio: posicionamiento estratgico. El abordaje de administracin de la cambi utilizado por la reingeniera es denominado posicionamiento estratgico por algunos autores, y proporciona un amplio que enfoque para dirigir las transformacin en la empresa, con todos los aspectos y fase del cambio corporativo. El posicionamiento constituye el una reorientacin en la actitud de la empresa en relacin con el cambio. El posicionamiento en s no es reingeniera, de lo envuelve y circunda a ese proceso. Como la reingeniera a se orientan a los procedimientos el posicionamiento determinan los elementos bsicos de estrategias de mercado y preparar a la empresa para el proceso de reingeniera.
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Las transformaciones organizacionales son siempre ms amplias e incluyentes que
las
provocadas por la reingeniera de proceso. En ellas, los objetivos de cambio son los propsitos bsicos de la empresa, que deben considerarse en el esfuerzo de reforma: aumentar ganancias, elevar ingresos y disminuir costo. No obstante, las metas de cambio relacionadas estrictamente con los esfuerzos de reingeniera son pocas y especficas. Morris y Brandon (1994, pp. 96-111) sealan cules son: o Re direccionar la operacin: es decir, inducirn un proceso organizacional en sus formas ms eficiente, flexible y compacta con el fin de mejorar el flujo de trabajo y eliminar las tareas innecesarias. El re direccionamiento implica caridad, eficiencia y eficacia, as como reduccin de costos, aunque sea como consecuencia. o Reducir costos: aunque importante, debe ser un objetivo secundario para mermar el inters en la calidad, la eficiencia y la eficacia. La disminucin de costos constituye una medida de desempeo tanto para los proyectos de cambio como para el trabajo futuro. Las reducciones de costos ms significativas son las siguientes: a) Reduccin del costo de mano de obra: la reingeniera suele provocar una disminucin de esfuerzo y, en consecuencia, un recorte de inmediato de las erogaciones relativas a los empleados. Debe conducirse por medio de programas de reubicacin, transferencias, reentrenamiento y renuncias voluntarias en vez de despidos, que son desgastantes y frustrante para el personal. b) Reduccin del costo la informacin: es un recurso econmico, como la mano de obra, el capital, las materias primas, etc., y representar un significativo componente de costos; como tal, es un serio candidato al control de erogaciones. Las compaas funcionan y operan con base en informacin, que es indispensable. Operacionalmente, estos costos conllevan un manejo de datos, informes, microfichas, memorandos, procesamiento de textos, sistemas
computarizados, etc. Aunque casi siempre se confunden con meros gasto general.
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c) Reduccin de costos de materias y suplemento: la estrategia ms comn y fructfera de las reingeniera reside en esta rea, mediante la disminucin de gastos por concepto de materiales, ya sea por la limitacin de las cantidades usar, por disminuir los desperdicios o por la adopcin de reformas reales. Otros enfoques es reducir los costos de almacenamiento por conducto de un rediseo de los procesos de manufactura y de las relaciones con el proveedor o con el cliente. d) Reduccin de costos administrativos: son los generados para conducir la empresa. Estn asociados a las instalaciones fsicas, soportes de sistemas de informacin y de comunicacin, contabilidad, compras y ciertos factores de produccin, comercializacin, e investigacin y desarrollo. La reingeniera por medio del replanteamiento de los procesos administrativos debe comenzar con una amplia visin de los procesos corporativos y combinar el anlisis de aquellos con el de los operacionales, con el fin de establecer las prioridades necesarias para alcanzar metas operativas. e) Reduccin de costos de capital: por lo general, el capital est constituido por fondos internos combinados con deudas extern. Los costos que se derivan de los intereses o de la prdida de capital, adems del Valor a plazos de dinero, constituyen potenciales todava no utilizados en la reingeniera. Hay que recordar que los flujos de caja constituyen un proceso organizacional que pueden ser optimizado por la reingeniera. f) Reduccin de impuestos, tasas y tarifas: no representan el objetivo primordial de la reingeniera, pero puede tratarse con los objetivos secundarios en la mayora de los proyectos de cambio. o
Mejoran la calidad: esto casi siempre constituye una meta en los proyectos de reingeniera, junto con el re direccionamiento organizacional y la reduccin de costos. La calidad es la medida en trminos de confiabilidad, consistente y longevidad, aspectos que determina el Valor. Optimizar la calidad pueden reducir costos al disminuir las prdidas por tener que rehacer las cosas y por el desperdicio de material.
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o Aumentar el ingreso: este factor rara vez se considera como el objetivo principal de la reingeniera. Y eso es una paradoja, pues el aumento en los ingresos y la reduccin de costos son los dos aspectos fundamentales que permiten incrementar las ganancias de la empresa. Se aumente el ingreso al elevar el precio, o bien la cantidad de productos. Lo primero puede provocar disminucin en las ventas. Sin embargo, aumentar el volumen es una preocupacin importante de la reingeniera, pues implica riesgos. La manera ms fcil de incrementar el ingreso es disminuir los costos, mejorar la calidad y reducir el tiempo de proyecto y de produccin. El mejoramiento de la calidad puede elevar la ganancia por contribuir directamente al Valor y en la comercializacin desde el punto de vista extern, y, desde el interno, por disminuir los desperdicios, elevar la capacidad de produccin y reducir los retrasos. o Ayudar en la adquisicin o fusin de empresas dos. Existe un creciente nmero de incorporaciones y adquisiciones de compaas, as como de fusiones corporativas, que requieren mtodo de reingeniera. En todas y ficcin o funcin suelen darse intentos de reduccin de redundancia, combinando las funciones y transformando parte de las operaciones en curso. Casi siempre existen conflictos y el proceso difcilmente se desarrolla sin problema. Si bien la reingeniera es la mejor forma de que los procesos organizacionales logren sus metas, el posicionamiento es la opcin ideal para fijar y configurar esos objetivos; ste mtodo tambin tienen los propios: determinar a tejer de marketing, ambiente para el cambio y detalles de operacin en curso.
Reingeniera De Procesos.
Es la reingeniera propiamente dicha, pues parti de la gerencia de los procesos. Se dedica a los procesos que intermedia en los diversos departamentos que constituyen la estructura organizacional que nuestra empresa. Procesos empresariales. Es una ordenacin especfica de las actividades de trabajo en el tiempo y el espacio, con un comienzo, un fin, y entradas y salidas bien identificadas. Es una estructura para la accin.
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La estructura de los procesos es una visin dinmica de la manera como la empresa produce Valor. El enfoque de las actividades implica un fuerte inters en el mejoramiento de la forma como se realiza el trabajo, en contraste con el enfoque de los productos o servicios. Los procesos difcilmente se conocen con claridad dentro de la empresa. Cada procedimiento tienes un inicio y su trmino, sus entradas y su sardina o resultados, pero nadie lo administra en todos me extensin. Los procesos no se identifican por nombre, pero bien podran tener una denominacin propia que identifique su estado inicial y su estado final. Es posible medir varias dimensiones de los procesos dotados de una estructura clara, en trminos de tiempo y costos de su ejecucin. Estas medidas constituyen los criterios para estimar el valor de la innovacin y para establecer programas de mejoramiento constante. Lo ms importante es que el enfocar el proceso debe corresponder al punto de vista del cliente, sea interno o externo. Como el cliente es el rbitro final del proyecto y su desempeo, debe estar representado en todas las fases de cualquier programa de administracin de procesos. Cada proceso requiere un propietario bien definido, responsable del proyecto de su ejecucin, y que logra satisfacer milln las necesidades del cliente. Dicha titularidad debe constituir una dimensin adicional o incluso una alternativa de estructura organizacional, sobre todo durante periodos de cambio radical del proceso, para que sea prioridad sobre otros aspectos de la estructura har que los dueos del proceso cuenten con el suficiente poder y legitimidad para aplicar proyectos diferentes. Procesos candidatos a reingeniera. El primer paso es identificar y elegir el proceso que se sometiera a reingeniera, es decir, que se rediseara y re planificara. Tres son los criterios principales para ubicar procesos objeto de reingeniera: o Grado de importancia para el negocio de la empresa: con base en este criterio deben seleccionarse en los procesos principales o claves de la empresa. Por lo General, son los ms significativos para el negocio o con ms cobertura en la organizacin.
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o Grado de disfuncin o problemtica: es necesario elegir los procesos crticos para la compaa segn la gravedad de los conflictos causados al negocio. Son los que reciben el mayor volumen de quejas o reclamaciones de los clientes internos y extern. o Grado de deseabilidad o ejecutabilidad: como primer paso, se escoge los procesos que podrn renovarse con xito. En el segundo, los ms deseables e interesantes al empresas. Es el criterio que conduce al camino ms sencillo para la reingeniera, pues la eleccin del proceso recaer en el que presenten mejores condiciones y viabilidad para la renovacin. Casi siempre, la ejecutabilidad se deriva del bajo costo de la re planificacin de un proceso, o de las escasas inversiones en tecnologa de informacin. Grado de importancia para el negocio de la empresa. Los procesos ms relevantes suelen ser los ms genrico y amplio, que recomendara varias reas o departamentos. Son los llamados procesos claves, que causan un gran impacto en el cliente, el costo de los productos/servicio que ofrece la compaa, las organizacin, la tecnologa utilizada y la organizacin en su conjunto. Grado de difusin para el negocio de la empresa. Otra manera de identificar los procesos candidatos a reingeniera es comprobar el grado de discusin y de problemas que causan, ya sea con los clientes internos o con los extern. Los siguientes aspectos son relevantes: o En el proceso para nos satisface las necesidades y expectativas de los clientes, o provocar quejas y reclamos. o Dicho proceso ya fue superado y abandonado por los competidores. o No funciona bien y deja entrever oportunidades de mejora para reducir costos, disminuir tiempo del ciclo u optimizar la calidad de los productos/servicio. o Presentar un elevado costo y prolongado tiempo de ejecucin. o Crea problemas internos entre los diversos departamentos involucrados en su operacin. Los criterios de eleccin de los procesos que necesitan reingeniera son importantes para definir por dnde comenzar el esfuerzo de renovacin. La adopcin de criterios mixtos con personas de la
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esta finalidad tambin es perfectamente posible al combinar el grado de importancia cobertura para el negocio, con su grado de difusin o problemtica. Prctica de la reingeniera de procesos.
Hay una gran distancia entre la conceptualizacin y la aplicacin. Eso deriva de la dificultad de definir y circunscribir un proceso dentro de la empresa, y del problema, todava mayor, de hacer cambios. La reingeniera puede y debe utilizarse donde haya un proceso en una compaa. La empresa no rehace sus departamentos, sino que reformula el trabajo de las personas que trabajan en ellos. La atencin al cliente implica, en la mayor parte de las empresas, las reas de ventas, procesamiento, almacn, expedicin y finanzas. Lo que ocurre en la mayora de los casos es que cada rea funcional constituye un departamento separado que procura organizarse internamente y de manera independiente al resto de las divisiones, y cada cual maneja su proceso de la mejor manera posible. Cada rea ignora a su proveedor interno, que depende de sus salidas. La estructura funcional ayuda mucho en ese fraccionamiento de cada proceso empresarial. As, la reingeniera propone una visin integral e incluye de cada procedimiento, en la que participen todas las reas y rganos pertinentes mermelada de ganado que junto con renta en el eje ahora a un sermn, en la carne en un con un aliado la para redimensionarlo en funcin del cliente, interno o externo. Esta revolucionaria modificacin de sustituir la visin de la estructura de la compaa por la de los procesos existentes significa trasladar el nfasis en el funcionamiento de la empresa a la realizacin del trabajo. La reingeniera hace que los nuevos procesos presenten puntos en comn a todas las empresas, cualquiera que sea naturaleza. El modelo tradicional de industria asume que los trabajadores estn mal calificados y tienen poca capacidad y escaso tiempo para la capacitacin. Se concluye entonces que las personas trabajan con ms eficiencia cuando tienen que realizar solo una tarea que comprenden fcilmente. Pero sucede que las tareas sencillas y fragmentadas exigen procesos complejos para aglutinarlas. De hecho, esta premisa prevaleci demasiado tiempo.
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La reingeniera pone de cabeza el modelo industrial. Para trabajar con calidad, atencin, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser simples. El inters se pone en la administracin de los procesos, no en las funciones bsicas de la compaa, en los productos/servicios, en el territorio, en la tipologa de los clientes.
Hammer y Champy (1994, pp.37-38) apuntan algunas caractersticas primordiales en los procesos empresariales que pasan por la reingeniera: Varia servicio se combinan en un solo: muchos servicios o tareas, antes fragmentados, valores tan combinados de integrados en uno. Los trabajadores toman las decisiones: los procesos no solo se comprime en horizontalmente y se eliminan as tareas secuencial, sino sobre todo verticalmente, para que los empleados de s.a. nivel de consultar a la jefatura. Desaparecer la separacin entre planear y ejecutar, y la toma de decisiones se cal, organismo y la toma de decisiones se vuelve parte del trabajo. Las etapas del proceso tienen mltiples versiones: eso significa el final de la estandarizacin. Hoy los mercados son diferentes estado y cambiantes, y para atender las exigencias de los distintos sectores, situaciones o insumos, el mismo proceso debe tener mltiples versiones, con las mismas economas de escala derivadas de la produccin masiva.
El trabajo se realiza donde es ms sensato: la reingeniera traspone las fronteras organizacionales. Si contabilidad necesita lpices, el rgano de compras localiza a los proveedores, negocia precios, emite el pedido, inspecciona la factura y la encamina para su pago a otro departamento de la empresa. Cada quien con su parte. Eso genera mayor rapidez y menos confusin, adems de un menor costo en las adquisiciones.
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Se reducen las verificaciones y los controles: estos no agregan valor alguno al trabajo, pero si aaden costos. La reingeniera utiliza controles solo cuando son econmicamente justificables. Cualquier actividad que no aporte valor debe reducirse o suprimirse. Se minimiza la conciliacin: este es otro factor que, como las verificaciones y controles, no agrega valor al trabajo, pero tiene su costo. Toda conciliacin exige un contacto externo para recibir datos y revisar inconsistencias. La reingeniera reduce el nmero de puntos de contacto externo de un proceso.
Un gerente de caso proporciona un nico punto de contacto: otra caracterstica comn a los procesos de reingeniera es el recurso de un solo individuo que recibe el nombre de gerente de caso. Permanecen
las
operaciones
centralizadas/descentralizadas:
otra
caracterstica
determinante de la reingeniera es la combinacin, en el mismo proceso, de las ventajas de la centralizacin y la descentralizacin. Hewlett-Packard utiliza un sistema de compras estndar conectado a una base de datos compartida que permite utilizar lo mejor de ambas condiciones. Gracias a la tecnologa de la informacin, las empresas funcionan como si sus unidades individuales fuesen totalmente autnomas e independientes, aun cuando la organizacin contine aprovechando la economa de escala proporcionada por la centralizacin.
ETAPAS DE LA REINGENIERA DE PROCESOS. La reingeniera inicia al escoger el proceso por renovar. Suele ser responsabilidad de la alta direccin de la empresa con base en algn criterio previo, como el grado de importancia del proceso clave, de disfuncin o de problemtica, o incluso la ejecucin de algn procedimiento.
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En seguida, la cpula designa a un propietario de proceso, que por lo comn es el ejecutivo ms ligado al procedimiento elegido. Este funcionario asume la misin de redisearlo.
El propietario selecciona al equipo de reingeniera entre las personas que llevan a cabo el proceso actual, los proveedores de insumos de cada actividad del procedimiento y los clientes, dentro de la cadena de las diversas tareas que lo componen: proveedorprocesador-cliente.
El grupo que llevara a cabo la reingeniera opera en conjunto en una sola rea. El motivo de crear un ambiente nico de trabajo para el equipo es que necesita funcionar de manera cohesiva e integrada, imbuido por un poderoso espritu de grupo.
El paso siguiente es comprender el proceso, definir sus lmites, entradas, salida, obstculos, restricciones, etc.
REINGENIERIA DE PUESTOS. Este tipo de reingeniera depende del modelo de recursos humanos para disear los puestos en la organizacin y transformar la estructura dispuesta alrededor de tareas y ordenarla en torno a los procesos. Recibe un tratamiento ms complejo, porque el gerente debe alcanzar elevados niveles de desempeo mediante la aplicacin de los talentos creativos y de la capacidad de autodireccin y autocontrol de los miembros, al tiempo que proporciona oportunidades de satisfaccin de sus necesidades individuales. El gerente debe crear mecanismos a travs de los cuales las contribuciones de los individuos mejoren el desempeo departamental, y no solo consultar a sus subordinados para conocer sus necesidades de participacin, de consideracin y de importacin. Adems de adoptar factores tecnolgicas, se deben considerar ciertos elementos psicolgicos para obtener elevada motivacin interna del trabajo, desempeo de alta calidad, gran satisfaccin con el empleo y disminucin de faltas y de dimisiones.
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Las oportunidades para obtener ms resultados del personal y del trabajo aumentan cuando estn presentes tres factores psicolgicos, a saber: o Cuando la persona considera que su trabajo es significativo o valioso. o Cuando se siente responsable por los resultados obtenidos. o Cuando conoce los resultados de su trabajo. Variedad. Se refiere al nmero y diversidad de habilidades exigidas. Reside en la gama de operaciones o en una multiplicidad de equipos y procedimientos que el cargo impone a su ocupante. La variedad implica distintas capacidades y conocimientos de la persona, la utilizacin de diferentes equipos y procedimientos, y la ejecucin de tareas diversas. No existe diversidad cuando el trabajo es secuencial y montono. Su rea de trabajo es restringida por la jefatura. Se introduce la variedad a medida que la propia persona planea y programa su trabajo, provee sus insumos y utiliza diferentes equipos, ambientes, mtodos y operaciones, siempre con creatividad y versatilidad. Autonoma. Es el grado de independencia y de criterio personal con que el empleado planea y ejecuta su trabajo. La autonoma se relaciona con el tiempo del que dispone la persona para someterse a la supervisin directa de su superior. Cuanto mayor sea la autonoma, ms prolongado ser el periodo en que deja de recibir supervisin directa, y ms eficiente ser tambin la autoadministracin del propio trabajo. Tenemos falta de autonoma cuando los mtodos de trabajo estn predeterminados, los intervalos se hallan estrictamente controlados, la movilidad fsica del empleado est restringida y los insumos que necesita dependen en exclusiva de la jefatura o de terceros. La autonoma proporciona libertad de eleccin de mtodos, para programar el trabajo e intervalos de reposo, movilidad fsica ilimitada, y la opcin de que el empleado tenga acceso a sus insumos sin depender de nadie. Significado de las tareas. No es otra cosa que la nocin de las interdependencias del cargo con el resto de los empleos de la empresa, y de la participacin del propio trabajo en la actividad general del
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departamento o de la compaa en su conjunto. Cuanto mayor sea el significado de las tareas, ms grande ser la responsabilidad experimentada por la persona. Cuando el puesto tiende a esa dimensin, su ocupante puede distinguir a la perfeccin lo que es ms o menos importante, lo esencial o accidental, lo relevante e irrelevante, en lo que hace. Habr falta de significado de las tareas cuando la persona recibe solo rdenes lacnicas que deben cumplirse, y ningn esclarecimiento sobre su finalidad o sus objetivos. Identidad con la tarea. En esta dimensin se verifican los requisitos para que una persona complete una unidad integral de trabajo. El ocupante del puesto se identifica con la tarea a medida que la ejecuta cabal e integralmente como producto final de su actividad. Habr falta de identidad con las tareas cuando la persona ejecute actividades fragmentadas, seccionadas e incompletas, y cuando el clima laboral est totalmente determinado por la jefatura. Cuando la persona efecta una actividad o un mdulo integral del trabajo, obtiene una nocin de totalidad, extensin y objetivo por alcanzar.
Realimentacin. Se trata del grado de informacin que la persona recibe para evaluar la eficiencia se sus esfuerzos en la produccin de resultados. Se refiere a la informacin de retorno que el empleado recibe mientras trabaja, y que le revela como est desempeando su tarea. La retroalimentacin de retorno sobre la marcha de su actividad, y que se le proporciona por el propio resultado de su trabajo. El cambio principal por considerar es, pues, la modificacin permanente de la conducta humana debido a la continua actualizacin de su potencial. Las evidencias sealan por las investigaciones sugieren que este enriquecimiento de cargos provoca un mejoramiento en el desempeo y, al menos, una reduccin de la insatisfaccin con el trabajo.
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El enriquecimiento de puestos puede traer algunas consecuencias indeseables, pues cada persona reacciona de manera diferente ante las transformaciones de su entorno. El ambiente laboral influye tambin poderosamente en las expectativas de los individuos cuando este proceso se hace con exageracin y a excesiva velocidad, puede provocar intensa concentracin del individuo en su trabajo, lo que reduce sus relaciones interpersonales por falta de tiempo.Es impresionante el impacto del diseo de puestos en la calidad de vida de las personas en el trabajo. La reingeniera sustituye funciones por procesos. Se trata de una nueva forma de organizar el trabajo, y es muy comn que los puestos dejen de abordar actividades aisladas para centrarse en los procedimientos completos, con tareas ms orientadas a personas o grupos de relativa autonoma. Significa la sustitucin de cargos excesivamente estructurados y estacados por otros ms abiertos y libres. La reingeniera de puestos conlleva las siguientes consecuencias: o Definicin de nuevos cargos y habilidades: ese proceso crea puestos del todo diferentes a los anteriores. Casi siempre estos nuevos puestos exigen de sus ocupantes capacidades distintas y complejas, mayores conocimientos, y actitudes renovadas ante el cliente y el trabajo. o Definicin de una nueva organizacin de trabajo: el surgimiento de equipos-tarea relativamente auto-administrados es una de las principales consecuencias. La reingeniera presta el servicio de modificar a la empresa y colocarla en un nuevo nivel. De ah en adelante deben realizarse una actualizacin constante y un ajuste continuo a las distintas circunstancias pro medio de programas de mejoramiento continuo, para que ese nuevo nivel no se vuelva obsoleto. o Reubicacin y transferencia de personal: al crear cargos distintos a los que ya existan, la reingeniera produce al mismo tiempo dos resultados: reduce el nmero de ocupantes y genera puestos ms complejos, que implican nuevas habilidades y conocimientos; de ah la necesidad de reubicar a las personas en otras actividades o de trasferencia a diferentes reas de la empresa. o Capacitacin y reentrenamiento: los puestos creaos por la reingeniera que se volvieron ms complejos exigen la capacitacin intensiva de los ocupantes.
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o Reclasificacin de puestos; remuneracin y planes de carrera: otra consecuencia de la reingeniera es un cambio completo en la constelacin de cargos de la empresa. Al privilegiar el trabajo en equipo, y al destacar metas y resultados, la reingeniera introducir en un sesgo en el sistema de pago que se basa en el tiempo en el valor relativo de los puestos individualizados. o Evaluacin del desempeo: el puesto debe abastecer constantemente a su ocupante con realimentacin, y la valoracin del desempeo queda a cargo del propio empleado o de su equipo de trabajo. El enfoque del sistema nuevo son por entre los distintos al antiguo, pues en el sistema convencional se basa en el desempeo pasado, mientras que ahora se asientan en las metas alcanzadas y en el potencial de funcionamiento futuro. o Renuncias: quizs el rasgo ms negro de la reingeniera sea que, al crear puestos completamente diferentes como un enorme salto cuantitativo y cualitativo, reduce sustancialmente el nmero de empleados. Y casi siempre provoca renuncias. Aunque no sea el objetivo de la reingeniera, la reduccin de los cuadros de personal es un subproducto en extremo conocido. o Instrumentacin de otros cambios: al modificar del todo el cuadro de puestos y tareas en la empresa, la reingeniera hace surgir nuevas relaciones laborales con el personal y con los sindicatos, y distintos enfoques respecto de la salud ocupacional y la seguridad en el empleo. El propsito fundamental es desarrollar puestos excelente es tanto para los empleados como para la produccin. En otras palabras, significa la creacin de cargos humanizados que satisfarn tanto las necesidades ms elevadas como las ms bsicas de las personas. Se concluye, por tanto, que dichos cargos proporcionan ventajas al adecuar tareas, tecnologa, ambiente y caractersticas individuales de sus ocupantes.
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Captulo
Cambios Estratgicos: Balanced scorecard
Perspectivas del Balanced Scorecard Relaciones de causa y efecto. Componentes del Balanced Scorecard. Diseo del Balanced Scorecard Crear una organizacin orientada a la estrategia.
En el mundo dinmico y mutable, los cambios deben ser integrados, conjugados y, sobre todo, estratgicos. Por tanto, deben procurar que los objetivos departamentales se coordinen, los organizacionales con el fin de que agregan valor y genere en una fina regia que proporcione resultados slidos. En este sentido, la compaa necesita considerar todos sus recursos organizacionales, su arsenal debilidades esenciales, la estructura empresarial adoptada, para lograr un conjunto armonioso captores ventajas competitivas. Lo importante es saber utilizar y conjugar todos esos componentes en forma coherente e integrada para obtener un efecto sinrgico y sistmico.
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PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCOREDCARD. El Balanced Scoredcard es una herramienta creada por Kaplan y Norton (1977) como un
sistema de evaluacin del desempeo empresarial. Los productores comprobaron que los mtodos de valoracin vigente es hasta entonces slo tomarn en cuenta los indicadores econmicos tradicionales, como los balances contables y los estados financieros, que, por s solos, no reflejan adecuadamente la eficiencia de la empresa. (dem, p. 153). El BSC se consider una representacin equilibrada y organizada de indicadores financieros y operacionales con base en una tabla con cuatro perspectivas (Kaplan y Norton, 2001). o Perspectivas financieras: son indicadores que informacin estrategia empresarial y su ejecucin contribuyen a la mejora del resultado financiero de la empresa. o Perspectiva del cliente: se tratan de indicadores sobre mercados y segmentos en los cuales la empresa compite con otras corporaciones. La atencin al cliente se traduce en medidas especficas con criterios de calidad, costos, servicios y garantas, as como satisfaccin del cliente, su captacin y la creacin de lealtad. Significa identificar lo que los clientes de los segmentos-blancos aprecian y elegir la propuesta de valor que se les ofreciera. o Perspectiva de los procesos internos: aqu entran indicadores para medir el desempeo de procedimientos en los cuales la empresa debe alcanzar excelencia operativa, con el fin de obtener los mejores resultados financieros tanto para ella como para los clientes. Se trata de identificar los procesos crticos en donde debe buscarse la perfeccin, para as cumplir los objetivos de los accionistas y de los segmentos especficos del cliente. o Perspectivas de aprendizaje y crecimiento: abarca de indicadores que permiten el logro de los objetivos planeados las perspectivas anteriores. Esos indicadores destacan la necesidad de invertir en las personas, en el aprendizaje y es su crecimiento para que produzcan mejor, atienden idneamente al cliente y aseguren el cumplimiento de las metas econmicas de largo plazo. Relacin de causa y efecto. En realidad, las cuatro perspectivas apoyan entre s. De hecho, produce una cascada de causas y efectos, de manera que la perspectiva de aprendizaje y crecimiento o provocar
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mejorar en la perspectiva de procesos internos, y est repercute en el cliente, lo que a su vez contribuyen al incrementar poderosamente las perspectivas financieras. Componentes del Balanced Scoredcard. Elementos bsicos del BSC son (Kaplan y Norton, 2001): o Mapa estratgico: tiene la estrategia de la empresa mediante objetivos relacionados entre s y distribuidos en las cuatro perspectivas. o
Objetivos estratgicos: describen lo que debe alcanzarse y lo crtico para el equipo de la organizacin.
Indicadores: define como se les pedir y seguir el xito de cada objetivo estratgico. Componen el sistema de medicin del BSC. Se basa en el
principio de que lo que no puede medirse, tampoco puede administrarse. As, la cadena de causalidad debe permear las cuatro perspectivas de un BSC. o
Metas: designen el nivel de desempeo o la tasa de mejora que deben alcanzarse.
Planes de accin: se trata de programar bsicos de trabajo necesarios para lograr los objetivos estratgicos.
Segn Kaplan y Norton (2001), el BSC refleja el equilibrio entre objetivos de corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores de tendencias y ocurrencias, y tambin entre las perspectivas internas y externas de desempeo de la empresa. Desde conjunto de medidas sirven de base para el sistema de medicin y gestin
estratgica, por medio del cual el desempeo de la empresa se valora de manera equilibrada segn cuatro perspectivas.
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DISEO DEL BALANCED SCOREDCARD. La construccin del BSC pasar por las siguientes etapas (Kaplan y Norton, 2001). o Arquitectura del programa de medios: de plata de lograr una comprensin y anlisis crtico de los direccionadores del negocio y de la visin del futuro. o Interrelacin de los objetivos estratgicos: el propsito de su ubicar otros objetivos en las cuatro perspectivas del BSC para correlacionarlas entre s y mantener su coordinacin de integracin. El BSC procura conjuntar todas las perspectivas. o Leccin y la elaboracin de los indicadores: se trata de identificar y seleccionar los indicadores adecuados para los diferentes objetivos prcticos, y que comunique en mejor el significado de la estrategia empresarial. Los indicadores constituyen el sistema de medicin. o Elaboracin de los planes de accin: con base en lo anterior, se definen las metas y las respectivas frutas de accin para cada objetivo estratgico. La formulacin e implementacin del BSC den necesariamente incluir reuniones entre ejecutivos y subordinados, discusiones en grupo, creacin de conciencia, capacitacin, desarrollo y mucha comunicacin interna. Crear una organizacin orientada a la estrategia. Kaplan y Norton (2004), afirman tambin que la capacidad de ejecutar la tctica es ms importante que su calidad en s. Los ejecutivos exitosos son quienes pasan de la aplicacin de la estrategia del factor ms importante en la evaluacin de las empresas. Para conseguirlo, los funcionarios se concentran en dos aspectos: alineacin y foco. Segn estos autores (2001, pp. 18-28), los principios de las organizaciones enfocadas en la realizacin tctica son: Traducir la estrategia en trminos operacionales: las empresas necesitan explotar mejor sus capacidades y los activos, tangibles e intangibles, con que cuenta. El BSC logra liberar capacidades y activos hasta entonces ocultos o incluso considerados dentro de
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las antiguas organizaciones mediante nuevas combinaciones para crear valor de largo plazo. Aliviar la organizacin a la estrategia: significar sumar a los numerosos sectores y unidades que componen la estructura empresarial para obtener sinergia. La organizacin orientada a la estrategia romper las barreras estructura tradicional, proyectada alrededor de perfil reas funcionales, como finanzas, marketing, ventas, fabricacin, ingeniera, compras, logstica, etc., Que funcionan como verdaderos Silos.
Transformar la estrategia en una tarea de todos: el Presidente y los directivos, en General, no estn en condiciones de aplicar la estrategia por s solo; recitan la contribucin activa de todo el personal. El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia y educar a la organizacin. Casi siempre, el BSC vincula la remuneracin con incentivos con los equipos y no solo con los individuos. Los Scoredcards sirven como base para distribuir recompensas, con el propsito de destacar y reforzar el trabajo en equipo.
Convertir la estrategia en un proceso continuo: sta no puede tratarse slo en las reuniones anuales; deben asumirse como tarea cotidiana y ligarse al proceso presupuestario para resguardar las iniciativas a largo plazo.
Moviliza de cambio por medio de liderazgo ejecutivo: aunque sean cpula la que la determine, la estrategia debe implicar un sentimiento de propiedad y compromiso activo del equipo que ejecutivo. Debe exigir un trabajo en equipo y poner en movimiento a todas las personas la organizacin.
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PARTE III
PROMOVER EL CAMBIO EN LAS EMPRESAS
Captulo
Preparacin de las personas para los cambios organizacionales
La resistencia al cambio. como esquivar la resistencia al cambio. El proceso de cambio. Construir el soporte para el cambio. El trabajo en equipo. Las personas como agente activos y proactivos del cambio.
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Modernizar instalaciones o edificios, actualizar maquinarias y equipos, R proyectar procesos y mtodos de trabajo, cambiar el organigrama de la empresa, crear o cerrar departamentos, renombrar los puestos y las tareas, introducir nuevos productos o servicios, todo eso ocurre continuamente en las organizaciones. Son cambio superficiales, pero determinantes y sensibles. No obstante, el mayor obstculo es que casi todos los administradores y gerentes estn acostumbrados a trabajar con atencin volcada hacia asuntos fsicos y concretos, con cosas previsibles, determinsticas y de compresin lgica. Es decir, sabe manejar, extrema facilidad y pericia, elementos reales y palpables, pero manifiestan una enorme dificultad de impericia cuando se trata de lidiar con las personas. Aunque su boleta presenta notas altas en las cuestiones relacionadas con aspectos duros, los nmeros son rojos como y bajos en el terreno de los asuntos abstractos. Es ah donde residen los mayores problemas para el cambio en la organizacin. Todo cambio de una organizacin conlleva alguna modificacin en las actividades cotidianas, relaciones laborales, responsabilidades, hbitos y comportamientos de quienes la componen. En tanto la transformacin requiere un importante volumen de reordenacin y ajuste de las personas a la rutina diaria, implicar a variaciones y alteraciones en dicha rutina. Pero no todo los cambios afectan a los individuos, porque cada uno tiene un umbral de sensibilidad a los cambios. Hasta cierto umbral, el cambio es un suceso diario y comn en los ambientes organizacionales y casi siempre pasar inadvertido para los empleados. En algunos casos, causa temor ante una situacin nueva y extraa. Y ah, las cosas son muy diferentes. As, las personas perciben las variaciones, pero no la transformacin real y objetiva que determina su reaccin. En ese aspecto vale la pena conocer los motivos del tenor y resistencia a los individuos a los cambios que ocurren poder en suceder en las empresas.
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LA RESISTENCIA AL CAMBIO. El ambiente fsico y psicolgico de la empresa influye poderosamente en la actitud y comportamiento de las personas. Lair Ribeiro acostumbra a decir: quien vive en el terreno del pagos nunca aprender a volar como un guila; quiz ni siquiera sepan que las guilas vuelan o que es posible remontar las alturas. La misma se aplica a las situaciones de cambio. Quien siempre trabajo en empresas inmutables y estticas, cerradas y hermticas, donde las cosas son siempre iguales, nunca aprender a transformarse e innovar, como hacen las corporaciones de excelencia del mundo industrializado. La novedad constituye un misterio, un desafo, un peligro del cual es mejor huir, porque pone en ras como el statu quo queda seguridad psicolgica a la gente. La gente puede consentir a la innovacin de maneras distintas. Eso significa que puede acceder al cambio y adoptar una postura de simple conformidad cuando se le convence a los argumentos de la direccin de la empresa, o cuando asume una postura proactiva en la que no slo a aceptar el nuevo orden de cosas, sino tomar la iniciativa personal para fomentarlo. Pero tambin sucede lo contrario. Pueden cambiar slo porque se les estimula o coaccionar, o pueden tambin adaptarse, acostumbrarse a un comportamiento rutinario, o reaccionar a la defensiva para mantener el statu quo, o incluso a tratar de obstruir, velada o abiertamente, todo intento de cambio. La resistencia al cambio puede ser consecuencia de aspectos lgicos, psicolgicos o sociolgico (Davis, 1981, p. 207). Aspectos bsicos: la resistencia a la lgica se deriva del tiempo y esfuerzo requeridos para adaptarse a la transformacin, como la necesidad de aprender nuevos deberes del cargo. Esos son los costos reales para los empleados. Cuando se piensa que el cambio ser favorable en el largo plazo para las personas, sin duda estas pararn la inversin en el corto plazo. Aspectos psicolgicos: la resistencia psicolgica es lgica en trminos de actitudes y sentimientos respecto del cambio las personas pueden sentir temor a lo desconocido, desconfiar de liderazgo del gerente, percibir amenazas para su
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seguridad del empleo. Aunque la organizacin crea que no hay justificacin para dichos sentimientos, deben reconocerse como reales. Aspectos sociolgicos: se trata de una resistencia lgica en trminos de los intereses de grupos y valores sociales presentes. Estos ltimos pueden ser fuerzas poderosas en el ambiente, y deben considerarse como atencin. Hay coaliciones polticas, valores sindicales opuestos o de distintas comunidades que pueden afectar el comportamiento. En relacin con los grupos pequeos, por ejemplo, es posible que se despida a compaeros de trabajo como consecuencia del cambio. Los individuos que se preguntarn si la transformacin consistente con sus valores sociales, o si mantendr el espritu de equipo.
Algunos cambios abarcan los tres aspectos y provocan una enorme resistencia. Casi siempre, el secreto de es evitar que los tres tipos de oposicin crezcan juntos para actuar sobre slo uno de ellos. Existen varias estrategias para combatir esa renuencia de cambio y aprovecha su fuerza contraria en favor de la innovacin.
COMO ESQUIVAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO. El gerente no puede subestimar las reacciones del personal y mi ignorar su influencia positiva o negativa en otros individuos y grupos durante la implantacin de las modificaciones. Kotter y Schlesinger (1979, pp. 106-114) aconsejan y elegir entre seis estrategias para esquivar la resistencia al cambio. Estas tcticas presentan diversas caractersticas. Estrategias para esquivar la resistencia al cambio. 1. Educacin y comunicacin. La resistencia se supera cuando se educa y preparar a las personas para el cambio. El proceso de educacin y comunicacin puede incluir reuniones, discusiones, presentaciones grupales, informes y memorando. Es preciso reservar tiempo para dudas y debates, y repetirn
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perseverante mente dicha preparacin durante varios meses ante grupos de 20 personas cada uno. Las corporaciones con buenos programas de cambio organizacional informan intensamente a su personal los datos fundamentales: o La posicin de la empresa en el mercado con sus mtodos y procesos actuales de trabajo, y por qu razn no puede permanecer ya en esa situacin, que le acarrea prdidas y perjuicios. o Adonde pretende llegar la compaa, el cambio, y cul es el papel de las personas para lograr ese objetivo cuanto antes y de la mejor manera posible.
No basta con la comunicacin para manejar un programa a transformaciones dentro de la organizacin. Es necesario comenzar antes, educacin, la cual supone que toda la empresa de perfectas y totalmente sincronizada con los mismos ideales de innovacin. La convergencia de objetivos es fundamental, y todo el personal debe saber a la perfeccin que hacer, cmo, cundo y dnde. Por tanto, no debe existir ninguna disonancia, discrepancia o ignorancia, pues el hilo siempre se rompe por ms de lado. Sin embargo, exige una buena relacin interpersonal entre los que apoyan al cambio y los que se resisten a l. 2. Participacin y compromiso. Estos dos factores suceden cuando aquellos que apoyan involucrar a los que se despiste en algunos aspectos del proyecto y de la implantacin de la reforma, y escucharon con atencin y sugerencias. La resistencia se neutraliza como un esfuerzo participativo. Las personas colaboran intensamente en el proceso, como sujetos activos. Eso representa, al principio, una modificacin profunda en la filosofa y la cultura organizacional de la compaa, pues la participacin y el compromiso emocional de los empleados representan una posicin a todas luces democrtica. El programa de participacin y compromiso, sin embargo, tropiezan con algunos desafos. Puede conducir a una solucin poco eficiente a causa de la intervencin de muchas personas en el proceso, y tambin consumir un tiempo excesivo en discusiones e intercambios de ideas, por su carcter tan democrtico. Si el cambio es lento, suave y de largo plazo, este
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programa es el ms indicado, los y la reforma debe ser rpida y urgente, esta estrategia puede retrasar. 3. Facilitacin y apoyo. La resistencia potencial de los individuos se sortear con estos los recursos, que los ayudan a ajustarse al cambio. Este programa puede incluir asesora, capacitacin interna en las nuevas funciones, planes de desarrollo y adquisicin de los conocimientos y habilidades para preparar a la gente. La empresa a provisionada a su personal con las tcnicas y herramientas para la transformacin. El programa de facilitacin y apoyo es til cuando el temor y la ansiedad estn en la base de la resistencia. El inconveniente de esta estrategia es que consume mucho tiempo para preparar el personal y, como resultado, es muy cara. S no se dispone de tiempo, dinero y paciencia, ste mtodo no es prctico. 4. Negociacin y acuerdo. Otra forma de combatir la resistencia al cambio es ofrecer incentivos a los opositores activos o potenciales para compensar los efectos de la transformacin. La negociacin constituye una forma de convenio, indicando cuando queda claro que hay en cuyo poder de resistencia es muy representativo va a perder con las reformas. Un gerente puede negociar un acuerdo por escrito con el resto de los compaeros, definiendo lo que estos recibirn al cambio y cuando y qu tipo de cooperacin se espera de ellos. Los acuerdos eviten resistencia, aunque tambin implican costos. 5. Manipulacin y cooptacin. En situaciones extremas, algunas empresas utilizan tctica secretas para influir en las personas. Manipulacin significa el empleo selectivo de informaciones y la estructuracin consistente de ciertos sucesos, y la cooptacin representa una forma comn para ese fin. Cooptar a un individuo es darle un papel deseable en el proyecto hoy en la implantacin del cambio. Cooptar un grupo es otorgar a alguno de sus lderes, o hay aqu he dicho grupo respecta, un papel importante en el nuevo proceso. No se trata de una forma de participacin, porque los agentes del cambio no desean recibir sugerencias de la persona cooptada, sino solo su aval o anuencia.
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En caso de que no exista otra opcin ni tiempo para educar, involucrar o apoyar a las personas, o cuando no se cuente con el poder u otros recursos para negociar, solar de estar recurrir a la manipulacin y cooptacin como medios para influir rpido en las personas. En realidad, estas dos tcnicas constituyen formas abominables de evitar o neutralizar la resistencia de la innovacin. 6. Coercin explicitada o implcita. Por ltimo, la resistencia puede tratarse de forma coercitiva, con la amenaza de expresarlo tctica, o con despidos y transferencias. Cuando la rapidez es esencial y las modificaciones no son populares, la coercin puede ser la nica opcin. Esta tctica es arriesgada, pues los empleados que eran profundamente lastimados y resentidos cuando se les obliga a cambiar. El error ms comn en las empresas es utilizar slo una de esas estrategias o conjunto a muy limitado de ellas, independientemente de la situacin. Otra equivocacin frecuente es aproximarse a la reforma de manera desarticulada y completamente desligada de la estrategia que se pretende seguir. Las dos ltimas estrategias deben evitarse debido a sus aspectos totalmente negativos. Hay que tomar en cuenta el tipo y velocidad de la transformacin. La eleccin de las estrategias de cambio de nacer consistente con cuatro variables situacionales: o Volumen y tipo de resistencia previsto: cuanto mayor ser la oposicin prevista, ms grande ser la dificultad para superar y, en consecuencia, aumentar en la misma proporcin de necesidad de que los indicadores ubique en ala derecha del continuum, y de buscar la manera ms adecuada con y parte de esa resistencia. o Posicin del agente de cambio ante los opositores: sobre todo en lo que se refiera a poder, liderazgo, confianza, etc. Mientras menos poder tenga el iniciador sobre otras personas, ms se ver forzado a ubicarse a la izquierda en el continuum. En cambio, mientras ms fuerte y confiable sean su posicin ante los resistentes, ms deber situarse a la derecha. o Posee los datos para proyectar el cambio y la energa para instrumentar lo: mientras ms detendr el iniciador del informacin y el compromiso de los dems para que contribuyan a proyectar el y ejecutar la reformas, mayor ser su tendencia a ubicarse la
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derecha. A ms datos, conocimiento y energa del iniciador sobre el cambio, mayor ser su tendencia a situarse a la izquierda del continuum. o Riesgos: cuando mayor sea el potencial de riesgos de corto plazo para el desempeo y la supervivencia de la organizacin en caso de la situacin actual no se modifique, ms deber el iniciador colocarse al izquierdo. Si los riesgos son pequeos y presionan poco, el agente del cambio poder a ubicarse la derecha. Casi siempre, las personas utilizan slo una de estas estrategias para evitar la resistencia al cambio, cuando en la prctica pueden utilizar un conjunto integrado y as promover la transformacin de manera ms eficaz. POSIBLES BENEFICIOS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO. La oposicin a la innovacin no es del todo mala; es una reaccin humana en que puede generar beneficios. La resistencia puede provocar que la administracin de la empresa reexamine sus propuestas de cambio para adecuar las a las expectativas de quienes pueden estar ms sincronizadas con las necesidades reales de la compaa. Las crticas serviran para ajustar y aplicar la reforma en forma exitosa. As la administracin puede corregir antes de que surjan conflictos ms graves, adems de realizar un trabajo ms pulida de comunicacin respecto del cambio con el propsito hacerlo ms aceptable. La resistencia indica tambin la intensidad de las emociones de las personas implicadas, proporcionar una conciencia emocional de sus sentimientos y, sobre todo, las alienta a pesar y hablar con ms respeto sobre la transformacin, para que se comprenda mejor. EL PROCESO DE CAMBIO. Kurt Lewin (1947) observ o que muchos esfuerzos de cambio que vayan por dos razones: por lo General, las personas son reacias o incapaces de modificar actitudes o comportamientos establecidos hace mucho tiempo; el primer caso, los empleados no aceptan los cambios por alguna razn, sea personal o grupal; en el segundo, no se incorporan al cambio porque no pueden o no saben hacerlo. Las investigaciones de Lewin lo condujeron a pensar que, tras intentar realizar las cosas de manera diferente, las personas no vuelven a sus patrones habituales de conducta. El autor elabor un modelo secuencial de proceso de cambio, desarrollado ms tarde por Schein (1980), unos, grupos y organizaciones enteras, con tres fases:
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o Descongelamiento del patrn actual del comportamiento: cuando la necesidad de cambiar se vuelven tan obvia que la persona, grupo u organizacin puede entender entenderla y aceptarla rpido. Si no hubiesen es congelamiento, la tendencia ser el retorno puro y simple al patrn habitual de comportamiento. o Cambios: cuando se da el descubrimiento y la adopcin de actitudes, valores y conductas diferentes. Un agente de cambio puede conducir a los individuos, grupos o a todas la empresa a travs del proceso, durante el cual debe promover nuevos valores, actitudes y comportamientos mediante procedimientos de identificacin e internalizacin del personal para que se perciba su eficiencia. o Recongelamiento: significa la incorporacin del nuevo patrn de comportamiento, por conducto de mecanismos de soporte y el refuerzo, para que se convierta as en la nueva norma. Recongelamiento significa que todo contenido aprendido se integr a la para la cual, y es ya el estndar para el trabajo.
El agente de cambio en la persona que conducen procesos de innovacin en una situacin organizacional puede ser un miembro de la empresa un consultor externo; por lo general, este ltimo posee y capacidades especializadas, no lo absorben las responsabilidades cotidianas y, por ser un elemento ajeno, puede tener ms influencia y prestigio que alguien interno, adems de que no demuestra ningn inters personal en la empresa. El proceso de cambio suele desenvolverse en un campo de fuerzas y acta en dinmicamente en varios sentidos; algunos son positivos, y otros negativos. En toda empresa existe un equilibrio dinmico entre las fuerzas que apoyen el cambio y las que lo restringen. El sistema funciona como una estabilidad relativa, denominada equilibrio cuasiestacionario. Este se rompe cada vez que se introduce algn intento de cambio, el cual sufren presiones positivas y negativas, lo que crean impulso de fuerzas. Las personas necesitan ajustarse a las reformas, y durante este periodo intentar integran ser la situacin y se vuelan menos eficientes mientras abandonamos antiguos hbitos y adquieren los nuevos. Los viejos procesos se cancelan, las comunicaciones sufren alteraciones, los conflictos crecen durante el cambio y la cooperacin disminuy. Slo
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despus de que pasa el tiempo se restaure la eficiencia y la transformacin arrojar resultados ms favorables. CONSTRUIR EL SOPORTE PARA EL CAMBIO. Existen varios miles de montar un esquema de pollo y soporte para el cambio. Casi todos buscan la aprobacin de las personas, as, la localizacin de lderes para orientar el proceso de cambio, lo cual es indispensable. La eleccin de empleados que trabajan en equipo, su participacin intensa y su compromiso con el proyecto son de gran ayuda. El proceso debe iniciarse con la comunicacin amplia y detallada. Respecto del cambio, su necesidad, y su naturaleza y desarrollo. Cuando la transformacin es muy grande, el apoyo del sindicato es vital. Para incorporarse definitivamente, el cambio debe abarcar todo el sistema, es decir, toda la empresa. Cada uno de esos recursos ayuda a los dems. Si utilizan todos, sin duda producirn un efecto multiplicador en el apoyo de las personas. LAS PERSONAS ESTN DISPUESTAS A COOPERAR? Las reglas, rdenes y regulaciones deben obedecer se rigurosamente. Se imponen en forma autocrtica de la sima hacia abajo. En general, lo contrario a la imposicin es la obediencia, la cual requiere espritu de equipo e iniciativa personal y reduce el espacio intelectual de los individuos, es decir, tiende a volverse numerosas ejecutores de instrucciones. No se tratar de ordenar que las personas colaboren. Obtener el compromiso de los individuos depende de la forma como los trate la compaa. Eso necesariamente implica el concepto de
aumento de facultades, es decir, el fortalecimiento individual y de los equipos, supeditado a los factores principales, liderazgo, poder, desarrollo, y motivacin. El aumento de facultades es un estilo de gestin que delega y distribuye la autoridad a los equipos y a las personas mediante la confianza en ellos depositara. INCREMENTADO LA MORAL. Una los aspectos ms evasivos y mi curso sobre el comportamiento humano es la moral. No existe un consenso respecto de su definicin ni de sus efectos sobre el desempeo. Por lo General se considera que la moral est elevada cuando la situacin empresarial aparece como favorable, y bajan cuando se perciben las condiciones como desfavorable.
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As, una definicin de la moral afecta dos niveles. El primero apunta a que es un sentimiento de grupo, es decir, una actitud conjunta del equipo respecto de las condiciones de la organizacin. La moral es espritu de grupo, es percepcin y reaccin colateral. El segundo nivel destaca que se relaciona con cada persona y con sus propias apreciaciones de las condiciones de comodidad y bienestar en la compaa. Las investigaciones de Roach (1958) confirma que la nocin de las actitudes individuales en cuanto a la naturaleza satisfactoria o insatisfactoria del ambiente interno. Para este autor existen dos en factores que ejercer una poderosa influencia en la moral, a saber: 1. Actitudes generales del trabajador en cuanto la empresa. 2. Actitudes generales del empleo en cuanto a la supervisin que reciben. 3. El nivel de satisfaccin con los estndares de trabajo. 4. El nivel de consideracin que muestra supervisor sector los subordinados. 5. El grado de presin o carga de trabajo. 6. El plato de las personas por parte de la administracin. 7. La medida del orgullo del empleado respecto de la empresa y sus actitudes personales. 8. El grado de satisfaccin del trabajador con su salario. 9. Las reacciones del empleado en relacin con la cadena de comunicaciones formales de la compaa. 10. El nivel de satisfaccin intrnseca en cuanto a la tarea a ejecutar. 11. Complacencia de las personas con el avance y las oportunidades de progresar en la empresa. 12. Las actitudes con sus compaeros de trabajo.
Katz et al. (1950, pp. 48-63) sugieren tres categoras de percepciones el personales como determinantes crticos de la moral: 1. Las percepciones a los empleados respecto a los factores u organizacionales sobre los cuales no tienen control o poseen poca influencia. Si dichos elementos se perciben
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como favorables, tienen a ser ms elevados si los dos factores siguientes se captan en la misma forma. 2. Las percepciones de los empleados en cuanto al grado de satisfaccin con las recompensas otorgadas. 3. Las percepciones de los empleados en relacin con las oportunidades futuras de crecimiento, y las condiciones por medio de las cuales pueden recibir recompensas adicionales. Estos tres factores bsicos conforman el clima organizacional y determinan las apreciaciones de bienestar en un momento dado; cuando son satisfactorias, laboral tiene a ser elevada, y baja distinguen el camino contrario. As, todo los impulsos, todas las circunstancias, todas las oportunidades son importantes para incrementar la moral, la cual estar ntimamente ligada a su satisfaccin por el trabajo y su ambiente laboral. Es un componente primordial de la calidad de vida en el trabajo. Las responsabilidades del lder son de gran relevancia en la conduccin de las juntas con el equipo de trabajo. EL TRABAJO EN EQUIPO. Tal vez la tendencia contraria ms fuerte a la departamentalizacin tradicional haya sido el esfuerzo de muchas empresas por introducir los conceptos de trabajo en equipo. El trabajo en equipo conlleva enormes ventajas para las organizaciones y las personas. Para las primeras, los equipos rompen las tradicionales barreras interdepartamentales y facilitan la operacin de la estructura funcional al lubricar un las comunicaciones, mejorar la condicin y la integracin y, sobre todo, al reducir el tiempo de reaccin. Los equipos constituyen un slido mecanismo informal de incorporacin dentro del esquema convencional de organizacin. Para las personas, estos traen consigo un mayor compromiso general, social y emocional, ms participaciones en las decisiones, una mayor penetracin en los asuntos de la empresa y, en consecuencia, una motivacin ms alta. Hay diversos tipos de equipos, de los que sobresalen los funcionales cruzados y los permanentes:
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o Equipos funcionales cruzados: estn formados por personas provenientes de varios departamentos funcionales, responsables de resolver problemas mutuos o de interdependencia entre esas reas. Los miembros por lo general responden a sus departamentos funcionales pero tambin le reportan al equipo, con uno de ellos como lder. o Equipos permanentes: se integran de manera definitiva y actan continuamente como un departamento formal de la organizacin puntos las personas trabajan juntas, estn en la misma rea y se reportan con el mismo lder.
LAS PERSONAS COMO AGENTES ACTIVOS Y PRODUCTIVOS EL CAMBIO. Los individuos pueden ser los agentes pasivos activos de cualquier programa de cambio organizacional. Slo se transforman porque la empresa as lo exige. Aceptan las modificaciones porque se dejan llevar por ellas, nadando hacia donde les lleve la corriente. En ese caso, las personas cambian pero no protagoniza el proceso; simplemente hacen lo que se les pide sin ayudar y nada ms. Sin embargo, el reverso de la moneda es ms importante. Los individuos ms en que los cambios sucedan, pero solo cuando son agentes activos que los provocan. Son las personas las que marcan la diferencia. Ellas pueden ser la solucin y no el problema, pueden ser la oportunidad y no la dificultad, la palanca y no el obstculo, la ventaja competitiva de la empresa. Por tanto, es fundamental saber tratar a las personas y no actuar sobre las transformaciones. Y los empleados es tambin sbados encargos o funciones restrictivas, si se las mantiene envueltas en una cultura retrgrada y de desconfianza, y trabajan bajo un mando rgido y coercitivo, los cambios no van a suceder. Para que ocurran las modificaciones necesarias, las empresas precisan contar con la participacin efectiva su personal. Son ms individuos quienes piensan, imaginan, proyectan y realizar la innovacin. Todo es cuestin de prepararlos bien para ella.
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Captulo
Creatividad e innovacin empresarial
Qu es la creatividad? La esencia de la creatividad Fuentes tradicionales de creatividad. El mtodo de los seis sombreros. Tcnicas y herramientas de la creatividad. Tratamiento de las ideas. Como introducir programas de creatividad en la empresa. La empresa creativa e innovadora Condiciones organizacionales para propiciar la innovacin.
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QU ES LA CREATIVIDAD? Por qu se habla tanto hoy de creatividad e innovacin en las empresas? Existe una razn muy fuerte: si hablamos demasiado sobre algo, es porque carecemos de l. Y la falta de creatividad e innovacin tiene mucho que ver con nuestros viejos y arcaicos paradigmas organizacionales y culturales, que todava moldean y limitan a las personas. Son autnticas prisiones que frenan la imaginacin y las nuevas ideas. La creatividad y la innovacin permiten que la empresa navegue en perfecta sintona con un mundo de negocios en constante transformacin y repleto de novedades en su transcurrir diario. Por un lado, la creatividad representa la generacin de ideas frescas; por otro, la innovacin representa la aplicacin prctica de esos conceptos para crear otra empresa, formato de negocio, proceso, producto o servicio. La capacidad creativa idea nuevas soluciones para los problemas detectados y proporciona materia prima para la innovacin, la cual es, entonces, el resultado prctico de aqulla. La creatividad est siempre detrs de todo proceso innovador. Factores que bloquean la creatividad Incluso los individuos creativos pueden esa capacidad bloqueada o perjudicada por condiciones internas (dentro de s mismos), o externas (provenientes del ambiente donde viven y trabajan). Los tres factores principales que obstruyen la creatividad son la inseguridad personal, la inhibicin y la propia empresa. o Inseguridad persona: el temor a asumir riesgos u enfrentar el fracaso hace que las personas se limiten a la rutina y saboteen su creatividad. Mucha gente procura cambiar lo mnimo posible para no cometer errores y no exponerse a fallar, es necesario darles apoyo y soporte para que se sientan ms seguras y se atrevan a actuar. o Inhibicin: el temor a equivocarse suele impedir que las personas corran los riesgos de la creatividad. Es lo que ocurre con el brainstorming, que crea un ambiente muy favorable y relajado para generar ideas sin el temor inmediato del rechazo o del ridculo. o La empresa: la corresponsable de la ausencia absoluta de creatividad es la propia organizacin, que es conservadora, temerosa y burocrtica.
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LA ESENCIA DE LA CREATIVIDAD Creacin significa hacer que exista algo que antes no estaba. Hasta cierto punto, lo que no era y fue provocado es una creacin. El concepto implica dos subconceptos: cambio e imprevisibilidad. Crear es hacer algo diferente, es mudar. Creatividad tambin significa discernimiento y generacin de nuevas percepciones que cobran sentido de inmediato. Creatividad e innovacin La creatividad es la habilidad de producir nuevas ideas, que son nuevas tambin para el productor de las ideas. Creatividad significa pensar de modo heterodoxo, es decir, pensar fuera del contexto de la situacin, para buscar nuevos paradigmas de valor que generen innovaciones significativas y oportunidades diferentes de crecimiento. La innovacin es ms envolvente que la creatividad porque incluye proceso de desarrollo y ejecucin de una nueva idea para agregar valor. Innovar significa encontrar otros caminos para aplicar el conocimiento, sobre todo el conocimiento nuevo, nunca usado antes. BRAINSTORMING Toda persona puede y debe tener potencial creador segn ciertas circunstancias externas que faciliten el proceso y reduzcan los eventuales elementos bloqueadores. El resultado ms palpable es el brainstorming, tcnica muy socorrida para incentivar la generacin de ideas creativas. El brainstorming (lluvia de ideas) ha venido conquistando un notable espacio en las empresas preocupadas por la administracin participativa y la calidad total. Es un intenso intercambio de ideas sobre un tema o asunto determinado. Ocurre en las reuniones entre ejecutivos, dirigentes y empleados, o con proveedores y clientes, para crear un ambiente amistosos y facilitar las relaciones, y puede favorecer o no el surgimiento de ideas que ayuden en la solucin de alguna situacin o problema. El objetivo de brainstorming es incentivar al grupo a liberar todo su conocimiento y creatividad sin barreras, temores o restricciones. En el brainstorming el nmero de participantes no es rgido, y suele variar de seis a doce alrededor de una mesa. Dura ms o menos quince minutos. El grupo se acomoda en crculo y
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el orden de los presentadores de ideas acostumbra ser en el sentido de las manecillas del reloj, para que todos tengan oportunidad de exponer sus ideas a medida que surgen. Esta tcnica puede ser estructurada o aleatoria. o o Brainstorming estructurado: a cada vuelta, las personas del grupo sugieren un idea en secuencia, o se saltan un turno si no se les ocurre nada. Brainstorming aleatorio: los participantes simplemente expresan las ideas a medida que se les viene a la mente. Eso proporciona una atmosfera ms relajada, pero permite que las personas ms extrovertidas dominen la situacin. Las reglas comunes del Brainstorming Definido el tema o asunto, se pide a las presentes que expresen todas las ideas que se les ocurran espontneamente, aunque les parezcan ridculas o extraas. No se debe criticar ningn concepto presentado. Todo juicio o evaluacin debe suspenderse por completo durante la sesin. Todas las ideas verbalizadas deben anotarse en un pizarrn para que queden a la vista y estimulen la generacin de nuevas sugerencias. Es importante concentrarse ms en la cantidad que en la calidad de las ideas. Terminada la sesin de exposicin, todas las ideas escritas o manifestadas deben repasarse y analizarse para seleccionar las ms pertinentes o adecuadas a la solucin de la situacin o del problema. En seguida se elige la mejor idea, o la ms adecuada. Cmo mejorar la creatividad El pensamiento creador puede incrementarse tanto por el individuo como por el grupo, cuando se eliminan reglas y procedimientos restrictivos. Siempre son tiles algunas pistas para aumentar la creatividad:
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Cambie de ruta. Modifica el proceso y las secuencias de su pensamiento. o Altere prioridades. Dedique su atencin a otras cosas. o Invierta las ecuaciones del problema. En ves de sumar, divida. Reste en vez de multiplicar. Contmplelo desde el lado contrario. o Observe la cuestin desde otro ngulo, menor dislocado, desenfocado, desajustado o lateral. No haga un agujero donde ya existe uno. Cabe al lado. Desve la atencin. o Procure visualizar el problema desde un punto ms amplio, en su contexto mayor como si fuese parte de un sistema de cobertura ms extenso. o Olvide el cmo y enfquese en el porqu. Haga a un lado los medios y ocpese de los fines. Vea el punto adonde quiere llegar y abandone el camino que sigue actualmente para alcanzarlo. o Busque varias opciones de solucin. No se conforme con una o dos. Invente otras. Tener creatividad es proporcionar opciones. o Salga de los lmites del problema y preocpese por otra cosa. No permita que las fronteras del asunto cierren o limiten su pensamiento. Si el conflicto esta en casa, habr y las ventanas y mire hacia afuera. Fuentes tradicionales de creatividad Difcilmente una persona es creativa en todos los momentos de su vida y en todas las situaciones posibles. Casi siempre, la creatividad viene y va. El pensamiento creativo puede estimularse intensamente de varias formas. A continuacin presentamos las fuentes de creatividad ms importantes. INOCENCIA E INSEGURIDAD Es la creatividad habitual de los nios, que no tiene lmites con la realidad. Si la persona no conoce nada del asunto, tampoco tendr inhibiciones ni constreimientos, estar en mayor libertad para sugerir una estrategia distinto que quien est totalmente empapado del asunto. EXPERIENCIA Lo vivido y aprendido nos ensea cmo funcionan las cosas, y lo que debe ser cierto o falso. Nos da una idea concreta de la realidad y nos indica la nica forma de hacer mejor las cosas.
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La creatividad por experiencia ocurre a partir de la variacin, y asume tres modos de operacin: o o o Adornos colaterales: es agregar elementos a una idea central, ejemplo un dulce cambia apenas de forma y de empaque. Repeticin: si algo dio resultado, nada mejor que repetirlo indefinidamente, ejemplo las pelculas de Rocky (con las secuelas I, II, III, IV, V). Desmontaje/remontaje: las cosas dan resultado se transforman en una especie de modelo, ejemplo el mercado de seguros en general. MOTIVACIN La motivacin lleva a los individuos a intentar con persistencia, durante das seguidos, una mejor forma de hacer alguna cosa, de buscar nuevas soluciones, de tener curiosidad por aprender, de experimentar cosas y quedarse pensando en ellas en busca de ideas novedosas; o incluso fijarse en detalles que nadie se ha preocupado por observar. La motivacin impulsa a dedicar tiempo y esfuerzo a pensar creativamente. JUICIO SINTONIZADO Se busca y reconoce el potencial de una situacin despus de su inicio, y hace que las cosas sucedan. Muchas personan toman prestada una idea o concepto y dedican una enorme energa creativa a su nueva concepcin o realizacin. Azar, accidente, error y locura ESTILO Puede servir como fuente de creatividad, y generar un torrente de nuevas ideas. El estilo funciona como una rueda, una carretera o un mapa que orienta a la persona y define una manera propia de crear. LIBERACIN DEL PENSAMIENTO Es lo que se hace en el brainstorming: una lluvia de ideas sin ninguna restriccin.
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EL METODO DE LOS SEIS SOMBREROS
METODO DE LOS SEIS SOMBREROS SOMBRERO Blanco SIGNIFICADO Papel en blanco Base de la informacin Rojo Fuego y calor Intuicin y Lado irracional e intuitivo sentimientos, Lo que las personas creen y sienten Juicio critico y racionalidad PROVIDENCIAS Qu informacin tenemos?
corazonadas y emociones Negro Juez severo y punitivo Dificultades, problemas y cautela
riesgos, Cautela Destaca defectos o errores por superar
Amarillo
Sol, optimismo y viabilidad
Atencin positiva Incentivo
constructiva
impulso
Esfuerzo para ver el lado bueno de las cosas Verde Vegetacin en crecimiento Pensamiento creativo Solicitud creativo de esfuerzo adicional ideas posibilidades e
Opciones, sugerencia e ideas Nuevas adicionales Otras hiptesis Azul Cielo, amplitud Conclusin final Visin general Agenda Resmenes para y
pensar decisiones
Organizacin de la reunin
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TRATAMIENTO DE LAS IDEAS Cuando la aplicacin de las tcnicas y herramientas de pensamientos produce algunas ideas, estn requieren un trato adecuado. Algunos conceptos que surgieron pueden utilizarse de inmediato, y de otros necesitarn evaluarse o mejorarse. Las concepciones que todava no estn listas para una valoracin carecen de un trabajo adicional: es preciso darles un tratamiento para convertirlas en ideas siguientes son: 1. Rechazo de ideas: 2. Dar forma a las ideas 3. Adaptar ideas 4. Fortalecer ideas 5. Reforzar ideas 6. Adoptar ideas Cmo introducir programas de creatividad en la empresa La aplicacin de una estrategia formal y sistemtica de la creatividad en una organizacin exige liderazgo. Ya sea el mximo dirigente o un grupo motivado de ejecutivos quien conduzca el proceso, lo cierto es que requiere habilidad poltica para cruzar fronteras departamentales y entrar en reas paralelas. Casi siempre, el proceso abarca los siguientes programas. o Sensibilizacin: se trata de concientizar a las personas sobre la funcin de la creatividad y la innovacin en los tiempos actuales, y su papel como ventaja competitiva. o Mtodo de los seis sombreros: su estructura permite que las reuniones sean ms productivas y que las personas piensen ms desde perspectivas diferentes; sobre todo, las motiva a experimentar con otras facetas del pensamiento. o Defensor asignado/ dueo del proceso: Se debe localizar a un ejecutivo hbil que haga suya la creatividad para que facilite la introduccin. Cuando mas temprano arroje resultados tangibles el pensamiento creativo, ms rapidos sern su aplicacin, aceptacin, y desarrollo. 7. Comparar ideas 8. Errores y defectos 9. Consecuencias 10. Verificacin 11. Evaluacin final utilizables. (Bono,1994,pp.207-213): Los pasos
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o Estructuras de creatividad: esta se incrementa mediante unidades independientes o autnomas, como grupos de generacin de ideas, oficinas de creacin, gestin de conceptos o centros creativos. o Programas de creatividad: la compaa puede propiciar la introduccin de la creatividad con programas adicionales, como un plan de sugerencia, crculos de calidad y creatividad, mejoramiento continuo y reduccin de costos, investigacin y desarrollo, auditoria de oportunidades, programas de gestin o agentes facilitadores. Individuo creativo Organizacin creativa o departamento creativo Canales abiertos de comunicacin Contactos con fuentes externas Territorios superpuestos Sistema de sugerencias, tcnicas grupales, Brainstorming Originalidad Atribucin de problemas a no especialistas Atribucin excntricas Utilizacin de equipos Menor autoridad - Descentralizacin, posiciones poco definidas, poco control Aceptacin de errores Normas para asumir riesgos Alegra en el trabajo Libertad de eleccin y bsqueda de problemas
Fluidez
conceptual
Apertura mental
Independencia
Cultura relajada y poco rgida Libertad para discutir ideas Persistencia Compromiso - Recursos dirigidos al personal creativo y a proyectos sin recuperacin inmediata innovacin responsabilidades perifricas Caractersticas de las personas y organizaciones creativas Fuente: adaptado de Daft(1994,p.366) Sistemas de recompensas para la Atribucin de
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LA EMPRESA CREATIVA E INNOVADORA La medida ms urgente que la compaa debe tomar para volverse exitosa es aprender a dar la bienvenida a la innovacin y exigirla de donde quiera que venga. Es el requisito indispensable para todo potencial de mejoramiento. Los individuos creativos hacen empresas creativas y viceversa, es un movimiento continuo e incesante.
PRESCRIPCIONES PARA PROMOVER LA CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL
1. Desarrolle la aceptacin al cambio: los individuos deben creer que la transformacin generar beneficios para ellos y para la empresa. Esa conviccin se intensifica cuando el personal participa con sus gerentes en la toma de decisiones, y cuando los asuntos sociales se discuten con cuidado en el momento en que se planean y se aplican las modificaciones. 2. Aliente nuevas ideas: los gerentes, desde la cpula hasta los supervisores del nivel ms bajo, deben asumir con claridad, de palabra y obra, que estn totalmente abiertos a nuevas estrategias 3. Permita ms interactividad: es posible promover un clima permisivo y creativo cuando se brinda al personal la oportunidad de interactuar con otros miembros de su propio grupo de trabajo o de otras reas. 4. Tolere errores y fracasos: los gerentes eficaces aceptan que hay que invertir tiempo y recursos en la experimentacin de nuevas ideas, aunque ms adelante no conduzcan a soluciones. 5. Defina objetivos claros d libertad para alcanzarlos: los individuos deben tener un propsito y una direccin para aplicar su creatividad. 6. Ofrezca reconocimiento: las personas creativas son motivadas por el trabajo arduo y las tareas que interesan. Pero, como todos los seres humanos, desean una recompensa por una labor bien hecha.
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APLICACIN DE IDEAS CREATIVAS Las empresas no slo necesitan personas creadoras de ideas, sino sobre todo a quienes adoptan ciertos conceptos y los sacan adelante con todo el mpetu posible. Muchas veces, el creador no sabe aplicar sus ideas o ganar adhesin para concretarlas. La creativada y la innovacin exigen individuos dotados de cuatro tipos de funciones dentro de las organizaciones: los que generan ideas e inventan cosas, los que creen en ellas y obtiene el apoyo poltico y financiero para realizarlas, los que las aprueban y retiran las barreras empresariales para introducirlas y, finalmente, quienes las someten a criterios objetivos y rigurosos de viabilidad para probarlas y experimentarlas en la prctica cotidiana.
Inventor Desarrolla y comprende aspectos tcnicos de la idea. No sabe cmo obtener apoyo para ella o convertirla en un negocio.
Campen Cree en la idea y visualiza sus beneficios.
Patrocinador Gerente de alto nivel que elimina las barreras organizacional es. Aprueba y protege la idea dentro de la empresa.
Crtico Proporciona la prueba de realidad. Contempla la recuperacin. Define los criterios de superacin para la idea.
Evala la realidad organizacional en cuanto a costos y beneficios.
Los cuatro papeles en el cambio organizacional Fuente: Adaptado de Daft(1994,p.368) LA CADENA DE VALOR DE LA INNOVACIN Los desafos en la bsqueda de crear algo nuevo son especficos de cada compaa, pero casi todas enfrentan los mismos obstculos para desarrollar productos, servicios o lneas de negocios. Hay que formular ideas, buscar conceptos y socios en el exterior, establecer
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mecanismos de financiamiento, proteger los negocios nuevos y afinar la ejecucin. La cadena de valor de la innovacin debe entenderse como un proceso secuencial de tres fases: o Generacin de ideas: puede ocurrir dentro de una unidad, entre las reas de la empresa o fuera de ella. Toda innovacin comienza con buenas ideas, que pueden ser: a) Internas: por medio de la creacin dentro de una parte de la empresa, como los propios grupos funcionales o las unidades de negocios. b) Polinizacin interna: por la colaboracin entre las unidades internas de la compaa. c) Externas: con ayuda de elementos externos a la organizacin. o Concrecin de las ideas: se refiere a elegir los conceptos que pueden recibir tratamiento y financiamiento, y desarrollarlos hasta que se vuelvan prcticas o productos. Esta etapa se compone de dos fases: a) Seleccin: evaluacin y financiamiento inicial. b) Desarrollo: transicin desde el concepto hasta su financiamiento. Lo importante es transformar las buenas ideas en productos, servicios y procesos capaces de generar ingresos y resultados. c) Difusin de productos y prcticas: implica su propagacin y diseminacin por toda la empresa. Para que eso ocurra es preciso obtener la aprobacin
general, tanto de los clientes como de las unidades internas de la organizacin; stas deben apoyar y difundir los nuevos conceptos.
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CONDICIONES ORGANIZACIONALES Para propiciar la innovacin o Estructura organizacional: Simple, compacta e integradora constituida ms por equipos de alto desempeo que pos rganos definidos y definitivos.
Modo de organizar el trabajo Base de apoyo de la organizacin Forma de integrar los recursos
ANTES Divisin del trabajo Separacin Aislamiento Confinamiento Alineacin Inters en el puesto
Intereses en los departamentos
AHORA Estilo democrtico Orientar/Colaborar Participacin Liderazgo Incentivos Aprendizaje

Intereses en los resultados Orientacin hacia las personas
Orientacin internalizada
Condiciones estructurales para propiciar la innovacin
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o Cultura corporativa: abierta, dinmica, participativa e incluyente, dotada de valores organizaciones impulsores de conceptos como aumento de facultades y equipos.
ANTES Desconfianza personas Las personas son indolentes talentos Necesidad de vigilancia Necesidad de motivacin Necesidad de control extremo autocontrol Coaccin Coercin
Reglas y reglamentos
AHORA Confianza en las
Las
personas
son
Necesidad
de
Estimulo Impulso
Metas y objetivos Preferencia por el futuro
Preferencia por el pasado Condiciones estructurales para propiciar la innovacin
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o Estilo de gestin: acogedor, envolvedor e impulsador que, desde el presidente de la empresa hasta el supervisor ms elemental, se caracterice por nociones como liderazgo, motivacin, comunicacin y ayuda mutua .
Modo en que los gerentes tratan a las personas Base de autoridad y responsabilidad Forma de alinear a las personas
Estilo autocrtico Mandar/ obedecer Dominacin Participacin Gerencia tradicional Ordenes Instrucciones
Acento en el orden
Estilo democrtico Orientar/colaborar
Liderazgo Incentivos Aprendizaje

Inters en los resultados Orientacin hacia las personas
Orientacin hacia la tarea
Condiciones de liderazgo para propiciar la innovacin
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Captulo
10
Promover el cambio en las empresas
Condiciones para el xito empresarial Lo que hicieron los japoneses Lo que debemos hacer. Al final, Cules son los objetivos reales de las empresas?
Para transformarse, la compaa necesita constituirse en un autntico ambiente propicio al cambio, donde los empleados se sientan estimulados para la innovacin y la creatividad. Y una atmosfera as, por increble que parezca, exige una planeacin minuciosa, en equipo, por parte de todas las gerencias y, de ser posible, abarcar a todas las personas. Para ello, las organizaciones deben tener una visin anticipada y enfocada a algunos objetivos con base en una profunda reflexin sobre su futuro. Todo debe trasmitirse y comunicarse a los interesados para que se comporten como agentes activos y proactivos y no meramente pasivos, para que se conviertan en actores y protagonistas, no solo espectadores de las medidas del cambio organizacional.
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CONDICIONES PARA EL XITO EMPRESARIAL Las condiciones para el xito empresarial son (Chiavenato, 1995 a): o Un fuerte compromiso de la alta administracin con la trasformacin y la innovacin con la calidad y la productividad. o Una nueva estructura organizacional, mas plana, flexible, integradora y compacta. o Nuevas herramientas, habilidades, capacidades y actitudes personales adecuadas al cambio y a la creacin. o Amplias oportunidades e incentivos para quien realicen el proceso de transformacin y renovacin. o Una nueva cultura organizacional participativa, estimulante e innovadora. o Un liderazgo que se oriente al futuro y muestre los rumbos que se debe seguir la transicin. o Recompensas empresariales para las acciones exitosas de transformacin. o Un fuerte enfoque en el cliente y sus expectativas. LO QUE HICIERON LOS JAPONESES Las siguientes nueve condiciones son la base del xito japons. Funcionan como las lneas maestras de la estrategia del cambio e innovacin para cualquier empresa. Todo comenz como la toma de conciencia por parte de los dirigentes de las industrias japonesas. Despus de la segunda guerra mundial, las empresas occidentales se vieron ante la gigantesca demanda de bienes de consumo y en ausencia de competencia, prosperaron y poco a poco adquirieron complejidad, adems de enormes estructuras administrativas. Esa toma conciencia de lderes condujo a las nueve condiciones citadas. 1. Compromiso 2. Aproximacin 3. Habilidades 4. Oportunidades 5. Participacin 6. Liderazgo 7. Recompensas 8. Enfoque 9. Continuidad
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LO QUE DEBEMOS HACER En las ltimas dcadas las empresas internalizaron un enorme volumen de prcticas
administrativas y creencias que ahora necesitan corregirse en la medida en que se muestren ineficaces y contraproducentes en los mercados mundiales. Debemos reorientar nuestra manera de hacer negocio de modo que las personas compartan la responsabilidad por la innovacin y el mejoramiento de la calidad y la productividad, as como obtener la satisfaccin individual de hacer un buen trabajo. Es preciso redefinir los valores perdidos y recordar a las personas los relacionados con la excelencia del trabajo. A poca gente le gusta estar en segundo lugar o alcanzar un puesto menor en trminos de calidad y productividad en su trabajo. La clave es que cada vez ms individuos dentro de la organizacin participen activamente e innovar y resolver los problemas operacionales que se erigen como barreras a la productividad y calidad. Eso se consigue con el desarrollo de habilidades, capacidades y actitudes de innovacin y resolucin en un ambiente capaz de apoyar y alentar a quienes utilicen sus potencialidades en su tarea. A medida que el personal innova y soluciona las dificultades cotidianas, mejora la calidad y aumenta la productividad. Desaparece por completo la necesidad de rehacer el trabajo. Para ello, son necesarios algunos aspectos (Chiavenato, 1995,pp 24-25). AL FINAL CUALES SON LOS OBJETIVOS REALES DE LAS EMPRESAS? As organizaciones constituyen conjuntos articulados de recursos humanos, materiales, financieros, etc, integrados y administrados para producir bienes y servicios, y alcanzar objetivos previamente definidos. En la medida en que dichos recurso se emplean bien, las empresas conseguirn eficiencia en el logro de sus objetivos. El resultado de la conjuncin de recursos es mayor que la suma de ellos: es el efecto sinrgico llamado emergente sistmico, pues los factores interactan entre s, sobre todo los talentos humanos, nicos recursos vivos e inteligentes, lo que provoca un efecto multiplicador que ofrece soluciones y hace ms slidos los resultados . Como sistemas abiertos en constante interaccin con su
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medio ambiente, las empresas son capaces de crear sinergia; esta se caracteriza por una aritmtica diferente, en la cual 1+1+1 puede ser ms que 3. Atender alguna necesidad especifica de la sociedad. Esto significa fabricar un producto o prestar un servicio necesario para el mercado. Por lo tanto, la empresa necesita estar ms cerca del cliente, del usuario, del consumidor, de sus requerimientos y de lo importante para ellos, en suma, debe estar atenta a todo lo que el cliente necesite: calidad, costo y adecuacin. De este primer objetivo se derivan los siguientes: a) La empresa debe definir su core business, es decir, su negocio, lo que debe hacer y su vocacin y papel en la sociedad. Definido el negocio la compaa debe concentrarse en l al mximo y as es posible, transferir a terceros actividades no esenciales para concentrarse en lo verdaderamente relevante, saber con exactitud lo que puede hacer por s misma y lo que debe delegar en otras empresas, con el fin de adecuar su tamao y sus procesos. b) Se refiere a las personas que trabajan en la compaa, estas deben pasar por un cambio radical: de simples ejecutoras de tareas y de responsabilidades especficas y definidas por la organizacin de manera estricta, a prestadoras de servicios a clientes o usuarios internos o externos. Esto significa que cada persona debe dedicarse a brindar servicios a distintos usuarios dentro de la compaa o fuera de ella. Generar riquezas, es decir, crear valor econmico El segundo objetivo fundamental de toda empresa de cualquier actividad o tamao es crear valor econmico. La organizacin constituye el sistema social por excelencia para generar riqueza mediante la sinergia de los esfuerzos y recursos en ella aplicamos. La creacin de valor econmico constituye el emergente sistmico, es decir, el excelente econmico resultante de las transacciones internas y externas. a) Para crear valor econmico, la compaa debe saber aprovechar los recursos disponibles, personas, mquinas y equipos, tecnologa, dinero, etc..
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b) Seala los fines que deben justificar a los medios. De nada valdrn los excelentes resultados internos como eficiencia o productividad, si la empresa no logra colocar adecuadamente sus productos/servicios en el mercado y conseguir resultados. c) Se refiere a las personas. estas necesitan asumir responsabilidades por la generacin de valor econmico, por medio de su trabajo y de la productividad y calidad que de l se derivan. Distribuir adecuadamente la riqueza generada El valor econmico generado por la actividad empresarial debe distribuirse con sabidura entre quienes contribuyeron a su obtencin. Es cuestin de reciprocidad; o de rendimiento de la inversin .sin embargo, las empresas privilegian a los abastecedores de recursos financieros y, sobre todo, a los accionistas, en la distribucin de valor econmico. a) La actividad empresarial depende de la participacin conjunta de muchos actores, denominados aqu socios o stakebolders. En realidad se trata de grupos de inters que intervienen o contribuyen directa o indirectamente al xito de la compaa. b) La compaa requiere definir con claridad a los stakebolders que actan desde adentro o desde afuera y reconocer al papel de cada uno en el proceso de generacin de riquezas y de valor econmico. c) Las empresas no pueden tratar a sus socios como si fueses colaboradores ocasionales o fortuitos que surgen y desaparecen, sino que deben considerar a sus clientes , proveedores, investigadores, empleados,etc.

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