Aula 07

Administrao Geral p/ Auditor e Analista da RFB
Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn - Aula 0
Prof. Rodrigo Renn
www.estrategiaconcursos.com.br 2 de 64
Sumrio
Gesto da Informao e do Conhecimento .......................................................
Conceitos de Dados, Informao e Conhecimento. ...........................................
Gesto do Conhecimento .......................................................................5
Conhecimento Tcito e Explcito............................................................. 10
Aprendizagem Organizacional ............................................................... 1
Espiral do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi ........................................... 19
Motivao ........................................................................................ 25
Teorias de Processo e Teorias de Contedo ................................................. 26
Teoria das Necessidades de Maslow. ........................................................ 27
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 0
Teoria dos dois fatores de Herzberg.......................................................... 2
Teoria do Reforo............................................................................. 7
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer ............................................................ 8
Teoria da Expectncia de Vroom............................................................. 40
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 41
Teoria da Equidade ........................................................................... 42
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficcia).................................... 44
Empoderamento ou Empowerment .......................................................... 45
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 52
Gabarito .......................................................................................... 6
Bibliografia ...................................................................................... 6
Prof. Rodrigo Renn
www.estrategiaconcursos.com.br de 64
Gesto da Informao e do Conhecimento
Conceitos de Dados, Informao e Conhecimento.
Para que possamos entender o que gesto do conhecimento,
necessitamos compreender os conceitos de dado, informao
conhecimento.
Um dado pode ser descrito como a matria prima da informao
1
.
a informao bruta - sem significado, sem um contexto. J a informao
so estes dados trabalhados, de modo que tenham um significado. Desta
forma, estas informaes adquirem uma relevncia muito maior.
De acordo com Davenport e Prusak
2
:
o conhecimento decorrente da informao,
que, por sua vez, deriva de conjunto de dados. Os
dados so sries de fatos ou eventos isoados.
So registros sem significado inerente, que se
transformam em informaes ao adquirirem
significado. As informaes so dados que,
percebidos peo indivduo, tm reevncia,
propsito e causam impacto em seu jugamento
ou comportamento. O conhecimento pode ser
visto como conjunto de informaes reconhecidas
e integradas pea pessoa dentro de um esquema
pr-existente.
Desta forma, apenas os dados no nos servem de muita coisa.
magine que eu lhe fornea um nmero: 2605. sto, por si s, no lhe
di muito, no verdade?
ntretanto, se agregarmos outros dados e trabalharmos estes
dados, eles adquiriro um significado. Por exemplo: no dia 2605 sair
um edital do novo concurso do Senado ederal. sto j no somente um
dado isolado, no mesmo? Se tornou uma informao hipottica, pois
no verdadeira! que pode ser utiliada por qualquer pessoa.
Assim sendo, estas informaes podem ser anexadas e inseridas em
um contexto, que se tornar conhecimento atravs da interveno das
pessoas, que utiliaro estas informaes em seu contexto.
Desta forma, podemos ver abaixo um grfico que simbolia esta
relao entre os dados, as informaes e o conhecimento:

1
Santos, 2001
2
Davenport e Prusak, 1998 apud Carbone, rado, eite, Vilhena, 2009

Prof. Rodrigo Renn
sto ocorre, pois temos valores e crenas diferenciados. stas
diferenas nos faem interpretar estes dados de maneira diferente, e por
consequncia agir diferente.
Gesto do Conhecimento
A gesto do conhecimento um processo que se inicia na
identificao dos conhecimentos estratgicos de uma organiao. Desta
forma, inclui tambm as diversas formas de criao do conhecimento
dentro da empresa, bem como a evoluo e a renovao dos
conhecimentos existentes, de maneira que se mantenham vlidos e
relevantes.
inalmente, o processo se fecha na devida aplicao destes
conhecimentos nas situaes prticas da vida organiacional. De acordo
com uandt
6
:
A gesto do conhecimento nas organizaes
pode ser entendida como um processo que se
inicia na identificao dos obetivos
estratgicos organiacionais e segue peas
prticas gerenciais utiizadas para a
identificao, desenvolvimento, captura e
disseminao do conhecimento til. Esse
processo de gesto visa aperfeioar o desempenho
da organizao por meio da apicao de
conceitos, procedimentos e ferramentas de
tecnoogia de informao para apoiar prticas
coetivas de criao e compartihamento do
conhecimento da empresa
A importncia da gesto do conhecimento foi ressaltada por
Drucker
7
, que afirmou que estvamos entrando em uma nova era: a
Sociedade do Conhecimento. sta sociedade estaria, portanto,
substituindo a sociedade industrial. De acordo com o autor,
hoje o recurso reamente controador, o fator de
produo absoutamente decisivo, no o capita,
a terra ou a mo-de-obra. o conhecimento.
Da mesma maneira, Castells
8
tambm analisou esta nova sociedade
baseada no conhecimento. Para ele, as mudanas tecnolgicas esto

6
uandt, 2001 apud Alves, Oliveira, uandt
7
Drucker, 199 apud Coelho, 2004
8
Castells, 1999 apud Coelho, 2004

Prof. Rodrigo Renn
mudando a base material da sociedade e reestruturando o sistema
capitalista desde o final do sculo passado. Para o autor:
no novo modo informaciona de desenvovimento,
a fonte de produtividade acha-se na
tecnologia de gerao de conhecimentos, de
processamento de informaes e de comunicao
de smboos. Contudo, o que especfico ao modo
informaciona de desenvovimento a ao de
conhecimentos sobre os prprios conhecimentos
como principa fonte de produtividade
Desta forma, a gesto do conhecimento busca facilitar o
rocesso de gerao e distribuio do conhecimento dentro de
uma organizao.
Assim sendo, o objetivo que o conhecimento seja acessado e
utiliado por todos os funcionrios em suas atividades dirias, de modo a
aumentar o desempenho das pessoas e das organiaes como um todo.
De acordo com erra
9
:
a gesto do conhecimento pode ser considerada o
esforo para mehorar o desempenho humano e
organizaciona, por meio da faciitao de
conexes significativas
Vamos agora analisar algumas questes deste tema?
1 - (ESAF - MPOG / APO - 2008) Embora no sea uma
abordagem nova, a "gesto do conhecimento" ainda provoca, ao
mesmo tempo, um intenso debate sobre o seu signicado, e pouco
eco no mbito das organiaes pblicas brasileiras. Os conceitos
abaixo apresentados so centrais compreenso desse novo
modelo de gesto. Examine os enunciados e indique a resposta
correta.
1. Dados so um conunto de fatos distintos e obetivos, relativos
a eventos e que, em um contexto organiacional, so
utilitariamente descritos como registros estruturados de
transaes, mas nada diem sobre a prpria importncia ou
relevncia.
2. Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e
propsito, portanto, signicado, ou sea: a informao visa a
modelar a pessoa que a recebe no sentido de faer alguma
diferena em sua perspectiva ou insight.
. O conhecimento, ao contrrio da informao, di respeito a
crenas, compromissos e ao. O conhecimento funo de uma

9
erra, 2001 apud Coelho, 2004
Prof. Rodrigo Renn
atitude, perspectiva ou inteno, especco ao contexto e
relacional.
. A gesto do conhecimento est intrinsecamente associada
gesto da informao, que, por sua ve, refere-se s ferramentas,
metodologias e tcnicas utiliadas para a coleta, o
armaenamento, o processamento, a classicao e a utiliao
de dados.
a) Todos os enunciados esto corretos.
b) Somente o enunciado est incorreto.
c) Os enunciados 2 e esto incorretos.
d) Somente o enunciado est incorreto.
e) Os enunciados 1 e esto incorretos.
sta questo bem interessante para que possamos saber a
posio da banca quanto a estes conceitos. No caso, a banca somente
inseriu uma pegadinha na ltima frase, de forma a tornla incorreta.
Neste caso, ela se baseou em um artigo de adureira Coelho
10
, que cito
abaixo:
De forma contrastante ao termo gesto do
conhecimento, contrape-se o conceito de
gesto da informao, que est intrinsecamente
associado expresso tecnoogia da informao,
proveniente da rea de processamento eetrnico
de dados que, por sua vez, refere-se s
ferramentas, metodoogias e tcnicas utiizadas
para a coeta, o armazenamento, o
processamento, a cassificao e a utiizao de
dados.
ntretanto, acredito que a questo no foi muito feli. Se, por um
lado, est correta a afirmao de que os conceitos so diferentes, eles
no deixam de ser ligados.
A gesto da informao se relaciona mais com o que chamamos de
ecnologia da nformao que trata da coleta e anlise de dados,
enquanto a gesto do conhecimento est em um plano superior, pois lida
com a identificao, captura, desenvolvimento e disseminao do
conhecimento
11
.
Desta maneira, como as trs primeiras frases esto corretas, o
gabarito a letra D.

10
Coelho, 2004
11
uandt, 2001 apud Alves, Oliveira, uandt

Prof. Rodrigo Renn
2 - (ESGRARIO - BAO ETRA - AAISTA REA - 2010)
Em uma empresa que tem processos de gesto do conhecimento,
quando um gerente de comunicao participa de um seminrio
externo, ao retornar s suas atividades, ele deve
(A) avaliar o que pode ou no ser implantado na organiao no
curto prao.
(B) registrar as informaes e repass-las a todos os interessados
naquele assunto.
() elaborar relatrios sobre sua experincia fora, para serem
arquivados, documentando a atividade.
(D) reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores
imediatos.
(E) reunir-se com a equipe para contar as inovaes que
presenciou e aprendeu.
A gesto do conhecimento deve facilitar o desenvolvimento e a
distribuio das informaes e conhecimentos para toda a organiao.
Desta forma, no caso citado, o funcionrio deveria registrar as
informaes recebidas e disponibiliar a toda a empresa. Portanto, a letra
especifica melhor este processo.
A letra A est incompleta, pois se refere apenas anlise das
informaes. J a letra C tambm aborda somente o acmulo de
conhecimentos, sem se referir sua distribuio.
ntretanto, os erros das letras D e esto relacionados
distribuio das informaes. las no devem estar restritas aos chefes e
s prprias equipes de trabalho. Desta maneira, devem ser
disponibiliadas a todos os funcionrios que as necessitem. Portanto, o
nosso gabarito mesmo a letra .
- (ESAF - ST / DESE. ISTITIOA - 200) Escolha a
opo que completa corretamente a frase a seguir:
Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado
que se destina a
a) criar, organiar, disseminar e intensificar o conhecimento para
melhorar o desempenho global da organiao.
b) criar habilidades e organiar treinamentos em servio para
c) criar, organiar e disseminar informaes para melhorar o
desempenho global dos empregados.
Prof. Rodrigo Renn
d) criar habilidades e organiar treinamentos em servio para
melhorar o desempenho global do nvel gerencial.
e) criar, organiar, disseminar e intensificar o conhecimento para
sta questo, apesar de no ser muito criativa, nos possibilita
entender o posicionamento da SA quanto definio de gesto do
conhecimento. Desta forma, este se refere criao, organiao,
disseminao e intensificao do conhecimento para melhorar o
desempenho global da organiao.
Assim sendo, a letra A est correta. ntretanto, a letra est
incorreta, pois altera o conhecimento por treinamento em servio. J a
letra C troca conhecimento por informaes. m relao letra D, esta
tambm no se refere aos conhecimentos. Portanto, tambm est errada.
Por fim, a letra est equivocada, pois a gesto do conhecimento
no deve ocorrer apenas no nvel gerencial. Desta forma, o nosso
gabarito mesmo a letra A.
- (F - TE/SP - ADITOR - 2008) Segundo os novos modelos
das organiaes na chamada Sociedade do onhecimento,
constituem as principais caractersticas das empresas:
(A) elevada especialiao de funes, hierarquias reduidas e
foco nos resultados, visando crescente produtividade.
(B) capacidade de adquirir e integrar novos conhecimentos,
visando ao equilbrio entre produtividade, qualidade, inovao e
responsabilidade social.
() aumento da qualificao formal, melhorias salariais e maior
autonomia para os funcionrios, visando realiao mais
eficiente de suas metas estratgicas.
(D) aumento e implementao da participao social em suas
definies estratgicas, visando melhoria da imagem e
satisfao dos clientes.
(E) profissionaliao da gesto e foco na inovao tecnolgica
associada produo massificada, visando ao acesso universal da
populao aos bens de consumo durveis.
A principal caracterstica das organiaes da Sociedade do
Conhecimento a capacidade de desenvolver e disseminar os
conhecimentos dentro da organiao. Desta maneira, o nosso gabarito
a letra .

Prof. Rodrigo Renn
Conhecimento Tcito e Expcito.
Uma das principais noes que temos de ter em gesto do
conhecimento a diferena entre conhecimento tcito e explcito,
derivada dos trabalhos de Polani
12
.
De acordo com o autor:
O conhecimento explcito ou codificado
passve de transmisso sistemtica por meio da
inguagem forma, reacionado a eventos e
objetos, independentemente de contexto. De outro
ado, o conhecimento tcito pessoa,
reacionado a um contexto especfico e difci de
ser formaizado e comunicado. Representa o
conhecimento produzido pea experincia de vida,
incuindo eementos cognitivos e prticos.
Assim sendo, o conhecimento tcito o que vem da experincia de
cada pessoa. Desta forma, ele subjetivo, pois decorre dos valores e da
vivncia de cada indivduo. ste tipo de conhecimento difcil de ser
transferido para a linguagem formal, escrita. uitas vees, sabemos
mais do que conseguimos dizer
13
.
Portanto, este tipo de conhecimento considerado um importante
quesito na competitividade das organiaes e s possvel avalilo por
meio da ao. o chamado Know How, ou saber faer.
magine que voc saiba dirigir automveis. De anos atrs, seu pai
lhe levou a uma faenda e mostrou os primeiros cuidados que voc
deveria ter na direo. Com a prtica, voc foi evoluindo e hoje j dirige,
naturalmente, muito bem.
Portanto, este conhecimento ue voc aduiriu tcito! le
no foi adquirido, nem est inserido, em um manual de direo de
automveis. le est na sua cabea! Portanto, foi fruto de uma srie de
experincias que voc teve durante sua vida.
De certa maneira, muitas vees nem sabemos que temos certo
conhecimento tcito, ou que ele pode servir para algum.
J o conhecimento exlcito, muito valoriado em nossa cultura
ocidental, o conhecimento que j foi transformado para a linguagem
formal, atravs de manuais, normas, textos, equaes matemticas, etc.

12
Polani, 198 apud Carbone, rado, eite, Vilhena, 2009
13
Polani apud Nonaka, 1994

Prof. Rodrigo Renn
I. O conhecimento tcito simples de ser articulado na linguagem
formal.
II. O conhecimento tcito possui naturea intangvel e pessoal.
III. Os conhecimentos tcito e explcito so complementares e
suas interaes proporcionam dinamismo s organiaes.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta
(B) se somente a afirmativa II estiver correta
() se somente a afirmativa III estiver correta
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Como vimos antes, o conhecimento tcito muito difcil de ser
articulado na linguagem formal, portanto a primeira afirmao est
incorreta! J a segunda afirmao est correta, pois o conhecimento
tcito baseado na vivncia e experincia de cada pessoa. Com isso ele
intangvel no pode ser tocado e pessoal.
m relao terceira frase, o conhecimento tcito e explcito so
realmente complementares. Desta forma, com base na sua interao
que as organiaes geram mais conhecimento. Assim sendo, a terceira
frase tambm est correta. O nosso gabarito letra .
- (ESAF - MPOG / EPPGG - 200) o campo da gesto da
informao e do conhecimento, correto afirmar que:
a) o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser
explicitado.
b) classifica-se como tcito o conhecimento disponvel em livros,
revistas e outros meios de fcil acesso.
c) todo conhecimento explcito tende a se transformar em
conhecimento tcito.
d) a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para
o trato do conhecimento explcito.
e) a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o
trato do conhecimento tcito.

A primeira frase est correta e o nosso gabarito. O conhecimento
tcito pode, naturalmente, ser explicitado. Na hora que algum busca
transformar sua experincia adquirida durante sua vida em algum
Prof. Rodrigo Renn
manual, texto ou qualquer formato que seja, est transformando um
conhecimento tcito em conhecimento explcito.
J a segunda alternativa est incorreta, pois o conhecimento
disponvel em livros, apostilas, etc. o conhecimento explcito. A letra C
tambm est errada, pois nem todo o conhecimento explcito tende a se
tornar conhecimento tcito.
m relao s duas ltimas alternativas, a SA trocou os
conceitos. A gesto da informao, por lidar com a anlise e coleta de
dados, est mais ligada ao conhecimento explcito.
ntretanto, a gesto do conhecimento, por se relacionar com o
conhecimento e com o aprendiado, est mais ligada ao conhecimento
tcito. Portanto, nosso gabarito a letra A.
Aprendizagem Organizaciona
A aprendiagem pode ocorrer em diversos nveis. No plano
individual, a aprendiagem ocorre atravs de um processo de
interpretao e assimilao de informaes.
J a arendizagem organizacional tem como objetivo
desenvolver as habilidades e conhecimentos dos funcionrios, de forma
que estes possam desempenhar seu trabalho melhor e solucionar
problemas
14
.
Desta forma, a aprendiagem organiacional se apoia na
aprendiagem individual, pois nasce da acumulao e posterior
disponibiliao dos conhecimentos adquiridos no plano pessoal.
De acordo com Argris e Schon
15
:
toda ao deiberada teve uma base cognitiva,
que refete normas, estratgias e suposies ou
modeos do mundo... e aprendizagem individua
pea aquisio do conhecimento cria uma fundao
para aprendizagem organizaciona.
Desta maneira, o conceito de aprendiagem organiacional
relacionase com um processo de acumulao e utiliao do
conhecimento adquirido pela experincia de seus funcionrios.
Outro conceito o de arendizagem gerencial. ste tipo de
aprendiado, de acordo com otta
16
, o processo peo qua uma pessoa

14
ernandes, 2009
15
Argris e Schon, 1978 apud Antonello Godo, 2010
16
otta, 2009

Prof. Rodrigo Renn
adquire novos conhecimentos, atitudes e vaores em reao ao trabaho
administrativo; fortaece sua capacidade de anise de probemas; toma
conscincia de aternativas comportamentais; conhece mehor seus
prprios estios gerenciais e obtm habiidades para uma ao mais
eficiente e eficaz.
Para o autor, este processo de aprendiado gerencial composto de
quatro dimenses bsicas: cognitiva, analtica, comportamental e
habilidade de ao. Abaixo podemos vlas em detalhes
17
:
Cognitiva - relacionada ao processo de ser informado e de
aprender sobre administrao baseado no montante estoque de
conhecimentos j existentes, desde a definio de objetivos e a
formulao de polticas at o arsenal de ideias existentes sobre
estruturas, processos e comportamentos organiacionais. Seria,
portanto, mais ligada ao conhecimento puro.
Analtica - relativa ao processo de aprender a identificar e a
diagnosticar problemas administrativos decompondoos em
diferentes partes, para rearrumlos na busca de novas solues.
Desta maneira, aprendese a estabelecer relaes entre fatores
organiacionais e a identificar os mais importantes, alm de se
poder ver a potencialidade de tcnicas e instrumentos
administrativos na soluo de problemas. Assim sendo, se refere
mais capacidade de entender os desafios e montar cenrios
complexos.
Comortamental - se relaciona com o processo de aquisio de
novas maneiras de interao humana, dentre padres alternativos
conhecidos e validados socialmente. Portanto, abrange, por
exemplo, novas formas de comunicao, de interagir em pequenos
grupos, de exercer ou de lidar com poder e autoridade. , de certo
modo, ligada s habilidades humanas, como a oratria, a facilidade
de comunicao e a empatia.
Habilidade de ao - Se refere capacidade de alterar
intencionalmente a realidade, ou seja, a capacidade de transformar
conhecimentos e alternativas comportamentais em formas efetivas
de ao. Assim sendo, abrange uma melhor compreenso de si
prprio, de seu papel organiacional, dos objetivos e do contexto
em que se atua, alm do comprometimento com a misso da
empresa em que se trabalha. sta dimenso importante, pois

17
otta, 2009
Prof. Rodrigo Renn
passa a ideia de que somente o conhecimento no gera resultados -
necessrio pr em prtica.
Vamos ver uma questo sobre este tema?
- (F - ARE - AAISTA REG. - 200) o processo de
aprendiado gerencial, ser informado e aprender sobre
administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes,
desde a definio dos obetivos e a formulao de polticas at o
arsenal de idias existentes sobre estruturas, processos e
comportamentos organiacionais significa desenvolver a
habilidade
(A) sistmica.
(B) analtica.
() comportamental.
(D) de ao.
(E) cognitiva.
Como vimos acima, a dimenso que se relaciona com o
conhecimento puro, ou seja, com a capacidade de aprender com o
estoque de conhecimentos j existentes a dimenso cognitiva. Desta
forma, nosso gabarito a letra .
Voltando nossa aula, outros conceitos que temos de compreender
so os de arendizagem formal e arendizagem informal.
A arendizagem formal acontece quando existe um processo de
aprendiagem estruturado e formatado, com um objetivo especfico.
Portanto, um curso universitrio um processo de aprendiagem formal,
pois conta com uma grade curricular, uma srie de professores treinados
e contratados para lecionar matrias especficas, etc.
Alm disso, o objetivo deste curso universitrio j est especificado
antes mesmo que voc se matricule. De certa forma, um processo
padroniado de aprendiado.
J a arendizagem informal ocorre de maneira natural, sem um
objetivo definido ou uma padroniao. ntretanto, nossa sociedade no
costuma dar muito valor ao aprendiado informal. Por exemplo, voc faria
uma cirurgia com algum enfermeiro, o qual j viu tantas operaes, que
j sabe tudo?
Acho pouco provvel, no mesmo? Apesar disto, nenhuma
organiao sobreviveria sem a aprendiagem informal.
Desta forma, este aprendiado est sempre ocorrendo, pois
estamos sempre em contato com pessoas e situaes diferentes, de modo

Prof. Rodrigo Renn
que vamos aprendendo coisas novas a todo tempo. Dentro do ambiente
organiacional, ele muito comum e importante.
sto ocorre, pois muito raro que existam processos de aclimatao
e treinamento dos novos integrantes de forma que eles j iniciem suas
atividades prontos para o trabalho. Outro fator importante a troca de
experincias entre os trabalhadores, de modo que o conhecimento seja
mais rapidamente transmitido e, at mesmo, mais facilmente gerado.
De acordo com arsick e atkins
18
:
a diferena entre estas duas formas de
aprendizagem, que na informa o controe do
que est sendo aprendido est excusivamente nas
mos do prprio indivduo.
ntretanto, no podemos imaginar que, por falta de controle, a
aprendiagem informal seja indesejada pelas organiaes. xistem
diversas organiaes que estimulam este processo, pois consideram
fundamental para o processo criativo e para o desenvolvimento do kno
ho, ou saber faer.
Outro ponto importante que praticamente inexiste um processo
puro de aprendiagem. De certo modo, sempre existiro fatores
informais e formais em um processo de aprendiagem. Pense em sua
prpria situao: quando estava na faculdade aprendeu somente nas
aulas? Nos livros? Com certea no!
uitas vees, mesmo em processos formais de aprendiagem
aprendemos mais com a troca de experincias entre os colegas ou at
mesmo dos professores. De acordo com alcom, Hodkinson e Colle
19
:
todas (ou quase todas) as situaes de
aprendizagem contm atributos de
formaidade/informaidade; estes atributos esto
interigados de formas diferentes nas diversas
situaes de aprendizagem
Para finaliar, podemos ver abaixo, no grfico, as principais
diferenas entre os dois tipos de aprendiagem:

18
arsick e atkins, 2001 apud ernandes, 2009
19
alcom, Hodkinson e Colle, 200 apud ernandes, 2009

Prof. Rodrigo Renn
Outra possibilidade a contratao de especialistas ou consultores
externos, que traro conhecimentos novos para a empresa. A observao
de competidores ou outros parceiros como ocorre no benchmarking
tambm se insere neste contexto. Portanto, todo modo de aquisio de
conhecimentos que est disponvel fora do ambiente da organiao.
Vamos ver mais algumas questes?
- (ESPE - IMETRO / RERSOS MAOS - 200) A
contratao de especialistas e consultores considerada um
processo de aquisio externa de conhecimentos por vrios
tericos da rea.
A aquisio de conhecimentos pode ocorrer de maneira interna
atravs de pesquisas e desenvolvimento e de maneira externa, como no
caso de uma contratao de consultores e especialistas de fora da
empresa. Desta forma, a questo aborda uma aquisio externa de
conhecimentos e est correta.
10 - (ESPE - IMETRO / RERSOS MAOS - 200) Reunies
de trabalho so consideradas oportunidades para discusso e
anlise de eventos passados, constituindo-se em exemplos de
aprendiagem pela experincia.
elea. Atravs da anlise dos eventos passados, as organiaes
podem gerar um banco de melhores prticas e comportamentos e
decises que devem ser evitados. As reunies de trabalho so eventos
que podem realmente servir para esta aprendiagem. Como vimos acima,
este um mtodo de aquisio interna de conhecimentos. O gabarito
questo correta.
11 - (ESPE - IMETRO / RERSOS MAOS - 200)
Atividades organiacionais de pesquisa e desenvolvimento so
processos de aquisio interna de novos conhecimentos.
Como comentamos acima, a aquisio interna de conhecimentos
envolve os processos internos de captao destes conhecimentos.
Portanto, as atividades de pesquisa e desenvolvimento, como envolvem
os prprios funcionrios da empresa dentro das instalaes da mesma,
podem ser descritos como meios internos de aquisio de conhecimento.
Portanto, a questo est correta.

Prof. Rodrigo Renn
A chave neste processo, segundo Nonaka
21
, a experincia. Sem
um mnimo de experincias compartilhadas entre duas pessoas, muito
difcil que algum possa aprender como a outra pessoa pensa e porque
toma certas decises ou age de alguma forma. Portanto, temos de
conhecer um pouco o outro antes de aprender com ele.
O segundo modo de converso ocorre quando transformamos
conhecimento explcito em outro conhecimento explcito. Desta forma, ao
mudarmos o contexto, recategoriarmos ou aumentarmos um
conhecimento explcito, estamos, de certa forma, transformando este
conhecimento.
Por exemplo, de certa maneira estou faendo isso agora, pois me
utilio de diversos textos de outros autores para montar uma aula
voltada para um concurso especfico, no verdade? Da mesma forma,
quando vocs faem um resumo de um livro, ou um mapa mental,
tambm esto se utiliando deste processo de combinao.
Assim sendo, a combinao um processo que transforma
conhecimento explcito em outro conhecimento explcito.
O terceiro e o quarto modo se referem a uma converso entre
conhecimento tcito e explcito. De certa forma, baseiamse na noo de
que estes conhecimentos so complementares, e que podem se expandir
com esta interao.
Assim sendo, o processo de transformao de um conhecimento
tcito em conhecimento explcito o terceiro modo. uando um
coinheiro famoso lana um livro de receitas, por exemplo, est buscando
faer isso. Nonaka chamou este processo de externalizao.
inalmente, existe o quarto processo. ste envolve a transformao
de conhecimento explcito em conhecimento tcito. De certo modo,
identificase com o conceito comum de aprender.
Ou seja, quando estamos lendo um manual, um livro, ou vendo
uma vdeoaula, estamos buscando converter conhecimento explcito em
conhecimento tcito, no mesmo? ste processo chamado de
internalizao.
Outro nome para este processo que muito utiliado o de
esiral do conhecimento, pois se refere idia de que, com a
contnua interao entre os conhecimentos tcitos e explcitos,
potencialiase o desenvolvimento e transmisso destes conhecimentos.
Assim sendo, vamos ver algumas questes deste tema?
12 - (ESAF - ST / DESE. ISTITIOA - 2008) a
disseminao do conhecimento, as interaes que ocorrem entre o
conhecimento tcito e explcito so classificadas em: socialiao,

21
Nonaka, 1994
Prof. Rodrigo Renn
externaliao, combinao e internaliao. Analise as opes
que se seguem e assinale a correta.
a) a socialiao e na combinao, acontece a converso do
conhecimento explcito para tcito.
b) a internaliao, assim como na externaliao, o
conhecimento se converte de tcito para explcito.
c) a socialiao e na internaliao, no acontece converso de
conhecimento por interaes tcitas.
d) a internaliao e na combinao, o conhecimento convertido
o explcito.
e) a combinao e na externaliao, acontece a converso do
A primeira opo est incorreta, pois em nenhum dos dois
processos citados ocorre a converso do conhecimento explcito para
tcito que ocorre na internaliao. Na letra , apenas a externaliao
registra a converso de conhecimento tcito para explicito. Desta forma,
a questo est errada.
A letra C tambm est errada, pois existe converso de
conhecimentos tcitos na socialiao. ntretanto, a letra D est correta e
nosso gabarito. J na letra , nenhum dos dois processos citados
abrange a converso de explcito para tcito o que acontece na
internaliao. Assim sendo, nosso gabarito mesmo a letra D.
1 - (ESAF - AA / AAISTA - 200) Gesto do onhecimento
significa organiar as principais polticas, processos e ferramentas
gerenciais e tecnolgicos lu de uma melhor compreenso dos
processos de gerao, identificao, validao, disseminao,
compartilhamento, proteo e uso dos conhecimentos
estratgicos para gerar resultados (econmicos) para a empresa e
benefcios para os colaboradores internos e externos
(staeholders). (TERRA, 200, p. 8). Selecione a opo incorreta.
a) O processo de gerenciamento do conhecimento consiste em um
ciclo de gerao, codificao e coordenao e disseminao do
conhecimento.
b) A disseminao do conhecimento consiste na prtica da
transferncia do conhecimento, podendo ser pela contratao de
pessoas, pelas conversas informais e no programadas, ou por
reunies e aes estruturadas que possibilitam a mobilidade do
conhecimento pela organiao.

Prof. Rodrigo Renn
c) a disseminao da informao, o conhecimento explcito
formalmente capturado e compartilhado por meio da tecnologia da
informao, enquanto o tcito no.
d) A disseminao da informao uma ao global
organiacional: todo o conhecimento deve ser transmitido para
toda a organiao independentemente da absoro de cada um.
e) A amplitude da disseminao deve estar em acordo com a
estratgia organiacional, com as polticas de pessoas, com o
modelo de estrutura da empresa e com a tecnologia existente.
A disseminao do conhecimento deve estar em linha com a
estratgia organiacional, as polticas de pessoas, a estrutura da
empresa, dentre outros aspectos.
ntretanto, este processo no pode ocorrer independentemente da
capacidade de absoro de cada indivduo como afirma a alternativa
D. Naturalmente, no teremos como ensinar o funcionamento de
investimentos em mercados futuros para pessoas que mal sabem somar,
no mesmo?
Assim, a gesto do conhecimento deve ocorrer de acordo com a
capacidade das pessoas de absorver este conhecimento. Como a questo
pede a opo incorreta, o gabarito a letra D.
1 - (ESAF - RFB / AAISTA - 200) o mbito da gesto da
informao e do conhecimento, correto pressupor que:
a) o uso intensivo da tecnologia da informao visa criao de
um repositrio de solues prontas, a serem aplicadas pela
organiao na resoluo de novos problemas.
b) o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da
organiao, inclusive unto a organiaes concorrentes.
c) a adoo de uma base tecnolgica de primeira linha garante
uma cultura do conhecimento no seio da organiao.
d) o conhecimento tcito di respeito aos indivduos, no devendo
ser alvo de interesse da organiao.
e) medida em que o repositrio de conhecimentos ampliado, a
experimentao passa a ser desnecessria.
A letra A est errada porque problemas novos devem ser analisados
de maneira mais aprofundada. o que os autores chamam de deciso
noprogramada. ste tipo de problema no deve ser resolvido com
solues prontas, tendo ou no o auxlio de tecnologias da informao.
Prof. Rodrigo Renn
J a letra est perfeita e o gabarito. uando uma empresa fa
uma parceria ou joint-venture com uma empresa concorrente, pode
adquirir conhecimento. O mesmo ocorre nos processos de benchmarking
de processos ou de uma contratao de um funcionrio experiente no
mercado. Deste modo, o conhecimento pode ser adquirido fora das
fronteiras da organiao.
J a letra C est equivocada, pois somente a existncia de uma
base tecnolgica de primeira linha computadores novos, por exemplo
no garante uma boa gesto do conhecimento. A alternativa D tambm
est errada, pois tanto o conhecimento tcito quanto o explcito de
interesse da organiao.
inalmente, a letra est tambm incorreta porque a
experimentao nunca deixa de ser necessria. esmo com um bom
estoque de conhecimentos na empresa, sempre devemos melhorar e
amplilo. O gabarito , portanto, a letra .
1 - (FMP - TE-RS - ADITOR - 2011) o que se refere gesto
do conhecimento, assinale a alternativa ORRETA.
(A) A converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito
denominada de externaliao.
(B) A converso de conhecimento tcito em conhecimento
explcito denominada de socialiao.
() A converso de conhecimento explcito em conhecimento
explcito denominada de internaliao.
(D) A converso de conhecimento explcito em conhecimento
tcito denominada de combinao.
(E) "Espiral do conhecimento" o processo em que a interao
contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o
conhecimento explcito moldada pelas mudanas entre os
diferentes modos de converso do conhecimento.
Nesta questo, a P inverteu todos os primeiros quatro conceitos,
pois: a letra A se refere socialiao, a letra se refere
externaliao, a letra C se refere combinao e a letra D se refere
internaliao.
J a letra est correta e o nosso gabarito.
1 - (F - MP/RS - ADMIISTRADOR - 2008) A concepo atual
de aprendiagem organiacional pressupe a competncia para
criar e utiliar conhecimento, tornando-o uma importante fonte de
vantagens competitivas para as organiaes. Segundo onaa e

Prof. Rodrigo Renn
Taeuchi, o processo pelo qual as organiaes criam
conhecimento :
(A) a Autopoiesi, que se desdobra em Extroverso, Sistematiao
e Socialiao.
(B) a Iniciativa riadora, complementada pela ataliao,
ristaliao e onverso.
() a Gerao de onhecimento, que compreende a circulao, a
apropriao e o compartilhamento.
(D) o Brainstorming, seguido do Empoerment, do Benchmaring
e do ob Enrichment.
(E) a onverso de onhecimento, atravs do qual o
conhecimento tcito e explcito expandido qualitativa e
quantitativamente.
sta questo agora est bem tranquila, no mesmo? Como j
vimos, o processo de criao de conhecimento desenvolvido por Nonaka e
akeuchi a converso do conhecimento. Portanto, o nosso gabarito a
letra .
1 - (ESPE - IBRAM/ADMIISTRADOR - 200) onforme a
tipologia de conhecimento definida por onaa e Taeuchi, a
socialiao a transformao de conhecimento tcito em
conhecimento explcito.
Como j vimos, o conhecimento tcito pode ser definido como o
que baseado em nossas experincias, sem estar estruturado e
formaliado de alguma forma. uando este conhecimento est
formaliado e estruturado, como em um manual, diemos que um
conhecimento exlcito!
De acordo com os autores, a gesto do conhecimento em uma
empresa deve seguir uma espiral do conhecimento. O processo se inicia
com a socializao, ou compartilhamento de experincias entre os
funcionrios, sendo seguido pela externalizao, que a transformao
deste conhecimento tcito em explcito.
Aps isto, existe a combinao ou a padroniao e adaptao do
conhecimento explcito e a internalizao, que acontece quando novos
indivduos tm acesso a este conhecimento explcito e o utiliam para
aumentar seu prprio conhecimento tcito.
Como vimos acima, a banca inverteu os conceitos de socialiao
com os de externaliao. Desta forma a questo est incorreta.
Prof. Rodrigo Renn
Motivao
De acordo com Daft
22
, a motivao relativa s foras internas ou
externas que faem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de
um objetivo! Como a motivao afeta a produtividade, a organiao
deve canaliar a motivao para os objetivos organiacionais.
Desta forma, obbins
23
di que, no ambiente organiacional, a
motivao a vontade de exercer altos nveis de esforo ara
alcanar os objetivos organizacionais.
ntretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas so muito
diferentes umas das outras. O que pode motivar uma pessoa, pode no
motivar outras. xiste uma diversidade de teorias motivacionais
24
, mas
em geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrnsecos de
fora da pessoa e os intrnsecos de dentro da pessoa.
De acordo com ergamini,
No primeiro caso, pressupe-se que a fora que
conduz o comportamento motivado est fora da
pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrnsecos
que so, de certa forma, soberanos e aheios sua
vontade. No segundo caso, subjaz a crena de que
as aes humanas so espontneas e gratuitas,
uma vez que tm suas origens nas impuses
interiores; assim sendo, o prprio ser humano traz
em si seu potencia e a fonte de origem do seu
comportamento motivaciona.
Desta forma, existem diversas teorias que se baseiam nos fatores
externos eou internos do indivduo. uando uma empresa oferece um
prmio para o funcionrio que bater uma meta est se baseando nos
fatores externos voc no teria vontade de bater a meta, mas como
existe um estmulo externo -o prmio - voc se esfora para isso.
J quando voc deseja faer um trabalho bem feito, pois acha seu
trabalho interessante e importante, est se baseando em fatores internos
sua preocupao com os outros ou seu orgulho de faer um trabalho
bem feito. Abaixo no grfico podemos ver um resumo dos tipos de
motivao:

22
Daft, 2005
23
obbins Coulter, Administrao, 1998
24
ergamini, 1990

Prof. Rodrigo Renn
que vise preservar e desenvolver as relaes sociais no grupo de
empregados.
A teoria da hierarquia das necessidades, tambm conhecida como
pirmide de aslo, estabelece que as necessidades que devem ser
supridas primeiro so as fisiolgicas alimentao, descanso, gua, etc.,
e no as sociais integrao, afeto, amiade, etc.!
Alm disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve
diagnosticar em que nvel da pirmide se encontra sua equipe, para saber
qual aspecto deve focar. O gabarito questo errada.
1 - (F - MP/SE - ADMIISTRADOR - 200) a teoria
motivacional de Maslo, a necessidade das pessoas de se
sentirem valoriadas pelos que as rodeiam representa o tipo de
necessidade
(A) fisiolgica.
(B) de estima.
() de segurana.
(D) social.
(E) de auto-realiao.
A necessidade fisiolgica di respeito aos aspectos mais bsicos
como: comida, gua, etc. Desta forma, a alternativa A est incorreta.
Nosso gabarito a alternativa , pois a necessidade das pessoas se
sentirem valoriadas pelo outros relacionada estima.
A necessidade de segurana se relaciona com a sensao de no
estarmos passando perigo como risco de acidentes, assaltos, etc.. J a
necessidade social se refere nossa necessidade de termos amigos,
colegas de trabalho.
, por ltimo, a necessidade de autorealiao relacionada com
nossas necessidades de crescimento pessoal e profissional. O gabarito
alternativa .
20 - (F - MP/RS - ADMIISTRADOR - 2008) Segundo a teoria
da hierarquia das necessidades de Maslo IORRETO dier:
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que
um nico tipo de motivao.
(B) Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das
necessidades localiadas no topo da pirmide.

Prof. Rodrigo Renn
() A satisfao de um nvel inferior de necessidades no
obrigatria para que sura imediatamente um nvel mais elevado
no comportamento.
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por
diferentes tipos de comportamento.
(E) Toda necessidade primria no atendida passa a ser
considerada uma ameaa psicolgica.
A nica alternativa que no reflete o trabalho de aslo a
alternativa C. Para o autor, a satisfao de um nvel inferior de
necessidades sim obrigatria para que surja imediatamente um nvel
mais elevado no comportamento.
Ou seja, se voc ainda no matou a sua fome no se preocupar
naquele momento com necessidades de estima, pois as necessidades
fisiolgicas seriam sua prioridade. O gabarito a alternativa C.
Teoria e de McGregor.
A teoria e de cGregor, uma das teorias mais simples e
intuitivas no estudo da Administrao, tambm uma das mais cobradas
em provas de concurso!
cGregor trouxe a idia de que existem duas "maneiras" de se
ver as essoas. stas vises seriam contrrias, ou seja, antagnicas.
Uma seria mais positiva e moderna a teoria , baseada na confiana nos
indivduos, e a outra seria negativa e antiquada teoria , baseada na
desconfiana
27
.
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiosas, pouco
ambiciosas e sem iniciativa prpria. A ideia a de que o ser humano no
gosta de trabalhar e ir faer o menor esforo possvel!
Se o gestor tem esta viso negativa das pessoas, ele tende a ser
mais fiscaliador e controlador, pois acredita que quando virar as costas
o trabalhador parar de trabalhar.
le ir tratar os subordinados de modo mais rgido e ser
autocrtico decidir tudo soinho, pois acha que o empregado no gosta
de assumir responsabilidades e no consegue tomar decises! No
delegar responsabilidades, porque acha que os funcionrios so
dependentes.

27
Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008

Prof. Rodrigo Renn
Como j estudamos, a necessidade de um controle rgido e rigoroso sobre
os funcionrios se identifica com a teoria de cGregor. O gabarito
certo.
22 - (ESPE - AG- AA. ADM. - 2010) Ao assumir a gerncia de
qualidade de uma organiao, Maria pretende criar uma auditoria
de processos gerenciais, que avaliar a conformidade das
atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da
organiao. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar
pessoalmente cada colaborador, por meio de seleo externa, pois
acredita que, de modo geral, as pessoas no so responsveis e
no gostam de trabalhar. isando atrair colaboradores para o
cargo, ela oferecer as melhores gratificaes financeiras da
organiao. Os futuros auditores de processos tero uma rotina
muito bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas
chefias imediatas. Os aspectos da avaliao ulgados deficientes
sero obeto de capacitaes. om referncia a essa situao
hipottica e ao tema por ela evocado, ulgue os prximos itens.
Maria, em termos de liderana, se pauta na teoria de McGregor.
Como vimos na questo, aria acredita ue, de modo geral, as
essoas no so resonsveis e no gostam de trabalhar. Se ela
tem esta viso sobre os funcionrios, ela est se pautando na teoria de
cGregor. ambm est certa a frase.
Teoria dos dois fatores de Herzberg.
A teoria dos dois fatores de rederick Herberg uma das mais
importantes no estudo da Administrao e uma das que mais se presta a
pegadinhas de bancas de concurso. A teoria basicamente di que os
fatores que levam satisfao so diferentes dos que levam
insatisfao, portanto o nome da teoria: dois fatores!
Os fatores motivacionais seriam os relacionados com
necessidades do mais alto nvel, como o reconhecimento das pessoas, o
contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de
aprendiagem e o exerccio da responsabilidade.
Herberg disse que quando estes fatores motivacionais no existem,
as pessoas so neutras em relao motivao no ficam motivadas

Prof. Rodrigo Renn
as o trabalho que te deram passar fax e tirar cpias. Pense
agora, voc no vai ficar muito motivado no trabalho, no verdade? sto
foi o que Herberg notou em sua pesquisa.
De acordo com Herberg, o trabalho do gestor seria o de remover
os fatores higinicos que estejam criando insatisfao e criar os fatores
motivadores para que seus funcionrios atinjam um alto grau de
desempenho.
stes fatores tambm podem ser chamados de intrnsecos
motivacionais, ou relacionados com o contedo do cargo e ao funcionrio
em si e extrnsecos higinicos, ou relacionados ao ambiente da
empresa.
Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?
2 - (ESAF - ST / DESE. ISTITIOA - 2008) So
caractersticas das teorias motivacionais de Maslo e erberg,
respectivamente:
a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma
hierarquia de importncia e h uma alta correlao entre a
necessidade de realiao e o desenvolvimento efica da
organiao.
b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as
de segurana e os administradores com grande poder usam esses
poderes mais em benefcios de si prprios que da organiao.
c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser
influenciada pela cultura os fatores motivadores relacionam-se
com o contexto do trabalho.
d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento
e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a
insatisfao se no esto presentes.
e) a motivao gera grande necessidade de feedbac para a
organiao e um homem motivado deixa de se importar com as
pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que seam perenes.
A alternativa que corretamente referese as duas teorias a letra D.
De acordo com a teoria de aslo, uma necessidade que j foi satisfeita
no motivadora. , de acordo com Herberg, existem fatores que no
so motivadores higinicos, mas que podem traer insatisfao se no
estiverem presentes bom salrio, por exemplo. O gabarito mesmo a
letra D.
2 - (F - TRF Regio - AA ADM. - 2008) Pela Teoria da
Motivao de erberg, estilo de superviso, polticas
Prof. Rodrigo Renn
empresariais, condies ambientais, relaes interpessoais,
status, remunerao e vida pessoal so chamados fatores
(A) de auto-estima.
(B) motivacionais.
() fisiolgicos.
(D) higinicos.
(E) de poder.
Como acabamos de ver, os fatores ligados ao meio externo como o
ambiente de trabalho, o salrio, as relaes pessoais, entre outros, faem
parte dos fatores higinicos.
Os fatores motivacionais so relacionados, para Herberg, com os
fatores internos da pessoa, como sua realiao, seu interesse pelo
contedo do trabalho, seu reconhecimento, etc. O gabarito alternativa
D.
2 - (ESPE - IPAMPA/ ADMIISTRADOR - 200) Segundo a
teoria dos dois fatores, proposta por erberg, ao conceder
aumento na remunerao de seus colaboradores, o administrador
atuar em um fator motivacional.
sta a pegadinha mais recorrente em concursos de Administrao!
Prestem ateno: O salrio no fator motivador segundo
Herberg, e sim fator higinico.
Se seu salrio for muito baixo, te trar insatisfao, mas se seu
salrio for bom no te motivar por si s! atores motivacionais seriam: o
contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendiado, o
reconhecimento, etc. O gabarito questo incorreta.
2 - (F - MP/SE - ADMIISTRADOR - 200) Segundo erberg,
que ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a
possibilidade de aumento de status ou mesmo de posio social
uma determinante motivacional associada
(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) realiao.
() possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) responsabilidade.

Prof. Rodrigo Renn
O aumento do status de uma pessoa e a posio social so
realmente relacionados com o desenvolvimento ou crescimento pessoal.
As outras alternativas so tambm todas consideradas por Herberg
aspectos motivacionais:
ealiao - a satisfao ao se realiar um trabalho bem
feito;
Possibilidade de crescimento - existncia de alternativas
viveis para a ascenso na organiao;
O trabalho em si - satisfao com o tipo de trabalho a ser
feito na empresa;
esponsabilidade - noo de que somos vistos pelos chefes
como capaes de tomar decises, liderar pessoas e executar
tarefas.
Desta forma, o gabarito a alternativa A.
2 - (ESAF - MPOG / EPPGG - 200) Sobre o tema "motivao,
clima e cultura", podemos afirmar corretamente que:
a) um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente,
motivado.
b) anlises de clima no se prestam para orientar polticas de
recursos humanos.
c) cultura e clima organiacional so variveis independentes
entre si, que no se comunicam.
d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser
alterados no curto prao.
e) o salrio, isoladamente, no se constitui em um fator
motivacional.
A letra A uma pegadinha bsica de concursos. Satisfao no
motivao! A letra est, obviamente, errada, pois o clima organiacional
um aspecto importante na gesto de H.
A letra C tambm est errada, pois o clima , em certo aspecto,
uma reao cultura organiacional. A letra D tambm est errada, pois
a cultura no facilmente modificvel. J a letra est perfeita, de
acordo com Herberg, e o nosso gabarito.
28 - (F - ARE - AAISTA REG. - 200) Para erberg as
pessoas tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e
Prof. Rodrigo Renn
administrao, relaes interpessoais e segurana so
denominados fatores
(A) sociais.
(B) motivadores.
() fisiolgicos.
(D) de higiene.
(E) de estima.
Para Herberg, existiam os fatores motivadores e higinicos. Os
motivadores seriam relacionados com os fatores internos da pessoa. J os
higinicos so relacionados com o meio externo, o contexto.
Veja que a questo s tra temas do contexto relaes
interpessoais, poltica da empresa, segurana, etc.. Neste caso, so os
fatores higinicos, ok? Desta forma, o gabarito a letra D.
Teoria do Reforo
sta teoria afirma que o reforo condiciona o comportamento. Ou
seja, de que os indivduos podem ser manipulados a se comportarem de
certa maneira, de acordo com os estmulos aplicados a eles
28
.
Assim, se queremos que os funcionrios cheguem sempre cedo,
deveremos instituir um prmio de assiduidade. Se quisermos que os
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bnus aos que
atingirem. sta teoria, como j devem estar pensando, uma das mais
utiliadas no meio organiacional.
A teoria do reforo no toma conhecimento do que se passa no
interior da pessoa como as emoes, expectativas, atitudes etc.,
apenas o que acontece com o indivduo quando ele age
29
.
Assim, essa teoria muito criticada pelo seu aspecto manipulador
das pessoas. Apesar disso, seu impacto no renegado. Apenas no se
acredita mais que o reforo seja o nico fator que gera uma maior
motivao e, por consequncia, um melhor desempenho.

28
Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010
29
obbins, Organiational ehavior, 2004

Prof. Rodrigo Renn
No modelo contingencial de Vroom a motivao funo de
trs fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a
relao entre as expectativas e as recompensas. O gabarito questo
errada.
0 - (F - METR - ADMIISTRAO - 2008) o processo de
gesto das organiaes, a abordagem que parte do princpio que
as pessoas so motivadas para a realiao de suas atividades,
esperando que certas aes auxiliaro a alcanar os resultados
deseados, referese teoria
(A) da hierarquia de necessidades.
(B) e .
() da expectncia.
(D) comportamental.
(E) da administrao por obetivos.
Como vimos acima, a teoria motivacional que aborda o fato das
pessoas analisarem a expectativa de que certas aes ou esforos
possam ou no levar a resultados e premiaes a teoria da expectncia
de Victor Vroom.
A teoria e no aborda este aspecto, muito menos a teoria da
hierarquia das necessidades de aslo. A alternativa D tambm est
incorreta, pois no aborda as expectativas e a alternativa no uma
teoria motivacional. O gabarito mesmo a letra C.
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McCeand.
De acordo com cClelland, a motivao relacionada com a
satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele,
estas necessidades seriam trs
32
:
Necessidade de afiliao - relativas ao desejo de ter bons
relacionamentos e amiades;
Necessidade de oder - ligadas ao controle e a influencia
de outras pessoas e em relao aos destinos da organiao,
e;

32

Prof. Rodrigo Renn
Necessidade de realizao - ligada aos desejos de sucesso,
de faer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros.
stas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia
das pessoas, de sua vivncia. De acordo com o autor, pessoas com uma
alta necessidade de realiao deveriam trabalhar com tarefas em que
no necessitassem do trabalho dos outros ou seja, em tarefas em que
pudessem mostrar servio soinhas.
Alm disso, so melhor aproveitadas em reas em que as tarefas
so difceis o bastante para motivlas, mas no tanto que as faam
perceber que o sucesso depende da sorte ou da ajuda de outros. Assim,
estas pessoas no costumam ser boas gerentes.
J as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam
melhor s posies de gerncia. De acordo com cClelland, pesquisas
comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos tm alta
necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao.
Vamos ver agora uma questo desse tema?
1 - (ESPE - ABI / OFIIA TIO - 2010) As organiaes
modernas devem reduir os obetivos iniciais para satisfaer as
necessidades adquiridas, e no, austar o atendimento das
necessidades adquiridas aos seus obetivos iniciais.
Pela eoria das Necessidades Adquiridas, de cClelland, a
motivao relacionada com a satisfao de suas necessidades
adquiridas. stas necessidades seriam geradas atravs da prpria
experincia das pessoas, de sua vivncia.
Para o autor, estas necessidades seriam trs: Necessidade de
afiliao se relacionar bem com os outros, de poder controlar e
influenciar os destinos da organiao e de realiao atingir
determinados objetivos.
No fa sentido se dier que os objetivos devem ser reduidos para
se encaixar nas necessidades adquiridas, pois a motivao que deve
buscar harmoniar os objetivos individuais com os organiacionais. O
gabarito questo errada.
Teoria da Equidade
sta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepo de que o
que ganhamos est em linha com o que oferecemos em troca e em
relao aos outros um aspecto motivador. Assim, a noo de que esta
relao justa teria um impacto significativo na motivao.
Prof. Rodrigo Renn
De acordo com Stac Adams, todos ns faemos uma comparao
entre o que entregamos e o que recebemos em troca pela empresa.
Se pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados.
Se sentirmos que estamos sendo desfavorecidos recebendo menos do
que entregamos teremos raiva
33
.
Alm disso, comparamos tambm esta relao de troca com os
nossos colegas de trabalho e at de pessoas que trabalham em outras
empresas eou profisses. Dessa maneira, se sentimos que a relao de
troca no tem equidade, iremos tomar alguma providncia para resolver
essa inequidade.
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ao frente
uma inequidade:
Mudana nas "entregas", ou seja, passar a trabalhar
menos;
Mudanas nos resultados - ocorre quando pessoas que
ganham por produo comeam a produir mais com menos
qualidade ou seja, na pressa;
Distoro na sua erceo - o indivduo pode comear a
mudar sua ideia sobre si mesmo achava que trabalhava
pouco, mas vendo sicrano trabalhando j comeo a achar que
sou muito trabalhador;
Distoro na erceo dos outros - o indivduo passa a
achar que a posio dos outros que no satisfatria;
Mudana no referente - Se a pessoa que nos comparamos
est em situao melhor, podemos passar a nos comparar
com algum que est pior do que ns mesmos;
Sair do "jogo" - por exemplo: sair do emprego atual.
Vamos ver uma questo desse tema?
2 - (ESPE - POIIA FEDERA / AGETE - 200) Ao considerar
a teoria da equidade como forma de maximiar o desempenho dos
colaboradores que lhe esto subordinados, o gestor pblico deve
levar em conta que qualquer inustia sentida em relao s
recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a
restaurar o senso de equidade percebida.
elea. A teoria da equidade se concentra exatamente na percepo
que as pessoas tm da equidade na relao esfororecompensa. Se esta
relao for vista como injusta, o funcionrio poder agir para restaurar

33

Prof. Rodrigo Renn
esta equidade, como passar a trabalhar menos, por exemplo. O gabarito
mesmo questo correta.
Teoria do Estabeecimento de Objetivos (Autoeficcia)
Ser que funcionamos melhor quando procuramos faer o nosso
melhor ou quando temos uma meta especfica? De acordo com ocke
34
, a
inteno de atingir um objetivo um grande fator motivador.
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa
meta, tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas
tentamos o nosso melhor. Alm disso, quanto mais difcil a meta,
melhor ser o nosso desempenho desde que, obviamente, aceitemos a
meta, ou seja, realmente tentemos atingila.
Outro fator importante a retroao. Se soubermos como estamos
nos saindo, di a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim,
a retroao afetaria o desempenho. ste um fato bastante intuitivo, no
mesmo?
ocke tambm cita como um fator motivador a Autoeficcia. De
acordo com o autor, essa caracterstica seria a habilidade que as pessoas
podem ter de acreditar que sero capaes de atingir os resultados de uma
atividade.
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realiar uma
tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores
resultados. ndivduos com um alto nvel de Autoeficcia tendero a ter
resultados melhores do que pessoas com baixo nvel de Autoeficcia.
De acordo com assuda e outros
35
,
A teoria da Autoeficcia prev que o nve de
confiana do individuo em suas habiidades um
forte motivador e reguador de seus
comportamentos. andura defende que o
indivduo que se percebe capaz de reaizar uma
determinada tarefa, faz maior esforo para reaiz-
a, tem maior motivao para concu-a e
persevera mais tempo na sua reaizao do que o
indivduo com baixa Autoeficcia.

34
ocke, 1968 apud obbins, Organiational ehavior, 2004
35
assuda, asca, Neri, 2005
Prof. Rodrigo Renn
Empoderamento ou Empowerment
O empowerment, ou empoderamento, o processo de
fortalecimento do papel das pessoas e equipes dentro de uma
organiao. De acordo com Slack
36
,
o empowerment significa dar ao pessoa a
autoridade para fazer mudanas no trabaho em
si, assim como na forma em que ee
desempenhado.
Deste modo, buscase ampliar as responsabilidades e autoridades
para que estes possam tomar suas decises e agir
37
.
O empoerment surgiu na segunda metade do sculo , como
uma possvel soluo para empresas que operavam ainda com modelos
burocrticos e baseados na hierarquia, na formalidade e na cadeia de
comando rgida como base do controle no ambiente de trabalho.
stes ambientes de trabalho tradicionais geram uma desmotivao
e uma alienao do trabalhador, pois este no entende qual o objetivo
geral da organiao, nem se sente parte importante da empresa.
O modelo burocrtico, tradicional, no proporciona uma liberdade
para que estes funcionrios possam contribuir com ideias e tomar
decises sobre o prprio trabalho. De acordo com o modelo tradicional,
deveria existir uma separao entre a tomada de deciso feita pela
cpula e a execuo das tarefas feita pelos trabalhadores da base.
ntretanto, no atual contexto da nossa sociedade, a maior
preocupao das organiaes com o conhecimento agregado que os
seus empregados detm e podem oferecer para a organiao, de modo
que esta consiga atuar com maior competitividade e atingir seus objetivos
estratgicos. O empoerment , assim, um instrumento de liberao das
foras criativas dos trabalhadores.
De acordo com Skes, Simpson e Shiple
38
, as principais diferenas
entre uma organiao clssica e uma organiao psmoderna seriam,

36
Slack, 1997 apud odrigues Santos, 2001
37
Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organiaes, 2004
38
Skes, Simpson Shiple, 1997 apud odrigues Santos, 2001

Prof. Rodrigo Renn
O segundo que o processo de donsiing dos anos 80 e 90 do
sculo passado deixou as empresas com uma estrutura mais achatada,
portanto o gerente no teve outra alternativa a no ser delegar poder aos
seus subordinados
40
.
Alguns autores apresentam o empoerment como um contraponto
ao estilo de comando e controle, que seria caracterstico do modelo
burocrtico tradicional
41
.
stes dois estilos de gesto empoerment e comando e controle
poderiam ser relacionados a dois tipos de comprometimento. No
comrometimento externo, o funcionrio tem pouco controle sobre o
seu destino. J no comrometimento interno, o funcionrio possui
autonomia decisria sobre seu trabalho
42
.
De acordo com Argris
43
, os tipos de comprometimentos seriam,

40
obbins Coulter, Administrao, 1998
41
odrigues Santos, 2001
42
odrigues Santos, 2001
43
Argris, 1998 apud odrigues Santos, 2001
Modelo de
comando e
conLrole
LmpowermenL

Prof. Rodrigo Renn
4. Dar visibilidade s pessoas e proporcionar reconhecimento
pelos seus esforos e resultados;
5. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligandoas com
pessoas mais importantes e apoiandoas atravs de lderes e
impulsionadores;
6. over a informao em todos os nveis. nformao poder e
habilita as pessoas a penar e a agir melhor;
7. Pedir a opinio das pessoas a respeito dos assuntos de
trabalho. aer com que elas se sintam as donas dos
processos de trabalho. aer com que elas tenham orgulho de
pertencer organiao;
8. Acentuar a colaborao e o esprito de equipe. mpoderar
pessoas empoderar equipes;
9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais.
Vamos ver algumas questes?
- (FG - SEFA-R - FISA - 2008) Os processos de
Empoerment (empoderamento) pressupem proporcionar aos
funcionrios as habilidades e a autoridade para tomar decises
que antes seriam tomadas pelos gerentes.
xato! Para que as pessoas possam tomar decises, eles precisam
deter habilidades para decidir, como um conhecimento do assunto, das
polticas da empresa, etc. Alm disso, necessitam da autoridade
necessria para tomar as decises. O gabarito questo correta.
- (F - BAO ETRA - AAISTA - 200) O processo de
horiontaliao das organiaes, ou reduo do nmero de
nveis hierrquicos, estimulou a prtica do
a) empoerment.
b) oaching.
c) laisser-faire.
d) Mentoring.
e) diretivismo.
O processo de horiontaliao da estrutura de uma organiao
est ligado reduo dos nveis hierrquicos. Com isso, passam a existir
menos degraus entre o topo da organiao at os nveis operacionais.
Assim sendo, as gerncias passaram a englobar um nmero cada
ve maior de subordinados. Para no ficarem completamente atolados,

Prof. Rodrigo Renn
os gerentes tiveram de delegar poder aos subordinados, tendo o cuidado
de preparlos para tomar estas decises. sto nada mais do que o
empoderamento, ou empoerment. O gabarito , portanto, a letra A.
- (F - BAO ETRA - AAISTA - 200) A teoria que
sustenta que a motivao individual e os resultados melhoram
quando so dadas s pessoas oportunidades de participar com
maior envolvimento e poder decisrio no seu trabalho e nas metas
a ele pertinentes denomina-se
a) empoerment.
b) fatores de erberg.
c) ob enlargement.
d) ob enrichment.
e) grade gerencial.
sta teoria se relaciona com o empoderamento, ou empowerment.
ste um conceito que aponta que pessoas com maior autonomia e
capacidade de tomar decises acabam comprometendose mais com os
resultados e motivandose mais com o seu trabalho. O gabarito mesmo
a letra A.
- (ESGRARIO - EPE - AAISTA - 2010) Aps um curso de
desenvolvimento gerencial, oo voltou empresa em que
trabalha empenhado em aplicar os conceitos que aprendeu a
respeito de empoerment e delegao de autoridade. Para tanto,
ele considerou que
a) quanto mais poder as pessoas tm para moldar suas vidas,
mais se tornam autnomas, gerando menor comprometimento
com a misso da empresa.
b) o comprometimento externo estabelece um tipo de contrato
psicolgico com o empregado e refora o empoerment.
c) o resultado de um programa de mudana no qual as aes dos
empregados so definidas de fora para dentro constitui uma fase
decisiva do empoerment.
d) a coexistncia do comprometimento externo e interno nas
organiaes invivel, que a forma como esses
comportamentos so obtidos crucial para o ulterior sucesso ou
fracasso do empoerment.
Prof. Rodrigo Renn
e) para que os colaboradores assumam maior responsabilidade
por seus prprios destinos, deve-se encoraar o desenvolvimento
do comprometimento interno.
A primeira alternativa est errada, pois o empoerment gera maior
comprometimento dos funcionrios com a empresa, e no menor
comprometimento como a banca descreveu.
A letra tambm est errada, pois o comprometimento externo
est relacionado com o estilo de comando e controle caracterstico das
organiaes tradicionais, burocrticas.
A terceira alternativa tambm est equivocada porque as aes de
mudana no devem vir de fora para dentro, mas exatamente o
contrrio - de dentro para fora.
A letra D no fa sentido e tambm est incorreta. inalmente, a
letra est correta, pois apresentam a definio de Argris
46
sobre o
comprometimento interno, no qual os funcionrios possuem autonomia
decisria sobre o seu trabalho. Deste modo, o gabarito mesmo a letra
.

46
Argris, 1998 apud odrigues Santos, 2001

Prof. Rodrigo Renn
ista de uestes Trabahadas na Aua.
1 SA - POG APO - 2008 mbora no seja uma abordagem nova,
a gesto do conhecimento ainda provoca, ao mesmo tempo, um intenso
debate sobre o seu signicado, e pouco eco no mbito das organiaes
pblicas brasileiras. Os conceitos abaixo apresentados so centrais
compreenso desse novo modelo de gesto. xamine os enunciados e
indique a resposta correta.
1. Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a
eventos e que, em um contexto organiacional, so utilitariamente
descritos como registros estruturados de transaes, mas nada diem
sobre a prpria importncia ou relevncia.
2. nformaes so dados interpretados, dotados de relevncia e
propsito, portanto, signicado, ou seja: a informao visa a modelar a
pessoa que a recebe no sentido de faer alguma diferena em sua
perspectiva ou insight.
. O conhecimento, ao contrrio da informao, di respeito a crenas,
compromissos e ao. O conhecimento funo de uma atitude,
perspectiva ou inteno, especco ao contexto e relacional.
4. A gesto do conhecimento est intrinsecamente associada gesto da
informao, que, por sua ve, referese s ferramentas, metodologias e
tcnicas utiliadas para a coleta, o armaenamento, o processamento, a
classicao e a utiliao de dados.
a odos os enunciados esto corretos.
b Somente o enunciado est incorreto.
c Os enunciados 2 e esto incorretos.
d Somente o enunciado 4 est incorreto.
e Os enunciados 1 e 4 esto incorretos.
2 CSGANO - ANCO CNA - ANASA A 4 - 2010 m
uma empresa que tem processos de gesto do conhecimento, quando um
gerente de comunicao participa de um seminrio externo, ao retornar
s suas atividades, ele deve
A avaliar o que pode ou no ser implantado na organiao no curto
prao.
registrar as informaes e repasslas a todos os interessados
naquele assunto.
C elaborar relatrios sobre sua experincia fora, para serem arquivados,
documentando a atividade.
D reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores imediatos.
Prof. Rodrigo Renn
reunirse com a equipe para contar as inovaes que presenciou e
aprendeu.
SA - SN DSNV. NSUCONA - 2005 scolha a opo que
completa corretamente a frase a seguir:
Por gesto do conhecimento se entende um processo integrado que se
destina a
a criar, organiar, disseminar e intensificar o conhecimento para
b criar habilidades e organiar treinamentos em servio para melhorar o
desempenho global da organiao.
c criar, organiar e disseminar informaes para melhorar o desempenho
global dos empregados.
d criar habilidades e organiar treinamentos em servio para melhorar o
desempenho global do nvel gerencial.
e criar, organiar, disseminar e intensificar o conhecimento para
4 CC - CSP - AUDO - 2008 Segundo os novos modelos das
organiaes na chamada Sociedade do Conhecimento, constituem as
principais caractersticas das empresas:
A elevada especialiao de funes, hierarquias reduidas e foco nos
resultados, visando crescente produtividade.
capacidade de adquirir e integrar novos conhecimentos, visando ao
equilbrio entre produtividade, qualidade, inovao e responsabilidade
social.
C aumento da qualificao formal, melhorias salariais e maior
autonomia para os funcionrios, visando realiao mais eficiente de
suas metas estratgicas.
D aumento e implementao da participao social em suas definies
estratgicas, visando melhoria da imagem e satisfao dos clientes.
profissionaliao da gesto e foco na inovao tecnolgica associada
produo massificada, visando ao acesso universal da populao aos
bens de consumo durveis.
5 GV - ADSC - ANA. ADNSAVO - 2010 Com relao ao
conhecimento tcito e ao conhecimento explcito, analise as afirmativas a
seguir.
. O conhecimento tcito simples de ser articulado na linguagem formal.

Prof. Rodrigo Renn
. O conhecimento tcito possui naturea intangvel e pessoal.
. Os conhecimentos tcito e explcito so complementares e suas
interaes proporcionam dinamismo s organiaes.
Assinale:
A se somente a afirmativa estiver correta
se somente a afirmativa estiver correta
C se somente a afirmativa estiver correta
D se somente as afirmativas e estiverem corretas
se somente as afirmativas e estiverem corretas.
6 SA - POG PPGG - 2009 No campo da gesto da informao e
do conhecimento, correto afirmar que:
a o conhecimento tcito pode, no todo ou em parte, ser explicitado.
b classificase como tcito o conhecimento disponvel em livros, revistas
e outros meios de fcil acesso.
c todo conhecimento explcito tende a se transformar em conhecimento
tcito.
d a gesto do conhecimento est voltada, prioritariamente, para o trato
do conhecimento explcito.
e a gesto da informao est voltada, prioritariamente, para o trato do
conhecimento tcito.
7 CC - AC - ANASA G. - 2006 No processo de aprendiado
gerencial, ser informado e aprender sobre administrao a partir do
estoque de conhecimentos existentes, desde a definio dos objetivos e a
formulao de polticas at o arsenal de idias existentes sobre
estruturas, processos e comportamentos organiacionais significa
desenvolver a habilidade
A sistmica.
analtica.
C comportamental.
D de ao.
cognitiva.
8 CSP - NO CUSOS HUANOS - 2009 Aprender faendo
o prprio trabalho um exemplo de aprendiagem formal ou induida.
Prof. Rodrigo Renn
9 CSP - NO CUSOS HUANOS - 2009 A contratao de
especialistas e consultores considerada um processo de aquisio
externa de conhecimentos por vrios tericos da rea.
10 CSP - NO CUSOS HUANOS - 2009 eunies de
trabalho so consideradas oportunidades para discusso e anlise de
eventos passados, constituindose em exemplos de aprendiagem pela
experincia.
11 CSP - NO CUSOS HUANOS - 2009 Atividades
organiacionais de pesquisa e desenvolvimento so processos de
aquisio interna de novos conhecimentos.
12 SA - SN DSNV. NSUCONA - 2008 Na disseminao
do conhecimento, as interaes que ocorrem entre o conhecimento tcito
e explcito so classificadas em: socialiao, externaliao, combinao
e internaliao. Analise as opes que se seguem e assinale a correta.
a Na socialiao e na combinao, acontece a converso do
b Na internaliao, assim como na externaliao, o conhecimento se
converte de tcito para explcito.
c Na socialiao e na internaliao, no acontece converso de
conhecimento por interaes tcitas.
d Na internaliao e na combinao, o conhecimento convertido o
explcito.
e Na combinao e na externaliao, acontece a converso do
1 SA - ANA ANASA - 2009 Gesto do Conhecimento significa
organiar as principais polticas, processos e ferramentas gerenciais e
tecnolgicos lu de uma melhor compreenso dos processos de
gerao, identificao, validao, disseminao, compartilhamento,
proteo e uso dos conhecimentos estratgicos para gerar resultados
econmicos para a empresa e benefcios para os colaboradores internos
e externos stakeholders. A, 2005, p. 8. Selecione a
opo incorreta.
a O processo de gerenciamento do conhecimento consiste em um ciclo
de gerao, codificao e coordenao e disseminao do conhecimento.

Prof. Rodrigo Renn
b A disseminao do conhecimento consiste na prtica da transferncia
do conhecimento, podendo ser pela contratao de pessoas, pelas
conversas informais e no programadas, ou por reunies e aes
estruturadas que possibilitam a mobilidade do conhecimento pela
organiao.
c Na disseminao da informao, o conhecimento explcito
formalmente capturado e compartilhado por meio da tecnologia da
informao, enquanto o tcito no.
d A disseminao da informao uma ao global organiacional: todo
o conhecimento deve ser transmitido para toda a organiao
independentemente da absoro de cada um.
e A amplitude da disseminao deve estar em acordo com a estratgia
organiacional, com as polticas de pessoas, com o modelo de estrutura
da empresa e com a tecnologia existente.
14 SA - ANASA - 2009 No mbito da gesto da
informao e do conhecimento, correto pressupor que:
a o uso intensivo da tecnologia da informao visa criao de um
repositrio de solues prontas, a serem aplicadas pela organiao na
resoluo de novos problemas.
b o conhecimento pode ser obtido no ambiente externo da organiao,
inclusive junto a organiaes concorrentes.
c a adoo de uma base tecnolgica de primeira linha garante uma
cultura do conhecimento no seio da organiao.
d o conhecimento tcito di respeito aos indivduos, no devendo ser
alvo de interesse da organiao.
e medida em que o repositrio de conhecimentos ampliado, a
experimentao passa a ser desnecessria.
15 P - CS - AUDO - 2011 No que se refere gesto do
conhecimento, assinale a alternativa COA.
A A converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito
denominada de externaliao.
A converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito
denominada de socialiao.
C A converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito
denominada de internaliao.
D A converso de conhecimento explcito em conhecimento tcito
denominada de combinao.
Prof. Rodrigo Renn
spiral do conhecimento o processo em que a interao contnua e
dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito
moldada pelas mudanas entre os diferentes modos de converso do
conhecimento.
16 CC - PS - ADNSADO - 2008 A concepo atual de
aprendiagem organiacional pressupe a competncia para criar e
utiliar conhecimento, tornandoo uma importante fonte de vantagens
competitivas para as organiaes. Segundo Nonaka e akeuchi, o
processo pelo qual as organiaes criam conhecimento :
A a Autopoiesi, que se desdobra em xtroverso, Sistematiao e
Socialiao.
a niciativa Criadora, complementada pela Cataliao, Cristaliao e
Converso.
C a Gerao de Conhecimento, que compreende a circulao, a
apropriao e o compartilhamento.
D o rainstorming, seguido do mpoerment, do enchmarking e do
Job nrichment.
a Converso de Conhecimento, atravs do qual o conhecimento tcito
e explcito expandido qualitativa e quantitativamente.
17 CSP - AADNSADO - 2009 Conforme a tipologia de
conhecimento definida por Nonaka e akeuchi, a socialiao a
transformao de conhecimento tcito em conhecimento explcito.
18 CSP - UNPAPA ADNSADO - 2009 Caso o
administrador pretenda motivar sua equipe baseandose na teoria de
motivao chamada hierarquia das necessidades, a primeira providncia a
ser tomada dever ser a adoo de um programa que vise preservar e
desenvolver as relaes sociais no grupo de empregados.
19 CC - PS - ADNSADO - 2009 Na teoria motivacional de
aslo, a necessidade das pessoas de se sentirem valoriadas pelos que
as rodeiam representa o tipo de necessidade
A fisiolgica.
de estima.
C de segurana.
D social.
de autorealiao.

Prof. Rodrigo Renn
20 CC - PS - ADNSADO - 2008 Segundo a teoria da
hierarquia das necessidades de aslo NCOO dier:
A oda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um
nico tipo de motivao.
Apenas algumas pessoas alcanam a satisfao das necessidades
localiadas no topo da pirmide.
C A satisfao de um nvel inferior de necessidades no obrigatria
para que surja imediatamente um nvel mais elevado no comportamento.
D As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes
tipos de comportamento.
oda necessidade primria no atendida passa a ser considerada uma
ameaa psicolgica.
21 CSP - ASA ADNSAO - 2010 A adoo de um controle
rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por entender
que estes so desmotivados e dependem de uma liderana forte,
identificase com os pressupostos da teoria proposta por Douglas
cGregor.
22 CSP - AGU ANA. AD. - 2010 Ao assumir a gerncia de
qualidade de uma organiao, aria pretende criar uma auditoria de
processos gerenciais, que avaliar a conformidade das atividades
desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organiao. Para
compor sua equipe, aria decidiu recrutar pessoalmente cada
colaborador, por meio de seleo externa, pois acredita que, de modo
geral, as pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar.
Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer as melhores
gratificaes financeiras da organiao. Os futuros auditores de
processos tero uma rotina muito bem delineada e sero avaliados
semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliao
julgados deficientes sero objeto de capacitaes. Com referncia a essa
situao hipottica e ao tema por ela evocado, julgue os prximos itens.
aria, em termos de liderana, se pauta na teoria de cGregor.
2 SA - SN DSNV. NSUCONA - 2008 So caractersticas
das teorias motivacionais de aslo e Herberg, respectivamente:
a as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de
importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realiao e
o desenvolvimento efica da organiao.
Prof. Rodrigo Renn
b as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de
segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes
mais em benefcios de si prprios que da organiao.
c as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada
pela cultura; os fatores motivadores relacionamse com o contexto do
trabalho.
d uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e
existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a
insatisfao se no esto presentes.
e a motivao gera grande necessidade de feedback para a organiao;
e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas
dificuldades do diaadia, ainda que sejam perenes.
24 CC - 5 egio - ANA AD. - 2008 Pela eoria da otivao
de Herberg, estilo de superviso, polticas empresariais, condies
ambientais, relaes interpessoais, status, remunerao e vida pessoal
so chamados fatores
A de autoestima.
motivacionais.
C fisiolgicos.
D higinicos.
de poder.
25 CSP - UNPAPA ADNSADO - 2009 Segundo a teoria
dos dois fatores, proposta por Herberg, ao conceder aumento na
remunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator
motivacional.
26 CC - PS - ADNSADO - 2009 Segundo Herberg, que
ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de
aumento de status ou mesmo de posio social uma determinante
motivacional associada
A ao desenvolvimento pessoal.
realiao.
C possibilidade de crescimento.
D ao trabalho em si.
responsabilidade.

Prof. Rodrigo Renn
27 SA - POG PPGG - 2009 Sobre o tema motivao, clima e
cultura, podemos afirmar corretamente que:
a um funcionrio satisfeito tambm est, necessariamente, motivado.
b anlises de clima no se prestam para orientar polticas de recursos
humanos.
c cultura e clima organiacional so variveis independentes entre si,
que no se comunicam.
d de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no
curto prao.
e o salrio, isoladamente, no se constitui em um fator motivacional.
28 CC - AC - ANASA G. - 2006 Para Herberg as pessoas
tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e administrao,
relaes interpessoais e segurana so denominados fatores
A sociais.
motivadores.
C fisiolgicos.
D de higiene.
de estima.
29 CSP - ADNSAO - 2008 Segundo o modelo de
Vroom, a motivao para produir em uma entidade est calcada
estritamente nas recompensas ofertadas pela organiao.
0 CC - - ADNSAO - 2008 No processo de gesto
das organiaes, a abordagem que parte do princpio que as pessoas so
motivadas para a realiao de suas atividades, esperando que certas
aes auxiliaro a alcanar os resultados desejados, refere se teoria
A da hierarquia de necessidades.
e .
C da expectncia.
D comportamental.
da administrao por objetivos.
1 CSP - AN OCA CNCO - 2010 As organiaes
modernas devem reduir os objetivos iniciais para satisfaer as
Prof. Rodrigo Renn
necessidades adquiridas, e no, ajustar o atendimento das necessidades
adquiridas aos seus objetivos iniciais.
2 CSP - POCA DA AGN - 2009 Ao considerar a teoria
da equidade como forma de maximiar o desempenho dos colaboradores
que lhe esto subordinados, o gestor pblico deve levar em conta que
qualquer injustia sentida em relao s recompensas pode motivar essas
pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida.
- GV - SAJ - SCA - 2008 Os processos de mpoerment
empoderamento pressupem proporcionar aos funcionrios as
habilidades e a autoridade para tomar decises que antes seriam tomadas
pelos gerentes.
4 - CC - ANCO CNA - ANASA - 2006 O processo de
horiontaliao das organiaes, ou reduo do nmero de nveis
hierrquicos, estimulou a prtica do
a empoerment.
b Coaching.
c laisserfaire.
d entoring.
e diretivismo.
5 - CC - ANCO CNA - ANASA - 2006 A teoria que sustenta
que a motivao individual e os resultados melhoram quando so dadas
s pessoas oportunidades de participar com maior envolvimento e poder
decisrio no seu trabalho e nas metas a ele pertinentes denominase
a empoerment.
b fatores de Herberg.
c job enlargement.
d job enrichment.
e grade gerencial.
6 - CSGANO - P - ANASA - 2010 Aps um curso de
desenvolvimento gerencial, Joo voltou empresa em que trabalha
empenhado em aplicar os conceitos que aprendeu a respeito
de empoerment e delegao de autoridade. Para tanto, ele considerou
que

Prof. Rodrigo Renn
a quanto mais poder as pessoas tm para moldar suas vidas, mais se
tornam autnomas, gerando menor comprometimento com a misso da
empresa.
b o comprometimento externo estabelece um tipo de contrato psicolgico
com o empregado e refora o empoerment.
c o resultado de um programa de mudana no qual as aes dos
empregados so definidas de fora para dentro constitui uma fase decisiva
do empoerment.
d a coexistncia do comprometimento externo e interno nas
organiaes invivel, j que a forma como esses comportamentos so
obtidos crucial para o ulterior sucesso ou fracasso do empoerment.
Prof. Rodrigo Renn
Gabarito
1 u
2
A

L
A
L
L
C
1 C
11 C
12 u
1 u
1
1 L
1 L
1 L
1 L
1
2 C
21 C
22 C
2 u
2 u
2 L
2 A
2 L
2 u
2 L
C
1 L
2 C
C
A
A
L
ibiografia
Alves, A. P., Oliveira, A. C., uandt, C. O. n.d.. Gesto do
Conhecimento no rasil: um mapeamento das publicaes e autores
de 1998 a 2008. II Simpsio de Excencia em Gesto e
Tecnoogia.
Antonello, C. S., Godo, A. S. 2010, arAbr. A encruilhada da
aprendiagem organiacional: uma viso multiparadigmtica.
Revista de Administrao Contempornea, 2, 102.
ergamini, C. . 1990, Abr.Jun.. otivao: mitos, crenas e mal
entendidos. Revista de Administrao de Empresas, 24.
Carbone, P. P., rado, H. P., eite, J. ., Vilhena, . . 2009. Gesto
por competncias e gesto do conhecimento d. ed.. io de
Janeiro: GV.
Chiavenato, . 2004. Gesto de Pessoas e o novo pape dos recursos
humanos nas organizaes 2 d. ed.. io de Janeiro: lsevier.
Chiavenato, . 2008. Administrao Gera e Pbica 2 ed.. So Paulo:
lsevier.
Chiavenato, . 2010. Administrao nos novos tempos 2 ed.. io de
Janeiro: lsevier.

Prof. Rodrigo Renn
Clegg, S., ornberger, ., Pitsis, . 2008. Managing Organizations
An introduction to theor and practice. housand Oaks: Sage.
Coelho, . . 2004, JanJul. Gesto do Conhecimento como sistema de
gesto para o setor pblico. Revista do Servio Pbico1.
Daft, . . 2005. Management. ason: homson.
ernandes, P. N. 2009. edes sociais e processos de aprendiagem
informal em uma empresa de telecomunicaes. rasilia.
oresi, . A. 2001. nteligncia Organiacional: um referencial
integrado. Cincia da Informao, . 2.
otta, P. . 2009. ormao de iderana. Caderno de Administrao
da ustia - Panejamento Estratgico Mduo . Porto Alegre:
4 regio.
Nonaka, . 1994, ebruar. Dnamic theor of organiational knoledge
creation. Organization Science, . 1.
obbins, S. P. 2004. Organizationa ehavior 11 ed.. Upper Saddle
iver: Pearson Prentice Hall.
obbins, S. P., Coulter, . 1998. Administrao 5 ed.. io de
Janeiro: PrenticeHall.
Santos, A. . 2001. Gesto do Conhecimento uma experincia para o
sucesso empresaria. Curitiba: Champagnat.
assuda, . S., asca, V. ., Neri, A. . 2005, JanAbr. etamomria
e autoeficcia: um estudo de validao de instrumentos de
pesquisa sobre memria e envelhecimento. Psicoogia Refexo e
crtica, .N 1.
Por hoje s pessoal! starei disponvel no email abaixo para qualquer
dvida.
ons estudos e sucesso!
odrigo enn
rodrigorennoestrategiaconcursos.com.br
http:.facebook.comrodrigorenno99
http:titter.comrrenno99
Conhea meus outros cursos atualmente no site!
Acesse http:.estrategiaconcursos.com.brprofessores2800cursos

Aula 07

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Aula 07

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Administrao Geral p/ Auditor e Analista da RFB

Teoria e exerccios comentados

You might also like