ANTECEDENTES Los orgenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard) datan de 1990, cuando KPMG, patrocin un estudio

sobre empresas denominado la medicin de resultados en la empresa del futuro, motivado por la creencia de que los enfoques existentes que dependan de las valoraciones financieras, no estaban dando

respuesta a las necesidades de las empresas, ya que estas mediciones obstaculizaban la capacidad y la habilidad de las organizaciones, en su proceso de creacin de valor. Este estudio, liderado por David Norton y con el asesoramiento acadmico de Robert Kaplan, dio pie a la realizacin de otros estudios en empresas innovadoras en gestin, que pusieron de manifiesto la necesidad de mantener y reflejar un equilibrio entre objetivos a corto y a largo plazo, entre medidas financieras y no financieras y, entre perspectivas externas e internas. Posteriormente en 1993, se identific la oportunidad de hacer evolucionar el CMI desde el sistema de mediciones que era, hacia un sistema capaz de comunicar y alinear las organizaciones con las estrategias definidas, lejos de los enfoques tradicionales y a corto plazo de reduccin de costes y competencia a bajo precio. Posteriores experiencias empresariales pusieron de manifiesto, que el CMI no solo se utilizaba para clarificar y comunicar la estrategia en las organizaciones, sino tambin para gestionarla.

1. BALANCED SCORECARD BASE TERICA 1.1 DEFINICIN Se puede definir el cuadro de Mando Integral como una metodologa o tcnica de gestin, que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos medibles y relacionados entre s, facilitando que los comportamientos de las personas claves de la organizacin y sus recursos se encuentren estratgicamente alineados. (1) El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimientopara alinear iniciativas individuales, organizacionales y

transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio. (2)

1.2 BENEFICIOS El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y estrategias en accin. Favorece en el presente la creacin de valor futuro. Integracin de informacin de diversas reas de negocio. Capacidad de anlisis. Mejora en los indicadores financieros. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

1.3 PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD El cuadro de mando integral es un sistema equilibrado, integrado que permite verificar el grado de consecucin de los objetivos. Solo cuando las perspectivas estn conectadas y equilibradas la estrategia definida podr llegar a

implementarse. A la perspectiva financiera le sigue la del mercado o clientes, y a stas, la de los procesos, para acabar en el aprendizaje de las personas. Solo entonces el cuadro de mando integral estar completo.

Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez. ndice de endeudamiento. ndice DuPont. ndice de rendimiento del capital invertido. Perspectiva Del Cliente: Al elegir las medidas que formaran parte de la perspectiva del cliente dentro del cuadro de mando, las empresas deben responder a dos preguntas fundamentales: Quines son nuestros clientes? y Cul es nuestra proposicin de valor al servirlos?. Excelencia operativa: las empresas que buscan la excelencia operativa se basan en precios bajos y conveniencia. Liderazgo de producto: los lideres de producto aplican innovaciones constantes y se esfuerzan para ofrecer simplemente el mejor producto del mercado. Intimidad con el cliente: hacer lo que haga falta para proporcionar soluciones a las necesidades exclusivas de los clientes ayuda a definir el concepto de empresa que tiene intimidad con el cliente. No buscan una solo transaccin sino una relacin a largo plazo, posible por su profundo conocimiento de las necesidades de los clientes.

Perspectiva de procesos internos: En esta perspectiva se identifican los procesos claves en los que la empresa debe destacar para continuar aadiendo valor para los clientes y finalmente para los accionistas.Para satisfacer las expectativas de clientes y accionistas, es probable que se tengan que identificar procesos internos completamente nuevos, en lugar de centrar los esfuerzos en incrementar la mejora de las actividades existentes. El desarrollo de productos, la produccin, la fabricacin, la entrega y el servicio posventa pueden representarse dentro de esta perspectiva.

Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de Innovacin de productos nuevos, productos

patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia. Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el futuro. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin, entre otros.

Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y

copyright, entre otros. Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros. Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa

4. POR QU LAS EMPRESAS IMPLEMENTAN EL BALANCED SCORE CARD? El principal desafo de las compaas es la creacin de valor agregado. Para planificar cmo crearn dicho valor, las empresas desarrollan estrategias, las cuales constituirn su posicionamiento y tendrn como objetivo alcanzar cierta situacin futura. David Norton y Robert Kaplan realizaron un estudio sobre 200 empresas que formulaban estrategias y analizaron las razones de xito o fracaso conseguido. La conclusin general del estudio fue que 9 de cada 10 empresas fracasan a la hora de ejecutar su estrategia, siendo las principales razones o barreras las siguientes: La barrera de la visin: de su estudio se desprenda que solo el 5% del personal de las empresas analizadas comprenda la estrategia. Si los ejecutores de la estrategia desconocen o no comprenden sta, difcilmente se obtendrn los resultados planificados.

La barrera del aprendizaje: el 85% de los equipos directivos invertan menos de 1 hora al mes en realizar un seguimiento de la estrategia y el 50% no lo haca nunca. Adems, no disponan de informacin estratgica. Si la organizacin no dispone de un sistema de informacin estratgica, difcilmente se pueden valorar los logros o fracasos por los equipos directivos y los ejecutores de la estrategia. Adicionalmente, debemos alinear el modelo organizativo y las personas con las necesidades estratgicas.

La barrera de las operaciones: el 60% de las organizaciones no haban alineado sus acciones, recursos y presupuestos con la estrategia definida. Esta situacin no es exclusiva de empresas con una definicin estratgica, son muchas las empresas que no alinean las acciones a tomar, sus recursos y presupuestos de gasto e inversin, con los objetivo de ingresos.

La barrera de las personas: solo el 25% de las personas de las organizaciones analizadas, tenan sus objetivos (mediante polticas de reconocimiento y retributivas) alineados con la estrategia. Adems en muchos casos, las competencias de las personas no estaban alineadas.

CONCLUSIN El cuadro de mando integral es una herramienta o instrumento estratgico muy til para las empresas, ya que a diferencia de los mtodos tradicionales es compatible con sistemas de control que giran alrededor tanto de indicadores o medidas financieras como de las no financieras, as como sus metas, en las que existe una gran relacin entre las acciones de hoy y las metas futuras. Asimismo, en una economa en que la competencia es agresiva y en la cual las empresas deben obtener ventajas competitivas para sobrevivir, este instrumento hace posible que puedan utilizar de manera satisfactoria informacin de forma eficaz. Con la ayuda de cuadro integral les es ms fcil a los directivos comunicar a todo lo largo de la empresa los objetivos, las metas e iniciativas, de manera que cada uno de los empleados est involucrado. As, este instrumento permite por si solo implicar a cada uno de los empleados y comunicarles que el papel que juega cada uno de ellos en la empresa es muy importante para conseguir los resultados previstos.