Comportamiento Organizacional

Comportamiento Organizacional
CARRERAS PROFESIONALES
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ndice
Presentacin Red de contenidos Sesiones de aprendizaje SEMANA 1 : El comportamiento organizacional (CO). SEMANA 2 : La inteligencia y los procesos cognoscitivos SEMANA 3 : Las emociones. Definicin.- Clases de emociones SEMANA 4 : Comportamiento individual dentro de la organizacin SEMANA 5 : La personalidad. Definicin. Factores SEMANA 6 : El aprendizaje - Definicin- Proceso- Factores que influyen. SEMANA 7 : SEMANA DE EXMENES PARCIALES SEMANA 8 : La percepcin - Definicin - Caractersticas. SEMANA 9 : Las actitudes en la organizacin.- Definicin SEMANA 10 : Motivacin en las organizaciones I - Definicin. - El ciclo
Motivacional. Teoras del contenido Motivacional.
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7 13 21 27 37 53
61 73 81 97 105 113 123 131 137
SEMANA 11 : Motivacin en las organizaciones II Teoras del proceso

Motivacional
SEMANA 12 : El trabajo en equipo - Conflictos y manejo estratgico SEMANA 13 : La comunicacin en las organizaciones. - El proceso de la
comunicacin
SEMANA 14 : El lder. El liderazgo empresarial - Tipos de liderazgo SEMANA 15 : Le tica y los valores organizacionales. SEMANA 16 : tica profesional. SEMANA 17 : SEMANA DE EXMENES FINALES
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Presentacin
El presente material se ha diseado para quince semanas de trabajo, cuyos temas han sido elaborados con un contenido que gue al alumnado hacia una mejor comprensin, anlisis y prctica del curso. Dentro de cada semana, hay dos sesiones y las mismas han sido elaboradas de una manera muy didctica. Estas incluyen un espacio de autoevaluacin para que siempre se est evaluando el nivel del avance constante, lo que permitir retro- alimentarse con la asesora del profesor. Los resmenes del tema que se tratar en cada sesin lo acompaarn en cada lectura correspondiente para que pueda repasar y tener una idea clara de lo que estaremos viendo en el desarrollo de los temas. Para finalizar, es importante resaltar que este curso le servir para conocerse y conocer ms a ese mundo que los dems tienden a ocultar: el lado interno y que, muchas veces, dificultan las relaciones sociales y laborales.
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Red de contenidos
TRABAJO EN EQUIPO
TICA Y VALORES
LIDERAZGO
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
COMUNICACION
ORGANIZACIONALES
MOTIVACION
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SEMANA
1
El comportamiento organizacional (CO)
OBJETIVOS ESPECFICOS Comprender el campo interdisciplinario del comportamiento organizacional dedicado a mejorar el entendimiento y la direccin de la gente en el trabajo Describir la labor y la necesidad de los gerentes en el uso de los conceptos del comportamiento organizacional CONTENIDOS Introduccin al Comportamiento organizacional (CO) Disciplinas que contribuyen al comportamiento Organizacional Las habilidades gerenciales El rol de la gerencia y las habilidades gerenciales El aprendizaje organizacional
ACTIVIDADES Los alumnos desarrollarn una dinmica de aprendizaje de la teora aprendida y la aplicacin de lo entendido. Simulacin de casos reales en talleres recreativos que permitirn asimilar de manera ms efectiva los conocimientos. Los alumnos tendrn que contestar las preguntas de la auto evaluacin.
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1. Introduccin al Comportamiento organizacional (CO)

1.1. Definicin
Es el estudio del impacto que tienen los individuos, grupos y la misma estructura sobre el comportamiento de cada organizacin con la finalidad de encontrar y explicar el mejor rendimiento y la productividad deseada en beneficio compartido con la empresa y empleados. En otras palabras, el comportamiento organizacional estudia a las
personas, grupos y la estructura empresarial con el propsito de lograr un mejor desenvolvimiento y desarrollo de actividades corporativas.
1.2.
Disciplinas que Organizacional
contribuyen
al
comportamiento
La ciencia del comportamiento se ha desarrollado por las contribuciones de disciplinas sociales, como la psicologa, la sociologa, la antropologa y las ciencias polticas. a. Psicologa: trata de explicar, entender y muchas veces buscar cambiar el comportamiento de los individuos para hacerlos mejores. En las empresas, se aplica la psicologa industrial u organizacional, cuya funcin es mejorar el clima de trabajo, mediante talleres motivacionales, antiestrs, diseo de tareas y puestos, entre otros, y hacer de los trabajadores individuos motivados y efectivos dentro de un clima de trabajo positivo. b. Sociologa: se basa en el estudio de los relaciones de los individuos y retroalimentacin constante con la sociedad. La sociologa se encarga del trabajo en grupo de las organizaciones, analizando temas como la comunicacin, trabajo en equipo, dinmicas de grupo entre otras actividades.
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c. Antropologa: estudia las sociedades y culturas del hombre y sus relaciones con el medio. Implica analizar el comportamiento, hbitos y costumbres de individuos de distintas nacionalidades. d. Ciencias Polticas: es la ciencia de gobernar, dirigir pueblos, sociedades y organizaciones.
1.3. Habilidades Gerenciales

Los gerentes en su labor empresarial deben concebir la idea de un trabajo especializado con calidez humana. En este, no slo debe sobresalir lo tcnico o la especializacin de tareas, sino tambin, la calidad de las relaciones interpersonales basadas en el respeto a la naturaleza humana. Qu son las habilidades tcnicas? Es el conocimiento
especializado que ha alcanzado el profesional, mediante la experiencia y estudios. Qu son las habilidades humanas? Es la habilidad de
interrelacin social con calidad humana hacia la gente de trabajo para motivarlos, entenderlos, tanto individualmente como en el trabajo en equipo. Es necesario reconocer que los gerentes exitosos son aquellos que logran hacer de su gente de trabajo personas eficaces y exitosos individualmente y profesionalmente.
1.4. El rol de la gerencia y las habilidades gerenciales

Qu se entiende por gerente? Es una persona que logra llegar a los objetivos de la organizacin con el uso efectivo de la gente de trabajo. Por lo tanto, es su deber ser un lder y conducir a los individuos hacia los objetivos organizacionales.
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Y qu se entiende por organizacin? Es una unidad social consciente, unida por dos o ms personas que buscan una meta en comn. Por lo tanto, se debe llegar a esa meta u objetivo, porque es el motivo de existir de la organizacin. Cules son las FUNCIONES de los gerentes?
a. Planear : definir metas
b. Organizar : determinar las acciones a realizar en bsqueda
de las metas establecidas

c. Dirigir : motivar, guiar, conducir a los subordinados en una
constante bsqueda de la calidad

d. Controlar : monitorizar y confrontar, entre los planeado y lo
observado para realizar correcciones si se necesario Por lo tanto, la labor del gerente es planear, organizar, dirigir y controlar, siempre buscando la calidad de vida laboral, y la calidad del producto y /o servicio a brindar. El desarrollo de las habilidades gerenciales est ligada a la bsqueda de la excelencia de los trabajadores. Las habilidades tcnicas son necesarias como, de igual manera, se hacen necesarias las
habilidades con la gente, es decir, las habilidades humanas de interrelacin constante que dinamiza la bsqueda de la calidad de producto y/o servicio.
1.5. El aprendizaje organizacional

Es necesario entender cmo es la gente y cmo la gente aprende de su ambiente y experiencias, para poder pronosticar un comportamiento y saber conducirlo hacia metas o conductas especficas.
El
aprendizaje
organizacional
se
da
en
cualquier
cambio
relativamente estable en la conducta de los empleados que se lleva a
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cabo como consecuencia de la interrelacin diaria dentro del trabajo en una organizacin.
Los gerentes deben aprender y entender la conducta de sus empleados aplicando sus habilidades gerenciales y su habilidad de anlisis e interpretacin para encontrar soluciones y desarrollar un ambiente clido y propicio para un trabajo de equipo efectivo.
Autoevaluacin
1. Qu es una organizacin y qu rol cumple en la sociedad?
2. Explique la importancia de las disciplinas del comportamiento organizacional. Desarrolle un ejemplo prctico de la importancia de cada una de ellas. 3. Es importante un clima de trabajo agradable dentro de una organizacin? 4. Considera que el comportamiento de los individuos se puede predecir? Ponga un ejemplo prctico. 5. Explique tres formas de la aplicacin de las habilidades humanas en los gerentes y su importancia. Realizar una simulacin con un caso que sustente su respuesta.
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Para recordar
El gerente es un individuo que logra llegar a los objetivos de la organizacin con el uso efectivo de la gente de trabajo. Los gerentes deben aplicar las dos habilidades primordiales en el manejo del personal: las habilidades tcnicas y las habilidades humanas para el logro de un buen ambiente de trabajo. Las cuatro funciones bsicas de los gerentes son planear, organizar, dirigir y controlar. El comportamiento organizacional es un campo de estudio que indaga sobre el impacto que los individuos, grupos y la misma estructura sobre el comportamiento dentro de cada
organizacional generan organizacin.
Las disciplinas que contribuyen al comportamiento Organizacional son: la psicologa, sociologa, antropologa y las ciencias polticas. Los gerentes deben aprender de su propia experiencia y de la experiencia de sus empleados dentro de la organizacin aplicando sus habilidades gerenciales en la bsqueda de un clima de trabajo efectivo capaz de desarrollar gente motivada hacia un trabajo fructfero.
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SEMANA
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La inteligencia
OBJETIVOS ESPECFICOS Analizar la inteligencia en el hombre para su mejor comprensin y desarrollo seguro de las habilidades Explicar y analizar los tipos de inteligencia en el hombre para desarrollar talentos Entender la importancia de la inteligencia en las organizaciones
CONTENIDOS La inteligencia. Definicin Los tipos de inteligencia La inteligencia emocional y la inteligencia organizacional
ACTIVIDADES Los alumnos desarrollarn una relacin dinmica de la teora aprendida y la aplicacin de lo entendido. Se realizan simulaciones de casos reales en talleres recreativos que permitirn asimilar de manera ms efectiva los conocimientos. Los alumnos tendrn que contestar las preguntas de la auto - evaluacin.
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2. La inteligencia
2.1. Definicin.
Una de las definiciones que mejor se adaptan a nuestra forma de entender el concepto de la inteligencia es como una aptitud que permite al individuo resolver en forma eficiente los problemas con el nico objetivo de comprender el mundo cotidiano, formulando
respuestas que le permitan interrelacionarse.
Jean Piaget
considera la inteligencia como un instrumento de
adaptacin. El ser humano utiliza su inteligencia para adaptarse al medio en el que vive.
Para Howard Gardner la inteligencia es la capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o ms culturas.
Es decir que la inteligencia abarca un conjunto de aptitudes, como el aprendizaje, memoria, percepcin, habilidades varias, entre otras, que permiten a los humanos adaptarse y solucionar problemas de diferente forma y eficacia. El nivel de inteligencia puede ser medido referencialmente con los test de inteligencia que tienen la facultad de medir cuantitativamente el conocimiento, las capacidades y actitudes de los individuos a estudiar.
Es indiscutible que el nivel de inteligencia nos diferencia a
unos de otros de acuerdo con nuestro equipo gentico y experiencias que hacen el contraste.
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2.2.
Tipos de inteligencia
As como el hombre tiene diversidad de complejos problemas que solucionar, pues as tambin, tiene diferentes tipos de inteligencia que puede usar para cada problema.
2.2.1
HOWARD
GARDNER
(autor
de
la
teora
de
las
inteligencias mltiples) propone 8 tipos de inteligencia.
2.2.1.1
La lingstica
Es la habilidad para el empleo de las palabras ya sea oral o escrita.
2.2.1.2
problemas.
La lgica - matemtica
Se relaciona con las matemticas y la habilidad para resolver
2.2.1.3
La musical
Es la habilidad que tienen algunas personas para distinguir, aprender, modelar y reconocer sobre la msica y sus secretos en la composicin.
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2.2.1.4
La espacial
Es la inteligencia que consiste en formar un modelo mental del mundo, maniobrando, manipulando y perfeccionando.
2.2.1.5
La naturalista
Es la inteligencia que se tiene frente a la naturaleza, al observarla, analizarla, para buscar significados, beneficios y respuestas.
2.2.1.6
La corporal o kinestsica
Es la capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver problemas.
2.2.1.7
La intrapersonal
Es la capacidad de entendernos a nosotros mismos.
2.2.1.8
La interpersonal
Es la capacidad para interrelacionarnos y entender a los dems.
2.2.2
Habilidades mentales primarias de Thurstone
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2.2.2.1
La fluidez verbal
Es una capacidad que est dentro de la inteligencia lingstica. Es la capacidad de usar correctamente las palabras que se escuchan o leen. Es decir crear, producir, relacionar y expresar palabras
(lingstica), y entender el significado de las palabras (semntica)
2.2.2.2 Aptitud espacial

Es la habilidad que consiste en maniobrar, manipular y perfeccionar modelos mentales del mundo.
2.2.2.3
los individuos.
Rapidez perceptiva
Se refiere a la velocidad que hay entre el estmulo y respuesta de
2.2.2.4
Razonamiento inductivo
Es la habilidad de extraer desenlaces generales a partir de aspectos concretos.
2.2.2.5
Aptitud numrica
Es la habilidad con los nmeros y la facilidad del manejo de ellos.
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2.2.2.6
Memoria
Capacidad de las personas para recordar cosas, eventos de una manera ms clara y exacta.
2.3. La inteligencia emocional

La definiremos, segn Daniel Goleman (autor del libro la inteligencia emocional), como la capacidad para reconocer sentimientos en s mismo y en otros, y ser hbil para gerenciarlos al trabajar con otros. Por lo tanto, debemos educarnos y mejorar nuestra calidad de vida para conducir nuestras habilidades, actitudes, disposicin y
comportamiento con mucha paciencia, tolerancia, empata, simpata, cordialidad, respeto y gracia en todas las actividades diarias. Se
recomienda poner realce en nuestros centros laborales, lugar en el que ms tiempo pasamos y donde nuestra toma de decisiones se conduce hacia metas que, en el camino, involucran riesgo. Por esa razn, bebemos ser receptores y emisores de valores humanos que promuevan calidad de vida en busca de un desarrollo humano generado por la habilidad de nuestras funciones cognoscitivas y emocionales.
2.4. La Inteligencia Organizacional (IO)

Viene a ser la transformacin de un conocimiento individual a un conocimiento organizacional, es decir, compartir, participar,
estandarizar modelos de trabajos corporativos. En otras palabras, es hacer posible un lugar de trabajo que busque la esencia de un trabajo en equipo que facilite el cumplimiento de metas
organizacionales.
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Asimismo, la IO hace de las organizaciones empresas inteligentes que reconocen a las personas como las claves del crecimiento sobre la base de su creatividad e iniciativa y potenciar talentos. Ante esta necesidad, nace la gestin del conocimiento ( knowledge
management ), que permite modular de manera eficaz el capital intelectual y el potencial que llevan dentro las personas para
transformarlos en valor viable frente a un mercado cada vez ms competitivo que desarrolla la inteligencia competitiva con mayor ambicin y destreza.
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Autoevaluacin
1. Quin es ms inteligente Einstein o Platn? 2. Qu inteligencia tienen los escritores? Qu tipo de inteligencia necesita un ingeniero? Qu tipo de inteligencia representan los herbolarios? 3. Dentro de qu tipo de inteligencia est la fluidez verbal? Ejemplos. 4. Que inteligencia da como consecuencia la unin de la inteligencia interpersonal y la intrapersonal? 5. Es lo mismo pensamiento que inteligencia? 6. Se pueden educar los sentimientos? 7. Realizar grupos y representar los tipos de inteligencia
Para recordar
La inteligencia es una aptitud que permite al individuo informacin del mundo externo y captar la extraer la informacin del mundo
interno con el nico objetivo de comprender el mundo cotidiano, formulando respuestas varias que nos permitan interrelacionarnos. Howard Gardner estudi ocho tipos de inteligencias: espacial, musical, interpersonal, intrapersonal, corporal, lingstica, lgico-matemtico y naturalista. Las habilidades mentales primarias de Thurstone son seis: fluidez verbal, aptitud espacial, rapidez perceptiva, razonamiento
inductivo, aptitud numrica y memoria.
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SEMANA
3
Las emociones
OBJETIVOS ESPECFICOS Identificar el papel de las emociones y los mecanismos de la motivacin Reconocer cmo se originan las emociones Conocer las estrategias positivas para superar las emociones negativas
CONTENIDOS Las emociones - Definicin Clases de emociones: motivacin intrnseca e extrnseca
ACTIVIDADES Los alumnos desarrollarn una dinmica de aprendizaje de la teora aprendida y la aplicacin de lo entendido. Simulacin de casos reales en talleres recreativos que permitirn asimilar de manera ms efectiva los conocimientos. Los alumnos tendrn que contestar las preguntas de la auto - evaluacin.
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3. Las emociones
3. 1. Concepto
Es una experiencia psicolgica con intenso contenido afectivo. Est se da acompaada con ciertas expresiones orgnicas complejas, tales como la aceleracin del pulso, movimientos del rostro, entre otros. Las emociones, como los motivos, nos van a conducir a conductas que sern expresadas de manera psicolgica y fsica, es decir, se pueden expresar de manera verbal o no verbal, dependiendo de la intensidad.
Las emociones rigen nuestra conducta. Por ejemplo, la frase estoy muy enojada y esta otra Me siento muy feliz expresan conductas antagnicas. Ambas frases conducen a comportamientos distintos
3.2
Clases de emociones: Motivacin intrnseca e extrnseca

Para Stephen P. Robbins las emociones no son un rasgo, sino una
reaccin a un objeto y son especificas de ste desde esta perspectiva es necesario el conocimiento del trabajo emocional de los empleados como una herramienta clave para un buen desempeo laboral positivo.
3.2.1 Motivacin intrnseca:
la
motivacin
intrnseca
se
puede definir como aquella que procede del propio sujeto, que est bajo su control y tiene capacidad para auto reforzarse.
Puede la motivacin negativa repercutir en la motivacin intrnseca? Explique con un ejemplo.
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............................................................................................................ ............................................................................................................ ............................................................................................................ Cmo se da la motivacin intrnseca negativa? 3.2.1.1. Conducta de evitacin: es la conducta originada por
alguna motivacin extrnseca negativa.
Por ejemplo,
EL ABURRIMIENTO produce motivacin
(negativa) y este evita la realizacin de alguna tarea especfica relacionada. Entonces, el compromiso disminuye y, en su lugar, busca otras tareas que la complazcan (conducta de evitacin) 3.2.1.2. Reduccin del disfrute: Son emociones negativas como la ansiedad, la ira, la tristeza, etc., pueden ser incompatibles con emociones positivas por lo que pueden reducir el disfrute de lo que se est haciendo por ms que se desee hacerlo. Ejemplo: A Ud le agradan las fiestas pero le desagrada que pongan la msica de Hctor Lavoe . Cada vez que escucha la msica de Hctor Lavoe se desanima?
3.2.2. Motivacin extrnseca: es la contraposicin de la intrnseca. Es aquella que procede de fuera y que conduce a la ejecucin de la tarea. 3.2.2.1. Tipos de emociones extrnsecas a. Emociones prospectivas: son aquellas que estn ligadas prospectivamente y de forma directa con los resultados de las tareas (alabanzas de los padres, reconocimientos etc.).
Veremos un ejemplo:
Ha estudiado para dar un
buen examen del curso y, por lo tanto, la emocin prospectiva
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de los resultados ser alta, por el deseo de ver su buena calificacin.
b.
Emociones retrospectivas: funcionan necesariamente
como evaluativos, como reacciones retrospectivas a la tarea y a sus resultados.
Por ejemplo,
Juanita no desea ver a su enamorado, porque
sabe que l acostumbra a decir mentiras. Su emocin
retrospectiva (pasada) le dice que no crea en l.
Lectura
La perla escondida
Haba una vez una nia en las puertas de una iglesia con las manos estiradas y plomas de tanta suciedad. Con sus manitas estiradas pareca que deseaba recibir alguna propina de los transentes. La nia siempre sonrea cuando se acercaban a ella. La gente se acercaba para darle limosnas, la nia sonrea y les regalaba su sonrisa con esos cuatro dientecitos blancos que tena. La gente la miraba y le decan: qudate con la limosna que te damos, la necesitas. La nia deca: Yo no deseo limosnas, solo deseo que llueva para mojar mis labios y lavarme la cara. Una seora que escuch se acerc a ella y le dijo: Nia, no es necesario que te coloques en la puerta de la iglesia para esperar que llueva, debes lavarte en el cao que se encuentra en el patio de esta La nia le dice: Seora, yo deseo mojarme con el agua que el nio Jess me d. La seora se compadeci de la nia, sonri con ella y se fue pensando en la dulzura e ingenuidad de esa pobre nia. Desde ese momento, la seora cada
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vez que va a la Iglesia lleva una botellita para llenarla de agua bendita y regalrsela a cualquier nio que desee tomar agua del cielo.
Preguntas 1. 2. 3. 4. Qu compadeci a la seora? Qu emocin despert en la gente la nia? Qu conducta motiv la emocin que la seora sinti por la nia? Qu clase de emocin sinti la seora?
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Autoevaluacin
1. Encuentra usted alguna diferencia entre emocin y sentimiento?
2. Deme un ejemplo de la conducta de evitacin con una motivacin extrnseca negativa 3. La desesperanza puede inducir a un estado de indefensin que comporta la Reduccin o total anulacin de la motivacin extrnseca? 4. Las emociones determinan un comportamiento especfico? Por qu? 5. Existe alguna diferencia entre gnero y emocin? 6. Realizar una simulacin con casos libres (use su imaginacin) y
sustente los tipos de emociones y la repercusin en el clima laboral. 7. Formar grupos y representar las emociones retrospectivas y prospectivas en un centro laboral. De tres ejemplos.
Para recordar
Las emociones rigen nuestra conducta. La emocin es una experiencia psicolgica con intenso contenido
afectivo. Est se manifiesta acompaada con ciertas expresiones orgnicas complejas La motivacin intrnseca procede del propio sujeto. La conducta de evitacin es la conducta originada por alguna
motivacin extrnseca negativa. La reduccin del disfrute se origina cuando existe alguna motivacin extrnseca negativa. Las emociones prospectivas son aquellas que estn ligadas prospectivamente y de forma directa con los resultados de las tareas Las emociones retrospectivas funcionan como evaluativos de las tares y resultados.
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SEMANA
4
Comportamiento individual dentro de la organizacin
OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar
los principios del comportamiento individual y lograr el
entendimiento del hombre hacia el hombre

Identificar las habilidades en el individuo Establecer la relacin entre puesto de trabajo e individuo
CONTENIDOS
El Comportamiento individual dentro de la organizacin Variables del comportamiento individual Habilidades intelectuales y habilidades fsicas Las Habilidades y la relacin del puesto de trabajo
ACTIVIDADES
Los alumnos desarrollarn una dinmica de aprendizaje con la teora
aprendida y la aplicacin de lo entendido.
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Se simularn casos reales en talleres recreativos que permitirn asimilar de
manera ms efectiva los conocimientos.
Los alumnos tendrn que contestar las preguntas de la auto - evaluacin.
4. El comportamiento Individual
4.1. Definicin: El comportamiento individual dentro de la Organizacin
El comportamiento de las personas, de alguna manera, se forma a raz de la personalidad y experiencias que cotidianamente vivimos, las cuales van haciendo del comportamiento del hombre una consecuencia de la prctica.
Dentro de las organizaciones, los miembros de esta viven el trabajo peridicamente y comparten experiencias dentro de las actividades comunes, donde cada uno aprende de los dems y los dems aprenden a convivir en grupo dentro de un mismo ambiente laboral.
Qu es lo que hace la diferencia entre uno y otro miembro de la organizacin a nivel individual? Qu es lo que incide en el rendimiento y la satisfaccin o insatisfaccin de los empleados? Las variables del comportamiento individual porque son stas las que marcan el inicio de una persona diferente y original que somos cada uno. Las caractersticas biogrficas, la habilidad, la personalidad y el aprendizaje son formas de conocer e identificar a los individuos y nos permite tratarlos, entenderlos, conducirlos y conocer la incidencia entre su rendimiento y satisfaccin laboral.
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4.2. Variables del comportamiento individual

4.2.1. Caractersticas personales
Las caractersticas personales o biogrficas son datos o registros que se obtienen mediante los archivos o ficheros personales como son la edad, el gnero, el estado civil. Veremos cada una para su mejor comprensin.
4.2.1.1.
Edad : la edad, en cierta medida, repercute
en la actividad del individuo. Se dice que un hombre de edad madura es menos flexible a los cambios que un joven, el cul busca formas modernas de hacer las cosas. Por lo tanto, est en la expectativa de cambiar en busca de la rapidez y efectividad; a diferencia de un trabajador de edad avanzada que est comprometido con la calidad que le brindan los aos. En cuanto a las oportunidades de trabajo, es notorio que un empleado de ms edad, que la promedio laboral, tenga miedo a ser despedido y reemplazado por manos jvenes. Esto suele ocurrir ya que los beneficios laborales aumentan con los aos y los empleadores buscan reducir costos despidiendo a los trabajadores ms antiguos. A pesar del miedo que tengan los trabajadores antiguos por el reto de los jvenes es muy probable que se tomen un tiempo para renunciar por los beneficios que obtendrn.
Hay cierto
credo sobre la relacin que existe entre la
productividad y la edad del hombre. Se sostiene que la productividad tiende a reducirse con los aos, por la misma razn que el desgaste fsico y mental se hacen presentes. Esta creencia, tiende a disminuirse en la prctica, por la evidencia que personas de edad avanzada rinden igual que un joven, sin adicionar la experiencia acumulada por los aos de trabajo. De
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igual modo, es necesario recalcar que la incapacidad no es un obstculo cuando se tiene las habilidad y la actualizacin necesaria.
4.2.1.2.
Gnero:
siempre el mismo tema:
Quin es mejor? El hombre o la mujer? Este problema ha seguido a travs del tiempo. La lucha por comprobar quin es superior o quin es ms inteligente, an contina.
La mujer en los ltimos aos ha ocupado sitios muy importantes y lo sigue ocupando y no por eso es mejor que el hombre. El papel femenino y masculino dentro de las organizaciones no motiva alguna diferencia en la productividad satisfaccin laboral. ni en la
4.2.1.3.
Estado Civil:
comnmente se comenta
que un empleado comprometido maritalmente rinde menos que un soltero debido al agotamiento familiar. Tambin se dice que un trabajador soltero es menos responsable que los casados, porque no tiene mayores obligaciones. El ejercicio nos dice que no hay nada establecido.
4.3. Habilidades
La habilidad es la competencia, la capacidad, la aptitud que tiene un individuo que lo hace diferente a los dems en el desempeo de un trabajo especifico. Tenemos habilidades intelectuales y habilidades fsicas.
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4.3.1.
Habilidades Intelectuales: son las relacionadas
con la actividad mental, intelectual o cerebral. Se mide mediante los test denominados (IQ) Test de Coeficiente Intelectual que se encargan de valorar la habilidad intelectual general en un individuo. Se puede hablar de habilidades especficas relacionadas al mbito intelectual como la aptitud numrica, la comprensin verbal, la velocidad perceptual, el razonamiento inductivo, el razonamiento deductivo, la visualizacin espacial y la memoria. Es necesario considerar las habilidades intelectuales para delegar responsabilidades dentro de un trabajo que permita lograr el rendimiento esperado y una satisfaccin en el individuo, ya que este se desenvolver en lo que puede alcanzar.
4.3.2.
Habilidades fsicas: son aquellas habilidades que

requieren el uso de fuerza, vigor, destreza, energa, fortaleza, fibra muscular que empuja a la accin. Es por eso, que se hace necesario que los gerentes sepan saber determinar los niveles de fortaleza que se requieren para una actividad y ubicar el personal apropiado en el trabajo.
4.4. Las habilidades y la relacin del puesto de trabajo

Los requerimientos del trabajo requieren determinadas habilidades sean intelectuales o fsicas, las cuales son necesarias para llevar acabo un trabajo exitoso. La compatibilidad del puesto de trabajo y habilidad guarda una relacin directa con el buen desempeo del trabajador y con los buenos resultados.
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Veamos el caso de un salvavidas. Imagnese que un salvavidas no cumpla las condiciones fsicas necesarias, Cul sera su nivel de resistencia que pudiera tener dentro del agua en situaciones de
riesgo?
O mejor, un asesor Se imagina un asesor sin un buen nivel de
memoria y razonamiento? En realidad, los trabajadores necesitan apoyo y consideracin, que deben estar sobre la base del conocimiento pleno de sus
capacidades y habilidades para desempearse a cabalidad en lo que pueden ser buenos. De esta manera, realmente, se obtendra el resultado deseado basado en metas planteadas. El trabajador moderno tiene un perfil definido: entusiasta, flexible, su actividad est sobre la base de objetivos y su motivacin principal es el desarrollo y competencia, con las cuales alcanza plena
satisfaccin personal y profesional.
Lectura
El hombre de fierro
En la empresa Sobre vivencia, don Ramn Crispe est laborando ms de 20 en el rea de Logstica. l tiene 60 aos, y tiene un certificado de Tcnico en Computacin que lo llev, por su experiencia, a ocupar el puesto que tiene.
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Actualmente, es Jefe del departamento de facturacin. Bajo su cargo, se encuentran jvenes que fluctan entre los 20 y 27 aos. Ellos estn algo
insatisfechos con Don Ramn, porque le atribuyen que, debido a su la edad, es algo renegn y poco flexible a la tecnologa moderna. Claudia es una de los jvenes que est a cargo del Sr. Crispe. Ella ha estudiado derecho pero por motivos econmicos se encuentra trabajando en una especialidad que no es la apropiada. Claudia es rebelde y casi siempre anda desanimada.
El departamento de Facturacin sigue con la facturacin manual y se deben regir a reglas obsoletas.
Tambin, es bueno reconocer que la empresa nunca se ha preocupado por la capacitacin de sus empleados, menos en la de Ramn Crispe. La empresa considera que la capacitacin y la modernizacin son gastos innecesarios.
La mayora de los jefes de departamento son tcnicos que han ganado experiencia por los aos de servicio. La empresa acostumbra a contratar empleados bajo la modalidad de tcnicos, porque sus sueldos implican bajo costo, aunque se fija mucho en el vigor y la fortaleza que muestran para los retos.
Don Ramn Crispe siempre trat de modernizar el Departamento de facturacin, solicitarlo. pero debido a la negativa de sus superiores se cans de
Preguntas:
Sobre la base de la lectura, conteste las siguientes preguntas: 1. Considera usted que el problema del departamento de facturacin es por la edad del Sr. Ramn Crispe?
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2.
La empresa se encarga del desarrollo profesional de los trabajadores?
3.
Considera que influye en la satisfaccin laboral el trato que la empresa le da a los trabajadores?
4.
Considera que el estado anmico de los trabajadores es influenciado por el clima laboral? Qu opinin le merece Ramn Crispe?
5.
El gnero influye en la satisfaccin laboral de Claudia o existen otros factores que la desaniman en el trabajo y disminuyen su productividad?
6.
Considera usted que debe existir compatibilidad entre los puestos de trabajo y las habilidades en los trabajadores?
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Autoevaluacin
1. Qu significado tiene el comportamiento individual dentro de las organizaciones ? 2. El gnero influye en el desempeo de los trabajadores ? 3. Forme grupos de cinco estudiantes y represente la importancia entre las habilidades del puesto de trabajo. (Nombre y represente tres puestos de trabajos especficos como mnimo y las habilidades que usted considera necesarias para el puesto. Sustente su respuesta).
Para recordar
La informacin biogrfica est conformada por caracteres personales, como la edad, el gnero, el estado civil. las habilidades intelectuales y las habilidades fsicas son las capacidades o habilidades que posee una persona para determinados trabajos o actividades. El gnero no determina la satisfaccin ni el rendimiento laboral de los trabajadores. El estado civil de los empleados no es un factor determinante para su desenvolvimiento laboral. El comportamiento de las personas, de alguna manera, se forma de la personalidad y de experiencias cotidianas, las cuales van haciendo del comportamiento del hombre una consecuencia de la prctica.
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SEMANA
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La personalidad

Identificar los factores que determinan la personalidad Describir la relacin entre el tipo de trabajo y la personalidad Comprender el impacto que tiene el desenvolvimiento de los individuos
dentro las organizaciones
Reconocer la importancia de la comprensin del hombre hacia el hombre en la conduccin de los individuos hacia las metas previstas
CONTENIDOS

La personalidad - Definicin Factores determinantes de la personalidad Caractersticas de la personalidad Teoras de la personalidad Los atributos de la personalidad y el comportamiento organizacional La educacin en las relaciones interpersonales y el acoplamiento entre personalidad y trabajo
ACTIVIDADES
Los alumnos desarrollarn una dinmica de aprendizaje de la teora aprendida y la aplicacin de lo entendido.
Simulacin de casos reales en talleres recreativos que permitan asimilar de manera ms efectiva los conocimientos.
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Se motivar a la investigacin. Los alumnos tendrn que contestar las preguntas de la auto - evaluacin.
5. La personalidad
5.1. Definicin
La personalidad es el conjunto de caractersticas individuales entre las cuales contamos las actitudes y las reacciones que cada individuo expresa en las actividades y circunstancias cotidianas que conlleva el desenvolvimiento del mismo. La personalidad es la suma de disposiciones biolgicas, impulsos, instintos heredados ms las adquiridas.
As vemos, que hay personas que frente a los retos son muy temerosas o reprimidas, mientras que hay otras que desafan a la vida y se enfrentan a ella buscando los combates cotidianos.
. Factores determinantes de la personalidad

La personalidad la determina el conjunto de factores biolgicos y ambientales, y las diversas situaciones que enfrenta el hombre, las mismas que conducen y permiten que maduren sus actitudes. La personalidad va adquiriendo nuevas formas por los
condicionamientos que la moldean y le dan forma final.
5.2.1.
Herencia: nos referimos a aquellos caracteres
que heredamos de nuestros padres, familia y grupo humano que pertenecemos. Tienen origen biolgico.
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Qu caractersticas tienen sus padres que Ud. tambin tiene? Por ejemplo, el color del cabello, el color de piel, la forma de los ojos, los ritmos biolgicos, etc. Todas estas caractersticas que
provienen del legado gentico. Quizs se pregunte por qu soy tmido o agresivo. La respuesta es que probablemente tambin lo ha heredado. Es decir, qu recibimos en nuestra carga gentica caractersticas que influyen en la visin del mundo y en las respuestas.
5.2.2.
mujeres sera
Ambiente: Cree que su actitud frente a las

la misma si hubiese nacido en Arabia Saudita?
Cree qu si hubiese nacido en un hogar de padres conflictivos su personalidad sera la misma?, o tal vez Si hubiese crecido en un lugar violento, escaso de valores su conducta sera la misma?. Obviamente, que la respuesta a cada pregunta es No. Por qu? porque, de acuerdo con el lugar, con las experiencias vividas o con las etapas de crecimiento, la personalidad va adquiriendo influencia de cada una y tendr rasgos de ellas. Por eso es que el ambiente cumple un papel muy importante para la formacin de la personalidad. El hombre est influenciado factores que va haciendo de l lo que es. por un conjunto de
5.2.3.
Situacin : la conducta de un hombre no
slo se la califica por la extraccin familiar, sino tambin, por todo el conjunto de experiencias, circunstancias, lugares que ha conocido, personas que ha tratado, actividades que ha realizado. Si embargo, nuestra conducta muchas veces se ve frustrada o limitada. Por ejemplo, hace calor, aproximadamente 40 grados y es domingo. Sus padres le piden ir a la Iglesia. Usted est muy acalorado, con ganas
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de escuchar msica, pero decide ir con ellos. Entonces, qu ropa se pone?, cmo es su conducta en la iglesia?
Nuestra
conducta
est
en
funcin
del
lugar
donde
nos
encontremos, situaciones diversas, que nos obligan a adaptamos. Entonces, nuestra personalidad tiene que educarse y adecuarse segn el lugar y con quienes estemos. Estamos limitados, aunque sigamos siendo los mismos.
HERENCIA
AMBIENTE
SITUACIONES
5.3. Caractersticas de la personalidad

Con frecuencia, un individuo puede ser calificado por ciertas caractersticas de su conducta, actitudes y reacciones frecuentes. Usualmente, ha habido alguien en su circulo social, un amigo, un pariente, que le ha hecho saber de ciertas virtudes o defectos de su comportamiento. Veamos por qu es as.
5.3.1. Algunos investigadores consideran que la personalidad tiene las siguientes caractersticas:
5.3.1.1.
Consistente: permanece en el tiempo,
madura y se establece, a pesar de que puede seguir mejorndose o resquebrajarse. Por ejemplo, recuerde cinco aos atrs Las actitudes que tena hacia ciertas circunstancias
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han variado? La respuesta es afirmativa. Por qu? porque, a travs del tiempo se va experimentado situaciones, se relaciona, se hace maduro y ms consciente de sus actos, debido a la nueva forma de ver la vida. Entonces, su personalidad adquiere caractersticas que la mejora o deteriora y permanecern por un tiempo hasta que ocurran acontecimientos que la harn
cambiar, porque el hombre est siempre en la bsqueda de ser mejor.
5.3.1.2.
Diferenciadora: La personalidad es igual
en todas las personas? Definitivamente, no. La diferencia entre usted y los dems es la personalidad que nos acompaa y nos diferencia. Es nica, porque se construye con nuestras
vivencias y factores que otros no han vivido. Por lo tanto, es el sello personal. La diferencia es evidente entre todos.
5.3.1.3.
Evolutiva : as como hemos visto que la
personalidad es consistente tambin es evolutiva. As como los huesos de tu cuerpo se van formando hasta hacerse fuertes, bueno de igual manera, la personalidad va cambiando y va
adquiriendo formas uniformes. La vida est llena de situaciones a cada paso y son esas las que van modificando la
personalidad hasta que adquiera la forma perfecta. Y como no hay perfeccin, entonces tendr que seguir girando, es decir, es flexible sin ser voluble.
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5.3.1.4.
No predictiva:
si la personalidad es
evolutiva entonces no es predicitva. Suponga la siguiente situacin:
Tiene un amigo del saln de clase que siempre est molesto usted se niega a ser su amigo, porque dice que nunca lo escuchar.. As que decide no hablarle.
Un da lo ve llorando solo en el saln de clase. Desea acercarse y preguntarle que le sucede. Y decide hacerlo.
l se echa a rer y le dice: Gracias. Slo deseaba
ser tu amigo. Le da un abrazo y luego de cinco minutos vuelve
su rostro molesto. Se pregunta: y qu la pasa a ste? Algo as, es nuestra
personalidad. Hay circunstancias que no se pueden evitar y que logran aflorar ciertas caractersticas que incluso no conocamos. La personalidad no se puede predecir al 100%. Es comn escuchar a un amigo casado esta frase: Nos casamos y ella comenz a ser diferente en ciertas cosas, yo no la conoca as
5.3.2. Tambin podemos personalidad
fundamentar
las caractersticas de la
en el modelo de los cinco grandes, conocido
como los cinco ms importantes.
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5.3.2.1.
Extroversin:
agrupa
los
extrovertidos, los cuales son amigables, sociables, con un encanto en las comunicaciones. Son aquellas personas que disfrutan el momento y su momento de mayor auge son las relaciones interpersonales, diversin a los dems. porque dejan fluir su magia y
Caso contrario, tenemos a los introvertidos que son taciturnos, algunas veces apenados sin razn, gozan de la soledad y se comunican mejor de uno a uno que en grupo o simplemente con sus sentimientos interiores.
5.3.2.2.
Afabilidad :
son las personas que afloran
empata en sus relaciones sociales. Ellos tienen una naturaleza amable, un trato clido, estable y afectuoso. Son individuos muy cooperativos, dadivosos, afectivos, confianza. irradian familiaridad y
Caso contrario, tenemos a las personas que transmiten desconfianza en sus actos y no contagian familiaridad. Se podra decir que carecen de encanto, y tienden a tener un trato tosco sin ser groseros.
5.3.2.3.
Escrupulosidad
: Nos encontramos con
personas que son meticulosas en sus metas. Van en busca de
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objetivos definidos, son persistentes en sus ideales, tienen una visin orientada al logro basada en retos claros.
Caso contrario, tenemos a las personas dbiles de carcter, que son frgiles y sensibles ante el riego.
5.3.2.4.
Estabilidad emocional: en este grupo, se
encuentran las personas que tienen un alto grado de soporte en las situaciones de riesgo. Son personas que gozan de una caracterstica muy peculiar tienen bien puesto el optimismo y la seguridad en sus actos. Irradian confianza por su manera firme de actuar.
El opuesto son las personas tensas que sufren de miedos incausados, que temen arriesgar, ponen el pesimismo en sus actividades cotidianas. Que Son propensas a estados de depresin o tristeza por su misma inseguridad y miedos.
5.3.2.5.
Apertura a la experiencia: en este grupo,
encontramos a personas extremadamente abiertas, curiosas, interesadas por lo nuevo, lo original, lo dinmico, la actividad. Son muy creativas, su imaginacin es su arma de conquista.
Al
contrario,
tenemos
la
personas
opacas,
quietas,
conformistas, prefieren lo convencional, tradicional, lo antiguo antes que lo nuevo.
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5.4. Las teoras de la personalidad

Investigue las teoras de la personalidad de los siguientes investigadores: Carlos Jung, Alfred Adler, William James, Gordon Allport y Raymond Cattell.
En las lneas en blanco,
responda las siguientes preguntas:
Qu dice la teora de Carlos Jung sobre el anima y el animus?
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Adler y cmo influyen en el hombre?
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Alfred Adler y que opinin te merece? Ejemplos. ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ...............................................................................................................
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Explique el complejo de inferioridad basndose en la teora de
Alfred Adler ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ...............................................................................................................
Explique la tendencia a la realizacin segn la teora de William
James, y compare con los motivos positivos segn la teora de Alfred Adler. ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... * Explique los rasgos que diferencian a unos individuos de otros
segn la teora de los rasgos de Gordon Allport y Raymond Cattell.

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5.5. Los atributos de la personalidad y el comportamiento organizacional

Los atributos de la personalidad son considerados los
pronosticadores del comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones. Veamos cuales son los atributos que estn presentes.
5.5.1.
Locus control o lugar de control: son personas
que controlan sus actividades y las conducen hacia objetivos determinados. Estas personas consideran que el destino es un reto que est en sus manos. Tenemos dos tipos: 5.5.1.1. Locus control interno: individuos que piensan que
todo en la vida es controlado. 5.5.1.2. Locus control externo: consideran que la casualidad y la suerte conduce sus destinos.
5.5.2
disgustado.
Autoestima: es el grado o nivel en que un

s mismo o Cmo se siente de s mismo?
individuo se encuentra grato o disgustado de
5.5.3.
Maquiavlico
: son personas que mantienen
distancia entre sus emociones y sus acciones. Son aquellos que consideran que para lograr a un objetivo todo es valido.
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5.5.4.
Auto monitoreo: son personas que logran
tener una gran estabilidad emocional en sus actos diarios, controlando su comportamiento ante los factores diversos del ambiente con mucha facilidad.
5.5.5.
Toma de Riesgo: son personas que se ajustan
a los riesgos, los toman y se divierten en el camino.
5.6. La educacin en las relaciones interpersonales y el acoplamiento entre personalidad y trabajo

Con la clase ya aprendida y discutida, hemos visto la importancia que tienen los atributos de la personalidad y las caractersticas de los individuos para el acoplamiento de las personas al trabajo.
Ciertas caractersticas contribuyen para determinados trabajos y hay otras que se requieren para distintos trabajos. El gerente debe saber discernir y ubicar a los trabajadores para contribuir al desarrollo integral del hombre y al alcance de los objetivos.
Lea la teora de la compatibilidad entre Personalidad y el trabajo de John Holland :

a. En las lneas punteadas, explique la relacin existente entre la
personalidad y el trabajo en las organizaciones. Desarrolle ejemplos.

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b.- En las lneas punteadas, redacte un comentario sobre la teora de la compatibilidad entre Personalidad y el trabajo de John Holland. ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................
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Lectura
La doncella dormida
Juanita es una chica muy trabajadora. Ella, desde hace un ao atrs, est a cargo de la jefatura de finanzas. Es muy entusiasta y a la vez muy depresiva. Los trabajos que se impone son retos constantes, pero tiene un espritu muy emprendedor y valiente. A pesar del puesto que tiene, es muy reservada al expresarse, lo hace con cierta inseguridad.
La ONG, donde labora, se encarga de dar prstamos a pequeas empresas de Lima Metropolitana. El rol de Juanita es mantener las relaciones con los representantes para la solicitud de prstamos, financiar la deuda y dar las pautas de los intereses. Generalmente, ella delega esa responsabilidad, porque tiene miedo de no establecer buenas relaciones con los clientes, debido a su problema de tartamudez que la acompaa desde la infancia.
Una de las cualidades de Juanita es su imaginacin para crear nuevas formas de prstamos y mecanismos de captacin de clientes. Adems, tiene gran sensibilidad ante los problemas de sus compaeros, es muy cooperativa y digna de confianza; por esta razn, su jefe le guarda mucho cario.
En una de las reuniones laborales, su jefe le pidi que diera la bienvenida a dos trabajadores nuevos. Juanita se sonroj y se disculp diciendo que no se estaba dispuesta por el momento. Su jefe no se molest sonri y le cedi el puesto a Pedro, un comunicador por excelencia.
El jefe comprende a Juanita, aunque desea que ella supere sus problemas personales. Le sigue brindando oportunidades y busca la forma de que ella se desenvuelva mejor. l confa en ella por sus conocimientos y su manera clida
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de tratar a la gente. Su jefe es una persona muy calmada y est seguro de que Juanita superar sus problemas.
Preguntas:
Sobre la base de la lectura d su opinin y por favor conteste las siguientes preguntas: 1. 2. Considera que Juanita no tiene cualidades de lder? Considera que Juanita debe renunciar a su puesto de trabajo por su problema de tartamudez? 3. Considera que el trato que su jefe le brinda ayudar a superar sus problemas? 4. 5. Considera que Juanita es extrovertida? Considera que el problema de inseguridad de Juanita se basa en su incapacidad fsica? 6. 7. Qu le aconsejara a Juanita? Si usted fuera su jefe, despedira a respuesta. 8. Describa la personalidad de Juanita aplicando las caractersticas de la personalidad en el modelo de los cinco grandes, conocido como los cinco ms importantes. Juanita ? Sustente su
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Autoevaluacin
1. Qu significado tiene la personalidad dentro de las organizaciones?
2. Cual de los dos tipos de Locus Control se desempean mejor en su trabajo? 3. Cul de los tipos de Locus Control considera usted adopta mayor responsabilidad y procura mejores hbitos de conducta? 4. Crees que los maquiavlicos pueden ser buenos trabajadores? 5. A las personas que les agrada la toma de riesgos donde las ubicara dentro de las cinco ms importante? 6. Forme grupos de cinco alumnos y represente el modelo de los cinco grandes conocido como los cinco ms importantes de la personalidad.
Para recordar
La personalidad es el conjunto de caractersticas individuales. Entre ellas, estn las actitudes y las reacciones que cada individuo expresa en las distintas actividades cotidianas y circunstancias que conlleva el desenvolvimiento del mismo. Los atributos de la personalidad son considerados los pronosticadores del comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones. El hombre posee la compensacin interna que lo ayuda a sobrellevar los problemas. La personalidad proviene de la fusin de tres elementos: herencia, ambiente y situaciones.
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SEMANA
6
El aprendizaje
OBJETIVOS ESPECFICOS Identificar el proceso del aprendizaje en el contexto de las relaciones sociales Comprender y analizar los estilos de aprendizaje Identificar, analizar y comprender las teoras sobre el aprendizaje para su mejor manejo y aplicacin CONTENIDOS El aprendizaje. Definicin Estilos de aprendizaje Teoras del aprendizaje El aprendizaje efectivo en las organizaciones
ACTIVIDADES Los alumnos desarrollarn una dinmica de aprendizaje con la teora aprendida y la aplicacin de lo entendido. Desarrollarn trabajos de investigacin. Los alumnos tendrn que contestar las preguntas de la auto evaluacin.
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6. El aprendizaje en las organizaciones
6.1.
Definicin de Aprendizaje
Es un cambio relativamente permanente en el comportamiento de las personas. Una ventaja de conocimientos o habilidades a travs de la experiencia, (a travs del estudio, la instruccin, la observacin o la prctica.). Crees qu lo sabes actualmente, lo sabas diez aos atrs?
6.2. Estilos de aprendizaje

6.2.1. Los aprendedores visuales
aprenden mirando,
observando.
Recuerdas cuando eras nio, cmo aprendiste el abecedario?
6.2.2.
Los aprendedores auditivos aprenden escuchando, atendiendo.
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Cundo fue la primera vez que escuchaste el campana?
sonido de una
6.2.3. Los aprendedores manipuladores aprenden tocando.
Es diferente la forma de una manzana a la de un pltano?
6.3. Proceso del aprendizaje

El proceso de aprendizaje lo llevamos acabo todos los das. Cada vez que conocemos algo nuevo o conocemos a alguien nuevo. Este proceso lo explica mejor Piaget en un proceso que incluye dos partes:
6.3.1.
La
asimilacin: es la parte del proceso cuando
captamos del ambiente los conocimientos, las imgenes, los colores, el sentido de las cosas.
6.3.2.
La acomodacin: es el proceso del aprendizaje
donde transformamos esa realidad captada, percibida a nuestra propia realidad que adecuamos, acomodamos segn nuestras necesidades y experiencias.
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Ejemplo 1: aprendimos que un lpiz se usa para escribir y que la punta tiende a gastarse. Aprendimos que un tajador es para sacar punta a los lpices. Entonces, acomodamos nuestra realidad y cuando lo vemos conveniente sacamos punta al lpiz que usamos. ahora, deme usted otro ejemplo.
6.4. Teoras del aprendizaje
6.4.1
Condicionamiento clsico asociativo): la

conducta es producida
(aprendizaje
automticamente por un estmulo.
Se podra decir que es un
comportamiento reflejo en el que el organismo emite respuestas reflejas.
Ejemplo: escuchas el timbre y qu haces.
Investigue el experimento del fisilogo Ivn Pavlov y describa los estmulos que present para tener una respuesta condicionada del perro.
6.4.2.
condicionamiento operante
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(Aprendizaje asociativo): es el comportamiento que el

organismo emite porque se le ha enseado que hacindolo obtendr una recompensa o evitar un castigo.
Ejemplo: sus padres le dicen que, si estudia, tendr unas lindas vacaciones en Europa, mas si no lo hace no saldr de vacaciones.
Investigue el experimento del psiclogo B.F. Skinner y explique sus consecuencias.
6.4.3. Aprendizaje por observacin o aprendizaje Social

Es el aprendizaje directo que hacemos todos los das de nuestro entorno y de quienes nos rodean. Cuntas veces, en una fiesta, ha aprendido algn paso de
baile nuevo?
6.5. El aprendizaje efectivo en las organizaciones.

En las organizaciones, es frecuente que los comportamientos originen consecuencias desagradables, como tambin
consecuencias agradables que generen un clima positivo para todos en el empresa.
Por eso, es necesario que se tenga en consideracin siempre que los hombres aprendemos, porque siempre estamos observando,
tocando, mirando,
deduciendo, razonando. Por lo tanto, el mejor
ejemplo es el actuar de los superiores, porque ellos son de quienes se tomar el modelo a seguir.
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Los lderes deben mantener un comportamiento y una actitud siempre de modelo para los subordinados, deben primero aprender para luego ensear:
Los lderes deben generar los siguientes puntos:
6.5.1
Aceptacin social: el empleado debe sentirse
parte del grupo al cual se vincula. Por lo tanto, la empresa debe aplicar programas de induccin (integracin) para lograr la asimilacin y acomodacin.
6.5.2
Liderazgo competente y justo: el empleado debe
ver en su lder una conducta imparcial y apropiada, que merezca confianza y respeto.
6.5.3
Seguridad en el centro laboral: El
empleado se siente parte importante de la empresa y el hecho de aprender tiene una razn de ser.
6.5.4
autodisciplina /auto direccin: el empleado
se siente importante y capaz de generar sus propios comportamientos que logren respuestas exitosas y beneficios.
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Lectura:
Siempre ser igual

La Sra. Clotilde, duea de una tienda de abarrotes, sufre un gran mal: no saber enmendar sus errores y anda siempre chismoseando el perfume ajeno. Sus clientes estn cansados de ella y han decidido no comprar ms en su tienda.
Un da conoce a Don Simn, el verdulero, y le cuenta todos sus miedos. Uno de ellos era cambiar. El verdulero le sugiere canjear sus defectos por virtudes y le recomienda tres pasos: a. No juzgar a los dems. b. No andar buscando chismes ni comentarios de otras personas. c. Saber reconocer cuanto vale el respeto a la vida privada de las personas. ser siempre igual con todos sus defectos. No puedo
Doa Clotilde lo escucha y le promete hacer lo que l dice. Gracias a Don Simn el pequeo negocio de doa Clotilde volvi a ser el mismo. Sus clientes regresaron y sus ventas empezaron a crecer. Doa Clotilde aprendi la leccin.
En este caso, usted tiene que aplicar el condicionamiento operante para conducir la conducta de doa Clotilde a las buenas costumbres.
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Autoevaluacin
1. 2. 3.
El aprendizaje involucra un cambio en la personas? Explquelo. Existe algn nexo entre el estimulo y la respuesta? El condicionamiento clsico involucra un estimulo condicionado y un estimulo incondicionado?
4.
En las empresas, el aprendizaje por observacin puede conducir a crear un ambiente de trabajo desagradable? Por qu?
5. 6.
Qu es el reforzamiento positivo y el reforzamiento negativo? Se puede aprender a controlar nuestras emociones?
Para recordar
El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en el comportamiento de las personas. Hay estilos de aprender y tenemos tres comunes: el manipulador, el visual y el auditivo. El proceso del aprendizaje segn Jean Piaget se da por dos etapas: la asimilacin y la acomodacin. Tenemos tres teoras que representan el aprendizaje en los individuos: el condicionamiento clsico y operante, y el de observacin o social.
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SEMANA
8
La Percepcin
OBJETIVOS ESPECFICOS Comprender la influencia de la percepcin en nuestro trato con los dems Identificar los factores que distorsionan nuestro juicio en la toma de decisiones Describir los factores determinantes de la Percepcin Identificar y reconocer las condiciones de la intuicin en la toma de decisiones CONTENIDOS La percepcin. Definicin Factores que influyen Fases del proceso Teora de la atribucin. El efecto de Halo. Estereotipos
ACTIVIDADES Los alumnos se mantendrn en una dinmica de aprendizaje y aplicacin con la teora aprendida y la aplicacin de lo entendido. Se realizar la simulacin de casos reales en talleres recreativos que permitirn asimilar de manera ms efectiva los conocimientos. Los alumnos tendrn que contestar las preguntas de la auto evaluacin.
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8. La percepcin
8.1. Definicin
Segn la Enciclopedia Universal Sopena, percepcin es "la sensacin interior resultante de una impresin material hecha por los sentidos". Para la psicologa, constituye el punto donde la cognicin y la realidad se encuentran. Es la actividad cognoscitiva ms elemental, a partir de la cual emergen todas las dems (Neisser, 1976).
La percepcin es un proceso por el cual nosotros tratamos de acomodar nuestro ambiente, sobre la base de impresiones sensoriales y significado a lo que pasa. estmulos,
de darles una forma, una realidad, un
Cotidianamente, observamos, sentimos, omos, tocamos, olemos dentro de nuestra rutina del da a da y todas estas actividades nos conducen pasar de la formacin de ideas simples a ideas complejas en la bsqueda de respuestas a los estmulos sensoriales que nos tratan de decir algo. Esas respuestas constituyen nuestro lazo con la realidad de manera individual. En otras palabras, es la percepcin personal de nuestra vida y sus actores. Entonces, la vida est
basada en nuestra percepcin de los que es la realidad, no necesariamente en la realidad misma. Tal como perciba el mundo, as ser el mundo para nosotros.
Ustedes recuerdan a MAFALDA de
Quino? Ella tena una
percepcin de la realidad muy diferente a los nios de su edad. Una
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de sus frases comunes era
realmente... ha sido uno de esos
das en que lo malo de uno son los dems1
8.2 Factores que influyen en la realidad
EL PERCEPTOR
EL OBJETO
LA SITUACION
De acuerdo con estas imgenes, construye una historia ubicando los factores que influyen en la percepcin. Explique qu es lo que pasa.
............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ..............................................................................................................
Quino, Mafalda. 225
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8.2.1.
El perceptor: es el individuo que percibe
la situacin., hay que considerar que esta percepcin est llena de prejuicios hacia los dems y los prejuicios que los dems tienen hacia nosotros.
Veamos este caso: Carmen es una chica muy sensible. Juan es amigo de Carmen. Juan desea hacerle una broma a Carmen. Un da, en clases, Juan le da un beso a Carmen en su mejilla sin decirle nada, slo la mira. Lo que no saba Juan es que Carmen estaba enamorada de Juan desde hace mucho tiempo atrs. Entonces, Carmen percibe que Juan tambin est enamorado de ella. Juan luego le dice feliz da de la mujer ... y empieza a darles besos a todas sus amigas. Quin fue el preceptor? Qu percibi?
8.2.2.
El objeto: es lo que se est observando o lo
que capta nuestra atencin en un determinado momento. El objeto nunca est solo, entonces nuestra percepcin capta movimientos, colores, olores, sonidos y, an as, nuestras experiencias pasadas tambin influyen en nuestra percepcin actual.
Veamos este ejemplo:
El Sr. Rmulo Tipiani es Jefe de
Recursos Humanos y ha convocado a todos sus empleados a una reunin para tratar temas de inters para todos los miembros de la empresa. Ral no ha podido asistir y no es la primera vez que
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no asiste a las reuniones que el Sr. Rmulo organiza. El Sr. Rmulo al notar la ausencia de Ral dice en voz alta: Claro, siempre Ral faltando. Esta vez le voy a mandar un MEMO. Y de repente Vernica pide la palabra y dice: Sr. Rmulo usted no sabe si nuestro compaero Ral se encuentra en estado de coma en el hospital, si ha tenido un accidente. Quin fue el objeto? Qu influy en la percepcin del Sr Romulo?
8.2.3. La situacin: es el contexto en que se realiza la percepcin, es decir, viene a ser el ambiente. Son los factores externos como la luz, el color, etc. que, percepciones. en conjunto, influyen en nuestras
Veamos este ejemplo: Es de noche, exactamente las 10:00 PM. La oficina debera estar cerrada sin ningn trabajador, debido a que la hora mxima de trabajo es hasta las 8:00pm. Por orden gerencial, todos deben desocupar la empresa. Javier Snchez regres a las 10: 00 PM de su casa, porque olvid sus llaves en su escritorio,. El vigilante asustado se acerc sigilosamente a la oficina con su pistola en mano. La luz no lo ayudaba mucho y el miedo tampoco. Cuando, de repente, Javier se choc cara a cara con l y ambos se llevaron el susto de sus vidas. Cul fue la situacin que gener una percepcin en el vigilante? Qu influy en su percepcin?
8.3. Fases del Proceso

8.3.1. Anlisis de la informacin sensorial: en esta etapa del
proceso, la informacin es captada por nuestros sentidos.
Ejemplo: Le vendan los ojos y colocan sus manos dentro de una caja de vidrio donde hay algo extrao. Empiezas a tocar para describir lo que sientes.
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8.3.2. El reconocimiento de pauta pasiva y activa: en esta

etapa, se da el reconocimiento pasivo. Es el proceso de ejecucin automtica y eficiente del anlisis de los hechos sensoriales los que entran y se perciben. El reconocimiento activo es la comparacin de la realidad misma con la realidad percibida. Plantee un ejemplo similar al caso explicado.................................................... ......................................................................................................... ......................................................................................................... ......................................................................................................... .........................................................................................................
8.4. Teora de la atribucin

En el comportamiento organizacional, la percepcin personal es un factor determinante al momento de tomar decisiones o en el trato con los dems, porque es un factor que influye de manera directa en nuestros pensamientos y actividades.
La teora de la atribucin determina si los individuos deben atribuir su percepcin a factores internos o externos, es decir a causas internas o a causas externas que a su vez estn determinadas por tres indicadores:
8.4.1. Distincin: es cuando el individuo debe distinguir si la

situacin o objeto percibido es originado por causas internas o externas para determinar una conducta.
Ejemplo: Mara es muy sensible a las burlas de sus compaeros. Juan es muy bromista. El jefe entra a la oficina y ve a Mara llorando y a Juan consolndola. El jefe aplicando la teora de la
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atribucin, factor distincin, comprende que Juan ha hecho una broma pesada a Mara. Entonces, el jefe atribuye una causa interna al comportamiento de Mara Mara es sensible y Juan es hiperactivo e impulsivo en sus bromas. Cuando de pronto, Juan se acerca al jefe y le dice: Mara esta llorando porque le han robado el cheque de $10,000.00 dlares que iba a depositar al banco esta maana. Por esa razn, el robo se convierte en una causa externa para el comportamiento de Mara.
8.4.2. Consenso: es comparar si el comportamiento de las

personas en determinadas circunstancias responden de la misma manera, En este caso, podramos decir que tenemos un consenso.
Ejemplo: El da 15 de enero, los transportistas se declararon en huelga general en Lima Metropolitana. El Sr. Pepe Ortega, jefe de Recursos Humanos, pide un reporte de asistencia de los el distrito donde viven para
trabajadores de ese da por
establecer si los que llegaron tarde coinciden en la distancia. Confirma que de los 6 trabajadores que vinieron de Carabaillo, 5 llegaron tarde y uno se ausent. Chequeando la vida personal del trabajador ausente, confirma que siempre falta con motivos
externos, entonces, por consenso establece que se considerar la tardanza justificada de los 5 trabajadores, mas el que se ausent debe presentar su excusa para que se le pagu el da.
8.4.3. Consistencia: busca la solidez, firmeza, estabilidad de una

respuesta para atribuir una percepcin vlida sobre la base de una consecuencia interna o externa.
Ejemplo: Mara siempre llega tarde al trabajo. El jefe le atribuye a ese comportamiento causas internas, porque Juana, que es
vecina de Mara, slo ha llegado tarde al trabajo una vez al ao.
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8.5. Error o prejuicio que distorsiona las atribuciones

Comnmente nuestra percepcin se somete a errores de calificacin, atribucin o suposicin o factores externos, que conducen a un
modo de error. Dentro de esto se tiene lo siguiente.
8.5.1. El error de atribucin fundamental

Se da cuando las personas le damos mayor atribucin a los factores internos que a los factores externos, en las opiniones sobre la conducta de otras personas.
Ejemplo 1: Mara y Felipe cumplen un ao de enamorados. Mara feliz le compra un regalito a Felipe y se viste bonita para ir a la cena con l. Llega la hora del encuentro y Felipe no llega. Mara se siente incmoda pues un da antes discutieron y supone que Felipe no ha llegado, porque no desea hablarle. Felipe nunca lleg. Mara no lo llama por telfono porque se siente ofendida (mayor importancia factores internos). De repente, Felipe la llama y le dice te estoy esperando, mi amor la cena se enfra, las velas se apagan y la serenata se desea ir.
Ejemplo 2 : En
las
lneas
punteadas,
desarrolla
un
ejemplo.............................................................................................
...............................................................................................................................
..............................................................................................................................
................................................................................................................
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Ejemplo: Silvestre es un chico que siempre ha idealizado a la mujer de su vida. Entonces ya tiene 60 aos y la sigue buscando.
8.6.3 Proyeccin o continuacin: Es una tendencia a calificar a las dems personas como una proyeccin de uno mismo.
Ejemplo: Un mal hereditario es que el jefe tienda a calificar a sus empleados como el comn de los trabajadores.
Por lo tanto: Al tratar con las dems personas se debe ser original y no dejarse llevar por impresiones de mucho impacto o poco impacto, o modelo mentales que enfren las relaciones sociales.
Lectura
EL ROBO
Tuti es una secretaria muy eficiente. Constantemente hace ms de lo que le piden sus superiores. Su jefe la Srta. Carolina sobre la base de su esfuerzo y dedicacin, la nombra su asistente personal. Tuti est muy feliz.
La empresa donde trabajan es una ONG que se encarga de proyectos de gran envergadura, diariamente circula entre 20,000 a 40,000 mil dlares y por esta razn requieren trabajadores honestos.
La Srta. Carolina
le da una funcin muy riesgosa a Tuti para probar su
honestidad y le manda a cobrar un cheque de 40,000 mil dlares a Huaraz, que luego debera depositarlo en una cuenta corriente del Banco de Crdito de
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Huaraz. Le advierte que slo tiene tres das para regresar por la urgencia y el riesgo de la operacin.
Para esta operacin, la ONG haba separado una habitacin para Tuti y todos los gastos pagados. Tuti acepta y se va a Huaraz a cobrar el cheque, depositarlo y regresar en tres das mximo.
Pasaron los tres das y Tuti no se present. Su superior llama al hotel donde se encontraba y le dicen que nunca estuvo ah, llama al banco y le dicen que no hay ninguna operacin.
La ONG estaba muy preocupada, as que, llamaron a la casa de Tuti y no estaba. Nadie saba de su paradero y estaban muy preocupados.
Estaban a punto de llamar a la polica y denunciarla por robo premeditado y apropiacin Ilcita de bienes. Cuando se presenta en un taxi amarillo un hombre que traa a Tuti algo sucia y con su ropa rasgada y dice Seores aqu le traigo a la mejor empleada del mes que tiene. Es una persona muy honesta y realmente deben conservarla o tal vez premiarla
Qu paso con la plata? Lo primero que pregunta sus superiores a Tuti.
El taxista responde:
Una balacera a dos cuadras del banco de Crdito de Huaraz. Yo estaba en la cola para ir a la ventanilla. Y la Srta Tuti estaba detrs de m. Cuando de repente un hombre le toma del brazo a Tuti y le dice No se resista, si entregas el dinero no te haremos nada. Ella sujeto su cartera, empujo al hombre y empez a correr. EL hombre sali detrs de ella. Dispar dos balazos al aire y uno dirigido a la cabeza de ella. Yo lo empuj y desvi la bala. Empec a correr detrs de ella. Ella cay. EL hombre la pesc y ella no entregaba el dinero sujetando su cartera fieramente diciendo este no es mi dinero, por favor. Entonces entr en un estado de shock y la lleve al hospital. Hoy, despus de cuatro das ha reaccionado. Nadie saba su procedencia, porque
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sus papeles personales se cayeron. Al reaccionar me pidi que la trajera inmediatamente para entregar el dinero.
Autoevaluacin
1. Las ilusiones influyen en las percepciones?. Explique 2. 3.
La intuicin es un factor determinante en las decisiones? El efecto de Halo puede influir en el reclutamiento de personal?
4. Considera usted que puede intervenir en las expectativas del
rendimiento del empleado alguna atribucin mal interpretada?. Explique y de un ejemplo.

5. Explique tres ejemplos vivnciales de la forma como influye la
percepcin en el mbito laboral.
Preguntas 1. 2. 3.
Qu tipo de error en la teora de la atribucin se dio y por qu? Explique el proceso de la percepcin de la Srta. Carolina? Dentro de la teora de la atribucin seale los tres elementos en esta historia.
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Para recordar
Es fcil calificar a lo dems. Lo difcil es dar con la respuesta. El efecto de contraste puede disimular un error y convertirlo en un valor. La percepcin es un proceso por el cual nosotros tratamos de acomodar nuestro ambiente sobre la base de estmulos, impresiones sensoriales y darles una forma, una realidad, un significado a lo que pasa. El efecto de Halo se da cuando calificamos a una persona sobre la base de objeto. Es bueno reflexionar antes de tomar alguna decisin sobre la base de una simple percepcin espontnea. un contraste, de una condicin nica, de otra persona u
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SEMANA
9
Las Actitudes
OBJETIVOS ESPECFICOS Comprender la importancia de la actitud positiva dentro de un ambiente laboral Identificar la escala de valores en los individuos Descubrir y comprender la relacin: Valores, actitudes y satisfaccin Explicar, comprender y analizar la satisfaccin y la insatisfaccin laboral CONTENIDOS
Las actitudes en la organizacin. Definicin Elementos de las actitudes Formacin de las actitudes Tipos de actitudes Teora de la Disonancia Cognoscitiva
ACTIVIDADES
Los alumnos se mantendrn en una dinmica de aprendizaje y aplicacin con la teora aprendida y la aplicacin de lo entendido. Se realizar la simulacin de casos reales en talleres recreativos que permitirn asimilar de manera ms efectiva los conocimientos. Los alumnos tendrn que contestar las preguntas de la auto evaluacin.
9. La actitud en las organizaciones.

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9.1. Definicin de la actitud.
Nosotros estamos en una constante relacin y captacin de percepciones del contexto y, en este andar y venir, se genera en nosotros preposiciones evaluativas respecto a las diversas situaciones que se nos presenta. Esto es lo que llamamos actitudes, es decir, la calificacin buena o mala que le damos a las cosas, ambiente y/o personas que genera luego una conducta determinada hacia lo que opinamos. Obviamente, que esa actitud se basa en los valores o principios que tiene la persona que lo conlleva a opinar de una forma determinada, porque los valores vienen a ser una conviccin bsica o juicio de lo correcto o lo incorrecto, bueno o malo, deseable o no deseable, que la persona considera para dar sus opiniones y hacer notar en sus actitudes.
Ejemplo 1: Martn considera que fumar es daino para la salud. l cuida mucho su salud. Por lo tanto, su actitud frente a cualquiera que fume es negativa.
Ejemplo 2: Perla ha sido criada en Inglaterra la hora es la hora entonces siempre llega puntual a su centro de trabajo en Per. Ella considera que llegar tarde es una falta de respeto, no una actitud que deba ser justificada.
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Bueno
Recuerdas cuando pap y mam nos decan qu es
lo bueno y lo malo? Recuerdas, en la escuela, cuando estabas en el nido, la profesora siempre buscaba hacer de nosotros nios buenos? Recuerdas los consejos y las costumbres de tu familia?. Entonces, a travs de los aos los hemos hecho ms duraderos y nos
acompaan ahora en la actividad diaria. Pues todo el conjunto de experiencias, gentica y vivencias respaldan nuestros valores actuales.
Elementos de las actitudes

En el tema de actitudes, estn presentes tres elementos bsicos:
9.2.1. Elemento Cognitivo : Comprende todo los conocimientos,

valores, principios que un individuo tiene de cierto objeto, persona o circunstancia.
Ejemplo: Desarrolla un ejemplo en las lneas punteadas
...............................................................................................................
...............................................................................................................
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...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
9.2.2.
Elemento afectivo: incluye la parte sentimental,
afectiva, emociones, sentimientos, que se incluyen en una determinada circunstancia.
Ejemplo: .......................................................................................................... ..........................................................................................................
9.2.3.
Ejemplo:
Elemento conativo: comprende el
impulso, las tendencias del individuo.
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
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9.3. Formacin de las actitudes.
9.3.1.
Aprendizaje social: es cuando nuestro punto
de apoyo es el ambiente, los dems cumplen un factor decisivo en nuestra formacin y actitudes.
9.3.2.
La
comparacin social: es cuando en la
bsqueda de ser mejores nos vamos comparando con los dems para mejorar nuestra conducta en beneficio nuestro y de los que nos quieren. Comnmente adquirimos actitudes con el objetivo de sentirnos bien y estar bien.
9.3.3.
Factores hereditarios: quizs suene a fantasa,
pues si parte de nuestros valores viene de los genes de nuestros padres. Son ellos los que nos transmiten parte de la concepcin que tenemos de la vida. Cmo explicar el comportamiento de los gemelos?
9.4. Tipos de Actitudes

Imaginemos todos los tipos de actitudes que pondramos a mencionar y nunca acabaramos. Slo mencionaremos algunas que tienen estrecha relacin con el comportamiento Organizacional (CO).
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9.4.1.
Compromiso con el trabajo: cuanto una
persona se encuentra ms vinculada psicolgicamente con el trabajo, tareas y obligaciones laborales, y sienta una valoracin de parte de la empresa hacia su persona y aptitudes, el empleado se sentir ms comprometido con ella. Entonces, guardar buenas actitudes.
9.4.2.
al clima
Satisfaccin laboral: es la actitud positiva o

laboral, jefes, compaeros de trabajo, tareas
negativa del empleado hacia su empleo. Las actitudes se asocian
encomendadas, y otros.
9.5.
Teora de la Disonancia Cognoscitiva

Entramos en un punto donde caemos todos los das., es decir, contradecirnos a nosotros mismos con actitudes que son distintas a lo que pensamos, hacemos o decimos. Esto toma el nombre de disonancia cognitiva.
La disonancia cognitiva es justamente, la incompatibilidad entre las actitudes, o comportamientos en el individuo.
Ejemplo:
El Sr. Juan Prez pone un comunicado
oficial en la empresa: Esta prohibido fumar en horario de oficina. El
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Sr. Juan Prez fuma todo el da en la empresa. Qu piensan los dems trabajadores?
Autoevaluacin
1. El nivel de ausentismos se relaciona con el compromiso del trabajo? 2. Cmo entiende usted el compromiso organizacional? 3. Considera usted. satisfaccin laboral o viceversa? que el compromiso organizacional genera
4. Cunto influyen las actitudes en el comportamiento laboral? 5. Estas de acuerdo en que las actitudes de mayor intensidad son las que ms repercuten en la conducta? 6. Considera usted que la persuasin influye en las actitudes? 7. Qu factores determinan la satisfaccin en el trabajo? 8. Mencione cuatro consecuencias de la insatisfaccin laboral. 8. Forme grupos y genere un debate sobre los tipos de actitudes y de los factores que las generan.
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Para recordar
La satisfaccin y la productividad laboral estn en relacin directa con la satisfaccin y el ausentismo. Los valores vienen a ser una conviccin bsica o juicio de lo correcto o lo incorrecto. Las actitudes son las distintas preposiciones evaluativas respecto a las diversas situaciones que se nos presenta. La disonancia cognitiva viene a ser la incompatibilidad entre las actitudes o comportamientos en el individuo.
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SEMANA
10
Motivacin en las organizaciones I
Identificar las principales teoras de la motivacin en las organizaciones para
su correcta aplicacin
Interpretar y entender el proceso de la motivacin Identificar las metas que originan retos en los trabajadores Encontrar las formas de mantener motivados a los trabajadores
CONTENIDOS
Motivacin - Definicin El ciclo Motivacional Clases de motivos
Teoras del contenido Motivacional: teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow.
Teora de la motivacin- higiene de Herzberg. T. de las necesidades de Mcclelland. Teora ERG de Alderfer ACTIVIDADES
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Los alumnos se mantendrn en una dinmica de aprendizaje y aplicacin
con la teora aprendida y la aplicacin de lo entendido. Los alumnos tendrn que contestar las preguntas de la auto evaluacin.
10. Motivacin en las organizaciones I

10.1. Definicin
La motivacin est basada en una fuerza interna que dirige nuestro comportamiento.
La motivacin est estrechamente relacionada con la voluntad de hacer las cosas. Una voluntad que ejecuta acciones para satisfacer alguna necesidad.
Dentro de las organizaciones esa motivacin va a estar dirigida a la ejecucin de metas organizacionales, siempre y cuando se condicione a un beneficio individual para el empleado.
Por ejemplo:
El Sr. Martn Fernndez ansa mejoras
en el aspecto econmico, porque est pasando por momentos
difciles en su hogar (necesidad).
Por lo tanto, habla con su
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superior para explicarle su caso. El Sr. Alejandro Alva reconociendo su responsabilidad, capacidad intelectual y necesidades econmicas, le propone un proyecto de gran envergadura (condicionamiento). Este ser un trabajo extra que le traer mejoras econmicas
(satisfaccin de necesidades econmicas). Qu crees que piense el Sr. Martn, acepta o no acepta? Estar motivado o no?
10.2. El ciclo motivacional
ESTMULO
MOTIVO
CONDUCTA
Un MOTIVO se origina por algn ESTMULO que obliga al individuo a ejecutar o hacer alguna actividad, es decir, una CONDUCTA.
Ejemplo: ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... Qu es un MOTIVO? Es una fuerza interna, un deseo, una necesidad, una forma de insatisfaccin. Origen etimolgico del latn motum, derivado de movere (mover).
Ejemplo: ............................................................................................................... ...............................................................................................................
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............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... Qu es un ESTIMULO? Es alguna necesidad que desea ser satisfecha. Tambin, se puede decir que es un sentimiento que necesita ser atendido.
Ejemplo: ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ............................................................................................................... ...............................................................................................................
Ahora toda actividad es alentada por un tipo de emocin: puede ser la alegra, tristeza, ira entre otros que activan al organismo y conducen a la conducta final.
Ejemplo: Gabriela Fernndez es propietaria del
CEIP FLOR DE
MARIA, colegio para nios, muy lindo y ordenado. En este ao 2006, el alumnado ha aumentado, debido al trabajado que han realizado. Ella est muy emocionada con tanto alumnado y acogida que tiene en el distrito de Brea. Entonces, esa emocin y ese motivo la conducen a comprar un terreno ms amplio para poder dar un mejor servicio. Ella acude al banco y el banco le brinda el prstamo.
10.3. Clases de motivos

10.3.1. Los no aprendidos: son los motivos bsicos que el
organismo exige para subsistir.
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Ejemplo: Tengo Sed.
10.3.2. Los aprendidos: son los motivos que se van desarrollando

y aprendiendo en la actividad social del hombre. Ejemplo: Deseo un carro. Hemos visto de que manera la motivacin influyen en los individuos y de que manera el comportamiento es conducido bajo las manos de las emociones y el deseo de satisfacer necesidades.
Ahora veremos las primeras teoras de la motivacin que explican el comportamiento del hombre dentro de las organizaciones.
10.4. Teoras del contenido Motivacional

10.4.1. Teora de la jerarqua de las necesidades de A. Maslow
5. Autorrealizacin A 4. Estima 3. Sociales 2. Seguridad B 1. Fisiolgicas
Abraham Maslow, separ las necesidades del hombre, en necesidades de orden superior y de orden inferior, es decir, de orden alto y de orden bajo. Podemos decir para una mejor aclaracin, que las necesidades de rdenes Altos (A) son
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satisfechas por actores internos y los de orden bajo (B) son satisfechas por factores externos al individuo.
Veamos Ejemplo 1: La Sra. Mara Laguna es una carismtica directora de un colegio estatal. Ella se siente muy a gusto con el cargo que tiene (A) AUTO- REALIZACIN.
Ejemplo 2: La Srta. Maricielo Alva es una persona que se siente muy cmoda con el sueldo (B) FISIOLGICAS que recibe en la empresa donde labora. Todos sus gastos personales son cubiertos. Su sueldo es el mejor en el mercado.
Ejemplo 3: La Srta. Ftima Alva labora en una ONG, que se encarga de apoyar a las personas discapacitadas. A la Srta. Ftima, le agrada el trato amical que recibe en la ONG de las personas que ayuda (A) ESTIMA.
Esta teora sostiene que mientras el individuo va satisfaciendo las necesidades segn niveles y orden, se van haciendo un motivo de satisfaccin las dems, en forma gradual.
10.4.2. Teora de la motivacin- Higiene (Teora Bi-factorial) de Frederick Herzberg Herzberg defenda la idea de que el ambiente laboral que alberga al empleado es de suma importancia, debido a que es un factor determinante para su satisfaccin y buen desempeo. Es decir Herzberg basa la motivacin en lo externo y en el trabajo del individuo. Por esta razn, se llama bi-factorial: factores higinicos y factores de motivacin.
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10.4.2.1.
Factores higinicos: estos
factores
consienten que la persona no se sienta insatisfecha en su responsabilidad o trabajo a ejecutar, pero no implica que
genere una motivacin suficiente para llegar a los objetivos institucionales.
Ejemplo 1: La Sra. Ana Encarnacin se siente satisfecha porque las condiciones laborales, fsicas, (F. higinicos) son muy adecuadas en su oficina y le permiten trabajar.
Ejemplo 2: El Sr. Roberto Fernndez Delgado es el asistente de Recursos Humanos de la empresa LATINO la
remuneracin (F. higinicos) que recibe es muy buena y hace que l se siente bien trabajando.
10.4.2.2
Factores
motivacionales:
se
consideran a todos aquellos factores impulsores de la energa, como la gasolina para el auto. Son aquellos que conducen a la persona a la actividad creativa, al compromiso organizacional, es decir a los objetivos corporativos.
Ejemplo 1:
La Srta. Judi Suazo se siente importante en la
empresa, porque su superior siempre la reconoce (F. Motivacional) por la buena labor.
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Ejemplo 2:
El Sr. Oscar de la Cruz es una persona muy (F.
responsable. Este ao, la empresa lo ha ascendido Motivacional) a Gerente General.
A diferencia de la teora de A. Maslow, Herzberg supone que si un individuo no satisface alguna necesidad origina una frustracin que lo sobrelleva a la bsqueda de satisfacer otra necesidad para sentirse bien. Puede darse la REGRESIN, es decir, al no satisfacer alguna necesidad de orden superior puede conducir al individuo a querer satisfacer alguna necesidad de orden inferior.
Ejemplo: El Sr. Juan Villena, contador de una prestigiosa cadena de restaurantes de Lima, est insatisfecho con las labores que ejecuta y las responsabilidades que se le encargan. Est limitacin (autorrealizacin) o frustracin lo conlleva a
buscar mejoras econmicas que le den mayor seguridad.
10.4.3 Teora de las necesidades de McClelland

Esta teora est basada en las necesidades del individuo. Se clasifica en tres:
10.4.3.1 Necesidad de Logro
Es la fuerza impulsora que conduce al individuo a sobresalir y a obtener metas.
Ejemplo: El Sr. Jos Gallardo trabaja en la empresa TOTTUS SA, y continuamente busca retos laborales para sentirse bien. 10.4.3.2 Necesidad de poder
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Es la fuerza impulsora que hace que el individuo busque el poder que lo haga sentirse orgulloso y fuerte ante los dems.
Ejemplo:
La Srta. Tomaza es Gerente General de la
empresa Gourmet y, cuando la ascendieron a Supervisora de planta, su autoridad (Poder) hizo sentir muy mal a sus subordinados. Entones el Sr. Pablo Cevallos la retorn a su puesto original. Fue tanta la humillacin de la Srta. Tomaza que renunci.
10.43.3 Necesidad de Afiliacin
Es el deseo de pertenecer a un grupo y mantener buenas relaciones sociales. Ejemplo: La Srta. Amistad trata de estar siempre en buena
compaa y en buenas relaciones con los compaeros de trabajo para generar un buen clima laboral.
Ahora si estas necesidades se exceden en el individuo puede ocasionarse en l un desequilibrio o exceso de necesidad o ambicin. Este puede ocasionar confusin, enemistades, exageracin de conductas entre otras. Veamos:
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Poder
Busca el poder para sentirse superior, para ganar beneficios personales. Manipula para abarcar ms poder. Maltrata y disminuye a las personas para sentirse ms. Genera competencias internas con otros gerentes. Restringe el poder, no lo suelta.
Logro
Busca lograr sus propios objetivos al margen de las metas organizacionales. Apela a cualquier medio para superar obstculos. Aparta de su camino a cualquiera que dificulte el logro de sus objetivos. Trata a las personas como medios para alcanzar sus fines. Se llena de envidias cuando alguien logra ms que l, especialmente con sus subordinados. Abre muchos frentes y a la vez dificulta el logro de objetivos.
Afiliacin Se indigna y molesta cuando no lo invitan a una reunin. Busca a las personas como droga porque necesita llenar un vaco. Es dependiente de la opinin y aceptacin de las personas. Genera adiccin a las reuniones.
10.4.4 Teora ERG de Clayotn Alderfer

10.4.4.1 Existencia: esta categora agrupa a las necesidades bsicas consideradas por Abraham Maslow.
Seguridad
Fisiolgicas
Http://www.leadercli.com/bolson/3/0/gru/23/motivaciones.doc. Resultados de la investigacin realizada por el CLI y la Escuela de Negocios de Wharton. Las motivaciones de los lideres Peruanos. David Fischam- Jos Agustn Ortiz Elas.
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10.4.4.2
Relacin: en esta categora, se encuentran las de socializacin,

Sociales Estima
necesidades
interrelaciones,
el
componente de estima.
10.4.4.3 Crecimiento:
est representado por el anhelo,
deseo de crecimiento, desarrollo personal y el componente de la autorrealizacin y estima.
Autorrealizacin Estima
Esta teora al igual que la teora de
Frederick Herzberg
supone que si el individuo no satisface una necesidad puede satisfacer otra. Puede seguir individual y sentirse bien. hasta buscar su satisfaccin
Lectura
Caso prctico Los sin culpa

Recuerda el sabio proverbio: Enfrntate con calma a la peor emergencia. Si no quieres que te abrumen los conflictos, reconoce que la serenidad es la manera ms propicia para manejar los problemas y hallarlos.
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El club social los sin culpa estaba pasando por problemas econmicos as que decide levantar al club y tener ingresos para poder pagar las gratificaciones de diciembre de sus empleados. Para esta misin, requera del trabajo en equipo de todos para que juntos lograsen el xito. Mas, en el transcurso de sus actividades hubo un gran percance que dificult
avanzar y alcanzar sus objetivos por irresponsabilidad de algunos empleados. Es por esta razn que el club necesita resolver el problema para seguir avanzando. Describir cmo se dieron los hechos para que Ud. encuentre solucin y apliqu las teoras motivacionales. Los castigos y recompensas s son necesarias.
Cercana las fechas navideas y viendo una gran oportunidad para crear confraternidad y lazos de armona entre los participantes el director General el Sr. Juan Lpez decide organizar eventos culturales para lograr dos objetivos bsicos: tener ingresos y lograr ms unin entre los miembros del club. Las pautas del evento eran las siguientes:
a.
Se dividiran por equipos de trabajo y temas a exponer por da establecido para la Semana Cultural (as la llamo). As habra un cronograma de actividades en forma ordenada.
b.
Los grupos que participasen seran recompensados con un da libre y una bonificacin del 5% de las utilidades que se recauden por todas las exposiciones.
c.
El tiempo de preparacin de los temas sera de dos semanas de anticipacin para evitar malos entendidos y desrdenes de cualquier tipo.
d.
Los empleados interesados seran convocados para poder decidir con unanimidad los equipos a exponer.
e.
Queda bajo responsabilidad la absoluta preparacin y manejo de las exposiciones para el da pactado por equipo porque se realizara un trptico que se distribuira a nivel interno y externo del club.
Entonces, estaba en juego el prestigio del club, la seriedad y las gratificaciones de todos los miembros del club.
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f.
Si hubiera algn problema, se debera comunicar con anticipacin para solucionar el problema a tiempo.
El director distribuy estas reglas a todos los empleados para evitar discusiones. El director luego convoc a reunin general a los interesados. Al ver la respuesta motivadora de todos los miembros, opt por hacer una rifa con los grupos y ver cul de ellos seran los que expongan finalmente. Al final, todos estuvieron de acuerdo y determinaron contentos los grupos elegidos.
Lleg el da de la Semana Cultural. Los trpticos haban sido distribuidos y la audiencia haba respondido al 100%. Se recabaron las entradas y todos esperaban ansiosos al primer grupo con el tema a exponer.
El Director estaba a punto de ingresar al auditorio para dar las palabras de bienvenida, cuando uno de los empleados del grupo que tena que exponer lo toma del hombro y le dice:
Sr. Director, no estamos preparados, no vamos a exponer, porque no hemos tenido tiempo.
El Director los mira y les pregunta: Leyeron las clusulas que distribu?
Si, lo que sucede es que no nos hemos preparado.
El Director los mira y sin perder tiempo, porque ya estaban esperando en el auditorio, entra y pide disculpas por el acontecimiento y empieza a contar ancdotas y un tema improvisado sobre La tica en la relaciones sociales.Para calmar a los invitados, hace hincapi que las entradas, por ese da, seran devueltas al terminar la Semana Cultural.
En el auditorio, se generaron comentarios negativos por los invitados y por los mismos empleados que no pudieron exponer, porque no salieron elegidos. Ellos dijeron que lo hubieran hecho bien y que no se hubiera generado este
desplante y prdida al club.
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Al da siguiente, el Director estaba en su oficina esperando las disculpas de los empleados irresponsables por todo el desorden y prdidas causadas cuando de repente tocan la puerta e ingresa sonriendo el grupo de irresponsables y le pide un favor.
Sr. Director usted es bueno. - Le dice- Debe ayudar a uno de nuestros compaeros que tuvo que exponer, pero como usted sabe no expusimos. El necesita la bonificacin. Por eso, nosotros hemos decidido no recibir la bonificacin pero si recibir nuestro da libre como usted lo prometi.
El
Director
responde:
Quines
perdieron
la
oportunidad
por
irresponsabilidad? Quines olvidaron la necesidad de su amigo? Quines actuaron mal? Quines faltaron a las reglas? Quines tuvieron tiempo para comunicarme? Quin hizo frente a los invitados? Quin tuvo que hacerlo? Quin es el malo de toda esta contrariedad?
Usted es injusto!!!!!, no comprende la necesidad de nuestro amigo alz la voz uno de los del equipo al director que estaba frente a ellos mirndolos esperando alguna respuesta o alguna disculpa, y tirando la puerta se retiraron.
El Director convoc al directorio para dar solucin a este problema. Usted como parte del directorio, debe responder las siguientes respuestas. 1. Realizar el ciclo motivacional de los empleados al enterarse de la recompensa por bonificacin
2.
Realizar el ciclo motivacional (con obstculo/frustracin) de los invitados con la contrariedad del acontecimiento del grupo
irresponsable
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Preguntas
Conteste: 1. Diga si el Director busc la fidelizacin y compromiso de los miembros del club con la semana cultural. Sustente su respuesta. 2. Considera que los equipos de trabajo estaban motivados ante el evento? Por qu? 3. Considera usted que el Director uni necesidades organizacionales con necesidades de sus empleados? Sustente su respuesta. 4. Dentro de la jerarqua de las necesidades de Maslow, en la semana cultura los equipos de exposicin, que necesidad cubran? Explique
con la pirmide de A. Maslow. 5. Considera usted que el reto de la exposicin por equipo determinado frente a una gran audiencia y la confianza puesta del club hacia ellos representa los factores higinicos o motivadores segn la teora de los factores. Sustente su respuesta. 6. Aplique la teora de las expectativas en relacin a lo que el Director esperaba de los resultados de la semana cultura.
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Autoevaluacin
1.
Una misma motivacin o emocin puede originar conductas diferentes en los individuos? Explique.
2.
El trabajo en s mismo, la responsabilidad y el crecimiento se relacionan con la satisfaccin que el trabajador pueda tener en el centro laboral?
3.
Tiene alguna relacin la fatiga con el rendimiento en la actividad laboral?
4. 5.
Qu indicadores se encuentran dentro de la teora de los factores? Por qu pueden ser perjudiciales la exageracin de las necesidades de logro?
Para recordar

La emocin es alguna necesidad que desea ser satisfecha. La motivacin est basada en un motivo que dirige nuestro
comportamiento. Las principales teoras de contenido Motivacional son: teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow, teora de la motivacin - Higiene de
Frederick Herzberg; teora de las necesidades de McClelland y la teora ERG de Alderfer.
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SEMANA
11
Motivacin en las organizaciones II
OBJETIVOS ESPECFICOS Conocer las principales teoras de la motivacin en las organizaciones para su correcta aplicacin Identificar las metas que originan retos en los trabajadores Encontrar las formas de mantener motivados a los trabajadores
CONTENIDOS Teoras del proceso motivacional.: teora de las expectativas de Vroom. Teora de la Equidad de Stacy Adams ACTIVIDADES Los alumnos desarrollarn una dinmica de aprendizaje de la teora aprendida y la aplicacin de lo entendido. Se motivar a la investigacin. Los alumnos tendrn que contestar las preguntas de la auto - evaluacin.
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11. Teoras del proceso motivacional

11.1. Teora de las expectativas de Vroom
Vctor Vroom establece la importancia de reconocer y atender las diversas necesidades y motivaciones que el individuo pueda tener. Es una teora ms amplia y realista que la teora de A. Maslow y Herzberg al reconocer que el hombre se dispone a actuar estimulado por algn motivo, necesidad insatisfecha que lo va a conducir hacia una conducta que generar resultados esperados (expectativas) establecindose el individuo como un ser nico.
Esta teora tiene tres dimensiones:
11.1.1. Relacin esfuerzo- desempeo:
el
empleado
reconoce que si se esfuerza a un nivel determinado lograr una meta en su desempeo laboral deseado.
Ejemplo:
Una violinista en un concierto esperar
que su desempeo logr un xito total con la audiencia, por lo tanto depende de la relacin esfuerzo- desempeo.
Relacin: DESEMPEO EXITOSO
ESFUERZO
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11.1.2 Relacin recompensa - desempeo: el individuo relaciona el nivel de su desempeo con los resultados deseados o metas establecidas.
Ejemplo
Un
golfista
percibe
que
si
se
desempea al mximo lograr ganar a todos sus competidores. Relacin: GANAR A TODOS SUS COMPAEROS (Meta)
DESEMPEO
11.1.3 Relacin recompensas - metas personales: es lo atractivo que el empleado percibe: la recompensa, los
reconocimientos que le dan por su trabajo personal en la empresa.
Ejemplo:
Manolo reconoce que la empresa nunca
lo motiva que ms bien lo limita.
Relacin: MANOLO NO EST SATISFECHO CON LAS RECOMPENSAS METAS PERSONALES
Como vemos, es necesario interpretar lo que el empleado realmente siente en relacin a la empresa y condiciones laborales
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para poder establecer mejores mecanismo de motivacin y hacer del individuo un ser competitivo y productivo.
11.2 Teora de la Equidad de Stacy Adams
En esta teora, vemos que no slo el empleado se satisface o se motiva por la saciedad de una necesidad, sino tambin que coloca en una balanza el nivel de justicia y equidad. Esto hace que surjan comparaciones con otras
personas. Sean estos miembros de la organizacin o no lo sean.
Entramos a un tema que abarca la retroalimentacin de esfuerzo motivacinresultados y metas-esfuerzos-
recompensas.
Ejemplo
El presidente Toledo considera que es
injusto el sueldo que recibe por la situacin en la que se encuentra el Pas.
Ahora imagnese que un empleado se siente tratado con injusticia en comparacin con sus dems compaeros. Le pregunto: 1. Cree que cambiar su ritmo de trabajo? Por qu? Ejemplo. .................................................................................................................... ....................................................................................................................
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.................................................................................................................... .................................................................................................................... .................................................................................................................... .................................................................................................................... ....................................................................................................................
2. Cree que afectara la percepcin que pudiera tener sobre sus compaeros mejor tratados que l? Ejemplo. .................................................................................................................... .................................................................................................................... ................................................................................................................... .................................................................................................................... .................................................................................................................... ....................................................................................................................
3.
Considera que pudiera bajar en su nivel de desempeo? Ejemplo. .................................................................................................................... .................................................................................................................... .................................................................................................................... .................................................................................................................... .................................................................................................................... .................................................................................................................... ....................................................................................................................
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4.
Cree que se generar en l algn sentimiento de rencor? .................................................................................................................... ............................... .................................................................................................................... .................................................................................................................... .................................................................................................................... .................................................................................................................... ....................................................................................................................
5.
Investigue y explique sobre el papel de la justicia distributiva y d un ejemplo. .................................................................................................................... .................................................................................................................... .................................................................................................................... .................................................................................................................... .................................................................................................................... ....................................................................................................................
6.
Investigue y explique sobre el papel de la justicia de procedimiento. Ejemplo. .................................................................................................................... .................................................................................................................... .................................................................................................................... .................................................................................................................... .................................................................................................................... ....................................................................................................................
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Por lo tanto, reconocemos la necesidad de tratar a los empleados no como un todo, sino como seres individuales que desean, perciben, se motivan, se estimulan, de manera distinta a los dems. Es el compromiso del gerente o del encargado identificar, segn la experiencia laboral y experiencias reales dentro de la corporacin, mediante un liderazgo efectivo, en qu medida cada comportamiento, procedimiento, actuacin, afecta la conducta y desenvolvimiento del empleado.
Autoevaluacin
1. Cul es la base de la teora de las expectativas de Vroom? Deme un ejemplo laboral. 2. Considera usted que los empleados requieren las mismas recompensas? 3. Cul es la base de la teora de la equidad de Stacy Adams? Deme un ejemplo laboral.
Para recordar
La teora de las expectativas de Vctor Vroom reconoce la importancia de
atender las diversas necesidades y motivaciones que el individuo pueda tener.
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La relacin esfuerzo-desempeo reconoce que si el esfuerzo es a un nivel determinado, lograr una meta deseada en su desempeo. La relacin recompensa-desempeo relaciona el nivel de desempeo con los resultados deseados o metas establecidas. La relacin recompensas-metas personales relaciona lo atractivo que el empleado percibe las recompensas, reconocimientos que le dan por su trabajo personal en la empresa.
La teora de la Equidad de Stacy Adams admite que los individuos perciben el sentido de equidad en su actividad laboral como justicia que motiva.
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SEMANA
12
El trabajo en equipo
Explicar y entender la importancia de los equipos de trabajo Identificar los factores motivadores para generar un clima de confianza entre
los miembros de equipo
Identificar los errores comunes en los trabajo de equipo que conducen a
conflictos disfuncionales
CONTENIDOS
El trabajo en equipo- Grupo & Equipo. Definicin Conflictos y manejo estratgico. Tipos Formacin de equipos altamente efectivos Equipos para solucin de problemas. Equipos autodirigidos. Equipos nter funcionales
ACTIVIDADES
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Trabajo en talleres que identifiquen el tema. Los alumnos tendrn que contestar las preguntas de la auto - evaluacin.
12. El trabajo en equipo 12.1. Definicin
12.1.1. Grupo vs. Equipo.

Comnmente trabajamos en grupos y pensamos que estamos actuando en equipo. Hay una gran diferencia entre ambos.
El grupo es un conjunto de personas relacionadas para alcanzar objetivos. Entre los miembros comparten informacin y dan recomendaciones para establecer mejores soluciones ante los problemas que se presenten. Contribuyen a la causa sin estar totalmente involucrados.
En cambio, el equipo genera sinergia positiva. No slo es un aporte de ideas, sino es una retroalimentacin constante, un esfuerzo sistematizado en busca de un objetivo en comn y beneficios compartidos.
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12.2. Conflictos y manejo estratgico

Todo problema debe ser resuelto de una manera consciente y efectiva. Es decir que la solucin sea la ms adecuada no la menos indicada. Al hablar de conflictos nos referimos a un proceso donde una de las partes o las partes sienten que han sido perturbadas negativamente.
Es evidente que, en el trabajo en grupo o equipo, siempre surgirn indicadores que puedan llevar a un tipo de conflicto. Lo importante es saber cmo salir del huracn sin perjudicar a los dems, brindando soluciones razonables para las partes.
12.2.1. Tipos de conflicto

12.2.1.1 Conflicto funcional: es aquel conflicto que busca la manera de solucionar constructivamente un problema. Es decir que busca el estar bien de los miembros. 12.2.1.2 Conflicto Disfuncional: son los conflictos en los
que las partes no buscan soluciones. Buscan ganar ganar es decir son formas disfuncionales de llevar a cabo un problema.
Ahora bien, no se sabe hasta qu punto puede llegar a ser un conflicto funcional o disfuncional. Lo importante es ciertas herramientas como las siguientes: utilizar
a.
La colaboracin en la bsqueda de
una solucin equitativa.
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b.
La negociacin integradora para fomentar
lazos comprometidos, fuertes y no buscar resentimientos.
c.
Generar un nivel de empata que concibe
entre todos un ambiente donde no se busque discutir sino soluciones.
De esta manera, trabajar ser un placer aun en problemas, porque en los problemas es cuando se necesita ms de la ecuanimidad y de la calma.
12.3.
Formacin de miembros altamente efectivos
Una de las formas de capacitar miembros altamente efectivos es condicionarlos a trabajar en crculos de calidad. Grupos de trabajadores que se renen en forma facultativa y peridica para discutir, planear, proponer soluciones, planes de trabajo, que conllevara a soluciones inteligentes, discutidas y respetadas, para un beneficio simultneo.
Las principales caractersticas de estos crculos son EL RESPETO MUTO Y EL DESEO EN COMN DE MEJORA.
Con esto, se lograra: a. b. c. La participacin efectiva Mejoras en el clima laboral Desarrollo de habilidades y conocimientos en un beneficio en
comn
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Es decir, de ser mejores.
un trabajo en equipo con el compromiso
Ahora veremos cuntos tipos de equipos se pueden dar en las corporaciones y aprendamos a manejarlos.
12.4. Tipos de Equipo
12.4.1.
Equipos para la resolucin de problemas
Son equipos que se renen a un periodo determinado para ver y resolver problemas que estn presentes y prever los que vienen. Justamente una forma de estos equipos son los llamados crculos de calidad, que aproximadamente en el 1965 fueran creados por el ingeniero Japons Kaoru Ishikawa.
Estos equipos tienen la finalidad de discutir y plantear resoluciones propuestas para mejorar el clima laboral y evitar conflictos que perjudiquen a los miembros de un rea
determinada. Se da entre la unin de 05 a 12 empleados.
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12.4.2
Equipos autodirigidos : este equipo de
trabajo est conformado entre 10 a 15 trabajadores o por todos los trabajadores del mismo departamento o seccin o taller que tienen bastante libertad y autoridad para la toma de decisiones y auto direccin para las diligencias que realizan. Ordinariamente su labor reduce la supervisin y evitan la acumulacin de tareas y decisiones.
A diferencia del primer tipo de equipo estudiado, estos equipos pueden tomar e influir en las decisiones relacionadas con el trabajo.
12.4.3.
Equipos inter funcionales: estos equipos,
a diferencia de los anteriores, estn formados por miembros del mismo nivel jerrquico, pero de reas distintas de trabajo que unen fuerzas para llevar acabo alguna tarea especifica. Es decir, se crea una fuerza superior en capacidad, conocimientos, experiencia, aptitud para un efectivo desarrollo corporativo. Ante todo, el compromiso a un objetivo corporativo es el
establecimiento de metas mediante un liderazgo efectivo rodeado de un clima de confianza mutua. Esta debe conllevar al desarrollo potencial de habilidades y al punto en comn: el Objetivo corporativo para estimular la lealtad y la apertura al cambio.
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Autoevaluacin
1. Qu tipo de equipos son los comits? 2. Qu son lo equipos de alto rendimiento? 3. Cmo se puede incrementar la motivacin de los miembros de los equipos de trabajo? 4. Forme grupos de trabajo y represente los tipos de equipo de trabajo.
Para recordar
El grupo es un conjunto de individuos relacionados para alcanzar objetivos. El equipo genera una sinergia positiva donde el desempeo es mayor entre los miembros. Los crculos de calidad garantizan un trabajo efectivo y un clima laboral positivo. Los equipos nter funcionales, miembros de un mismo nivel jerrquico pero de distintas reas de trabajo, es una forma de agrupacin donde los
miembros potencial izan las fuerzas de trabajo en un nivel superior Los equipos autodirigidos, tiene la facultad de tomar decisiones y discutirlas. Los equipos de solucin de problemas, son miembros del mismo departamento, ellos discuten y proveen problemas mejorando el nivel de confianza de los miembros.
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SEMANA
13
La comunicacin comunicacin en las organizaciones
OBJETIVOS ESPECFICOS Explicar y entender la importancia de la comunicacin en las empresas Conocer y evitar las barreras en la comunicacin CONTENIDOS La comunicacin. Definicin Proceso de la comunicacin Fluidez de la comunicacin Barreras en el proceso de la comunicacin Ventajas de una buena comunicacin empresarial
ACTIVIDADES Los alumnos se mantendrn en una dinmica de aprendizaje y aplicacin con la teora aprendida y la aplicacin de lo entendido. Trabajo en talleres que identifiquen el tema. Los alumnos tendrn que contestar las preguntas de la auto - evaluacin.
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13. La comunicacin en las organizaciones.

13.1. Definicin
El presidente de Aerolneas Escandinavas, el Sr. Jan Carlzon, se refiri a sus empleados de la siguiente manera: Un buen lder dedica ms tiempo a la comunicacin que a cualquier otra actividad."
La COMUNICACIN es la transferencia de informacin y la retroalimentacin de lo transferido.
13.2. Proceso de la comunicacin

13.2.1. Modelo universal del proceso de comunicacin.
FUENTE
CODIFICACIN
MENSAJE
CANAL
RECEPTOR
DECODIFICACIN
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Usted redactar una historia que indique las partes del proceso de esta comunicacin:
13.3. Fluidez del a comunicacin

13.3.1. Fluidez descendente
En este tipo de comunicacin en las organizaciones, la informacin va dirigida hacia abajo en la estructura jerrquica de la empresa.
Enunciaremos algunos canales de comunicacin descendente.
BOLETINES
PERIDICOS INTERNOS.
FOLLETOS MANUALES
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13.3.2. Fluidez ascendente

Es aquella que se dirige hacia arriba en la estructura jerrquica de la empresa.
Enunciaremos algunas funciones.
Admite a los niveles superiores tratar y conocer los problemas del personal. Siembra faculta calidad y la de
Promueve
la
integracin y participacin de la organizacin. los miembros de
mejora de la vida laboral.
13.3.3. Fluidez lateral o comunicacin lateral La transmisin de informacin entre grupos de trabajo o personas que estn al mismo nivel jerrquico se denomina comunicacin horizontal. Es una comunicacin ms fluida y abierta porque se comunican entre un mismo nivel.
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Evita malos entendidos porque la comunicacin es fluida y abierta.
Promueve el trabajo en equipo enriqueciendo el compaerismo.
Facilita la coordinacin y retroalimentacin de experiencias.
13.4.
Barreras en la comunicacin
Como sabemos, siempre hay obstculos que perjudican nuestras buenas relaciones y uno de ellos es el factor fundamental que es la comunicacin con los dems.
Comnmente cometemos errores en la comunicacin que pasan desadvertidos ante nuestros ojos y solo nos damos cuenta cuando nos dicen: Qu dijiste?
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!! No me ofendas!!
13.4.1. Filtracin: es una informacin manipulada para bien del emisor. D usted un ejemplo: .......................................................................................................... .......................................................................................................... .......................................................................................................... ..........................................................................................................
13.4.2. Percepcin Selectiva:
es cuando la comunicacin se
da sobre la base de una percepcin personal por una de las partes.
D usted un ejemplo
.......................................................................................................... .......................................................................................................... .......................................................................................................... ..........................................................................................................
13.4.3. Defensa: es cuando intervienen las emociones negativas, lo que origina que no exista la comunicacin porque no existe el entendimiento.
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Ya pues, habla estoy apurado
D usted un ejemplo
.......................................................................................................... .......................................................................................................... .......................................................................................................... ..........................................................................................................
13.4.4. Lenguaje: las palabras tienen diferente significado para las partes. D usted un ejemplo :
.......................................................................................................... .......................................................................................................... .......................................................................................................... ..........................................................................................................
Por eso, se hace necesario establecer una comunicacin con la intencin real de retroalimentar a las partes y encontrar suficiente informacin para poder absolver alguna duda y evitar conflictos.
13.5. Ventajas de una buena comunicacin empresarial

Es necesario que reconozcamos que la comunicacin cumple una funcin bsica: transmitir y retroalimentar un mensaje efectivamente. Todo mensaje debe llegar claro a su receptor para que realmente tenga efecto retroactivo.
Las empresas, juntamente con sus lideres, deben implantar cdigos, canales de comunicacin, desarrollar habilidades que cumplan la labor especifica de interrelacionar y comunicar realmente a todos los
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miembros de la corporacin para evitar malos entendidos, rumores o chismes que lo nico que ocasionan son problemas y retrasos.
Los lderes deben procurar tener un trato de interrelacin y contacto con los miembros manteniendo las siguientes caractersticas:
13.5.1. nfasis en la comunicacin: Face to Face, es decir

encontrar la cara humana de las partes para que la comunicacin sea real y ms completa.
13.5.2. Compromiso compartido: los superiores deben estrechar

lazos ms cercanos con su personal y evitar puertas cerradas que originan miedos y prejuicios tontos.
13.5.3. Un manejo saludable de las noticias malficas: se

debe escuchar, comprobar y castigar las malas conductas para evitar que se vuelvan a repetir y generen un ambiente hostil y d recelos sin razones justificables.
Una empresa con un buen sistema de comunicacin es como un buen sistema circulatorio
Lectura
La olvidadiza
Anita Gallina, lder de proyectos del Grupo MANOLAS, tiene bajo sus rdenes a 24 programadores de computadoras, quienes desarrollan tres grandes sistemas de informacin para la B&B
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Cada programador est asignado uno de los tres equipos y est comprometido con uno de los sistemas de informacin.
Gallina decidi que controlara mejor los proyectos si designaba a un lder de equipo por cada uno de los tres proyectos a quienes llamara "programadores lderes". Pero antes de anunciar su decisin a todos los programadores, decidi conversar a solas sobre el asunto con cada uno de los tres posibles programadores principales.
Llam a Pepita Surez a su oficina y le inform que la nombrara programador principal del proyecto de logstica. Le explic todas sus funciones y le dio la relacin de personas que estaran a su cargo y entre ellas estaban: Vereche, Revis y Holgazn. Gallina al da siguiente sali de vacaciones y se olvid de comunicar al personal sobre los cambios.
Una maana (mientras Gallina estaba de vacaciones), Pepita Surez le pidi a Vereche que elaborara el procedimiento de operaciones a lo que l respondi: YO NO CUMPLO FUNCIONES DE QUIEN NO ES MI JEFE.
Pepita molesta le dice: "YO SOY TU JEFE
Preguntas:
1. 2. 3.
Cul fue la causa de esta falla de comunicacin? Qu barreras obstruyeron el esfuerzo de comunicacin? Si usted es Pepita qu hara? Identifique y describa los elementos de los procesos de comunicacin que se dieron en este caso.
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Autoevaluacin
1. Diga usted, que fluidez de comunicacin representan los correos electrnicos ? D un ejemplo de un correo electrnico y diga las partes del proceso de la comunicacin. 2. Crees que las mujeres y los hombres tienen distintas formas de comunicarse entre ellos? Cree que existe alguna barrera entre sexos? 3. Considera que pudiera existir un problema de comunicacin por el nivel cultural? 4. Que me puede decir sobre los chismes, rumores dentro de las organizaciones. 5. Es posible comunicarse con gestos, seas, colores? 6. Forme grupos e interprete las barreras de la comunicacin.
Para recordar recordar

La
COMUNICACIN
es la transferencia de informacin y la
retroalimentacin de lo transferido. Se conocen tres formas de fluidez en la comunicacin: Descendente, ascendente y lateral. Las barreras de la comunicacin dificultan y distorsionan el mensaje. Entre las barreras de comunicacin tenemos la filtracin, percepcin
selectiva, defensa y lenguaje La comunicacin cumple una funcin bsica transmitir y retro alimentar un mensaje efectivamente.
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SEMANA
14
El liderazgo empresarial
Explicar y entender la naturaleza del liderazgo Entender porque ningn estilo de liderazgo es el mejor
Distinguir las diferencias entre un lder transformador y un liderazgo transaccional
CONTENIDOS
El liderazgo. Definicin Tipos de liderazgo Liderazgo y sistemas administrativos el lder carismtico; el liderazgo
El liderazgo trascendental moderno: transformador y el
modelo de liderazgo transaccional (Bernard M. Bass), el liderazgo visionario
ACTIVIDADES
Los alumnos desarrollarn dinmicas de aprendizaje de la teora aprendida y la aplicacin de lo entendido.
Los alumnos realizarn talleres que identifiquen el tema. Los alumnos tendrn que contestar las preguntas de la auto evaluacin.
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14.
El liderazgo en las empresas.
Es muy comn observar que siempre hay alguien delante de ti o hay alguien al que admiras. Siempre habr alguien en quien confiar y quien conducir de alguna manera nuestra conducta. Pues as pasa en las empresas. Ese alguien es el lder y ejecuta la funcin del liderazgo empresarial. Esa persona que tiene la capacidad de influir y dirigir a los dems.
14.1. Definicin.
El liderazgo es un proceso en virtud del cual se influye sobre el dinamismo de un grupo formado hacia la ejecucin de metas establecidas.
Este liderazgo puede que venga del mismo cargo, es decir, Yo, tu jefe, te ordeno por el mismo nivel en el que me encuentro. Como tambin puede venir del modo informal, es decir, fuera de la estructura organizacional, Yo te gui, a pesar de que, estamos en el mismo nivel o equipo y t me sigues por que lo deseas, sin ninguna presin de ningn tipo
Entonces quin es un LIDER. El concepto de Kenneth Wishart lo voy a compartir con ustedes: Es aquel que por la fuerza de sus ideas, su carcter, su talento, su voluntad o sus habilidades administrativas, es capaz de inspirar confianza en el grupo, y dirigirlos hacia la consecucin de metas comunes .
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Usted est de acuerdo con Kenneth W? Sustente su respuesta. .......................................................................................................... ..........................................................................................................
14.2. Tipos de liderazgo.

Tomaremos la distincin que hicieron Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph Whith los cuales dividieron a los lderes en tres grandes tipos.
14.2.1.
Autoritario: este tipo de lder
presiona,
impone, dicta, y slo aparece cuando considera necesaria su participacin o cuando se hace necesaria su presencia.
14.2.2.
Democrtico: por el contrario este tipo de lder
es el que gua, conduce, dialoga, participa activamente con los miembros del grupo.
14.2.3.
Liberal: este tipo de lder deja libertad de
actuar, da las normas y lo dems es consecuencia de la actividad de los propios trabajadores. Participa miembros del grupo. muy poco con los
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14.3. Liderazgo y sistemas administrativos.

Qu es un sistema? Segn el diccionario ilustrado de lengua espaola, es un conjunto ordenado de cosas que atribuyen a un fin.
Pues bien, as como el sistema circulatorio, digestivo? Claro! pues en las empresas hay un sistema administrativo que debe tener un tipo de lder para que todo marche bien. Considerando que no existe un slo tipo de lder ni liderazgo, todo depende de cada organizacin y sistema. Tomaremos a Rensis Lickert, quien considera cuatro sistemas administrativos que se contrastan con cuatro estilos de liderazgo diferentes. Punto de referencia AutoritarioBenevolente
Autoritario
Consultivo
Participativo
Sistema
de Descendente Descendente y muy pobre ascendente
Integra
Integra
comunicacin
Relaciones
Desconfianza
Media
Condiciones
Total
Decisiones
Centralizado
Media
Total
Consultiva
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14.4. El liderazgo trascendental moderno

14.4.1.
Hemos
El lder carismtico
vistos estilos de liderazgo. Ahora veremos las
caractersticas de un lder eficaz especial el lder carismtico Quiz encuentre uno entre sus amigos? Veamos como son.
Ante todo son
seguros de s mismos. Su lema es
Yo puedo, confi en m y confi en ti" aunque a veces tenga actitudes impositivas. Por esa misma razn, que dirigen con mucha energa a sus seguidores. Esa conviccin los hace tener metas bien claras. Por lo tanto, su lema laboral podra ser todos vamos en la misma direccin. Aunque a veces esa misma seguridad le haga ser una persona de poco escuchar.
14.4.2. El modelo de liderazgo transformador y el modelo del liderazgo transaccional (Bernard M. Bass)
Tocaremos los lideres transformacionales - carismticos por excelencia, y los lideres transaccionales.
Punto de referencia
Lideres transaccionales LAISSEZ FAIRE Abierta y Directa a objetivos Pragmtico
Tipo Comunicacin Personalidad
Lideres transformacionales CARISMTICODEMOCRATICO Inspirada en la confianza, estimulando. Clido, humano.
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Recompensa
Esfuerzo /resultados
Esfuerzo/ resultados /desempeo
Entre los lderes transformacionales o los lderes transaccionales cul de ellos tiene mayor superioridad frente al otro?
14.4.3 El liderazgo visionario.

Podemos decir que este tipo de lder es en pocas palabras: YO TE GUI PORQUE CONOZCO DE TUS FORTALEZAS Y S QUE ERES BUENO PARA ESTA TAREA. Es decir, conducen a la meta estimulando la energa consciente de su seguidores. La visin es vista desde un punto realista, creble y que genera expectativas frente a los retos del presente y del futuro.
Todas las metas generan expectativas? Qu hace diferente a este tipo del lder con el lder carismtico?
Autoevaluacin Autoevaluacin
1. Diga usted cuatro aptitudes de los lderes carismticos. 2. Cree que el tipo carismtico de lder es apropiado para lograr altos niveles de desempeo en los miembros del equipo? 3. Diga usted qu tipo de lder es el mejor segn su criterio. De ejemplos. 4. Nombre lideres de la historia y clasifquelos en un tipo de lder. Expngalos en clase y explquenos al detalle. Investigue alguna ancdota de cada lder que investiga.
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Para recordar
El liderazgo es un proceso en virtud del cual se influye sobre el dinamismo de un grupo formado hacia la ejecucin de metas establecidas. Tenemos tres tipos de liderazgo segn Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph Whith: autoritario, liberal y democrtico. Los lideres de acuerdo con los sistemas administrativos son autoritario, autoritario - benevolente, consultivo y participativo. Los modelos ms recientes de liderazgo hallados son el carismtico, el transformador, el transaccional y el visionario.
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SEMANA
15
La tica y los valores organizacionales
OBJETIVOS ESPECFICOS Comprender la implicancia de la tica en las organizaciones Explicar el significado de ser una persona tica Entender la implicancia de la tica en las decisiones CONTENIDOS La tica y los valores organizacionales Definicin Objetivos de la tica y la moral La moral en las personas
ACTIVIDADES Los alumnos desarrollarn una dinmica de aprendizaje de la teora aprendida y la aplicacin de lo entendido. Se realizarn talleres que identifiquen el tema. Los alumnos tendrn que contestar las preguntas de la auto - evaluacin.
15.
La tica y los valores organizacionales.
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La vida laboral es como una semilla que genera frutos. Los frutos son las actitudes de las personas, comportamiento, resultados, desempeo, nimo, emociones, que repercuten en la parte central del medio laboral. LA GENTE Y JUSTO ESTA GENTE HACE LA CALIDAD. trabajo en equipo, solidaridad, cohesin, valores No hay
s la empresa se
desarrolla como una isla de individuos que van en diferentes direcciones sin ningn respeto muto.
15.1. La tica y los valores

15.1.1. Definicin de TICA
El hombre va ejecutando actos en cada actividad de su vida y va reconociendo lo que es bueno y lo que es malo, de ah que va formando su escala de valores. Es decir, la tica (ethos:
temperamento, carcter, hbito) pertenece a la rama de la filosofa la cul determina nuestra conducta con consecuencias responsables, basada en normas y valores. Mientras que la moral (procede del latn mos, que significa costumbre, hbito) viene de los cdigos correctos del comportamiento del sociedad, donde estn establecidos los valores hombre en la
15.1.2. Definicin de los valores

Es un conjunto de modelos y pautas que la sociedad establece, cuya funcin es regir la conducta de los individuos dentro de ella. Los valores son estudiados por la axiologa que es una rama de la filosofa. Entonces los valores forman parte de la cultura social por lo tanto estn dentro del sistema social.
Los
valores
toman
importancia
en
el
comportamiento
organizacional, porque ponen mayor nfasis humano a las empresas, es decir, a la comprensin de las actitudes y a la motivacin que influye en la percepcin que los miembros tienen
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sobre el lugar que laboran y hacia sus lderes que guan su vida laboral.
Todos tenemos una jerarqua de valores que conducen nuestras vidas. Todo empieza desde casa, escuela, amigos, familiares, y las relaciones frecuentes en nuestro diario caminar. Lo que es bueno o malo es comn en nosotros. Est dentro del sistema social que conduce nuestro comportamiento dentro de ste, nuestras mentes estn condicionadas.
15.2. La tica y los valores organizacionales

15.2.1. Definiciones
Los valores organizacionales, llamados tambin los valores corporativos, son los lineamientos que conducen la conducta de todos los miembros de una empresa, una conducta basada en las normas de la tica empresarial. La tica empresarial determina la conducta de los miembros de la empresa bajo estndares homogneos comunes basados que en conducen los a
comportamientos
valores
corporativos dentro de juicios de orden moral. Al hablar de valores corporativos, estamos hablando de la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto mutuo, el dilogo y la aceptacin social dentro de un sistema empresarial que conforma la cultura organizacional, es decir, la forma de actuar, pensar, decidir empresarialmente. En las empresas, se debe consolidar la tica basada en una cultura corporativa cimentada como una roca, con valores construidos corporativamente, que aspiren a la calidad de vida laboral con la ausencia de conflictos disfuncionales, asumiendo
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134
una responsabilidad social bajo un contrato moral sobre el contrato contractual.
15.3.
Objetivos de la tica y la moral

lderes empresariales, sino lderes morales
a. Hacer no slo ticos b. Valorizar los
valores gerenciales, convirtindolos en una
necesidad ms que una simple virtud corporativa c. Contribuir a que los equipos institucionales participen activamente en satisfacer los objetivos empresariales d. Determinar con sentido tico en todas las actividades e. Promover el liderazgo de compaeros y colaboradores en toda la estructura corporativa
15.4.
La moral en las personas
Los valores dan a las personas mensajes de conducta referencial. Por ejemplo, la solidaridad nos lleva a una conducta humana frente a los dems individuos que te circundan.
El hombre est basado en conductas las cuales estn formadas y representadas por acciones. Son stas las que luego sealan la tendencia o no a la moral.
El hombre es el resultado de procesos psicolgicos en el que interviene un conjunto de pasiones, impulsos, instintos, sentimientos, emociones las cuales se dan sobre la base de la experiencia del hombre y de la reflexin que pudiera tener en la bsqueda constante de la felicidad del destino y la tranquilidad de la conciencia. Es decir:
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La libertad en el actuar.
La reflexin y el discernimiento basado en la experiencia y en la moral individual
Los valores morales determinan el valor de la persona, entonces, se podra decir que los valores morales miden las acciones de las personas y la catalogan como buenas o malas. Entonces existen valores y anti valores
Valores
Amor Equidad Orden Paz.
Anti valores
Usted debe alargar la lista de valores y anti valores y dar un comentario de su aplicacin en nuestra sociedad.
Autoevaluacin
1. Diga usted cuatro valores sociales y su contribucin a la sociedad. 2. La responsabilidad social de la empresa contribuye con el bien a la humanidad? Ejemplos 3. Una empresa sin valores corporativos que consecuencias traera al trabajo de sus miembros?
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4. Forme grupos de trabajo y represente y comente los problemas ticos en las empresas.
Para recordar
La vida laboral es como una semilla que genera frutos. Por esta razn, hay que sembrar buenas semillas en los valores corporativos. Los valores son un conjunto de modelos, pautas, que la sociedad establece y cuya funcin es regir la conducta de los individuos dentro de ella. Los valores organizacionales, llamados tambin los valores corporativos, son los lineamientos que conducen la conducta de todos los miembros de una empresa. El hombre est basado en conductas, las cuales estn formadas y
representadas por acciones. Son stas las que luego sealan la tendencia o no tendencia a la moral. La tica conduce nuestro comportamiento basado en la moral individual de cada persona.
CIBERTEC
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SEMANA
16
tica profesional
OBJETIVOS ESPECFICOS Comprender la implicancia de la tica profesional Explicar el significado de ser un profesional tico Entender la implicancia de la tica en las decisiones
CONTENIDOS
tica profesional - Definicin El sndrome de Anat
ACTIVIDADES
Los alumnos tendrn que contestar las preguntas de la auto evaluacin.
LECTURA:
CIBERTEC
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La verdad
Juanita no sabia qu hacer. El da lunes ella estaba dispuesta a exponer a su jefe sus mejores ideas sobre el nuevo proyecto a implantase en la empresa y decidi contrselo a Juan, el asistente del Sr. Leopoldo Surez, jefe de Juanita.
Juan estaba a punto de ser despedido porque careca de creatividad e iniciativa y, en los dos ltimos aos consecutivos en la empresa, cumpla rdenes y no brindaba aportes a la corporacin.
Qu ocurri? Juan tom las ideas de Juanita y las expuso antes que ella.
El Sr. Leopoldo le dio otra oportunidad a Juan y le agradeci por tan brillantes ideas dicindole: Muy bien amigo, saba que no me ibas a defraudar.
Juanita intent hablar con el Sr. Leopoldo Surez y explicarle todo lo sucedido. Juan le pidi que no lo hiciera porque perdera el trabajo.
Preguntas:
1. 2.
Juan actu con tica profesional? Qu debi hacer Juanita?
CIBERTEC
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16.
La tica profesional
16.1. Definicin
Todo trabajador debe desarrollarse dentro de la tica profesional, es decir, dentro del conjunto de normas, establecidas para determinar las acciones malas o buenas en la prctica profesional.
Hay que entender que una actividad profesional, debe ser leal con lo que brinda y leal con lo que exige. En otras palabras la tica profesional requiere que todo profesional responda a las siguientes expectativas: a. Capacidad y competencia: el profesional debe brindar los conocimientos actuales y las habilidades adecuadas al servicio. b. Calidad y respaldo: el profesional debe brindar asistencia
donde la moral se ponga al servicio del cliente. c. Relaciones basadas en el respeto : el profesional debe
establecer lazos de consideracin y respeto a los clientes, proveedores, competidores.
Se hace necesario reconocer que el ttulo profesional representa el esfuerzo y el compromiso de ser mejores. El sentimiento de responsabilidad es una expresin individual, es decir, un sentimiento nico que envuelve a cada individuo hacindole comprender lo importante que es no slo satisfacer intereses
personales, sino, ante todo, est la tica profesional y el compromiso de responsabilidad con las regulaciones morales profesionales.
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Lo importante no es el titulo profesional sino lo que se puede ticamente hacer con el conocimiento adquirido representado por ese cartn.
16.2. Sndrome anti - tico profesional
16.2.1.
Sndrome de ANAT
Este sndrome se da cuando un profesional por el afn de ganar prestigio y status sobrepasa el derecho de los dems. Roba ideas ajenas, propuestas, etc y las hace suyas para generar un reconocimiento falso.
Este sndrome es sntoma de: a. Desconfianza en uno mismo, y en conocimientos. b. Deslealtad hacia el compaerismo y el equipo de trabajo. c. Incapacidad, incompetenciaal tomar ideas ajenas y no considerar las propias, lo que desacredita su propia capacidad de yo puedo d. Escasez de valores al faltar el derecho de los dems. sus habilidades y
16.2.2.
Consecuencias
Definitivamente el sndrome de ANAT repercute en el clima laboral negativamente en los siguientes aspectos: a. Resentimiento: con la persona agredida.
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b. Desmotivacin: al castrar la posibilidad de la creatividad y desarrollo de la iniciativa, animo y aliento. c. Desinters: al debilitar las ganas de intentarlo nuevamente o
de afrontar nuevas oportunidades. Terminamos este curso y lo ms importante es recordar que: somos un ingrediente a este mundo, este mundo pertenece a nosotros y nosotros somos ingredientes necesarios para hacer lo que se debe hacer sin faltar a los dems, porque los dems son parte de este universo y nos necesitamos unos a otros.
Autoevaluacin
1. Es lo mismo decir tica profesional a Moral profesional? 2. La competencia laboral puede generar falta de tica profesional? Explique. 3. Cul es la funcin del cdigo de tica profesional de cada profesin
competente? 4. Cules son los deberes fundamentales de un profesional? Explique.
Para recordar
El ttulo profesional representa el esfuerzo y el compromiso de ser mejores. Todo trabajador debe desarrollarse dentro de la tica profesional, es decir, dentro del conjunto de normas, que se establecen para determinar acciones malas o buenas en la prctica profesional propiamente dicha. El sndrome de Anat es un sndrome de incompetencia profesional que se da por incapacidad, desconfianza, deslealtad y escasez de valores. El sndrome de Anat genera en el clima laboral: resentimiento, desmotivacin, desinters razones suficientes para crear un clima laboral negativo.
La vida empieza hoy y hoy es el momento de decidir de ser mejores
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Comportamiento Organizacional - 2010

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SEMANA 11 : Motivacin en las organizaciones II Teoras del proceso

1. Introduccin al Comportamiento organizacional (CO)

Disciplinas que Organizacional

1.3. Habilidades Gerenciales

1.4. El rol de la gerencia y las habilidades gerenciales

b. Organizar : determinar las acciones a realizar en bsqueda

de las metas establecidas

constante bsqueda de la calidad

1.5. El aprendizaje organizacional

relativamente estable en la conducta de los empleados que se lleva a

organizacional generan organizacin.

respuestas que le permitan interrelacionarse.

considera la inteligencia como un instrumento de

Es indiscutible que el nivel de inteligencia nos diferencia a

inteligencias mltiples) propone 8 tipos de inteligencia.

Es la habilidad para el empleo de las palabras ya sea oral o escrita.

Se relaciona con las matemticas y la habilidad para resolver

Es la capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver problemas.

Es la capacidad de entendernos a nosotros mismos.

Es la capacidad para interrelacionarnos y entender a los dems.

Habilidades mentales primarias de Thurstone

(lingstica), y entender el significado de las palabras (semntica)

2.2.2.2 Aptitud espacial

Se refiere a la velocidad que hay entre el estmulo y respuesta de

Es la habilidad de extraer desenlaces generales a partir de aspectos concretos.

Es la habilidad con los nmeros y la facilidad del manejo de ellos.

2.3. La inteligencia emocional

2.4. La Inteligencia Organizacional (IO)

inductivo, aptitud numrica y memoria.

CONTENIDOS Las emociones - Definicin Clases de emociones: motivacin intrnseca e extrnseca

Clases de emociones: Motivacin intrnseca e extrnseca

3.2.1 Motivacin intrnseca:

Puede la motivacin negativa repercutir en la motivacin intrnseca? Explique con un ejemplo.

alguna motivacin extrnseca negativa.

EL ABURRIMIENTO produce motivacin

Ha estudiado para dar un

buen examen del curso y, por lo tanto, la emocin prospectiva

de los resultados ser alta, por el deseo de ver su buena calificacin.

Emociones retrospectivas: funcionan necesariamente

como evaluativos, como reacciones retrospectivas a la tarea y a sus resultados.

Juanita no desea ver a su enamorado, porque

sabe que l acostumbra a decir mentiras. Su emocin

retrospectiva (pasada) le dice que no crea en l.

los principios del comportamiento individual y lograr el

entendimiento del hombre hacia el hombre

Los alumnos desarrollarn una dinmica de aprendizaje con la teora

aprendida y la aplicacin de lo entendido.

Se simularn casos reales en talleres recreativos que permitirn asimilar de

manera ms efectiva los conocimientos.

Los alumnos tendrn que contestar las preguntas de la auto - evaluacin.

4.2. Variables del comportamiento individual

Edad : la edad, en cierta medida, repercute

credo sobre la relacin que existe entre la

siempre el mismo tema:

Habilidades Intelectuales: son las relacionadas

Habilidades fsicas: son aquellas habilidades que

4.4. Las habilidades y la relacin del puesto de trabajo

O mejor, un asesor Se imagina un asesor sin un buen nivel de

satisfaccin personal y profesional.

La empresa se encarga del desarrollo profesional de los trabajadores?

dentro las organizaciones