Negociacin personal y el mtodo Harvard

Autor: Jorge Eduardo Trujillo 02/04/2013 http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/negociacion-personal-y-el-metodoharvard.htm Introduccin Una de las caractersticas ms importantes para lograr niveles ms altos de conocimiento est en desarrollar la capacidad de ser enseable, esto implica la apertura a nuevos conocimientos desbloqueando todos los canales de rechazo. Infortunadamente en todos nosotros est la capacidad natural para aburrirnos cuando lo que escuchamos es MOTS. Es innegable que escuchar lo mismo muchas veces slo es una prdida de tiempo. Comunicacin Hay que recordar que el proceso de comunicacin es de dos vas, lo que implica que hay un emisor y un receptor, las personas enseables estn en ambos lados, pero su papel es bien diferenciado, de modo que cuando la persona enseable es el emisor siente un profundo respeto por las personas que la escuchan y por ello procura presentar los temas de manera que puedan ser comprendidos de una manera diferente o sea que aunque sean las mismas cosas el enfoque es innovador y la forma de presentarlos es interesante y muestra aspectos que no son tan obvios. No es fcil, pero es posible. Cuando la persona enseable es receptora, debe escuchar lo ms atentamente posible con una pregunta permanentemente en su mente: Qu puedo aprender? Los cambios que se generan cuando en la mente est esa pregunta hace que cada vez que se escucha algo se est ante una experiencia nueva porque los bloqueadores estarn apagados. Normalmente surgen preguntas tales como: Cmo se ve eso desde otra faceta? Cmo podra yo ensear eso? Quin ms podra estar interesado? Qu alternativas se pueden considerar? Podra ganarse dinero con esto? En qu forma esto sera til para mis hijos? Etc. Un compromiso fundamental de una persona enseable est en no ser generadora de MOTS y nunca ser receptora de MOTS. Lo interesante del anterior compromiso es que no depende de factores externos, nicamente de la decisin personal. El cambio implica un proceso en el cual se va avanzando, normalmente no es algo que se logre de un da para otro, requiere disciplina para romper con hbitos negativos reemplazndolos por los nuevos.

Dentro de los hbitos que hay que dejar atrs estn: No tener una libreta para tomar notas. No tomar notas. Tomar notas que no sean significativas. Descalificar a quien va a ensear. Permitir que vengan a la mente pensamientos tales como: Otra vez? A qu hora se acabar esto? Eso ya lo s. Yo podra ensear eso en mejor forma. Aprender negociacin es algo que requiere de la mayor apertura de mente posible ya que en cada una de las oportunidades de la vida estamos negociando, algunas veces con xito y algunas veces sin l, pero siempre estamos negociando algo. Al estar consciente de esto y quizs al haber logrado algunas negociaciones exitosas con frecuencia dan la falsa creencia de que se es un buen negociador y que quizs se es un maestro en negociacin. Un ejemplo de esto es el siguiente: Estbamos intentando comprar una propiedad junto a uno de nuestros edificios, el avalo haba resultado en 130 millones y haba habido que regatear con el dueo de modo que de su pretensin inicial de 160 millones haba habido que regatear y ahora su posicin estaba en 135 y nuestra oferta en 125 de modo que el medio de las dos cifras corresponda a nuestro objetivo, pero dado que el negocio se estaba demorando el jefe aprovech un viaje a esa ciudad para pasar por donde el vendedor, lo primero que hizo fue decirle qu l era el jefe y que tena la autoridad para cerrar el negocio sin depender de un comit u otra persona y que haba ido a cerrar el negocio. El gran error del jefe estuvo en no haberse preparado adecuadamente, mnimo debi haber revisado el avalo y la historia de la negociacin, pero su pretensin de que l era un gran negociador le impidi hacer las preguntas necesarias de modo que una vez que hubo establecido su alta posicin, le pregunt cmo iba la negociacin, a lo que el vendedor respondi, estoy en 200 y ustedes en 170, el jefe entonces hizo algunas cuentas, que no fueron otras que encontrar el punto medio de las dos posiciones y entonces ofreci: le damos 185 y un peso ms. El vendedor regate un poco pero finalmente cedi y cerr el trato en los 185. Al regresar a la oficina el jefe sentenci orgullosamente, ustedes no saben hacer el trabajo ya cerr el negocio y procedi a entregar los documentos, todos aceptaron en silencio. El jefe perdi el respeto de todos ya que la historia se hizo una leyenda en la oficina, y hoy ms de 10 aos despus de ocurrida sigue comentndose de vez en cuando lo interesante de la anterior historia es que cada vez q ue uno la cuenta el interlocutor le cuenta una historia similar, o sea que no es un caso aislado sino una forma de proceder de muchas personas. Habra que preguntar: Un buen negociador nace o se hace? Y la respuesta innegable es que hay gente que nace con algunos atributos para hacer negocios, pero definitivamente si alguien quiere llegar a ser un buen negociador profesional, deber estudiar y prepararse adecuadamente como negociador y un principio bsico es que cada negociacin y aun cada sesin de negociacin deber ser cuidadosamente preparada de modo que toda la informacin se haya revisado y analizado, se deben haber establecido unos objetivos y alternativas a esos objetivos y se debe haber preparado una estrategia que lleve a la obtencin de esos objetivos.

Este ensayo pretende ayudarnos a entender las complejidades de la negociacin y a desarrollar los conocimientos necesarios para hacer de cada una de las negociaciones de nuestra vida una experiencia gratificante que enriquezca a nuestra contraparte y a nosotros logrando soluciones creativas que hagan que la torta se expanda y que al final no quede nada sobre la mesa y lo ms importante que las relaciones se hayan fortalecido y que los intereses de ambas partes se hayan satisfecho adecuadamente. Descripcin En este documento se presentan los diferentes niveles de negociacin iniciando por la negociacin personal en la que el negociador procura purgar de su mente los secretos y dolores originados en s mismo y en otros que le impiden pensar adecuadamente as como sentir objetivamente frente a s mismo, el mundo que le rodea e innegablemente las negociaciones en las que participa. Una vez se ha realizado el trabajo de limpiarse de todo aquello que lo lastima entonces se sugiere que reprograme su mente mediante la memorizacin de principios y prioridades. Niveles de negociacin Al decir que todos los das negociamos no se quiere decir que todas las negociaciones ocurren al mismo nivel, muy pocos de nosotros hemos estado frente a negociaciones tales como la paz de un pas, o los rehenes en una sede diplomtica ; sin embargo, el que nuestras negociaciones no tengan una gran resonancia no implican que no sean importantes, en primer lugar para nosotros y en segundo para las personas de nuestro mbito; estas negociaciones pueden ser la adquisicin de una vivienda o de un vehculo, pero tambin la compra de ropa y aun de vveres. En este anlisis procuraremos mostrar las negociaciones desde el nivel ms bsico que est constituido por las negociaciones personales, las que realizamos con nosotros mismos al tomar las diferentes decisiones, luego iremos a las negociaciones familiares, luego a las comerciales y entonces a las internacionales donde se pueden involucrar culturas diferentes. La negociacin personal Considero que debemos iniciar nuestro anlisis por la negociacin personal, la que debemos hacer con nosotros mismos al tomar cada una de nuestras decisiones. Es fcil negociar con nosotros mismos? Es fcil decidir? Desde luego que no. Y Por qu no? Podemos pensar que hay una gran complejidad de opciones que dificultan la decisin, de hecho nadie puede negar que cada vez hay ms opciones, pero el problema est ms en el interior de cada uno de nosotros donde hay fuerzas que pugnan por una u otra decisin. Cmo llegan a existir esas fuerzas? Cmo logramos que esas fuerzas algunas veces antagnicas convivan? Cul de esas fuerzas somos nosotros? Las respuestas no son pocas ni sencillas.

Funcionamiento de la mente Para aproximarnos a lo que sucede, vamos a referirnos a Daniel Goleman, quien estudia los mecanismos mentales y la forma como operan. En primer lugar es necesario entender la forma como la informacin se procesa, para ello se usar el modelo de Donald Norman ver grfica #1. Contrariamente a lo que se cree comnmente, el modelo de Norman nos sugiere que los estmulos sensoriales, que son los que nos permiten comunicarnos con el exterior, no llegan directamente a la conciencia sino que primero pasan por un filtro. De manera que existen estmulos que afectan nuestros sentidos de los cuales no llegamos a estar conscientes. todo esto significa que los contenidos de la conciencia llegan a nosotros preseleccionados, clasificados y empaquetados, en un proceso que perdura una fraccin de segundo.

El proceso ocurre en la siguiente forma: Los sentidos captan informacin del exterior, esta informacin entra al almacn donde el filtro confronta dicha informacin con la informacin almacenada en la memoria de largo plazo donde se encuentra el depsito de los significados y conocimientos, de modo que la puede calificar determinando la utilidad y urgencia de dicha informacin, entonces pasar a la conciencia lo que es relevante para esa persona en especial, la conciencia entonces podr actuar en consecuencia y almacenar en la memoria de largo plazo el evento, con esto, esta experiencia formar parte de la informacin que filtrar las futuras experiencias . Una implicacin del mtodo anterior es que la misma experiencia puede tener diferentes significados para dos personas diferentes, esto es un problema cuando se trata de dilucidar lo que es verdad ya que en realidad es posible que ambas versiones sean ciertas. Procesos automticos El que la mente funcione de esa manera hace que algunas funciones rutinarias puedan ser hechas e manera automtica. Esta disposicin evita que tengamos que preocuparnos por los pormenores insignificantes de la vida. As no es preciso anticipar la tecla que pulsaremos, dnde pondremos el

pie en el siguiente paso que demos, la presin que debemos ejercer para abrir la puerta o cul ser la palabra que diremos a continuacin, ya que es el inconsciente el que se ocupa de todos esos detalles, dejando libre a la conciencia para que pueda dedicarse a cuestiones ms importantes, como qu escribir, dnde ir, qu puerta abrir o qu matiz subrayar. Esto implica que algunas de nuestras acciones estn gobernadas por la conciencia y algunas otras por el inconsciente. En general se espera que el inconsciente est gobernado por la conciencia, sin embargo los investigadores han observado que no siempre es as, el inconsciente algunas veces tiene su propia agenda: El inconsciente ejecuta lo que la mente consciente decide y quiere, pero tambin puede albergar sus propias intensiones. Esta situacin nos lleva a modificar el modelo propuesto en la grfica uno con la grfica dos, donde observamos la accin de una respuesta inconsciente. Ver grfica #2. En este punto debemos decir que el tema de este anlisis es la negociacin y propiamente estbamos hablando de la negociacin con nosotros mismos, en las pginas anteriores hemos concluido que nuestro consciente y nuestro inconsciente pueden generar respuestas diferentes, las cuales deben ser conciliadas (negociadas).

Volviendo sobre el anlisis, Goleman nos dice: La respuesta de Freud y Broadbent implcita en sus respectivos modelos de la mente- es que filtramos slo lo que necesitamos ver y para saber nicamente lo que precisamos saber. Segn Neisser, sin embargo, no se trata de que descartemos esa informacin tras haberla filtrado, sino que en realidad no la percibimos. Esto implica que nuestro inconsciente decide slo que nos permite conocer y qu no, o sea que acta como un censor. Esquemas Desde luego que la seleccin no se hace de una manera aleatoria sino que es gobernada por una inteligencia que segn los investigadores est dada por los esquemas mentales que tenemos, de

manera que ante un estmulo, abrimos el esquema que ms se acomoda y all tenemos todo un conjunto de informacin sobre el significado del estmulo y la manera como ese estmulo nos afecta y la manera como debemos reaccionar. Algunos de esos esquemas han sido construidos poco a poco con la ayuda del consciente y por tanto, se acomodan a lo que deseamos y nos sentimos cmodos con ellos. Sin embargo, no ocurre en todos los casos ya que los deseos y frustraciones pueden modificar el pasado de modo que los recuerdos que creemos tener, son realidad exteriorizaciones de nuestros deseos ntimos. Goleman reflexiona al respecto: La memoria se haya expuesta a una doble amenaza, porque adems de la distorsin original, existe la posibilidad de distorsionar tambin su posterior recuerdo. Distorsin Es pues la distorsin una realidad que puede generar efectos positivos ya que genera funciones defensivas que lo ayudan a mitigar el dolor lo cual hace bsicamente a travs de disminuir la sensacin dolorosa y disminuyendo la atencin sobre dicha sensacin . La mitigacin del dolor es indispensable cuando se est ante una amenaza mayor de tal suerte que la atencin sobre el dolor pueda poner en riesgo la supervivencia, lo que desde luego tiene la prioridad bsica. Sin embargo no slo se trata de supervivencia tambin se trata de evitar situaciones molestas tales como la ansiedad, Goleman nos dice: se organiza para evitar o reducir la ansiedad real o imaginaria- que suele acompaar a las experiencias imprevistas desagradables. Puntos ciegos Los esquemas defensivos terminan generando espacios en blanco que evitan la conciencia de aquellos eventos que se nos antojan amenazantes, esos espacios blancos llegan a constituirse en lagunas generadoras de los puntos ciegos. Son lo opuesto a la atencin ya que al no prestar atencin a los hechos dolorosos generadores de ansiedad finalmente los elimina. En general puede decirse que los sistemas defensivos son buenos y nos ayudan a vivir en paz con nosotros mismos, lo que ayuda a que vivamos en paz con nuestros semejantes. Sin embargo al desarrollar estos esquemas y permitir que se conviertan en puntos ciegos, se llega a una situacin particular en la que el punto ciego llega a cobrar vida propia generando sus propias necesidades distorsionando nuestra atencin y modificando nuestra personalidad . O sea que dejamos de ser nosotros para ser una persona diferente, en especial diferente de lo que nosotros mismos creemos y queremos ser. Autoengao Los sistemas de proteccin y muy especialmente cuando se ha llegado a la creacin de puntos ciegos, lleva a que la idea que cada uno tenemos de la realidad se distorsione llegando a estar

engaados por nosotros mismos, mediante estratagemas tales como: negacin e inversin, proyeccin, aislamiento, racionalizacin, sublimacin, inatencin selectiva, automatismo . De lo anterior espero que haya quedado claro que nuestros mecanismos de defensa hacen que exista la posibilidad de responder conscientemente o inconscientemente y an existe la posibilidad de respuestas que tengan contenidos conscientes y contenidos inconscientes. Parte de la humanidad Esto nos debe ayudar a ver la complejidad de los seres humanos y que as como en nuestro interior pueden haber fuerzas contradictorias de la misma forma pueden existir en la mente de aquellos con los cuales nosotros negociamos. Este convencimiento nos debe ayudar a comprender que independientemente de lo que representemos, nuestra empresa, o algunos intereses colectivos o polticos, somos seres humanos con necesidades complejas y que las personas con las que negociamos igualmente con independencia de lo que representen son seres humanos complejos. Ayuda profesional Un punto que necesariamente debemos resaltar es el hecho de que es posible que en algunos de nuestros puntos de vista estemos engaados y que ese engao puede provenir de nosotros mismos, entendiendo que necesariamente si nos encontramos engaados va a ser muy difcil que nuestras posiciones y argumentos en la mesa de negociacin sean coherentes y convincentes. Es posible que el autoengao lleve a problemas sicolgicos que requieran ayuda profesional, y desde luego que si sospechamos (es muy difcil sospecharlo) que tenemos estos problemas debemos recurrir a la ayuda idnea que pueda proveernos la salida. Humildad Al sentarnos en una mesa de negociacin tenemos la tendencia a considerar que tenemos la razn y un punto muy fuerte y que es precisamente la otra persona la que puede llegar a estar equivocada y la que necesita ser persuadida a cambiar, dado que eso no es necesariamente cierto, debemos entrar en un proceso serio de negociacin personal que nos lleve a conciliar nuestros puntos de vista de modo que obtengamos solidez tanto en nuestros conceptos como en nuestra argumentacin. Unidad de criterio Desde luego que la clave deber ser tener un nico punto de vista y una nica respuesta o sea que las respuestas conscientes y las inconscientes sean las mismas. Cmo logramos eso? Debemos referirnos a la grfica #2 donde podemos observar que la memoria a largo plazo es el factor comn

de ambas respuestas por tanto, deberemos trabajar en nuestra memoria de modo que podamos expurgar los conocimientos (recuerdos) inadecuados, reemplazndolos por conocimientos adecuados, esto implica un proceso de dos fases, en la primera lo que deberemos hacer es expurgar los conocimientos que nos traen dolor y que por consiguiente pueden ser generadores de ansiedad la que tiene la tendencia a ser negada y que caern en las lagunas conocidas como puntos ciegos. En la segunda fase deberemos reemplazar los recuerdos inadecuados por conocimientos correctos. Conflictos Los recuerdos que traen dolor a nuestra vida tienen bsicamente dos orgenes, uno interno y otro externo. Estos conflictos normalmente son mantenidos en secreto por las personas de modo que no hablan de ellos con nadie, lo que contribuye a aterrorizarlos y lastimarlos. Interno El interno est relacionado con eventos en los cuales nos hemos equivocado con otras personas y quizs los hemos lastimado, esto puede haber ocurrido a propsito o sin l. En realidad lo importante es que sabemos que actuamos incorrectamente, hay muchos niveles que podra tener nuestra accin. No es este el lugar para un anlisis profundo de cada una de las situaciones que pueden presentarse. Para este anlisis basta saber que estas acciones adems de haber daado a otras personas en su momento, continan dandonos a nosotros, porque la culpa se hace manifiesta. Los recuerdos que hacen referencia a estas situaciones con frecuencia son escondidos a la conciencia y permanecen por mucho tiempo lastimando. Resolucin Cmo resolvemos estos conflictos? No es tarea fcil pero es posible, y ah es donde debemos empezar el proceso de negociacin interno ya que deberemos recordar nuestras acciones e identificar aquellas que nos estn haciendo dao, el proceso de reconocimiento no es nada fcil, requiere decisin y poco a poco ir convenciendo a nuestro inconsciente de que debe dejar aflorar esos recuerdos para que podamos procesarlos y finiquitarlos. En general no se trata de cantidades de acciones equivocadas a veces no se trata ms que de una o dos, por ello son ms difciles de localizar. Identificacin Quizs la parte ms importante del proceso es la identificacin y reconocimiento de las acciones, ya que si logramos aceptar que nos hemos equivocado y sabemos con quin y cundo, entonces ser posible seguir adelante con los siguientes dos pasos que son, hablar con la persona contndole

lo que hicimos, pareciera que esto es intrascendente pero la verdad es que es una experiencia liberadora bsica. En realidad no importa tanto lo que la vctima piense o diga, podra ser comprensiva o podra ser condenante. Lo que libera no es el resultado de la confesin sino la confesin misma. Puede parecer ilgico pero una vez se ha confesado se ha roto la cadena del secreto y una vez roto el secreto estamos en camino a liberarnos. Restitucin La segunda accin que debemos realizar para poder liberarnos es tratar de dejar las cosas como estaban antes de nuestra accin, algunas veces es posible y otras quizs no, lo importante es que hagamos lo ms que es posible. Liberacin Una vez que hemos hecho los dos pasos anteriores podemos empezar a sentirnos liberados de esa culpa. Desde luego, si no queremos volver a vivir una situacin traumtica similar, deberemos tener cuidado de no volver a tomar acciones que pudieran lastimar a nuestros semejantes. Externo Los recuerdos conflictivos externos tienen como origen en los daos que hemos recibido de otras personas, algunas veces estas experiencias se mantienen presentes en nuestra mente como un resentimiento y otras se olvidan dentro de todo ese bagaje de cosas que almacenamos en nuestra memoria de largo plazo pero ocultamos de la conciencia. Debemos saber que es inevitable que lastimemos a otros y que otros nos lastimen, dolorosamente las personas que tienen el mayor potencial para lastimarnos y ser lastimados por nosotros son las personas que estn ms cerca de nosotros que son quienes nos son ms queridas. Rencor Pareciera que tenemos la idea que entre ms recordemos y recordemos con rencor esas situaciones dolorosas, ms ser castigado quien nos lastim. No es cierto, el dolor que nosotros sintamos no tiene ningn efecto en la vida de la otra persona, slo nos lastimamos a nosotros mismos sin ningn beneficio. Perdn Debemos resolver esos sentimientos con un genuino sentimiento de perdn hacia la persona ofensora. Este perdn debe ser incondicional y total, sin importarnos si el ofensor ha sido castigado o no. No estamos traicionando a las vctimas ni nos estamos traicionando a nosotros mismos cuando

perdonamos. No se trata de si el ofensor lo merece o no, de hecho no se trata del ofensor se trata de nosotros y nosotros no merecemos vivir eternamente con un dolor de algo antiguo. Visto desde otra ptica, el ofensor slo nos lastima una vez pero nosotros podemos hacer que el dolor dure para siempre. Debemos asegurarnos que la ofensa quede en el pasado y que nosotros continuemos con nuestra vida lo ms felices que seamos capaces. Negociacin interna Hasta ahora hemos visto cmo se requiere que lleguemos a una negociacin interna para identificar a quien hemos ofendido y para aceptar que debemos perdonar a quienes nos han lastimado, llegamos a la ltima instancia de negociacin personal y es una reprogramacin de nuestra memoria de largo plazo de manera que procuremos reemplazar las situaciones que hemos decidido sacar de nuestra vida por otros elementos que a nuestro juicio deben ser ms positivos. Bsicamente se trata de dos actividades, la primera es la configuracin de los principios y valores que regirn nuestra vida de ese momento en adelante y el establecimiento de las prioridades que nos gobernarn. Principios Los principios son: reglas o normas que orientan la accin de un ser humano. Se trata de normas de carcter general, mximamente universales, como, por ejemplo: amar al prjimo, no mentir, respetar la vida, etc.. Cada uno de nosotros rige su vida por una serie de principios que tienen origen en la familia, la nacionalidad, el equipo deportivo, las escuelas a las que se ha asistido, etc. Se ve ms o menos como en el grfico 3: El anterior es un modelo estndar que aplica en casos particulares, ya que los factores influyen en diferente forma en cada una de las personas haciendo que la aplicacin individual sea nica. Cada uno de nosotros es influido de una manera diferente por los factores y cada uno de ellos va haciendo su aporte a los principios del individuo. Aporte que es tomado tanto conscientemente como inconscientemente y con diferentes intensidades. El caso es que a lo largo de la vida vamos conformando nuestros principios. En la medida en que los principios son aplicados en la vida de cada uno, se convierten en valores, los cuales conforman el carcter de un individuo llevndolo a diferenciarse y hasta cierto punto a ser previsible.

Mi invitacin es que como parte de nuestra negociacin personal dejemos la informalidad y establezcamos de manera clara cules son los principios con los que nos gustara vivir el resto de nuestra vida. Al hacerlo formalmente debe haber un documento escrito donde estn establecidos claramente todos y cada uno de dichos principios. Una vez se tiene esta lista deberan ser al menos 20 principios, se debe hacer una breve declaracin de lo que significa este principio y la forma como lo vivir. Puede ser algo as como: HONESTIDAD. Ser una persona confiable que tendr coherencia entre lo que piensa, siente y hace, siempre dir la verdad. Por ello no har nada de lo que tenga que avergonzarme o tenga que ocultar. El anterior es slo un ejemplo, cada persona puede hacer su definicin tal y como comprenda cada uno de los principios. Lo importante es que cada principio tenga su propia definicin que aclare completamente qu es lo que se cree al respecto. Memorizacin Ahora que se tienen las definiciones es necesario que se memoricen palabra perfecta. Prioridades La segunda accin que es necesario determinar es cules son nuestras prioridades y las razones por las que lo son. Por ejemplo:

Mi esposa es muy importante para m, ya que juntos hacemos un gran equipo, la amo, me ama y juntos hemos construido una hermosa familia, tengo gratitud por todo lo que ella ha hecho por m y por mis hijos, por ello es la persona ms importante para m. Cada una de las definiciones de nuestras prioridades debe ser memorizada y repetida cada da. Reprogramacin La razn de memorizar y repetir est en que lo que debemos hacer es reprogramar nuestra memoria de largo plazo para de esa forma lograr que nuestro subconsciente reaccione de una manera diferente a lo que vena haciendo. El memorizar cada uno de los segmentos (principios y prioridades) generar un mensaje de prioridad que har que el subconsciente procese la informacin en diferente forma. Este es un trabajo personal que nos debe llevar a comprender la complejidad del ser humano y al negociar con otros seres humanos saber que detrs de cada propuesta o posicin hay mucho ms de lo que se ve a simple vista. Esta etapa de negociacin personal es una etapa preparatoria que nos debe llevar a ser un negociador que se comprende a s mismo en mejor forma y por consiguiente tendr mejores herramientas para comprender a las otras personas. Es indudable que un negociador que comprende a sus contrapartes, tendr mejores oportunidades de persuadirlos. De nuevo, necesitamos recordar que negociamos con personas que representan intereses de terceros, pero que siempre tienen expectativas personales que deben ser satisfechas. Expectativas bsicas Roger Fisher nos hace un aporte muy importante en su libro: Las Emociones en la Negociacin donde nos dice que hay cinco expectativas bsicas que debemos tener en cuenta: Aprecio, afiliacin, autonoma, estatus y rol. Aprecio Es indudable que en la negociacin hay diferencias pero nadie quiere que su posicin o sus argumentos sean menospreciados. Cada uno de los negociadores espera que su posicin sea reconocida como vlida y respetable y que las sugerencias para que cambie su posicin deben tener consideracin con la vala tanto de su posicin como de l mismo como persona. Afiliacin

Para todos es claro que al sentarse a una mesa de negociacin se tienen posiciones diferentes y por ello debe discutirse, pero cada uno de los negociadores desea que se le vea como un igual, es posible que en el da normal uno sea obrero y el otro sea ejecutivo, pero en la mesa de negociacin ambos estn al mismo nivel, y se espera que juntos encontrarn una opcin que sea vlida para todos, cuando en lugar de que se le sienta como colega se le siente como rival, se comportar como rival y ser muy difcil lograr una negociacin adecuada. Autonoma Es importante que nadie sienta que se est intentando sobrepasar su nivel de autoridad ya que esto enfada y hace que la persona reaccione negativamente. A nadie le gusta que se le impongan cosas, as aparentemente sean positivas y benficas para l, el slo hecho de que sean impuestas genera una reaccin de rechazo. Es importante que as nos parezca que nuestra propuesta es generosa y que debe ser aceptada les demos el tiempo necesario para que ellos lo comprendan lo evalen y estn listos para aceptarlo. Una propuesta presentada como: Esto es lo que haremos. Est destinada a ser rechazada. Si la misma propuesta se presenta: Qu pasara si lo hiciramos de esta forma? La propuesta presentada as merecer ser considerada y evaluada. Estatus Cada negociador desea, al igual que nosotros, que se le aprecie como ser humano y que se aprecie lo que l representa, ya que poco o mucho tiene una importancia que se manifiesta en el hecho de que se considere la negociacin. Si rebajamos a una persona, de su posicin, se ver forzada a reaccionar negativamente. Rol Qu representa el negociador? Cul es su papel? En las negociaciones sindicales, se han dado rompimientos que han llevado a la huelga slo porque los representantes de la empresa han hecho sentir a los trabajadores que su posicin es mnima en la empresa, entonces los trabajadores han decidido darles una leccin que les ayude a entender que eso no es cierto, desde luego las causas que se aducen para la declaratoria de huelga son otras , el orgullo no les va a permitir que acepten que estn yendo a la huelga porque no se les considera importantes. El respeto de las expectativas bsicas nos permitir que las personas con quienes negociamos al menos sean receptivas a nuestros argumentos y a que eventualmente puedan ser persuadidas. Es importante que nos demos cuenta que la negociacin no inicia al sentarnos a la mesa de negociacin y que implica un trabajo permanente con nosotros mismos.

ESTADOS EL YO. Julio Decaro, nos hace reflexionar sobre las diferentes conductas (estados del yo) que pueden ser asumidas por los seres humanos en las negociaciones. Bsicamente las conductas son: Nio, Adulto y Padre. El nio, se deja guiar por los gustos, las emociones, las sensaciones fsicas es creativo y puede llegar a presentar ideas irracionales. El padre, se deja guiar por los prejuicios, su objetivo es hacer lo que se debe hacer. El adulto, procura decidir con base en datos reales, busca hacer lo que conviene. Aunque a la mayora de nosotros nos gustara vernos y reaccionar siempre de una manera adulta, la verdad es que fluctuamos entre los diferentes estados en diferentes momentos, aun dentro de la misma conversacin!

Si esto nos ocurre a nosotros, le ocurre tambin a la persona con la que estamos negociando por ello se requiere que conozcamos en forma adecuada tanto los mecanismos internos que desencadenan nuestra conducta como los resultados que pueden ocasionar en la otra persona. De la misma forma es necesario saber qu debemos decir y entonces decidir desde cul perspectiva es ms adecuado decirlo, pero tambin est la forma como la otra persona responder, podemos estar hablando desde la conducta de padre a su conducta de padre, pero puede respondernos la de nio. Desde luego el resultado ser muy diferente. Podemos ver que las opciones son mltiples. Y que hay una gran complejidad, la siguiente grfica nos muestra un poco lo que ocurre:

Hay que tener en cuenta que la grfica anterior nos muestra slo una persona en cada lado de la negociacin, pensemos un poco la gran complejidad que ocurre cuando el nmero de negociadores se incrementa. Subdivisiones Ahora que hemos visto lo complejo que este tema debemos saber que las tres conductas bsicas tienen subdivisiones, Decaro, nos explica que el padre puede tomar dos variantes: El padre crtico y la de padre nutritivo o protector y el nio puede llegar a ser: nio libre, nio sumiso y nio rebelde. En la siguiente grfica vemos que la interaccin entre estas conductas llega a ser una maraa bien complicada, de nuevo menciono, en la grfica slo estamos hablando de dos personas, en un equipo de varios negociadores se puede llegar a tener una maraa tan entretejida que puede dificultar la totalidad de la negociacin.

Contaminacin Se espera que el xito de la negociacin est gobernado por el adulto pero este adulto puede llegar a contaminarse del padre y/o del nio con lo que la dificultad crece exponencialmente.

Hay que tener en cuenta que hasta ahora slo estamos hablando de las dificultades de los negociadores mismos, an no hemos intentado discutir los temas de negociacin. Muchas veces las negociaciones fracasan porque los negociadores se atienen nicamente a que tienen una posicin fuerte y an una posicin justa, pero al no tener en cuenta las necesidades humanas de cada uno de los negociadores, sus razones se desdibujarn hasta perder todo su mrito. Planeacin El proverbio: Quien fracasa en la planeacin, planea para fracasar, llega a ser ms real en el campo de la negociacin que en ningn otro campo. Un buen negociador debe ser un estudioso permanente y un planeador eficaz. Modelo de Harvard Desde luego el modelo de Harvard es el modelo que debe ser seguido pero debe dedicarse tiempo a planear muy bien cada situacin de negociacin. La buena planeacin debe haber considerado todas las opciones, alternativas y giros que podra tomar la negociacin y debe haber planeado respuestas, y argumentos para cada uno de ellos, de modo que muy pocas situaciones puedan ser nuevas o tomarlo por sorpresa.

Negociacin por principios Repasaremos el modelo de Harvard que fue desarrollado por el equipo dirigido por Roger Fisher. Una de las enseanzas ms importantes es que negociemos basados en principios, por eso en pginas anteriores hablamos de la necesidad de tener presentes en todo momento los principios. Una de las cosas ms interesantes de la negociacin por principios es que se eliminan las luchas por posicin que generalmente no tienen ningn sustento y slo conducen a empantanar las negociaciones y a deteriorar las relaciones. Al llegar a la mesa de negociacin los principios deben haberse profundizado tanto en cada uno de nosotros que nuestras reacciones sean inmediatas y automticas, debemos reaccionar correctamente desde el subconsciente con la plena seguridad que si lo hiciramos desde el consciente nuestra respuesta sera la misma. Llegar a este punto implica un trabajo personal bien juicioso y una gran honestidad. Negociacin de Harvard Fisher explica que hay siete elementos que deben tenerse en cuenta para una negociacin exitosa, a continuacin los comentaremos brevemente ya que si se desea profundizar sobre este tema lo ms recomendable es ir a la fuente. Intereses El consejo ms importante es que separemos los problemas de las personas. Lo que implica que la persona que est negociando con nosotros no es necesariamente la responsable o culpable de la mala situacin que se est presentando debemos ver a la otra persona como un colega con el cual estamos trabajando para solucionar el problema. Debemos haber meditado y quizs discutido con otras personas cul es el problema que pretendemos solucionar. Aunque parezca balad, con mucha frecuencia estamos embarcados en una negociacin y defendemos fieramente una posicin sin tener claro el problema. A veces quizs ser necesario buscar la ayuda de consultores externos, un problema que se presenta con frecuencia es se confunden los sntomas de la enfermedad con la enfermedad misma. Por ejemplo alguien a quien le est doliendo la cabeza puede tener la seguridad que su problema es el dolor de cabeza, pero quizs su mdico diagnosticar: insolacin, tensin arterial alta, infeccin o alguna otra cosa. Desde luego que si el problema es el dolor de cabeza con un analgsico bastar, pero si hay una infeccin quizs se requiera la intervencin de antibiticos y si fuera hay que consultar con un mdico que realice el diagnstico adecuado y entonces pueda prescribir la medicina correcta.

Identificando el problema correcto ser posible determinar la forma como se manifiesta el problema, habra que preguntarse qu otras manifestaciones podran presentarse. Una pregunta bsica es saber cmo se origin el problema, no para identificar al culpable sino para encontrar el sitio y momento sobre el que hay que trabajar para corregirlo. Una vez se ha identificado claramente el problema, cmo se origin, cmo nos afecta y de que otra forma podra afectarnos, estaremos listos para identificar que correctivos podran implementarse, cmo se deberan ejecutar y quin debera participar y en qu forma debe ser esa participacin; se requerira una accin o se requeriran varias acciones? Al conocer bien el problema nos daremos cuenta que ya se ha iniciado la solucin. El conocimiento adecuado del problema nos debe llevar a saber qu es lo que debemos solicitar y hasta donde podemos ceder de una manera sustentada, de modo que al hacer alguna peticin no estaramos diciendo que es lo que consideramos mejor sino que por el contrario podremos sustentar muy bien por qu es esa la peticin, y por qu no nos sirve algo menos y tambin por qu no hemos pedido ms. Adems de los intereses sobre el problema que intentamos solucionar debemos tener claros nuestros intereses personales y tratar de inferir los intereses personales de nuestra contraparte. Esto nos llevar a identificar si lo que estamos pidiendo es legtimo o si slo es un capricho. La identificacin adecuada del problema nos lleva a eliminar las posiciones reemplazndolas por argumentos bien sustentados. Adicionalmente nos permite determinar los intercambios que podemos hacer de forma que si hay algo que no podemos conseguir, qu, que si podemos conseguir nos es til? Los intereses y el problema que los genera deben estar perfectamente identificados antes de que nos sentemos a negociar, si vamos a construir nuestros intereses en la mesa es posible que nos veamos perdidos y quizs insistiendo fieramente sobre posiciones que en nada nos benefician. Opciones La tentacin que debe combatirse es la de pensar que slo hay una forma de solucionar el problema. Cuando pensamos que slo hay una forma, en verdad estamos confesando que no hemos estudiado a fondo la situacin y que no nos hemos permitido ser creativos e la bsqueda de opciones. Las preguntas que deben guiarnos son: Qu tal que..? Qu no se ha pensado o intentado? Por qu, no? TIWINTZA. Por muchos aos hubo un conflicto entre Ecuador y Per por una porcin de tierra llamada Tiwintza, que ambos pases consideraban como propia y como una gran afrenta a la dignidad nacional si se llegaba a perder, desde esa perspectiva el nico camino que pareca posible era la guerra, pero a pesar de muchos enfrentamientos el problema se mantena, en verdad cada

vez ms difcil de resolver porque los muertos en combate no permitan que se cediera. La solucin que finalmente le dieron Fujimori y Mahuad fue muy creativa y muestra cmo se pueden generar opciones. El territorio qued dentro de las fronteras de Per, pero Ecuador qued dueo soberano de un enclave de un kilmetro cuadrado dentro del territorio peruano. De esa forma ambos pueblos mantuvieron su dignidad, el conflicto se termin y no hay un aire de triunfalismo y derrota, sino de construccin y creatividad. Un hecho que debe resaltarse es que esta solucin a ms de ser ptima para el problema que se estaba trabajando tambin preserv la dignidad de los negociadores, de modo que la solucin termina siendo buena para todos. Este es un buen ejemplo a seguir. Alternativas Esto es algo que debe tenerse bien claro desde el principio. No es otra cosa que saber qu debemos o podemos hacer si no hay negociacin, en general cualquier solucin que aceptemos tiene que mejorar esta alternativa. Si no es mejor, entonces nos conviene ms romper y acudir a ella. Si no se ha identificado la alternativa no sabremos hasta dnde podemos ceder ni cul es el lmite para romper. Pensemos en un negociador que rompe las negociaciones y luego evala que lo que le estaban ofreciendo era mejor que aquello con lo que tiene que convivir. Legitimidad El sustento de nuestras argumentaciones y de nuestras peticiones debe estar cimentado en hechos slidos, tales como informacin incontrovertible, leyes, reglamentos o criterios tcnicos de profesionales calificados. Esto implica que hay que dedicar suficiente tiempo a identificar cules son los criterios de legitimidad que nos ayudan a sustentar nuestra argumentacin. Desde luego esta bsqueda tiene que ser honesta ya que si encontramos algo que se oponga o contradiga lo que tenemos detenernos y asegurarnos de que tenemos la argumentacin correcta. Pretender ocultar esta informacin puede ser altamente contraproducente ya que podramos exhibir nuestros criterios y entonces la contraparte exhibe la informacin que ocultamos y desvirta totalmente nuestro argumento, esto no debe ocurrir ya que adems de no conducir a un buen final de la negociacin conlleva una puerta de entrada a la desconfianza y deteriora tanto la relacin como el clima de colaboracin que debe existir en la mesa. Compromiso Debe ser claro cul es el camino que seguiremos de modo que no haya sorpresas, esto debera estar por escrito de una manera formal, as mismo, los compromisos a los que se llegue deben respetarse, el quebrar los compromisos establecidos lleva a la desconfianza y hace que el ambiente negociador no sea propicio para encontrar una solucin ptima.

Comunicacin A lo largo de la negociacin debemos mostrar una clara voluntad de comunicarnos adecuadamente, de modo que comprendamos la argumentacin de nuestra contraparte y asegurndonos que ellos comprendan exactamente lo que hemos tratado de expresar, esto implica la utilizacin de varias tcnicas que incluyen hablar a la velocidad que podemos ser comprendidos mejor por la otra parte, el uso de grficas y cifras de sustento que no dejen lugar a dudas de lo que estamos expresando en nuestra negociacin. Etc. Relacin de trabajo No hacemos nada que ofenda a la otra persona y nos esforzamos por no ofendernos con nada de lo que se diga, valoramos a la otra persona como nuestro socio en la consecucin de una solucin para el problema mutuo que nos aqueja y dejamos claro que en el futuro volveremos a negociar con esa persona ya que nuestra relacin de trabajo sobrepasa el tiempo de la negociacin, quizs en la realidad nunca lo volvamos a ver, pero es ms fcil lograr acuerdos duraderos cuando se est dentro de una relacin de confianza a largo plazo. Conclusiones Los seres humanos somos mucho ms complejo de lo que estamos dispuestos a aceptar, pero si deseamos ser negociadores exitosos debemos resolver nuestros conflictos internos y reprogramarnos no slo para ser mejores negociadores sino mejores seres humanos. La perspectiva de que se negocia con otro ser humano igualmente complejo y con necesidades al menos tan apremiantes como las propias nos debe llevar a mantener siempre en mente los temas de la negociacin y las necesidades propias y de los otros negociadores. Finalmente se debe usar el mtodo de Harvard, para encontrar las mejores opciones y la mayor creatividad para que finalmente nuestra solucin no deje nada sobre la mesa. Es indudable que la preparacin rigurosa, cuidadosa y extensiva es uno de los requisitos bsicos del xito. Bibliografa

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