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MISE EN OEUVRE DE METHODES ET D'OUTILS

1. ANALYSE DE LA SITUATION DE DEPART ET DIAGNOSTIC
Tout projet nait de la perception d'un besoin ou d'un problme. L'analyse de la situation permet de reprer le bien fond de la perception premire. 1.1. La dmarche ETAPES METHODES ACTIONS POSSIBLES enqute sur le terrain (par questionnaire, interview ou observation directe) ou sur documents. Recherche documentaire : Consultation de ressources crites ou visuelles voire orales. Organisation de runions, dbats... Rencontres informelles Constats Mise en forme Reformuler plus prcisment le problme ou besoin Runions, rencontres informelles, enqutes

Cerner le problme ou le besoin

Faire du recueil de donnes (Cf cours de premire)

Consulter sur le terrain Analyser les informations recueillies Valider ou faire voluer la perception premire Rechercher les causes du Consulter les professionnels et problme ou besoin usagers concerns, les Dfinir des rponses possibles partenaires potentiels (= priorits) 1.2. Les outils

a) recueil de donnes et recherche documentaire (cf cours de premire) b) statistiques : indicateurs, reprsentations statistiques, analyses et commentaires (cf cours de premire et terminale) c) runions avec dballage d'ides Le remue-mninge (ou brainstorming) est une technique de travail de groupe qui permet de produire le maximum d'ides en temps limit, sur un thme donn. Cf Nathan p. 283 Le groupe focalis (ou focus group) rassemble un nombre restreint de personnes qui ont un intrt commun ou sont concernes par le sujet dbattre (homognit culturelle ou professionnelle). Chaque participant peut rebondir sur les commentaires des autres. (pb si mergence d'un leader...)

d) la schmatisation Cf TP Le diagramme causes-effet (ou diagramme d'Ihikawa) permet de classer par familles et sous familles toutes les causes identifies pour un effet observ. On l'appelle aussi le diagramme des 5M (maind'uvre, matires, milieu, mthodes et matriels). Cf Nathan p. 280 et 284 Le schma d'analyse des champs de force est plutt utilis pour faire ressortir les forces motrices (positives) et les forces restrictives (ngatives) agissant sur un phnomne constat. Cf Nathan p.281 Le schma rcapitulatif causes- solutions permet de visualiser les causes par familles et d'y associer les solutions trouves. Cf Nathan p 282 l'arbre des causes permet de hirarchiser celles-ci

T ST2S - mthodo 2. CONDUITE DU PROJET

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Un problme ou besoin a t formul, des solutions ont t proposes. Le projet peut vraiment dmarrer. 2.1. Choix d'orientations et tude de faisabilit Parmi toutes les pistes envisages, il faut crer des priorits : mettre en place de prfrence les solutions qui agiront le plus sur les causes (notion d'efficacit). Mais il faut aussi tenir compte des contraintes de temps, de comptences, de moyens allous (personnel, budget) (notion d'efficience) Cf Nathan p. 288 2.2. Dfinition des objectifs L'objectif, c'est le rsultat que l'on veut atteindre. Il s'exprime sous forme d'un verbe l'infinitif diffrents niveaux de formulation EXPLICATIONS EXEMPLE Voyage Paris ce que l'on veut sur du long Redonner une dynamique avant l'examen, gnraux terme, la formulation est trs favoriser la russite large Faire un voyage de plusieurs jours Axe pdagogique : illustrer des notions ce que l'on veut obtenir dans vues en cours diffrents domaines ou axes Axe personnel : dvelopper l'autonomie, le spcifiques fixs pour atteindre l'objectif sens des responsabilits (ou gnral. La formulation rpond Axe vie sociale : favoriser la cohsion de la stratgiques) la question " dans quels classe, l'apprentissage du respect des domaines agir ?" autres Axe financier : permettre tous de venir Trouver des financements Ils sont plus pratiques, Oprationnels Visiter diffrents lieux dtaillent les objectifs (ou d'actions) Apprendre s'orienter et se dplacer prcdents. ils permettent de mtro dduire les actions mener. Exprimenter la vie collective OBJECTIFS ACTIONS A METTRE EN PLACE - Informer les lves et trouver les accompagnateurs - Planifier et rserver transports, hbergement, visites, dplacements - Faire les diffrentes dmarches administratives inhrentes l'institution et aussi en direction des parents - organiser une tombola et une vente en caftria - prvoir documents explicatifs et d'valuation finale Remarque : On peut rencontrer le terme de "finalits" qui correspond dans le tableau aux objectifs gnraux.
La finalit du projet nonce ce qui est poursuivi long terme. [...] Les finalits sont qualitatives, larges, elles facilitent le consensus, la mobilisation collective. Les objectifs sont les rsultats viss court terme. Ils relvent d'une logique d'efficacit. Ils sont mesurables et donnent des indicateurs d'valuation [...]. Ils sont rdigs en termes d'action. Bernadette Blanc, Actions collectives et travail social, ESF, 1987 (repris dans le rapport annuel 2005 de l'IGAS

Ex2

La hirarchie des objectifs et les liens entre eux peuvent tre visualiss dans un schma appel l'arbre des objectifs.

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Exercice 1 : Voici une srie d'objectifs et d'actions. Inscrivez leur numro dans la dernire colonne, mais la bonne ligne !
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Diffuser des dpliants et des affiches Rduire la mortalit par cancer du sein Informer les femmes de l'intrt de la mammographie Augmenter le recours au dpistage organiser une exposition Favoriser l'accs aux soins Organiser des sances d'information en direction des femmes d'un quartier

Exercice 2 : Lier les objectifs entre eux MODELE

Construisez, en vous inspirant du modle, l'arbre objectifs correspondant au projet suivant. Le Projet de Deuxime Plan d'action europen de l'OMS pour une politique alimentaire et nutritionnelle 2007-2012 porte sur les principaux problmes de sant publique, et notamment ceux qui se posent dans les domaines de la nutrition. Le Bureau rgional de l'OMS pour l'Europe s'engage soutenir la mise en uvre du Deuxime Plan d'action. Ce projet prvoit notamment des mesures visant favoriser un dpart sain dans la vie. Dans ce cadre, il s'agit de : favoriser une nutrition optimale du ftus en veillant une bonne nutrition maternelle, en donnant des conseils sur le rgime alimentaire et la scurit sanitaire des aliments aux femmes enceintes, en mettant en place des programmes pour venir en aide aux groupes socio-conomiques dfavoriss, et en fournissant la supplmentation ncessaire en micronutriments; favoriser l'allaitement maternel en permettant un cong parental appropri ; favoriser l'laboration de programmes scolaires en matire de nutrition et de scurit sanitaire des aliments en formant des enseignants et d'autres professionnels travaillant dans des coles, en laborant des principes directeurs relatifs des repas scolaires sains, en crant des programmes de distribution de fruits et de lgumes.

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POLITIQUE ALIMENTAIRE ET NUTRITIONNELLE 2007-2012 : Objectifs du deuxime plan d'action europen de l'OMS

T ST2S - mthodo LPO SCHWILGUE - SELESTAT Exercice 3 : Identifier le type d'objectif et lier objectifs oprationnels et actions
Dans le cadre du Plan rgional de sant publique de Guadeloupe, un programme de lutte contre le virus de l'immunodficience humaine et le sida a t mis en uvre pour la priode 2005-2008, visant rduire l'incidence du VIH/SIDA et amliorer la prise en charge mdico-psycho-sociale des personnes vivant avec le VIH/SIDA. En effet, l'incidence du sida est cinq fois plus importante qu'en mtropole. De plus, un patient sur deux ignore sa sropositivit avant d'entrer dans la maladie.

3.1. compltez le tableau N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Objectif Amliorer l'accs aux soins Rendre accessibles et comprhensibles les messages de prvention Crer les conditions d'accs prcoce aux soins et aux traitements Rduire l'incidence du VIH/SIDA Parler et dbattre de la pathologie et du VIH au quotidien uvrer contre la discrimination et la stigmatisation des personnes vivant avec le VIH/SIDA Amliorer la prvention du VIH/SIDA Amliorer la prise en charge medico-psycho-sociale des personnes vivant avec le VIH/SIDA Amliorer l'accessibilit des moyens de prvention Favoriser l'accs au dpistage Augmenter la frquentation des centres de dpistage anonymes et gratuits Nature de l'objectif Stratgique Oprationnel Oprationnel Gnral Oprationnel Stratgique Stratgique Gnral Oprationnel Stratgique Oprationnel

3.2. Reliez chaque action son objectif oprationnel Action Diffusion d'une information complte et actualise Mise en place de permanences d'accs aux soins de sant Ouverture d'antennes mobiles de dpistage Cration de supports de communication adapts aux populations spcifiques Amlioration de la qualit des prestations fournies par les centres de dpistage anonyme et gratuit Augmentation du nombre de distributeurs de prservatifs, notamment dans les lyces Contribution de personnalits reconnues pour relayer l'information Organisation de la diffusion des prservatifs dans les centres de planification familiale et les services de PMI N de l'objectif 2 3 11 2 11 9 5 9

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2.3. Le pilotage du projet et l'organisation des actions (=plan d'action) a) le pilotage : une affaire de quelques uns Le pilotage de projet consiste dfinir la stratgie (choix des orientations et objectifs, classement par priorits) dfinir les moyens mettre en uvre (actions, oprateurs, cots) constituer une quipe de projet et prvoir les conditions de son fonctionnement Cf Nathan p. 292 diriger et coordonner les actions : planification et rpartition des tches entre intervenants, recherche de partenaires et de financements valuer en cours et en fin de processus. Le pilotage est assur par le chef de projet. Si le projet est d'envergure, le chef de projet se fait aider par un groupe de pilotage (cf cours sur l'analyse de projets : les acteurs). Le pilotage du projet doit se faire en coordination avec tous les acteurs du projet grce un systme de CIRCULATION DE L'INFORMATION prvus cet effet. lors de REUNIONS. par la transmission de DOCUMENTS crits ou visuels et d'INFORMATIONS ORALES b) les outils d'organisation et de planification Le cahier des charges est un document crit qui dtermine les obligations rciproques entre l'organisation commanditaire du projet et les acteurs qui auront conduire le projet. Des plannings permettent de visualiser l'organisation du travail, le droulement des activits. Ex : planning de rpartition ou d'excution des tches (qui fait quoi, quand, o, fait/pas fait ?) Les chanciers sont des plannings qui permettent de visualiser les dates limites de ralisation des diffrentes actions mener. Cf annexe 1 Le diagramme de Gantt est un chancier qui permet d'ordonnancer des tches dans le temps (dates au plus tt/au plus tard) et de reprsenter graphiquement l'tat d'avancement d'un projet. Pour le raliser, il faut disposer d'un logiciel spcialis. Cf Annexe 2 Les calendriers permettent de noter toutes les dates cls, notamment les runions programmes. Le P.E.R.T. (= " Programm Evaluation and Review Technic " c.a.d Technique dordonnancement des taches et contrles des programmes) est une mthode consistant mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs tches qui grce leur dpendance et leur chronologie concourent toutes lobtention dun rsultat fini. Le graphe (ou diagramme) de Pert est un schma (= outil) qui met en relation toutes les tches effectuer de faon valuer la dure optimale du projet. Cf Annexe 3

T ST2S - mthodo c) les techniques et outils de suivi

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Le suivi consiste s'assurer du respect des dlais, des cots, de la qualit des tches et actions entreprises. La revue de projet (technique) est le terme utilis pour dsigner des REUNIONS trs officielles (avec ordre du jour, documents prparatoires et compte rendu) rassemblant commanditaire, comit de pilotage, chef de projet et ventuellement son quipe et sa hirarchie, lesquelles sont programmes ds la conception du projet. Elle est l'occasion de vrifier le droulement du projet et la cohrence des actions ralises par rapport au cahier des charges ou autres donnes de base. En cas de problmes rencontrs, c'est l'occasion de prendre de nouvelles orientations. La revue de projet est contractuelle.

Le tableau de bord d'un projet est un DOCUMENT qui doit donner une vision synthtique de l'avancement du projet. Il faut pour cela slectionner un nombre limit d'indicateurs pertinents et complmentaires. Il doit permettre d'identifier les drives, les difficults et les russites du projet. A partir de l, il doit aider dcider des actions correctives mettre en place. Il est donc un outil d'aide la dcision pour le chef de projet. Pour plus de dtail cf 3.1. L'valuation en cours de projet + TP.

T ST2S - mthodo LPO SCHWILGUE - SELESTAT ANNEXE 1 : Ecriture d'un projet triennal de centre social - exemple d'chancier

T ST2S - mthodo ANNEXE 2 : Exemple de diagramme de Gant

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ANNEXE 3 : Exemple de diagramme de Pert

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T ST2S - mthodo 2.4. La communication autour du projet

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Tout projet fait l'objet d'une stratgie de communication dans deux directions : en interne : entre les acteurs du groupe projet et les dcideurs en externe : avec les bnficiaires et les partenaires, peut-tre les mdias Le chef de projet dfinit un PLAN DE COMMUNICATION en 7 tapes : recherche des objectifs de la communication autour du projet analyse du contexte (parties concernes, moyens disponibles, contraintes ?) recherche et analyse des groupes cibles : qui ? qu'attend on d'eux ? quels sont les obstacles ou soucis qui peuvent tre mis en avant par ceux-ci ? choix des messages (1 seul par action et par cible) tablissement d'un planning de communication (= tableau rcapitulatif avec les rubriques suivantes : date, groupe cible, outils, frquence, expditeur, responsable) veille du feed back et correctifs si ncessaire valuation Le plan de communication est un mini projet dans le projet ! a) techniques et outils entre acteurs du projet Communication orale Entretiens directs ou distance (tlphone) Runions Communication Echanges de courriels (listes de diffusion ?) crite Lettres en externe, notes en interne Fiches, synthses Compte rendus de runions, rapports d'tape Communication Plannings visuelle Schmas Tableaux b) techniques et outils avec les partenaires et les bnficiaires PARTENAIRES Cahier des charges Conventions de partenariat (Ex : pour la mise disposition de personnel ou de locaux permettant d'accueillir un vnement) Lettres ou courriels Compte rendus de runions, rapports d'tape Entretiens BENEFICIAIRES

Comm. orale Entretiens directs ou distance Runions d'information, ou dbat Comm. crite Echanges de courriels (listes de diffusion) Lettres standardises Comm. visuelle Affiches Messages sur panneaux lectroniques Comm. de masse L'crit est privilgi pour garder trace de Site internet ce qui est dit et engag. tracts, dpliants communiqus ou articles de presse Spots audio visuels

T ST2S - mthodo 3. EVALUATION DU PROJET

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3.1. Dfinition : " se poser des questions et se donner les moyens d'y rpondre." L'valuation est un processus d'analyse qui consiste soit apprcier le droulement d'un projet, soit de mesurer ses effets. Toute dmarche d'valuation s'appuie sur la comparaison entre des donnes recueillies et un rfrentiel (ex : comparaison avant/aprs, ou bien ici/ailleurs). C' est un moyen de surveillance (ou monitoring) qui s'exerce toutes les tapes du projet. 3 temps d'valuation : on distingue l'valuation intermdiaire (= en cours de projet) de l'valuation finale. Certains parlent aussi d'valuation diagnostique (ou priori) pour dsigner l'tape prliminaire d'analyse du contexte de dpart conduisant au montage du projet. 2 domaines d'valuation : on s'intresse aux PROCESSUS + MOYENS MOBILISES (bon droulement d'un programme ou d'une action, ressources sollicites, activits ralises...) ou bien aux RESULTATS (mesure des effets = l'impact de cette action) Cf ANNEXE 4 : Schma rcapitulatif selon la mthode du QQOQCP 3.2. choix des critres et indicateurs valuer Pour valuer un projet, il faut dfinir au pralable des critres (= caractristiques renseigner = souvent ce sont des objectifs) et choisir des indicateurs (= donnes concrtes, mesurables). Exemple du voyage PARIS
INDICATEURS dans la Nb d'actions entreprises Nb d'lves ayant particip la tombola galettes Nb de tombolas vendues, nb de galettes distribues Respect des objectifs pdagogiques Nb de visites organises Nb de visites se rapportant au domaine SaSo Gestion du projet : concordance avec Nb de dysfonctionnements constats par l'organisation mene par l'organisme les accompagnateurs Envol Gestion du projet : politique de Nb de runions prparatoires avec communication l'administration Nb de courriers aux parents Nb d'appels tlphoniques Cot du voyage Montant initial du voyage Somme d'argent rcolte collectivement Montant de la participation finale Nb de bnficiaires d'une aide au financement L'aspect fdrateur du projet Nb de participants au voyage L'autonomie des lves Nb de groupes se dplaant sans accompagnateur mtro Nb de groupes respectant les horaires Nb d'lves ayant fait des visites supplmentaires celles prvues Le niveau de satisfaction des lves Nb d'lves avec chelle de satisfaction (dtaill en distinguant hbergement, restauration, visites, temps libres...) CRITERES Implication des lves recherche de financements

EVALUATION DES PROCESSUS ET MOYENS MOBILISES

EVALUATION DES RESULTATS

T ST2S - mthodo LPO SCHWILGUE - SELESTAT 3 catgories d'indicateurs : Les indicateurs de contexte (ou d'observation ou d'tat) : ils permettent de connatre la situation, le constat de dpart. Les indicateurs de rsultats : ils permettent de dcrire ce qui a t fait ou obtenu ; Les indicateurs de performance : ils permettent de faire le rapport entre les rsultats obtenus et les moyens mis en uvre {temps pass, moyens financiers, moyens humains) Que veut-on gnralement mesurer ? la pertinence (= utilit) : par exemple des objectifs poss par rapport aux besoins identifis l'impact : cad l'importance des effets sur la population cible l'efficacit : en mettant en relation les objectifs et les rsultats l'efficience : en mettant en relation les moyens mobiliss et les rsultats la cohrence : logique des liens entre les diffrentes actions du plan mis en uvre Exercice : L'ANPAA 71 mne une opration de prvention d'alcoolmie au volant dans des discothques. Des lves infirmires sensibilisent et proposent de l'information lors des soires. On veut valuer cette opration intitule "Capitaine de soire". Cochez les bonnes cases. Indicateurs Nb de discothques volontaires pour accueillir l'animation Nb moyen de consommations alcoolises le WE / discothque Nb de boissons non alcoolises consommes lors de la soire Nb d'annonces faites au micro par le DJ Nb de personnes satisfaites de l'animation Nb de capitaine de soire avec thylotest ngatif Nb d'accidents de 18-24 ans avec alcoolmie dans le dpartement suite au WE d'animation Nb d'lves infirmires animatrices mobilises rapport au nb d'entres Nb d'thylotests ngatifs lors de la soire rapport au nombre d'animatrices Cot de l'action rapport au nombre d'thylotests ngatifs Type d'effet observ Pertinence Impact Efficacit Efficience x x x x x x x x X x

T ST2S - mthodo LPO SCHWILGUE - SELESTAT 3.3. L'valuation en cours de projet (dite intermdiaire) Elle est utile dans les actions d'urgence, de longue dure ou complexe. Les tableaux de bord Ces documents sont publis de faon priodique (jour, semaine, mois...) et officielle (dat et sign par le chef de projet) l'intention d'un certain nombre "d'abonns" (liste de diffusion) au sein du projet. Ils permettent de procder des comparaisons dans le temps, dans l'espace, par rapport des prvisions... pour aider l'action et la dcision. Voir exemples en ANNEXE 5 Mthodologie : Exercice d'application en Annexe 6 lister les critres d'valuation retenus (souvent formulation des objectifs) illustrer chaque critre par un ou deux indicateurs pertinents et reconnus/accepts de tous dfinir la priodicit du relev rendre le document explicite : titre et libells en clair, mode d'emploi si usage de codes donner au document son caractre officiel : indication metteur + date et signature mettre le document jour et le publier dates rgulires Les runions d'quipe : Organises rgulirement entre le chef de projet et l'quipe projet, voire les acteurs oprationnels, elles sont l'occasion de faire le point, de fdrer, motiver. Ces runions s'appuient sur l'existence d'un journal de bord. L'ordre du jour de la runion est le suivant : passage en revue des points non encore clos du journal de bord, informations diverses du chef de projet, prsentation de l'avancement des activits de l'quipe par le responsable de l'quipe examen des diffrents problmes et reports dans le journal de bord. Le journal de bord Il permet de garder une trace des informations communiques, des problmes rencontrs, des dcisions prises, des responsables dsigns pour mener bien les actions et la date de ralisation de l'action. Le journal de bord est mis jour chaque runion et transmis l'quipe projet dans les 24 heures qui suivent la runion. Si aucune remarque ou correction n'a t formule dans les deux jours qui suivent, le journal de bord est considr comme valid. Mthodologie : Prvoir 8 colonnes Rf : inscrire un numro chronologique servant rfrencer rapidement une ligne du tableau. Le numro ne change plus durant toute la vie du document. Date : inscrire la date laquelle un problme ou une information a t identifie (la date ne change plus) Problme / Information : description en quelques mots Action / Dcision : engage ou engager. Doit tre raliste, rvisable, mesurable en terme de cot et de rsultats Responsable : un nomm pour chaque action Date de ralisation prvue Date de ralisation relle Etat : inscrire en cours, en attente, reporte, annule, termine

T ST2S - mthodo LPO SCHWILGUE - SELESTAT 3.4. L'valuation en fin de projet (dite finale) Elle porte sur la pertinence des choix et les conditions de droulement de l'action l'impact, l'efficacit, l'efficience des actions menes et du projet en gnral Elle consiste faire la synthse de rsultats et leur interprtation. Elle aboutit la publication d'un rapport Contenu d'un rapport d'valuation

3.5. Intrt de l'valuation Dans tous les cas, l'valuation permet de Rviser le projet en cours Reconduire le projet tel quel ou en le modifiant Justifier auprs des partenaires les moyens (financiers, matriels et humains) utiliss. Faire voluer les pratiques des professionnels FIN DU COURS

T ST2S - mthodo ANNEXE 5 : exemples de tableaux de bord

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T ST2S - mthodo ANNEXE 6 : Conception d'un tableau de bord

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L'Association pour l'accueil et l'insertion des publics prcaires (AAIPP) a pour but de recrer du lien social autour des personnes en situation de grande prcarit. Pour cela, elle se propose notamment d'accompagner ces personnes vers l'autonomie dans diffrents domaines de ia vie sociale. Dans le cadre de son projet triennal 2008-2010, le programme d'actions suivant a t retenu : Accompagnement individualis au relogement et pour l'insertion professionnelle ; Groupe de parole consommation d'alcool Accompagnement aux soins/bilans de sant (en partenariat avec des mdecins libraux) Initiation l'informatique (sur inscription) Trouvez deux indicateurs pour chaque action qui permettraient d'assurer le suivi et ralisez le tableau de bord correspondant, sachant que sa mise jour sera effectue tous les trois mois.

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ANNEXE 4

LPO SCHWILGUE - SELESTAT QUOI ? / Quest ce quon value ? Les diffrentes tapes mises en

CARACTERISTIQUES DE LEVALUATION DUN PROJET

QUI ? / Qui value ? Au cours du projet : le chef de projet ou le comit de pilotage ou un comit de suivi A la fin du projet : le commanditaire POUR QUOI ? : Quels sont les buts ? Rviser le projet en cours

uvre = la procdure Les rsultats du projet

QUAND ? : quand value-t-on ? Au cours de la dmarche, rgulirement A la fin de la dmarche = valuation finale

OU ? : O sont stocks les rsultats ?

Reconduire le projet tel quel ou en le modifiant Justifier auprs des partenaires les moyens (financiers, matriels et humains) utiliss. Faire voluer les pratiques des professionnels

EVALUER UN PROJET

Dans le rapport dvaluation, sous forme dindicateurs transmis aux partenaires (tutelle et financeurs particulirement).

COMMENT ? : Avec quelles mthodes value-t-on ? Enqute par questionnaire Observation directe Entretien Consultation de documents statistiques

COMMENT ? : Selon quoi value-t-on ? Critre de pertinence ou dutilit Critre dimpact Critre defficacit Critre defficience Critre de cohrence

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LEXIQUE

Termes Evaluation Pertinence

Dfinitions Etape de la dmarche de projet qui consiste porter un jugement sur la qualit du travail effectu. Utilit = Adquation entre les objectifs du projet et le problme que ce dernier est cens prendre en charge. (Indicateur utilis au dbut de la dmarche, lors de la conception du projet ?) Mesure des rsultats obtenus par rapport aux objectifs ou aux actions mises en uvre. Est-ce quon sy est bien pris ? Mesure des rsultats obtenus au regard de lobjectif gnral (des besoins de la socit et des enjeux conomiques) quoi sert cette action (pour la socit) ? Mesure des rsultats obtenus (ou mieux des impacts) en fonction des ressources mobilises. A-t-on utilis un marteau plutt qu'un canon pour craser une mouche ? Logique des liens et de la chronologie entre les diffrentes actions ralises A-t-on fait les choses au bon moment ? Une indication observable ou mesurable qui quantifie ou qualifie le critre.

Efficacit

Impact ou utilit

Efficience Cohrence Indicateur

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