Michael E.

Porter
Alternative Produkte setzen
eine Obergrenze fr Preise
Zugangsbarrieren
begrenzen die Anzahl von
Unternehmen im Markt.
Strukturelle Analyse einer Branche (5 Forces)
Neue Anbieter
Ersatzprodukte
Kunden Zulieferer
Aktuelle
Konkurrenz
Mchtige Lieferanten
erhhen Preise fr
Waren oder
Dienstleistungen.
Mchtige Kunden
drcken Preise,
fordern bessere
Qualitten oder
zustzliche
Dienstleistungen.
Vorteil
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Kosten Einzigartig
Kostenfhrer Differenziert
Fokussiert
Generische Wettbewerbsstrategien
*Strategischer Zielmarkt oder auch Wettbewerbsfeld (competitive scope) betrifft das Segmentfeld, welches das
Unternehmen bedient, den vertikalen Integrationsgrad innerhalb des Unternehmens (make or buy), das
Geographische Feld, und das Industriefeld (mehrere Segmentfelder bzw. Branchen bedienen).
Vorteil
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Kosten Einzigartig
Kostenfhrer Differenziert
Fokussiert
Generische Wettbewerbsstrategien
Schritte zur Kostenfhrerschaft
1. Identifizierung der richtigen Wertschpfungskette(n) (WSK)
a) mit Haupt- und Unteraktivitten
b) vom Unternehmen, der Geschftsbereiche, der Segmente
2. Zuordnung der Betriebskosten und Anlagen (Investitionen)
3. Diagnose der Kostentreiber jeder Aktivitt der WSK
4. Analyse der Wechselwirkungen der Kostentreiber untereinander
5. Analyse der WSK der Konkurrenz und Schtzung der Kosten
6. Identifizierung der Kostenunterschiede zur Konkurrenz
7. Entwicklung einer Strategie zur nachhaltigen Kostensenkung /
Verbesserung der relativen Kostenposition
a) durch Controlling der Kostentreiber
b) durch Neustrukturierung der WSK und / oder
c) durch Entwicklung nachgelagerter Aktivitten (Downstream)
8. Test / Sicherstellung
a) Kostensenkungen drfen Differenzierungsoptionen nicht
unbeabsichtigt behindern
b) Kostensenkungsstrategie muss nachhaltig sein
Unternehmen
Lieferanten
Geschfts-
Bereich xy
Vertrieb Kufer
Lieferanten
Segment /
Gruppe
Vertrieb Kufer
Wertschpfungsketten (-system)
Lieferanten
Geschfts-
Bereich xy
Vertrieb Kufer
Lieferanten
Geschfts-
Bereich xy
Vertrieb Kufer
Lieferanten
Segment /
Gruppe
Vertrieb Kufer
Lieferanten
Segment /
Gruppe
Vertrieb Kufer
Lieferanten Vertrieb
Kufer
Lieferanten Vertrieb
Kufer
Lieferanten Vertrieb
Kufer
Lieferanten
Unternehmen
Vertrieb
Kufer
Wertschpfungskette (WSK) und Aktivitten
Wertschpfungskette
Eingangs-
logistik
Pro-
duktion
Marketing
& Vertrieb
Ausgangs-
logistik
Kunden-
service
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Beschaffung
Technologieentwicklung
Personalwirtschaft
Unternehmensinfrastruktur
Wertschpfungskette:
Aktivitten und Unteraktivitten
Eingangs-
logistik
Pro-
duktion
Marketing
& Vertrieb
Ausgangs-
logistik
Kunden-
service
Beschaffung
Technologieentwicklung
Personalwirtschaft
Unternehmensinfrastruktur
Verwaltung, Planung, Buchhaltung,
Rechtsabteilung,
Qualittsmanagement,
Rekrutierung, Schulungen und
Entwicklung, Urlaub, Bezahlung,
Produktdesign,
Prozessentwicklung,
Forschung und
Entwicklung, IT,
RHB-Stoffe,
Komponenten,
Maschinen,
Dienstleistungen,
Laborausrstung,
Brobedarf,
Gebude,,
Warenannahme,
Retour, Lager,
Verteilung,
Herstellung,
Druck,
Verpackung,
Warenausgang, Lager,
Bestellabwicklung,
Werbung, Verkauf,
Vertrieb,
Marktforschung,
Installation,
Reparatur,
Ersatzteile,
Beschwerden,
Systematische Untergliederung der Wertschpfungskette in Unteraktivitten
indirekte
Aktivitten
direkte
Aktivitten
Aktivitten zur Sicherung
der Qualitt
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Verwaltung Vertrieb
Datenbankpflege

Werbung
Auendienst

Feedback / Statistik
Verkaufs- / Produkt-Schulungen

Eingangs-
logistik
Pro-
duktion
Ausgangs-
logistik
Kunden-
service
Unternehmensinfrastruktur
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Marketing
& Vertrieb
Beschaffung
Technologieentwicklung
Personalwirtschaft
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Den Aktivitten ihre Kosten und Anlagen (Investitionen) zuordnen
An-
lagen
Gekaufte
Inputs
Personal-
kosten
Betriebskosten
Eingangs-
logistik
Pro-
duktion
Ausgangs-
logistik
Kunden-
service
Unternehmensinfrastruktur
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Marketing
& Vertrieb
Beschaffung
Technologieentwicklung
Personalwirtschaft
Kostentreiber
beeinflussen das Kostenverhalten der Aktivitten der Wertschpfungskette
1. Grenbedingte Kostendegression (Economies of Scale)
2. Lerneffekte (Verbessertes Wissen oder Verfahren)
3. Kapazittsauslastung
4. Verknpfungen zwischen Wertschpfungsketten (Linkages)
5. Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten (Teilen
von Aktivitten oder Know-how, Interrelationship)
6. Vertikale Integration (oder Desintegration, make or buy)
7. Zeitwahl (Vorreiter oder Nachahmer)
8. Unternehmenspolitische Entscheidung
9. Standort
10. Institutionelle / Auerbetriebliche Faktoren
Vorteil
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Kosten Einzigartig
Kostenfhrer Differenziert
Fokussiert
Generische Wettbewerbsstrategien
Schritte zur Einzigartigkeit
1. Identifikation der wirklichen Abnehmer, der Entscheider (Personen!).
2. Identifizierung der WSK des Abnehmers und
a) des direkten und indirekten Einflusses der eigenen WSK darauf.
3. Analyse der Kaufkriterien des Abnehmers:
a) Nutzenkriterien und Signalkriterien.
4. Identifizierung der Aktivitten der eigenen WSK, die einen Einfluss auf die
Kaufkriterien des Abnehmers haben.
a) Identifizierung der bestehenden und potentiellen Quellen fr
Einzigartigkeit in der WSK: Aktivitten und Treiber.
5. Analyse der Kosten der bestehenden und potentiellen Quellen fr
Einzigartigkeit, die in den Aktivitten stecken bzw. durch die Treiber
beeinflusst werden.
6. Wahl einer Konfiguration der Aktivitten der eigenen WSK die eine
optimale Differenzierung , d.h. den hchsten Wert fr den Abnehmer
erlaubt; relativ zu den eigenen Kosten der Differenzierung.
7. Test der Differenzierungsstrategie aus Punkt 6 auf Nachhaltigkeit.
8. Die Reduzierung der Kosten von Aktivitten, die keinen Einfluss auf die
Kaufentscheidung des Abnehmers haben.
Verbindungen mit der Wertschpfungskette (WSK) des Kunden (Abnehmer)
Unternehmen Abnehmer
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Unternehmensinfrastruktur
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Beschaffung
Personalwirtschaft
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Beschaffung
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung Technologieentwicklung
Der Wert, den ein Unternehmen fr einen Abnehmer schafft, wird von der Gesamtheit der
Verbindungen zwischen der WSK des Unternehmens und des Abnehmers bestimmt!
Ein Unternehmen schafft fr den Abnehmer einen Wert, der einen hheren Preis (oder
Kaufprferenz trotz gleicher Preise) rechtfertigt, indem er auf der Abnehmerseite:
die Kosten senkt
die Leistung steigert
die Zufriedenheit erhht
die Bedrfnisse besonders gut / umfassend befriedigt
das Image / Prestige befriedigt oder verbessert
1. Unternehmenspolitische Entscheidung (zum Produkt und Service, Produktion,
Beschaffung, Qualitt, Personal,)
2. Verknpfungen zwischen Wertschpfungsketten (Linkages)
3. Zeitwahl (Vorreiter oder Nachahmer)
4. Standort
5. Verflechtungen zwischen Unternehmenseinheiten (Teilen von Aktivitten oder Know-
how, Interrelationship)
6. Lerneffekte (Verbessertes Wissen oder Verfahren)
7. Vertikale Integration (oder Desintegration, make or buy)
8. Grenordnung / Umfang der Unternehmung (Scale)
9. Institutionelle / Auerbetriebliche Faktoren

Nutzung
der bestehenden Aktivitten der WSK
nderung
der WSK
Differenzierung: Wege zur Einzigartigkeit
Differenzierung: Treiber der Einzigartigkeit
Kaufkriterien der Abnehmer identifizieren
Signalkriterien:
Die Manahmen, die vom Abnehmer subjektiv als
Kriterium fr den Wert des Produktes wahrgenommen
werden.
Z.B.: Art der Werbung, Qualitt der Verpackung,
Marktanteil, Kundenliste, Rechtsform, Gre und Alter
des Unternehmens, Auftreten des Managements in der
ffentlichkeit, Attraktivitt der Firmengebude,...
Nutzenkriterien:
Die Manahmen, die beim Abnehmer
objektiv die Kosten senken oder die
Leistung steigern.
Z.B.: Produktqualitt,
Produkteigenschaften, Lieferzeit,
Erreichbarkeit des technischen
Kundendienstes, Strke der Marke,
Nutzenkriterien Signalkriterien
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Gre,
Geschmack,
Verfgbarkeit,
Qualitt,
Werbung,
Platzierung im
Geschft,
Beratung,
Lieferzeit,
Gewinnmarge,
Zuverlssigkeit
des Kunden-
diensts,
Werbung,
Hhe des
Umsatzes,
Kunden-
anfragen,
einfach
messbar
schwer
messbar
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Einfluss der Aktivitten der Wertschpfungskette auf die Kaufkriterien
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....
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Quellen der Einzigartigkeit in der Wertschpfungskette entdecken (Beispiele)
Eingangs-
logistik
Pro-
duktion
Ausgangs-
logistik
Kunden-
service
Unternehmensinfrastruktur
Marketing
& Vertrieb
Beschaffung
Technologieentwicklung
Personalwirtschaft
Qualittskontrolle,
Beziehung zu
Lieferanten,
Ausschussrate,
Design, Flexibilitt,
Lieferzeit, Qualitt
der Bestell-
abwicklung,
Kundenbeziehungen,
Anzahl der Verkufer,
Image, Werbemedien,
Kunden-
zufriedenheit,
Qualitt des
Service,
Qualitt des
Ersatzteile,
Eingesetzte
Service
Technologie,
Training der
Service-
techniker,
Training der
Lagerarbeiter,
Eingesetzte
Technologien
im Lager,
Qualitt der
Lieferteile,
Wettbewerbsvorteil und Technologie
Jede Aktivitt der WSK bedient sich heute modernster Technologien.
Beispiele:
Informationssysteme / Datenbanken, Planungs- und Steuerungssoftware, Office-
Software, CAT-Systeme (Computer Aided Design), Kommunikationssysteme, Lager-
und Logistiksoftware, Lagertechnologie, Produktionstechnologie,
Verpackungstechnologie, Testsysteme,
Technologien, die Einfluss auf die Wettbewerbsvorteil haben, beeinflussen die
Generische Wettbewerbsstrategien Kostenfhrerschaft und Differenzierung ber die
jeweiligen Treiber (Kostentreiber, Treiber der Einzigartigkeit) in den Aktivitten der
WSK.
Technologie bestimmt nicht nur die Wettbewerbsstrke des Unternehmens, sondern
auch die Struktur der Industrie ber die 5 Forces (Technologien der Kunden, der
Lieferanten, der neuen Anbieter, der Ersatzprodukte, der aktuellen Konkurrenz).
Je nach Strategie (Kosten oder Einzigartigkeit) kann ein Unternehmen
technologisch die Fhrerschaft anstreben oder einen Technologiefhrer
nachahmen / imitieren.
die Technologien aus- oder ein-lizensieren
Wettbewerbsvorteil und Segmente der Industrie (Branche)
Eine Industrie wird in Segmente unterteilt, indem man nach Differenzen in der Struktur (5
Forces) und in der Wertschpfungskette (Aktivitten) fr die zwei Hauptvariablen aktuelle und
mgliche Produkte und Nutzer sucht.
Segmente knnen entdeckt, oder neu geschaffen werden.
Die Variablen und Kategorien zur Definition von Segmenten sind
Produkte (Preis, Gre, Feature, Design, Leistung, Verpackung, )
Nutzer, eingeteilt nach
Nutzergruppen (Rechtlich, Anspruch, Gre, Finanzielle Strke, Demographie,
Lebensstil, Herkunft und Sprache, ),
Vertriebskanle (Direktvertrieb, Hndler, Grohndler, Exklusiv, ), oder
Geografische Einteilung (Lnder, Regionen, Wetterzone, Entwicklungsstand,)
In dem man zwei Variablen (oder Kombinationen) in einer Matrix gegenberstellt, lassen sich
Segmente identifizieren. Beispiel:





Industrie Staatlich Verbraucher
Premium + - +
Standard + + +
Low Cost + - -
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Nutzer
Variablen knnen gestrichen und
Matrizen kombiniert werden, um vom
Detail zu einen Gesamtberblick zu
gelangen.
Felder mit einem - stellen mgliche
Opportunitten dar.
Wettbewerbsvorteil und Ersatzprodukte
Ersatzprodukte sind nicht nur ein der fnf Krfte (5 forces) die die Profitabilitt einer Industrie
bestimmen,
Ersatzprodukte sind ein wichtiger Faktor, der bestimmte Industrien bzw. Segmente erst
schafft (bzw. definieren) und eine Nachfrage generiert.
Ersatzprodukte identifiziert man, indem man die Funktion eines Produktes mglichst allgemein
beschreibt. Also Was macht mein Produkt / Dienstleistung?, Wozu dient es? und nicht Wie
tut es etwas?. Dieses Was kann sehr allgemein, aber auch sehr speziell sein.
Ein Ersatzprodukt kann ein Produkt oder eine Dienstleistung sein, es kann sich aber auch um eine
technologische Entwicklung, einen Trend oder eine Gesetzgebung handeln, die dazu fhrt, dass
ein Produkt
berhaupt nicht mehr gebraucht wird,
weniger gebraucht wird,
recycelt werden kann, oder
selbst hergestellt / produziert wird
Ob ein Nutzer zum Ersatzprodukt wechselt, ist abhngig von
Dem relativen Wert/Preis Verhltnis (RVP) zwischen Ersatzprodukt und bisherigem Produkt
Den Wechselkosten (cost of switching) zum Ersatzprodukt
Der Neigung des Nutzers zum Wechsel
Wettbewerbsvorteil und Ersatzprodukte
RVP, das relative Wert/Preis Verhltnis
Der relative Preis, oder besser der erwartete relative Preis eines Ersatzproduktes (evtl. mehre
Preise in verschiedenen Segmenten) sollte sorgfltig bedacht sein und um Rabatte, zustzliche
Vergnstigungen (Zubehr, Service,..) korrigiert werden.
Der relative Wert, oder besser der erwartete relative Wert eines Ersatzproduktes, bestimmt sich
durch seinen Einfluss auf die Kosten (reduzieren) und die Leistung (erhhen) auf der Nutzerseite,
einschlielich seiner subjektiven Wahrnehmung (Nutzen und Signalkriterien).
Kriterien sind z.B. die Nutzungsrate (Hufigkeit des Gebrauchs), Kosten der Lieferung und
Installation, Finanzierungskosten, Verfgbarkeit, direkte und indirekte Kosten des
Gebrauchs, Produktqualitt, Produkteigenschaften, Lieferzeit, Erreichbarkeit des technischen
Kundendienstes, Strke der Marke, Art der Werbung, Qualitt der Verpackung, Marktanteil,
Kundenliste, Rechtsform, Gre und Alter des Unternehmens,
Wechselkosten
Wechselkosten entstehen durch den Einfluss der Ersatzprodukte auf die WSK des Nutzers,
hierzu zhlen z.B. Qualittsnderungen, Designnderungen, Nutzungsnderungen,
Notwendige Weiterbildungen und Trainingsmanahmen, Unsicherheiten und Risiken durch
die Neuerung, Notwendige Zusatzprodukte, Kosten der Rckgngigmachung des Wechsels,
Neigung zum Wechsel
Ob der Nutzer zum Ersatzprodukt wechselt hngt auch von externen Einflssen ab, wie
Vorhandene Ressourcen, Risikoneigung, Technologische Orientierung / Einstellung,
Erfahrungen aus frheren Wechseln, Unternehmensstrategie, Wettbewerb,
Wettbewerbsvorteil und Verteidigungsstrategien
Grundstzlich muss man sich gegen zwei Typen von Konkurrenten verteidigen:
Neue Anbieter, die auf den Markt wollen und
Bestehende Konkurrenten, die sich Neu- bzw. Umpositionieren.
Es gibt zwei Verteidigungsstrategien:
Abschreckung im Vorfeld (Vorbeugung)
Aktive Gegenmanahmen (Antwort auf einen Angriff)
Es gibt drei Arten von Verteidigungstaktiken:
Erhhung der strukturbedingten (= 5 forces) Barrieren
Steigerung / Kommunikation der zu erwartenden Vergeltungsmanahme
Verringerung der Anreize fr einen Angriff
Es gibt zwei groe Gefahren, die man bei der Verteidigung beachten sollte:
Fokus auf kurzfristige Profitabilitt:
Verteidigung kostet Geld (Investitionen) und wird kurzfristig die Rentabilitt
belasten.
Selbstzufriedenheit:
Das Umfeld ist stndig zu beobachten und kein Herausforderer zu unterschtzen.
Wettbewerbsvorteil und Angriffsstrategien
Fr einen erfolgreichen Angriff sollten drei Grundvoraussetzungen vorhanden sein:
Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil im Bezug auf Kosten oder Differenzierung.
Dort wo kein Wettbewerbsvorteil vorliegt (Kosten oder Differenzierung), sollte der Angreifer
zumindest den Vorteil des Angegriffenen (Marktfhrers) neutralisieren knnen, um dem
Nutzer (Kufer) eine Mehrwert bieten.
Ein gewisser Schutz gegen aggressive Vergeltungsmanahmen (siehe
Verteidigungsstrategien).
Angriffe knnen auf drei Wegen erfolgen:
Um- oder Neustrukturierung einzelner Aktivitten oder der ganzen Wertschpfungskette
(WSK)
Um- oder Neudefinitition des Wettbewerbsfeldes
Ausgaben erhhen, d.h. der alleinige Einsatz von Geld in den Kauf von besseren /
berlegenen Ressourcen bzw. der Wille / die Bereitschaft zu investieren.








Vergleich zum
Angegriffenen
gleich Neue Aktivitten Neue WSK
gleich Ausgaben Um- oder Neustrukturierung Um- oder Neustrukturierung
verschieden Neudefinitition
Um- oder Neustrukturierung und
Neudefinitition
Um- oder Neustrukturierung und
Neudefinitition

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Aufbau der Wertschpfungskette im Vergleich zum Angegriffenen (Marktfhrer)
Wettbewerbsvorteil und Signale fr einen Angriff (Zeichen von Schwche)
Signale der Schwche - und damit die Mglichkeit einen Angriff auf einen Marktfhrer zu
starten - knnen vom Markt kommen (Branchensignale) oder vom Marktfhrer selbst:













Branchensignale Signale vom Marktfhrer
Sprunghafte technologische
Vernderungen
Abnehmerverhalten (Kufer)
verndert sich
Vertriebskanle ndern sich
Vernderungen bei Kosten und
Qualitt der Inputfaktoren
Gentlemen Agreement unter den
Etablierten
Struck in the Middle (zwischen den
Sthlen, keine Kostenfhrerschaft
und keine Differenzierung)
Abnehmer sind unzufrieden
Pioniere der Vergangenheit (bequem,
zufrieden, unflexibel)
Hohe Rentabilitt
Im Fokus staatlicher Beobachter
(Vorschriften, Auflagen,
Kartellrechtliche Probleme,)