Aproximacin a la Planificacin Estratgica Situacional

Martnez, Pablo

Caracas, Junio de 2013

PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL

La planificacin constituye una parte importante de los elementos que conforman la capacidad de gobierno de un conductor. Se entiende por conductor el que dirige un proceso hacia objetivos que elige y cambia segn las circunstancias (su proyecto de gobierno) sorteando obstculos activamente (gobernabilidad) mediante el despliegue de sus fuerzas (capacidad de gobierno) entendiendo por capacidad de gobierno el acervo de tcnicas, mtodos, destrezas y habilidades con que cuenta un conductor para realizar su proyecto de gobierno, deducimos que un mtodo de planificacin adecuado a la situacin en la cual se pretende aplicar y lo suficientemente potente como para apoyar eficientemente la tarea de gobierno, es un factor clave en la capacidad de direccin, gerencia, control y evaluacin.

El uso de la palabra gobierno se refiere no slo al gobierno ejercido desde las instituciones poltico-administrativas del Estado, sino tambin a la red de gobiernos circunscritos a diversos mbitos especficos. Practicar la planificacin y ejercer el gobierno de procesos es una capacidad potencial de todas las fuerzas sociales. Los gremios, las organizaciones pblicas y sociales, los sindicatos, las universidades, los partidos polticos, en fin, todo aquel que pretenda lograr ciertos objetivos o conducir un proceso desde alguna posicin, tienen un espacio de gobierno en ese mbito del sistema social. Por lo tanto, la planificacin, como clculo que significa pensar antes de actuar, pensar con mtodo y de manera sistemtica, no es monopolio del gobierno del Estado, sino una herramienta necesaria para todo conductor y organizacin empeados en la realizacin de un proyecto de gobierno.

Ahora bien, no todos los conductor pueden, ni deben, aplicar un mismo mtodo de planificacin. La complejidad de los problemas que debe enfrentar un conductor, el nivel desde el cual se practica la planificacin y la capacidad tcnica que el conductor posea o sea capaz de lograr, determinan la necesidad de aplicar mtodos ms o menos sofisticados. Sin embargo, conviene que los mtodos que se aplican en un sistema integral de planificacin sean coherentes entre s, lo cual significa que deben partir de fundamentos tericos comunes y utilizar categoras metodolgicas homogneas. En la prctica se recomienda que a nivel directivo de organizaciones complejas como gobiernos

nacionales, departamentales, estaduales, alcaldas de ciudades grandes y medianas se planifique con el PES (planificacin estratgica situacional) El PES se fundamenta en unos principios tericos, los cuales se pueden resumir de la manera siguiente: 1. Principio Participativo: en el sistema social existen un nmero indeterminado de sujetos que gobiernan y planifican desde distintas perspectivas, de all que ningn actor social tenga asegurada la capacidad de controlar todas las variables envueltas en el proceso de conduccin social. 2. Cada uno de estos actores se inserta de manera diferente en la realidad, adhiere a distintas ideologas, tiene intereses e intenciones diferenciables, cuenta con distintas capacidades de gobierno y valora las situaciones desde esa perspectiva y segn sus valores, ideologas e intereses. En consecuencia, la realidad puede ser explicada en forma diferente por cada uno de estos actores sociales y esa explicacin particular ser el fundamento de su accin. 3. Principio holstico: estos actores sociales son creativos y, por tanto, nadie puede predecir sus comportamientos sino, apenas, prever y prepararse para reaccionar velozmente ante las contingencias que se originan en esa creatividad de los actores sociales que interactan en un sistema plagado de incertidumbre. 4. De los principios anteriores se deduce que la planificacin debe abarcar, necesariamente, el problema de sortear las restricciones y vencer las resistencias de los otros al plan propio. 5. Principio de continuidad: la planificacin es un proceso incesante y continuo en el cual se repiten constantemente el clculo, la accin, la evaluacin de resultados y la correccin de los planes. El plan siempre est listo, pero, al mismo tiempo, siempre est hacindose.

Estos principios se reflejan en las cuatro instancias del proceso de planificacin. Quien pretende actuar en una realidad concreta y cambiar los resultados insatisfactorios que observa en esa realidad, debe comenzar por conocerla y formular un modelo explicativo de ella desde su propia perspectiva. Esto lleva al conductor a enunciar un conjunto de oportunidades. Pero tambin a sealar problemas o discrepancias entre la realidad y una norma que acepta como vlida, que declara evitables y enfrentables desde su mbito de

accin. Esos problemas son ordenados de acuerdo con la importancia o valor que ellos tienen para el actor y la prioridad que ste le asigna a su enfrentamiento. En esto consiste la explicacin situacional que hace un actor en funcin de su accin y constituye la preocupacin central del momento explicativo de la planificacin.

A partir de la reconstruccin del proceso causal que genera los resultados que el actor ha definido como problemas y de la identificacin de sus frentes de ataque o nudos crticos, el actor disea los medios que estima necesarios para alterar la situacin actual hasta convertirla en una situacin objetivo que se propone alcanzar en un horizonte de tiempo determinado. Estos medios pueden ser compromisos de accin del propio actor para alterar las causas que estn dentro de su espacio de gobernabilidad o demandas de compromisos de accin a otros actores para que enfrenten causas que escapan de su mbito de accin. De aqu surge el concepto de Plan Dual. Todo actor, sea cual sea su espacio de gobernabilidad, debe formular planes que comprendan tanto lo que l mismo se compromete a realizar para enfrentar los problemas (plan de accin) como las demandas de compromisos de accin a otros actores para completar lo que es necesario hacer para enfrentar los problemas (plan de demandas). El plan de accin-demandas se complementa con el plan de denuncias, si acaso los actores pertinentes no oyen las demandas o no cumplen los compromisos de accin asumidos. El diseo del "debe ser" y de los medios necesarios y suficientes para alcanzarlos constituye la tarea central del Momento Normativo de la planificacin.

Reconocer a otros actores que gobiernan en distintos mbitos y que pueden tener objetivos diferentes o conflictivos con los nuestros, nos lleva a la idea de valorar la existencia de otros como posibles aliados u oponentes en la lucha por nuestros objetivos. Esto, junto con las limitaciones que nos impone la escasez relativa de recursos, nos lleva a la necesidad de incorporar el anlisis de viabilidad de los objetivos que nos proponemos y de las acciones diseadas para alcanzarlos. De all la necesidad de un Momento Estratgico en el proceso de planificacin.

Con estos primeros momentos, cubrimos la instancia de clculo, pero la planificacin no puede quedar divorciada de la accin pues en ese momento es cuando realmente se completa el plan y donde se produce la unidad indisoluble entre direccin, planificacin y gerencia. El diseo y regulacin de mtodos e instancias de evaluacin y control de

planes forma parte del proceso de planificacin y en l juega un papel muy relevante el sistema de peticin y rendicin de cuentas que adopte un actor. Estas constituyen las principales tareas del Momento Operacional de la planificacin.

Por ltimo, la incertidumbre que rodea la realizacin de todo plan nos obliga a examinar cun slidas son las bases que lo sustentan y a preparar acciones alternativas para impedir que las circunstancias invaliden completamente nuestros planes o que, bajo ciertas circunstancias, nos quedemos sin plan para enfrentar las contingencias que pueden surgir a lo largo de su ejecucin. De all la importancia del anlisis de vulnerabilidad del plan.

Conceptos Bsicos del PES

EL Problema: Un problema se define como una disconformidad o un obstculo entre lo que es la realidad hoy y lo que se cree sta debera ser. Es una situacin o realidad insatisfactoria declarada por un conductor con capacidad para decidir sobre ste y hacerlo parte de su proyecto de gobierno. De este modo, el dirigente pblico declara inaceptable esta realidad, y por ende, decide que debe ser modificada. El concepto de problema tiene las siguientes caractersticas: 1. Es una discrepancia entre la realidad (es/tiende a ser la realidad) a una aspiracin (debe ser/ debera ser la realidad) que el conductor declara como vlida. 2. La situacin insatisfactoria que se define como problema se declara como evitable y enfrentable. Lo cual significa que el conductor no acepta esa situacin y se propone enfrentarla directamente si tiene gobernabilidad para ello o demandar su enfrentamiento a quienes tienen la capacidad de hacerlo. 3. La declaracin de un problema es realizada desde la posicin auto referencial (ideologa, inters, valores y conocimiento) de un conductor. Lo que para ste es un problema, para otro puede ser un negocio, una amenaza o una oportunidad.

Por consiguiente, los problemas son explicados desde la perspectiva de un conductor (el presidente, el gobernador, el alcalde, el secretario, el concejal, los diputados, los grupos

de inters, y hasta la misma ciudadana organizada), el cual se compromete a actuar sobre ellos mediante la formulacin de un plan de accin. Seleccin de Problemas:

Quin desea cambiar la realidad social y mejorar las condiciones insatisfactorias que observa en esa realidad, debe iniciar por conocerla. Esto conduce a la necesidad de seleccionar, analizar y enfrentar hoy problemas y amenazas y aprovechar oportunidades. Los problemas y amenazas se deben enfrentar en la medida en que impiden el trnsito hacia una mejor calidad de vida. Por el contrario, las oportunidades se deben aprovechar porque facilitan el acercamiento a la situacin deseada. La seleccin de problemas define el foco de atencin del Actor durante su perodo de gobierno: En cules problemas centrar su gestin? Dnde est interesado en mostrar resultados? El VDP (Vector Descriptor del Problema)

Despus de seleccionar el nombre del problema que se declara como inaceptable, el actor debe construir una explicacin que le permita comprender su complejidad y los hechos y causas que lo generan. Dicha explicacin inicia con la identificacin del VDP o vector descriptor del problema. El VDP son los hechos o circunstancias que revelan, enuncian o denuncian la existencia de un problema. El problema se manifiesta a travs de sus sntomas. Los sntomas se identifican y precisan para evitar ambigedad y mltiples interpretaciones en la explicacin. El VDP facilita llegar a un acuerdo sobre la definicin del problema, puesto que un mismo problema puede tener diferentes interpretaciones dependiendo del actor desde el cual se sita la explicacin. De esta forma, el dirigente pblico hace su propia descripcin de lo que considera un problema. No obstante, otros actores sociales a partir de la misma situacin podrn elaborar su propia descripcin dependiendo de si representa para ellos una amenaza, una oportunidad o un xito. As, la descripcin es relativa al actor que lo explica. Los descriptores se definen como los sntomas o manifestaciones que evidencian el estado de salud en el cual se encuentra el problema. Como afirma Ackoff un sntoma es uno, de una serie de valores de una variable, que ocurre generalmente cuando algo es excepcionalmente correcto o excepcionalmente incorrecto, pero rara vez cuando las cosas

son normalesUna fiebre es una temperatura anormalmente alta del cuerpo, nunca se asocia con buena salud, siempre se le asocia con mala salud. El VDP de un problema es verificable mediante los hechos que lo evidencian. El Flujograma Situacional y el rbol del Problema

A continuacin, y a partir de la identificacin del VDP, se presenta conjuntamente un modelo explicativo del problema, que en el lenguaje del PES se conoce como flujograma situacional. En este modelo se relacionan las consecuencias y las causas que generan el problema, especificando el grado de gobernabilidad que sobre ellas tiene el actor representado. Es situacional porque es la explicacin que un actor concreto hace sobre un problema. Un mismo problema puede ser explicado de diferentes maneras, desde distintas perspectivas o visiones de acuerdo al actor que lo analice.

El flujograma permite la interaccin veloz entre el equipo de gobierno y el dirigente porque: (1) permite visualizar el modelo grfico explicativo del problema basado en causas explicativas y descriptivas sintticas, precisas y monitoreables; exige la sntesis, el rigor, la selectividad y la precisin; (2) Muestra la gobernabilidad que el actor tiene sobre el problema; (3) Evidencia la relacin del problema con los dems problemas del plan; y (4) Facilita la adaptacin permanente de la explicacin al cambio situacional.

El mtodo del flujograma situacional facilita la sistematizacin y obliga a la reflexin profunda sobre las causas que generaron y estn reproduciendo el problema, evitando as la tendencia superficial de preconcebir soluciones sin un anlisis de fondo de la realidad social. Este mtodo es bastante til tambin porque permite diferenciar claramente al

actor que est haciendo la explicacin y da conocimiento sobre el grado de gobernabilidad que el dirigente pblico tiene sobre las distintas causas o sobre quines son los otros actores sociales que tambin tienen control directo o indirecto sobre estas. El flujograma situacional es un mapa que representa grficamente la realidad problemtica ofreciendo una visin integral de las manifestaciones que evidencian la existencia del problema y la red sistmica causal que lo produce. Cada causa influye sobre otras causas que a su vez son influenciadas por otras causas del sistema. De esta forma, el mtodo hace explcitas esta interrelacin causal basada en el razonamiento que el actor construye del problema, el cual depende de sus intereses, valores e ideologas

En sntesis, el flujograma situacional identifica las causas, las relaciona entre s y las conecta con los sntomas o VDP y stos, a su vez, con el impacto sobre las consecuencias. La zona sombreada indica el espacio de gobernabilidad del actor, es decir, que las causas dentro de esta zona se encuentran bajo el control y competencias del Actor Central que debe liderar el enfrentamiento del problema. Seleccin de Nudos Crticos Del conjunto de causas identificadas en el flujograma se destacan los Nudos Crticos NC. Por tanto, para enfrentar el problema y alterar la situacin descrita por los sntomas, es necesario actuar sobre estas causas explicativas a travs de acciones especficas diseadas para tal propsito.

No es necesario actuar sobre todas las causas, puesto que no todas las causas tienen el mismo peso en la explicacin, algunas son ms importantes que otras. Aquellas causas que son susceptibles de actuar sobre ellas y que al mudarlas alteran sustancialmente el VDP del problema son llamadas Nudos Crticos y se identifican con las letras NC. Para que una causa sea seleccionada como nudo crtico debe cumplir tres requisitos: 1. Tener un

impacto significativo en los sntomas, es decir, que al disear e

implementar una accin sobre esa causa, el VDP del problema se modifique o altere a una situacin mejor. 2. Ser un centro prctico de accin, y

3. Constituir un centro oportuno de accin poltica.

Estos nudos crticos se constituyen en la columna vertebral para la formulacin del plan de accin.

Diseo del Plan de Accin

Para lograr cambiar la situacin insatisfactoria inicial que describen los nudos crticos se disean operaciones, definidas como compromisos de accin. Cuando estos

compromisos pueden ser asumidos directamente por el decisor pblico o actor central son llamadas operaciones (OP). Cuando dependen de otros actores o instituciones que controlan la decisin para materializar la operacin, son llamadas demandas de operacin (DOP). En este ltimo caso, el compromiso del decisor pblico o actor social consiste en adelantar las gestiones con los actores pertinentes para lograr materializar estas demandas. En consecuencia, el conjunto de operaciones y demandas de operaciones que buscan transformar los nudos crticos, constituyen el plan de accin para enfrentar el problema.

La Operacin

Una vez identificados los nudos crticos debemos pensar en el modo de enfrentarlos o cambiar su carga negativa. Estas operaciones son actos de intervencin realizados con la intencin de cambiar la realidad contenida en una causa declarada como nudo crtico. Es un compromiso de accin asumido por el actor que explica el problema para mudar un hecho expresado en un nudo crtico dentro de su espacio de gobernabilidad.

Por tanto, para el cambio global de la situacin insatisfactoria descrita en el problema, se disea un conjunto de operaciones, el cual denominamos Plan de Accin. Cada operacin especifica las diferentes acciones que son necesarias adelantar para obtener los resultados propuestos. Cuando este conjunto de acciones son de competencia directa del actor que explica el problema (el Alcalde o Secretario), las denominamos Operaciones OP. Cuando dependen de otros actores o instituciones sobre los cuales el decisor o actor central no posee gobernabilidad, pero que controlan recursos relevantes para materializarlas, las denominamos Demandas de Operacin DOP. Este conjunto

de operaciones y demandas de operacin tienen como fin modificar los nudos crticos, cuya situacin se resume en los descriptores construidos para cada uno de ellos, Vector Descriptor del Nudo Crtico VDNC.

Una operacin comprende un conjunto coherente de acciones destinadas a alterar uno o varios nudos crticos del problema. Se caracteriza por: 1. Utilizar y combinar variables bajo el control o alguna influencia del actor. Cuando el acto de intervencin del actor combina variables bajo control del actor, se denomina operacin, y la simbolizamos como OP. Cuando debe actuar sobre variables fuera de la gobernabilidad del actor, pero en el espacio donde ste tiene alguna influencia, se denomina demanda de operacin, y utilizamos el smbolo DOP. 2. Generar un producto que provoca un resultado. Ese resultado se precisa como impacto sobre el nudo crtico y, a su vez, el conjunto de los nudos crticos alterados por un conjunto de operaciones produce, en ltima instancia, un cambio del VDP del problema. 3. Emplear una variedad de recursos escasos (polticos, econmicos, conocimientos y capacidades organizativas) para gestar una variedad de productos (polticos, econmicos, cognitivos y organizativos) e impactar con una multiplicidad de resultados (varios aspectos de un mismo problema o varios problemas de muy distinta naturaleza). 4. Es un mbito de actividad organizada con responsables bien definidos para su diseo, ejecucin, evaluacin y control. A cada operacin corresponde un responsable de su ejecucin, y para cada demanda de operacin existe un encargado de solicitar la cooperacin pertinente y denunciar si ella no se ha desarrollado. 5. Prev en dimensin y alcance los resultados esperados en relacin con los NC y el VDP del problema 6. Es una unidad desagregable en submdulos llamados acciones, subacciones, actividades y hasta tareas 7. No es una recomendacin o un criterio de accin o de priorizacin

Escenarios del Plan de Accin

El gobierno, en el cumplimiento de las promesas plasmadas en el programa de gobierno y en los compromisos de accin planteados en su plan de gobierno, elige un plan, el mejor entre los posibles, pero no puede elegir las circunstancias futuras en que tiene que realizarlo. Estas pueden ser, ms all de la voluntad del gobierno, favorables o desfavorables. Esto exige especificar los resultados de acuerdo al contexto en que se puede desarrollar el Plan. Por ello, est metodologa trabaja por escenarios identificando las principales variables que pueden condicionar el alcance de las operaciones.

El Anlisis Estratgico

Se refiere a pensar estrategias para hacer viable el plan. Es decir, articular el "debe ser" con el "puede ser". No basta con disponer de un buen diseo normativo y prescriptivo del plan. Se necesita, adems, una buena estrategia para lidiar con los otros jugadores y con las circunstancias que rodean el juego social.

En este punto emergen con nitidez las limitaciones de la antigua planificacin del desarrollo econmico y social, que asla la parcela econmica de la realidad del juego poltico a la cual pertenece. Y, para mayor simplicidad, la trata de manera determinista y en el mero plano de lo prescriptivo. El anlisis estratgico nos lleva inevitablemente a la planificacin integral de la accin, sin escindir lo econmico de lo poltico. El poder, como recurso escaso, juega en esta interaccin sistmica un papel clave para entender la complejidad del problema que enfrenta un gobernante para tomar decisiones frente a opciones de resultados inciertos que tambin dependen de la accin de los otros jugadores.

La eficacia poltica surge aqu como un criterio esencial de evaluacin estratgica, en competencia con los criterios de eficacia econmica, cognitiva y organizativa. La eficacia global de una jugada no puede, por consiguiente, evaluarse slo en un dominio parcial del juego y respecto a un slo recurso escaso.

La planificacin tradicional omite este captulo y formula sus planes en un vaco de contexto situacional que ignora lo poltico como opuesto a lo tcnico. Asume que el problema estratgico es de los polticos y la planificacin econmica es del dominio de los tcnicos. El anlisis estratgico plantea las cuestiones ms complejas, pues debemos trabajar en un nivel prctico operacional con los conceptos de poder, motivacin para actuar usando el poder, fuerza aplicada o presin de un jugador sobre una jugada, etc. Debemos saber, adems, distinguir entre viabilidad para decidir una jugada y viabilidad para cambiar

establemente la situacin del juego despus de la jugada. Una cosa no lleva necesariamente a la otra. En uno u otro caso, es necesario evaluar los resultados sobre el poder acumulado por los jugadores y sus motivaciones.

Por ltimo, es necesario proponer estrategias de juego donde se combinan la autoridad, la cooptacin, la negociacin, la confrontacin y la disuasin. Es necesario combinar estas estrategias diferenciando jugadores y jugadas a lo largo de la trayectoria del juego, donde la consideracin del tiempo y la oportunidad pueden ser muy importantes.

El anlisis estratgico explora la manera de combinar todas las variables mencionadas para construirle viabilidad a cada operacin del plan propio. El principio estratgico fundamental consiste en lograr una combinacin por la cual cada operacin jugada le abre camino a otra que sigue, hasta realizarlas todas en una determinada trayectoria. Naturalmente, nuestros oponentes intentarn hacer lo mismo respecto de sus planes. Actuar Planificadamente

El plan slo se completa en la accin, nunca antes. Este es un punto de extrema importancia prctica. No existe la posibilidad de un plan completo en su diseo y clculo estratgico antes de la accin. En la improvisacin tctica de la accin del momento se completa el contenido prctico del plan. Por consiguiente, un tema central de preocupacin debe ser el estudio de las fuerzas que, en el momento de la prctica, decretan el dominio de la improvisacin sobre el plan o del plan sobre la improvisacin. Esta es una lucha tpica que se expresa en la desigual competencia entre las

urgencias y las importancias por penetrar en la agenda del dirigente. Como la improvisacin es un clculo situacional oportuno, supera fcilmente a la planificacin

tradicional, que es tecnocrtica y lenta. Aqu surge un requisito bien preciso: el plan debe ser un clculo superior a la improvisacin, para lo cual debe ser no slo oportuno, sino adems situacional, profundo y acertado.

Estudiar el momento de hacer conduce al concepto de sistema de direccin. La planificacin puede ser una parte ritual u operacional del sistema de direccin, pero que ocurra una cosa o la otra no depende principalmente del sistema de planificacin, sino de las reglas que sustentan el sistema de direccin. Dichas reglas pueden generar demanda por planificacin o demanda por improvisacin.

El dirigente intercambia compromisos con sus mandantes y con sus gerentes. La rendicin de cuentas sobre los compromisos adquiridos constituye una regla clave para comprender que una direccin responsable est sometida a una estricta rendicin de cuentas que la obliga a operar con una gerencia creativa, a darle espacio a las importancias en su agenda, y a sustentar el tratamiento de las importancias con un sistema potente de planificacin.

La velocidad del hacer, urgida por la velocidad de los acontecimientos, plantea un serio desafo a lo que podramos llamar tecnologa de planificacin. En respuesta, la

planificacin estratgico-situacional propone el concepto de plan modular. En el caso del PES, la estructura modular del plan se encuentra conformada por dos archivos. El primer archivo es el plan mismo como estructura compuesta de mdulos procesados y filtrados segn el criterio y visin del actor que asume el plan. El archivo plan es una obra cerrada a la interpretacin de un actor y al servicio de su propuesta de gobierno. El segundo archivo, en cambio, es la reserva con la cual se construye el primero, y se compone de mdulos pre-procesados que pueden ponerse en aplicacin con rpidas adaptaciones a las circunstancias de la coyuntura concreta. Este es un archivo abierto, no es producto de una visin situacional filtrada por la subjetividad del dirigente. Por el contrario, est formado por sedimentacin de muchos planes anteriores o por el criterio de varios equipos de estado mayor que estimaron conveniente esa reserva para responder con agilidad ante la demanda de sus lderes. Aqu surge el concepto de "inversin" en mdulos preprocesados, a fin de transformar el proceso de hacer un plan en el de "armar" y "adaptar" mdulos previamente elaborados a la referencia situacional del actor en

comando. Buena parte del tiempo de una oficina de planificacin debe dedicarse a invertir en la elaboracin y el procesamiento de mdulos, mediante el apoyo de los equipos de investigacin por problemas

Esta propuesta de trabajar con mdulos tiene muchas ventajas, entre ellas la de la precisin y rigor que exige su conformacin, constituyndose en freno a la ambigedad e imprecisin prctica de la planificacin tradicional.

La idea del plan modular permite adems la vinculacin real del plan y el presupuesto, a la vez que entrega al plan la funcin de ser un instrumento de organizacin para la accin con responsabilidades bien definidas.

Sin embargo, en la prctica diaria de la accin, nada ocurrir exactamente como hemos planeado y, a veces, no ocurrir nada de lo que nos hemos propuesto. Habr fallas de anlisis de los problemas, deficiencias en los fundamentos de las apuestas, incapacidad para prever posibilidades, aparicin de sorpresas agradables y desagradables, equivocaciones en el clculo estratgico y atrasos no considerados en la gestin rutinaria de la burocracia que ejecuta las operaciones del plan.

Ninguna tcnica de planificacin es segura frente a la incerteza del mundo real y, al final, debemos descansar en nuestra capacidad para monitorear la realidad y corregir a tiempo nuestros planes. Por eso, mucho ms importante que formular un plan, es la capacidad continua de planificacin para rehacer los clculos a tiempo y cada vez que las circunstancias lo ameriten. Aqu aparece la importancia de contar con un eficaz sistema de monitoreo y evaluacin de la gestin por indicadores y seales, cuyo diseo y operacin debe ser una tarea de una oficina central de planificacin.

Base Legal en Venezuela

Artculo 156 (CRBV): Competencia del Poder Pblico Nacional: para el Estado en el ejercicio y cumplimiento de sus funciones, ejercer todas las competencias que le designa nuestra carta magna debe realizar una planificacin con anterioridad para as desarrollar las polticas que le permitan el cumplimiento de las mismas.

Artculo 166 (CRBV): En cada Estado se crear un Consejo de Planificacin y Coordinacin de Polticas Pblicas, presidido por el Gobernador o Gobernadora e integrado por los Alcaldes o Alcaldesas, los directores o directoras estadales de los ministerios; y una representacin de los legisladores elegidos o legisladoras elegidas por el Estado a la Asamblea Nacional, del Consejo Legislativo, de los concejales o concejalas y de las comunidades organizadas, incluyendo las indgenas donde las hubiere. El mismo funcionar y se organizar de acuerdo con lo que determine la ley. Es decir para el desarrollo y ejercicio de las polticas pblicas de las Gobernaciones y Alcaldas se llevar a cabo una planificacin. Artculo 184 (CRBV): La ley crear mecanismos abiertos y flexibles para que los Estados y los Municipios descentralicen y transfieran a las comunidades y grupos vecinales organizados los servicios que stos gestionen previa demostracin de su capacidad para prestarlos, promoviendo () A travs de este artculo el Estado promueve la participacin conjunta de las comunidades y ciudadanos y ciudadanas a travs, de las asociaciones y organizaciones no gubernamentales para la formulacin de polticas con respecto a planes de inversin, participacin en los procesos economa social, a travs de los Concejos Comunales utilizando as el principio de participacin empleado en la planificacin estratgica situacional. Artculo 299 (CRBV): El rgimen socioeconmico de la Repblica Bolivariana de

Venezuela se fundamenta en los principios de justicia social, democracia, eficiencia, libre competencia, proteccin del ambiente, productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y una existencia digna y provechosa para la colectividad. El Estado conjuntamente con la iniciativa privada promover el desarrollo armnico de la economa nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la poblacin y fortalecer la soberana econmica del pas, garantizando la seguridad jurdica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la economa, para lograr una justa distribucin de la riqueza mediante una planificacin estratgica democrtica participativa y de consulta abierta.

Artculo 5 (LOCGRSNCF): La funcin de control estar sujeta a una planificacin que tomar en cuenta los planteamientos y solicitudes de los rganos del Poder Pblico, las denuncias recibidas, los resultados de la gestin de control anterior, as como la situacin administrativa, las reas de inters estratgico nacional y la dimensin y reas crticas de los entes sometidos a control Artculo 91 numeral 10 (LOCGRSNCF): sin perjuicio de la responsabilidad civil o penal, y de lo que dispongan otras leyes, constituyen supuestos generadores de responsabilidad administrativa los actos, hechos u omisiones que se mencionan a continuacin: La falta de planificacin, as como el incumplimiento injustificado de las metas sealadas en los correspondientes programas o proyectos