FUNDAMENTOS DE COMPETENCIAS LABORALES

Cordial saludo. Agradezco a todos y cada uno de ustedes por haber honrado con su presencia el Taller Empresarial Fundamentos de competencias laborales". Fue un verdadero placer el haber sido la facilitadora de todos ustedes.
De acuerdo al compromiso adquirido estoy adjuntando las memorias del Taller dictado. Cordial saludo, Alexandra Melndez M.
Consultora y facilitadora de procesos de aprendizaje

Educacin Superior

Facilitador: Alexandra Melndez M.

SANTIAGO DE CALI febrero de 2014

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Objetivos
FUNDAMENTOS DE COMPETENCIAS LABORALES
Conocer lo que el SENA ha construido en relacin con las competencias en general y las competencias laborales en particular. Revisar como se encuentra el participante en su campo de dominio tcnico. Compartir con otros colegas, docentes, directivos y personal administrativo los puntos de vista sobre competencias. Una vez logrado un buen nivel de claridad conceptual, metodolgica y operativa, ACTUAR.1

1. Retos del formador con base en competencias, SENA, ABC de las Competencias, Cartilla 1

Metodologa

Conceptual Experiencial Trabajo colaborativo

Contenidos

Competencias laborales Competencias ciudadanas Competencias bsicas Aspectos conceptuales de las competencias

Formacin de competencias laborales

Acciones con las competencias laborales especficas

FUNDAMENTOS DE COMPETENCIAS LABORALES

La educacin por competencias se diferencia de las formas tradicionales de capacitacin porque apunta a lograr aptitudes y actitudes claramente identificables y que se puedan evaluar.

Es decir, una persona con "calificacin" tiene la capacidad potencial para realizar una tarea. Una persona con "competencia" tiene la capacidad real y comprobable de un resultado en un contexto dado. Por lo tanto, se enfatiza el resultado, no el insumo.

Competencia
Competencia es una caracterstica subyacente en un individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacin.
Spencer y spencer

Palabras clave
COMPETENCIA: Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes. Conocimientos, aptitudes profesionales y conocimientos tcnicos especializados que se aplican y dominan en un contexto especfico. COMPETENCIA LABORAL: Capacidad de una persona para desempear funciones productivas, en diferentes contextos, con base en los estndares de calidad establecidos por el sector productivo. FORMACIN BASADA EN NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL: Enfoque que tiene como propsito central formar personas con conocimientos, habilidades, destrezas, valores y actitudes relevantes y pertinentes al desempeo laboral. Se sustenta en procesos de aprendizaje y evaluacin, orientados a la obtencin de resultados observables de desempeo.

Palabras clave
MESA SECTORIAL: Instancia de concertacin nacional donde se proponen polticas de desarrollo de los recursos humanos y de formacin y un marco nacional de calificaciones que facilitan el aprendizaje permanente y la empleabilidad mediante procesos de normalizacin, formacin, y evaluacin y certificacin de las competencias laborales. NORMA DE COMPETENCIA LABORAL: Estndar reconocido por trabajadores y empresarios, que describe resultados que un trabajador debe lograr en el desempeo de una funcin laboral, los contextos en que ocurre ese desempeo, los conocimientos que debe aplicar y las evidencias que debe presentar para demostrar su competencia. (SENA). SISTEMA NACIONAL DE FORMACIN PARA EL TRABAJO: Estructura funcional que articula e integra gremios, empresas, centros de educacin y desarrollo tecnolgico, instituciones educativas tcnicas, tecnolgicas y de formacin profesional, y al estado con el fin de definir e implementar polticas, directrices y estrategias para el desarrollo y cualificacin de los recursos humanos del pas y el aprendizaje permanente.

ASPECTOS CONCEPTUALES DE LAS COMPETENCIAS

Competencias laborales
Una competencia ocupacional debe permitir asumir el rol que le corresponde al colaborador en los mejores trminos, de tal suerte que el desempeo que este tenga le permita tomar las decisiones correspondientes sin importar el contexto en que se encuentre en ese momento.

Competencias laborales

Saber

Ser

Hacer

Colaboradores Competentes

Docencia

COMPETENCIAS BASICAS

Investigar
1. Catalogo alfabtico de normas de competencias vigentes 2. Catalogo de titulaciones y normas vigentes por mesas sectoriales 3. Ministerio de trabajo y seguridad social clasificacin nacional. 4. Clasificacin nacional de ocupaciones 5. Directorio de mesas sectoriales

Realizar para la prxima sesin

Realizar un documento as: Realizar una breve presentacin personal, insertar una foto. 1 pagina. Elaborar un ensayo en el cual teniendo en cuenta las competencias laborales conceptos bsicos y de acuerdo a su rea de desempeo aporte ejemplos, analogas, puntos de vista y experiencias sobre las competencias en general y las competencias laborales en particular. 2 paginas. Todos los documentos deben tener caratula El trabajo autnomo no debe superar 4 paginas a 1,5 espacios.

Investigar
Las competencias organizacionales de Comfandi

Desarrollo de las personas

Implica un esfuerzo constante por mejorar la formacin y el desarrollo, tanto los personales como los de los dems, a partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades de la organizacin. No se trata slo de enviar a las personas a cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a los dems A: Da feedback para que los colaboradores sepan qu estn haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. Comunica de forma especfica a los dems la evolucin de su rendimiento para favorecer su desarrollo. B: Para facilitar el aprendizaje, explica cmo y por qu las cosas se hacen de una determinada manera. Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. C: Dedica tiempo para explicar a los dems cmo se deben realizar los trabajos; Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Hace comentarios positivos sobre el potencial y las capacidades de los dems.

GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIA

Suelen residir en la habilidad de la organizacin para establecer un marco de competencias que refleje su filosofa, valores y objetivos estratgicos. Este marco se convierte en el referente para las diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la GTH. No existe un modelo nico de GTH, existen diferentes aproximaciones y modelos que a su vez nacen de las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de las empresas. Adems no todas las empresas usan los modelos de GTH en la misma manera.

CAPITAL HUMANO GESTIN POR COMPETENCIAS Y PERFILES

La gestin por competencia es una de las principales herramientas en el desarrollo del capital humano de una organizacin, hace la diferencia entre lo que son los cursos de capacitacin, y incentiva el clima innovador a travs del auto desarrollo, todo esto permite apoyar la estrategia empresatrabajadores, al generar mejor gestin de RRHH con respecto al desarrollo de carrera.
Los perfiles se estudia la capacidad que tiene una persona para responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, incluyendo las actitudes, valores, conocimientos y destrezas que hacen posible la accin efectiva.

DISEO DE FUNCIONES DE CARGO

Conjuntos de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir contenido del cargo Atribucin. Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. En general se refiere a cargos diferenciados ocupados por quienes trabajan por meses o por los empleados de oficina, como elaborar un cheque, emitir una solicitud de material, elaborar una orden de servicio, entre otros. La atribucin es una tarea un poco mas sofisticad, ms intelectual y menos material. Funcin. Conjunto de tareas cargos por horas o atribuciones cargos por meses que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemtica y reiterada. Cargo. Conjunto de funciones tareas o atribuciones con posicin definida en la estructura organizacional, en el organigrama. La posicin define las relaciones entre el cargo y los dems cargos de la organizacin. En el fondo, son relaciones entre dos o ms personas.

RECLUTAR, SELECCIONAR, RETENER, GESTIONAR, AL MEJOR CAPITAL HUMANO

Es el paso mas importante en el momento que se toma la decisin de ocupar esa vacante, debido a que cuanto mayor sea l numero de aspirantes, ms selectiva puede ser la contratacin. De lo contrario no podr ser posible emplear tcnicas como las entrevistas y pruebas para seleccionar al mejor aspirante. El proceso de reclutamiento comienza cuando un determinado departamento de la organizacin hace la solicitud de personal. Y termina con un conjunto de solicitudes recibidas para su seleccin. Reclutamiento Interno: Este tipo de reclutamiento es cuando la organizacin trata de cubrir la vacante con personal ya existente en la empresa, es decir, intenta cubrirla a travs de la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos de departamento. Reclutamiento Externo: Este reclutamiento se puede hacer a travs de un archivo conformado por aspirantes que se presentan de manera espontnea o proveniente de otros reclutamientos. Por otra parte se da cuando los candidatos son referidos por trabajadores de la misma empresa, avisos en la entrada de la organizacin, contactos con universidades o institutos especializados o anuncios en la prensa y actualmente publicaciones en pginas Web.

MTODOS DE SELECCIN TRADICIONALES Y DE NUEVA GENERACIN, (EJEMPLO ASSESMENT CENTER)

Entrevistas: es el mtodo de seleccin mas utilizado en las empresas suele tener mucha influencia al momento de tomar la decisin. Estas pueden llegar a determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades interpersonales. Los aspirantes pueden llegar a pasar por varias entrevistas, es decir, primero con la persona encargada del departamento de recursos humanos, que es la que realiza el proceso de reclutamiento y seleccin, luego con el jefe o encargado del departamento donde se encuentra la vacante.
Pruebas de conocimiento o capacidad: estas pueden ser escritas u orales. Se aplican para cerciorarse del grado de conocimientos y habilidades que posee el aspirante. Dichas pruebas se realizan principalmente cuando el puesto a ocupar es de supervisin, gerencial o afn. Pruebas Psicomtricas: consiste en realizar un anlisis sobre la conducta o comportamiento humano, sobre la aptitud del aspirante para observar y evaluar su comportamiento en determinadas situaciones. Miden la objetividad y la destreza que posee el candidato. Assessment Center: es un mtodo de evaluacin situacional en el que el aspirante puede ser evaluado de manera grupal en distintas actividades por coordinadores y observadores. Las actividades realizadas en este tipo de mtodo van referidas mayormente al perfil que se quiera evaluar. Este mtodo permite a la empresa identificar caractersticas especficas del comportamiento que diferencian a cada uno de los aspirantes, con la finalidad de prever de una manera fiable el comportamiento laboral del candidato.

COMPENSACIN Y REMUNERACIN
Compensacin: Es la suma de todos los mecanismos que la empresa utiliza para retribuir a sus colaboradores. Al hablar de este trmino, nos referimos a algo ms que los pagos efectuados en la forma de sueldos, es decir; no referimos como al paquete integral que la organizacin otorga a sus empleados.
Remuneracin: Es la contraprestacin que efecta el empleado a cambio de un trabajo realizado en Relacin de Dependencia. Desde el punto de vista poltico-social, la remuneracin es la obligacin alimentara puesta a cargo del empleado por el contrato de trabajo es decir, el empleado lucha por la obtencin de un salario justo que permita cubrir sus necesidades ms elementales.

Garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la Organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Administracin de Compensacin

SUELDOS Y SALARIOS
Salario. Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica ms bien a trabajadores manuales o de taller. Sueldo. Se paga por mes o por quincena, ya sea por trabajos intelectuales, administrativos, de supervisin o de oficina.

Medios Utilizados de Pago

El salario para las personas: representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin. El salario para las organizaciones: son a la vez un costo y una inversin-costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin. El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor.

Programas de Incentivo

En este sentido, los programas son la unin de los objetivos, polticas y metas establecidas por la organizacin, para que ste exista se debe planear previamente a fin de tener una visin clara de lo deseado.

Ante la presin del costo de la vida y los ndices inflacionarios, las organizaciones se han visto en la necesidad de establecer planes o programas de incentivos para compensar a sus trabajadores, estos planes deben estar enmarcados dentro de la poltica salarial de la empresa.

BENEFICIOS DE UNA GESTIN DE COMPETENCIA

Misin Visin Valores Cadenas de valor Procesos Sustantivos Objetivos Estratgicos Generacin de Ingresos Maximizacin Costo Valor Alineacin de resultados Razones de Negocio Visin de desarrollo flexible del negocio Interaccin Positiva con la cultura Organizacional
Arquitectura Organizacional

Fortaleza de Conocimiento y Talento

Conocimiento

Perfiles Posiciones y Roles

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El AO genera, primeramente, la posibilidad de pensar un nuevo diseo de la organizacin, ya que permite integrar los factores individuales, organizacionales y ambientales. Que requiere no slo de cambios en la estructura, sino de cambios en la mentalidad, lo que realmente busca el proceso de AO es encontrar el equilibrio, la brillantez y el talento individual, la innovacin y el trabajo en grupo, para llegar a la integracin entre las diferentes funciones logrando la totalidad productiva.

DESARROLLO PERSONAL
El desarrollo de personal se vale de experiencias organizadas de aprendizaje en pro del desempeo y el crecimiento humanos.
Plan de Carrera
Carrera Profesional Mentores Coach Proceso de planeacin de Carrera

EVOLUCIN DE DESEMPEO BAJO GESTIN POR COMPETENCIA

Incorpora la evaluacin tradicional ms la evaluacin de capacidades para combinar y utilizar conocimientos, saberes y destrezas para dominar situaciones profesionales y la obtencin de resultados

Formacin, aprendizaje, la experiencia de trabajo y la experiencia de vida.

Capacidades reales, conductas observables y medibles

Pueden ser modificadas y desarrolladas, Potencial

LIDERAZGO

Lo que se busca . . .

INNOVACION

TRABAJO EN EQUIPO

EXCELENCIA

INTERACCION CON EL ENTORNO DESARROLLO DEL TALENTO COMPROMISO LOS RESULTADOS SON LOS QUE CUENTAN

GESTIN POR COMPETENCIAS

COMPETENCIAS TCNICAS INSTITUCIONALES Y ORGANIZACIONALES

El tipo o nivel de una competencia trae implicaciones prcticas en la planeacin de recursos humanos. El modelo del iceberg ilustra que el conocimiento y la habilidad tienden a ser visibles.
Las competencias de auto-concepto, rasgos y motivacin son ms ocultas, profundas y centrales en la personalidad.

MODELO DE COMPETENCIAS TCNICAS INSTITUCIONALES Y ORGANIZACIONALES

El Modelo Iceberg
Habilidad Conocimiento

Habilidad Auto-concepto Rasgos Motivos

Visible

Oculto

Auto-concepto Rasgos Motivos Actitudes Valores Conocimiento

COMPETENCIAS TCNICAS INSTITUCIONALES Y ORGANIZACIONALES

Las competencias siempre incluyen una intencin, la cual es el motivo o fuerza del carcter que causa la accin hacia un resultado.
Una caracterstica no es una competencia a menos que prediga algo significativo en el mundo real.
McBer y Boyatzis.- Competence at work (1993)

COMPETENCIAS

AREAS DE DESARROLLO

HABILIDADES
TCNICAS

CONOCIMIENTOS
ACTITUDES

ORGANIZACIONALES

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES
ACTITUDES

CONOCIMIENTOS INSTITUCIONALES

ACTITUDES
HABILIDADES

ALCANCE DE LAS COMPETENCIAS

Importancia

GESTION POR COMPETENCIAS

BENEFICIOS
TRABAJADORES

ORGANIZACIN

Contar con informacin confiable sobre el nivel de competencia de sus trabajadores Orientar sus procesos de capacitacin y desarrollo personal en convergencia con las Competencias Elevar la productividad y calidad, es decir, ser mas competitiva Mejorar el aprovechamiento de sus recursos Promover entre sus trabajadores una cultura laboral sustentada en su desarrollo personal

Adquirir y aplicar Habilidades y Conocimientos

Obtener un Certificado oficial que reconozca sus Competencias

Posibilidad para transferir su competencia hacia otras reas

Gestin por competencias

David C. McClelland analiza la motivacin humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestin por competencias.

Comprender la motivacin humana a partir de este mtodo lleva a la definicin de un motivo como el inters recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos.
La explicacin de los trminos clave de esta definicin debera ayudarnos a clarificar y resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de la motivacin humana. Bsicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un inters recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que acaba de comer puede a veces pensar acerca de estar sin alimento, pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun cuando no est hambrienta, es aquella que podramos caracterizar como fuertemente motivada por la comida.

Clasificacin de las competencias

Competencias de logro y accin Orientacin al logro Preocupacin por el orden, calidad y precisin Iniciativa Bsqueda de informacin Competencias de influencia Influencia e impacto Construccin de relaciones Conciencia organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas Direccin de personas Trabajo en equipo y cooperacin Liderazgo

Clasificacin de las competencias

Competencias cognoscitivas Pensamiento analtico Razonamiento conceptual Experiencia tcnica/profesional/de direccin
Competencias de eficacia personal Autocontrol Confianza en s mismo Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad

Competencias cardinales
Acudimos a Platn y lo parafraseamos para decir que podramos llamar competencias cardinales a aquellas que son tan relevantes que una empresa u organizacin desea que todo su personal las posea y desarrolle.

Modelo de desarrollo por competencias

Competencia Comfandi es...
El conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que permiten un desarrollo integral y una mejor interaccin con el entorno, para alcanzar y mantener un desempeo destacado que contribuya al mejoramiento continuo personal y organizacional. Las competencias organizacionales corresponden al sentir organizacional, integrando la visin, la misin, los valores para el cumplimiento de los objetivos estratgicos.

Las competencias de rol, son aquellas que se requieren para lograr el xito en la gestin de cada uno de los colaboradores en los cargos de la organizacin.

Competencias organizacionales en Comfandi

1. COMUNICACIN Habilidad para escuchar a las personas y para expresar inters por ellas, disponindose a comprender sus reacciones y a respetar sus posiciones, respondindoles de manera asertiva y brindndoles informacin pertinente, oportuna, precisa y veraz. 2. LIDERAZGO INTEGRAL Capacidad para generar impacto positivo en su entorno, por medio de un comportamiento coherente, autocrtico y proactivo, en funcin de la visin y la misin de la organizacin. 3. ORIENTACIN AL LOGRO Disposicin para alcanzar los objetivos individuales, grupales y organizacionales con responsabilidad y compromiso, con actitud receptiva y participativa, administrando eficientemente los recursos, de tal modo que se agregue valor a la organizacin y se genere valor pblico en la comunidad. 4. ORIENTACIN AL SERVICIO Disposicin para comprender las necesidades del cliente con sensibilidad, respeto y tolerancia, entregando soluciones o alternativas efectivas y confiables que generen satisfaccin, a partir de una actuacin amable y resolutiva. 5. VISIN DEL NEGOCIO Habilidad para percibir y materializar oportunidades de negocio o mejoras de la labor orientadas hacia el posicionamiento de la institucin, de un rea o un servicio, proyectando un liderazgo participativo que cautive y fidelice clientes.

Competencias de rol - Ejemplo

AUTOCONTROL Capacidad para mantener el dominio personal ante las reacciones del cliente, sin involucrarse emocionalmente, demostrando ecuanimidad y respondiendo de manera asertiva. CONFIDENCIALIDAD Disposicin para mantener en reserva la informacin laboral consecuentemente con los valores institucionales y ticos. COORDINACIN DE LABORES Habilidad para administrar las tareas del personal a cargo en el quehacer diario, coordinando recursos y capacidades para facilitar y obtener resultados de alto desempeo. HABILIDAD DE NEGOCIACION Habilidad para concertar posiciones desde una perspectiva gana-gana, fundamentada en la relacin costo-beneficio y emitidas de manera persuasiva, con argumentos convincentes.

Competencias de rol - Ejemplo

HABILIDAD MULTITAREA Capacidad para mantener autocontrol al ejecutar varias tareas al tiempo, manejar los detalles y conservar niveles de respuesta efectivos, garantizando la entrega gil y eficaz de productos. INCONDICIONALIDAD Actitud de servicio caracterizada por la disposicin para brindar un servicio oportuno, entusiasta y diligente, demostrando capacidad para manejar el medio, las emociones y las reacciones. IMPACTO E INFLUENCIA Habilidad para coordinar el personal a cargo, movilizndolo hacia el logro de resultados por medio de la propia participacin, el empoderamiento y una retroalimentacin asertiva.

Competencias de rol - Ejemplo

PENSAMIENTO SISTMICO Capacidad para comprender de manera integral las variables internas y externas que componen un todo, establecer articulaciones y relaciones entre sus elementos y los del entorno, para concluir con lgica y productividad.
REACCIONES EFECTIVAS Habilidad para responder efectivamente en situaciones no previstas, demostrando capacidad para priorizar y tomar decisiones con ecuanimidad, an en momentos de presin. RECURSIVIDAD Habilidad para encontrar o improvisar soluciones ingeniosas y acertadas que contribuyan a resolver los problemas o a mejorar los procesos..

Competencias de rol - Ejemplo

REGULACIN DE LA GESTIN Capacidad para planear y controlar la gestin del da a da mediante el establecimiento de prioridades, la toma de decisiones, la administracin eficiente de los recursos, la ejecucin oportuna y la verificacin de resultados.
SEGUIMIENTO Y CONTROL Habilidad para realizar un proceso de seguimiento continuo a partir de la verificacin de la informacin y los procesos, la evaluacin de actividades y el establecimiento de correctivos, para mantener el control integral de la labor.

Competencias de rol - Ejemplo

AUTOCONTROL Capacidad para mantener el dominio personal ante las reacciones del cliente, sin involucrarse emocionalmente, demostrando ecuanimidad y respondiendo de manera asertiva. CONFIDENCIALIDAD Disposicin para mantener en reserva la informacin laboral consecuentemente con los valores institucionales y ticos. COORDINACIN DE LABORES Habilidad para administrar las tareas del personal a cargo en el quehacer diario, coordinando recursos y capacidades para facilitar y obtener resultados de alto desempeo. HABILIDAD DE NEGOCIACION Habilidad para concertar posiciones desde una perspectiva gana-gana, fundamentada en la relacin costo-beneficio y emitidas de manera persuasiva, con argumentos convincentes.

LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Evaluacin del desempeo por competencia

PUESTO Descripcin del comportamiento segn lo requerido para el puesto

EVALUACIN Comportamiento observable en el periodo evaluado en relacin con la competencia

COMPARACIN

Cmo analizar comportamientos?

Las competencias se definen de manera diferente segn la estrategia de la compaa

Mtodos Basados en el Comportamiento

Mtodos de Incidente Crtico

Se relaciona con el comportamiento del evaluado

Cuando ste genere un xito o fracaso

De no considerarse los aspectos favorables y desfavorables puede ser incorrecta la evaluacin

Evaluacin de Desempeo por Competencias

Comportamientos observados

Como se evala el comportamiento del evaluado un supervisor no puede decirle a un trabajador:

Me parece que es un buen trabajador de equipo Evaluados

Sino : Cuando sucedi tal cosa, su comportamiento fue

El jefe observa los comportamientos

El colaborador realiza su tarea

Evaluaciones: Como Medir el Desempeo de un Colaborador

Perfil por competencias Comportamientos observados

Los comportamientos se correlacionan con los grados o niveles

La evaluacin no debe influenciarse por los ltimos acontecimientos por los mas relevantes, sino que debe considerar lo actuado durante todo el periodo en evaluacin

Quines Observan los Comportamientos?

No alcanza saber si el trabajador sabe tal o cual cosa sino lo que importa es observar como se comporto como enfrento cual o tal situacin

El jefe del jefe

El mismo colaborador (autoevaluacin)

El jefe

Evaluados

Pasos para Analizar los Comportamientos Observables

Basarse en un hecho real del pasado del pasado dentro del periodo evaluado

Relacionar el comportamiento observado con las competencias

Relacionar el comportamiento con el grado de la competencia

LOS EMPLEADOS ACTUALES

Visiones de la juventud

Qu es ser joven?
Es ser parte de un grupo poblacional que comparte aspectos cruciales del ciclo de vida que construyen su identidad. La juventud es un breve lapso de tiempo en el cual enfrentan cambios importantes y tomas de decisiones personales trascendentes que tienen que ver con transiciones educativas, laborales, familiares y por ende, de vida. El momento y la forma en que estos cambios son confrontados son importantes, no solamente para las trayectorias de los jvenes en el mediano y largo plazo, sino tambin para la sociedad en su conjunto. Los jvenes son un motivo de esperanza para la causa de la libertad y del desarrollo en Latinoamrica, especialmente si pueden acceder a empleos productivos y trabajo decente, y por ello hay ventajas claras para considerar las polticas a favor y con los jvenes como protagonistas La juventud siempre ha sido un motor de cambio social y poltico.

Visiones de la juventud
Antes
Juventud era una etapa de transicin Proceso desarrollo lineal para llegar a la edad adulta: conformacin del hogar y obtencin de un empleo

Ahora
Juventud es una etapa consolidada Abarca un lapso de tiempo mayor. Tiempo liberado en los jvenes situaciones diferenciadas segn los recursos con los que cuentan.

Qu pas entre ese antes y ahora?

Prolongacin del pasaje de los jvenes por el sistema educativo (masificacin de la secundaria y obligatoriedad) Cambios en el mercado de trabajo que afecta vida de trabajadores en general y en jvenes. Cambios en el modelo familiar (cambia el rol de la mujer, menos matrimonios, ms convivencias extramatrimoniales, etc.) Modificacin en la distribucin de saberes entre generaciones (debido a las TIC) Ms mujeres en el mundo del trabajo.

La juventud hoy
Carcter discontinuo y dinmico Inmersa en una red de relaciones e interacciones sociales No puede delimitarse biolgicamente (cada sociedad y cada etapa histrica pens las divisiones sociales de diferente forma) Incluye a todas las clases sociales No puede pensarse como una categora homognea

Juventudes vs juventud homognea

La nocin de la juventud uniforme gener algunos mitos (Cecilia Braslasky -1986-): Mito de la manifestacin dorada (jvenes que viven del ocio sin responsabilidades ni angustias); Mito de juventud gris (jvenes como depositarios de todos los males); Mito de juventud blanca (personas que salvarn a la humanidad, haciendo lo que sus padres no pudieron hacer). Estos mitos generan polticas que descuidan la particularidad y especificidad de sus vidas.

Por qu Juventudes?
Incluye la complejidad del contexto (la situacin socioeconmica, laboral y educativa) Multiplicidad de identidades juveniles, Diversidad esttica y cultural (modas, tendencias, gustos), Fragmentacin y diversidad de recorridos en la educacin y el trabajo, Mltiples formas de vivir en familia, Trayectorias por diferentes tipos de trabajos, Nuevos roles de la mujer joven

Qu condiciones del contexto favorecieron la visibilidad de los jvenes como actores sociales?

Un mercado de consumo y una industria orientada a los jvenes Los medios de comunicacin y la cultura juvenil asociada a la esttica y la msica Escuela secundaria para todos Cuestiones histricas: pobreza, desempleo, exclusin poltica, discriminacin, luchas polticas, militancia, compromiso con ciertos procesos polticos

En cada perodo, los jvenes tienen la necesidad de adecuarse lo ms rpido posible a los cambios, producto de nuevas tendencias, nuevos hitos y nuevas generaciones

Adaptacin al Cambio
Estas generaciones han debido adaptarse a los cambios sociales, econmicos, a las modas y sobretodo a los cambios tecnolgicos. Las diferencias entre generaciones causa un impacto en las organizaciones. stas deben entender las distintas perspectivas y situaciones de vidas de cada uno de ellos. La diversidad nace del paradigma de reconocer y aceptar al otro como un otro vlido, valorando sus capacidades y habilidades distintivas.

Actualmente, las organizaciones estn conviviendo con varios tipos de generaciones: Tradicionales (+ de 60 aos) Baby Boomers (45 a 60 aos) Generacin X (30 a 44 aos) Generacin Y (21 a 29 aos) Y se estn preparando y adaptando para la incorporacin al mercado laboral de la Generacin Zque tiene entre 8 y 20 aos
Nota: En la literatura existen distintos nombres para denominar a cada generacin

Baby Boomers
Una de las contribuciones hechas por la generacin Boomer parece ser la expansin de la libertad individual. Los Boomers "a menudo se asocian con el movimiento por los derechos civiles, la causa feminista en la dcada de 1970, los derechos de los homosexuales, las personas con discapacidad, as como el derecho a la intimidad.
Los Baby Boomers actualmente conforman la mayor parte de la vida poltica, cultural, industrial, acadmica.

La Generacin X
Tambin se le conoce como la "Generacin de la Apata" del no estoy ni ah o la Generacin Perdida, el rechazo inmvil, una rebelda-conformista, siempre rechazando la religin, tradiciones generacionales, patriotismos e incluso a la misma familia. Hay quienes generalizan y consideran que: esta generacin es la que ha vivido de todo

Algunas Tecnologas G X

Generacin Y
Crecieron con vidas planificadas

Frecuentemente sobresaturadas de actividades

Padres ausentes

Familias disfuncionales
Les gusta recibir comentarios de elogio

TU PUEDES LOGRAR CUALQUIER COSA

La Generacin Y
Tambin son definidos como la Generacin Internet

Arrogantes Pensadores Rebeldes Reservados

Generacin Multitarea
Los nativos digitales se ven beneficiados de una individualizacin distinta de la vida cotidiana que se deriva especficamente de uso de la tecnologa digital

Los factores que les importan son una prima de la calidad de vida personal v/s el horario laboral, un salario fijo mensual, un buen ambiente de trabajo y un rpido crecimiento laboral.

La GY y el trabajador 2.0
Tienen buen nivel acadmico y profesional. Conectados a Internet, con valores familiares y de civilidad y con buen nivel de cultura general. Este grupo, ingresar al mercado en un escenario globalizado, de alto crecimiento mundial, con fuerte acceso a la informacin, carencia de profesionales cualificados, alto nivel acadmico y manejo de idiomas y bajos ndices de desempleo.

La Generacin Z
Son nativos digitales y usan intensivamente las tecnologas para comunicarse. Se consideran consumidores ms que clientes Son dependientes de la tecnologa y se mueven en el mundo virtual y las redes sociales donde se sienten ms cmodos para expresar sus opiniones y emociones Suplen carencias afectivas y familiares por cosas materiales Contestatarios pero ausentes de doctrinas

TODO EN UNO

Sociedad de la Inmediatez Hiperconectados

Generacin Z
Impacientes y desean resultados inmediatos

Generalmente buscan el placer desde el punto de vista material y no de la espiritualidad.

Saben de mucho pero poco, carecen de conocimientos profundos, generacin ppt

Quieren mucho sin esfuerzo, cultura de lo desechable

Son tan o ms liberales que la GY pero con anomia (quieren ser lo que se les antoja)

Generacin Z
Se cree que tendrn una fuerte conciencia sobre la tica laboral y social.

Ms individualistas y antisociales en su carcter

Realizan mucha actividad virtual y menos fsica

Dan menos importancia a la carrera profesional y los estudios formales.

Tienen acceso a casi todo

Tienen un concepto de respeto distinto

Trabajar para vivir y no vivir para trabajar

El trabajo y la GZ
El trabajo ser una de sus mltiples actividades, pero no la nica.
Si con la GY existen problemas de retencin, las empresas debern redoblar sus esfuerzos para que permanezcan. Muchos de los nios han visto a sus padres perder el trabajo, por tanto las empresas debern hacer esfuerzos para ganarse la confianza de ellos. Contarn con varios proyectos de trabajo en vez de uno.

El trabajo y la GZ
Estn creciendo en un mundo de igualdad y diversidad, creen que los hombres y las mujeres tienen los mismos derechos.

Preferirn trabajos con uso intensivo de tecnologas, es la generacin del Teletrabajo ya que buscarn la consolidacin de una vida laboral, familiar y social

Ninguna Generacin es mejor que otra, cada una ha tenido una mirada distinta de ver la sociedad y han podido construir, para bien o para mal el mundo en el que hoy vivimos

QUE ME LLEVO?
Cuando termino un seminario, me pregunto en cuntos de ustedes logre duplicar el mensaje y quines haran algo extraordinario en su vida y en la de otros? No se con certeza; pero estoy segura de algo: Soy una mejor versin de mi gracias a ustedes
Alexandra Melndez M.

UBUNTU: YO SOY PORQUE NOSOTROS SOMOS

UBUNTU: YO SOY PORQUE NOSOTROS SOMOS

UBUNTU: YO SOY PORQUE NOSOTROS SOMOS

UBUNTU: YO SOY PORQUE NOSOTROS SOMOS

UBUNTU: YO SOY PORQUE NOSOTROS SOMOS

UBUNTU: YO SOY PORQUE NOSOTROS SOMOS

 Mil gracias !!!!!

Alexandra Melndez M. Cel. 301-6602521 alexandramelendezm@hotmail.com