VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO

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Ao de lA InversIn pArA el desArrollo rurAl y lA segurIdAd AlImentArIA

Comportamiento Organizacional

Tema Ciclo Tutor Presentado por

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Pari Galindo Anabel

Quillabamba Cusco 2013

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DEDICATORIA:

A mis seres queridos que son el motor y motivo para conseguir la meta y Objetivo que me he trazado.

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NDICE INTRODUCCIN... Pg. 6 CAPTULO I Pg. 7 1.1 VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO 1.1.1 Los valores 1.1.2 Las actitudes CAPTULO II Pg. 8 2.1. TIPOS DE ACTITUDES 2.1.1. Satisfaccin en el trabajo 2.1.2. Compromiso con el trabajo 2.1.3. Compromiso organizacional 2.2. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO DEFINICIN DE LOS GRUPOS 2.3. CLASIFICACIN DE GRUPOS SEGN LERSH 2.3.1 Por su tamao 2.3.2. Por su formacin 2.3.3. Por sus valores 2.3.4. Por el tipo de relacin entre sus miembros 2.4. CLASIFICACIN DE GRUPOS 2.5. LAS CINCO ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPO. CAPTULO III Pg. 12 3.1. EL PODER 3.1.1 Poder Coercitivo 3.1.2. Poder de recompensa 3.1.3. Poder legtimo 3.1.4. Poder de expertos
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3.1.5. Poder de referencia 3.2. DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER 3.3. TCTICAS DEL PODER 3.4. EL PODER EN LOS GRUPOS: COALICIONES CAPTULO IV Pg. 15 4.1. FUENTES DE LOS SISTEMAS DE VALORES 4.2. TIPOS DE VALORES 4.3. LA SATISFACCIN LABORAL 4.4. COMO HALLAR SATISFACCIN EN SU TRABAJO

CONCLUSIN.. RECOMENDACIONES ANEXO...

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INTRODUCCIN

Desde la perspectiva empresarial, la importancia de las actividades grupales en el mbito del quehacer diario dentro de una empresa, asimila conceptos tan tiles como la colaboracin, la clasificacin de aptitudes personales, personalidad, liderazgo y sobre todo organizacin; que conjuntamente la empresa y el personal que labora dentro de ella, toman como herramientas para incrementar su productividad, eficacia y la calidad de los productos o servicios que ofrecen, obteniendo el beneficio econmico, factor primordial de toda empresa. No obstante, es importante para la comprensin de lo que son los Fundamentos del comportamiento de grupo, identificar cada uno de los elementos que constituyen ese concepto y lograr una clara idea del mismo.

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CAPITULO I

1.1 VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo siempre ser un punto calve que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y tambin los debemos tomar en cuenta. Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de importancia relativa que nosotros le damos. 1.1.1 Los valores Son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros aos de nuestra vida. Es as que los valores pueden clasificarse y as poder determinar de una forma lgica que tipo de comportamiento tendr el empleado a partir de esta tipologa. No quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarn presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc. 1.1.2 Las actitudes Son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de evaluacin es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero estn inter-relacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que las actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable.

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CAPITULO II

2.1. TIPOS DE ACTITUDES Son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes: 2.1.1. Satisfaccin en el trabajo: que es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establecen actitudes muy positivas y benficas 2.1.2. Compromiso con el trabajo: un trmino recin tomado para su estudio el cual establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a s mismo a travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan. 2.1.3. Compromiso organizacional: es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que est metido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica.

Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asuma son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro. Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfaccin, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado El trabajo no solo es realizar tus tareas especficas, adems existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que las satisfaccin en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.

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2.2. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO DEFINICIN DE LOS GRUPOS Se puede definir al grupo como una especie de conjuntos con alguna delimitacin, que posee especiales caractersticas, las cuales distinguen los conjuntos frente a los individuos que lo integran. Entendemos al comportamiento grupal, como una situacin asociativa con fines comunes determinados, que al momento de realizar ese fin unen capacidades y aptitudes para su consecucin. En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la ms homognea, tiene tambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo est en el grupo sino tambin en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y cmo podemos olvidar la cultura organizacional que la organizacin tiene ya que la creacin de un grupo es la formacin de un subsistema dentro de un sistema establecido. Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz existe mayor comunicacin y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeo si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma ms eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan. El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los dems, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios inters buscando uno solo comn es un cambio que se ha dado y que resulta de inters para todas las personas.

2.3. Clasificacin de grupos segn Lersh 2.3.1 Por su tamao: Pequeos (de 2 a 20 miembros) y Grandes (superior al pequeo). 2.3.2. Por su formacin: Formales (creados por la organizacin o empresa para un fin determinado dentro de la misma) e Informales (surgen espontneamente dentro de la organizacin fruto de las relaciones laborales entre las personas en
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unidades de trabajo y no estn incluidos en el organigrama general de la propia organizacin). 2.3.3. Por sus valores: Grupos de Referencia (formado por sujetos que modelan su conducta a partir de valores, normas etc. de un grupo (el de referencia) al que normalmente no pertenecen) y Grupos de Pertenencia (conjuntos de sujetos que pertenecen a un grupo social, laboral, deportivo etc.). 2.3.4. Por el tipo de relacin entre sus miembros: Grupo Primario (los sujetos mantienen relaciones ntimas cara a cara, tienen conciencia del nosotros etc.).Grupo secundario (a la inversa del anterior).

2.4. Clasificacin de grupos Existen lo que llamamos los grupos formales, con esto nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debera comprometerse estn estipulados por y dirigidos hacia las metas organizacionales. Los seis miembros que forman una tripulacin de vuelo son un ejemplo de un grupo formal. En contraste, los grupos informales son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social como por ejemplo, tres empleados de departamentos diferentes que casi siempre comen juntos se consideran como un grupo informal. Es posible clasificar a los grupos como grupos de mando y de tarea estn dictados por la organizacin formal, mientras que los grupos de inters y amistad son alianzas informales. Un grupo de mando se determina por el organigrama de la organizacin. Est compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Por ejemplo, un director de una escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando. Los grupos de tarea, estn determinados por la organizacin, representan aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral detenida. Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea estn limitadas a su superior inmediato en la jerarqua. Puede cruzar las relaciones de mando. Los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros individuales tienen una o ms caractersticas en comn. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la situacin de trabajo, pueden basarse en edad similar o en herencia tnica. El establecimiento de actividades dentro de un grupo, implica situaciones por dems fundamentales, puesto que ellos sern quienes tengan depositada la responsabilidad de la organizacin y su desempeo; as como atender la
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problemtica que surge en el desarrollo de las actividades y todas las condiciones externas impuestas sobre el grupo; es decir, las regulaciones o reglas procedmentales; polticas que determinan el comportamiento grupal. 2.5. Las cinco etapas del desarrollo de grupo.

Formacin: Incertidumbre respecto analizan comportamientos.

propsito,

estructura

y liderazgo,

Tormenta: Conflicto intergrupal, aceptan la existencia del grupo pero no quien lo controlar. Normalizacin: Relaciones cercanas y cohesin, se solidifica la identidad y camaradera. Desempeo: Estructuralmente plenamente funcional y aceptada. Llegan a conocerse y comprenderse. Disolucin o Dispersin: Prioridad es finalizacin del grupo.

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CAPTULO III

3.1. El poder El poder se refiere a la capacidad que una persona tiene para influir sobre el comportamiento de otra, de manera que la segunda haga algo que de primera no hara. Esta definicin implica: (1) un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz, (2) una relacin de dependencia, y (3) el supuesto de que B puede ejercer cierta discrecionalidad sobre su propio comportamiento. Veamos cada uno de estos puntos en detalle. 3.1.1 Poder Coercitivo: el poder coercitivo como aquel que est fundamentado en el temor. Uno reacciona ante este poder por temor de los resultados negativos que pudieran resultar si uno no cumple. Descansa sobre la aplicacin, o amenaza de aplicacin, de sanciones fsicas como la imposicin de un castigo, la generacin de frustracin mediante la restriccin de movimientos, o el control por la fuerza de las necesidades fisiolgicas o de seguridad bsicas. 3.1.2. Poder de recompensa: lo opuesto del poder coercitivo es el poder de recompensa. La gente cumple con los deseos o las directrices de otra persona porque produce beneficios positivos; por tanto, alguien que puede distribuir recompensas que los otros conciben como valiosas, tendr poder sobre ellos. Estas recompensas pueden consistir en cualquier cosa que la otra persona valora. En un contexto organizacional pensamos en dinero, evaluaciones favorables del desempeo, ascensos, asignacin de trabajos interesantes, compaeros amistosos, informacin importante y turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos. 3.1.3. Poder legtimo: en los grupos y organizaciones formales, tal vez el acceso ms frecuente a una o ms de las bases de poder es la posicin que uno ocupa en la estructura jerrquica. A esto se le llama poder legtimo. Representa el poder que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin. 3.1.4. Poder de expertos: el poder de expertos es la influencia que se ejerce como resultado de la capacidad, habilidades especiales o conocimientos. El poder de expertos ha llegado a ser una de las fuentes ms poderosas de influencia, a medida que el mundo se orienta ms hacia la tecnologa. Al volverse los puestos cada vez ms especializados, dependemos cada vez ms de los "expertos" para alcanzar las metas. As, aunque se suele reconocer que los mdicos tienen conocimientos de expertos y por tanto poder de expertos - la mayora de nosotros sigue los consejos que nos da nuestro doctor -, uno tambin debe reconocer que
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los especialistas en computacin, los contadores fiscales, los ingenieros en energa solar, los psiclogos industriales y otros especialistas pueden ejercer el poder como resultado de sus conocimientos. 3.1.5. Poder de referencia: la ltima categora de influencia que French y Raven identificaron fue el poder de referencia. Su base es la identificacin con una persona que tiene recursos o rasgos personales deseables. Si yo lo admiro y me identifico con el lector, usted puede ejercer poder sobre m porque yo deseo agradarle.

3.2. Dependencia: La Clave del Poder Con anterioridad dijimos que probablemente el aspecto ms importante del poder es que sea una funcin de dependencia. En esta seccin mostraremos cmo el conocimiento de dependencia es un elemento central para mejorar el conocimiento del poder en s. Comencemos con un postulado general: A mayor dependencia de B sobre A, mayor es el poder que A tiene sobre B. Cuando usted tiene algo que los otros necesitan, pero que usted es el nico que lo controla, esto hace que ellos dependan de usted y, por tanto, obtiene poder sobre ellos. La dependencia, entonces, es inversamente proporcional a la existencia de fuentes alternativas de oferta. Si hay abundancia de alguna cosa, su tenencia no aumentar su poder. Si todas las personas son inteligentes, la inteligencia no significa una ventaja especial. De manera similar, entre los sper ricos, el dinero ya no significa poder. Pero como reza el viejo adagio: "En tierra de ciegos, el tuerto es rey!" Si usted puede crear un monopolio para controlar la informacin, el prestigio, o cualquier otra cosa que las dems personas anhelan, stas se vuelven dependientes de usted. A la inversa, mientras ms puede uno ampliar sus alternativas, se les da menos poder a las dems personas. Por ejemplo, esto explica la razn por la que la mayora de las organizaciones desarrolla mltiples oferentes, en lugar de realizar todos sus negocios solamente con uno. Tambin explica por qu tantos de nosotros aspiramos a tener independencia financiera. sta reduce el poder que las dems personas tienen sobre nosotros. 3.3. Tcticas del poder

Razn: uso de datos y hechos para hacer una presentacin lgica o racional de las ideas. Amistad: uso de adulacin, creacin de buena voluntad, una actuacin de humildad y ser amistoso antes de formular una peticin. Coalicin: obtener el apoyo de otras personas en la organizacin para respaldar la peticin.
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Negociacin: uso de concertaciones para el intercambio de beneficios o favores. Asertividad: uso de un enfoque directo y agresivo, como exigir el cumplimiento de las solicitudes, la repeticin de recordatorios, ordenar a los individuos que cumplan con lo que se les pide y sealarles que las reglas exigen cumplimiento. Autoridad superior: obtener el apoyo de niveles superiores en la organizacin para respaldar las solicitudes. Sanciones: uso de recompensas y sanciones derivadas de la organizacin, como evitar o prometer un aumento de sueldo, la amenaza de dar una evaluacin insatisfactoria del desempeo, o detener un ascenso.

3.4. El poder en los grupos: Coaliciones Aquellas personas que "estn fuera del poder" y que procuran estar "dentro", tratarn primero de aumentar su poder individual. Por qu repartir las ventajas si no hay obligacin de hacerlo? En cambio cuando la estrategia individual resulta ineficaz, la alternativa es formar una coalicin. La forma natural de obtener influencia es convertirse en un dictador de poder. Por tanto, los que lo desean tratarn de construir una base personal de poder. Pero, en muchos casos, esto puede ser difcil, arriesgado, costoso, o imposible. En tales situaciones, se harn esfuerzos para formar una coalicin de dos o ms "de los que estn fuera" que, al unirse, pueden combinar sus recursos para aumentar sus respectivas recompensas. En la historia encontramos que los trabajadores y obreros que no tenan xito por s mismos al negociar con sus empleadores, recurran a los sindicatos para que negociaran en su nombre. En aos recientes, los empleados administrativos y los profesionales han acudido cada vez ms a los sindicatos despus de encontrar que es difcil ejercer un poder individual para conseguir mejores sueldos y una mayor seguridad en el puesto. En las organizaciones, la implantacin y el compromiso con la decisin son por lo menos tan importantes como la decisin en s. Por tanto, las coaliciones en las organizaciones necesitan buscar una base amplia que apoye los objetivos de la coalicin. Esto significa ampliar la coalicin para abarcar tantos intereses como sea posible. Desde luego, la expansin de esta coalicin para facilitar la integracin de un consenso es ms probable que ocurra en culturas organizacionales donde son de gran valor la cooperacin, el compromiso y la toma compartida de decisiones. Es menos probable que se busque la maximizacin del tamao de la coalicin en las organizaciones autocrticas y controladas de manera jerrquica.

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CAPTULO IV

4.1. Fuentes de los sistemas de valores Una porcin importante se determina de manera gentica; los dems se atribuyen a factores tales como la cultura nacional, la educacin que recibieron de los padres, maestros, amigos, y en general las influencias del medio que los rodea. Una parte muy importante de los valores que los individuos poseen se establecen en sus primeros aos, influenciados principalmente por sus padres. A medida que crecen, se exponen a todos los sistemas de valores, con los que se podra haber alterado muchos de sus valores, por ejemplo si en la escuela un joven anhelaba pertenecer a una grupo, y para esto deba beber alcohol; existe una posibilidad grande que usted cambiara su sistema de valores para ingresar a dicho grupo. Los valores son relativamente estables y duraderos, pero al cuestionar los nuestros, se puede obtener como resultado un cambio, se puede decir que las convicciones elementales ya no se aceptan. Con mayor frecuencia, los cuestionamientos actan para reforzar los valores que la persona posee.

4.2. Tipos de valores Se pueden determinar de acuerdo a los siguientes mtodos: Consiste en dos series de valores, cada uno de los cuales tiene una serie de valor es individual. Estos son:

Valores terminales, son los que se refieren a los fines deseables de existencia; las metas que un individuo quisiera lograr a lo largo de su existencia. Valores instrumentales, se refiere a las maneras predilectas comportamiento o los medios de lograr los valores terminales de cada uno. de

4.3. La satisfaccin laboral Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser. Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:

1. Las necesidades
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2. Los valores 3. Rasgos personales.

Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del "debera ser" son:

1. Las comparaciones sociales con otros empleados 2. Las caractersticas de empleos anteriores 3. Los grupos de referencia.

Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto son:

1. Retribucin 2. Condiciones de trabajo 3. Supervisin 4. Compaeros 5. Contenido del puesto 6. Seguridad en el empleo 7. Oportunidades de progreso.

Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin se refiere: Satisfaccin General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo. Satisfaccin por facetas grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa. La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo laboral. 3. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfaccin laboral De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son:

Reto del trabajo Sistema de recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyo Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo
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Adicionalmente:

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4.4. Como hallar satisfaccin en su trabajo

Independientemente de cul sea su ocupacin - jefe o empleado; ejecutivo u obrero; mdico o enfermera; abogado o secretaria; profesional o alumno; ama de casa o sirvienta-. Est usted obligado a hallar satisfaccin en su trabajo mientras lo tenga. Y puede conseguirlo, sabe? La satisfaccin es una actitud mental. Su actitud mental es lo nico sobre lo cual slo usted puede ejercer un control completo. Puede usted adoptar la decisin de hallar satisfaccin en su trabajo y descubrir el medio para conseguirlo. Es ms probable que halle usted satisfaccin en su trabajo si hace <<lo que le resulta natural>>, es decir, aquello para lo cual tiene usted una aptitud o inclinacin natural. Si acepta un trabajo que no le resulta "natural", es posible que sienta conflictos y frustraciones mentales y emocionales. Usted puede, sin embargo, neutralizar y posteriormente superar tales conflictos y frustraciones... Si utiliza la Actitud Mental Positiva y experimenta el estmulo de adquirir experiencia y capacidad en su trabajo.

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CONCLUSIN

Los grupos constituyen un excelente vehculo para desempear muchos pasos en el proceso de toma de decisiones. Son una fuente tanto de amplitud como de profundidad en la participacin para la reunin de la informacin. Si el grupo se compone de individuos con diversos antecedentes, las alternativas generadas seran ms extensivas y el anlisis ms crtico. Cuanto se est de acuerdo en la solucin final, hay ms gente que la apoye y la ponga en prctica. Estos valores agregados, sin embargo, pueden ser ms que un balance de tiempo consumido por las decisiones del grupo, los conflictos internos que crean y las presiones que generan hacia la conformidad.

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RECOMENDACIONES

Que ste y los temas investigados por mis compaeros sean tratados en un debate o mesa redonda en clase. Que la tutora nos haga comentarios en clase acerca de todos los temas, con referencias en las que futuras investigaciones nos podremos basar. Los conocimientos adquiridos en esta investigacin sean compartidos con los compaeros as como ponerlos en prctica dentro de nuestro campo laboral.

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BIBLIOGRAFA

Comportamiento Organizacional ARIAS Galicia, L. Fernando.

Administracin de Recursos Humanos para el alto desempeo. CHRUDEN J., Herbert. Administracin de personal. Flores Garca Rada, J (1992) El Comportamiento Humano en las Organizaciones. Garca lvarez, A.I. y Ovejero Bernal, A. (2000)

Laboral y Satisfaccin. Robbins, S.P. (1998)

Comportamiento Organizacional. Werther, W.B. y Davis, K. (1996) Administracin de Personal y Recursos Humanos. Wexley, K.N. y Yukl, G.A. (1990)

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ANEXOS

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