Plan de Negocios

1.
CMO PLANIFICAR TU NEGOCIO Este curso te muestra la relevancia de tener un Plan de Negocios, junto con sus partes esenciales propuestos por SERCOTEC. Este curso tiene 2 mdulos: Elementos conceptuales. etalles de un plan de negocios. I.- PLAN DE NEGOCIOS 1.1 Introduccin: El plan de negocios es un paso esencial !ue de"e tomar cual!uier empresario prudente, independientemente de la magnitud del negocio. #eneralmente se considera !ue un plan de negocio es un documento vivo, en el sentido de !ue se de"e estar actuali$ando constantemente para re%lejar cam"ios no previstos con anterioridad. &n plan de negocio ra$ona"le, !ue justi%i!ue las e'pectativas de ('ito de la empresa, es %undamental para conseguir %inanciacin ) socios capitalistas. Ela"orar un plan de negocios no es una tarea sencilla !ue se pueda reali$ar de un momento a otro, sino !ue es un tra"ajo !ue re!uiere de tiempo ) dedicacin, toda ve$ !ue (ste cuenta con varias partes ) re!uiere de a"undante in%ormacin, soliendo ser necesario el desarrollo de una o varias investigaciones !ue permitan conocer todos los aspectos relacionados con el pro)ecto o %uturo negocio. Sin em"argo, ela"orar un plan de negocios tampoco es una tarea compleja, sino !ue es algo !ue toda persona puede *acer siempre ) cuando sepa los pasos necesarios, ) cono$ca "ien su pro)ecto o negocio. +o recomenda"le es empe$ar *aciendo un plan simple ) ",sico, ) poco a poco ir pro%undi$ando en el desarrollo de las partes a medida !ue se va o"teniendo m,s in%ormacin, ) de acuerdo a las necesidades u o"jetivos del plan, o a las personas a !uien ir, dirigido. Por ejemplo, si el principal o"jetivo del plan es evaluar la %acti"ilidad del lan$amiento de un nuevo
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producto, podr-amos darle una ma)or importancia al estudio de mercado. O si el principal o"jetivo del plan es presentarlo a entidades %inancieras o inversionistas, podr-amos darle una ma)or importancia a la evaluacin %inanciera. Para alcan$ar el ('ito en tu negocio, de"es tener claro !u( necesitas *acer ) cmo lo vas a o"tener. +a conceptuali$acin de un negocio puede ser lo m,s %,cil o lo m,s di%-cil de *acer, todo depender, de lo claro !ue est( en la mente de los emprendedores lo !ue desean *acer ) cu,l es la %orma de *acerlo. . veces se re!uerir, de muc*o tiempo para investigar lo !ue e'iste actualmente ) cmo tra"ajan algunas empresas similares. Sin em"argo, el punto principal es o-r a los clientes )/o usuarios acerca de lo !ue necesitan ) 0empa!uetar1 la solucin a esa necesidad de la manera m,s e%iciente posi"le. Cuando *a)as logrado !ue todo el sistema de negocio armonice e interact2e con %luide$ a trav(s de los distintos actores, entonces el modelo de negocio estar, listo para ser o-do por los inversionistas. &sualmente los planes de negocio !uedan caducos, por lo !ue una pr,ctica com2n es su constante renovacin ) actuali$acin. &na creencia com2n dentro de los c-rculos de negocio es so"re el verdadero valor del plan, )a !ue lo desestiman demasiado, sin em"argo se cree !ue lo m,s importante es el proceso de plani%icacin, a trav(s del cual el administrador ad!uiere un mejor entendimiento del negocio ) de las opciones disponi"les. Ela"orar un plan de negocios no es ni de"e ser una tarea sencilla, sino !ue es ) de"e ser una actividad !ue re!uiera de tiempo ) dedicacin, toda ve$ !ue (ste cuenta con varias partes ) re!uiere de a"undante in%ormacin, pudiendo para ello ser necesario la reali$acin de una investigacin previa !ue permita conocer todos los aspectos relacionados con el negocio o pro)ecto. .simismo, un plan de negocios no es un documento !ue se circula una sola ve$, ) luego es olvidado en alg2n lugar de la empresa, sino !ue es un documento al cual se de"e acudir una ) otra ve$ 3tanto al momento de implementar el negocio o pro)ecto como al momento de gestionarlo4, )a sea para seguir los lineamientos !ue (ste conlleva, o para asegurarse de !ue los resultados o"tenidos concuerdan con los plani%icados
1. !"u# $% un &'(n d$ n$)ocio%* El plan de negocios, es un documento !ue especi%ica, en lengua escrita, un negocio !ue se
pretende iniciar o !ue )a se *a iniciado. Este documento generalmente se apo)a en documentos adicionales como el estudio de mercado, t(cnico, %inanciero ) de organi$acin. e estos documentos se e'traen temas como los canales de comerciali$acin, el precio, la distri"ucin, el modelo de negocio, la ingenier-a, la locali$acin, el organigrama de la organi$acin, la estructura de capital, la evaluacin %inanciera, las %uentes de %inanciamiento, el personal necesario junto con su m(todo de seleccin, la %iloso%-a de la empresa, los aspectos legales, ) su plan de salida. Este plan puede ser una representacin comercial del modelo !ue se seguir,. Re2ne la in%ormacin ver"al ) gr,%ica de lo !ue el negocio es o tendr, !ue ser. Tam"i(n se lo considera una s-ntesis de cmo el due5o de un negocio, administrador, o empresario, intentar, organi$ar una la"or empresarial e implementar las actividades necesarias ) su%icientes para !ue tenga ('ito. El plan es una e'plicacin escrita del modelo de negocio de la compa5-a a ser puesta en marc*a. &n plan de negocios, tam"i(n conocido como plan de empresa, consiste en un documento escrito en donde se descri"e un negocio o pro)ecto !ue est, por reali$arse ) todo lo !ue est( relacionado con ello, tal como: 6. 2. 7. 8. 9. :. ;. <. =. +os o"jetivos del negocio o pro)ecto. +as estrategias !ue permitir,n alcan$ar dic*os o"jetivos. El estudio del mercado al cual se va a incursionar. +a %orma en !ue se van a comerciali$ar los productos o servicios. +a inversin !ue se va a reali$ar. El %inanciamiento re!uerido. +a pro)eccin de los ingresos ) egresos. +a evaluacin %inanciera. +a organi$acin del negocio o pro)ecto.
Se suele pensar !ue un plan de negocios slo se ela"ora al momento de crear un nuevo negocio o empresa, sin em"argo, un plan de negocio tam"i(n se suele ) de"e ela"orar cuando se cuenta con un negocio en marc*a, ) se est, por lan$ar un nuevo producto al mercado, ad!uirir nueva ma!uinaria, incursionar en un nuevo mercado, incursionar en un nuevo ru"ro de negocio, ) toda ve$ !ue se est( por reali$ar un pro)ecto en donde se tenga !ue invertir un monto considera"le de dinero. 1.+ O,-$ti.o% d$' &'(n d$ n$)ocio% +as ra$ones para ela"orar un plan de negocios, ",sicamente son tres:
6. Servir de gu-a para iniciar un negocio o pro)ecto, ) para poder gestionarlo: el plan de negocios nos permite plani%icar, coordinar, organi$ar ) controlar recursos ) actividades, ), de ese modo, ser m,s e%icientes en la creacin ) gestin de nuestro negocio o pro)ecto, ) minimi$ar el riesgo. 2. Conocer la via"ilidad ) renta"ilidad del pro)ecto: el plan de negocios nos permite conocer la via"ilidad ) renta"ilidad del negocio o pro)ecto ), de ese modo, sa"er si vale la pena reali$arlo, o si de"emos "uscar nuevas ideas o pro)ectos. 7. emostrar lo atractivo del negocio o pro)ecto a terceras personas: el plan de negocios permite demostrar ante terceros, lo atractivo ) lo renta"le de nuestra idea o pro)ecto, ), de ese modo, poder convencerlos de !ue nos otorguen un pr(stamo, de !ue inviertan con nosotros, o de !ue sean nuestros socios.
1./ E%tructur( d$ un &'(n d$ n$)ocio% Para el desarrollo del plan de negocios, no e'iste una estructura, %ormato o m(todo de%inido, sino !ue podemos ela"orarlo como mejor creamos conveniente, de acuerdo a nuestras necesidades u o"jetivos, )a sea el usarlo como gu-a de implementacin, el conocer la renta"ilidad del %uturo negocio, el presentarlo ante terceros, etc. Teniendo en cuenta, por ejemplo, de !ue si nuestro o"jetivo inclu)e el presentarlo ante terceros para la solicitud de un cr(dito, de"emos *acerlo lo m,s completo posi"le, con argumentos "ien sustentados ) su%iciente in%ormacin !ue nos permita convencerlos de la via"ilidad del pro)ecto, ) de !ue seremos capaces de pagar la deuda oportunamente. .ntes de escri"ir un plan de negocio, el e!uipo emprendedor de"e en%ocarse en de%inir ) entender claramente su modelo de negocio. Para %acilitar esta tarea, de"er,s revisar ) responder con muc*o detalle: 6. >u(: +a Propuesta de valor ?>u( se vender,@, ?>u( tiene de di%erente de lo !ue *acen las dem,s empresas competidores ) sustitutos@, ?+os clientes consideran valiosa la o%erta@ ?Pueden los competidores mejorar esta o%erta en t(rminos de precios, calidad )/o cantidad@
2. >ui(n: +os Clientes ?. !ui(nes se o%recer, la propuesta de valor@, ?Cmo se relacionar, la empresa con el target@, ?Cmo ser, el marAeting ) la pu"licidad ) la manera de comunicarse con la audiencia@, ?Se conoce "ien a los clientes@ B +as relaciones con los clientes ?Cmo se ad!uirir,n, retendr,n ) cmo se reali$ar,n ventas adicionales@, ?E'iste una estrategia@ ?Cmo se reci"ir, %eed"acA de los clientes@ B +os canales de distri"ucin: ?Cmo se espera *acer llegar esa propuesta de valor a los clientes@, ?Se llegar, directamente a los clientes@ ?+os canales est,n "ien dise5ados@
7. Cmo: +as Operaciones ?Cmo se organi$ar, la empresa para o%recer la propuesta de valor@ B Recursos claves: son a!uellos !ue se re!uieren para ejecutar las actividades claves ?Calidad@ ?Cantidad@ B .ctividades claves: .!uellas !ue permiten entregar la propuesta de valor ?Somos e%icientes en ellas@, ?&tili$amos el outsourcing@ B Red de proveedores ) partners: ?>u( relaciones tenemos@ ?Somos dependientes de ellos@ 8. Cu,nto: Cinan$as ?Cu,les son los n2meros del negocio@ B Clujos de ingresos: ?El %lujo actual es sosteni"le@, ?Est, diversi%icado@ B Costo de la estructura: ?Entendemos !u( -tems tienen un ma)or costo@ ?Cu,n ,gil es la estructura@ Para ela"orar un plan de negocios no e'iste una estructura de%inida, sino !ue uno puede adoptar la !ue crea conveniente de acuerdo a sus o"jetivos, pero siempre asegur,ndose de !ue (sta le otorgue orden al plan, ) lo *aga %,cilmente entendi"le para cual!uiera !ue lo lea. +a siguiente es una estructura com2n, !ue cuenta con todas las partes con !ue de"er-a contar un plan de negocios:
1./.1 R$%u0$n $-$cuti.o: El resumen ejecutivo es la primera parte o seccin de un plan de negocios. Consiste en un resumen de los puntos m,s importantes de las dem,s partes del plan, por lo !ue de"e ser puesto al inicio de (ste, pero ser ela"orado despu(s de *a"er culminado las dem,s partes.
1.a)
El o"jetivo del resumen ejecutivo es !ue el lector tenga una visin general ) sucinta del pro)ecto, pueda comprender en una sola lectura en !u( consiste el negocio, ) !ue se genere inter(s por el pro)ecto ) por pro%undi$ar en la lectura de las dem,s partes del plan. Duc*as veces el lector de un plan de negocio 3por ejemplo, un potencial %inancista o inversionista4, solo decide leer el resumen ejecutivo para tomar una decisin r,pida, por lo !ue siempre de"emos prestar especial atencin en su ela"oracin.
1.b)
1.c)
Por lo general, todo resumen ejecutivo de"er-a cumplir con los siguientes 7 re!uisitos:
6. E'plicar claramente en !u( consiste el negocio: por m,s complejo !ue sea el negocio, el resumen ejecutivo de"e permitir al lector entender claramente en !u( consiste el negocio desde la lectura de la primera p,gina. 2. Crear inter(s en el lector: el resumen ejecutivo de"e ser capa$ de generar en el lector inter(s por pro)ecto ) por pro%undi$ar en la lectura de las dem,s partes del plan. 7. Ser un resumen: el resumen ejecutivo de"e invitar a la lectura ), para ello, de"e ser, e%ectivamente, un resumenE lo recomenda"le es !ue (ste no a"ar!ue m,s de 7 p,ginas. . continuacin veamos los elementos !ue de"er-a incluir un resumen ejecutivo: a4 +os datos ",sicos del negocio: el nom"re del pro)ecto o negocio, su u"icacin, el tipo de empresa, etc. "4 +a descripcin del negocio: en !u( consiste el negocio, el producto o el servicio !ue vamos a o%recer, cu,les son sus principales caracter-sticas. c4 +as caracter-sticas di%erenciadoras: a!uello !ue vamos a o%recer !ue sea innovador )
novedoso, ) !ue nos va permitir di%erenciarnos o distinguirnos de nuestros competidores. d4 +as ventajas competitivas: los aspectos en donde vamos a tener ventaja ante los dem,s competidores. e4 +a visin ) misin: cu,l ser, la misin ) visin de la empresa. %4 +as ra$ones !ue justi%ican la propuesta del negocio: las ra$ones por las !ue se *a encontrado atractiva la idea de negocio, es decir, las ra$ones por las !ue se *a considerado la idea como una oportunidad de negocio.
g4 +os o"jetivos del negocio: los principales o"jetivos !ue se "uscar, una ve$ puesto en marc*a el negocio. *4 +as estrategias: las principales estrategias !ue se utili$ar, para conseguir los o"jetivos. i4 ?>u( necesidades se est,n cu"riendo o !u( pro"lema se est, solucionando@
j4
?Cu,l es el modelo de negocio 3%uente de ingresos principal4@
A4 ?>ui(nes son sus competidores 3) cu,l es tu ventaja competitiva sustenta"le4@ l4 ?>ui(nes son sus clientes ) cu,l es su mercado o"jetivo 3) tama5o de mercado4@
m4 ?>ui(n3es4 est,3n4 en el e!uipo gerencial@ El e!uipo de tra"ajo: las personas !ue llevar,n a ca"o el pro)ecto ) las !ue lo administrar,n. n4 ?Cu,l es el estado actual del desarrollo del producto, idea, etc.@ o4 ?Cu,l es la estructura actual de propiedad de la empresa@ p4 ?Cu,nto dinero est, "uscando o"tener para el negocio@ +a inversin re!uerida: cu,nto es lo !ue vamos a necesitar de inversin, cu,nto usaremos de capital propio ) cu,nto es lo !ue estamos solicitando como %inanciamiento e'terno.
!4 +a renta"ilidad del pro)ecto: los resultados de los indicadores de renta"ilidad utili$ados. r4 El impacto am"iental del pro)ecto: un resumen del impacto am"iental del negocio ) cmo se disminuir, o controlar,.
s4 +as conclusiones del pro)ecto: las conclusiones a las !ue se *a llegado una ve$ culminado el desarrollo del plan de negocios. Esta parte podr-a estar incluida al %inal del plan, despu(s del estudio %inanciero.
1./. D$1inicin d$' n$)ocio: +uego del resumen ejecutivo, la segunda parte o seccin de un plan de negocios es la de%inicin del negocio, la cual consiste en la descripcin del negocio ) de los aspectos relacionados a (sta. En esta parte se descri"e el negocio ) los productos o servicios !ue se van a o%recer, los o"jetivos del negocio o pro)ecto, las principales estrategias !ue permitir,n alcan$ar dic*os o"jetivos, ) los datos ",sicos del negocio, tales como el nom"re, el tipo de negocio ) su u"icacin. +os elementos !ue de"er-an con%ormar la de%inicin del negocio son: No0,r$ d$' n$)ocio En este punto de"emos se5alar el nom"re del pro)ecto o negocio, as- como otros datos ",sicos tales como la u"icacin, el tipo de empresa, el tipo de actividad econmica 3si ser, una empresa productora, comerciali$adora o de servicios4, etc. L( d$%cri&cin d$' n$)ocio En este punto de"emos e'plicar en !u( consiste el negocio !ue vamos a reali$ar, ) descri"ir el producto o servicio !ue vamos a o%recer, se5alando sus caracter-sticas principales.
C(r(ct$r2%tic(% di1$r$nci(dor(%
.!uellas caracter-sticas con las !ue va a contar el negocio o producto, !ue nos van a permitir di%erenciarnos o distinguirnos de la competencia. Ejemplos de di%erenciacin pueden ser un atri"uto especial en el producto, precios "ajos, una "uena atencin al cliente, etc. 3$nt(-(% co0&$titi.(% .!uellas ventajas !ue vamos a tener en alg2n aspecto del negocio, !ue nos van a permitir so"resalir ) destacar ante nuestros competidores. Ejemplos de ventajas competitivas pueden ser el contar con un sistema de distri"ucin e%iciente, el ser los primeros en el mercado, en tener una "uena locali$acin, etc.
P4,'ico o,-$ti.o El mercado o"jetivo al cual nos vamos a dirigir, las principales caracter-sticas del consumidor !ue lo con%orma, ) las ra$ones por las !ue *emos elegido dic*o mercado. Para ello, en primer lugar de"emos reali$ar una segmentacin de mercados !ue nos permite elegir el mercado m,s atractivo para incursionar. L( .i%in d$ '( $0&r$%( +a declaracin de la visin de la empresa, la cual indica *acia dnde se dirige (sta en el largo pla$o, o !u( es a!uello en lo !ue pretende convertirse.
L( 0i%in d$ '( $0&r$%( +a declaracin de la misin de la empresa, la cual indica el o"jeto, propsito o ra$n de ser de (sta. L(% r(5on$% 6u$ -u%ti1ic(n '( &ro&u$%t( d$' n$)ocio
+as ra$ones por las !ue se *a encontrado atractiva la idea de negocio, por las !ue se *a considerado la idea como una oportunidad de negocio, o por las !ue se piensa !ue el pro)ecto tendr, ('ito. Ejemplos de estas ra$ones pueden ser una necesidad insatis%ec*a, un mercado en crecimiento, alguna ventaja competitiva !ue tengamos ) !ueramos aprovec*ar, etc. Lo% o,-$ti.o% d$' n$)ocio +os o"jetivos del negocio, tanto generales como espec-%icos, !ue se "uscar,n una ve$ puesto (ste en marc*a. Ejemplos de o"jetivos pueden ser el ser una marca l-der en el mercado, el aumentar las ventas en un 2FG para el segundo semestre, el lograr una participacin del 69G del mercado al %inali$ar el primer a5o, etc. L(% $%tr(t$)i(% d$' n$)ocio +as principales estrategias del negocio !ue se utili$ar,n ) !ue permitir,n alcan$ar los o"jetivos propuestos. Ejemplos de estrategias pueden ser la di%erenciacin en cuanto a lo !ue al dise5o del producto se re%iere, el contar con insumos de primera calidad, el contar con puntos de ventas u"icados estrat(gicamente, etc.
1./.
E%tudio d$ 0$rc(do: En el estudio de mercado se descri"e las principales caracter-sticas del p2"lico o"jetivo, las principales caracter-sticas de los principales competidores, se determina el pronstico de la demanda, ) se desarrollar el plan de marAeting. Se anali$a todo lo relacionado al mercado: cu,l ser, nuestro mercado o"jetivo, cu,l ser, nuestra %utura demanda, !ui(nes ser,n nuestros competidores, !ui(nes ser,n nuestros proveedores, ) cu,les ser,n las estrategias de marAeting !ue utili$aremos:
a.
e%inicin del per%il de mercado Para ello de"emos previamente segmentar el mercado, es decir, segmentar o dividir el mercado total !ue e'iste para nuestro producto, ) seleccionar el mercado o los mercados resultantes de dic*a segmentacin, !ue sean los m,s atractivos para incursionar, de
acuerdo a nuestra capacidad, nuestros conocimientos ) nuestra e'periencia. H, una ve$ !ue *emos seleccionado nuestro mercado o"jetivo, pasamos a de%inir el per%il del consumidor !ue lo con%orma, es decir, anali$amos ) se5alamos sus principales caracter-sticas, por ejemplo, se5alamos dnde se u"ica, cu,l es su rango de edad, cu,les son sus gustos, cu,les sus pre%erencias, cu,les son sus *,"itos de consumo, cu,les son sus comportamientos de compra, cu,les son sus actitudes, etc.
". .n,lisis ) pronstico de la demanda Consiste en anali$ar ) determinar el pronstico de nuestra demanda 3o pronstico de ventas4 para un periodo de tiempo determinado 3el tiempo de pro)eccin !ue !ueramos tener para nuestro plan de negocio, usualmente de 6 a 7 a5os4. &na ve$ pronosticada la demanda, pasamos a ela"orar el presupuesto o pro)eccin de ventas, !ue se o"tiene multiplicando el pronstico de ventas por el precio !ue le pondremos a nuestros productos. El presupuesto de ventas ser, el presupuesto "ase a partir se construir,n los dem,s.
c. .n,lisis de la competencia Consiste en anali$ar ) estudiar a nuestros competidoresE en primer lugar recopilamos toda la in%ormacin !ue sea relevante so"re ellos, luego la anali$amos, ) luego se5alamos, por ejemplo, cuales son los l-deres o los principales competidores, dnde est,n u"icados, cu,les son sus mercados, cu,les son sus estrategias, cu,les son sus precios, cu,l es su capacidad, cu,les son sus medios pu"licitarios, cu,les son sus puntos de ventas, cu,les son sus %ortale$as ) cu,les sus de"ilidades.
d. .n,lisis de la comerciali$acin En este punto dise5amos, desarrollamos ) se5alamos todas las estrategias de marAeting o estrategias comerciales !ue aplicaremos una ve$ puesto en marc*a el negocio, teniendo
en cuenta las caracter-sticas del consumidor !ue con%orma nuestro mercado o"jetivo, ) al an,lisis de la competencia !ue *emos reali$ado previamente. Se5alamos cu,les ser,n nuestras estrategias en cuanto al dise5o del producto, a los precios !ue usaremos, a la distri"ucin ) a la promocin de los productos.
e. .n,lisis del mercado proveedor En este punto anali$amos ) determinamos !ui(nes ser,n nuestros %uturos proveedores ), posteriormente, anali$amos ) se5alamos sus principales caracter-sticas, por ejemplo, dnde est,n u"icados, cu,les son sus niveles de a"astecimiento o de produccin, cu,les son sus l-neas de cr(dito, sus precios, sus garant-as, sus %acilidades de pago, etc.
1./.+
E%tudio t#cnico: En el estudio t(cnico se se5ala los re!uerimientos %-sicos, se descri"e el proceso productivo, la in%raestructura, el tama5o del negocio, la capacidad de produccin ) la disposicin de planta. En esta etapa dise5amos ) de%inimos todos los procesos !ue con%ormar,n el negocio, inclu)endo el proceso de compras, el proceso de transporte, el de almacenaje, el de produccin, de distri"ucin, de ventas, etc. Se5alamos las %ases o etapas !ue con%orman cada proceso, el personal encargado, la disposicin del ,rea productiva, la locali$acin de las m,!uinas, las disposiciones t(cnicas, etc. Igualmente, en esta etapa de%inimos cu,l ser, la organi$acin de la empresa, se5alando las ,reas de la empresa, el personal re!uerir, cada ,rea, cu,les ser,n sus %unciones, cu,les ser,n sus o"ligaciones, cu,les sus responsa"ilidades, !uienes ser,n sus superiores jer,r!uicamente, ) !ui(nes ser,n sus su"ordinados. An7'i%i% DOFA: identi%icar e"ilidades, Oportunidades, Cortale$as ) .mena$as, cmo potenciar los aspectos positivos ) cmo desarrollar estrategias para contrarrestar los negativos. Esta"lece una mec,nica clasi%icatoria !ue distingue entre el dentro ) el %uera de la empresa. Se de%inen las %ortale$as ) de"ilidades !ue surgen de la evaluacin interna de la
empresa, las oportunidades ) amena$as !ue provienen del escenario, del e'terior de la empresa. I. El an,lisis del escenario e'terno !ue se re!uiere estudiar ) evaluar: a4 El escenario pol-tico, econmico, tecnolgico, legal, cultural ) social. "4 +as grandes tendencias locales e internacionales, en t(rminos de los gustos ) pre%erencias de los consumidores. c4 +a competencia actual ) potencial, identi%icando especialmente a los competidores 0estrat(gicos1. II. El an,lisis interno re!uiere estudiar ) evaluar: a4 +os recursos materiales disponi"les en t(rminos de capacidad productiva, tecnolog-a, capital de tra"ajo ) acceso al cr(dito. "4 +os recursos *umanos e'istentes, tanto en t(rminos de la dotacin con !ue se cuenta como de sus conocimientos, e%iciencia ), so"re todo, su potencial de desarrollo ) motivacin. c4 +os recursos disponi"les en t(rminos de capital de marca ) de cultura corporativaE capacidad de adecuarse al escenario ) vocacin de autosuperacin continua.
1././
Or)(ni5(cin: En la parte de la organi$acin se detalla la estructura jur-dica ) org,nica del negocio, se se5alan las ,reas o departamentos, los cargos, las %unciones, los sueldos ) los sistemas de in%ormacin. +os inversionistas creen m,s en personas con e'periencia o !ue cono$can mu) "ien el negocio, adem,s se interesan por el compromiso de cada miem"ro !ue tra"aja en el desarrollo del pro)ecto. Puntos a cu"rir son los siguientes: Jreve *istoria de la compa5-a ?>u( tipo de negocio es@. ?Da)orista o retail@ ?Danu%actura o servicios@ ?Cu,ndo se %und la empresa@. ?Cu,l es la estructura legal de la empresa 3Sociedad .nnima, Sociedad de Responsa"ilidad +imitada, etc.4@ ?>ui(nes son los propietarios de la empresa ) !u( e'periencia tienen@.
En esta etapa, adem,s, *acemos un listado de los activos ) el capital de tra"ajo !ue vamos a re!uerir 3en "ase al estudio del mercado ) al estudio t(cnico !ue *emos reali$ado previamente4 antes de iniciar operaciones, con sus respectivos costos estimados: a. .ctivos +os activos los podemos dividir en activos %ijos ) activos intangi"les: a.64 .ctivos %ijos o tangi"les: terreno ) construcciones, in%raestructura 3local4, ma!uinarias ) e!uipos, *erramientas, mo"iliarios, otros tangi"les 3por ejemplo, e'tintores4. a.24 .ctivos intangi"les: gastos de puesta en marc*a, gastos legales 3constitucin, licencia, permisos4, seleccin ) capacitacin de personal, pu"licidad, otros intangi"les.
". Capital de tra"ajo El capital de tra"ajo es el dinero !ue necesitaremos para poner en %uncionamiento el negocio durante el primer ciclo productivo, !ue es el tiempo transcurrido desde !ue se inician las operaciones del negocio *asta !ue se o"tiene el dinero en cantidades su%icientes como para seguir operando normalmente. Para un mejor an,lisis, el Capital de Tra"ajo lo podemos dividir o clasi%icar en reali$a"le, disponi"le ) e'igi"le: ".64 Reali$a"le: con%ormado por todo a!uello !ue puede ser almacenado, por ejemplo, materias primas o insumos 3cuando se trata de una empresa productora4, productos en proceso, productos terminados 3cuando se trata de una empresa comerciali$adora: empresa dedicada a la compra ) venta de productos4, envases. ".24 isponi"le: se re%iere al dinero re!uerido para pagar diversos servicios despu(s de !ue *a)an sido utili$ados, por ejemplo, pago de servicios ",sicos 3lu$, agua, tel(%ono4, planilla administrativa, planilla de venta, remuneraciones, mantenimiento, tri"utos municipales.
".74 E'igi"le: desem"olsos !ue se reali$an por anticipadoE se denominan e'igi"les, por!ue uno gasta o invierte, ) luego e'ige el derec*o a usoE son e'igi"les, por ejemplo, el adelanto a proveedores, adelanto de contrato, al!uiler del local, pu"licidad, seguros.
1.4.5 E%tudio d$ '( in.$r%in 8 1in(nci(0i$nto:

En esta parte se se5ala la inversin re!uerida 3la inversin %ija, los activos intangi"les ) el capital de tra"ajo4, ) el %inanciamiento e'terno re!uerido. Se5ala la estructura de la inversin, ) descri"e los aspectos relacionados al %inanciamiento. El o"jetivo de la parte del estudio de la inversin ) %inanciamiento es el de mostrar cu,l ser, el capital re!uerido para poner en %uncionamiento el negocio, en !u( se usar, dic*o capital, ) cmo se o"tendr, o pretender, o"tener. +a parte del estudio de la inversin ) %inanciamiento de"er-a contener los siguientes elementos: Inversin %ija En este punto *acemos una lista de todos los activos %ijos 3elementos tangi"les necesarios para el %uncionamiento de la empresa !ue no est,n para la venta4 !ue vamos a re!uerir, ) el valor de cada uno de ellos.
+os activos %ijos los podemos dividir en: i. Due"les ) enseres: comprende el mo"iliario ) e!uipos diversos tales como, por ejemplo, mesas, sillas, escritorios, estantes, computadoras, impresoras, tel(%onos, registradoras, calculadoras, e'tintores, etc. ii. Da!uinaria ) e!uipos: comprende lo necesario para %a"ricacin del producto o para la prestacin del servicio, por ejemplo, m,!uinas de coser, cortadoras, taladros, tornos, soldadores, *erramientas, etc. iii. Ke*-culos: comprende los ve*-culos necesarios para el transporte del personal o de la mercader-a de la empresa. iv. Terrenos ) edi%icios: comprende los terrenos, edi%icios, construcciones, in%raestructuraE as- como la inversin re!uerida para la implementacin del local 3instalaciones, pintura, aca"ados, acondicionamiento, decoracin, etc.4.
.ctivos intangi"les En este punto *acemos una lista de todos los activos intangi"les 3elementos intangi"les necesarios para el %uncionamiento de la empresa4 !ue vamos a re!uerir, ) el valor de cada uno de ellos.
+os activos intangi"les los podemos dividir en: i. Investigacin ) desarrollo: estudio del pro)ecto, investigacin de mercados, dise5os del producto, etc. ii. #astos de constitucin ) legali$acin: constitucin legal de la empresa, o"tencin de licencias, permisos, registros, etc. iii. #astos de puesta en marc*a: seleccin ) capacitacin de personal, marAeting de apertura, promocin ) pu"licidad, etc. iv. Imprevistos: monto destinado en caso de emergencia.
Capital del tra"ajo El capital de tra"ajo es el dinero necesario para poner el %uncionamiento el negocio durante el primer ciclo productivo, !ue es el tiempo transcurrido desde !ue se inician las operaciones del negocio *asta !ue se o"tiene el dinero en cantidades su%icientes como para seguir operando normalmente sin re!uerir de ma)or inversin. En este punto *acemos una lista de todos los elementos !ue con%ormar,n el capital de tra"ajo, ) el valor de cada uno de ellos.
El capital de tra"ajo lo podemos clasi%icar en: i. Reali$a"le: con%ormado por todo a!uello !ue puede ser almacenado, por ejemplo, materias primas o insumos 3cuando se trata de una empresa productora4, productos en proceso, productos terminados 3cuando se trata de una empresa comerciali$adora4, envases, 2tiles de escritorio, etc.
ii.
isponi"le: dinero re!uerido para pagar diversos servicios despu(s de !ue (stos *a)an sido utili$ados, por ejemplo, pago de servicios ",sicos 3agua, electricidad, tel(%ono, Internet4, remuneraciones 3sueldos ) salarios4, mantenimiento, tri"utos municipales, etc. iii. E'igi"le: desem"olsos !ue se reali$an por anticipadoE se denominan e'igi"les, por!ue uno gasta o invierte en ellos, ) luego e'ige el derec*o a su usoE son e'igi"les, por ejemplo, el adelanto a proveedores, el adelante del al!uiler del local, los seguros, etc.
Inversin total +a inversin total del pro)ecto la o"tenemos de la suma de la inversin %ija, los activos intangi"les ) el capital de tra"ajo. En este punto *acemos una lista de dic*os elementos, el monto re!uerido para cada uno de ellos, ) el monto total !ue suman (stos.
Estructura del %inanciamiento En este punto se5alamos si el pro)ecto ser, %inanciado en su totalidad con capital propio, o se re!uerir, de alg2n tipo de %inanciamiento e'terno. En caso de *acer uso de %inanciamiento e'terno, en este punto de"emos se5alar !u( porcentaje del total de la inversin cu"rir, el %inanciamiento con capital propio, ) !u( porcentaje cu"rir, el %inanciamiento con capital e'ternoE por ejemplo, podr-amos %inanciar el pro)ecto en un 8FG con capital propio, ) en un :FG con %inanciamiento e'terno.
Cuentes %inancieras En caso de *acer uso de %inanciamiento e'terno, ) conocer de antemano la %uente !ue nos otorgar, el cr(dito, de"emos desarrollar este punto en donde *aremos una "reve
descripcin de la %uente o %uentes e'ternas de dic*o %inanciamientoE por ejemplo, podemos *acer una "reve descripcin del "anco o entidad %inanciera !ue nos otorgar, el cr(dito, ) las condiciones o re!uisitos !ue nos *a solicitado para poder otorg,rnoslo.
En este punto tam"i(n de"emos se5alar las caracter-sticas del pr(stamo, cu,l ser, el monto !ue se o"tendr,, el pla$o !ue durar, el pr(stamo, su costo 3tasa de inter(s m,s comisiones4, etc. H, %inalmente, de"emos ela"orar un cuadro en donde se5alemos las cuotas !ue tendremos !ue pagar durante el periodo de tiempo !ue dure el pr(stamo 3presupuesto del pago de la deuda4.
1.4.6 E%tudio d$ 'o% in)r$%o% 8 $)r$%o%:

Se5ala los %uturos ingresos ) egresos del negocio para el periodo de tiempo en !ue est, pro)ectado el plan de negocios. El o"jetivo de la parte del estudio de los ingresos ) egresos es el de mostrar al lector las pro)ecciones de los ingresos ) egresos !ue o"tendr, el negocio, as- como la relacin !ue se dar, entre (stos. +a parte del estudio de los ingresos ) egresos de"er-a contener los siguientes elementos: Pr$%u&u$%to% d$ in)r$%o% En este punto desarrollamos los presupuestos de ingresos para el periodo de tiempo en !ue vamos a pro)ectar el plan de negocios. El tiempo en !ue ser, pro)ectado el plan de negocio depender, de los o"jetivos del plan de negocios ) del tipo de negocio !ue vamos a reali$arE lo usual es *acer una pro)eccin de 7 a 9 a5os, reali$ando pro)ecciones mensuales para los primeros 62 meses, ) luego pro)ecciones anuales para los siguientes 2, 7 o 8 a5os.
. menos !ue no e'istan otros tipos de ingreso, los presupuestos de ingresos ",sicamente estar,n con%ormados por los siguientes presupuestos: i. ii. Presupuesto de ventas Presupuesto de co"ros
.lgo !ue resaltar es !ue para ela"orar el presupuesto de ventas de"emos guiarnos del pronstico de la demanda !ue *emos desarrollado en la parte del estudio de mercado.
Pr$%u&u$%to% d$ $)r$%o% En este punto desarrollamos los presupuestos de egresos para el mismo periodo de tiempo en !ue *emos pro)ectado los ingresos. +os presupuestos de egresos ",sicamente son los siguientes:
En una empresa productora: i. Presupuesto de produccin ii. Presupuesto de re!uerimiento de materia prima iii. Presupuesto de compra de materia prima iv. Presupuesto de pago de materia prima v. Presupuesto de mano de o"ra directa vi. Presupuesto de gastos indirectos de %a"ricacin vii. Presupuesto de costos de produccin viii. Presupuesto de gastos administrativos i'. Presupuesto de gastos de ventas '. epreciacin 'i. .morti$acin de intangi"les 'ii. Presupuesto del pago de la deuda En una empresa comerciali$adora 3dedicada a la compra ) venta de productos4: i. Presupuesto de compras ii. Presupuesto de pagos
iii. iv. v. vi. vii.
Presupuesto de gastos administrativos Presupuesto de gastos de ventas epreciacin .morti$acin de intangi"les Presupuesto del pago de la deuda
Punto d$ $6ui'i,rio En este punto *allamos el punto de e!uili"rio del negocio, es decir, el punto de actividad en donde los ingresos 3las ventas4 sean iguales a los egresos. F'u-o d$ c(-( &ro8$ct(do En este punto desarrollamos el %lujo de caja pro)ectado o presupuesto de e%ectivo. E%t(do d$ )(n(nci(% 8 &#rdid(% &ro8$ct(do En este punto desarrollamos el estado de ganancias ) p(rdidas pro)ectado o presupuesto operativo. 9('(nc$ G$n$r(' &ro8$ct(do H, %inalmente, en este punto desarrollamos el "alance pro)ectado.
1./.: E.('u(cin 1in(nci$r(: +uego del estudio de los ingresos ) egresos, la siguiente parte o seccin de un plan de negocios es la evaluacin del pro)ecto, la cual descri"e el desarrollo la evaluacin %inanciera reali$ada al pro)ecto. En la parte de evaluacin se desarrolla la evaluacin del pro)ecto, se determina el periodo de recuperacin, ) los resultados de los indicadores de renta"ilidad utili$ados. Evaluamos la %acti"ilidad ) la renta"ilidad del pro)ecto, teniendo en cuenta los estudios de la inversin ) el estudio de los ingresos ) egresos !ue *emos reali$ado previamente. El o"jetivo de la parte de la evaluacin del pro)ecto es el de mostrar !ue el pro)ecto es renta"le, en cu,nto tiempo se recuperar, la inversin, ) cu,nto es lo se espera o"tener por ella.
+a parte de la evaluacin del pro)ecto de"er-a contener los siguientes elementos: P$riodo d$ r$cu&$r(cin d$ '( in.$r%in El periodo de recuperacin de la inversin se5ala el periodo de tiempo !ue va a tomar recuperar el capital invertido. Para *allarlo, tomamos en cuenta la inversin del pro)ecto 3estudio de la inversin ) %inanciamiento4 ) los resultados del %lujo de caja pro)ectado 3estudio de los ingresos ) egresos4. Si, por ejemplo, *emos invertido L6.2FF, ) en el primer a5o tenemos un %lujo de e%ectivo de L8FF, en el segundo a5o uno de L9FF, ) en el tercero uno de :FF, podemos decir !ue el periodo de recuperacin de la inversin es de 7 a5os. R$torno %o,r$ '( in.$r%in ;ROI< El -ndice de retorno so"re la inversin 3ROI por sus siglas en ingl(s4, mide el porcentaje del capital !ue se va a o"tener al ser invertido en el pro)ecto. +a %rmula del -ndice de Retorno So"re la Inversin es: ROI M 33&tilidades N Inversin4 / Inversin4 ' 6FF Por ejemplo, si la inversin total del pro)ecto es de 2 FFF, ) la suma total de las utilidades o"tenidas durante el periodo de tiempo en !ue est, pro)ectado el plan de negocios es de : FFF, aplicando la %rmula del ROI: ROI M 33:FFF N 2FFF4 / 2FFF4 ' 6FF Nos da un ROI de 2FFG o, dic*o en otras pala"ras, el pro)ecto tiene una renta"ilidad de 2FFG. K.N ) TIR El K.N ) TIR son otros -ndices %inancieros utili$ados al momento de evaluar un pro)ecto. El Kalor .ctual Neto 3K.N4 mide la ganancia del pro)ecto, al restar la inversin al total de los %uturos %lujos de dinero 3los cuales son actuali$ados a trav(s de una determinada tasa de descuento4. Dientras !ue la Tasa Interna de Retorno 3TIR4 es la m,'ima tasa de descuento !ue puede tener un pro)ecto para ser considerado renta"le. En caso de !ue el pro)ecto inclu)a adem,s del capital propio, la ad!uisicin de un cr(dito
%inanciero, para una mejor evaluacin se suele dividir el K.N ) el TIR en K.N ) TIR econmico 3para el cual se toma en cuenta el %lujo de caja econmico4, ) en K.N ) TIR %inanciero 3para el cual se toma en cuenta el %lujo de caja %inanciero4. 1./.= P'(n d$ (ccin El plan de accin descri"e el programa o cronograma de las actividades m,s importante !ue se reali$ar,n en la ejecucin del plan de negocios. Oste de"e incluir las principales actividades en la puesta en marc*a del negocio, los responsa"les de cada una de (stas, ) las %ec*as en !ue se iniciar,n, as- como los pla$os !ue tendr,n.
1./.1> Conc'u%ion$% 8 r$co0$nd(cion$% +as conclusiones ) recomendaciones se5alan las conclusiones !ue se *an o"tenido al ela"orar el plan de negocios, ) las recomendaciones !ue se "rindan, como consecuencia de cada una de las conclusiones o"tenidas.
1./.11 An$?o% +os ane'os o documentos adjuntos son documentos !ue "rindan in%ormacin adicional al lector, los cuales son incluidos al %inal del plan de negocios, con el %in de no recargar demasiado la parte principal del plan, ) terminar di%icultando la lectura de (ste. Ostos pueden estar con%ormados por las encuestas reali$adas, el contrato de arrendamiento del local, los contratos con los principales proveedores, acuerdos con socios, material promocional 3por ejemplo, anuncios, %olletos, cat,logos4, especi%icaciones t(cnicas de la produccin, detalle de la estructura de costos, curr-culums de los miem"ros del e!uipo directivo, etc.
1.@ I0&ort(nci( d$' &'(n d$ n$)ocio% +a importancia del plan de negocios, no slo para los gerentes junior sino para las empresas en general ) en especial para las nuevas iniciativas empresariales, radica en !ue es como la carta de navegacin de la %irma. En (l se consignan las estrategias m,s importantes en aspectos claves como el mercado ) las %inan$as. .dem,s es la *erramienta m,s %uerte para encontrar capital.
Keamos a continuacin las ra$ones por las !ue es importante desarrollar siempre un plan de negocios antes de iniciar un nuevo negocio:
a4 Ra$ones de administracin El plan de negocio nos servir, como modelo o gu-a para implementar ) administrar nuestro negocio, por ejemplo, nos servir,: a.64 como instrumento de planeacin: permiti(ndonos plani%icar o"jetivos, el uso de recursos, estrategias ) cursos o pasos a seguirE ), de ese modo, reducir la incertidum"re ) minimi$ar los riesgos. a.24 como instrumento de coordinacin: sirvi(ndonos como gu-a para poder coordinar actividades, por ejemplo, al determinar !ui(nes ser,n los encargados de reali$ar determinadas tareas. a.74 como instrumento de control ) de evaluacin: permiti(ndonos comparar los resultados o"tenidos con los plani%icados, es decir, permiti(ndonos sa"er si realmente estamos logrando los o"jetivos previstos para !ue, en caso contrario, poder tomar las medidas correctivas.
"4 Ra$ones de renta"ilidad El plan de negocios nos permitir, conocer, a trav(s de la pro)eccin de los ingresos ) egresos, si nuestro negocio ser-a renta"le 3cuando los ingresos pro)ectados son ma)ores !ue los egresos4, ) a cu,nto ascender-a la renta"ilidad. O si no ser-a renta"le 3cuando los ingresos pro)ectados son menores !ue los egresos4 ), en ese caso, sa"er !ue nuestra idea de negocio no es %acti"le ), por tanto, de"emos "uscar nuevas ideas. c4 Ra$ones de %inanciamiento El desarrollar un "uen plan de negocios, nos permitir, demostrar ante terceros la via"ilidad del pro)ecto, por ejemplo: c.64 nos permitir, demostrar ante un "anco, entidad %inanciera o prestamista 3inclu)endo a %amiliares !ue duden de prestarnos dinero4, al momento de solicitar un pr(stamo, de !ue nuestro negocio ser, renta"le ) !ue, por tanto, seremos capaces de pagar oportunamente la deuda
contra-da. c.24 en caso de !ue !ueramos contar con alg2n socio para la creacin de nuestro negocio, nos permitir, demostrar lo atractivo de la idea del negocio ), de ese modo, poder convencerlo.
1.A !Por 6u# %$ d$,$ $'(,or(r un &'(n d$ n$)ocio%*
El valor principal de su plan de negocios ser, la creacin de un pro)ecto escrito !ue eval2e todos los aspectos de la %acti"ilidad econmica de su iniciativa comercial con una descripcin ) an,lisis de sus perspectivas empresariales. Puede usarlo como una *erramienta de venta para en%rentar importantes relaciones, incluidas a!uellas con sus prestamistas, inversionistas ) "ancos. Puede utili$ar el plan para solicitar opiniones ) consejos a otras personas, incluidos a!uellos !ue se desenvuelven en el campo comercial !ue le interesa, !uienes le "rindar,n un consejo inestima"le. Con demasiada %recuencia, los empresarios lo estructuran P. mi maneraQ sin "ene%iciarse del aporte de e'pertos, lo !ue les podr-a a*orrar "astante desgaste. Su plan de negocios puede dejar al descu"ierto omisiones )/o de"ilidades de su proceso de plani%icacin. +o !ue de"e evitar en su plan de negocios. +imite sus pro)ecciones %uturas, a largo pla$o. 3+argo pla$o signi%ica m,s de un a5o.4 Es mejor esta"lecer o"jetivos a corto pla$o ) modi%icar el plan a medida !ue avan$a su negocio. . menudo la plani%icacin a largo pla$o se torna insigni%icante de"ido a la realidad de su negocio, !ue puede ser di%erente a su concepto inicial. Evite el optimismo. Para ello, sea e'tremadamente conservador al predecir los re!uisitos de capital, pla$os, ventas ) utilidades. Pocos planes de negocios anticipan correctamente cu,nto dinero ) tiempo se re!uerir,. No se olvide determinar cu,les ser,n sus estrategias en caso de adversidades
comerciales. &tilice un lenguaje simple al e'plicar los pro"lemas. Ela"relo de modo !ue sea %,cil de leer ) comprender. No dependa completamente de la e'clusividad de su negocio ni de un invento patentado. El ('ito toca a !uienes comien$an un negocio con una gran econom-a ) no necesariamente con grandes inventos. Permite detectar errores ) plani%icar adecuadamente la puesta en marc*a del negocio con anterioridad al comien$o de la inversin. Cacilita la o"tencin de la %inanciacin, )a !ue contiene la previsin de estados econmicos ) %inancieros del negocio e in%orma adecuadamente so"re su via"ilidad ) solvencia. Puede %acilitar la negociacin con proveedores. Captacin de nuevos socios o cola"oradores. eterminar la via"ilidad econmicaB %inanciera del pro)ecto empresarial. Ka a suponer la primera imagen de la empresa ante terceras personas.
1.B Con%$-o% (' 0o0$nto d$ $'(,or(r un &'(n d$ n$)ocio% Keamos a continuacin algunos consejos o recomendaciones !ue de"er-amos tomar al momento de ela"orar un plan de negocios: 6.;.6 Ela"orar un plan de negocios para todo negocio No importa !ue nuestro emprendimiento sea grande o pe!ue5o, para cual!uier negocio !ue va)amos a emprender, siempre de"emos ela"orar previamente un plan de negocios. El plan de negocios nos permitir, conocer la via"ilidad ) renta"ilidad del pro)ecto, nos servir, como gu-a para implementar ) administrar el negocio, nos permitir, plani%icar o"jetivos, recursos ) estrategiasE nos servir, como gu-a para coordinar actividades, nos servir, como instrumento de control ) evaluacin, ), en caso !ueramos acceder a alg2n cr(dito o pr(stamo, nos permitir, demostrar lo atractivo del pro)ecto ) de !ue seremos capaces de pagar la deuda oportunamente. 6.;.2 Plan de negocios de acuerdo a cada necesidad Para ela"orar nuestro plan de negocios, no es necesario !ue nos guiemos de li"ros de 2FF p,ginas !ue ense5an como *acerlo, ni !ue tengamos !ue contratar a un asesor especialista en ello, ni !ue tengamos !ue dise5ar un plan de negocios de 6FF p,ginas. El plan de negocios de"e ser un resumen conciso de nuestra idea de negocio, de cmo vamos a convertir dic*a idea en un negocio, ) de cmo vamos a mantener el negocio por un determinado tiempo. .simismo, para ela"orarlo no e'iste una estructura o %ormato de%inido, sino !ue de"emos dise5arlo como creamos conveniente, de acuerdo a nuestras necesidades ) o"jetivos, )a sea, por ejemplo, el usarlo como gu-a de implementacin ) plani%icacin, el conocer la via"ilidad o renta"ilidad del negocio, o el presentarlo ante terceros para la solicitud de un cr(dito. 6.;.7 &sar estructuras )a e'istentes .l ela"orar un plan de negocios, de"emos tomarnos nuestro tiempo e investigar ) anali$ar "ien todos los elementos de estudio !ue lo con%ormanE pero una %orma de a*orrar tiempo es tomando como re%erencia planes de negocios o estructuras de planes )a e'istentes. Para ello podemos consultar a amigos emprendedores !ue antes )a *a)an desarrollado su plan de negocios, podemos investigar en organismos orientados a la creacin de negocios, "i"liotecas de universidades, etc. 6.;.8 No dudar en pedir asesor-a No de"emos asumir !ue sa"emos todo so"re el desarrollo de un plan de negocios, o guiarnos simplemente de literatura so"re el tema. Siempre es "ueno tener la opinin ) gu-a de personas !ue tengan e'periencia en el tema, !ue antes )a *a)an desarrollado su propio plan de negocios, ) !ue puedan corro"orar !ue el desarrollo de (ste les *a servido de muc*a a)uda. Para ello no es necesario contratar un asesor o un especialista en el tema, sino !ue podemos "uscar otros emprendedores !ue *a)an pasado por esta etapa, !ue nos a)uden a ela"orar nuestro
plan de negocios, ) !ue terminen de convencernos de la gran importancia !ue tiene su ela"oracin. 6.;.9 Planes a corto pla$o .nteriormente se sol-an desarrollar planes de negocio a largo pla$o, por ejemplo, con una pro)eccin de 9 a 6F a5os, pero *o) en d-a, ello )a no es recomenda"le, de"ido a los variados ) constantes cam"ios en el mercado 3nuevas necesidades, nuevas pre%erencias, nuevos competidores, nuevos escenarios econmicos, etc.4. &n plan de negocios a largo pla$o !ueda o"soleto r,pidamente. +o recomenda"le *o) en d-a es ela"orar planes de negocio a corto o mediano pla$o, con pro)ecciones de 6 a 7 a5os. 6.;.: e"e ser e%ectivo Esto signi%ica !ue de"e priori$ar las caracter-sticas ) %actores claves de ('ito del negocio, de"e responder las posi"les preguntas de los inversionistas. e"e ser claro, no dejar las ideas en el aire ) utili$ar t(rminos preciso sin dar muc*as vueltas. e"e ser "reve, usualmente no so"repasa las 7F p,ginas, o sea !ue se de"e aplicar en (l un gran poder de s-ntesis. e"e ser estructurado, de"e ser mu) organi$ado para permitir una lectura sencilla. +a presentacin de"e ser impeca"le, "uen tama5o de letra, m,rgenes amplias, todas las ci%ras de"en estar organi$adas en cuadros, etc.
II.-ELEMENTOS DEL PLAN DE NEGOCIOS .1 L( in.$%ti)(cin d$ 0$rc(do% +a investigacin de mercados consiste en recolectar determinada in%ormacin procedente del mercado, para luego ser anali$ada ), en "ase a dic*o an,lisis, tomar decisiones o dise5ar estrategias. Podemos reali$ar una investigacin de mercados para *allar una oportunidad de negocio, conocer la via"ilidad de un nuevo negocio o producto, *allar la ra$n o solucin para un pro"lema, compro"ar una *iptesis de mercado, etc. Para poder tener m,s en claro el concepto de la investigacin de mercados, veamos a continuacin cu,les son los pasos necesarios para reali$ar una: 2.6.6. eterminar las necesidades u o"jetivos de la investigacin
En primer lugar de"emos determinar cu,l es la ra$n de la investigacin, !u( !ueremos conseguir con ella, cu,l es su o"jetivoE por ejemplo, podemos reali$ar la investigacin para *allar una oportunidad de negocio, para ver si nuestro %uturo negocio podr-a ser renta"le, para sa"er si el lan$amiento de un nuevo producto podr-a tener ('ito, para *allar la ra$n o solucin de un pro"lema, para anali$ar a nuestra competencia, para pronosticar nuestra demanda, para con%irmar una *iptesis, etc. 2.6.2 Identi%icar la in%ormacin !ue vamos a recolectar Jas,ndonos en nuestro o"jetivo de investigacin, pasamos a determinar cu,l ser, la in%ormacin !ue necesitaremos recolectar, por ejemplo, si nuestro o"jetivo de investigacin es detectar una oportunidad de negocios, la in%ormacin !ue podr-amos necesitar, ser-a la !ue nos permita conocer las necesidades de los consumidores, los nuevos gustos, las nuevas modas, las tendencias, los nic*os de mercado no atendidos, etc. Si nuestro o"jetivo de investigacin es conocer la via"ilidad de e'portar nuestro producto a un determinado pa-s, la in%ormacin !ue podr-amos necesitar ser-a la re%erente a tratados o acuerdos comerciales, aranceles, situacin econmica de dic*o pa-s, etc. 2.6.7 eterminar %uentes de in%ormacin &na ve$ !ue conocemos cu,l ser, la in%ormacin o datos !ue necesitaremos recolectar para nuestra investigacin, pasamos a determinar las %uentes de donde la o"tendremos, por ejemplo, determinamos si vamos a o"tener la in%ormacin de nuestro p2"lico o"jetivo, de nuestros clientes, de investigaciones *ec*as previamente, de datos *istricos, de estad-sticas, pu"licaciones, Internet, etc. 2.6.8. e%inir ) desarrollar las t(cnicas de recoleccin &na ve$ !ue *emos determinado cul ser, la in%ormacin !ue necesitaremos, ) de dnde la vamos a conseguir, pasamos a determinar cmo la vamos a conseguir, para ello determinamos las t(cnicas, m(todos o %ormas de recoleccin de datos !ue vamos a utili$arE veamos algunas de ellas: Encuesta +a encuesta consiste en una interrogacin ver"al o escrita, cuando la encuesta es ver"al se *ace uso del m(todo de la entrevistaE ) cuando la encuesta es escrita se *ace uso del cuestionario. &na encuesta puede ser estructurada, cuando est, compuesta por listas %ormales de preguntas !ue se les %ormulan a todos por igualE o no estructurada, cuando permiten al encuestador ir modi%icando las preguntas en "ase a las respuestas !ue va)a dando el encuestado. Para nuestras encuestas de"emos %ormular preguntas !ue nos permitan conseguir la in%ormacin !ue necesitamos, !ue a la ve$ nos permita alcan$ar lograr nuestros o"jetivos de investigacin, por ejemplo, si nuestro o"jetivo de investigacin es *allar una oportunidad de negocio, algunas de las preguntas !ue podr-amos %ormular en nuestras encuestas podr-an ser: ?!u( tipo de producto le gustar-a !ue e'istiera en el mercado@
?!u( tipo de negocio piensa !ue *o) en d-a podr-a ser renta"le@ Si nuestro o"jetivo de investigacin es conocer la via"ilidad de lan$ar un nuevo producto, algunas de las preguntas podr-an ser: ?estar-a dispuesto a pro"ar este nuevo producto@ ?!u( opinin le generan productos similares a (ste, ) !u( caracter-sticas les cam"iar-a o agregar-a@ Si nuestro o"jetivo de investigacin es pronosticar nuestra demanda, algunas de las preguntas !ue %ormular-amos podr-an ser: ?cu,nto est, dispuesto a pagar por este producto@ ?cu,nto suele gastar en promedio al visitar negocios similares a (ste, ) con !u( %recuencia los visita@
T(cnica de o"servacin +a t(cnica de o"servacin consiste en o"servar personas, *ec*os, o"jetos, acciones, situaciones, etc.E para usar esta t(cnica podemos, por ejemplo, visitar los sitios donde %recuentan los consumidores !ue con%orman nuestro p2"lico o"jetivo ) o"servar sus comportamientos, podemos visitar las $onas comerciales ) o"servar los productos de la competencia, podemos visitar los locales de la competencia ) o"servar sus procesos, etc. E'perimentacin +a t(cnica de e'perimentacin consiste en procurar conocer directamente la respuesta de los consumidores ante un determinado producto, servicio, idea, pu"licidad, etc.E por ejemplo, al crear un pe!ue5o puesto de venta, o un pe!ue5o stand de degustacin. Cocus group El %ocus group o grupo %ocal consiste en reunir a un pe!ue5o grupo de personas con el %in de entrevistarlos ) generar un de"ate o discusin en torno un producto, servicio, idea, pu"licidad, etc., ) as- conocer las ideas, opiniones, emociones, actitudes ) motivaciones de los participantes. Sondeo D(todo sencillo ) de "ajo costo, !ue se caracteri$a por *acer preguntas orales simples ) o"jetivasE del mismo modo, se o"tienen respuestas sencillas ) o"jetivasE un ejemplo de una pregunta !ue se podr-a reali$ar en un sondeo es: 0?!u( marca de jeans usas@1. 2.6.9. Recolectar la in%ormacin &na ve$ !ue *emos determinado la in%ormacin !ue necesitaremos, las %uentes de dnde la conseguiremos ) los m(todos !ue usaremos para o"tenerla, pasamos a la tarea de la recoleccin
de la in%ormacin. Para ello, determinamos previamente !ui(nes ser,n los encargados o responsa"les de (sta tarea, cu,ndo empe$ar, ) cu,nto tiempo durar,. 2.6.:. .nali$ar la in%ormacin &na ve$ !ue *emos recolectado la in%ormacin re!uerida, procedemos a conta"ili$ar la in%ormacin 3conteo de datos4, luego, a procesarla 3clasi%icar los datos, ta"ularlos, codi%icarlos4 ), por 2ltimo, a interpretar la in%ormacin, a anali$arla ) a sacar nuestras conclusiones. 2.6.;. Tomar decisiones o dise5ar estrategias H, por 2ltimo, en "ase al an,lisis !ue *emos reali$ado, empe$amos a tomar decisiones o dise5ar nuestras estrategias, por ejemplo: En "ase a la in%ormacin !ue *emos o"tenido ) anali$ado so"re las necesidades, gustos ) pre%erencias de los consumidores, pasamos a dise5ar un producto !ue se encargue de satis%acer dic*as necesidades o pre%erencias. En "ase a la in%ormacin !ue *emos o"tenido ) anali$ado so"re nuestra competencia, pasamos a dise5ar estrategias !ue nos permitan "lo!uear sus %ortale$as ) aprovec*ar sus de"ilidades. En "ase a la in%ormacin !ue *emos recogido ) anali$ado so"re nuestro plan de negocios, tomamos la decisin de dar el visto "ueno al pro)ecto, ) empe$ar con la creacin de nuestro nuevo negocio.
. .- L( %$)0$nt(cin d$ 0$rc(do% Consiste en segmentar o dividir el mercado total !ue e'iste para un producto en di%erentes mercados *omog(neos 3compuestos por consumidores con caracter-sticas similares4, ) luego, seleccionar de entre dic*os mercados resultantes, el mercado o los mercados !ue sean m,s atractivos para incursionar. +a ra$n de segmentar el mercado es !ue el mercado total !ue e'iste para un producto es tan amplio ) variado, !ue no es renta"le adaptar nuestro producto para cada tipo de consumidor !ue pueda e'istir en dic*o mercado, lo m,s ra$ona"le es identi%icar tipos de consumidores con caracter-sticas similares, seleccionar el grupo m,s atractivo para nuestro negocio, ) en%ocarnos slo en (l, especiali$arnos en (l, ) dirigir nuestro producto o servicio slo *acia (l, logrando as- una ma)or e%ectividad.
Para tener m,s en claro el concepto de la segmentacin de mercados, veamos a continuacin cu,les son los pasos o etapas para reali$ar una: 2.2.6. Segmentar el mercado total En primer lugar identi%icamos el mercado total !ue e'iste para nuestro producto ) lo segmentamos o dividimos en di%erentes mercados *omog(neos 3compuestos por consumidores con caracter-sticas similares4 con el %in de poder reali$ar un mejor an,lisis. Para *acer esta segmentacin podemos usar muc*as varia"les, por ejemplo, la u"icacin 3de dnde son los consumidores4, rango de edad 3si son ni5os, adolescentes, adultos4, g(nero 3*om"res o mujeres4, nivel socioeconmico, estilo de vida, comportamientos de compra, etc. 2.2.2. Seleccionar nuestro mercado o"jetivo &na ve$ !ue *emos segmentado el mercado total !ue e'iste para nuestro producto, pasamos a seleccionar uno o varios su"mercados resultantes de dic*a segmentacin, !ue sean los m,s atractivos para incursionar, "as,ndonos en nuestra capacidad, en nuestros conocimientos ) en nuestra e'perienciaE ) teniendo tam"i(n en cuenta, !ue sea lo su%icientemente amplio ) cuente con su%iciente capacidad econmica. ic*o mercado seleccionado pasa a convertirse en nuestro mercado o"jetivo, mercado meta, nic*o de mercado o p2"lico o"jetivoE pasa a ser el mercado al cual nos vamos a dirigir, ) en "ase al cual vamos a dise5ar nuestras estrategias de marAeting. 2.2.7. e%inir el per%il del consumidor de nuestro mercado o"jetivo
&na ve$ seleccionado nuestro mercado meta, para un mejor an,lisis de (ste, pasamos a de%inir el per%il del consumidor !ue lo con%orma, es decir, descri"imos o se5alamos cu,les son sus principales caracter-sticas 3"as,ndonos principalmente en las varia"les !ue *emos usado previamente para segmentar el mercado4, por ejemplo, se5alamos dnde se u"ica, cu,l es su rango de edad, cu,les son sus gustos, cu,les sus pre%erencias, cu,les son sus *,"itos de consumo, cu,les son sus comportamientos de compra, cu,les son sus actitudes, etc. 2.2.8. ise5ar las estrategias de marAeting
&na ve$ !ue *emos de%inido el per%il del consumidor !ue con%orma nuestro mercado o"jetivo, pasamos a dise5ar nuestras estrategias de marAeting, de acuerdo a dic*o per%il, por ejemplo,
dise5amos productos !ue "us!uen satis%acer sus gustos o necesidades, esta"lecemos precios de acuerdo a su capacidad econmica, esta"lecemos canales de venta o distri"ucin !ue se encarguen de distri"uir o vender nuestros productos en los lugares donde suele %recuentar, esta"lecemos mensajes pu"licitarios !ue mejores resultados puedan tener en (l, etc. 2.2.9. Juscar nuevos mercados .l iniciar un nuevo negocio, lo recomenda"le es "uscar pe!ue5os, pero atractivos mercados, pero a medida !ue aumentan nuestras ventas ) e'periencia, podemos optar por *acer nuevas segmentaciones ) seleccionar nuevos mercados a los cuales incursionar, ), de ese modo, poder lan$ar nuevos productos, crear nuevas marcas, esta"lecer nuevos canales de ventas, dise5ar nuevos medios pu"licitarios, a"rir nuevos locales, etc., en resumen, *acer crecer nuestro negocio.
.+ E' &ron%tico d$ '( d$0(nd( Consiste en *acer una estimacin de nuestras %uturas ventas 3)a sea en unidades %-sicas o monetarias4 de uno o varios productos 3generalmente todos4, para un periodo de tiempo determinado 3generalmente un mes4. El reali$ar el pronstico de la demanda nos permitir, ela"orar nuestra pro)eccin o presupuesto de ventas 3demanda en unidades %-sicas multiplicado por el precio del producto4 ), a partir de (sta, poder ela"orar las dem,s pro)ecciones o presupuestos. Por ejemplo, al pronosticar o calcular a cu,nto ascender,n nuestras %uturas ventas, podemos calcular cu,nto ser, nuestra produccin 3cu,ntos productos necesitaremos producir4, a cu,nto ascender,n nuestros costos, !u( cantidad de personal necesitaremos contratar, a cu,nto ascender, nuestra renta"ilidad, etc. H, de ese modo, lograr un mejor control, una ma)or coordinacin, minimi$ar riesgos, ) todas las otras ventajas !ue conlleva una "uena plani%icacin.
2.7.6 D(todos para pronosticar la demanda Keamos a continuacin algunos de los m(todos m,s usados para *allar el pronstico de la demanda:
a4 .n,lisis de registros *istricos Consiste en anali$ar nuestras ventas pasadas ) *acer una pro)eccin de las mismas, por ejemplo, si *emos notado !ue nuestras ventas en los 2ltimos meses *an aumentado en un 6FG, entonces, lo lgico ser-a !ue para este mes !ue se apro'ima tam"i(n aumenten en un 6FG, pero si adem,s notamos !ue este pr'imo mes es de temporada alta para el tipo de producto !ue comerciali$amos, ) !ue adem,s *emos decidido invertir m,s en pu"licidad, entonces podr-amos pronosticar !ue para este pr'imo mes nuestras ventas aumentar,n en un 2FG. Este m(todo re!uiere !ue el negocio )a tenga un tiempo de operaciones, para *allar el pronstico de la demanda para un nuevo negocio o para el lan$amiento de un nuevo producto, sigamos viendo los dem,s m(todos.
"4 D(todo de la demanda potencial Consiste en *allar primero la demanda potencial 3m,'ima demanda posi"le !ue se podr-a dar en un mercado4 de todos los productos similares al nuestro !ue e'istan en el mercado al cual nos dirigimos, ) luego, en "ase a dic*a demanda potencial, determinar la demanda de nuestros productos, teniendo en cuenta aspectos limitativos tales como el tama5o de nuestra inversin, nuestro capital de tra"ajo, nuestra capacidad de %,"rica 3capacidad m,'ima de produccin4, nuestra capacidad de a"astecimiento 3disponi"ilidad de materia prima ) mano de o"ra4, nuestro es%uer$o de marAeting, etc.E pero tam"i(n, teniendo en cuenta otros aspectos tales como la demanda de nuestra competencia, nuestra e'periencia en el negocios, opiniones de personas con e'periencia en el mismo tipo de negocio, etc. Por ejemplo, si !uisi(ramos pronosticar la demanda para nuestro negocio de restaurante, primero *allar-amos la demanda potencial !ue e'iste para todos los restaurantes !ue con%orman nuestro mercado o"jetivo 3por ejemplo, un distrito, una avenida, un centro comercial4, ) luego, en "ase a dic*a demanda potencial ) a otros aspectos como el tama5o de nuestro negocio, nuestra inversin en pu"licidad, la in%ormacin !ue *emos recopilado de la competencia, etc., determinamos o pronosticamos nuestra demanda. Por ejemplo, una ve$ !ue *emos *allado la demanda potencial, determinamos !ue tra"ajaremos para captar el 2FG de dic*a demanda potencial, es decir, dic*o 2FG ser, nuestro pronstico de demanda.
c4 D(todo de la investigacin de mercados
Consiste en pronosticar nuestras ventas a trav(s de una investigacin o estudio de mercado, podemos, por ejemplo, *acer uso de encuestas, en donde algunas de las preguntas podr-an ser: 1. 0?tiene usted inter(s en ad!uirir este producto@1 2. 0?estar-a dispuesto a pro"ar este nuevo producto o servicio@1 3. 0?cu,nto estar-a dispuesto a pagar por este producto@1 4. 0?cada cu,nto tiempo consume o ad!uiere productos similares@1 5. 0?cu,nto gasta en promedio al acudir a negocios similares@1 6. 0?con !u( %recuencia acude a negocios similares@1
O tam"i(n podemos *acer uso de otras t(cnicas de mercado, por ejemplo, podemos visitar negocios similares al nuestro ) calcular el promedio de clientes !ue tienen ) el promedio de consumo de cada uno, o podemos *acer pe!ue5as entrevistas a clientes de nuestros principales competidores o a personas !ue *a)an estado antes en el mismo tipo de negocio !ue el nuestro, etc. Por 2ltimo de"emos decir !ue para *allar el pronstico de la demanda no e'iste un m(todo o %rmula espec-%ica, sino !ue de"emos ser creativos, pudiendo, por ejemplo, *acer uso de varios m(todosE al %inal no importa cu,l m(todo *a)amos usado, lo importante es lograr el ma)or apro'imado posi"le.
./ E' (n7'i%i% d$ '( co0&$t$nci( Consiste en el estudio ) an,lisis de nuestros competidores, para !ue, posteriormente, en "ase a dic*o an,lisis, tomar decisiones o dise5ar estrategias !ue nos permitan competir adecuadamente con ellos. Keamos a continuacin cu,les son los pasos necesarios para reali$ar el an,lisis de la competencia:
2.8.6.
eterminar nuestras necesidades u o"jetivos de estudio
En primer lugar determinamos cu,l es la necesidad, ra$n u o"jetivo del an,lisis de nuestros competidores, !u( es lo !ue !ueremos lograr con ello, por ejemplo, podemos !uerer anali$ar a
nuestros competidores para conocer sus puntos d("iles, ) as-, poder sacar provec*o de ellos, o podemos !uerer anali$ar a nuestros competidores para conocer sus principales estrategias, ) as-, poder tomarlas como re%erencias para nuestro negocio.
2.8.2. Identi%icar la in%ormacin !ue necesitaremos recolectar Jas,ndonos en nuestro o"jetivo de estudio, determinamos cu,l ser, la in%ormacin !ue necesitaremos recolectar de nuestra competencia, por ejemplo, si nuestro o"jetivo es conocer sus puntos d("iles, la in%ormacin !ue podr-amos recolectar podr-a ser la re%erente a sus procesos, su log-stica, su capacidad de %a"ricacin, su capacidad de a"astecimiento, etc. Si nuestro o"jetivo es conocer sus principales estrategias, la in%ormacin !ue podr-amos recolectar podr-a ser la re%erente a sus productos o servicios, sus canales de distri"ucin, sus medios pu"licitarios, sus precios, sus puntos de venta, etc.
2.8.7.
eterminar %uentes de in%ormacin ) t(cnicas o m(todos para recolectarla
eterminamos de dnde o"tendremos la in%ormacin re!uerida, ) !u( m(todos usaremos para o"tenerla, por ejemplo, podemos optar por usar t(cnicas de o"servacin o de seguimiento, por ejemplo, podemos visitar sus locales, podemos comprar sus productos, para as- poder anali$arlos mejorE o podemos *acer uso de pe!ue5as encuestas, interrogando a personas !ue *a)an pro"ado sus productos o servicios, !ue *a)an visitado sus locales, o incluso personas !ue *a)an tra"ajado en sus empresas.
2.8.8. Recolectar ) anali$ar la in%ormacin &na ve$ !ue *emos determinado la in%ormacin !ue necesitaremos, las %uentes de dnde la conseguiremos ) los m(todos !ue usaremos para o"tenerla, pasamos a recolectarla, ) posteriormente a anali$arla ) sacar nuestras conclusiones.
2.8.9. Tomar decisiones ) dise5ar estrategias
H, por 2ltimo, en "ase a nuestro an,lisis ) a las conclusiones !ue *emos llegado, pasamos a tomar decisiones ) a dise5ar estrategias, por ejemplo, si *emos descu"ierto !ue uno de los puntos d("iles de mi competencia son sus altos costos ), por tanto, su incapacidad para mantener precios "ajos, podemos optar por "ajar nuestros precios, ) as- "lo!uearla ) poder ganarles mercado. Si *emos descu"ierto !ue su estrategia de *acer pu"licidad en Internet es la !ue ma)ores "ene%icios les est, dando, podemos optar por tomar como re%erencia dic*a estrategia ) adaptarla a nuestro negocio.
.@ L(% $%tr(t$)i(% d$ M(rC$tin): Tam"i(n conocidas como Estrategias de Dercadotecnia, Estrategias de Dercadeo o Estrategias Comerciales, consisten en acciones !ue se llevan a ca"o para lograr un determinado o"jetivo relacionado con el marAeting. Ejemplos de o"jetivos de marAeting pueden ser: captar un ma)or n2mero de clientes, incentivar las ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr una ma)or co"ertura o e'posicin de los productos, etc. El dise5o de las estrategias de marAeting es una de las %unciones del marAeting. Para poder dise5ar las estrategias, en primer lugar, de"emos anali$ar nuestro p2"lico o"jetivo para !ue, en "ase a dic*o an,lisis, podamos dise5ar estrategias !ue se encarguen de satis%acer sus necesidades o deseos, o aprovec*ar sus caracter-sticas o costum"res. Pero al dise5ar estrategias de marAeting, tam"i(n de"emos tener en cuenta la competencia 3por ejemplo, dise5ando estrategias !ue aprovec*en sus de"ilidades, o !ue se "asen en las estrategias !ue les est(n dando "uenos resultados4, ) otros %actores tales como nuestra capacidad ) nuestra inversin.
Para una mejor gestin de las estrategias de marAeting, (stas se suelen dividir o clasi%icar en estrategias destinadas a 8 aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto, para el precio, para la pla$a 3o distri"ucin4, ) estrategias para la promocin 3o comunicacin4. Conjunto de elementos conocidos como las 8 Ps o la De$cla 3o el Di'4 de DarAeting 3o de Dercadotecnia4. Keamos a continuacin algunos ejemplos de estrategias de marAeting !ue podemos aplicar para cada elemento !ue con%orma la De$cla de DarAeting:
2.9.6 Estrategias para el producto El producto es el "ien o servicio !ue o%recemos o vendemos a los consumidores. .lgunas estrategias !ue podemos dise5ar, relacionadas al producto son: i. Incluir nuevas caracter-sticas al producto, por ejemplo: a. darle nuevas mejoras, ". nuevas utilidades, c. nuevas %unciones, d. nuevos usos. ii. Incluir nuevos atri"utos al producto, por ejemplo: a. darle un nuevo empa!ue, ". un nuevo dise5o, c. nuevos colores, d. nuevo logo. iii. +an$ar una nueva l-nea de producto, por ejemplo: a. si nuestro producto son los jeans para damas, ". podemos optar por lan$ar una l-nea de $apatos para damas. iv. .mpliar nuestra l-nea de producto, por ejemplo: a. aumentar el men2 de nuestro restaurante, ". o sacar un nuevo tipo de c*amp2 para otro tipo de ca"ello. v. +an$ar una nueva marca 3sin necesidad de sacar del mercado la !ue )a tenemos4, por ejemplo: a. una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, ". uno de ma)or poder ad!uisitivo. vi. Incluir nuevos servicios al cliente, !ue les "rinden al cliente un ma)or dis%rute del producto, por ejemplo: a. incluir la entrega a domicilio, ". el servicio de instalacin, c. nuevas garant-as, d. nuevas %acilidades de pago, e. una ma)or asesor-a en la compra.
2.9.2 Estrategias para el precio El precio es el valor monetario !ue le asignamos a nuestros productos al momento de o%recerlos a los consumidores. .lgunas estrategias !ue podemos dise5ar, relacionadas al precio son: i. +an$ar al mercado un nuevo producto con un precio "ajo, para !ue, de ese modo, podamos lograr una r,pida penetracin, una r,pida acogida, o podamos *acerlo r,pidamente conocido. ii. +an$ar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para !ue, de ese modo, podamos aprovec*ar las compras *ec*as como producto de la novedad. iii. +an$ar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para !ue, de ese modo, podamos crear una sensacin de calidad. iv. Reducir el precio de un producto, para !ue, de ese modo, podamos atraer una ma)or clientela. v. Reducir los precios por de"ajo de los de la competencia, para !ue, de ese modo, podamos "lo!uearla ) ganarle mercado.
2.9.7 Estrategias para la pla$a o distri"ucin +a pla$a o distri"ucin consiste en la seleccin de los lugares o puntos de venta en donde se vender,n u o%recer,n nuestros productos a los consumidores, as- como en determinar la %orma en !ue los productos ser,n trasladados *acia estos lugares o puntos de venta. .lgunas estrategias !ue podemos aplicar, relacionadas a la pla$a o distri"ucin son: i. O%recer nuestros productos v-a Internet, llamadas tele%nicas, env-o de correos, vistas a domicilio. ii. Racer uso de intermediarios ), de ese modo, lograr una ma)or co"ertura de nuestros productos, o aumentar nuestros puntos de ventas. iii. &"icar nuestros productos en todos los puntos de ventas *a"idos ) por *a"er 3estrategia de distri"ucin intensiva4. iv. &"icar nuestros productos solamente en los puntos de ventas !ue sean convenientes para el tipo de producto !ue vendemos 3estrategia de distri"ucin selectiva4.
v.
&"icar nuestros productos solamente en un solo punto de venta !ue sea e'clusivo 3estrategia de distri"ucin e'clusiva4.
+a distri"ucin del producto *ace re%erencia a la %orma en !ue los productos son distri"uidos *acia el lugar o punto de venta en donde estar,n a disposicin, ser,n o%recidos o ser,n vendidos a los consumidoresE as- como en la seleccin de estos lugares o puntos de venta. Para distri"uir nuestros productos, en primer lugar de"emos determinar el tipo de canal !ue vamos utili$ar para distri"uirlos ), en segundo lugar, seleccionar los canales, pla$as, lugares o puntos de venta en donde los vamos o%recer o vender. C(n(' dir$cto o indir$cto En primer lugar de"emos determinar si *aremos uso de canales directos o canales indirectos: Canal directo Consiste en vender nuestros productos directamente al consumidor %inal, sin *acer uso de intermediarios. Ejemplo de canales directos son locales propios, Internet, llamadas tele%nicas, visitas a domicilio. +a ventaja de *acer uso de este tipo de canal es !ue nos permite tener un ma)or control so"re nuestros productos o so"re la venta, por ejemplo, nos permite asegurarnos de !ue los productos ser,n entregados en "uenas condiciones, o asegurarnos de poder o%recer un "uen servicio o atencin al cliente. Entre las desventajas est,n la %alta de co"ertura, los ma)ores costos !ue implica ) el *ec*o de no poder delegar responsa"ilidad.
Canal indirecto Consiste en vender nuestros productos a intermediarios, !uienes posteriormente los vender,n al consumidor %inal o en todo caso a otros intermediarios.
&n intermediario puede ser un agente 3por ejemplo, una agencia de viajes, un "roAer, un agente de seguro4, un ma)orista 3por ejemplo, una distri"uidora4, un minorista 3por ejemplo, tiendas, "a$ares4, o un detallista 3por ejemplo, supermercados, grandes almacenes4. &n intermediario !ue vende a otros intermediarios, normalmente se da en el caso de ma)oristas 3por ejemplo, una distri"uidora4, !ue compran nuestros productos para luego venderlo a minoristas o detallistas 3por ejemplo, tiendas o supermercados4, los cuales %inalmente venden los productos al consumidor %inal.
S$'$ccin d$' c(n(' d$ di%tri,ucin o d$ .$nt( &na ve$ !ue *emos determinado si *aremos uso de canales directos o canales indirectos 3o una com"inacin de am"os4 para distri"uir nuestros productos, es la *ora de determinar cu,les ser,n los canales, pla$as, lugares o puntos de venta en donde ser,n distri"uidos nuestros productos, para ser vendidos u o%recidos a los consumidores. Si vamos a *acer uso de canales directos, de"emos determinar si vamos a vender u o%recer nuestros productos en un local propio 3o varios locales4, si los vamos a vender u o%recer a trav(s de Internet, a trav(s de llamadas tele%nicas, env-o de correos, visitas a domicilio, etc. H, si vamos a *acer uso de canales indirectos, de"emos determinar !ui(nes ser,n nuestros intermediarios, a !u( tiendas o "a$ares vamos a o%recerles nuestros productos, !ue supermercados o grandes almacenes apuntaremos, etc. Para determinar !u( canales, pla$as, lugares o puntos de ventas utili$aremos, de"emos tener en cuenta lo siguiente: i. El an,lisis de nuestro p2"lico o"jetivo, dnde ) cu,ndo suele comprar productos similares o complementarios al nuestro. ii. El an,lisis de nuestra competencia, cu,les son los canales de distri"ucin !ue utili$an, cu,les son los !ue mejores resultados les "rindan. iii. +os canales de distri"ucin utili$ados por consumidores !ue pertene$can al mismo segmento de mercado al cual vamos a apuntar. iv. Si contamos con el personal su%iciente, la capacidad de a"astecimiento ) los medios de transporte adecuados para *acer llegar nuestros productos de %orma e%iciente 3en "uenas condiciones4 ) oportuna 3en el momento adecuado4.
v.
Es posi"le pro"ar con varios canales de distri"ucin, ir midiendo la respuesta de cada uno ), de acuerdo a ello, ir descartando los !ue no resulten.
2.9.8 Estrategias para la promocin o comunicacin +a promocin consiste en comunicar, in%ormar, dar a conocer o recordar la e'istencia de un producto a los consumidores, as- como persuadir, motivar o inducir su compra o ad!uisicin. .lgunas estrategias !ue podemos aplicar, relacionadas a la promocin son: i. Crear nuevas o%ertas tales como el 2 '6, o la de poder ad!uirir un segundo producto a mitad de precio, por la compra del primero. ii. O%recer cupones o vales de descuentos. iii. O"se!uiar regalos por la compra de determinados productos. iv. O%recer descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas. v. Crear sorteos o concursos entre nuestros clientes. vi. Poner anuncios en diarios, revistas o internet. vii. Crear "oletines tradicionales o electrnicos. viii. Participar en %erias. i'. Crear puestos de degustacin. '. Crear actividades o eventos. 'i. .uspiciar a alguien, a alguna institucin o a alguna otra empresa. 'ii. Colocar anuncios pu"licitarios en ve*-culos de la empresa, o en ve*-culos de transporte p2"lico. 'iii. Crea a%ic*es, carteles, volantes, paneles, %olletos o calendarios pu"licitarios. +a promocin de un producto consiste en comunicar, in%ormar, dar a conocer o recordar la e'istencia de un producto o servicio 3inclu)endo sus caracter-sticas, atri"utos ) "ene%icios4, as-
como persuadir, motivar o inducir al p2"lico a decidirse por su ad!uisicin o uso. Para una mejor administracin o gestin tam"i(n se suele dividir o clasi%icar en : elementos: i. ii. iii. iv. v. vi. +a Kenta Personal +a Promocin de Kentas +a Pu"licidad +as Relaciones P2"licas El DarAeting irecto El Derc*andising.
L( 3$nt( P$r%on(' +a Kenta Personal consiste en promocionar un producto o servicio a trav(s de una interaccin directa o personal entre un vendedor ) un consumidor. Es la promocin !ue "rinda un determinado vendedor a un determinado consumidor individual, con el %in de *acer e%ectiva la venta. Se "asa en una comunicacin personal )a !ue va de una persona 3el vendedor4 a otra persona 3el cliente potencial o comprador4, a di%erencia de, por ejemplo, la pu"licidad, !ue utili$a medios impersonales )a !ue va dirigida a varios consumidores a la ve$.
L( Pro0ocin d$ 3$nt(% +a Promocin de Kentas consiste en promocionar un producto o servicio a trav(s del uso de incentivos o actividades destinadas a inducir al consumidor a decidirse por la compra. Estos incentivos o actividades pueden estar con%ormados por o%ertas, cupones, regalos, descuentos, sorteos, concursos, premios, muestras gratis, "oni%icaciones, etc.
L( Pu,'icid(d +a Pu"licidad es el principal medio a trav(s del cual podemos promocionar un producto o servicio, pero, por otro lado, es el medio el m,s costoso. . trav(s de ella daremos a conocer, in%ormaremos ) *aremos recordar nuestros productos o servicios a los consumidores, trataremos de persuadirlos a !ue los ad!uieran o usen, ), a trav(s de ella, "uscaremos crear una "uena imagen de nuestro negocio. Se "asa en una en una comunicacin ) medios impersonales )a !ue va dirigida a varios consumidores a la ve$.
L(% R$'(cion$% P4,'ic(% +as Relaciones P2"licas consisten en el conjunto de acciones destinadas a crear ) mantener una "uena relacin entre el negocio ) el p2"lico en general, as- como a crear ) mantener una imagen positiva del negocio o empresa ante la opinin p2"lica. Por ejemplo, podemos *acer uso de las Relaciones P2"licas al organi$ar o participar en eventos tales como seminarios, con%erencias, congresos, o"ras de caridad, etc.
E' M(rC$tin) Dir$cto El DarAeting irecto consiste en promocionar un producto o servicio a trav(s de un trato o relacin directa o personal con el consumidor. Es la promocin !ue va a dirigida a un determinado consumidor individual. &na de sus caracter-sticas es !ue no slo "usca promocionar un producto o captar un cliente, sino tam"i(n, el generar ) mantener una relacin duradera con este 2ltimo. Se da generalmente a trav(s de medios !ue permitan una comunicacin directa con el cliente tales como el tel(%ono, el correo, el %a', el correo electrnico ) el Internet.
E' M$rcD(ndi%in) Consiste en t(cnicas, caracter-sticas o actividades !ue se dan en los puntos de venta, !ue tienen como %inalidad estimular la a%luencia de p2"lico o aumentar las ventas en dic*o punto de venta. Podemos *acer uso del merc*andising, por ejemplo:
i.
al e'*i"ir los productos de tal manera !ue sean lo m,s atractivos ) llamativos posi"le para el consumidor. ii. al o"se!uiar a los clientes art-culos pu"licitarios tales como lapiceros, llaveros, cartuc*eras, etc., !ue lleven el logo o la marca de la empresa. iii. al instalar pe!ue5os puestos de degustaciones, demostraciones, e'*i"iciones, etc. iv. al darle al local una "uena decoracin, al darle una "uena disposicin de los espacios, una "uena iluminacin, una "uena distri"ucin del mo"iliario, un "uen uso de los colores, etc. .A D$t$r0in(cin d$' Pr$cio: El precio es el valor monetario !ue se le asigna a un producto al momento de o%recerlo a los consumidores. Para poder determinar el precio de un producto, se suelen tomar en cuenta 2 m(todos, el m(todo de costos ) el m(todo de promedio de mercado:
2.:.6. D(todo de costos Este m(todo consiste en sumar todos los costos del producto, ) al resultado a5adirle el margen de ganancia !ue se !uiere o"tener, por ejemplo, si los costos de producir ) comerciali$ar nuestro producto suman L6FF, ) se !uiere o"tener un margen de ganancia del 29G, entonces el precio !ue le pondr-amos al producto, ser-a de L629. +a desventaja de este m(todo es !ue al determinar los costos de un producto, se puede o"viar sin !uerer algunos, es decir, pueden *a"er costos ocultosE estos costos ocultos suelen presentarse so"re todo en los servicios.
2.:.2. D(todo de promedio de mercado Este m(todo consiste en determinar el precio de un producto, "as,ndonos en el precio promedio de los productos similares al nuestro !ue e'istan en el mercado. Sin em"argo, estos m(todos de"en usarse slo como re%erencia, )a !ue el determinar !u( precio ponerle a un producto, no de"e ser una tarea tan simple, sino una decisin !ue meditemos ) analicemos "ien.
.l determinar el precio siempre de"emos tener en cuenta estos m(todos, siempre de"emos sa"er cu,l es el costo de nuestro producto 3para !ue nunca le asignemos un precio menor a su costo4, ) siempre de"emos sa"er cu,l es el precio promedio de nuestro producto en el mercado 3de modo !ue, por ejemplo, no nos alejemos muc*o de (l4. Pero, so"re todo, al determinar el precio de"emos tener en cuenta al consumidor, siempre de"emos ponernos en su lugar, cu,nto creemos !ue estar-a dispuesto a pagar por nuestro producto, teniendo en cuenta los precios de nuestra competencia 3sean productos similares o complementarios4, las caracter-sticas, atri"utos o calidad de nuestro producto, sus "ene%icios, su e'clusividad ) su marca.
.B. 3$nt(-(% co0&$titi.(% Kentajas competitivas son ventajas !ue posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, !ue le permite destacar o so"resalir ante ellas, ) tener una posicin competitiva en el sector o mercado. Estas ventajas competitivas se pueden dar en di%erentes aspectos de la empresa, por ejemplo, puede *a"er ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la tecnolog-a, en el personal, en la log-stica, en la in%raestructura, en la u"icacin, etc.
Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja competitiva: i. .l contar con una determinada tecnolog-a !ue le permite producir productos de mu) "uena calidad. ii. .l contar con un proceso productivo e%iciente !ue le permite reducir costos, lo !ue, a su ve$, le permite vender a precios m,s "ajos. iii. .l contar con un determinado sistema in%orm,tico !ue le permite tomar ) procesar r,pidamente los pedidos del cliente, ) "rindar as- una r,pida atencin. iv. .l contar con un sistema de distri"ucin e%iciente, lo !ue le permite llegar a m,s puntos de ventas. v. .l contar con personal cali%icado, lo !ue le permite "rindar un e'celente servicio al cliente.
vi. vii.
.l contar con una moderna in%raestructura, lo !ue permite "rindar un am"iente cmodo ) agrada"le a sus clientes. .l contar con una "uena u"icacin, lo !ue le permite tener una ma)or visi"ilidad para los consumidores.
+a idea del concepto de las ventajas competitivas es !ue la empresa "us!ue siempre contar con (stas, ) !ue re%uerce ) aprovec*e las !ue )a posee. &na %orma de o"tener ventajas competitivas es a trav(s de la di%erenciacin, al o%recer algo di%erente ) novedoso. Por ejemplo, si al o%recer un producto innovador, (ste llega a tener ('ito, podr-amos o"tener una ventaja competitiva en el dise5o del producto. O, por ejemplo, si al capacitar a nuestro personal para !ue "rinde un e'celente servicio al cliente, si dic*o servicio logra ser mejor !ue el de la competencia, podr-amos tener una ventaja competitiva en el servicio al cliente. Por otro lado, siempre de"emos re%or$ar ) aprovec*ar al m,'imo las ventajas competitivas !ue tengamos. Por ejemplo, sin tenemos la ventaja de contar con un socio estrat(gico, de"emos aprovec*ar dic*a alian$a ) procurar reali$ar nuevos acuerdos !ue nos "ene%icien a am"os ) nos permitan ser m,s competitivos. O, por ejemplo, si tenemos la ventaja de ser los primeros en un determinado mercado, de"emos procurar solidi%icar nuestra posicin de lidera$go, ) no esperar a !ue apare$can los competidores. Cinalmente, ca"e resaltar !ue el concepto de la ventaja competitiva tam"i(n nos puede a)udar a encontrar una idea u oportunidad de negocio. Por ejemplo, si *emos identi%icado una ventaja competitiva consistente en la tecnolog-a necesaria para producir un producto a un menor costo !ue los dem,s negocios e'istentes, pero con la misma calidad, entonces una empresa !ue aprovec*e dic*a tecnolog-a podr-a ser una "uena alternativa de negocio.
.B L( di1$r$nci(cin Tam"i(n conocida como la di%erenciacin del producto, consiste en una caracter-stica con !ue cuenta un producto o servicio, !ue lo *ace di%erente ) lo distingue de los dem,s productos de la competencia.
+a idea de o%recer una di%erenciacin es la de o%recer un producto 2nico ) original, !ue nos permita distinguirnos de la competencia, ) !ue sea el motivo por el cual los consumidores nos pre%ieran a nosotros antes !ue a ella. O%recer una di%erenciacin suele ser considerada como una alternativa de estrategia, sin em"argo, *o) en d-a, de"ido al alto n2mero de competidores ) a las e'igencias de los consumidores, la di%erenciacin de"e ser un re!uisito indispensa"le si es !ue la empresa !uiere alcan$ar el ('ito. &na empresa o negocio puede tener di%erenciacin, por ejemplo: i. En los atri"utos del producto, por ejemplo, al o%recer una %uncin e'tra !ue los productos de la competencia no poseen. ii. En el dise5o del producto, por ejemplo, en su %acilidad de uso, o en su dura"ilidad. iii. En los modelos, por ejemplo, en el "uen gusto, o en la variedad de los modelos. iv. En la atencin al cliente, por ejemplo, en o%recer ) caracteri$arse por "rindar un e'celente servicio al cliente. v. En el precio, por ejemplo, en o%recer precios m,s "ajos !ue la competencia. vi. En "rindar un servicio e'tra, por ejemplo, en o%recer un servicio gratis de instalacin ) mantenimiento. vii. En la rapide$ en la atencin, por ejemplo, en la rapide$ en la toma de pedidos ) en la entrega de los productos. viii. En "rindar un servicio personali$ado, por ejemplo, en asesorar personalmente a los clientes al momento de su compra. Siempre de"emos procurar o%recer una di%erenciacinE al momento de iniciar una empresa, es necesario !ue los productos o servicios !ue va)amos a o%recer, cuenten con una caracter-stica di%erenciadora, de no contarla, lo consumidores 3lo cuales )a est,n comprando4 simplemente no dejar,n a la competencia por nosotros. Por otro lado, el concepto de la di%erenciacin tam"i(n puede a)udarnos a *allar una idea de negocio, por ejemplo, si descu"rimos !ue podr-amos producir u o%recer un producto con caracter-sticas !ue los dem,s productos de la competencia no est,n o%reciendo, ) !ue podr-a tener una "uena acogida entre los consumidores, entonces dic*o producto podr-a ser una "uena oportunidad de negocio. El sa"er !ue podr-amos contar con una di%erenciacin, podr-a ser motivo su%iciente para crear nuestra empresa.
. trav(s de la di%erenciacin, la empresa "usca la pre%erencia de los consumidores, sin em"argo, la di%erenciacin puede correr el riesgo de ser imitada por la competencia, por lo !ue siempre
de"emos o%recer algo nuevo, novedoso, !ue nos permita di%erenciarnos ) distinguirnos de la competenciaE pero !ue so"re todo, sea di%-cilmente imita"le por (sta. El contar con una di%erenciacin, no nos asegura el ('ito, pero s- nos da grandes posi"ilidades de alcan$arloE pero, por otro lado, el no contar con una di%erenciacin en nuestros productos o servicios, *o) en d-a, simplemente nos pone %uera de competencia.
.: E%tr(t$)i(% d$ n$)ocio% +as estrategias son acciones !ue se llevan a ca"o con el %in de alcan$ar determinados o"jetivos, pero !ue presentan cierto grado de di%icultad en su %ormulacin ) ejecucin, es decir, son acciones !ue al momento de %ormularlas, re!uieren de cierto an,lisisE ) !ue al momento de ejecutarlas, re!uieren de cierto es%uer$o. Si, por ejemplo, *a"lamos de estrategias de marAeting, nos estar-amos re%iriendo a estrategias relacionadas con el mercado ) la empresa, !ue se llevan a ca"o para alcan$ar determinados o"jetivos de marAeting, ) !ue presentan cierto grado de di%icultad en su %ormulacin ) ejecucin. Ejemplos de estrategias de marAeting podr-an ser el desarrollar nuevos productos, el disminuir los precios, el a"rir nuevos puntos de ventas, etc. Si, por ejemplo, *a"lamos de estrategias de recursos *umanos, nos estar-amos re%iriendo a estrategias relacionadas con el personal de la empresa, !ue se llevan a ca"o para alcan$ar determinados o"jetivos relacionados con los recursos *umanos, ) !ue presentan cierto grado de di%icultad en su %ormulacin ) ejecucin. Ejemplos de estrategias de recursos *umanos podr-an ser el contratar nuevo personal, el utili$ar nuevas t(cnicas de motivacin, el *acer uso de nuevos programa de capacitacin, etc. El t(rmino estrat(gico *ace re%erencia al m,s alto nivel de la empresa, por lo !ue se suele pensar !ue las estrategias slo se deciden a*-, pero en realidad, (stas se toman en todos los niveles de la empresa.
+as estrategias de una empresa de"en reunir las siguientes caracter-sticas: i. ii. iii. iv. v. vi. vii. e"en ser los medios o las %ormas !ue permitan lograr los o"jetivosE los o"jetivos de"en ser los 0%ines1 ) las estrategias 0los medios1 !ue permitan alcan$arlos. e"en guiar al logro de los o"jetivos con la menor cantidad de recursos, ) en el menor tiempo posi"le. e"en ser claras ) comprensi"les para todos. e"en estar alineadas ) ser co*erentes con los valores, principios ) cultura de la empresa. e"en considerar adecuadamente la capacidad ) los recursos de la empresa. e"en representar un reto para la empresa. e"en poder ejecutarse en un tiempo ra$ona"le.
Podemos utili$ar estrategias, por ejemplo: i. ii. para aprovec*ar oportunidades !ue se presenten en el entorno de la empresa. para *acer %rente a las amena$as del entorno, por ejemplo, para neutrali$ar o eliminar las %ortale$as o estrategias de la competencia. iii. para aprovec*ar o re%or$ar las %ortale$as o ventajas de la empresa. iv. para neutrali$ar o eliminar las de"ilidades de la empresa.
.:.1 Ti&o% d$ $%tr(t$)i(% +as estrategias de una empresa ",sicamente se clasi%ican en estrategias generales ) estrategias espec-%icas: E%tr(t$)i(% )$n$r('$% +as estrategias generales son estrategias !ue consideran a la empresa como un todo, es decir, sirven para alcan$ar los o"jetivos generales de la empresa. .lgunos ejemplos de estrategias generales: i. iversi%icar los productos. ii. iversi%icar los mercados. iii. Competir en "ase a los costos. iv. Competir en "ase a la di%erenciacin. v. En%ocarse en un segmento de mercado espec-%ico.
vi. Cusionarse con otra empresa.
E%tr(t$)i(% $%&$c21ic(% +as estrategias espec-%icas son estrategias !ue sirven de a)uda para poder llevar a ca"o las estrategias generalesE las estrategias espec-%icas m,s conocidas ) utili$adas son las estrategias de marAeting. .lgunos ejemplos de estrategias espec-%icas: i. ii. iii. iv. v. vi. .umentar el n2mero de vendedores. .umentar el n2mero de puntos de ventas. isminuir los precios. Elevar el gasto en pu"licidad. .gregar nuevas promociones de ventas. Esta"lecer nuevos sistemas de in%ormacin.
.= E' &r$%u&u$%to Es una *erramienta de gestin con%ormada por un documento en donde se cuanti%ican pronsticos o previsiones de di%erentes elementos de un negocio. +os presupuestos se suelen relacionar e'clusivamente con los ingresos o egresos !ue reali$ar, una empresa, sin em"argo, podemos *acer uso de estas *erramientas para cuanti%icar pronsticos o previsiones de cual!uiera de los elementos de un negocio, por ejemplo: i. Presupuestar los co"ros !ue reali$aremos ii. +os pagos de nuestras de deudas iii. +os productos !ue %a"ricaremos iv. +os materiales !ue re!ueriremos para producir dic*os productos v. Etc.
+os presupuestos son *erramientas %undamentales para un negocio )a !ue nos permiten plani%icar, coordinar ) controlar nuestras operaciones:
i.
Planeacin: los presupuestos nos permiten plani%icar actividades, plani%icar o"jetivos, recursos, estrategias, cursos a seguirE anticip,ndose a los *ec*os ), por tanto, a)ud,ndonos a reducir la incertidum"re ) los cam"ios. ii. Coordinacin: los presupuestos sirven como gu-a para coordinar actividades, permiti(ndonos armoni$ar e integrar todas las secciones o ,reas del negocio, tanto entre (stas, como con los o"jetivos de la empresa. iii. Control: los presupuestos sirven como instrumento de control ) evaluacin, nos permiten comparar los resultados o"tenidos con los presupuestados para !ue, de ese modo, por ejemplo, sa"er en !u( ,reas o actividades e'isten desviaciones o variaciones 3di%erencias entre lo o"tenido ) lo presupuestado4.
El sistema presupuestal Para un mejor uso de los presupuestos, (stos se suelen usar conjunto, en donde todos ellos est(n relacionados. Este conjunto de presupuestos denominado sistema presupuestal o presupuesto maestro, de"e empe$ar siempre con el presupuesto de ventas, !ue es el presupuesto "ase a partir del cual se reali$ar,n los dem,s, en este presupuesto pronosticamos nuestras %uturas ventas en t(rminos monetarios. +uego del presupuesto de ventas, podemos continuar con el presupuesto de co"ros, en donde se5alaremos los importes a co"rar en las %ec*as !ue correspondanE luego, el presupuesto de produccin 3en el caso de una empresa industrial o productora4 o el presupuesto de compras 3en el caso de una empresa comerciali$adora o de servicios4E luego, el presupuesto de re!uerimiento de materia prima, el presupuesto de pagos, de gastos, de pago de la deuda, etc. Rasta culminar con el presupuesto de e%ectivo 3%lujo de caja pro)ectado4, el presupuesto operativo 3estado ganancias ) p(rdidas pro)ectado, o cuenta de resultados pro)ectado4, ) el presupuesto del "alance 3"alance pro)ectado4. Keamos a continuacin un ejemplo so"re el uso de un sistema presupuestal: Supongamos !ue !ueremos presupuestar las operaciones de una empresa comerciali$adora 3empresa dedicada a la compra ) venta de productos4 para el periodo de los cuatro primeros meses del ejercicio, para lo cual tomamos en consideracin los datos del a5o pasado ) los siguientes datos u o"jetivos previstos: a4 Pro)ectamos vender 6FF unidades mensuales, !ue se incrementar,n 6FG cada mes.
"4 c4 d4 e4 %4 g4 *4 i4 j4 A4 l4 m4
El precio de venta de cada producto es de L2F. El :FG de las ventas es al contado ) el saldo al cr(dito a 7F d-as. +as compras son e!uivalentes a las ventas. El :FG de las compras es al contado ) el 8FG a cr(dito a 7F d-as. El precio de compra del producto es de L68. Se estiman los siguientes gastos administrativos mensuales: Remuneraciones del personal del ,rea administrativa: L9F .l!uiler del local: L2F Seguros: L9 +impie$a ) mantenimiento: L6F Servicios ",sicos: L6F Stiles de o%icina: L9
Se estiman los siguientes gastos de ventas mensuales: a4 Remuneraciones del personal del ,rea de ventas: L8F "4 Comisiones: L9 c4 Cletes L9 d4 Promocin ) pu"licidad: L2F Se cuenta con mo"iliario ) e!uipo de cmputo los cuales tienen una depreciacin mensual de L6F ) L9 respectivamente. El pago de impuestos corresponde al 2G de la utilidad disponi"le. En primer lugar *acemos nuestro presupuesto de ventas: 1. Pr$%u&u$%to d$ .$nt(% enero &nidades Precio de venta TOT.+ 6FF 2F 2FFF %e"rero 66F 2F 22FF mar$o 626 2F 282F a"ril 677 2F 2::2
Nota: las ventas empie$an en 6FF unidades en enero ) luego van aumentando en un 6FG.
. Pr$%u&u$%to d$ co,ro% ;d$ cu$nt(% &or co,r(r< enero Contado 3:FG4 Cr(dito 38FG4 TOT.+ 62FF 62FF %e"rero 672F <FF 262F mar$o 6892 <<F 2772 a"ril 69=;.2 =:< 29:9.2
Nota: de las ventas de L2 FFF *ec*as en enero, co"ramos L6 2FF 3:FG4 al contado, ) L<FF 38FG4 al mes siguiente 3cr(dito a 7F d-as4E lo mismo para los dem,s meses.
+. Pr$%u&u$%to d$ co0&r(% enero &nidades Precio de compra TOT.+ 6FF 68 68FF %e"rero 66F 68 698F mar$o 626 68 6:=8 a"ril 677 68 6<:7.8
Nota: cada mes se compra la misma cantidad !ue se vente 3no *a) inventario %inal4.
/. Pr$%u&u$%to d$ &()o% ;d$ cu$nt(% &or &()(r< enero Contado 39FG4 Cr(dito 39FG4 TOT.+ ;FF ;FF %e"rero ;;F ;FF 68;F mar$o <8; ;;F 6:6; a"ril =76.; <8; 6;;<.;
Nota: de las compras de L6 8FF *ec*as en enero, pagamos L;FF 39FG4 al contado, ) L;FF 39FG4 al mes siguiente 3cr(dito a 7F d-as4E lo mismo para los dem,s meses.
@. Pr$%u&u$%to% d$ G(%to% Ad0ini%tr(ti.o% enero Remuneraciones .l!uiler del local Seguros +impie$a ) mantenimiento Servicios ",sicos Stiles de o%icina TOT.+ 9F 2F 9 6F 6F 9 6FF %e"rero 9F 2F 9 6F 6F 9 6FF mar$o 9F 2F 9 6F 6F 9 6FF a"ril 9F 2F 9 6F 6F 9 6FF
A. Pr$%u&u$%to% d$ G(%to% d$ 3$nt(% enero Remuneraciones Comisiones Cletes Promocin ) pu"licidad TOT.+ 8F 9 9 2F ;F %e"rero 8F 9 9 2F ;F mar$o 8F 9 9 2F ;F a"ril 8F 9 9 2F ;F
B. D$&r$ci(cin enero %e"rero mar$o a"ril
Do"iliario Cmputo TOT.+
6F 9 69
6F 9 69
6F 9 69
6F 9 69
:. Pr$%u&u$%to d$ $1$cti.o ;1'u-o d$ c(-( &ro8$ct(do< enero IN#RESOS Cuentas por co"rar TOT.+ IN#RESOS 62FF 62FF 262F 262F 2772 2772 29:9 29:9 %e"rero mar$o a"ril
E#RESOS Cuentas por pagar #astos administrativos #astos de ventas Pago de impuestos TOT.+ E#RESOS C+&TO E C.T. ;FF 6FF ;F <.7 <;<.7 726.; 68;F 6FF ;F =.9 6:8=.9 8;F.9 6:6; 6FF ;F 6F.<2 6;=;.<2 978.6< 6;;<.; 6FF ;F 62.2; 6=:F.=; :F8.27
=. Pr$%u&u$%to o&$r(ti.o ;cu$nt( d$ r$%u't(do% &ro8$ct(do< enero Kentas Costo de ventas UTILIDAD 9RUTA 2FFF 68FF A>> %e"rero 22FF 698F AA> mar$o 282F 6:=8 B A a"ril 2::2 6<:7.8 B=:.A
#astos administrativos #astos de ventas epreciacin &TI+I . .NTES E IDP.
6FF ;F 69 869 <.7 />A.B>
6FF ;F 69 8;9 =.9 /A@.@>
6FF ;F 69 986 6F.<2 @+>.1:
6FF ;F 69 :67.: 62.2; A>1.++
Impuestos 32G4 Uti'id(d NETA

Not(% 1in('$%
Nosotros como due5os del negocio, usamos este presupuesto como gu-a para nuestra plani%icacin ) coordinacin, ), posteriormente, evaluar si los resultados o"tenidos por la empresa corresponden a los presupuestados para !ue, en caso ello no suceda, tomar las medidas correctivas !ue sean necesarias.
.1> E' F'u-o d$ C(-( Es un in%orme %inanciero !ue muestra los %lujos de ingreso ) egreso de e%ectivo !ue *a o"tenido una empresa. Ejemplos de ingresos de e%ectivo son: El co"ro de %acturas Co"ro de pr(stamos
Co"ro de intereses Pr(stamos o"tenidos Co"ro de arriendos Etc.
Ejemplos de egresos de e%ectivo son: El pago de %acturas Pago de impuestos Pago de sueldos Pago de pr(stamos Pago de intereses Pago de servicios de agua o lu$ Etc. +a di%erencia entre los ingresos ) los egresos de e%ectivo se le conoce como saldo, el cual puede ser %avora"le 3cuando los ingresos son ma)ores !ue los egresos4 o des%avora"le 3cuando los egresos son ma)ores !ue los ingresos4. . di%erencia del Estado o la Cuenta de Resultados, el Clujo de Caja muestra lo !ue realmente sale o ingresa en e%ectivo a 0caja1 como, por ejemplo, los co"ros de una venta !ue realmente se *icieron e%ectivos. En el Clujo de Caja, el t(rmino ganancia o p(rdida no se utili$a. +a importancia del Clujo de Caja es !ue (ste nos permite conocer la li!uide$ de la empresa, es decir, conocer con cu,nto de dinero en e%ectivo se cuenta, de modo !ue, con dic*a in%ormacin podamos tomardecisiones tales como: Cu,nto podemos comprar de mercader-a. Si es posi"le comprar al contado o es necesario o pre%eri"le solicitar cr(dito. Si es necesario o pre%eri"le co"rar al contado o es posi"le otorgar cr(ditos. Si es posi"le pagar deudas a su %ec*a de vencimiento o es necesario pedir un re%inanciamiento o un nuevo %inanciamiento. Si tenemos un e'cedente de dinero su%iciente como para poder invertirlo, por ejemplo, al ad!uirir nueva ma!uinaria. Si es necesario aumentar el disponi"le, por ejemplo, para una eventual oportunidad de inversin.
El Clujo de Caja Pro)ectado Para ela"orar un Clujo de Caja de"emos contar con la in%ormacin so"re los ingresos ) egresos de e%ectivo !ue *a)a reali$ado la empresa, esta in%ormacin la o"tenemos de la conta"ilidad !ue *a)amos reali$ado. Pero tam"i(n podemos ela"orar un Clujo de Caja Pro)ectado 3tam"i(n conocido como Presupuesto de E%ectivo4, para el cual necesitaremos las pro)ecciones de los %uturos ingresos ) egresos de e%ectivo !ue reali$ar, la empresa para un periodo de tiempo determinado. +a importancia de ela"orar un Clujo de Caja Pro)ectado es !ue nos permite, por ejemplo: .nticiparnos a %uturos d(%icit 3o %alta4 de e%ectivo ), de ese modo, por ejemplo, poder tomar la decisin de "uscar %inanciamiento oportunamente. Esta"lecer una "ase slida para sustentar el re!uerimiento de cr(ditos, por ejemplo, al presentarlo dentro de nuestro plan o pro)ecto de negocios.
Keamos a continuacin un ejemplo sencillo de cmo ela"orar un Clujo de Caja Pro)ectado: &na empresa manu%acturera cuenta con los siguientes datos: pro)ecciones de ventas: o enero: <9FFF o %e"rero: <<FFF o mar$o: =FFFF o a"ril: =2FFF pro)ecciones de la compra de insumos: o enero: 8;FFF o %e"rero: 96FFF o mar$o: 9FFFF o a"ril: 92FFF +as ventas son 8FG al contado, ) :FG a 7F d-as.
+as compras se reali$an al contado. Se o"tiene un pr(stamo del "anco por 8FFFF, el cual se de"e pagar en cuotas de 9FFF mensuales. +os gastos de administracin ) ventas son el 2FG de las pro)ecciones de ventas. Pro)ecciones del pago de impuestos: enero: 7F<F, %e"rero: 2;6F, mar$o: 72:F, a"ril: 2<;F.
En primer lugar ela"oramos nuestro presupuesto de cuentas por co"rar 3esto de"ido a !ue el total de las ventas no se co"ran el mismo mes en !ue se reali$an, sino !ue se co"ran un 8FG el mes en !ue se reali$an, ) el :FG al siguiente mes, ) al ela"orar un Clujo de Caja, como )a *emos mencionado, de"emos registrar el e%ectivo !ue realmente ingresa a o sale de la empresa4: Pr$%u&u$%to d$ cu$nt(% &or co,r(r enero Kentas al contado 38FG4 Kentas al cr(dito a 7F d-as 3:FG4 TOT.+ +/>>> 78FFF %e"rero 792FF 96FFF :A >> mar$o 7:FFF 92<FF :::>> a"ril 7:<FF 98FFF =>:>>
F'u-o d$ C(-( Pro8$ct(do ;Pr$%u&u$%to d$ $1$cti.o< enero INGRESO DE EFECTI3O Cuentas por co"rar Pr(stamos TOTAL INGRESO EN EFECTI3O 78FFF 8FFFF B/>>> :A >> :::>> =>:>> <:2FF <<<FF =F<FF %e"rero mar$o a"ril
EGRESO DE EFECTI3O Cuentas por pagar #astos de adm. ) de ventas Pago de impuestos TOTAL EGRESO EN EFECTI3O 8;FFF 6;FFF 7F<F AB>:> 96FFF 6;:FF 2;6F B1+1> 9FFFF 6<FFF 72:F B1 A> 92FFF 6<8FF 2<;F B+ B>
FLUEO NETO ECONMICO Servicio de la deuda FLUEO NETO FINANCIERO
:=2F 9FFF 1= >
68<=F 9FFF =:=>
6;98F 9FFF 1 @/>
6;97F 9FFF 1 @+>
.11 E' E%t(do d$ R$%u't(do% Tam"i(n conocido como Cuenta de Resultados, o Estado 3o Cuenta4 de #anancias ) P(rdidas, es un in%orme %inanciero !ue muestra los ingresos ) gastos !ue *a o"tenido una empresa a lo largo de su ejercicio econmico. Ejemplos de ingresos son: +as ventas, ividendos, Ingresos %inancieros, Etc. Ejemplos de gastos son: El consumo de mercader-as #astos de personal
#astos %inancieros epreciaciones Impuestos Etc.
+a di%erencia entre los ingresos ) los gastos se le conoce como utilidad 3cuando los ingresos son ma)ores !ue los gastos4 o como p(rdida 3cuando los gastos son ma)ores !ue los ingresos4. . di%erencia del Clujo de Caja, el Estado de Resultados muestra los ingresos ) gastos en el momento en !ue se producen, con independencia del momento en !ue se *agan e%ectivos los co"ros o pagos, por ejemplo, registra una venta o una compra en el momento !ue se produ$ca, aun!ue (sta se co"re o se pague meses despu(s. +a importancia del Estado de Resultados es !ue (ste nos permite anali$ar la situacin %inanciera de la empresa, por ejemplo, al comparar di%erentes escenarios en donde la produccin *a)a aumentado o disminuidoE o, en el caso de un Estado de Resultados Pro)ectado 3tam"i(n conocido como Presupuesto Operativo4, al mostrarnos las pro)ecciones de los %uturos ingresos ) egresos !ue o"tendr, la empresa, nos permite conocer la %utura renta"ilidad del negocio ), por tanto, su via"ilidad.
Keamos a continuacin un ejemplo sencillo de cmo ela"orar un Estado de Resultados Pro)ectado: &na empresa manu%acturera cuenta con los siguientes datos: i. pro)ecciones de ventas: a. enero: <9FFF, ". %e"rero: <<FFF, c. mar$o: =FFFF, d. a"ril: =2FFF. ii. pro)ecciones de costo de produccin: a. enero: 8;FFF, ". %e"rero: 96FFF, c. mar$o: 9FFFF, d. a"ril: 92FFF. iii. los gastos de administracin ) ventas son el 2FG de las pro)ecciones de ventas.
iv. la depreciacin es del 6FG de los costos de produccin. v. pro)ecciones de los intereses por un pr(stamos o"tenido: enero: =FF, %e"rero: ;9F, mar$o: :FF, a"ril: 89F. vi. el impuesto es el 2FG de la utilidad disponi"le.
E%t(do d$ G(n(nci(% 8 P#rdid(% Pro8$ct(do $n$ro Kentas netas Costo de produccin UTILIDAD 9RUTA #astos adm. ) de ventas epreciacin 36FG C. produccin4 UTILIDAD OPERATI3A Intereses UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Impuesto a la renta 32FG4 UTILIDAD NETA <9FFF 8;FFF +:>>> 6;FFF 8;FF 1A+>> =FF 1@/>> 7F<F 1 + > 1$,r$ro <<FFF 96FFF +B>>> 6;:FF 96FF 1/+>> ;9F 1+@@> 2;6F 1>:/> 0(r5o =FFFF 9FFFF />>>> 6<FFF 9FFF 1B>>> :FF 1A/>> 72<F 1+1 > (,ri' =2FFF 92FFF />>>> 6<8FF 92FF 1A/>> 89F 1@=@> 76=F 1 BA>
.1 E' 3AN 8 $' TIR Son dos *erramientas %inancieras procedentes de las matem,ticas %inancieras !ue nos permiten evaluar la renta"ilidad de un pro)ecto de inversin, entendi(ndose por pro)ecto de inversin no
solo como la creacin de un nuevo negocio, sino tam"i(n, como inversiones !ue podemos *acer en un negocio en marc*a, tales como el desarrollo de un nuevo producto, la ad!uisicin de nueva ma!uinaria, el ingreso en un nuevo ru"ro de negocio, etc.
Kalor actual neto 3K.N4 El K.N es un indicador %inanciero !ue mide los %lujos de los %uturos ingresos ) egresos !ue tendr, un pro)ecto, para determinar, si luego de descontar la inversin inicial, nos !uedar-a alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el pro)ecto es via"le.
Jasta con *allar K.N de un pro)ecto de inversin para sa"er si dic*o pro)ecto es via"le o no. El K.N tam"i(n nos permite determinar cu,l pro)ecto es el m,s renta"le entre varias opciones de inversin. Incluso, si alguien nos o%rece comprar nuestro negocio, con este indicador podemos determinar si el precio o%recido est, por encima o por de"ajo de lo !ue ganar-amos de no venderlo. +a %rmula del K.N es: K.N M JN. N Inversin onde el "ene%icio neto actuali$ado 3JN.4 es el valor actual del %lujo de caja o "ene%icio neto pro)ectado, el cual *a sido actuali$ado a trav(s de una tasa de descuento. +a tasa de descuento 3T 4 con la !ue se descuenta el %lujo neto pro)ectado, es el la tasa de oportunidad, rendimiento o renta"ilidad m-nima, !ue se espera ganarE por lo tanto, cuando la inversin resulta ma)or !ue el JN. 3K.N negativo o menor !ue F4 es por!ue no se *a satis%ec*o dic*a tasa. Cuando el JN. es igual a la inversin 3K.N igual a F4 es por!ue se *a cumplido con dic*a tasa. H cuando el JN. es ma)or !ue la inversin es por!ue se *a cumplido con dic*a tasa ) adem,s, se *a generado una ganancia o "ene%icio adicional.
K.N U F V el pro)ecto es renta"le. K.N M F V el pro)ecto es renta"le tam"i(n, por!ue )a est, incorporado ganancia de la T .
K.N W F V el pro)ecto no es renta"le. Entonces para *allar el K.N se necesitan: i. tama5o de la inversin. ii. %lujo de caja neto pro)ectado. iii. tasa de descuento.
Keamos un ejemplo: &n pro)ecto de una inversin de 62FFF ) una tasa de descuento 3T 4 de 68G: a5o 6 8FFF a5o 2 8FFF a5o 7 8FFF a5o 8 8FFF a5o 9 9FFF
Clujo de caja neto
Jene%icio neto nominal ser-a de 26FFF 38FFF X 8FFF X 8FFF X 8FFF X 9FFF4, ) la utilidad lgica ser-a =FFF 326FFF N 62FFF4, pero este "ene%icio o ganancia no ser-a real 3slo nominal4 por!ue no se estar-a considerando el valor del dinero en el tiempo, por lo !ue cada periodo de"emos actuali$arlo a trav(s de una tasa de descuento 3tasa de renta"ilidad m-nima !ue esperamos ganar4. Rallando el K.N: K.N M JN. N Inversin K.N M 8FFF / 36 X F.6846 X 8FFF / 36 X F.6842 X 8FFF / 36 X F.6847 X 8FFF / 36 X F.6848 X 9FFF / 36 X F.6849 N 62FFF K.N M 68296.:= N 62FFF K.N M 2296.:= Si tendr-amos !ue elegir entre varios pro)ectos 3., J ) C4: K.Na M 2296.:= K.N" M F K.Nc M 6FFF +os tres ser-an renta"les, pero escoger-amos el pro)ecto . pues nos "rindar-a una ma)or ganancia adicional.
Tasa interna de retorno 3TIR4 +a TIR es la tasa de descuento 3T 4 de un pro)ecto de inversin !ue permite !ue el JN. sea igual a la inversin 3K.N igual a F4. +a TIR es la m,'ima T !ue puede tener un pro)ecto para !ue sea renta"le, pues una ma)or tasa ocasionar-a !ue el JN. sea menor !ue la inversin 3K.N menor !ue F4. Entonces para *allar la TIR se necesitan: i. tama5o de inversin. ii. %lujo de caja neto pro)ectado. Keamos un ejemplo: &n pro)ecto de una inversin de 62FFF 3similar al ejemplo del K.N4: a5o 6 a5o 2 a5o 7 a5o 8 a5o 9 Clujo de caja 8FFF 8FFF 8FFF 8FFF 9FFF neto
Para *allar la TIR *acemos uso de la %rmula del K.N, slo !ue en ve$ de *allar el K.N 3el cual reempla$amos por F4, estar-amos *allando la tasa de descuento:
K.N M JN. N Inversin F M 8FFF / 36 X i46 X 8FFF / 36 X i42 X 8FFF / 36 X i47 X 8FFF / 36 X i48 X 9FFF / 36 X i49 N 62FFF i M 26G TIR M 26G Si esta tasa %uera ma)or, el pro)ecto empe$ar-a a no ser renta"le, pues el JN. empe$ar-a a ser menor !ue la inversin. H si la tasa %uera menor 3como en el caso del ejemplo del K.N donde la tasa es de 68G4, a menor tasa, el pro)ecto ser-a cada ve$ m,s renta"le, pues el JN. ser-a cada ve$ ma)or !ue la inversin.
.1+ E' &unto d$ $6ui'i,rio En t(rminos de conta"ilidad de costos, es a!uel punto de actividad 3volumen de ventas4 donde los ingresos totales son iguales a los costos totales, es decir, el punto de actividad donde no e'iste utilidad ni p(rdida. Rallar el punto de e!uili"rio es *allar el n2mero de unidades a vender, de modo !ue se cumpla con lo anterior 3!ue las ventas sean iguales a los costos4. H anali$ar el punto de e!uili"rio es *allar el punto de e!uili"rio ) anali$ar dic*a in%ormacin para !ue, en "ase a ella, poder tomar decisiones.
Por ejemplo, podemos *allar ) anali$ar el punto de e!uili"rio para: i. Permitirnos una primera simulacin !ue nos permita sa"er a partir de !u( cantidad de ventas se empe$ar,n a o"tener utilidades. ii. Conocer la via"ilidad de un pro)ecto, al sa"er si nuestra demanda supera nuestro punto de e!uili"rio. iii. Ker a partir de !u( nivel de ventas, pude ser recomenda"le cam"iar un costo varia"le por un costo %ijo o viceversa, por ejemplo, cam"iar comisiones de ventas, por un sueldo %ijo en un vendedor. iv. Sa"er !u( n2mero de unidades o ventas se de"e reali$ar, para lograr cierta utilidad.
Pasos para *allar ) anali$ar el punto de e!uili"rio Keamos a continuacin los pasos necesarios para *allar ) anali$ar nuestro punto de e!uili"rio:
6.
e%inir costos
En primer lugar de"emos de%inir nuestros costos, lo usual es considerar como costos a todos los desem"olsos, inclu)endo los gastos de administracin ) de ventas, pero sin incluir los gastos %inancieros ni a los impuestos 3m(todo de los costos totales4. Pero cuando se trata de un pe!ue5o negocio, es pre%eri"le considerar como costos a todos los desem"olsos totales de la empresa, inclu)endo los gastos %inancieros ) los impuestos.
2. Clasi%icar los costos en Costos Karia"les 3CK4 ) en Costos Cijos 3CC4 &na ve$ !ue *emos determinados los costos !ue utili$aremos para *allar el punto de e!uili"rio, pasamos a clasi%icar o dividir (stos en Costos Karia"les ) en Costos Cijos:
i. Costos Karia"les: son los costos !ue var-an de acuerdo con los cam"ios en los niveles de actividad, est,n relacionados con el n2mero de unidades vendidas, volumen de produccin o n2mero de servicios reali$ado, por ejemplo: a. ". c. d. Dateria prima Com"usti"le Salario por *oras Etc.
ii. Costos Cijos: son costos !ue no est,n a%ectados por las variaciones en los niveles de actividad, por ejemplo: a. .rriendos ". epreciacin c. Seguros d. Etc.
7. Rallar el costo varia"le unitario En tercer lugar determinamos el Costo Karia"le &nitario 3Cvu4, el cual se o"tiene al dividir los Costos Karia"les totales entre el n2mero de unidades producidas ) vendidas 3>4. Es necesario *allar el Cvu pues son los costos !ue var-an con la produccin.
8. .plicar la %rmula del punto de e!uili"rio +a %rmula para *allar el punto de e!uili"rio es: 3P ' &4 N 3Cvu ' &4 N CC M F
onde: P: precio de venta unitario. &: unidades del punto de e!uili"rio, es decir, unidades a vender de modo !ue los ingresos sean iguales a los costos. Cvu: costo varia"le unitario. CC: costos %ijos.
El resultado de la %rmula ser, en unidades %-sicas, si !ueremos *allar el punto de e!uili"rio en unidades monetarias, simplemente multiplicamos el resultado por el precio de venta.
9. Compro"ar resultados &na ve$ *allado el punto de e!uili"rio, pasamos a compro"ar el resultado a trav(s del uso del Estado de Resultados.
:. .nali$ar el punto de e!uili"rio H, por 2ltimo, una ve$ *allado el punto de e!uili"rio ) compro"ado a trav(s del Estado de Resultados, pasamos a anali$arlo, por ejemplo, para sa"er cu,nto necesitamos vender para alcan$ar el punto de e!uili"rio, cu,nto de"emos vender para lograr una determinada utilidad, cu,l ser-a nuestra utilidad si vendi(ramos una determinada cantidad de productos, etc.
Ejemplo de cmo *allar ) anali$ar el punto de e!uili"rio Keamos a continuacin un ejemplo sencillo de cmo *allar ) anali$ar nuestro punto de e!uili"rio: &na empresa dedicada a la comerciali$acin de camisas, vende camisas a un precio de L8F, el costo de cada camisa es de L28, se paga una comisin de ventas por L2, ) sus gastos %ijos 3arriendo, salarios, servicios, etc.4, ascienden a L7 9FF. ?Cu,l es el punto de e!uili"rio en unidades de venta ) en L@ ) ?a cu,nto ascender-an las utilidades si se vendieran <FF camisas@
6. Rallando el punto de e!uili"rio: P M 8F Cvu: 28 X 2 M 2: CC M 79FF .plicando la %rmula: 3P ' &4 N 3Cvu ' &4 N CC M F 8FY N 2:Y N 79FF M F 68Y M 79FF >e M 29F und. >e M L6F FFF
Compro"ando: Kentas 3P ' >4: 8F ' 29F 3B4 C.K 3Cvu ' >4: 2: ' 29F 3B4 C.C &tilidad Neta 6FFFF :9FF 79FF LF
Conclusin: nuestro punto de e!uili"rio es de 29F unidades, es decir, necesitamos vender 29F camisas para !ue las ventas sean iguales a los costosE por tanto, a partir de la venta de 296 camisas, reci(n estar-amos empe$ando a o"tener utilidades.
2. &tilidades si vendi(ramos <FF camisas: Kentas 3P ' >4: 8F ' 72FF <FF F 3B4 C.K 3Cvu ' >4: 2: ' 2F<F
<FF 3B4 C.C &tilidad Neta
F 79FF L;;F F
Conclusin: al vender 29F camisas, nuestras ventas igualar-an nuestros cotos ), por tanto, tendr-amos una utilidad de FE pero si vendi(ramos <FF camisas, estar-amos o"teniendo una utilidad de L;.;FF.

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?Cu,l es el modelo de negocio 3%uente de ingresos principal4@

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1.4.5 E%tudio d$ '( in.$r%in 8 1in(nci(0i$nto:

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1.4.6 E%tudio d$ 'o% in)r$%o% 8 $)r$%o%:

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1.A !Por 6u# %$ d$,$ $'(,or(r un &'(n d$ n$)ocio%*

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c4 D(todo de la investigacin de mercados

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eterminar nuestras necesidades u o"jetivos de estudio

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eterminar %uentes de in%ormacin ) t(cnicas o m(todos para recolectarla

2.8.9. Tomar decisiones ) dise5ar estrategias

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vi. Cusionarse con otra empresa.

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