GERENCIAMENTO DE RISCOS DA INOVAO TECNOLGICA

Eliacy Cavalcanti Llis

Mestre em Engenharia de Produo-UFPB Especialista em Educao Superior - UNINOVE Graduanda em Administrao UNICID eliacylelis@ig.com.br

Resumo O risco inerente a qualquer atividade e at a prpria vida. Normalmente ele visto como algo negativo, entretanto, decises que envolvem risco podem gerar efeitos altamente positivos se devidamente gerenciados. Este artigo prope um modo de gerenciamento de riscos da inovao tecnolgica, para a gerao de uma vantagem competitiva baseada na minimizao ou eliminao de riscos que possam impedir ou reduzir o sucesso da inovao tecnolgica. Definiu-se um modo de gerenciamento de riscos, onde foi identificado e avaliado os riscos, suas possibilidades de gerenciamento, construo do mapa de riscos e definio do nvel de risco que se quer ou se pode assumir e gerenciar. Com base nestes dados, o risco de fracasso da inovao tecnolgica pode ser substancialmente reduzido e o sucesso no somente ocorrer, mas gerar vantagem competitiva. Palavras-chave: gerenciamento de riscos, inovao tecnolgica, vantagem competitiva.

1. Introduo O risco intrnseco a tudo e todos. Entretanto, normalmente, o risco compreendido como algo negativo e como um gerador de mudanas, onde em muitos casos, podem ser inesperadas e indesejveis. Mas possvel que decises que envolvam riscos possam gerar efeitos altamente positivos. Para isto, imprescindvel o papel do gerenciamento de riscos, que identifica os riscos e administra-os, capacitando a tomada de decises conscientes diante de um nvel de risco que se quer ou se pode assumir (Vanca, 1998, p.20). No contexto das organizaes, qualquer deciso est sob algum grau de incerteza. Teixeira (1983, p.61) mostra que estas incertezas so provenientes da manipulao de informaes imperfeitas e projetos com condies futuras. Em certos casos, o empresrio pode avaliar (mesmo subjetivamente) as probabilidades e recompensa para cada curso de ao possvel, definindo quais podem minimizar seu risco. Teixeira tambm destaca que, em projetos de inovao, esta situao se torna mais crtica, pois nem sempre possvel a avaliao das probabilidades do evento, diante da natureza das incertezas na inovao. Drucker (1994, p.196) afirma que os inovadores que alcanaram xito no so assumidores de risco, pois eles procuram definir os riscos que tm que incorrer e minimizlos o quanto for possvel. Entretanto, Degen (1989, p.11) acredita que o empreendedor, por definio, tem de assumir riscos, e o seu sucesso est na sua capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles. Enfim, embora ambos os autores discordem sobre a questo do empreendedor de sucesso assumir ou no o risco, eles concordam em um ponto fundamental: a necessidade do gerenciamento de riscos da inovao. Este artigo prope um modo de gerenciamento de riscos da inovao tecnolgica, para a gerao de uma vantagem competitiva baseada na minimizao ou eliminao de riscos que possam impedir ou reduzir o sucesso da inovao tecnolgica. 2. Riscos Empresariais 2.1 Definio da Terminologia Fundamental A terminologia utilizada em qualquer discusso sobre Riscos deve ser bem definida, a fim de impedir desvios e vcios de comunicao e compreenso, que podem se adicionar s dificuldades na resoluo de problemas (Hammer apud De Cicco, 1985, p. 9). Tal terminologia deve ser consistente, clara e precisa, refletindo a filosofia e o enfoque sobre Gerncia de Riscos adotada neste artigo. Deste modo, De Cicco (1985, passim e 1995, passim) conceitua alguns termos fundamentais, dos quais consideramos: dano a gravidade da perda humana, material ou financeira que pode resultar se o controle sobre um risco perdido. perigo uma fonte de dano ou prejuzo potencial, ou uma situao com potencial para provocar dano ou prejuzo. risco uma combinao da probabilidade de ocorrncia e das conseqncias de um evento perigoso especificado (acidente ou incidente). Tem dois elementos: 1) a probabilidade de um perigo ocorrer; 2) as conseqncias de um evento perigoso. acidente um evento no planejado que resulta em morte, doena, leso, dano ou outra perda. incidente um evento no planejado que tem o potencial de levar a um acidente, sendo assim considerado um quase - acidente.

 avaliao de riscos o processo global de estimar a magnitude de riscos e decidir se o risco ou no tolervel ou aceitvel. 2.2 Classificao dos Riscos A identificao dos riscos potenciais e inerentes a cada atividade numa empresa uma questo fundamental, principalmente no incio do gerenciamento de riscos. Existem diferentes tipos de riscos com caractersticas diferenciadas em funo do ambiente de atuao da empresa e das suas prprias caractersticas operacionais. Novos riscos surgem com novos tipos de estruturas corporativas e mudanas na tecnologia da informao (Vanca, 1998, p.21). De Cicco (1985, p. 11-12) afirma que segundo a natureza dos riscos, os tradicionais estudiosos da Gerncia de Riscos os classificam basicamente em: riscos especulativos (ou dinmicos) riscos puros (ou estticos) A principal diferena entre essas duas categorias que os riscos especulativos envolvem uma possibilidade de ganho ou uma chance de perda; ao passo que os riscos puros envolvem somente uma chance de perda, no existindo nenhuma possibilidade de ganho ou de lucro. Um exemplo clssico que ilustra claramente esta diferena o do proprietrio de um veculo, cujo risco (puro) que est associado a ele o da perda potencial por coliso. Os riscos especulativos podem ser divididos em trs tipos: 1. riscos administrativos - relacionados ao processo de tomada de decises gerenciais e podem ainda ser subdivididos em riscos de mercado: so fatores que tornam incerta a venda de um determinado produto ou servio, a um preo suficiente que traga resultados satisfatrios em relao ao capital investido; riscos financeiros: relativos s incertezas em relao s decises tomadas sobre a poltica econmico - financeira da organizao; riscos de produo: tratam questes e incertezas quanto a materiais, equipamentos, mo-de-obra e tecnologia utilizados na fabricao de um produto ou prestao de um servio. 2. riscos polticos - derivam-se de aes emanadas do Governo Federal, Estadual ou Municipal que possam ameaar os interesses e objetivos da organizao. 3. riscos de inovao - referem-se s incertezas decorrentes, normalmente, da introduo (oferta) de novos produtos ou servios no mercado, e da sua aceitao (demanda) pelos consumidores. Vanca recomenda a classificao dos riscos por natureza e relevncia entre: riscos estratgicos - esto associados ao modo que uma organizao gerenciada. Est focada nas questes corporativas amplas, tais como fatores competitivos, estrutura organizacional, desenvolvimento de novos produtos, estratgia de formao de preos, etc. riscos operacionais - referentes habilidade de uma organizao controlar e distribuir seus processos principais de maneira previsvel e pontualmente. Est focada na integridade e consistncia dos processos dirios que suportam o negcio. riscos de conformidade - relacionados com a habilidade da organizao cumprir normas regulatrias legais e exigncias fiducirias. riscos financeiros - esto ligados exposio financeira da organizao. So observadas as ferramentas relacionadas Tesouraria e fluxos financeiros, como os relatrios financeiros (internos ou externos), que esto sujeitos a, por exemplo, erros decorrentes de incompetncia, falhas em sistemas, furtos ou fraudes. Esta classificao bem abrangente, considerando questes como normalizao e estratgias, presentes em muitas organizaes. De modo que as duas classificaes citadas se

complementam e permitem que adotemos o esquema 1, onde a classificao de Vanca traduz um maior detalhamento e ampliao dos riscos especulativos descritos por De Cicco.
Riscos Puros Riscos Especulativos

Riscos de Inovao Riscos Administrativos Riscos Polticos

Riscos Estratgicos

Riscos de Mercado

Riscos de Produo

Riscos Financeiros

Riscos de Conformidade

Riscos Operacionais

Esquema 1. Classificao de Riscos Empresariais Aps a classificao dos riscos, preciso avaliar cada risco em termos da sua potencial ocorrncia e dos seus possveis impactos estratgicos, operacionais, financeiros, etc. A magnitude do impacto de cada risco precisa ser identificada, para que assim se tenha um adequado grau de controle. Cada risco pode ser classificado como: alto, mdio ou baixo e a tendncia de risco pode ser: estvel, crescente ou decrescente. 4. Os Riscos e as Incertezas da Inovao Tecnolgica Inovao um termo econmico ou social, mais que tcnico, que pode mudar o rendimento dos recursos. A inovao tecnolgica considerada a mudana que pode alterar ou gerar um novo produto, processo ou servio (Drucker, 1994, p.43-44). Ela pode ser proveniente de tecnologia nacional ou estrangeira. A tecnologia estrangeiras tem trs canais de entrada: importao direta de produtos e servios, empresas sob controle direto de empresa estrangeira e venda de sua tecnologia a empresas nacionais. A tecnologia uma mercadoria que as empresas detentoras do conhecimento utilizam como vantagem econmica (Grynzpan, 1983, p. 477). Desta situao surge o risco da dependncia tecnolgica. Freeman (1974) apud Teixeira (1983, p. 61) afirma que as incertezas na inovao industrial ocorrem em trs diferentes mbitos: incerteza nos negcios; incertezas tcnicas; incertezas mercadolgicas. Junto com estas incertezas, esto os riscos provenientes das mudanas geradas pela inovao tecnolgica. O grau de incerteza varia com o tipo de inovao, de modo que, quanto mais radical a inovao, mais arriscado o projeto que objetiva seu lanamento.

A Tabela 1 facilita a identificao do tipo de inovao e seu correspondente nvel de incerteza, sendo esta um referencial na etapa inicial do gerenciamento de riscos da inovao descrito posteriormente.
Nvel de Incerteza 1. Verdadeira Incerteza 2. Muito Alto Grau de Incerteza Tipo de Inovao Pesquisa Bsica Inveno Fundamental Inovao Radical em Produtos Inovao Radical em Processos (realizada fora da empresa usuria) Inovao Significativa em Produtos Inovao Radical em Processos (realizada no seio da empresa usuria) Nova gerao de Produtos j Estabelecidos Licenciamento de Inovaes Imitao de Inovaes em Produtos Modificaes em Produtos e Processos Adoo de Processos (na fase inicial do ciclo de vida) Novo Modelo de Produto Estabelecido Diferenciao de Produtos Agenciamento de Inovao de Produtos Estabelecidos Adoo de Processos (em sua fase de maturidade do ciclo de vida) Pequenas Melhorias Tcnicas em Produtos e Processos

3. Alto Grau de Incerteza

4. Moderado Grau de Incerteza 5. Pouca Incerteza

6. Pouqussima Incerteza

Tabela 1. Inovao conforme o Nvel de Incerteza Fonte: Teixeira (1983, p. 63) Mudana a palavra - chave para qualquer tipo de inovao. A explorao adequada da mudana num produto ou servio pode conduzir ao sucesso da inovao tecnolgica. Na administrao empreendedora, Drucker (1994, cap. 2) prescreve que os empreendedores precisam aprender a praticar a inovao sistemtica. Ele conceitua a inovao sistemtica como a busca deliberada e organizada de mudana, e na anlise sistemtica das oportunidades que tais mudanas podem oferecer para a inovao econmica ou social. Ele considera que a base de conhecimento do empreendimento um exame sistemtico das reas de mudana que tipicamente oferecem oportunidades empreendedoras. Especificamente, a inovao sistemtica significa o monitoramento de sete fontes para uma oportunidade inovadora que so sintomas e indicadores de mudanas que j ocorreram ou que podem ser provocadas.
Fontes de Oportunidade Inovadora O inesperado - o sucesso ou o fracasso inesperado ou o evento externo inesperado. A incongruncia - entre a realidade como ela de fato, e a realidade como se presume ser ou como deveria ser. A inovao baseada na necessidade do processo. Mudanas na estrutura do setor industrial ou na estrutura do mercado que apanham a todos desprevenidos. Mudanas demogrficas (mudanas populacionais). Mudanas em percepo, disposio e significado. Conhecimento novo, tanto cientfico como no - cientfico.
Dentro da organizao ou de um setor

Confiabilidade e Previsibilidade MAIOR

Fora da organiza o ou do setor:

MENOR

Tabela 2. Magnitude da confiabilidade e previsibilidade conforme a fonte de oportunidade inovadora Estas sete reas de fontes de oportunidades inovadoras podem ser comparadas a sete janelas, cada uma em um lado diferente do mesmo prdio. Cada janela mostra algumas coisas que tambm podem ser vistas pelas outras janelas. Mas, a vista do centro de cada uma distinta e diferente. Este autor delimita os graus de incerteza e riscos, atravs destas fontes de oportunidade, pela disposio delas numa ordem decrescente de confiabilidade e previsibilidade (Tabela 2). Esta contribuio auxilia na anlise da magnitude do risco, que ser feita posteriormente, onde quanto maior a confiabilidade e a previsibilidade, menor ser o risco. Entretanto, as contribuies dos diversos autores nesta rea de riscos da inovao tecnolgica so isoladas. Por isso, definiremos a seguir um roteiro que direciona um modo de gerenciamento de riscos da inovao tecnolgica. 4. A Gerncia de Riscos A Gerncia de Riscos a cincia, a arte e a funo que visa a proteo dos recursos humanos, materiais e financeiros de uma empresa, quer atravs da eliminao ou reduo de seus riscos, quer atravs do financiamento dos riscos remanescentes, conforme seja economicamente vivel (De Cicco, 1985, p.15). A Gerncia de Riscos teve, de fato, seu incio nos Estados Unidos e em alguns pases da Europa, logo aps a Segunda Guerra Mundial, por volta de 1950. Os interessados foram os responsveis pela segurana das grandes empresas, com o objetivo de reduzir suas despesas com seguros, atravs do aumento da proteo contra os riscos (De Cicco, 1996, p. 4, vol. 1). Portanto, a Gerncia de Riscos tem o fim de reduzir custos da empresa atravs da preveno e controle dos riscos, seguindo um conceito bsico da Filosofia da Qualidade, que buscar resolver os problemas atacando diretamente a causa. Alm disso, o risco funciona como uma barreira competitiva. Identificando e gerenciando adequadamente os riscos, atravs de pesquisas e suporte especializados, o risco de no dar certo o empreendimento pode ser substancialmente reduzido, mas gerar grande vantagem competitiva (Esquema 2) (Vanca, 1998, p. 20).
Identificao dos objetivos

Monitoramento dos Riscos

Monitoramento dos Riscos

Estabelecimento de Controles

Esquema 2. Viso Geral do Processo de Administrao de Riscos Fonte: Vanca, 1998, p. 20 Na alocao de recursos para este gerenciamento, no contexto empresarial, os riscos estratgicos so os mais relevantes. Porque envolvem situaes que impedem o atingimento dos objetivos corporativos ou a no ocorrncia de situaes consideradas necessrias para

estes objetivos, como por exemplo, o investimento em inovaes tecnolgicas. Obviamente, os demais riscos tem tambm relevncia e implicaes diferenciadas. importante considerar tambm que se determinados riscos relevantes no so totalmente gerenciveis ou no h recursos para isto, ento estes no podem ser assumidos, mesmo que relacionados a operaes estratgicas. (Vanca, 1998, p.21)Portanto, as atividades ligadas a este risco estaro comprometidas. O gerenciamento de riscos deve incluir a identificao do risco potencial, sua preveno, a deteco quando no possvel a preveno e, ainda, a administrao do fato ocorrido, visando a minimizao dos impactos negativos e a preveno da sua repetio (idem, 1998, p.24). 3.1 Gerenciamento dos Riscos da Inovao Tecnolgica O roteiro a seguir sugere um modo de gerenciamento de riscos da inovao tecnolgica. 1 etapa: Identificao dos Riscos 1 passo: Classificar a inovao tecnolgica, com base na Tabela 1. 2 passo: Identificar os perigos que possam provocar a inviabilidade da inovao. Como exemplo, considere os seguintes perigos: 1. baixas barreiras de entrada de concorrentes na produo desta inovao; 2. dependncia de componentes ou acessrios com disponibilidade e custo incerto; 3. desarticulao entre a oferta e a demanda tecnolgica 4. desconhecimento da demanda potencial para o novo produto ou servio; 5. desconhecimento de todos os aspectos legais que cercam a inovao; 6. desconsiderao das tendncias de mudanas significativas no setor, tais como a evoluo tecnolgica; 7. efeitos negativos do poder de controle do governo sobre a inovao, atravs de rgos reguladores, leis, decretos, etc. 8. erro na avaliao da reao dos concorrentes; 9. erro na estimativa dos recursos de investimento necessrios para a colocao do novo produto ou servio no mercado; 10. erros no gerenciamento da inovao; 11. falta ou erros de planejamento da inovao; 12. grande intensidade dos efeitos da situao econmica do seu pas ou do pas receptor da inovao tecnolgica; 13. ineficincia de marketing e vendas; 14. no aceitao dos novos produtos ou servios pelos clientes; 15. posicionamento errado do novo produto ou servio no mercado - imagem, propaganda, promoo, canais de distribuio e preo; 16. setor da inovao em questo em estagnao ou retrao; 17. subavaliao dos problemas tcnicos da inovao tecnolgica, devido insuficientes informaes tcnicas. 3 passo: Determinar os riscos correspondentes aos perigos que podem afetar a inovao tecnolgica em questo, com base no esquema 1. Todos os riscos da inovao tecnolgica so especulativos, e embora os riscos de inovao estejam diretamente relacionados com os riscos estratgicos e com os riscos administrativos, pode-se observar que os demais riscos esto intrinsecamente interligados e devem ser considerados. Utilizando o exemplo dos perigos acima citados, os riscos ficariam subdivididos como mostra a Tabela 3.

RISCOS PERIGOS de mercado/Estratgicos 3/4/12/13/14/15 Administrativo financeiros 9 s produo/conformidade/operacionai 2/17 s Polticos/Estratgicos 5/7/12 Inovao/Estratgicos 1/6/8/10/11 Tabela 3. Classificao dos Riscos da Inovao Tecnolgica 4 passo: Integrar ao planejamento estratgico da empresa as metas para o controle dos riscos identificados que ameaam a inovao tecnolgica em questo. 2 etapa: Avaliao dos Riscos 1 passo: Junto ao grau de incerteza definido anteriormente na 1 etapa, conforme a inovao tecnolgica em questo, se possvel, identifique qual ou quais fontes de oportunidade inovadora da Tabela 2 foram utilizadas, para que obter mais uma noo sobre o grau de confiabilidade e previsibilidade. Estas duas informaes fornecem elementos que delineiam a magnitude do risco. 2 passo: Definir o grau de gerenciamento adequado ao risco, tendo como referencial a Figura 1, que descreve quatro graus de magnitude do risco, atravs da anlise de potencial do risco.
1.Probabilidade e Magnitude Baixas = Risco
M I A M G P N A I C O T T U U O D E

3 Alta Baixa

4 Alta Alta

baixo (mnimos controles) 2.Probabilidade Alta e Magnitude Baixa = Risco Mdio (perdas mais frequentes, mas de baixo impacto)

1 Baixa Baixa
PROBABILIDADE OU FREQUNCIA

2 Baixa Alta

3.Probabilidade Baixa e Magnitude Alta = Risco Mdio (perdas pouco frequentes, mas de alto impacto) 4.Probabilidade e Magnitude Altas = Risco Alto (perdas freqentes de alto impacto,

Figura 1. Anlise de Potencial Impacto de Riscos Fonte: Vanca, 1998, p.23 3 passo: Classificar a tendncia de cada risco, que pode ser: - Estvel - so os riscos mais fceis de controlar. - Crescente - so os riscos mais perigosos e que podem pr em risco a inovao tecnolgica. - Decrescente - so os riscos que podem ser eliminados e possivelmente, de reduo mxima 4 passo: Se possvel, quantificar os possveis impactos, principalmente quando os riscos so estratgicos. Um dos riscos que dependem basicamente da quantificao so os financeiros. 3 etapa: Definir as Possibilidades de Gerenciamento O nvel de risco que se pode assumir e gerenciar est entrelaado estimativa dos custos de gerenciamento dos riscos. Possivelmente, a empresa buscar a utilizao mnima de recursos financeiros para a mxima reduo de riscos, e este ponto pode levar s seguintes possibilidades: - desconsiderao dos riscos baixos;

requer ateno especial)

- priorizao dos riscos mdios mais relevantes; - ateno especial aos riscos crescentes; - ateno redobrada aos riscos altos. 4 etapa: Montar um Mapa de Risco Nesta etapa final, o mapa de risco um instrumento que concentra as informaes referentes aos riscos e seus agentes geradores, servindo assim como base para discusso, de modo concreto, sobre os riscos referentes inovao tecnolgica em questo. Foi adaptado ao contexto da inovao tecnolgica, conforme mostra o esquema 3, um mapa de riscos apresentado por Vanca (1998, p.23), numa viso geral que engloba a estratgia, metodologia e a infra-estrutura.
Estratgia
Objetivos e Estratgias da Inovao Tecnolgica

Metodologia

Infra-Estrutura

Anlise de Risco: Estabelecer e comunicar diretrizes e abordagem consistente Identificao de Riscos: -Estabelecer umprocesso consistente -Integrar com o planejamento estratgico -Adotar o auto-controle -Flexibilizar a implementao

Controle do Processo: Comunicaes frequentes; treinamento; consistncia das aes

Potencial de Risco: -Identificar os riscos -Priorizar

Atividade de Controle

Responsabilidade Definir claramente as responsabilidades

Estratgias de Gerenciamento de Riscos: -Estabelecer objetivos -Comunicar bases para o gerenciamento

Melhoria dos Controles

Monitoramento do Desempenho: Estabelecer parmetros para riscos crticos e aes a tomar se a tolerncia for ultrapassada

Esquema 3 (adaptado). Mapeamento de Riscos Fonte: Vanca, 1998, p. 23 5.2 Exemplos de Mecanismos de Reduo dos Riscos Segundo Teixeira (1983, p. 61-62), as empresas minimizam as incertezas tcnicas (riscos de produo) executando a P&D, provendo adequada capacitao gerencial e mtodos sofisticados de avaliao e controle de projetos. J as incertezas mercadolgicas (riscos de mercado) podem assumir aspectos crticos no caso de lanamentos de novos produtos ou servios. Entretanto, mtodos mais sofisticados de estudos de mercado e avanadas tcnicas de marketing podem ajudar a minimizar estas incertezas, mas no no mesmo nvel conseguido no caso das incertezas tcnicas. Na reduo do risco de mercado proveniente do perigo de desarticulao entre a oferta e a demanda tecnolgica, Souza Neto (1983, p. 371-374) prope um modelo genrico, como mostra a Figura 2. Ele constitudo de ncleos chamados NIT (Ncleos de Inovao Tecnolgica) que possibilitam a transferncia, ao setor produtivo, das tecnologias geradas nas

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instituies de pesquisa e universidades. Basicamente, suas funes seriam localizar as demandas existentes no setor produtivo, desenvolver o processo de negociao tecnolgica e servir de canal de comunicao entre as unidades do sistema de gerao e as do sistema produtivo nacional.

rea de coordenao Sistema Nacional de Gerao de Tecnologia (Institutos de P&D e Universidades) rea de marketing rea de tratamento da prop. ind. Sistema Produtivo Nacional Empresas Pblicas e Privadas

rea de informtica

Figura 2. A Estrutura Bsica do Ncleo Fonte: Souza Neto, 1983, p.373 Grynzpan (1983. p. 491) revela a importncia da utilizao da informao contida nos documentos de patentes dos setores envolvidos no desenvolvimento e comrcio da tecnologia, que podem diminuir os custos das atividades de P&D e minimizar os riscos de desconhecimento da informaes tcnicas sobre determinada inovao. 8. Consideraes Finais O cenrio de riscos e incertezas da inovao tecnolgica, demonstra a latente necessidade do gerenciamento dos riscos, como forma de garantir a sua viabilidade. Na verdade, um alto risco funciona como uma barreira para o inovador, por isso, aquele que gerenciar adequadamente este risco, ter conseguido obter uma vantagem competitiva. Tal gerenciamento, entretanto, no deve e no pode ser isolado. importante a considerao de um modelo adequado ao universo de riscos da inovao tecnolgica em questo e da empresa. Este modelo precisa estar inserido no gerenciamento global desta inovao tecnolgica, acompanhando desde a fonte explorada de oportunidade inovadora, at a garantia de viabilidade e sustentao no mercado. Birchall at al (1996, p. 6) esclarece que a inovao no um fim em si de gerenciamento. Ela tem como principal objetivo aumentar, ou ao menos aperfeioar, os desempenhos econmicos globais da firma. Ele ressalta que, a maior parte dos modelos tericos disponveis sobre gerenciamento da inovao tecnolgica consideram o desempenho inovador, o dinamismo inovador da empresa, com base sobre um conjunto de variveis independentes tais como a tecnologia (inovao de produtos e/ou de procedimentos), a presso da concorrncia, os recursos financeiros, a eficcia organizacional e o que relativo cultura e misso. De modo que, desenvolver uma cultura e uma misso na empresa constitui uma estratgia explcita para aumentar e estimular a criatividade interna e os comportamentos de tomada de riscos (idem, p.9-10). Consideramos que a gerncia de riscos deve estar inserida no gerenciamento da inovao tecnolgica, principalmente na fase inicial, que quando as aes so planejadas e a viabilidade estudada. Para melhor visualizao de um exemplo de como seria esta insero,

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foi feita uma adaptao do roteiro de avaliao do potencial de lucro mostrado por Degen (1989, p.65) ao contexto da inovao tecnolgica (Esquema 4).
ETAPAS
1 .I d e n tif ic a r a o p o r tu n id a d e

FA SES
IN C IO D O C IC L O D A IN O V A O T E C N O L G IC A
P R O C U R A R O U T R A O P O R T U N I D A D E I N O V A D O R A

I d e n tific a r o p o r tu n id a d e s

C o le ta r in fo r m a e s

I d e n tific a r e a v a lia r r is c o s 2 .D e s e n v o lv e r a in o v a o te c n o l g ic a

M e d id a s p /re d u zir risc o s

O U F A Z E R A J U S T E S

O s r is c o s c r t ic o s f o r a m a d e q u a d a m e n t e r e s o lv id o s ?

NO

S IM
A v a lia r o p o te n c ia l d e lu c r o e c r e s c im e n to

H u m a d e m a n d a t e c n o l g ic a q u e su s te n te e s te p o te n c ia l?

NO

S IM
E s t a in o v a o v i v e l? 3 . I m p le m e n ta r a in o v a o te c n o l g ic a

NO

S IM
O P E R A C IO N A L IZ A O D A IN O V A O T E C N O L G IC A

Esquema 4. Pontos de Deciso no gerenciamento de uma Inovao Tecnolgica Tal roteiro identifica pontos de deciso no gerenciamento de uma inovao tecnolgica, indicando quando o inovador deve verificar se o risco assumido para aquela inovao tolervel, possibilitando a sua viabilidade. 8. Referncias Bibliogrficas BIRCHALL, David, CHANARON, Jean-Jacques, SDERQUIST, Klas. O gerenciamento da inovao nas pequenas e mdias empresas: uma comparao de trs regies na Frana, Gr-Bretanha e Portugal. Le Cahies du Management Technologique, n. 16, jan./abr. 1996, p. 5 - 23. DE CICCO, Francesco. Manual sobre sistemas de gesto da segurana e sade no trabalho. vol 1 e 2. So Paulo: Risk Tecnologia, 1996. DE CICCO, Francesco e FANTAZZINI, Mrio Luiz. Os riscos empresariais e a gerncia de riscos. Mdulo 1 do curso de Gerncia de Riscos. So Paulo, 1985. DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. Colaborao de lvaro Augusto Arajo Melo. So Paulo: MacGraw-Hill, 1989. 368 p.

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DRUCKER, Peter F. Inovao e esprito empreendedor: prtica e princpios. 4 ed. So Paulo: Pioneira, 1994. 378 p. GRYNSZPAN, Flvio. As atividades de pesquisa e desenvolvimento e a propriedade insdustrial. In: MARCOVITCH, Jacques (coord.). Administrao em cincia e tecnologia. So Paulo: Edgard Blcher, 1983. Cap. 19, p. 475 - 500. SOUZA NETO, Jos Adeodato. Dinamizao da transferncia vertical de tecnologia: diagnstico e proposio de uma alternativa. In: MARCOVITCH, Jacques (coord.). Administrao em cincia e tecnologia. So Paulo: Edgard Blcher, 1983. Cap. 13, p. 360 - 376. TEIXEIRA, Descartes de Souza. Pesquisa, desenvolvimento experimental e inovao industrial: motivaes da empresa privada e incentivos do setor pblico. In: MARCOVITCH, Jacques (coord.). Administrao em cincia e tecnologia. So Paulo: Edgard Blcher, 1983. Cap. 2, p. 45 - 91. VANCA, Paulo Michael. A importncia do gerenciamento de riscos do negcio. Brazilian Quality Index - BQI, So Paulo, Quinta Essncia Grfica e Editora Ltda, p.20-26, 1998.

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