Psicologia & Sociedade; 16 (3): 69-81; set/dez.

2004

O PROCESSO SUCESSRIO EM ORGANIZAES FAMILIARES E A EXCLUSO DA MULHER

Ktia Barbosa Macdo Universidade Catlica de Gois Cssia Maria Moura Caixeta Universidade Salgado de Oliveira Daniela Cristina Guimares Mestre em Psicologia pela UGF Goiacira Nascimento Segurado Macdo Faculdade vila Janete Capel Hernandez Universidade Salgado de Oliveira RESUMO: O presente estudo aborda o processo sucessrio em organizaes familiares enfocando a excluso da mulher deste processo. Trata-se de um estudo de carter descritivo e exploratrio, utilizando multicasos em organizaes familiares localizadas no Estado de Gois, por meio de entrevista semiestruturada com diretores(as), gerentes e trabalhadores(as) para coleta de dados, analisados com a tcnica de anlise grfica do discurso de Lane (1985). Como resultados tem-se que, em decorrncia de traos da cultura brasileira e da cultura das organizaes pesquisadas, ocorre a excluso da mulher do processo sucessrio de organizaes familiares, explicitada de duas formas: desconsiderando desde o incio a possibilidade de promover mulheres para cargos de cpula, ou considerando-as no incio, mas descartando-as em etapas posteriores. Foi encontrado um nmero mnimo de diretores e gerentes do gnero feminino nas organizaes pesquisadas, devendo-se salientar que os cargos diretivos e gerenciais ocupados por elas esto relacionados a funes consideradas femininas. PALAVRAS-CHAVE excluso, organizao, empresa familiar THE SUCCESSORS PROCESS INTO FAMILY FIRMS AND EXCLUSION OF WOMEN ABSTRACT: The present study approaches succession process in family firms focusing women exclusion from this process. This is an exploratory and descriptive multicase study in family firms located in the State of Gois, Brazil, carried out through the means of semi-structured interviews with workers from managerial and operational levels and analyzed with the application of the graphical discourse technique by Lane (1985). The results show that, due to Brazilian culture and family firms features, women are excluded from the succession process in family firms in two ways: the promotion of women to managerial jobs is not taken into consideration since the beginning of the process, or the possibility is taken into consideration at first but it is rejected later on. In the organizations investigated it was found a low number of directors and managers of feminine gender, and it should be pointed out that these managerial positions taken by women are related to functions considered feminine. KEY-WORDS exclusion, organization, family firms INTRODUO O presente artigo apresenta uma pesquisa realizada com o objetivo de levantar dados relativos incluso/excluso da mulher no processo sucessrio de organizaes familiares, considerando a cultura organizacional como fator primordial para compreenso do processo. Parte do pressuposto de que a cultura organizacional reflete aspectos da cultura da sociedade onde a organizao se insere. Para tanto, est estruturado em trs partes, sendo que a primeira apresenta a abordagem terica de base para compreender cultura e cultura organizacional, gnero e organizaes familiares; na segunda parte apresenta o mtodo utilizado, sendo seguida dos resultados e concluses. 69

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CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL Para compreender a cultura das organizaes necessrio conhecer a cultura da sociedade na qual se inserem, bem como sua histria, seus valores. Quando se aborda especificamente organizaes familiares alm desses aspectos, ainda devem ser considerados os relacionados aos valores familiares de seus fundadores. Por cultura entende-se aqui um conjunto complexo e multidimensional de tudo o que constitui a vida em comum nos grupos sociais. ainda um conjunto de modos de pensar, de sentir e de agir mais ou menos formalizados, os quais, tendo sido aprendidos e sendo partilhados por uma pluralidade de pessoas, servem, de maneira, ao mesmo tempo objetiva e simblica, para integrar estas pessoas em uma coletividade que as distingue de outras. A preocupao em levantar as caractersticas da cultura brasileira no recente, visto que, desde a dcada de 1930, vm-se desenvolvendo estudos e pesquisas com esse objetivo. Basta citar estudos desenvolvidos por Hollanda(1989), Azevedo (1958) , Moog (1981) , DaMatta (1997), Freitas(1997) , dentre outros. Faz-se necessrio comentar que ,para efeito de apresentao, ser utilizado o termo cultura brasileira no seu sentido genrico, referindo-se ao que se relaciona ou caracteriza o Brasil, devendo se resguardar todas as diferenas regionais de um pas com dimenses continentais. Hollanda isolou alguns fatores para interpretar o tipo nacional brasileiro, so eles: culto da personalidade; dificuldade para o cooperativismo e para a coeso social; presena de traos decorrentes de sua colonizao por aventureiros; ausncia de culto ao trabalho; cultura ornamental e cordialidade, presente como caractersticas marcantes. J Azevedo apresentou como traos da psicologia do povo brasileiro: afetividade, irracionalidade e misticismo; religiosidade popular, cultivo da docilidade; sobriedade diante da riqueza; vida intelectual e literria de superfcie, erudio no prtica; individualismo no-criativo, atitude antisocial; atitude de tirar proveito em relao ao Estado. Moog levantou aspectos importantes da cultura brasileira: isolamento e individualismo; religiosidade mais instintiva e desordenada; sentido predatrio - extrativista . Para Damatta (1997), a cultura brasileira reflete uma sociedade sui generis, no sentido de que apresenta mltiplos eixos ideolgicos, como a hierarquia e o individualismo, sem que sejam hegemnicos e competitivos, mas sim complemen70

tares.

Conforme Caldas e Wood Jr. (1999) a cultura brasileira deve tambm ser analisada considerando-se a forma de colonizao e a influncia da economia escravocrata, latifundiria e de monocultura sobre ela aplicada e que se refletem em cinco traos essenciais. So eles: personalismo, ambigidade, distncia do poder, plasticidade e formalismo. O personalismo relaciona-se tendncia a se dar mais importncia s necessidades individuais, colocando em segundo plano as da comunidade; a ambigidade se manifesta principalmente no chamado jeitinho brasileiro, por meio do qual se pode utilizar no somente as regras estabelecidas, mas tambm aes que esto escritas nas entrelinhas, no subentendido das pessoas; a distncia do poder refere-se caracterstica do brasileiro de julgar-se com direitos especiais que o eximem de sujeitar-se lei de carter generalizante; a plasticidade se manifesta pela forte valorizao daquilo que estrangeiro e pouca valorizao do que produzido no Brasil; o formalismo mostra que a excessiva abertura ao estrangeiro se d somente na forma, dando origem ao comportamento social chamado para ingls ver. Alm de autores brasileiros, a cultura brasileira tambm foi objeto de estudo de outros pesquisadores, dentre eles, destaca-se Hofstede (1994) , que realizou um estudo com o objetivo de caracterizar as culturas nacionais de vrios pases, dentre eles o Brasil. No que se refere ao Brasil, o estudo apontou traos de uma sociedade coletivista e caracterizada por uma distncia de poder muito grande, orientao masculina e que busca ainda evitar a incerteza. Segundo ele, as organizaes so marcadas por decises que tendem a ser caracterizadas por uma interao social intensa, bem como por um envolvimento ativo dos dirigentes superiores, geralmente autocrticos. As relaes sindicais ocorrem com pouca freqncia. Deve-se comentar que as organizaes compem a sociedade e contribuem no processo de construo da realidade social. Desse modo, traos e aspectos da cultura brasileira se refletem na construo da cultura das organizaes brasileiras. O termo cultura organizacional relativamente recente, surgiu na literatura de lngua inglesa nos anos 1960. Para Fleury (1995) cultura organizacional um conjunto de valores, expressos em elementos simblicos e em prticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, cons-

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truir a identidade organizacional, tanto age como elementos de comunicao e consenso, como expressa e instrumentaliza relaes de dominao (Fleury, 1995, p. 27). Freitas (1997), Coda (1997), Lodi (1994), Davel (2004 ) e Caldas e Wood Jr. (1999) levantaram traos e caractersticas presentes na cultura brasileira refletidos na cultura de organizaes que pesquisaram. Freitas desenvolveu um estudo com o objetivo de levantar traos brasileiros presentes nas organizaes , que viriam a auxiliar no processo de anlise organizacional, e levantou cinco deles como representantes mais marcantes. O primeiro seria a hierarquia , que se traduz atravs de uma tendncia centralizao do poder dentro dos grupos sociais; o segundo seria o personalismo, que se traduz atravs de passividade e aceitao dos grupos inferiores; o terceiro trao seria a malandragem, que se traduz atravs da flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegao social e do jeitinho; o quarto seria o sensualismo e o quinto trao seria o do aventureiro , que se traduz em pessoas mais sonhadoras do que disciplinadas e com uma tendncia averso ao trabalho manual ou metdico (cf. FREITAS,1997, p.44). Em conseqncia do modo de funcionamento das organizaes brasileiras, o trabalhador tambm desenvolveu uma forma particular de lidar com o trabalho. Lodi , a partir de uma pesquisa realizada, relatou que encontrou alguns traos do tipo social do brasileiro como trabalhador : ... Alguns traos do tipo social do brasileiro que ajudam a compreendlo trabalhando so: bondade e hospitalidade; culto da personalidade; dificuldade de obedincia; falta de coeso social; aventura e imprevidncia; falta de culto ao trabalho; falta de controle e acompanhamento; cultura ornamental, cordialidade, afetividade e irracionalidade; falta de objetividade; religiosidade intimista, docilidade e resignao; sobriedade diante da riqueza; individualismo e respeito pelas chefias carismticas. (LODI, 1994 p. 123). Coda (1997) levantou em suas pesquisas a dificuldade dos gerentes e chefes desenvolverem uma identidade coerente com seu discurso, tam-

bm detectada em um estudo realizado por Peter Spink (1997), em que ficou claro o distanciamento entre o discurso adotado e a prtica. Assim, pode-se afirmar que a cultura organizacional tanto constitui como constituda por elementos da cultura nacional. socialmente constituda e preservada pelo grupo de pessoas que, juntas, formam e mantm a organizao utilizando um discurso ideolgico, visando a sua perpetuao. CULTURA DE ORGANIZAES FAMILIARES E O PROCESSO SUCESSRIO Vidigal (1996) comenta que as organizaes familiares representam 99% das organizaes no estatais brasileiras. Elas representam a possibilidade de maior absoro de mo-de-obra e gerao de empregos; so elas as responsveis pela sustentao da economia e aquecimento do mercado e so elas tambm as mais afetadas pela globalizao, segundo Lanzana (1999). O conceito de organizao familiar adotado no presente estudo o proposto por Lanzana aquela em que um ou mais membros de uma famlia exerce considervel controle administrativo sobre a empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do capital. Assim, existe estreita ou considervel relao entre propriedade e controle, sendo que o controle exercido justamente com base na propriedade. (LANZANA,1999,p. 33) Essa definio explicita um pr-requisito para a existncia da organizao familiar, que a necessidade de um grau mnimo de concentrao da propriedade do capital nas mos de uma famlia, o suficiente para que esta tenha legitimidade para interferir no controle administrativo. Macdo (2001) levantou estudos que visavam caracterizar a cultura de organizaes familiares no Brasil, e verificou que alguns pontos surgiram de um modo coincidente com os resultados de suas pesquisas nos trabalhos de Secco (1980), Lodi (1993 e 1994), Bernhoeft (1989) e Vidigal (1996). Dentre eles, pode-se citar: 1- H uma super valorizao de relaes afetivas em detrimento de vnculos organizacionais, em que freqente a valorizao da confiana mtua, independente de vnculos familiares. 2- H uma grande valorizao da antigidade, considerada como um atributo que supera a exigncia de eficcia ou competncia; 3- H uma exigncia de dedicao, postura de austeridade e expectativa de alta fidelidade 71

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em relao organizao; 4- comum prevalecer ou supervalorizar aspectos emocionais quando decises tm de ser tomadas.; 5- O autoritarismo e o paternalismo esto presentes nas relaes das chefias com seus subordinados; 6- H preferncia pela comunicao verbal e pelos contatos pessoais; 7- H a presena de posturas centralizadoras, autoritrias e, muitas vezes, paternalistas nos dirigentes em relao a seus subordinados; 8- O processo decisrio nas organizaes brasileiras tende a ser centralizado, residindo no chefe ltima instncia para a tomada de decises ; 9- O processo decisrio do brasileiro tende para um padro mais espontneo e improvisado e por impulso; 10- A proviso de cargos, as promoes e premiaes geralmente observam critrios de confiana, lealdade e antigidade dos trabalhadores, em detrimento de sua produtividade ou da qualidade do servio prestado. Talvez o aspecto mais distintivo da organizao familiar seja o modo de lidar com o processo de sucesso. Esse ponto to importante que a maioria dos autores que estudam e pesquisam o tema privilegiam esse aspecto em suas publicaes. Pode-se citar Lodi(1993 e 1994), Vidigal(1996), Bernhoeft(1989), Martins(1999) e Lanzana(1999). Para Vidigal (1999), a situao do processo sucessrio na organizao no Brasil o resultado de uma evoluo da prpria histria da sociedade brasileira. Para ele, a deciso das famlias em substituir o sistema de primogenitura pelo sistema de diviso de herana foi um dos responsveis pelo desmembramento das propriedades ou do controle acionrio das organizaes, o que gerou a fragmentao, decadncia e morte da grande maioria das organizaes familiares. Ao comentar sobre a sucesso familiar, Bernhoeft (1989) comenta que ela possui seis pontos focais: o(a) sucedido(a), o(a) sucessor(a), a organizao, a famlia, o mercado e a comunidade. Cada um deles deve ser considerado e analisado durante a preparao e o acompanhamento do processo sucessrio. Para ele, o sucedido geralmente uma pessoa muito importante, tanto no mbito organizacional quanto no crculo familiar. Seu estilo de vida, sua imagem na organizao seu relacionamento com a comunidade externa so refletidos pelas suas aes. Nas organizaes familiares o mais comum 72

que o sucessor seja um membro da famlia, geralmente do sexo masculino, e ai j est previsto o incio de um conflito familiar. Quem, dentre os inmeros membros da famlia ser escolhido e preparado para ser o sucessor? Quais os critrios sero utilizados para esta tarefa? Em relao ao sucessor, Bernhoeft argumenta que devem ser considerados o seu interesse pessoal, o relacionamento com o sucedido, sua ocupao no espao familiar e no espao organizacional. Quando um membro da famlia escolhido para ser o(a) sucessor(a), toda a dinmica dessa famlia afetada, uma vez que este(a) escolhido(a) passar a ter um papel diferente tambm dentro da dinmica familiar. O trabalho direcionado para o terceiro fator, qual seja a organizao em si, aborda a famlia organizacional , desse modo, o levantamento da interferncia da famlia na organizao deve ser realizado, visando preparao do processo sucessrio. Para Bernhoeft, o quarto fator refere-se estrutura familiar e deve considerar o histrico da famlia; interesses e motivaes; verificar se h pessoas da famlia envolvidas em outros negcios. Outros fatores a serem considerados so o mercado e a comunidade em que a organizao est inserida. Aspectos como o perfil dos clientes, dos fornecedores e da concorrncia, alm de dados relacionados ao campo de atuao da organizao , devem ser identificados, uma vez que direcionaro todo o trabalho de desenvolvimento do sucessor , bem como do planejamento estratgico da mesma. A preparao para a sucesso segue alguns passos que incluem desde a preocupao com o(a) sucedido(a), que dever descobrir outras atividades para desempenhar fora do espao organizacional, o treinamento e o desenvolvimento de habilidades do(a) sucessor(a) , bem como sua incluso na cpula da organizao (caso ainda no esteja fazendo parte dela), o planejamento dos novos rumos que a organizao dever seguir, at o acompanhamento das interferncias destas mudanas em nvel organizacional e familiar. Lodi justifica a importncia de um processo sucessrio bem conduzido, e aponta-o como fator primordial para a continuidade das organizaes familiares, e comenta: O rodzio de poder tem ocorrido todo o tempo, pois no universo da estatstica familiar h sempre um certo percentual de dirigentes se afastando, se considerarmos 25 anos o tempo de

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cada gerao. Hoje fundadores de empresas do ps-guerra esto passando. Mas logo mais tambm sero os empresrios que cresceram com a Revoluo de 1964. E mais adiante as geraes mais novas, como aquela que fundou a indstria de informtica em nosso pas. Algumas empresas familiares passaro profissionalizao total, ou seja, ao afastamento dos familiares para o conselho ou mais alm. Outras sofrero cises como soluo para a incompatibilidade entre os parentes do fundador. Outras tero o poder acionrio concentrado em apenas um ramo da famlia. Um bom nmero de empresas ser vendido pelos herdeiros como forma de superar suas divergncias. Haver empresas que passaro ao controle de fundaes devido falta de herdeiros. (LODI, 1994,p. 26). Assim, pode-se afirmar que o processo sucessrio em organizaes familiares se constitui em um eixo fundamental para sua compreenso e como fator preponderante para a continuidade da organizao, visto que em muitos casos, vrias organizaes familiares so desfeitas durante ou logo aps um processo sucessrio mal conduzido. CULTURA DE ORGANIZAES BRASILEIRAS E AS RELAES DE GNERO De acordo com Morgan (1996), muitas organizaes constroem sua cultura, estrutura, normas, objetivos e procedimentos baseados em alguns valores, geralmente de seus fundadores ou reproduzindo valores da sociedade na qual se insere. No que se refere s relaes de gnero, muitas vezes privilegiam um sexo em detrimento do outro, favorecendo a manuteno da cultura patriarcal. A palavra gnero resultado de uma construo social histrica. As relaes de gnero so relaes de poder que se constroem constantemente ao longo da histria e no dia-a-dia entre homens e mulheres, mulheres e mulheres, homens e homens. Gnero, enquanto uma categoria til para a anlise, de uso recente, cujo valor heurstico permite uma abordagem das dimenses scio-econmicas e das relaes existentes entre os seres humanos. Esta categoria de anlise, ainda em construo, tem o propsito de desnaturalizar as categorias homem e mulher, no sentido de indicar uma rejeio ao determinismo biolgico. Segundo Grossi

(2000), o campo de estudos que hoje, no Brasil, denomina-se de gnero ou relaes de gnero surgiu nos anos 1970/1980, em torno da problemtica da condio feminina. Nas sociedades ocidentais, como a brasileira, assinala Bruschini (1999), predominam relaes de gnero assimtricas e hierrquicas, que se expressam em posies desiguais ocupadas pelas pessoas de um e outro sexo tanto na esfera da produo quanto no mbito privado das relaes familiares. Apesar das transformaes do mundo moderno, pode-se constatar que, ainda hoje, destina-se s mulheres, sobretudo, as atividades reprodutivas e os cuidados com a casa e os membros da famlia, enquanto aos homens cabe o papel de provedor desse grupo. As relaes de dominao entre as classes sociais, que so regidas pela ideologia, se reproduzem via instituies e organizaes, as quais prescrevem os papis e determinam as relaes sociais entre os membros de uma dada sociedade. Para Spink (1997), a ideologia produto social, identificvel em sistemas de smbolos como uma estrutura de significao mobilizada para legitimar os interesses de grupos hegemnicos e pode ser tratada como uma caracterstica constante da dialtica da vida social. Thompson (1995) afirma que ideologia, enquanto prtica, no deve ser entendida como uma prtica qualquer; deve ser uma prtica que serve para criar ou manter relaes assimtricas, desiguais e injustas. Assim sendo, nenhuma idia, diz Guareschi, mesmo que seja da classe dominante , por definio, mistificadora ou falsa; agora se ela de fato ilude e esconde a realidade, ento se diz que uma ideologia (GUARESCHI, 2002, p. 94). A ideologia se apresenta como algo abstrato ou impraticvel; como algo ilusrio ou errneo, expressando interesses dominantes e como que sustentando relaes de dominao (GUARESCHI, 2002, p. 91). Para Bruschini e Rosemberg (1982), a ideologia dentro das organizaes, no que se refere questo de gnero, encarregou-se de transformar a rgida diviso sexual do trabalho em uma diviso natural, prpria biologia de cada sexo, contribuindo para justificar o fato de que a mulher cumpra ordens dadas pelos homens. Segundo Louro(1998) enfatizar o aspecto social no significa necessariamente negar que o gnero se constitui em corpos sexuados. Isto valoriza intencionalmente a importncia da construo social e histrica produzida sobre as caractersticas biolgicas. Para ela, as justificativas para as desigualdades precisariam ser buscadas no 73

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nas diferenas biolgicas, mas sim nos arranjos sociais, na histria, nas condies de acesso aos recursos da sociedade, nas formas de representao. Louro, 1998,p.(22) Assim, algumas organizaes tendem a segmentar as estruturas de oportunidades, mediadas pela ideologia, de modo a favorecer aos homens chegarem a posies de prestgio e poder, mais fcil e rapidamente que as mulheres, ou seja, a excluso da mulher principalmente no que tange a assumir cargos diretivos. Segundo Bruschini, apesar da conquista de novos espaos, no entanto, as mulheres ainda so discriminadas (BRUSCHINI, 1999, p. 75). Elas continuam encontrando maior dificuldade para ocupar cargos de chefia e ganham menos do que seus colegas em quase todas as ocupaes. Pode-se observar que alguns traos da cultura brasileira, como o patriarcalismo, polticas de privilgios e autoritarismo esto presentes tambm na cultura das organizaes. Interferem na construo de polticas de pessoal, principalmente quando contribuem para a perpetuao de um discurso ideolgico que reafirma a diviso sexual do trabalho, legitimando assim a excluso da mulher de processos de desenvolvimento profissional. Faz-se necessrio apresentar um conceito de excluso proposto por Sawaia(1999) ... Em sntese, a excluso processo complexo e multifacetado, uma configurao de dimenses materiais, polticas, relacionais e subjetivas. um processo sutil e dialtico, pois s existe em relao incluso como parte constitutiva dela. No uma coisa ou um estado, processo que envolve o homem por inteiro e suas relaes com os outros. No tem uma nica forma e no uma falha do sistema, devendo ser combatida como algo que perturba a ordem social, ao contrrio, ele produto do funcionamento do sistema. (SAWAIA, 1999, p.9) Assim, deve-se ressaltar que o processo de excluso no individual, mas um processo social que inclui discriminao, subalternidade, desigualdade, discriminao, falta de acesso. Jodelet(1999) afirma que a excluso induz sempre uma organizao especfica de relaes interpessoais ou entre grupos que se traduz em segregao, afastamento , marginalizao, discriminao, fechamento do acesso a recursos, e lembra ainda que ela sempre se instala em uma interao entre pessoas ou grupos. No caso das organizaes, a cultura, valo74

res, normas adotadas muitas vezes se colocam a servio da manuteno do status quo. Como j foi dito anteriormente, o objetivo da presente pesquisa foi o de levantar dados acerca de como o processo de sucesso em organizaes familiares ocorre, enfocando especificamente a dialtica da incluso/excluso da mulher no referido processo, considerando a cultura organizacional como fator constituinte do referido processo. MTODO Trata-se de uma pesquisa de carter descritivo e exploratrio, que utilizou multicasos. O objetivo era verificar como ocorre a dialtica da incluso/excluso das mulheres no processo sucessrio das organizaes familiares pesquisadas. Foram pesquisadas cinco organizaes familiares, todas localizadas no Estado de Gois. Duas atuam na rea de comrcio/servios, uma na rea de indstria, e duas no setor de servios. Quanto ao porte das organizaes, uma considerada de grande porte, e as outras quatro de mdio porte. Todas empregam trabalhadores de ambos os sexos. Todas j haviam passado por pelo menos um processo sucessrio antes da coleta de dados. Como instrumento de coleta de dados, foi utilizada entrevista semi-estruturada, e seu roteiro foi composto por trs categorias, sendo: 1- identificao; 2- relato sobre o(s) processo(s) sucessrio(s) ocorrido(s) na organizao onde atua e 3- relato sobre como se deu a incluso/excluso da mulher no(s) processo(s) sucessrio(s) relatados(s). A composio da amostra foi intencional e visou levantar dados com vinte trabalhadores, sendo quatro participantes de cada uma das cinco organizaes. A amostra considerou o nvel hierrquico (diretivo, gerencial e operacional) e o gnero dos sujeitos. Dos vinte trabalhadores participantes, 11 eram do sexo masculino e 9 do sexo feminino, a idade variou entre 32 a 60 anos; 15 eram casados e o grau de escolaridade predominante era superior completo. As entrevistas foram transcritas e analisadas pela tcnica de anlise grfica do discurso de Lane (1985). RESULTADOS Sero apresentados os resultados de cada organizao separadamente, considerando alguns dados de sua caracterizao enquanto organizao, um breve relato acerca do(s) processo(s) sucessrio(s) ocorrido(s) at a coleta de dados , e ainda uma breve exposio dos relatos acerca da

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questo da incluso/excluso das mulheres no referido processo. 1. O processo sucessrio na organizao 1 A organizao atua na rea de transportes, de mdio porte j havia passado por dois processos sucessrios na poca da coleta de dados, sendo que nas duas vezes em que ocorreu houveram mudanas no quadro de scios. Ao relatarem sobre o processo de sucesso, afirmaram que os critrios que nortearam a escolha dos sucessores foram: ser filho do dono, preferencialmente com dinheiro disponvel para aplicao na sociedade; ter vivncia ou experincia de trabalho na organizao; ser homem para o cargo de direo. Nos dois processos de sucesso, houve conflitos para a escolha dos sucessores, e como no chegaram a um consenso, os scios decidiram desfazer a sociedade, motivo que gerou mudanas no quadro de scios. Ao serem perguntados sobre a incluso/ excluso da mulher no processo, responderam que as mulheres da famlia no tinham dinheiro para entrar na sociedade, e ainda que no tinham perfil para assumir cargos de direo. na rea de transportes o perfil dos clientes e das atividades exige que sejam homens para negociar e decidir, com mulher fica difcil... S3O1 Em nenhuma composio de diretoria durante as trs gestes havia uma mulher ocupando cargo de diretoria ou gerncia. Mesmo havendo uma das filhas dos donos com formao superior na rea de administrao e com experincia dentro da organizao, ela ocupava o cargo de assessora da diretoria, e desenvolvia tarefas de negociao, atendimento a clientes, mas no de decises. Ao ser perguntada sobre a escolha do sucessor, ela relatou que: O meu irmo mesmo no tendo experincia eles engoliram, eu no, e isso apenas pelo fato deu ser mulher. Eles deram a chance para ele, mesmo sem ter conhecimento suficiente na poca, e me discriminaram, tiraram o tapete dos meus ps, tiraram a minha oportunidade. Hoje ele esta no cargo que eu estava sendo preparada. O fato deu ser mulher, eles concluram que eu no era competente para assumir essa responsabilidade e esse cargo de chefia. Aqui, os homens tm sempre mais oportunidades, lembrando bem, para os cargos de

chefia e deciso. O que parece que aqui as mulheres s servem para trabalhar na rea operacional, ou para eles assediarem elas. S4O1 Percebe-se pelos relatos a existncia de traos da cultura patriarcal, refletidos na cultura organizacional, em forma de critrios para definio dos sucessores, e ainda a construo de um discurso ideolgico para justificar e naturalizar a excluso das filhas mulheres desse processo sucessrio. Percebe-se que houve uma diferenciao no tratamento entre filhos de uma mesma famlia, embasada no gnero dos filhos. Apesar do discurso ideolgico apontar para caractersticas do mercado de atuao, no discurso da filha esclarece que a excluso se fundamenta no fato de ela ser mulher. 2. O processo sucessrio na organizao 2 A organizao 2 atua no ramo industrial , de grande porte e emprega preferencialmente mo-de-obra feminina que fica concentrada na rea operacional. Na poca da coleta de dados j havia passado por trs processos sucessrios, tambm com mudana no quadro de scios. Ao relatarem sobre os critrios para a escolha dos sucessores, os critrios citados foram: ser membro da famlia; ter experincia na organizao e entender do negcio. Nesta organizao tambm ocorreu dissoluo da sociedade inicial durante o processo sucessrio, decorrente de conflitos na escolha dos sucessores. At a terceira sucesso, no havia nenhuma mulher ocupando cargos na diretoria, realidade que mudou quando um dos scios faleceu e sua esposa assumiu seu posto. Ao relatarem sua impresso sobre o fato, alguns trechos de entrevistas chamam a ateno para a dificuldade que a scia enfrentou e continua enfrentando pelo fato de ter assumido um cargo da diretoria. O relato da diretora deixa claro que h diferenas no tratamento dispensado para homens e mulheres, dentro da organizao, e, ao que tudo indica, esse tratamento diferenciado em decorrncia do gnero um trao caracterstico da cultura desta organizao. Aqui dentro, por exemplo, eles respeitam muito mais um homem do que uma mulher. tanto que eu e minha me, a diretora, ns sofremos discriminaes aqui dentro por sermos mulher. At hoje a minha me no engolida aqui dentro porque ela 75

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mulher, entendeu, e comigo a mesma coisa. ... aqui na empresa, o que prevalece so os desejos e decises dos homens. Embora a minha me tenha 33% da empresa, como se ela no tivesse, porque so os seus scios que tem o poder nas mos. Literalmente, aqui na empresa a mulher no tem poder de deciso. (S1)2). Neste trecho, ela relata traos de uma cultura organizacional com traos machistas, que dificulta a atuao profissional da mulher em cargos diretivos, e ainda relata a ocorrncia de formao de alianas e coalizes para exclu-la e seus projetos tambm. Eles, nem meu pai, nem o marido me deram chances deu caminhar sozinha. Vim parar em uma sociedade machista, os scios, que no querem a presena da mulher at hoje, difcil, mas estamos aqui segurando as pontas. (S2)2). quando para alguma votao, alguma outra coisa assim, eu sempre perco. Perco, perco, porque eles se unem, ento dois contra um. Ou dois contra um, ou quatro contra dois, porque no conselho so os dois e os dois filhos, eu e meu filho. (S2)2). Essa situao relatada percebida por outros gerentes e trabalhadores da rea operacional. Nos trechos abaixo, fica clara a percepo do conflito por parte de outros membros da organizao. A pesar de um discurso ideolgico por parte dos outros diretores, e de uma administrao simblica com o objetivo de minimizar a percepo dos conflitos, eles emergem e os traos da cultura organizacional excludente, patriarcal e de privilgios contribuem para que o desenvolvimento das atividades da organizao seja comprometido. Ela lida constantemente com cinco contra ela, e eu no estou dizendo que demrito dela no, pela estrutura machista da organizao. (S3)2). Eu acho que pelo fato de ser dirigida por uma mulher. a nica mulher. Acho que os homens fazem de tudo para enfraquec-la. E acho que acabam conseguindo. pura discriminao, tenho certeza se fosse um homem, como j foi, as coisas seriam diferen76

tes. Aqui, o homem sim, tem o seu lugar garantido ao sol. Aos homens tudo, e as mulheres, aquilo que eles no querem, ou acham insignificantes e sem valor. (S1O2). Eles decidem (...), as famlias (...), os homens das famlias, eles decidem, pois ao todo, no corpo diretivo, as famlias, so cinco homens e uma mulher, ento claro que quem decide so os homens, a mulher missa de corpo presente, o que ela fala e um risco na gua, tem a mesma durao e importncia. (S302) Os outros diretores, ao serem perguntados sobre a incluso/excluso das mulheres para a preparao da prxima sucesso, responderam: Nada impossvel, mas acho pouco provvel, pois os sucessores so todos homens.(S1O2). Assim, percebe-se que mesmo quando uma mulher assumiu um cargo de diretoria nessa organizao, fato esse decorrente de seu direito legtimo enquanto proprietria, ainda assim ela enfrentou e continua enfrentando dificuldades at mesmo entre seus colegas diretores em decorrncia do de ser mulher. Nesta organizao o processo de excluso da mulher ocorre de forma evidente, evidenciando uma cultura organizacional que privilegia os homens em cargos diretivos, e delega para as mulheres apenas os cargos da rea operacional, por ser naturalmente ligadas a funes femininas. 3. O processo sucessrio na organizao 3 A organizao 3 uma organizao do segmento hoteleiro de mdio porte. Na poca da coleta de dados, havia ocorrido apenas um processo sucessrio. Ao relatarem sobre o processo sucessrio, disseram que o fundador, como forma de preparar suas herdeiras para assumir totalmente a direo da organizao, delegou a duas de suas filhas e um genro a direo da mesma. Os critrios para sucesso eram: ser membros da famlia e conhecer o negcio. Uma das filhas se desligou da diretoria por motivos pessoais; continuando a outra filha e o cunhado e um sobrinho na funo de gerente geral. A diviso de tarefas foi estruturada considerando as funes masculinas e femininas , ou seja, decorrentes do processo de naturalizao que partem da diviso sexual do trabalho. Ao ser perguntado sobre os motivos para a diviso dos cargos dos diretores, o fundador res-

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pondeu: O X(cunhado) o diretor administrativo financeiro, cuida do dinheiro da famlia (SD1) Essa funo coerente com as consideradas masculinas, o papel de provedor, onde cabe ao homem a funo de administrar os bens e o dinheiro da famlia. Um discurso ideolgico que naturaliza a diviso sexual do trabalho. ... a Y(filha) Diretora de alimentos e bebidas, e administra tudo que se relaciona alimentao dos hspedes e funcionrios... (SD1) Essa funo tambm parece coerente com o modelo familiar, cujo papel da mulher est ligado a questes domsticas, principalmente a alimentao. Em relao diviso de tarefas, percebese nesta organizao que, mesmo uma filha ocupando um cargo de diretoria, as funes de dita diretoria se relaciona a funes naturalmente femininas, reproduzindo a diviso do trabalho presente na cultura brasileira, considerando o gnero. A propriedade do capital, ou seja, o fato de ser scia, significa que sua opinio tem prevalncia nas decises. O relato de um dos diretores deixa isso claro. ... Quando no chegamos a um acordo, sua posio prevalece, pois a filha do dono.... (S1O3) Percebe-se que a cultura desta organizao reflete traos da sociedade brasileira, em especial quanto aos traos de autoritarismo, busca pelo poder e busca de resoluo de conflitos. Assim, fica evidente que nesta organizao familiar o fato de ser dono do capital condio sine qua non para decises, conforme Lanzana j tinha afirmado. 4. O processo sucessrio na organizao 4 Trata-se de uma organizao familiar privada de mdio porte, e que atua no ramo comercial de caminhes e prestao de servios de oficina. Em 28 anos de existncia passou por um processo sucessrio que acarretou mudanas no quadro de scios. Ao relatarem sobre o processo sucessrio, declararam que os critrios para a escolha dos sucessores eram: ser membros da famlia (scios); ter experincia na empresa. Da sua fundao at o momento da coleta de dados a organizao tinha passado por um processo sucessrio, ocorrido cinco anos antes. A Diretora administrativa-financeira (fi-

lha), na poca da coleta de dados, tinha 40 anos, era formada em ingls e economia, ganhou espao na diretoria aps um longo tempo de trabalho demonstrando sua competncia. ...Quando meu pai mudou pra essa sede e precisaria de um gerente administrativo, eu me dispus a vir trabalhar com ele. Ele at foi um pouco resistente porque ele achava que esta questo familiar um pouco complicada e existe uma resistncia do prprio colaborador em aceitar filho de dono da empresa, j tinha meu irmo aqui. [...] devagarzinho eu fui galgando, e hoje eu j assumo a parte administrativa e a financeira.(S2O4) Por outro lado, o filho parece no ter encontrado tanta resistncia por parte do pai, como no depoimento a seguir. ...Ento a gente, no comeo era s eu, ento passou, um dos filhos passou a trabalhar comigo e estamos ganhando o mercado. (S3O4) Alm dos filhos de um dos scios assumirem cargos diretivos, uma terceira pessoa tambm participou do processo sucessrio, porm de um modo diferente. Este aconteceu em decorrncia do falecimento de um dos scios proprietrios, que era dono de 50% das aes, no pertencia mesma famlia e que no ocupava cargo de diretoria na poca, apenas acompanhando os relatrios e balancetes da cidade onde residia. Sua cunhada chegou na organizao e, como no existia um cargo disponvel, ela passou por vrios setores at se tornar diretora do Departamento de Recursos Humanos, que at ento era denominado de Departamento de Pessoal e desenvolvia basicamente atividades como folha de pagamento, admisso e demisso de pessoal. A diretora assumiu o cargo e, segundo ela mesma e outros diretores e funcionrios, ... foi uma adaptao difcil... S2O4) ...Ela entrou depois de algum tempo que eu j estava aqui, a gente no sabia como coloc-la na empresa, ela tinha curso de jornalismo, advogada e nunca tinha trabalhado nessa rea. Ela passou por um perodo na administrao, no deu muito certo, porque ela no legal pra lidar com nmero com conta e essas coisas. At achar o espao dela que no RH. Ento, na parte que eu no tenho tanta 77

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sensibilidade, tanto tempo, tanta pacincia que ela se encaixa. (S1O4) ...No princpio eu achei que ela no tinha experincia pra comandar uma empresa igual a essa. Ela demonstrava ser uma pessoa amiga, na poca, mas eu tinha minhas dvidas. Pelo jeito dela ser, o jeito de querer comanda [...] Ento ela chegou e mexeu em um setor, mexeu em outro, mexeu em outro. Algumas coisas davam certas, outras davam errado. (S1O4). Com a entrada da nova diretora, o Departamento de Pessoal ampliou suas atividades, e criou um projeto de Qualidade de Vida no Trabalho, e ainda estruturou os projetos de Qualidade Total e a ISO 9004. Alguns relatos de outros diretores e gerentes sobre a atuao da diretora: ...faz um trabalho muito bonito, na periferia, no ficou s na nossa escola de computao.Se no tem trabalho nas escolas, tem trabalho nas estradas, tem trabalho em presdios, tem trabalho com crianas. Um trabalho bonito a, na preveno da AIDS. (S4)4) ... uma parte mais humanitria da diretora, sabe! Ela muito preocupada com... com as pessoas carentes, deficientes, pobres n! E ela sempre contribuiu! (S2O4) Novamente fica claro que a absoro de mulheres em cargos de diretoria, principalmente, se configura como um processo muito mais rigoroso do que para os homens, de uma mesma famlia, mesmo se as filhas possuem formao mais especfica e experincia na organizao, o que reflete uma cultura com base patriarcal de poder. Talvez isso se deve pelo fato de cargos de diretoria representarem poder , e as figuras de poder na sociedade brasileira geralmente esto associadas ao sexo masculino. importante salientar que novamente a rea para onde so encaminhadas mulheres a de Recursos Humanos, e que as funes ligadas a ela se relacionam com o papel feminino de cuidado, ou seja, em caso de absoro de mulheres na diretoria, parece haver uma tendncia de que sejam locadas no departamento de recursos humanos, desempenhando tarefas ligadas a funes femininas. 5. O processo sucessrio na organizao 5 78

A organizao 5 atua no ramo comercial e de prestao de servios e tem mdio porte. Em 40 anos de existncia passou por mudana no quadro de scios decorrente de um processo sucessrio, e era dirigida na poca da coleta de dados pelos filhos do fundador, sendo duas mulheres e dois homens. Ao relatarem sobre o processo sucessrio, afirmaram que os critrios para sucesso foram ser filhos do scio. Quando houve o processo sucessrio, um dos donos comprou as aes do outro scio e convidou seus trs filhos para assumir a direo da organizao. Um dos filhos homens assumiu a diretoria administrativa e o outro a diretoria financeira, uma das filhas assumiu a diretoria de recursos humanos e a outra a diretoria comercial. Segundo relatos, os filhos homens estiveram presentes desde criana na organizao, e as filhas s entraram na mesma quando assumiram os cargos de diretoria. Desde de moleques a gente sempre via os meninos na empresa. Nas festas eles participavam. Quando eram adolescentes trabalharam em vrios departamentos da empresa... As meninas eu nunca vi. (S1O5) Ao serem perguntados sobre a incluso/ excluso da mulher, ficou claro que o critrio adotado foi o de ser filhos do dono (scio), e os quatro filhos assumiram cargos de direo, independente do sexo e da experincia que tinham na organizao. A cultura dessa organizao, no que se refere aos aspectos de gnero inclusiva e no discriminatria. Nesta organizao a mulher ocupa de fato posies de poder, podendo ser considerada uma exceo no universo pesquisado. DISCUSSO Pode-se afirmar que os objetivos do presente estudo foram alcanados, e que o mtodo utilizado foi adequado. Os dados levantados demonstram que a cultura organizacional tende a refletir traos da cultura da sociedade onde se insere. Em algumas, percebe-se que a cultura organizacional reflete a cultura patriarcal e excludente da mulher na cultura brasileira, enquanto que em outras ocorre uma superao desse trao em direo a uma cultura mais inclusiva em relao diviso de trabalho por gnero. A segunda tendncia tambm reflete mudanas na sociedade brasileira, pois, segundo dados do IBGE, mais da metade das famlias brasileiras dependem economicamente para sua sobrevivncia do trabalho

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da mulher, o que pe por terra a idia do homem como provedor, os dados indicam mudanas nessas relaes sociais. Conforme citado anteriormente, no estudo de Hofstede, um dos traos da cultura brasileira era a orientao masculina da sociedade, significando traos de competitividade, individualismo e pouca ou nenhuma orientao para aspectos de alteridade, aspectos que puderam ser evidenciados no presente estudo em algumas das organizaes pesquisadas. Em relao ao processo sucessrio, percebe-se que o fato de pertencer famlia dos donos fator primordial para a escolha dos sucessores em um primeiro momento; que o gnero desses familiares tambm fundamental, em um segundo momento, alm de algumas das organizaes pesquisadas tambm adotarem como critrio para a escolha do sucessor a experincia ou vivncia do negcio. Assim, o que caracteriza familiar primordialmente, que o fato de uma famlia possuir a maioria das aes , o que a legitima para dirigir a empresa se aplica aos casos estudados, e corrobora o conceito de Lanzana. Com relao incluso/excluso da mulher no processo de sucesso familiar, pode-se perceber que, na maioria das organizaes estudadas, ocorreu excluso da mulher na escolha dos sucessores. Essa excluso ocorreu de vrias formas, sendo que em algumas ela foi declarada, enquanto em outras, ela foi dissimulada. Essa dissimulao foi realizada ou considerando as mulheres como candidatas em um primeiro momento e posteriormente descartando-as, ou mesmo utilizando um discurso ideolgico que naturalizava a misso e os objetivos da organizao como de orientao masculina, visando justificar o porque do descarte dos nomes das candidatas mulheres na deciso final. Alm dessa etapa inicial, percebe-se que a excluso continuou ocorrendo na maioria das organizaes pesquisadas, mesmo aps a mulher assumir o cargo de diretoras. Mesmo quando as filhas e esposas participam do processo sucessrio, geralmente assumem funes ligadas a funes socialmente consideradas como femininas, ocupando funes na rea de Recursos Humanos, e , assim, reproduzindo a diviso sexual do trabalho da sociedade. Outras vezes, participam do processo sucessrio, porm enfrentam mais dificuldades que os seus familiares do sexo masculino, inclusive no desempenho de suas funes. As explicaes para essas diferenas podem residir em culturas organizacionais que refletem aspectos da cultura brasileira, j discutidos ante-

riormente, e que encontram consonncia com a histria da organizao e com os valores da famlia proprietria da mesma para construir e delinear estruturas e normas organizacionais baseadas em privilgios, excluses, patriarcalismo, etc. Partindo do pressuposto de que cultura aprendida, pode-se afirmar que a subordinao em que vive a mulher, de acordo com Silva (2001), reproduzida pelo processo educativo relacionado ao fator cultural. As justificativas apresentadas para expor e fortalecer tal situao vm da ideologia que a naturalizao da diviso sexual do trabalho utiliza para explicar as diferenas no tratamento dado a homens e mulheres nas organizaes. Dentre as explicaes, surgem desde as razes biolgicas, que apontam a condio da mulher como reprodutora como indicao de sua fragilidade, at sua destinao histrica de ser complementar do homem em todas as suas atividades. Assim, a ideologia legitima aes de excluso da mulher no ambiente organizacional. Excluso no sentido trabalhado por Jodelet(1999), onde sempre ocorre em interaes pessoais e que se traduz em segregao, afastamento , marginalizao, discriminao , fechamento do acesso a recursos, podendo ocorrer com vrias nuances, mas sempre cumprindo seu papel segregador. Vale destacar que, na sutileza do discurso ideolgico produzido e mantido pela cultura, busca-se mascarar as relaes de poder e dominao que se fazem presentes nessas relaes. Para Silva (2001) e Farr (1991), a mulher no nasceu destinada submisso, nem por natureza um ser inferior. Porm, a diferena entre os sexos se converteu em desigualdade que, por sua vez, se transformou em valor cultural nas diversas sociedades. A ideologia dominante refora e reproduz a subalternidade da mulher, passando a se apoiar nela para a sobrevivncia de suas estruturas hierrquicas, patriarcais e conservadoras. Tal idia repassada, gerao aps gerao, por meio de manifestaes culturais que criam para a mulher uma situao de definitiva inferioridade. Cabe s mulheres, enquanto trabalhadoras, estarem atentas e divulgar fatos , quando perceber que estes fatos contribuem para a perpetuao da excluso do acesso da mulher para seu crescimento e contribuio na construo de uma sociedade mais justa e igualitria. Os dados do presente estudo no podem ser generalizados, uma vez que no foi objetivo deste tipo de estudo fazer generalizaes, porm colaborar na construo de conhecimento do objeto estudado, bem como contribuir para o delineamento de futuras pesquisas. 79

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Universidade Salgado de Oliveira , Mestre em Psicologia pela UCG. O endereo eletrnico da autora : janetecapel@ig.com.br Ktia Barbosa Macdo, Cssia Maria Moura Caixeta, Daniela Cristina Guimares, Goiacira Nascimento Segurado e Janete Capel Hernandez. O processo sucessrio em organizaes familiares e a excluso da mulher. Recebido: 22/04/2004 1 reviso: 23/06/2004 2 reviso: 13/09/2004 3 reviso: 29/09/2004 Aceite final: 5/10/2004

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