UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CENTRO LOCAL METROPOLITANO CURSO: GESTION DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

UNIDAD IV PLANIFICACIN DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES.

Maestrantes: lvarez, Arcadio Campo, Abraham Gmez, Deyber

Caracas, marzo de 2014.

CONTENIDO DESCRIPCION PGINA

INTRODUCCION ............................................................................................ 4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UNA TRANSNACIONAL................. 5 REDUCCION DE COSTOS DE CONTROL EN UNA TRANSNACIONAL. ..... 9 CAMBIO DE ESTRATEGIA INTERNACIONAL A TRANSNACIONAL. ........ 10 Estrategia Internacional. ............................................................................ 12 Estrategia de Localizacin o Multidomstica. ............................................ 13 Estrategia de Estandarizacin Global. ....................................................... 13 Estrategia Transnacional. .......................................................................... 14 Cules son los retos ms importantes que se deben enfrentar con este cambio? ..................................................................................................... 14 Cmo se superan esos retos? ................................................................. 15 CASO DE ESTUDIO 3M. .............................................................................. 16 Historia de la organizacin. ....................................................................... 16 Estrategia internacional utilizada por 3M para su xito organizacional. .... 19 El e-business y la nueva economa. ........................................................ 19 Relacin de 3M con el e-business y la nueva economa......................... 22 REFLEXIONES FINALES ............................................................................. 24 BIBLIOGRAFA ............................................................................................. 25

INDICE DE FIGURAS DESCRIPCION PGINA

Figura 1. Mecanismos formales de integracin. Hill (2001). ........................... 7 Figura 2. Redes de conocimiento. Hill (2001). ................................................ 8 Figura 3. Competencia en el Mercado Global. Hill (2001). ........................... 12

INTRODUCCION En este trabajo se presentan algunos enfoques que los administradores pueden llevar a cabo, para competir de forma eficiente como compaa internacional, mejorando el desempeo de sus empresas para expandirse a otros mercados y examinando algunas de las estrategias que siguen las empresas cuando compiten internacionalmente. Se muestran ventajas y desventajas de estas estrategias analizando los factores que influyen en su eleccin, apreciando el diseo de las estructuras organizacionales, los sistemas de control para los negocios, las estrategias de entrada a los mercados extranjeros, alianzas estratgicas, estrategias de exportacin, mercadotecnia, investigacin y desarrollo, recursos humanos, contabilidad, finanzas y la influencia de las tecnologas de informacin a travs del e-bussiness en la nueva economa. En resumen, atendiendo a los cuestionamientos indicados en el plan de curso para el desarrollo del ensayo, en primer lugar se hace la descripcin de la estructura organizacional que una empresa transnacional debe adoptar para reducir sus costos de control, luego se plantea la inquietud de que si una empresa cambia su estrategia de internacional a transnacional Cules son los retos ms importantes que debe enfrentar con este cambio? y Cmo se superan? Para finalmente analizar el caso de la empresa 3M, escogida entre las propuestas en el contenido de la unidad, haciendo comentarios sobre la estrategia internacional que utiliza para lograr su xito organizacional y su relacin con el e-business dentro de la nueva economa.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UNA TRANSNACIONAL. Segn Hill (2001): Cuando hablamos de estructura organizacional nos referimos a tres cosas, en primer lugar, la divisin formal de la organizacin en subunidades, como divisiones de productos ,operaciones nacionales y funcionales (la mayora de las grficas organizacionales muestran este aspecto de la estructura); segundo, la ubicacin de las responsabilidades de tomas de decisiones dentro de esa estructura (por ejemplo, centralizada o descentralizada); y tercero, el establecimiento de los mecanismos de integracin para coordinar las actividades de las subunidades, como los equipos multidisciplinarios y/o comit regionales. (p. 441). As mismo plantea que la estructura organizacional se debe considerar en tres dimensiones: 1) diferenciacin vertical que se refiere a las responsabilidades de tomas de decisiones dentro de la estructura; 2) diferenciacin horizontal, que se refiere a la divisin formal de la organizacin en subunidades y 3) al establecimiento de mecanismos de integracin, para coordinar las subunidades. Diferenciacin Vertical. Determina donde se concentra el poder de decisin en su estructura jerrquica. Por otra parte, esta presenta una serie de argumentos a favor de la centralizacin o de la descentralizacin. a) Argumento en favor de la centralizacin: - Facilita la coordinacin. - Garantiza que las decisiones coincidan con los objetivos de la organizacin. - Ofrece a los gerentes de mayor nivel, los medios para llevar a cabo los principales cambios organizacionales requeridos.
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- Evita la duplicidad de actividades cuando se llevan a cabo actividades similares en varias subunidades dentro de la organizacin. b) Argumento en favor de la descentralizacin - Los altos ejecutivos no se sobrecargan, al no estar centralizada la autoridad relativa a la toma de decisiones. - Favorece la motivacin a la investigacin. - Permite una mayor flexibilidad con una respuesta ms expedita a los cambios ambientales, pues las decisiones no necesitan ser "consultadas con un nivel ms alto de la jerarqua", a menos que su naturaleza sea excepcional. - Genera mejores decisiones, porque stas se toman de donde emana el problema, por individuos que (tal vez) cuentan con mejor informacin que los gerentes de los niveles superiores dentro de la estructura jerrquica. - La descentralizacin puede incrementar el control. Es bueno decir que las empresas que siguen una estrategia internacional tienden a mantener centralizado el control sobre sus competencias claves y a descentralizar otras decisiones, que delegan a las subsidiarias extranjeras, por ejemplo centralizando el control sobre la investigacin y desarrollo en el pas de origen, pero descentralizando las decisiones de operacin a las subsidiarias. Diferenciacin Horizontal. Es la manera en que una empresa decide dividirse en subunidades. En la estructura funcional, la toma de decisiones tiende a ser centralizada. Comnmente dentro de una estructura funcional, surgen problemas de coordinacin y control cuando se manejan diferentes reas de negocio, dificultando la identificacin de la rentabilidad de cada unidad. Siempre es

difcil manejar un departamento funcional, como el de produccin o mercadotecnia. No obstante para una divisin internacional (sin importar la estructura local de la empresa), su estructura tiende a organizarse geogrficamente. Generalmente las empresas con una estructura divisional, reproducen su estructura en cada pas que hacen negocios. Mecanismos de integracin. Las empresas buscan mecanismos de integracin, tanto formales como informales para lograr las coordinaciones deseadas, estas vienen dadas por las estrategias adoptadas para los negocios fruto de la necesidad de coordinacin entre las subunidades. No obstante esa necesidad de coordinacin es mnima en las empresas multidomsticas, es mayor en las mundiales y mxima en las transnacionales. a) Mecanismos formales. Estos varan en complejidad desde un contacto directo y fuertes vnculos hasta equipos y hasta una estructura matricial. En general, a mayor necesidad de coordinacin, mayor necesidad de mecanismos formales de integracin.

Figura 1. Mecanismos formales de integracin. Hill (2001).

b) Mecanismos informales. En un intento por solucionar o evitar los problemas asociados a los mecanismos formales de integracin en general y de las estructuras matriciales en particular, las empresas con una gran necesidad de integracin experimentan con

mecanismos informales de integracin denominados redes de conocimiento, que se apoyan en una cultura organizacional que valora el trabajo en equipo junto a una cultura de cooperacin cruzada.

Figura 2. Redes de conocimiento. Hill (2001).

Por ejemplo en la figura 2, los gerentes A, B y C se conocen personalmente al igual que D, E y F, aunque el gerente B no se relaciona con F de manera personal, se encuentran vinculados a travs de conocidos comunes (gerentes C y D), de esta forma se puede decir que los gerentes de A hasta F forman parte de la misma red, pero tambin que el gerente G no. En palabras de Hill (2001): Imagine que el gerente B es de mercadotecnia en Espaa y necesita la solucin a un problema tcnico para satisfacer de mejor manera a un importante cliente europeo. El gerente F, de investigacin y desarrollo en Estados Unidos, tiene la solucin al problema del gerente B. El gerente B menciona su problema a todos sus contactos, incluso al gerente E, y pregunta si saben de
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alguien que pueda resolverlo. El gerente E pregunta al gerente D, quien responde al gerente F, que entonces llama al gerente B para ofrecer la solucin. De esta manera se logra la coordinacin de manera informal a travs de la red en vez de mecanismos de integracin formales, como equipos de trabajo o la estructura matricial. (p. 456). REDUCCION DE COSTOS DE CONTROL EN UNA TRANSNACIONAL. Una tarea fundamental de la direccin de una empresa consiste en controlar sus diversas subunidades, sea que se definan con base en funciones, divisin de producto o rea geogrfica, para garantizar que sus acciones sean consistentes con los objetivos estratgicos y financieros generales de la empresa. Para ello se establecen sistemas de control y hay cuatro tipos principales que son usados en las empresas multinacionales: controles personales, controles burocrticos, controles de rendimiento y controles culturales; en la mayora de las empresas se usan los cuatro, pero su nfasis relativo tiende a variar de acuerdo con la estrategia de la empresa. Algunos investigadores dicen que las empresas que hacen negocios internacionales, para disminuir sus costos deben adoptar lo que se conoce como estrategia transnacional, pero para reducirlos adems de los controles de rendimiento y burocrticos, necesitan cultivar una fuerte cultura y establecer incentivos que promuevan la cooperacin entre las subunidades. De acuerdo con .Chritopher Barlett y Sumantra Ghoshal sealados por Hill (2001): En el ambiente actual las condiciones competitivas son tan intensas que, para que las empresas sobrevivan, deben hacer todo lo posible para responder a las presiones de reduccin de costos y de sensibilidad local. Deben llevar a cabo una economa de localizacin y curvas de aprendizaje para apalancar productos internacionalmente, para transferir las competencias claves y habilidades dentro de la empresa, y al mismo tiempo para atencin de las presiones de sensibilidad local. (p. 449).
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Tambin seala que las empresas transnacionales deben enfocarse en apalancar las habilidades de sus subsidiarias, no obstante lograr de manera simultnea bajos costos mediante economas de localizacin, economas de escala y curvas de aprendizaje, diversificando sus productos mediante mercados geogrficos que representen diferencias locales; y fomenten el flujo multidireccional de habilidades entre las diferentes subsidiarias en su red global de operaciones. Sin embargo y tomando en consideracin lo expuesto, la economa de localizacin surge a partir del desempeo de una actividad para la creacin de valor en una ubicacin que sea ptima para sta, en donde sea que se encuentre (si lo permiten las barreras comerciales y los costos de transporte.). As se reducen los costos de la creacin de valor, contribuyendo a que la empresa alcance una posicin de bajo costo, permitindole de esta forma diferenciar la oferta de su producto con la de sus competidores. En cuanto a la economa de escala, esta se refiere a las reducciones del costo unitario mediante la produccin de grandes volmenes de un producto determinado. Esto facilita la habilidad de distribuir los costos fijos en grandes volmenes. Por otro lado, la curva de experiencia tiene relacin con las reducciones sistemticas sobre los costos de produccin de un artculo especfico, que declinan por alguna razn cada vez que se duplica una produccin acumulada. En cuanto al efecto de aprendizaje, este tiene que ver con el ahorro de costos, debido al conocimiento que se adquiere al llevar a cabo una actividad durante un tiempo. CAMBIO DE ESTRATEGIA INTERNACIONAL A TRANSNACIONAL. El mayor impacto de la globalizacin de acuerdo a un estudio de Rugman y Hodgetts (s.f.), ha sido la creacin de ms riesgos y ms
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oportunidades para todos, en especial para los negocios internacionales. Riesgos en el sentido de un entorno ms voltil y una mayor competencia en todos los sentidos: econmica, comercial, financiera, etc.; y oportunidades en cuanto a ms y mayores mercados. Todo lo que esto est produciendo es un entorno que cambia con mucha rapidez, y para el cual es necesario que las empresas redefinan sus estrategias y adopten la nueva cultura de negocios internacionales, la cual les permitir adaptarse rpidamente al cambio y competir con ms xito. Es importante reconocer que las compaas que transfieren actividades distintivas a otros pases tratan de obtener mayores ganancias de su ventaja competitiva fundamentada en el bajo costo o la diferenciacin. Segn Hill (2001), existen 4 categoras bsicas de estrategias que las compaas utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente mundial, ellos son: - Internacional. - Locacin o Multidomstica. - Estandarizacin Global. - Transnacional. Cada una de estas estrategias tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de cada una vara con el grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptacin local, como lo demuestra la figura 3.

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Figura 3. Competencia en el Mercado Global. Hill (2001).

Estrategia Internacional. Las compaas que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de aquellas habilidades y productos. Ejemplo de empresas que adoptaron esta estrategia: Mc Donalds, IBM, Procter & Gamble, entre otras. Las organizaciones que implementan esta estrategia se distinguen porque venden productos que satisfacen necesidades universales y no confrontan competidores significativos. Adicionalmente, las casas matrices de las empresas retienen un control estricto sobre la estrategia de mercadotecnia y del diseo del producto. Una estrategia internacional tiene sentido si una compaa posee una habilidad distintiva valiosa que no tiene los competidores nativos en mercados extranjeros y si la empresa enfrenta presiones relativamente dbiles para lograr capacidad de aceptacin local y reducciones en costos.

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Estrategia de Localizacin o Multidomstica. Las compaas que siguen una estrategia de localizacin o

multidomstica centran su inters en incrementar la rentabilidad al adaptar sus bienes y servicios a los gustos y preferencias de los diferentes mercados en donde tienen presencia. Esta estrategia tiene mayor sentido cuando existen altas presiones para el logro de capacidad de aceptacin local y bajas presiones para alcanzar reducciones en costos. Asimismo, la localizacin se recomienda cuando hay marcadas diferencias entre los gustos y preferencias de los consumidores en los distintos mercados El alto costo asociado a la duplicacin de instalaciones de produccin hace inapropiada esta estrategia para industrias donde las presiones en costos son intensas. Acerca de empresas que asumieron esta estrategia, Hill (2001) menciona a las empresas automovilsticas, en especial a General Motors quien tuvo que adoptar sus modelos al mercado local de cada pas. Estrategia de Estandarizacin Global. Las compaas que siguen una estrategia de estandarizacin global prefieren comercializar un producto estandarizado en todo el mundo, por lo tanto centran su atencin en el incremento de la rentabilidad al obtener las reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las economas de localizacin. La implementacin de esta estrategia tiene ms sentido en aquellos casos en que existen fuertes presiones para el logro de reducciones en costos y donde las exigencias de capacidad de sensibilidad y aceptacin local son mnimas. Ejemplo de empresas que adoptaron esta estrategia:
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Motorola, Intel, Texas Instruments. Hill (2001) asevera que esta estrategia no es viable cuando las demandas de sensibilidad local son altas. La curva de aprendizaje se asocia en este caso a la disminucin sistemtica en los costos de produccin incurridos durante la vida de un producto. Mientras que, las economas de escala buscan una disminucin de los costos (transporte, barreras comerciales) o diferenciar la oferta de productos. Estrategia Transnacional. Las compaas que siguen una estrategia transnacional sostienen que el flujo de habilidades y de ofertas de productos no debe encontrarse en una sola va, desde la compaa local hasta la subsidiaria extranjera, como en el caso de las que siguen una estrategia internacional. Por el contrario, el flujo tambin debe ser a partir de la subsidiaria en el exterior al pas local y de una subsidiaria extranjera a otra. Las empresas que han asumido esta estrategia buscan lograr en forma simultnea ventajas de bajo costo y de diferenciacin, lo cual no es fcil debido a que un nivel de capacidad de aceptacin local incrementa los costos. Adicionalmente, las empresas bajo esta estrategia necesitan cultivar una fuerte cultura y establecer incentivos que promuevan la cooperacin entre las subsidiarias. Cules son los retos ms importantes que se deben enfrentar con este cambio? Si una empresa cambia su estrategia de internacional a transnacional tiene que enfrentar una serie de retos sobre los cuales pueden ocasionarle prdidas considerables en la rentabilidad del negocio tal fue el caso de Xerox y de Phillips, N.V.
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Las empresas que siguen una estrategia internacional emplean patrones de desarrollo similares al expandirse hacia mercados forneos y por lo tanto, dan por descontado la aceptacin de sus bienes y servicios. Es decir, no reconocen los distintos gustos y preferencias de los consumidores en los mercados donde operan. Los retos que tiene que encarar una empresa al pasar de internacional a transnacional son muchos y en la prctica no son tan sencillos de alcanzar, ya que plantea a las empresas demandas altamente conflictivas. Por ejemplo, tendrn que diferenciar los productos para responder a las demandas locales en diferentes mercados geogrficos lo que elevara los costos y va contra el objetivo de reduccin de costos. En este sentido, muchas han sido las empresas que han tratado de adoptar una estrategia transnacional y no les ha resultado fcil. Los ejemplos que han sido exitosos a este respecto son los casos de General Motors y de Caterpillar segn lo indica Hill (2001). Para asumir estos retos, Barlett C. y Ghoshal S. como ya se seal anteriormente, sugieren llevar a cabo economas de localizacin y curvas de aprendizaje para apalancar productos internacionalmente, para transferir las competencias claves y habilidades dentro de la empresa y no menos importante, prestar atencin a las presiones de sensibilidad local. Dems est decir, que tanto la estrategia de internacionalizacin como la de localizacin se vuelven menos viables en la medida que surgen competidores en los mercados, por consiguiente dichas estrategias se tornan contraproducentes en el largo plazo. Cmo se superan esos retos? Este entorno donde el tiempo apremia con la competencia y la tecnologa acelerando el paso da a da, las organizaciones se deben
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convertir en empresas proactivas que se adelantan a los hechos y que responden a los sucesos futuros y probables, por lo cual se necesita una estructura que le permitan adaptarse al entorno y esta tiene que ser necesariamente una estructura flexible. Por lo tanto, las organizaciones de hoy tienen que ser centralizadas y descentralizadas al mismo tiempo, globales y locales, tienen que hacer planes a largo plazo y sin embargo seguir siendo flexibles. CASO DE ESTUDIO 3M. Historia de la organizacin. De acuerdo con Hill (2001), esta organizacin fue fundada en 1902, siendo actualmente una de las empresas de tecnologa ms grandes del mundo, destacndose sobre otras porque durante toda su historia sus investigadores son los que han impulsado en gran parte el crecimiento de la misma. Los primeros pasos para la internacionalizacin ocurrieron en la dcada de 1920, que para aquel entonces se centraban en las ventas del papel de lija Wet and Dry que estaban limitadas slo a Europa, pero despus en 1929 cuando se uni a Durex Corporation (una empresa en coparticipacin para las ventas de productos abrasivos internacionales en donde 3M particip junto con otras ocho empresas estadounidenses), estas abarcaron al resto del mundo. Sin embargo, en 1950 un juez orden que esta corporacin se desintegrara, de ah que 3M se qued con una fbrica de papel lija en Gran Bretaa, otra pequea planta en Francia, oficinas de ventas en Alemania y una fbrica de cintas en Brasil. En ese momento las ventas internacionales equivalan a no ms de cinco por ciento del total de los ingresos, pero en retrospectiva result ser uno de los eventos ms importantes en la historia de

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la empresa, pues forz a que constituyera su propia operacin internacional cuyas ventas para el 2002 ascendan a 55 por ciento de sus ingresos. Clarence Sampair estuvo a cargo del inicio de las operaciones internacionales de 3M, recibiendo una considerable independencia

estratgica y operacional, l y su sucesor Maynard Patterson, trabajaron para evitar que las operaciones internacionales quedaran atrapadas en la burocracia de la empresa. Un ejemplo de esto, es que cuando Patterson le pidi a Em Monreiro que iniciara una pequea empresa en Colombia le dijo: "Empiece la empresa"..."y nadie de St. Paul ir a visitarlo a menos que usted les pida que lo hagan. Estaremos fuera de su alcance y si alguien se mete en sus negocios, llmeme. (p. 515) (op. cit.). Los negocios internacionales se agruparon en una divisin internacional y desde el principio las empresas extranjeras fueron autosuficientes econmicamente, se esperaba que estas pagaran de 5 a 10 por ciento de regalas a la sede corporativa, por lo que carentes de capital circulante se apoyaron mucho en los prstamos locales para establecer sus operaciones. El crecimiento internacional en 3M ocurri por etapas, iniciara por exportar a un pas y trabajar por medio de ventas en subsidiarias, de esta manera empezaba a entender al pas, el mercado local y su entorno empresarial, despus 3M estableci almacenes en cada pas y los abasteci con mercancas pagadas en moneda local. La siguiente fase fue convertir los productos y envases, a los tamaos y formas que estipulaban las condiciones del mercado local, aduana y cultura, los paquetes se mandaban de Estados Unidos y luego se dividan y volvan a empacar para cada pas. La siguiente etapa fue disear y construir las fbricas, comprar la maquinaria y ponerla en funcionamiento. A travs de los aos se agregaron las funciones de investigacin y desarrollo, y para la dcada de 1980 la mayor parte de sta se realizaba fuera de Estados Unidos.
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Tanto Sampair como Patterson establecieron un esquema empresarial que an rige las operaciones internacionales de 3M, la filosofa se reduce a varios compromisos bsicos y simples: 1) introducirse rpidamente (dentro de la empresa, la estrategia se conoce por sus siglas en ingls como FIDO [Primero en derrotar a los dems]); 2) contratar a personas locales talentosas y motivadas; 3) convertirse en un buen ciudadano empresarial del pas; 4) crecer con la economa local; 5) ajustar los productos para adecuarse a las necesidades locales; y 6) imponer patentes en los pases locales. Conforme intervino en el vaco mercado internacional, las ventas aumentaron de menos de cinco por ciento en 1951 a 42 por ciento para 1979, a finales de la dcada de 1970 3M empezaba a entender cun importante era integrar las operaciones internacionales con las

estadounidenses y construir capacidades extranjeras innovadoras. La empresa expandi su presencia internacional de investigacin y desarrollo, promovi lazos cercanos entre las organizaciones de investigacin estadounidenses y extranjeras, y empez a transferir ms empleados tcnicos y administrativos entre sus negocios de diferentes pases. En 1978, la empresa inici el programa Pathfinder para estimular las iniciativas de nuevos productos y negocios fuera de Estados Unidos, para 1983 los productos desarrollados con esa iniciativa generaban ventas por ms de 150 millones de dlares al ao. Gracias a esto, en 1992 las operaciones internacionales excedieron el 50 por ciento de los ingresos. Para la dcada de 1990, 3M empez a cambiar de una estructura administrativa de pas por pas a una administracin ms regional, los controladores de este desarrollo incluyeron la cada de las barreras arancelarias, el incremento de los bloques comerciales, como la Unin Europea y el NAFTA, y la necesidad de reducir los costos en contra de la intensa competencia mundial.

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Cuando termin el milenio, 3M pareca transformar la empresa en una organizacin caracterizada por una red integrada de negocios que se extenda en el globo. La meta era obtener la combinacin correcta de escala mundial para lidiar con las presiones competitivas, mientras que al mismo tiempo mantenan su enfoque tradicional en las diferencias del mercado local y las capacidades descentralizadas de su departamento de investigacin y desarrollo. Estrategia internacional utilizada por 3M para su xito organizacional. Como puede apreciarse, inicialmente 3M adopt una estrategia de internacionalizacin, transfiriendo competencias bsicas a la subsidiaria Durex Corporation, operando como una estructura de divisin mundial de producto, hasta que fue cerrada por el juez. Luego desarrollo una estrategia de localizacin enfocndose en la sensibilidad local, tendiendo a operar con una estructura mundial por reas, donde las decisiones operativas se descentralizaron a subsidiarias autnomas. Finalmente, adopt una estrategia transnacional al enfocarse en el logro simultneo de economas de localizacin, curva de experiencia, sensibilidad local y aprendizaje mundial (transferencia multidireccional de competencias bsicas). Tendiendo de esta forma a operar con una estructura matricial, en las que tanto sus divisiones de producto como las de rea tienen influencia relevante. El e-business y la nueva economa. El concepto de e-business se refiere al impacto del comercio electrnico en los procesos empresariales, lo que supone reorganizar la empresa para que tenga la capacidad de intercambiar bienes, servicios,

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dinero y conocimiento digitalmente, empleando las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin (TIC) basadas en Internet. Se sabe que es una iniciativa riesgosa de negocios, pero que a su vez puede ser un negocio complementario, teniendo que siempre tomar en consideracin regulatorios. Martin (2011), establece una serie de reglas estratgicas para emplearlo: 1. La tecnologa ya no es una consecuencia de las estrategias de negocio, por el contrario ahora es uno de los motorizadores, si un participante de la cadena de valor comienza a hacer negocios electrnicos, otras compaas aguas arriba y aguas abajo debern unrsele o arriesgarse a ser sustituidas. 2. La habilidad de influenciar y controlar el flujo de Informacin se ha potenciado dramticamente incrementando su costo-eficiencia muy por encima de la capacidad de producir y transportar bienes fsicos. El valor de los intangibles es el motorizador principal de la transformacin estructural. 3. Las compaas necesitan desarrollar una cultura corporativa de transformacin perpetua, creando continuamente un cambio fundamental. La falta de capacidad para derrotar al dominante, actualizando continuamente el modelo de negocios, frecuentemente conlleva al fracaso 4. Los nuevos diseos de negocios incluyen modalidades de outsourcing (subcontrato) y alianzas entre compaas, y la continua fragmentacin y reconfiguracin de la cadena de valor. Las empresas que entran en el e-Business usan outsourcing y alianzas para ganar mercado rpidamente logrando una posicin importante en el mercado. El uso de modelos de desagregacin y reagregacin permite a las compaas tanto aspectos legales e impositivos como aspectos

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desmontar viejas estructuras, repensar sus capacidades e identificar nuevas formas de crear valor. 5. Las tecnologas digitales estn facilitando la innovacin de valor a lo largo de todas las dimensiones de servicios: velocidad, conveniencia, personalizacin, precio. El e-Business facilita a las compaas el estar en contacto continuo con sus clientes e interactuar con ellos, adems sus estrategias realzan la experiencia del cliente desde la seleccin y ordenamiento hasta la recepcin y el servicio, aunque la integracin end-toend de negocios (de punta a punta) exige mayor capacidad de procesos y tecnolgica a fin de desarrollar una arquitectura integrada. 7. El diseo de los negocios en e-Business, se soporta cada vez ms en redes de comunidades de negocios a fin de satisfacer las necesidades de los clientes. Estas son redes de relaciones que concatenan negocios, clientes y proveedores para crear un ecosistema. 8 La tarea gerencial ms difcil consiste en alinear las estrategias de negocio, los procesos y las aplicaciones, de manera rpida, adecuada y simultanea, por lo que un liderazgo claro es imperativo. El e-Business es principalmente un reto de negocios y de gerencia, no de tecnologa y requiere de una organizacin que permita construir nuevas capacidades. Por otro lado, la nueva economa descansa fundamentalmente en el rpido desarrollo y aplicacin de las pujantes tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC), (Pampilln, 2001 p. 44), en otras palabras los computadores, el software, los sistemas de telecomunicaciones e internet. El valor de las nuevas tecnologas reside en su capacidad para clasificar, almacenar, analizar e intercambiar informacin de una forma instantnea, en cualquier parte del mundo y a un costo mnimo. Martin (2011), la sustenta con las siguientes premisas: Los bienes intangibles son el motorizador de la riqueza.
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El portafolio de bienes de una compaa, ms que su posicin en la industria, es un factor determinante de su xito. Una empresa con pocos-bienes fsicos genera mayor retorno con menor riesgo. Enfocarse en la bsqueda rpida de liquidez garantiza la operacin y permanencia de la empresa. La mayora de los lderes de negocio estn de acuerdo, pero slo pocos actan.

Para l las reglas de negocio en la nueva economa, deben ser: El enfoque en el cliente. La adaptacin masiva (mass customization). La competencia basada en velocidad. La gente como agentes libres. El valor de la informacin y el conocimiento. La cadena de valor coinvertida en red de valor. El mercadeo relacional. La innovacin y flexibilidad.

Relacin de 3M con el e-business y la nueva economa. En la actualidad 3M posee su propia pgina web (www.3m.com), por medio de la cual se puede seleccionar las localidades del mundo en que estn presentes, permitiendo as ver los catlogos de sus productos con las oficinas y telfonos de contactos de sus vendedores. Adems, en ella hay bolsas de empleo para reclutar personal e informacin de la empresa. Tambin esta compaa tiene presencia en las principales redes sociales del mundo (facebook, twitter, youtube, entre otras), donde muestran las innovaciones y desarrollos que realizan en la actualidad, para mantener
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informados a sus clientes y proveedores sobre los nuevos logros y productos que tiene la empresa. Esto demuestra que 3M, sigue siendo una de las primeras empresas mundiales en cuanto al uso de las TIC y que constantemente se mantienen a la vanguardia de los cambios tecnolgicos. Finalmente se evidencia que 3M encaja en la mayora de los conceptos de la nueva economa, ya que se enfocan en el cliente, compite en los escenarios tecnolgicos basados en velocidad, da valor a la informacin y el conocimiento, emplea el mercadeo relacional y tiene como norte la innovacin y flexibilidad en sus productos.

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REFLEXIONES FINALES La estructura organizacional de una empresa transnacional debe seguir una estrategia que adopte metodologas para reducir los costos que generan los distintos controles que llevan las organizaciones, ya que estos son muy importantes para poder realizar la toma de decisiones apropiadas. Si una empresa cambia su estrategia de internacional a transnacional debe enfrentar la complejidad que significa la necesidad de coordinacin, la ambigedad en el desempeo y el requerimiento de establecer controles culturales. Para finalizar, el caso 3M es un claro ejemplo de una empresa exitosa que sigue los patrones de la nueva economa y hace un uso apropiado del ebusiness. Esto le garantiza su presencia en el mercado y evidencia que su organizacin se mantiene al da con los cambios tecnolgicos. .

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BIBLIOGRAFA Daniels, J. y Rodebaugh, L. (2004). Negocios Internacionales: ambiente y operaciones. Mxico: McGraw Hill. Hill, C. (2001). Negocios Internacionales: Competencia en el mercado global. Mxico: McGraw Hill. Martn, M. (2011). E-Business. La Gerencia en la Nueva Economa. Caracas: Universidad Simn Bolvar. Pampilln, R. (2001). La nueva economa: anlisis, origen y consecuencias. Las amenazas y las oportunidades. Revista Economa Industrial, 340, 44-46. Rugman, A. y Hodgetts, R. (s.f.). Negocios Internacionales: Un enfoque de administracin estratgica. [Pgina Web en Lnea]. Disponible: http://udecinternacionales.bligoo.com.co/media/users/20/1049398/files/2 64027/negointernacionales-1.pdf. [Consulta: 2014, Marzo 02].

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