V SEMEAD

ENSAIO ADM. GERAL

NEGOCIAO, ADMINISTRAO E SISTEMAS

Dante Pinheiro Martinelli1

RESUMO
Este artigo tem como objetivo trazer uma reviso do estado da arte sobre o assunto, mostrar a importncia de enfocar a Negociao de um ponto de vista sistmico, identificar as carncias das principais vises de Negociao sob esse ponto de vista e deixar recomendaes para tratar o assunto com essa viso, procurando interligar trs reas bsicas, a saber: Negociao, Administrao e Sistemas. O conhecimento dos estilos de negociao, assim como dos perfis psicolgicos e dos papis gerenciais do administrador, tambm so considerados fundamentais para uma melhor compreenso do processo de Negociao. As correntes do Pensamento Sistmico constituem outra componente indispensvel para uma viso mais abrangente e global do processo de Negociao, buscando torn-la mais sistmica. A proposta de abordagem sistmica da Negociao apresentada por este autor baseia-se nos pontos considerados fundamentais para torn-la mais abrangente e levando a relaes mais duradouras. Destaca-se a importncia de saber lidar com as diferentes vises de mundo dos participantes, bem como tentar levar a Negociao a tornar-se evolutiva.

1 Administrador de Empresas e Economista, Mestre, Doutor e Livre-Docente em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, Professor Associado da rea de Poltica de Negcios e Economia de Empresas da FEA-USP em Ribeiro Preto- E-mail: dantepm@zaz.com.br

Junho de 2001

INTRODUO O tema Negociao vem passando por um desenvolvimento intenso nos ltimos anos. Muitas so as publicaes que tm surgido. Porm, a maior parte no tem a preocupao de enfocar a negociao sob um ponto de vista sistmico. A idia inicial na Tese de Livre-Docncia deste autor foi, ento, verificar o estado da arte sobre o assunto, identificando as diferentes vises e avaliando o nvel de preocupao existente entre elas quanto a um enfoque sistmico. Procura-se inter-relacionar trs nveis, quais sejam Negociao, Administrao e Sistemas. Foi publicado um primeiro artigo sobre o tema (Martinelli & Almeida, 1996), enfocando a arte da negociao e a busca do ganhaganha no processo, num contexto de evoluo da conscincia humana. A tentativa inicial de enfocar a negociao sob o ponto de vista sistmico foi sintetizada atravs de artigo publicado em revista de sistemas na Inglaterra (Martinelli & Almeida, 1998b), na qual se procurou interconectar os trs nveis (Negociao, Administrao e Sistemas), partindo-se da arte da negociao e da busca do ganha-ganha no processo, mostrando as diferentes facetas da negociao e as diversas vises sobre conflito, alm dos pontos bsicos sobre o processo de negociao. Continuando nessa linha, foi apresentado artigo com a preocupao de estabelecer uma ligao entre metodologia sistmica e negociao (Martinelli, 1998), percorrendo as vrias correntes do pensamento sistmico, desde os seus primrdios, com a origem da pesquisa- ao, atravs da articulao dos passos fundamentais dessa metodologia (Lewin, 1943-47), e chegando at os dias de hoje, com as contribuies de Maruyama (1996) e Flood (1996).

NEGOCIAO A busca de relaes duradouras nas negociaes pode levar a novas negociaes no futuro, alm de aperfeioar o contato j existente entre as partes. Esse esforo para atender as vrias partes envolvidas leva ao que chamado de ganha-ganha (Nierenberg, 1981; Jandt, 1985; Sparks, 1992; Weeks, 1992; Ury, 1993; Hodgson, 1996; Lewicki et al, 1996). Visto que numa negociao deve-se sempre buscar a satisfao de ambos os lados envolvidos, que significa o ganha-ganha, deve-se procurar continuamente aplicar a viso sistmica no processo, visto que ela apresenta uma viso mais global da negociao, possibilitando enxergar, de maneira mais clara, os diferentes envolvidos, direta e indiretamente, no processo de negociao, bem como seus principais interesses e as diversas alternativas possveis para a soluo do conflito. Como exemplo tpico do ganha-ganha, pode-se citar o tradicional caso de duas crianas que disputam uma laranja. Aps muita discusso, identificam que a nica sada repartir a laranja ao meio, dividindo os resultados. O que se esperaria seria que, aps dividir a laranja, ambas chupariam a polpa, jogando a casca fora. Porm, o que pode acontecer uma criana chupar realmente a polpa e jogar a casca fora, enquanto a outra criana joga a polpa fora e leva a casca para casa, pedindo sua me para fazer doce com ela. Este um exemplo tpico no qual, se ambas tivessem identificado seus reais interesses, poderiam ter maximizado seus ganhos, ficando uma com toda a polpa e a outra com a casca inteira, j que seus interesses eram absolutamente complementares. Outra caracterstica fundamental de um processo de negociao refere-se importncia da utilizao de tempo, poder e informao ao longo da negociao. Segundo Cohen (1980:13), pode-se conceituar negociao como ... a utilizao da informao e do poder, buscando influenciar o comportamento em uma rede de tenso. O poder pode ser dividido em vrios tipos, sendo importante conhec-los, bem como as suas possibilidades de aplicao. J o tempo deve ser cuidadosamente analisado numa negociao, verificando como ele afeta o processo, devendo ser ponto de apoio para se projetar o negcio. Na verdade, o limite do tempo definido por quem negocia, podendo se tornar mais flexvel do que se imagina. A informao a outra varivel bsica de um processo de negociao, sendo de fundamental importncia tanto antes como durante o processo. importante ressaltar, ainda, que as trs variveis esto muito entrelaadas, destacando-se a relevncia de trat-las em conjunto. Outro aspecto importante refere-se comunicao, cuja importncia tende-se freqentemente a subestimar numa negociao. Porm, o momento correto, saber ouvir, falar objetivamente, so aspectos fundamentais para uma

comunicao efetiva. Assim, Fisher & Ury (1985:30) definem negociao como ... um processo bilateral de comunicao com o objetivo de alcanar uma deciso compartilhada. Apesar dos interesses conflitantes, as partes tm sempre interesses comuns, mesmo que seja apenas querer o sucesso do empreendimento maior do qual fazem parte. Por exemplo, se o conflito se d entre o empresrio de uma indstria e o fornecedor de matria prima, ambos tero interesses conflitantes principalmente quanto ao lucro. Porm devem atentar para o fato de que ambos tm interesse de que o mercado consumidor se consolide ou at se amplie, em funo da qualidade e do preo do produto final (o que depende da satisfao de ambos e, portanto, de uma boa negociao). Destacar logo de incio os interesses comuns pode ser fundamental para preparar psicologicamente as partes para melhor solucionarem os interesses conflitantes.

NEGOCIAO E ADMINISTRAO A Administrao est intimamente ligada Negociao, que, no dizer de Lax & Sebenius (1986), constitui the manager s livelihood. Seja qual for a maneira pela qual se encara uma empresa, como mquina, organismo ou sistema social (Ackoff, 1994: viii), ou, de maneira mais ampla, atravs dos relacionamentos entre pessoas, que transcende a viso tradicional de uma fronteira estabelecida entre a organizao interna e os seus clientes externos (Flood, 1995:19), fica evidente a importncia fundamental da Negociao para os sistemas administrativos. Embora possa at ser classificada por muitos como um trabalho no gerencial, trata-se de uma parte vital da funo de um administrador (Mintzberg, 1973: 91 e 93). A literatura de Administrao oferece pouco apoio para a teoria e a prtica da Negociao, embora o uso j tradicional dos estudos de casos, e especialmente dos jogos de empresas (p. ex. Martinelli, 1987, 1988a, 1988b), na formao dos administradores evidencie a importncia da Negociao na Administrao - na verdade, muitos desses casos e jogos so casos de negociao; e a anlise sistemtica deles provavelmente forneceria conjunto importante de dados empricos a respeito das prticas de negociao. Que a Negociao uma parte vital do trabalho do administrador j foi afirmado por Mintzberg, no seu precioso trabalho the Nature of Managerial Work (1973), contrastando com a tendncia clara da literatura da administrao, que ou deixava de lado a Negociao ou a apresentava como atividade no administrativa, tendncia que hoje est mudando. Esta maneira de ver a Negociao pelos clssicos da Teoria da Administrao ou pelo Movimento das Relaes Humanas no surpreendente - para eles, o conflito era algo intrinsecamente mau (no primeiro grupo citado), e deveria ser ou suprimido ou curado (para o segundo grupo) - em qualquer das duas alternativas, por medidas da alta administrao. Posteriormente, porm, seria de se esperar que surgissem contribuies Negociao pelo menos da Teoria da Contingncia, com seu contnuo intercmbio com o ambiente e, portanto, sua contnua adaptao interna em relao ao ambiente externo. Todavia, a abordagem emprica dos administradores contingenciais parece t-los empurrado para a corrente dos que vm a Negociao como algo que se aprende fazendo, no dia-a-dia. Ainda dever-se-iam esperar contibuies da chamada Administrao Evolutiva (Malik & Probst, 1984) ou corrente sistmico-evolutiva (Glasl & Lievegoed, 1993). Caracterstica comum a essas abordagens parece ser uma viso holstica das organizaes como sistemas viveis que, pelas interaes de seus participantes, so capazes de auto-projeto, auto-reflexo e auto-organizao. Viu-se assim, panoramicamente, no haver preocupao explcita com a Negociao na literatura das correntes da Teoria da Administrao. Mas h contribuies isoladas, que podem ser teis para o estabelecimento de uma viso sistmica da Negociao, dentre as quais: a) Mintzberg s (1973) outline of the negotiation pattern, b) Kinston & Algie s (1989) seven distinctive paths of decision and action, e c) a anlise e a utilizao dos trs cenrios bsicos - pluralist, unitary e radical/coercive, d) os perfis psicolgicos, desenvolvidos por Ackoff (1996). Na esquematizao de Mintzberg, pode-se ver o processo de Negociao como o acoplamento de dois caminhos de deciso e ao inicialmente independentes, que devem alcanar soluo final comum a ambos os caminhos e partes. Ambos compreendem quatro fases bsicas e recorrentes: identificar a deciso, especificar objetivos e restries, buscar alternativas, avaliar as alternativas. Se uma alternativa se mostra inaceitvel, cada tomador de decises busca novas alternativas ou rev seus objetivos e restries. No curso do processo de negociao, os dois tomadores de deciso tentam o acordo. Se no se 3

chegar a ele, as partes simultaneamente revem as restries, elaboram novas ofertas, e negociam de novo. Isto continua at se atingir o acordo - seja sintetizando os argumentos opostos ou negociando um compromisso -, ou at que uma das partes decida procurar uma alternativa diferente. E repetem-se os passos, at se atingir ou o acordo ou um impasse (Kinston & Algie, 1989:123). Ao desempenharem seu papel de negociadores, os administradores tendero a seguir seus perfis globais pessoais e profissionais, que podero ser caracterizados por um dos sete tipos de Kinston & Algie: racionalista, emprico, pragmtico, dialtico, sistmico, estruturalista e intuitivo, ou por uma combinao de alguns deles. Fortemente ligada a essa avaliao realstica dos perfs dos negociadores est a identificao do contexto administrativo no qual a negociao se dar ou a identificao dos contextos administrativos de onde os negociadores provm, a saber (Burrell & Morgan, 1979; Morgan, 1986; Jackson, 1991): o unitrio, o pluralista ou o radical / coercitivo. Isto crucial para a escolha do estilo de negociao conveniente. Os contextos podem ser concisamente descritos pela tabela abaixo: UNITRIO INTERESSES INDIVIDUAIS OU GRUPAIS vistos como: Coincidentes com os objetivos da organizao, a serem atingidos mediante trabalho de equipe bem integrado PLURALISTA RADICAL/COERCITIVO Amplamente incompatveis, criando campo de batalha interno

Coincidentes s em parte com os objetivos (formais) da organizao, perseguidos pois mediante coalises ad hoc

CONFLITO visto como:

Enfermidade, relativamente rara, a ser suprimida ou curada pela alta administrao

Natural, potencialmente positivo e funcional

Parte inevitvel de conflito social mais amplo, devendo ser reprimido (e ficando latente)

PODER

Substitudo ou dissimulado por Distribudo entre os indivduos e grupos da organizao conceitos de autoridade, controle e (se possvel) de liderana com vistas nos objetivos comuns Fig. 1 - Os trs contextos gerenciais bsicos

Considerado reflexo das relaes sociais de poder, dependendo pois de luta mais ampla, para o controle social

Em estrita relao com os vrios contextos, devem ser lembrados os estudos de Thomas (1976, 1977) sobre as cinco maneiras de lidar com o conflito: evitar, acomodar, competir, colaborar e comprometer. Como j salientado, essas cinco maneiras apontam, por razes ticas ou pelo menos pragmticas, para a negociao orientada para o ganha-ganha, estreitamente ligada s estratgias de Churchman (1979).

ADMINISTRAO E VISO SISTMICA Diversas definies de sistema podem ser encontradas na literatura, variando conforme os interesses, a formao e a especializao do respectivo autor; no fundo, cada sistemista tem sua prpria definio (Rosen, 1986, em Klir, 1991, p. 213). Sadovsky (1974), em seu Fundamentos da Teoria Geral de Sistemas (citado em Blauberg, Sadovsky, Yudin, 1977, p. 126), analisou mais de trinta definies diferentes do conceito de sistema.. Mesarovic e Takahara (1975) distinguem duas maneiras para um sistema ser descrito: a) como uma transformao de estmulos em respostas - a chamada abordagem de entradas/sadas ou viso de sistema como processo;

b) com referncia realizao de uma inteno ou busca de objetivo - a chamada abordagem de tomada de deciso o e parece mais conveniente para fins de uso da Teoria de Sistemas na Administrao, ou da viso sistmica. Nesta linha, encontra-se a definio de Churchman (1971), sistema um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades. Churchman sublinhou cinco aspectos bsicos para o tratamento dos sistemas: os objetivos do sistema total, o ambiente, recursos, componentes e a administrao do sistema. Uma das grandes contribuies da Teoria de Sistemas para a Teoria da Administrao foi o fato de ter levado os administradores a pensarem nas suas organizaes como sistemas abertos, com suas responsabilidades focadas no estabelecimento de objetivos para os sistemas, na criao de subsistemas formais, na integrao dos diversos sistemas e na adaptao da organizao ao seu ambiente. Checkland (1980), por seu lado, via um problema e apontava uma soluo. Apontava uma soluo, com sua Soft Systems Methodology, a qual, de 1972 at a dcada atual, tem dado boas provas em diversas aplicaes (Checkland & Scholes, 1990). Com o correr dos anos, a viso sistmica (ou perspectiva sistmica) passou a caracterizar numerosas pesquisas no campo da Administrao, principalmente, na busca de diretrizes e metodologias para a chamada administrao sistmico-evolutiva, integrada, holstica (Ackoff, 1990; Ray & Rinzler, 1993; Doppler & Lauterburg, 1994; Bleicher, 1992; Knigswieser & Lutz, 1992; Malik, 1993; Ulrich & Probst, 1988, Schwaninger, 1994).

OS TRS NVEIS A SEREM INTER-RELACIONADOS Na verdade, pode-se considerar Negociao, Administrao e Viso Sistmica como trs nveis hierrquicos bsicos a serem interconectados. Apesar disso, muitos dos novos resultados na evoluo da Negociao no so nem mencionados pelos enfoques sistmicos que lidam com Administrao. Mesmo sistemistas mais recentes nem citam os principais autores de Negociao, como Cohen (1980), Nierenberg (1968), Fisher & Ury (1981). Por outro lado, os autores recentes sobre Negociao (Acuff, 1993; Gibbons & McGovern, 1994; Pollan & Levine, 1994; Casse, 1995; Hodgson, 1996; Robinson, 1996) tambm no fazem ligaes com o Movimento Sistmico. Dessa forma, parece conveniente buscar uma ligao entre essas trs reas to importantes na atividade empresarial e no dia-a-dia das pessoas. Assim, tenta-se uma reflexo sobre Negociao, Administrao e Sistemas, em busca de uma viso sistmica na Negociao. As negociaes internacionais assumiram, nos ltimos tempos, importncia cada vez maior, principalmente com a globalizao da economia. Alm da emergncia de uma economia global, outros aspectos bsicos para a ampliao de negociaes em nvel internacional so o aumento dos investimentos no exterior e a ampliao de acordos de negcios em nvel mundial. A maneira de atuar das empresas em nvel internacional vem sofrendo grandes alteraes, em funo de uma srie de aspectos que caracterizam o novo mercado globalizado. Com isso, o desenvolvimento de habilidades de negociao em nvel internacional assumiu uma importncia cada vez maior. Assim, a capacidade de um negociador em influenciar os outros, de uma maneira positiva e construtiva, passou a ser de fundamental importncia. E os negociadores com viso sistmica so aqueles que melhor levam as negociaes a bom termo, pois viso sistmica , afinal, sinnimo de viso global eficaz. Neste ambiente, a inovao um dos aspectos mais importantes para as empresas, garantindo a elas no s a possibilidade de se manterem no mercado mas, principalmente, de ganharem vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes e ao seu ambiente. Porm, a inovao no deve ser suficiente s empresas para enfrentarem os desafios do sculo XXI, no qual as empresas possivelmente precisaro no apenas de inovao mas, principalmente, de criatividade. Pode-se considerar a criatividade como o mecanismo pelo qual a realizao tecnolgica rompe e transforma a inovao (Nystrm, 1990). Dessa forma, v-se claramente a importncia de a empresa ir alm da inovao, buscando, de maneira decidida, a criatividade como instrumento gil e efetivo para a adaptao e antecipao s mudanas do ambiente.

Assim, um negociador de nvel internacional deve estar apto e bem informado a respeito de uma srie de pontos fundamentais para a sua atividade, quais sejam: as habilidades internacionais de negociao que so crticas para o seu sucesso; a grande amplitude e variedade de acordos e negcios realizados em nvel internacional; a freqncia cada vez maior de investimentos feitos pelas empresas em nvel mundial; e, finalmente, a emergncia, e mesmo a realidade j presente, de uma economia cada vez mais globalizada, com a queda contnua das barreiras entre os pases.

A TIPOLOGIA DE KINSTON & ALGIE A tipologia proposta por Kingston & Algie (1989), busca utilizar a viso sistmica no tratamento dos problemas na Administrao. As propostas de soluo de problemas podem ser divididas nas fases que as caracterizam: incio, explorao do problema, levantamento das possibilidades de ao, soluo, reiterao eventual do ciclo, implementao, reviso durante a ao, superao de eventual insucesso. Assim, so apresentados os sete perfis psicolgicos para a tomada de deciso nas atividades dos executivos em suas funes gerenciais. 1- RACIONAL (OU RACIONALISTA) - usa os objetivos e o futuro para determinar as aes presentes, isto abstrao e potencial. APLICAES deste perfil: Planejamento, para sistemas nos quais a mudana mnima ou lenta (mas nas quais se deseja alguma melhora), com problemas bem estruturados e bem compreendidos, em ambiente bem estruturado e estvel ao longo do tempo. Pode ser aplicado em Estoques, Filas, outros problemas de P. O. e Oramentos. 2- EMPRICO - Tendem a hostilizar mudanas e inovaes, por alterarem os parmetros bsicos que determinam os fatos. O seguinte, pragmtico, lida melhor com a questo de mudanas e inovaes. APLICAES: Situao em que h viso compartilhada dos fatos que a caracterizam, independente de haver (ou no) valores ou aspiraes comuns. Pode ser aplicado em Problemas bem estruturados e Organizaes e ambientes relativamente estveis. 3- PRAGMTICO - Quando a essncia da situao est na ao APLICAES: Talvez seja o mtodo predominante. KISS (Keep it simple stupid). H muitas aes simples e imediatas que podem levar ao xito. Tambm pode ser til quando as preferncias dos participantes so mal-definidas e inconsistentes. 4- DIALTICO - os envolvidos tm dvidas quanto prpria natureza do problema e os experts discordam fortemente quanto ao caminho a seguir. APLICAES: Quando os envolvidos tm interesses claramente opostos, pois neste caso no servem: o racionalista (precisa de consenso quanto aos objetivos), o emprico (precisa de consenso quanto aos fatos) nem o pragmtico (funciona por aproximaes sucessivas) Pode ser aplicado em Planejamento; contextos scio-polticos; procedimentos de barganha; Relaes Industriais (Fisher & Ury, 1985); Negociao (Pruitt, 1981). 5- SISTMICO APLICAES: Menos utilizado do que o desejvel, mesmo em reas onde poderia ser essencial. Tipicamente requer consultores externos, que poderiam ser do tipo da consultoria sistmico-evolutiva. Parecem trabalhar implicitamente com uma abordagem sistmica, guiados por uma compreenso no explicitada, a qual um modelo mental do conjunto da situao. Preocupa-se com fins ltimos e suas relaes com os meios. Pode ser aplicado em situaes complexas e mal-estruturadas, que possam ser beneficiadas ao se lhes impor uma estrutura. Ex: alocao de recursos e avaliao organizacional. ATIVIDADE TPICA: Sistemista atuando como Senior Action Researcher ou Coordenador holstico de grandes desenvolvimentos. Elaborar cenrios futuros que equilibrem rede de objetivos, modelando situao presente e futura e elaborando modelos para intervir. Capaz de indagao reflexiva e de viso integrativa. 6

Os pontos principais de atuao do sistemista so: complexidade (abranger), fatores fundamentais (descobrir), interdependncia e interao de postos e atividades (lidar), reconhecimento de fatores psicosociais, extrair conhecimento dos experts. 6- ESTRUTURALISTA APLICAES: Estabelecer organizao clara e procedimentos definidos. Para mudanas mnimas basta estabelecer procedimentos. Se for necessria reorganizao significativa de estruturas e funes, deve-se colocar a pessoa certa no topo. Deve-se utilizar consultores At aqui, nenhum dos tipos deu ateno explcita s ansiedades e paixes, irracionais ou racionais, que so os motivadores essenciais dos seres humanos e que devem ser procurados para a liderana poderosa. O prximo enfoque parte da vida interior dos seres humanos. 7- INTUITIVO APLICAES: Quando os objetivos no so claros, h questes confusas ou at no se tem certeza de sua existncia (Ex.: escolher entre esposa e carreira, ter ou no ter filhos). Nas organizaes, deve-se contrapor a outros enfoques, principalmente quando esto envolvidos sentimentos e necessidades profundos. Representa um instrumento para lderes Este enfoque no serve quando preciso explicar ou documentar o processo decisrio, ou quando as faces so irremovveis (neste caso, o lder carismtico pode resolver o problema, mas esses lderes so freqentemente vistos com desconfiana. Porm, so muito seguidos!) As tendncias dos vrios tipos na escolha da abordagem: 1- O RACIONALISTA: Escolhe a abordagem mais adequada para os objetivos 2- O EMPRICO: Escolhe a abordagem mais adequada para cada problema (em outras palavras, o emprico tende a ser ecltico): 3- O PRAGMTICO: Escolhe o que mais conveniente para o seu interesse pessoal e da organizao. Acaba utilizando vrias abordagens, em funo de redefinio de questes 4- O DIALTICO: Escolhe a abordagem que salvaguarda e refora o poder do seu grupo. 5- O SISTMICO: a abordagem que intensifica a estratgia global. V todas as abordagens como tticas a serem empregadas conforme a necessidade, sempre com vistas ao cenrio futuro desejado, com a viso sistmica dando o contexto. 6- O ESTRUTURALISTA: Escolhe a abordagem adequada ao seu papel. 7- O INTUITIVO: Escolhe aquela que contribui para seu crescimento pessoal. O enfoque fazer aquilo que a pessoa sente como certo mais profundamente: libertar-se da identificao inconsciente com uma s abordagem, procurando explorar outras como novas maneiras de ser.

OS PERFIS PSICOLGICOS DESENVOLVIDOS POR ACKOFF Uma outra classificao interessante destes estilos apresentada por Ackoff (1996:435), partindo da classificao de Jung dos tipos psicolgicos em introvertidos e extrovertidos. Esses tipos psicolgicos so ampliados e, com hipteses adequadas, so usados para explicar a qualidade das interaes entre membros de pares ou em pequenos grupos. O introvertido seria aquele voltado para dentro (chamado por Ackoff de Internalizer) e que modifica-se a si mesmo, enquanto o extrovertido seria aquele elemento voltado para fora (conceituado como Externalizer) e que tende a agir modificando o ambiente.

OS DEZ PAPIS GERENCIAIS DO ADMINISTRADOR, SEGUNDO MINTZBERG Mintzberg (1973) analisa as funes gerenciais nas empresas dividindo-as em dez papis bsicos a serem desempenhado pelos administradores, quer se trate de pessoas diferentes quer sejam dez facetas da atividade de ums s pessoa: 7

a) Trs papis interpessoais, decorrentes de autoridade e do status do Administrador: 1.Figura de proa; 2. Ligao; 3. Lder. b) Trs papis informativos, decorrentes dos interpessoais e do acesso informao: 4.Porta-voz; 5.Monitor; 6. Disseminador. c) Quatro papis decisrios, decorrentes da autoridade e da informao concentradas no Administrador: 7.Empreendedor; 8. Controlador de distrbios; 9. Alocador de recursos; 10. Negociador. Destaca-se aqui o dcimo papel, o de Negociador. Esta atividade tem duas facetas algo distintas. A primeira, que Mintzberg (1973) aponta, relaciona-se com negociaes externas, com outras unidades ou organizaes, e nela o Administrador aparece como Figura de proa, como Porta-voz e como Alocador de recursos, negociando recursos em tempo real com o oponente. Mas tambm igualmente importante o segundo aspecto, o das negociaes internas sua unidade, com seus prprios subordinados. Nestas negociaes internas, o administrador assumir os trs papis acima - Figura de proa, Porta-voz e Alocador de recursos - da unidade como um todo, diante dos subordinados, claramente uma posio extrema, que parece cada vez menos preconizvel diante de outro extermo, como por exemplo o da Organizao Circular / Hierarquia Democrtica de Ackoff, ou do Modelo Evolutivo de St. Gallen.

LIGANDO SISTEMAS E ADMINISTRAO As diversas caractersticas da definio de sistemas adotada (Churchman, 1971) e, em particular, a meno explcita a finalidades, ou objetivos, parecem corresponder bem s preocupaes dos pioneiros da Teoria Geral de Sistemas, em especial Bertalanffy e Boulding. A Teoria de Sistemas - ou, talvez melhor dizendo, a Viso Sistmica - despertou interesse nos mais diversos campos da cincia. No que diz respeito, especificamente, teoria das organizaes, tm sido incontveis os esquemas conceituais baseados na teoria geral dos sistemas, dizem Prestes Motta e Bresser Pereira (1980-1991, pp. 204 et seqq.). J em 1980, na primeira edio da Introduo Organizao Burocrtica, de Prestes Motta e Bresser Pereira, diversos outros poderiam ser acrescentados, como por exemplo, com orientao que bem poderia ser denominada sistmico-ciberntica, Beer (1959, 1966, 1972, 1979), Ackoff (1960, 1964), Hans Ulrich (19681972) e seus colaboradores da Escola de Sankt Gallen (Krieg, 1971; Gomez, 1978; Malik, 1978; Malik & Probst, 1984). O Planejamento Interativo de Ackoff (1981, 88, 90; Ackoff et alii, 1984) busca confrontar a confuso (mess) e concebido para projetar um futuro desejvel e encontrar caminhos que viabilizem esse futuro, particularmente nas organizaes circulares e hierarquias democrticas (Ackoff, 1989). Como o prprio nome sugere, o Planejamento Interativo envolve, para conseguir o desenvolvimento de todos, a participao ativa daqueles que possam ser diretamente afetados pelas decises e, portanto, demanda contnua negociao e estabelecimento de algum tipo de consenso entre os participantes. Cada participante deve ter voz igual na tomada de decises e deve ter compreenso clara de como se buscar o consenso e como se tomaro as decises quando no for possvel atingi-lo.

LIGANDO NEGOCIAO E SISTEMAS Uma vez que as partes tenham resolvido as suas batalhas pessoais e tenham chegado conscincia dos seus sentimentos subjacentes, ento as partes iro gradualmente enfocar o ideal de uma situao em que o planejamento ideal (de Churchman e Ackoff) a preocupao principal de todos. O processo de negociao bem sucedido est todo nessas palavras de Churchman (1979). A operacionalizao pode ser esquematizada como o fazem Mintzberg (1973) ou Kinston & Algie (1989): so dois caminhos de tomada de deciso, inicialmente independentes, a serem percorridos revendo reiteradamente objetivos, restries, alternativas e ofertas at que um entendimento seja atingido. O processo recorrente descrito por Mintzberg e por Kinston & Algie (1989), alm de muitos outros autores de negociao, cobre a discusso recorrente de vises de mundo, objetivos, restries, alternativas, ofertas, conduzindo aos diferentes caminhos para se enxergar o todo, interesses bsicos divergentes, interesses mutveis, dificuldades para estabelecer critrios aceitos, etc. 8

Na busca de entrosamento explcito dos trs nveis - Negociao, Administrao, Sistemas - ou seja, na busca de uma viso sistmica da Negociao como engrenagem da Administrao, e na sua utilizao prtica, parece que devem ser vistos claramente seis nveis: 1- o Negociador, uma das dez facetas (Mintzberg) do Administrador, subsistema do seguinte, 2- o Sistema de Atividades do Administrador (Negociador, Lder, Disseminador,etc), subsistema do nvel 3, 3- o Sistema de Atividades da Empresa (Planejamento, Organizao, Comando, Coordenao e Controle), subsistema do item seguinte, 4- o Sistema de Empresas do Ramo de Atividade, que subsistema do nvel 5, 5- o Sistema dos diversos Ramos de Atividade, ou seja o Ambiente Empresarial, e 6- o Ambiente Social.

ALGUMAS AVALIAES DAS ABORDAGENS DE NEGOCIAO Uma anlise preliminar das vises de Negociao foi feita a partir de 14 definies ou conceituaes de sistemas, referentes a 11 autores diferentes. Dessas conceituaes, foi feita uma primeira anlise sobre o nvel de sistemicidade apresentado por elas, tentando identificar at que ponto elas incluam alguma preocupao com o enfoque sistmico ou algum nvel de viso sistmica nas definies apresentadas pelos autores. Numa primeira avaliao das definies selecionadas, verificou-se que elas so bastante representativas das trs ltimas dcadas, visto que se tem trs definies at 1980 (as duas de Cohen e a de Nierenberg), cinco no perodo de 1981-90 (a de Fisher & Ury, duas de Matos e duas de Steele et alii), trs entre 1991-95 (de Acuff, Mills, Gibbons & McGovern) e finalmente trs de 1996 em diante (Robinson, Hodgson e Lewicki et alii). Os principais aspectos que caracterizam as 14 definies acima mencionadas so: 1- Cohen (1980) - obter vantagem. 2- Cohen (1980) - uso da informao e do poder. 3- Fisher & Ury (1985) - importncia da comunicao. 4- Acuff (1993) - busca do acordo. 5- Hodgson (1996) - instrumento de satisfao das necessidades. 6- Nierenberg (1981) - relacionamento humano. 7- Matos (1989) - busca de interesses comuns. 8- Matos (1989) - importncia da participao no processo. 9- Mills (1993) - negociamos sempre. 10- Robinson (1996) - se negocia desde o dia em que se nasce. 11- Gibbons & Mc Govern (1994) - importncia da flexibilidade. 12- Steele et alii (1989) - movimento de posies divergentes para um acordo. 13- Steele et alii (1989) - uso da barganha no processo. 14- Lewicki et alii (1996) - negociao estratgica. Para verificar at que ponto existe (pelo menos parcialmente) viso sistmica nessas definies de negociao, foram utilizados alguns indicadores que podem expressar preocupao com uma viso sistmica no processo: 1- Definio de Mesarovic & Takahara (1975), que distinguem duas maneiras pelas quais um sistema pode ser descrito. 2- Definio de Churchman (1971), que v o sistema como conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades. 3- O conceito de sistema adaptativo, que ajusta seus elementos, interrelaes, organizao, desempenho e objetivos em funo de sua prpria evoluo ou alterao do meio ambiente. 9

4- O envolvimento simultneo no processo de negociao das trs variveis bsicas de uma negociao, a saber, tempo, poder e informao, o que daria uma viso mais integrada e sistmica ao processo. 5- A definio de Bertalanffy (1971) de que sistema um conjunto de elementos interrelacionados. 6- A viso de Beer (1965), que afirma que um sistema qualquer coisa que consista de partes interligadas. 7- A definio de sistemas de Sengupta & Ackoff (1965), segundo a qual sistema um conjunto de atividades ligadas, no tempo e no espao, por um conjunto de prticas de tomada de deciso e avaliao de comportamento. Para fins da anlise de que nvel de enfoque sistmico existe nas diferentes abordagens de Negociao, foi feita uma segunda avaliao, na qual foram selecionadas conceituaes de 30 autores de Negociao (sendo os 11 da primeira anlise e mais 19). Para essa segunda anlise, ainda preliminar e feita de maneira bastante subjetiva, foram tomados, para a avaliao do nvel de viso sistmica observado nas conceituaes de Negociao, alm dos sete pontos anteriormente citados mais os seguintes: 8- Os pontos bsicos da negociao baseada em princpios, conforme definido por Fisher & Ury (1985): separar as pessoas do problema; concentrar-se nos interesses e no nas posies; buscar alternativas de ganhos mtuos; encontrar critrios objetivos 9- As diferentes maneiras de enfrentar o conflito, conforme proposto por Rojot (1991, em Martinelli & Almeida, 1997:51): tentar suprimi-lo, j que ele negativo por si s; tentar cur-lo, j que ele uma doena organizacional; reconhec-lo e tentar administr-lo 10- A Hierarquizao de sistemas proposta por Martinelli & Zaccarelli (Martinelli, 1995:72)
Depois de feita essa segunda anlise preliminar, verificou-se que a maioria dos autores trazia pelo menos um mnimo de enfoque sistmico dando suporte sua viso. Dessa forma, foram selecionados os 12 autores que apresentavam um nvel mais aprofundado nas suas vises, bem como algum fator que diferenciasse de maneira significativa a sua abordagem. Essa anlise foi feita, num primeiro momento sem atribuir pesos aos diferentes critrios, dando portanto a mesma importncia a cada um deles. Num segundo momento, foram dados pesos (de 1 a 4) a esses aspectos da viso sistmica, em funo da sua importncia, abrangncia e o fato de ser aspecto totalmente independente dos demais ou estar parcialmente sobreposto a algum outro critrio utilizado. Nessa classificao foram introduzidos alguns novos critrios, tais como a preocupao com as diferentes Weltanchauungen (W) dos participantes. Foram, ento, selecionadas as 12 vises de Negociao consideradas as mais importantes e representativas da amostra, assim como os critrios de anlise foram revistos, escolhidos os nove considerados mais especficos. Aps esta anlise, sentiu-se necessidade de fazer uma avaliao mais rigorosa da sistemicidade desses enfoques, ponderando em cada item se ele estava muito ou pouco presente na viso dos autores, de forma a no dar a mesma importncia aquele que considera de maneira profunda um aspecto e aquele que s o leva em conta de maneira superficial. Considerando-se agora as quatro classificaes efetuadas, ter-se-ia a seguinte situao: Pos. Enfoque / autor 1 Clas. 9 crit. s/ pesos 25 23 22 23 20 21 20 19 2 Clas. 9 crit. c/ pesos 55 52 52 49 46 46 45 44 3 Class. 10 crit. s/ pesos 18 17 15 16 15 15 14 13 4 Class. Soma 10 crit. pontos c/ pesos 35 33 30 29 31 25 27 26 133 125 119 117 112 107 106 102 % sobre mximo possvel 75 71 67 66 63 60 60 58 10

Mdia

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Lewicki et al. Weeks Sparks Nierenberg Fisher & Ury Rojot Jandt Lax & Seben.

33,25 31,25 29,75 29,25 28,00 26,75 26,25 25,50

9. Acuff 10. Hodgson 11. Bazerm. & Neale 12. Cohen

17,5 16,5 16 11,5 34,5 35 27,5

38,5 12 12 9

14 21 21 18

26 84 84 66

96 24,00 21,00 21,00 16,50

54 47 47 37

Pela classificao acima, h dois autores com mais de 70% dos pontos possveis (Lewicki et alii e Weeks), que foram sempre os dois primeiros nas classificaes efetuadas. Ao analisar as diferentes vises de Negociao, v-se que a maioria delas no apresenta muita preocupao com o enfoque sistmico no processo. Pode-se dizer que isso acontece com a maior parte das vises que foram avaliadas. Tomando-se a quarta classificao, feita com os 12 autores selecionados e avaliados segundo os dez critrios para avaliar o nvel de sistemicidade, com seus respectivos pesos, tem-se, segundo essa classificao, que um autor que pudesse ser considerado com um bom nvel de sistemicidade deveria ser classificado com SSS na maioria dos critrios selecionados. Dessa forma, foi possvel agrupar os autores em trs subgrupos, de acordo com o nvel de sistemicidade observado nas suas abordagens: abordagens pouco sistmicas da negociao. abordagens parcialmente sistmicas da negociao. abordagens quase sistmicas da negociao.

UMA PROPOSTA DE ABORDAGEM SISTMICA DA NEGOCIAO Neste item, esboa-se de maneira esquemtica uma abordagem sistmica da Negociao, dividindo-a em onze pontos. A discusso parte de Martinelli & Almeida (1997, 1998) para os pontos de 1 a 8, concentra-se no problema das Weltanschauungen (W) nos pontos 9 e 10, concluindo com a hierarquizao de sistemas proposta na Tese de Doutorado deste autor (Martinelli, 1995) como guia para a busca de uma negociao evolutiva. Ao longo da discusso, tambm se indicam as principais contribuies que podem provir dos autores examinados e comentados nos itens anteriores - negociadores, administradores e sistemistas. Os onze pontos da proposta de abordagem sistmica, conforme expostos detalhadamernte na Tese de LivreDocncia (Martinelli, 1999), so: 1- O processo de Negociao como sistema de transformao de entradas (estmulos) em sadas (respostas), lembrando Mesarovic & Takahara (1975). 2- A importncia da comunicao no processo de negociao. 3- As variveis bsicas de um processo de negociao. 4- As habilidades essenciais dos negociadores. 5- O planejamento da negociao. 6- A questo tica nas negociaes. 7- Envolvimento de uma terceira parte no conflito. 8- O uso dos tipos psicolgicos na soluo dos conflitos. 9- A preocupao com as Weltanschauungen (W) dos participantes. 10- A capacidade de lidar com as diferentes W dos envolvidos. 11- A busca de uma negociao evolutiva, segundo o princpio de hierarquizao de sistemas. Aparentemente, as negociaes internacionais seriam mais difceis de serem conduzidas, visto que a tendncia de que existam diferenas mais acentuadas entre as W dos participantes. Claro que as grandes diferenas culturais, religiosas, polticas, econmicas, sociais, legais, e assim por diante, tm uma influncia muito grande nessas negociaes mais amplas e de carter internacional. Aqui torna-se fundamental conhecer os perfis psicolgicos do estudo desenvolvido por Ackoff & Churchman (Ackoff, 1996). Assim, um introvertido e movido por estmulos internos (SI na classificao proposta por eles) agiria de maneira completamente diferente de um extrovertido movido por estmulos externos (OE segundo a classificao). Ento, conhecer os perfis desses negociadores pode ajudar muito na conduo da negociao, assim como pode ser importante para prever antecipadamente algumas reaes dos participantes. Com 11

isso, d-se um passo importante no sentido de tornar a negociao mais efetiva e com maiores chances de produzir resultados duradouros e benefcios para todas as partes envolvidas. A tipologia de Kinston & Algie (1989) tambm fundamental para o tratamento das diferentes vises de mundo. Assim, ao buscar utilizar a viso sistmica no tratamento dos problemas na Administrao, subdividindo o processo de soluo de problemas em diferentes fases e tentando analisar como os diversos perfis psicolgicos agem em cada uma dessas fases, eles procuram caracterizar o tipo de tratamento a ser dado a cada um desses perfis, de maneira a tornar o relacionamento mais adequado e a negociao mais efetiva. Conhecendo-se os perfis psicolgicos de Kinston & Algie (1989), bem como suas tendncias na escolha da abordagem a ser seguida no processo de tomada de deciso e nas negociaes, tem-se um ponto de partida fundamental para entender as diversas Weltanschauungen dos diferentes tipos psicolgicos, bem como para saber lidar com elas. J a classificao dos papis gerenciais de Mintzberg (1973) fundamental ao apresentar trs tipos diferentes de grupos de papis: os interpessoais, os informativos e os decisrios. Entre os papis decisrios, Mintzberg apresenta o do negociador, que o que mais interessa neste momento. O administrador pode desempenhar vrios desses papis simultaneamente, ou concentrar-se em um nico. Assim, pode comportar-se nesse papel o tempo todo, ou oscilar entre os outros nove, concentrando-se apenas intermitentemente nesse dcimo papel. Sem dvida, o fato de estar sempre no mesmo papel ou oscilar entre os diferentes tipos, tem influncia, direta e indiretamente sobre a sua W. Alm disso, dependendo dos seus sistemas envolventes, o negociador tambm poder ter diferentes vises de mundo.

CONSIDERAES FINAIS Pode-se iniciar as consideraes finais ainda com Malik & Probst (1984): ...as principais lies da teoria evolucionria so que somos parte de um processo permanente de desenvolvimento, cujo padro futuro no se pode prever, mas para cuja direo se pode dar uma pequena contribuio, mesmo que seja apenas atravs do fato de nossa prpria existncia. Como administradores, tem-se de vez em quando a oportunidade de exercer uma influncia mais intensa na direo do desenvolvimento, desde que se aprenda a ser aquilo que realmente somos: no executores e comandantes, mas catalizadores e cultivadores de um sistema auto-organizado num contexto evolutivo. No o mesmo que dizem Geoghegan & Ackoff (1989), ao afirmar que os administradores devem facilitar e educar, expandindo as capacidades de seus subordinados? Sente-se que em ambos os pargrafos h, implicitamente a afirmao de que no apenas nas salas de aula ou nas Universidades que tem lugar a educao sobre Administrao; nos locais de trabalho, enquanto trabalhando, em qualquer empresa ou qualquer indstria, ou em casa, ou apenas vivendo...

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