MESTRADO PROFISSIONAL EM PODER JUDICIRIO FVG DIREITO RIO

ELIANE GARCIA NOGUEIRA

SISTEMA DE GESTO DE UNIDADE JUDICIAL

Julho/2010

ELIANE GARCIA NOGUEIRA

SISTEMA DE GESTO DE UNIDADE JUDICIAL

Dissertao para cumprimento de requisito obteno de ttulo no Mestrado Profissional em Poder Judicirio da FGV Direito Rio. rea de Concentrao: Poder Judicirio.

Orientador(a): Professor Leonardo Teixeira Co-orientador(a): Maria Elisa Bastos Macieira

Rio de Janeiro 2010

FUNDAO GETLIO VARGAS Escola de Direito FGV DIREITO RIO Mestrado Profissionalizante em Poder Judicirio

Dissertao de Mestrado

Ttulo: Sistema de Gesto de Unidade Judicial

Elaborado por Eliane Garcia Nogueira

Aprovado e aceito como requisito parcial para a obteno do certificado de PsGraduao Latu Sensu, nvel de especializao, em Poder Judicirio.

Data:

Orientador: Professor Leonardo Teixeira

Co-orientadora: Professora Maria Elisa Bastos Macieira

RESUMO

A prestao jurisdicional eficiente e eficaz uma exigncia social e constitucional. Um crculo virtuoso pode ser instaurado pela cobrana social de melhoria dos servios prestados pelo Poder Judicirio. A resposta a essa exigncia necessria, com a reformulao e reviso de conceitos, estruturas e cultura organizacional. A atuao nessa seara impacta a legitimao do Poder Judicirio, podendo elev-la tanto mais satisfeitas as expectativas sociais. Os conceitos de gesto e sua implementao devem ser parte das atividades judiciais, desde a alta administrao at a gesto da unidade judicial. H necessidade, portanto, de um sistema de gesto que permeie todas as atividades desenvolvidas. O Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul desde 1995 adotou o Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP), atravs do Plano de Gesto pela Qualidade no Poder Judicirio do Rio Grande do Sul (PGQJ). A recente formulao do Planejamento Estratgico trouxe novas perspectivas, objetivos e desafios. A concreo dos objetivos estratgicos traados depende do alinhamento das unidades judiciais. Surge a a importncia de um sistema de gesto das unidades judiciais, com elementos e indicadores definidos, permitindo a visualizao pela alta administrao do andamento da instituio em busca dos objetivos estabelecidos. Alinhada importncia do tema, prope-se a apresentao dos principais elementos formadores de um sistema de gesto de unidade judicial: direcionamento e alinhamento estratgico; planejamento da microgesto; estrutura organizacional; processos de trabalho; procedimentos operacionais padro; rotinas cartorrias; gesto de pessoas; treinamento e liderana. O Sistema de Gerenciamento Matricial dos Servios Judicirios (GMSJUD), desenvolvido pelo Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul com a consultoria do Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial (INDG), apresentado como direcionador de acompanhamento do planejamento traado pelas unidades judiciais, compondo o sistema de gesto proposto. Palavras-chave: Eficincia. Poder Judicirio. Sistema de Gesto de Unidade Judicial.

ABSTRACT

Providing efficient and effective judicial review is a social and constitutional requirement. A virtuous circle can be initiated by the social demand for the improvement on the services rendered by the judiciary. The answer to this demand is needed, with the reformulation and revision of concepts, structures and organizational culture. The acting in this field impacts the legitimacy of the judiciary, and can raise it all the more satisfied the social expectations. The management concepts and their implementation should be part of judicial activities, from senior administration to the operation of the judicial unit. There is a need, therefore, for a management system that permeates all the activities. Since 1995 the Court of Rio Grande do Sul has adopted the Gaucho Programme of Quality and Productivity (PGQP) through the Quality Management Plan for the judiciary in the state of Rio Grande do Sul (PGQJ). The recent formulation of the strategic planning has brought new perspectives, goals and challenges. The concretion of the strategic objectives outlined depends on the alignment of the judicial units. There arises the importance of a management system of judicial units with elements and indicators defined, allowing the visualization by senior management of the institution's progress toward the objectives established. Lined the importance of the topic, it is proposed the presentation of the main elements of a management system of a judicial unit: direction and strategic alignment, micro planning, organizational structure, work processes, standard operating procedures, notarial routines, people management, training and leadership. The methodology to be used is suggested as well as the indicators are pointed to allow assessment of micromanagement. The Matrix Management System of the Judiciary Services (JUD-GMS) developed by the Court of Rio Grande do Sul with the advice of the National Institute of Management Development (INDG) is presented as a determinant of its planning for monitoring judicial units, comprising the management system proposed. Keywords: Efficiency, Judiciary, Management System of Judicial Units.

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV

Nogueira, Eliane Garcia. Sistema de gesto de unidade judicial / Eliane Garcia Nogueira. 2010. 108 f. Dissertao (Mestrado Profissional em Poder Judicirio) FGV, Direito Rio. Orientador: Professor Leonardo Teixeira. Inclui bibliografia. 1. Organizao judiciria. 2. Poder Judicirio. I. Teixeira, Leonardo (Orient.) II. Escola de Direito do Rio de Janeiro da Fundao Getlio Vargas. III. Ttulo. CDD 341.41

SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................................8 1 CONCEITO DE EFICINCIA .................................................................................12 1.1 EFICINCIA NO SETOR PBLICO....................................................................12 1.2 EFICINCIA ADMINISTRATIVA NO MBITO DO PODER JUDICIRIO ...........15 1.3 EFICINCIA: LEGITIMAO DO PODER JUDICIRIO ....................................17 2 SISTEMAS DE GESTO .......................................................................................19 2.1 ISO 9000 .............................................................................................................19 2.2 PLANO GACHO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE ..................................21 3 SISTEMA DE GESTO PARA O PODER JUDICIRIO DO RIO GRANDE DO SUL ..................................................................................................................................26 3.1 PLANO DE GESTO PELA QUALIDADE DO PODER JUDICIRIO DO RIO GRANDE DO SUL.....................................................................................................26 3.1.1 Histria e Conceituao ...................................................................................26 3.1.2 Planejamento e Objetivos.................................................................................28 3.1.3 Estrutura...........................................................................................................30 3.1.4 Como Feita a Adeso das Unidades ao PGQJ .............................................31 3.1.5 Panorama Atual do PGQJ ................................................................................32 3.2 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO RIO GRANDE DO SUL.....................39 3.2.1 O Mapa Estratgico e Sistema de Gesto .......................................................48 4 SISTEMA DE GESTO DE UNIDADE JUDICIAL..................................................53 4.1 O QUE UMA UNIDADE JUDICIAL, COMPOSIO E ATRIBUIES DOS MEMBROS................................................................................................................53 4.2 ORGANIZAO DA UNIDADE JUDICIRIA MODELO ATUAL .....................56 5 ELEMENTOS DO SISTEMA DE MICROGESTO ...............................................60 5.1. DIRECIONADORES ESTRATGICOS E ALINHAMENTO................................60 5.2 PLANEJAMENTO DA MICROGESTO..............................................................62 5.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .....................................................................64 5.4 PROCESSOS DE TRABALHO ...........................................................................68 5.5 PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRO ................................................73 5.6 ROTINAS CARTORRIAS..................................................................................76 5.7 GESTO DE PESSOAS .....................................................................................78 5.7.1 Banco de Prticas de Gesto Como Ferramenta de Motivao.......................83 5.8 TREINAMENTO ..................................................................................................85 5.9 LIDERANA........................................................................................................87 5.9.1 Juiz-Lder..........................................................................................................90 6 METODOLOGIA DE APLICAO ........................................................................91 6.1 SENSIBILIZAO E TREINAMENTO.................................................................91 7 MEDIO, AVALIAO E GERENCIAMENTO MATRICIAL DOS SERVIOS JUDICIRIOS............................................................................................................94 CONCLUSO..........................................................................................................102

INTRODUO

A realizao de pesquisas nos ltimos anos acerca do Poder Judicirio vem apontando para a necessidade de aperfeioamento e auto-avaliao. Especificamente no Rio Grande do Sul os dados comprovam o aumento da demanda ao Poder Judicirio e, apesar de mais magistrados e produtividade em ascenso, no h proporcionalidade. Em outras palavras, o incremento de pessoal e o aumento do nmero de decises ainda so insuficientes, considerando a crescente demanda. O fato descrito pode ser visualizado pelos dados da Pesquisa Justia em Nmeros, divulgados em junho de 2009 pelo Conselho Nacional da Justia. A pesquisa comeou a ser feita a partir de 2004, sendo possvel a anlise da variao no perodo 2004/2008. Assim, no perodo, considerando-se apenas o 1 grau, a variao do nmero de magistrados foi de 15,6%, enquanto que a variao de nmero de casos novos foi de 72,9%. O nmero de sentenas no perodo teve variao positiva de 97,7%. Todavia, o percentual de casos pendentes de julgamento foi de 46,9%. Numa anlise superficial dos dados apresentados possvel confirmar que o aumento do nmero de juzes e da produtividade tem sido insuficiente para dar vazo ao ingresso de casos novos. A recente democratizao do pas poderia embasar o aumento crescente da demanda. A Constituio Federal de 1988 fortaleceu e ampliou a atuao do Poder Judicirio, o que tambm explica a procura pela sociedade. A simplificao ritualstica atravs dos procedimentos dos Juizados Especiais incentivou o acesso justia, alm de mudanas legislativas profundas que abarcaram novas demandas da sociedade, como o caso do Estatuto da Criana e do Adolescente e do Cdigo de Defesa do Consumidor. Nessa linha, se v que aspectos histricos, culturais e legais influenciam o aumento da demanda. A proporo da questo vem despertando estudos e concluses. De um lado, posies de cunho histrico-filosficos; de outro, sustentaes na linha da sistemtica jurdica e deficincia estrutural. A Professora Cludia Maria Barbosa bem contextualiza a questo:

A busca pela eficincia no m em si mesma, mas deve estar inserida em um contexto especfico, para que no se torne uma armadilha que comprometa a legitimidade do Poder Judicirio. No Brasil, o protagonismo do Judicirio ps Constituio de 88 foi uma conseqncia, entre outros fatores, da constitucionalizao de direito, do fortalecimento de novos atores sociais e da omisso do poder pblico em assegurar a dignidade humana e realizar o efetivo estado democrtico de direito, fatores que ocasionaram uma exploso da demanda. Embora preste uma atividade jurisdicional insuficiente e ineficaz, o Judicirio ainda percebido socialmente como o ltimo recurso de que dispem o cidado para ver assegurado direitos 1 fundamentais mnimos, como sade e educao .

Em recente nota pblica, veiculada no dia 05 de fevereiro de 2010, o Presidente da Associao de Magistrados Brasileiros, Dr. Mozar Pires Valadares, alinhou:
A morosidade no julgamento dos processos reflexo de um conjunto de fatores, entre eles o excesso de recursos judiciais permitidos pela legislao brasileira, o no provimento de juzes, promotores e defensores pblicos em atuao permanente nas comarcas e unidades judiciais, as condies de 2 trabalho dos juzes e a alta demanda pela Justia no Brasil .

De outro norte, surgem posies pragmticas dando conta que a soluo para os problemas do Poder Judicirio reside to-somente na deficitria gesto, aqui considerada no sentido geral. Insta mencionar que o cenrio nacional se reflete no ambiente estadual. Pesquisa de Avaliao do Poder Judicirio no Rio Grande do Sul, realizada em 20093, traa o panorama de como visto e avaliado pela sociedade o Poder Judicirio do Rio Grande do Sul. A pesquisa foi realizada com usurios do sistema judicirio e com a sociedade. Entre os aspectos apontados pelos entrevistados como mais negativos, esto o tempo de soluo dos conflitos e o custo do processo. Em concluso ao trabalho de pesquisa, o socilogo Tarson Nunez explicita:
A demora no atendimento e na resoluo dos processos , sem dvida nenhuma, o principal ponto crtico na avaliao do Poder Judicirio... E, se a alterao de uma imagem difusa, constituda historicamente e muitas vezes reforada pelos meios de comunicao, um processo difcil e de longo curso, a alterao dos mecanismos e procedimentos que ocasionam a lentido uma tarefa mais factvel.

No se pretende esgotar a questo. Apenas pontuar que a complexidade

Poder Judicirio: Reformar para qu? http://www.ambitojuridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=2339 , acesso em 10/05/2010. 2 http://www.amb.com.br/index.asp?secao=mostranoticia&mat_id=20153, acesso em 30.03.2010. 3 Pesquisa na ntegra em www.tjrs.jus.br, link Institucional/Prestao de Contas, acesso em 10/05/2010.
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do problema no permite soluo nica. Basta ver os posicionamentos bem assentados e fundamentados. Pretende-se apontar um caminho possvel, interno, compatvel com o objetivo do estudo proposto, sem desprezar ou minimizar as causas endgenas e exgenas de grande repercusso sobre a demanda ao Poder Judicirio. Os estudos sobre administrao judiciria so recentes e de forma reiterada a falta de gesto apontada como uma das causas da morosidade do Judicirio. A afirmativa parece proceder. Efetivamente no havia no Poder Judicirio, quer sob o prisma nacional, quer sob uma perspectiva estadual, aqui se considerando os Tribunais de Justia, sistemas de gesto claros, contnuos e voltados para metas e alcance de resultados. Esta uma viso nova. Neste cenrio, o problema de fcil identificao: As unidades judiciais no tm um sistema de gesto padronizado, ou sequer direcionado. No h alinhamento da gesto da unidade com os objetivos estratgicos da organizao. Magistrados e servidores fazem a gesto da unidade de forma emprica, sem visualizar o contexto institucional ou mesmo atentar para elementos essenciais da microgesto e que impactam diretamente nos resultados da unidade, quantitativos e qualitativos. Temticas como gesto de pessoas, gesto dos processos de trabalho, planejamento e acompanhamento de indicadores no fazem parte da rotina das unidades. Algumas exigncias tm sido feitas pelo Conselho Nacional de Justia neste sentido, como o estabelecimento de metas para os tribunais4, mas necessrio um sistema de gesto que no se limite ao cumprimento de metas, mas que seja efetivo e se incorpore rotina das unidades. O objeto do estudo, ento, a microgesto. O desenvolvimento de um sistema de gesto judicial alinhado aos objetivos estratgicos da alta administrao e em consonncia com as necessidades locais. O problema que se prope : Como gerenciar as unidades judiciais com alinhamento aos objetivos estratgicos da
A meta 5 de 2010 do CNJ trata diretamente do gerenciamento das rotinas cartorrias: Meta 5: implantar mtodo de gerenciamento de rotinas (gesto de processos de trabalho) em pelo menos 50% das unidades judicirias de 1 grau; A meta 8 tambm pretende d suporte tcnico aos magistrados para o envolvimento na questo da gesto: Meta 8: promover cursos de capacitao em administrao judiciria, com no mnimo 40 horas, para 50% dos magistrados, http://www.cnj.jus.br/index.php?option=com_content&view=article&id=10350&Itemid=1125, acesso em 02-07-2010.
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instituio? Como prover as unidades judiciais de instrumentos que permitam o gerenciamento de forma eficiente e eficaz e em consonncia aos objetivos estratgicos do Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul? Numa perspectiva mais refinada, pretende-se o desenvolvimento de um sistema de gesto judicial especfico para unidades judicirias do Rio Grande do Sul, que auxilie na diminuio de custos, melhoria do clima organizacional e impregne eficincia prestao jurisdicional, incrementando os resultados da organizao e, via de consequncia, reforce a legitimao do Poder Judicirio. A exposio dos elementos de gesto, com pontuao prtica de cada vis no gerenciamento da unidade, pretende tambm despertar para a importncia da efetiva microgesto, do magistrado como lder da microgesto, do planejamento, acompanhamento e o estabelecimento de metas. Sero apresentados e considerados vrios projetos, planos e iniciativas j consolidados que, de forma esparsa, vinham tratando da gesto cartorria no mbito do Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul. O sistema de gesto j acolhido pelo Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul o Plano Gacho de Produtividade e Qualidade (PGQP), atravs do Plano de Gesto pela Qualidade no Poder Judicirio do Rio Grande do Sul (PGQJ). A proposta de um sistema de gesto de unidade judicial guarda alinhamento ao sistema j adotado pelo Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul. A escolha dos elementos do sistema de gesto teve como base o Plano de Gesto pela Qualidade no Poder Judicirio do Rio Grande do Sul (PGQJ). A metodologia parte de um estudo de caso da situao do panorama atual do sistema de gesto das unidades judiciais de 1 grau, no mbito do Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul. O problema foi identificado, de incio, na administrao da 3 Vara Cvel da Comarca de Santa Maria, e esta a base do desenvolvimento do trabalho. Em momento posterior foi ampliada, a partir da anlise dos projetos, aes e iniciativas mais gerais da administrao. nesta esteira que se pretende desenvolver um sistema de gesto, alinhado macrogesto, que conduza na melhoria da satisfao dos usurios do Poder Judicirio do Rio Grande do Sul.

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1 CONCEITO DE EFICINCIA 1.1 EFICINCIA NO SETOR PBLICO Cada vez mais a sociedade exige eficincia do Poder Judicirio. A exigncia foi tal que se transformou em princpio constitucional, atravs da Emenda Constitucional n. 19/98. Estabelece o artigo 37, caput da Constituio Federal5: A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. Consoante ressaltado por Edlson Pereira Nobre Jnior6, a insero da eficincia administrativa precedeu emenda constitucional supramencionada. Exemplo disso o Decreto-lei 200, de 25 de fevereiro de 1967, que tratou da Administrao Pblica Federal, referindo-se especificamente eficincia administrativa no artigo 26, inciso III7. No mesmo sentido a posio do doutrinador Celso Antnio Bandeira de Mello:
De toda sorte, o fato que tal princpio no pode ser concebido (entre ns nunca demais fazer ressalvas bvias) seno na intimidade do princpio da legalidade, pois jamais uma suposta busca de eficincia justificaria postergao daquele que o dever administrativo por excelncia. Finalmente, anote-se que este princpio da eficincia uma faceta de um princpio mais amplo j superiormente tratado, de h muito, no Direito 8 italiano: o princpio da boa administrao .

No que pertine aos servios pblicos, o Cdigo de Defesa do Consumidor tambm exigia a eficincia no artigo 22, caput, in verbis: Os rgos pblicos, por si ou suas empresas, concessionrias, permissionrias ou sob qualquer outra forma de empreendimento, so obrigados a fornecer servios adequados, eficientes, seguros e, quanto aos essenciais, contnuos.9 Entrementes, devido importncia do tema para a Administrao Pblica, inseriu-se a eficincia como princpio constitucional, reforando a necessidade de sua observncia na prtica dos atos administrativos. Nesse sentido vale ressaltar a
Constituio Federal,, 3 ed. So Paulo: Saraiva, 2007, p. 30. NOBRE JNIOR, Edlson Pereira. Administrao Pblica e o Princpio Constitucional da Eficincia. In: Revista da AJURIS. Porto Alegre: Editora, Set/ 2006. p. 50. 7 Art. 26 - No que se refere administrao indireta, a superviso ministerial visar a assegurar, essencialmente: III - a eficincia administrativa; 8 MELLO, Celso Antnio Bandeira de. Curso de Direito Administrativo. 14 ed. So Paulo: Malheiros, 2002, p 194. 9 Cdigo de Defesa do Consumidor.
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posio de Juarez Freitas sobre o tema, ligando-o a exemplos prticos:

que nosso Pas insiste em praticar, em todas as searas, desperdcios ignominiosos de recursos escassos. No raro, prioridades no so cumpridas. Outras tantas vezes, pontes restam inconclusas, enquanto se principiam outras questionveis. Traados de estradas so feitos em desacordo com tcnicas bsicas de engenharia. Mais adiante, escolas so abandonadas e, ao lado, inauguram-se novas. Hospitais so sucateados, mas se iniciam outros, que acabam por no serem concludos. Materiais so desperdiados acintosamente. Obras apresentam projetos bsicos que discrepam completamente dos custos finais, em face de erros elementares. Por tudo isso, torna-se conveniente frisar que tal princpio constitucional est a vetar, expressamente, todo e qualquer desperdcio dos recursos pblicos ou escolhas que no possam ser catalogadas como verdadeiramente comprometidas com a busca da otimizao ou do melhor 10 para o interesse pblico.

Assentado isso, urge a definio de eficincia. A eficincia a relao entre recursos e resultados. Na organizao eficiente as pessoas executam com preciso suas tarefas. o fazer certo. Ao fazer certo, evita-se o retrabalho e a realizao de tarefas que no agregam valor. A eficincia a otimizao dos nossos recursos para alcanar os melhores resultados. A conceituao do que eficincia sobre o prisma do direito administrativo traz noes de uma boa prestao de servio pblico ao custo mais baixo possvel. Salta aos olhos a ligao entre eficincia e economia. Nesse vis, impende salientar que o dever de prestar contas, inserido tambm pela Emenda Constitucional n. 19/98, se coaduna com o conceito de eficincia. Com efeito, estabelece o pargrafo nico do artigo 70 da Constituio Federal11: Prestar contas qualquer pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores pblicos ou pelos quais a Unio responda, ou que, em nome desta, assuma obrigaes de natureza pecuniria. Diogo de Figueiredo Moreira Neto conceitua eficincia como a melhor realizao do possvel da prestao de servios pblicos, em termos de plena satisfao dos administrados com os menores custos para os usurios12. Para Odete Mauer eficincia impe Administrao um modo de agir rpido e preciso: O vocbulo liga-se idia de ao, para produzir resultado de modo rpido e preciso: Associado Administrao Pblica, o princpio da eficincia determina que a Administrao Pblica, deve agir, de modo rpido e preciso, para produzir resultados
FREITAS, Juarez. O controle dos atos administrativos e seus princpios fundamentais. So Paulo: Malheiros, 1997, p. 86. 11 op. cit. p. 47. 12 MOREIRA NETO, Diogo de Figueiredo. Curso de Direito Administrativo. Rio de Janeiro: Forense, 2005.
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que satisfaam as necessidades da populao.13 Importa frisar, ainda, que a incluso da eficincia como princpio constitucional gera discusso doutrinria acerca do significado da incluso em si. Nesse vis, bem explicita Antnio Ernani Pedroso Calhao dando um panorama da questo:
A polarizao doutrinria ateve-se Administrao agressiva, tpica do Estado liberal em contraponto com a Administrao prestadora modelada pela participao administrativa. O reflexo desta dicotomia repercutiu claramente na doutrina que se cindiu em dois braos. Uma, mais conservadora, refuta sua instituio como regra constitucional, por consider-la j inserida no tecido normativo, aspecto facilmente identificvel pela construo sistemtica. De outro lado, a eficincia est tratada como vetor que complementa os princpios j incrustados no art. 37 da Constituio Federal, a fim de aperfeioar-lhe quando obriga o administrador a transpor a eficcia para alcanar resultados eficientes com qualidade e parcimnia no emprego de recursos pblicos.

No mesmo sentido a posio de Emerson Gabardo, em monografia sobre o tema:

O princpio constitucional da eficincia administrativa, expressado na Constituio Federal de 1988 pela Emenda Constitucional n 19/98, j era implcito estrutura do regime republicano. Sua natureza jurdica , portanto, inconteste, haja vista no s a sua formalizao constitucional, mas, principalmente, a sua caracterstica de princpio constitucional, cuja ontologia inafastavelmente normativa. Assim sendo, o princpio no deve ser considerado uma mera transposio de um parmetro da administrao privada,nem implica uma derrogao de qualquer outro princpio 14 constitucional, notadamente o da legalidade .

J sob a tica do administrativista Hely Lopes Meirelles a incluso tem motivao especfica:
o mais moderno princpio da funo administrativa, que j no se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para o servio pblico e satisfatrio atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros [...] Assim, a verificao da eficincia atinge os aspectos quantitativo e qualitativo do servio, para aquilatar do seu rendimento efetivo, do seu custo operacional e da sua real utilidade 15 para os administrados e para a Administrao. .

Em que pese a discusso, o fato que a incluso exigiu uma nova postura da Administrao Pblica, cobrada por uma gesto voltada para resultados, com o estabelecimento de metas e busca da satisfao dos administrados, sob a
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MEDAUAR, Odete. Direito Administrativo Moderno. 5 ed. So Paulo: RT, p. 152. GABARDO, Emerson. Princpio Constitucional da Eficincia Administrativa. So Paulo: Dialtica, 2002, p. 147. 15 MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. 23 ed., atualizada por Eurico de Andrade Azevedo, Dlcio Balestero Aleixo e Jos Emmanuel Burle Filho. So Paulo: Malheiros, 1998, p. 93.
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vertente dos menores custos.

1.2 EFICINCIA ADMINISTRATIVA NO MBITO DO PODER JUDICIRIO A incluso do conceito de eficincia no setor judicial implica numa mudana de conduo administrativa. A cobrana constante da sociedade, retratada pelos meios de comunicao, aliada insero constitucional do conceito de eficincia fez com que o Poder Judicirio repensasse seu modelo gerencial. Tradicionalmente o Poder Judicirio era hermtico e autorreferencial, descurando da satisfao dos administrados quanto prestao dos servios. Tal posio reflexo do cenrio histrico das instituies nacionais, da cultura refratria e apegada a formalidades, muitas vezes advindas do cacoete processual e do monoplio da justia. Em outras palavras, h uma tendncia de os magistrados transporem para a seara administrativa a postura formal da ritualstica processual, descuidando de critrios de economicidade, qualidade e satisfao dos usurios. Sobre o tema Antnio Calhao aponta duas restries que emperram a transposio de um modelo burocrtico para o gerencial: a) a descontinuidade administrativa e b) inaptido tcnico-administrativa em gesto.16 Efetivamente a descontinuidade administrativa regra na administrao dos Tribunais. A mudana bienal da alta administrao sem um planejamento a longo prazo, claro e de conhecimento de toda a organizao d margem aos pessoalismos e estabelecimento de prioridades conforme a vontade do administrador, situao incompatvel com os anseios atuais da sociedade17. Para atacar esse problema, o Conselho Nacional de Justia estabeleceu, em 2009, como Meta 1 de Nivelamento, a exigncia de elaborao do Planejamento Estratgico nos Tribunais para cinco anos18.. Reputa-se importante a existncia de um planejamento estratgico na medida em que propicia a continuidade e visibilidade da
op. cit. p. 152. Antonio Calho bem apresenta o problema: Como a atividade administrativa realizada solitariamente pelo Presidente, em regra, inexiste uma viso sistmica da organizao judiciria. As decises so tomadas em carter reativo em face ausncia de definies de mdio e longo prazos. A cultura do planejamento de aes incompatvel com o dito modelo administrativo, pois este necessariamente episdico, efmero, transita enquanto vige o mandato presidencial. 18 As metas de nivelamento propostas para os Presidentes dos Tribunais em 2009 tiveram por objetivo nivelar os tribunais a patamares de gesto, capacitao e informtica. Meta 1. Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratgico plurianual (mnimo de 05 anos) aos objetivos estratgicos do Poder Judicirio, com aprovao no Tribunal Pleno ou rgo Especial. Fonte: http://www.cnj.jus.br/index.php?option=com _content&view=article&id=7909&Itemid=963&Itemid=963, Acesso em 28.04.2010.
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administrao. Assentados projetos e em execuo, difcil se torna ao administrador desistir ou traar rumo diverso do estabelecido. De outro lado, permite que o prximo administrador tenha conhecimento do estgio da organizao, do que est sendo feito e pode ser melhorado. O planejamento estratgico d suporte s decises estratgicas, gerenciais e operacionais da organizao. No panorama atual, todas as organizaes sofrem inmeras presses como limitao de recursos, mudanas das normas culturais, maior diversidade das foras de trabalho entre outros. Neste contexto, a organizao precisa saber onde est e qual o seu destino, observando os fatores externos e internos que podem alterar a rota traada. Deve-se ter em mente, ainda, a necessria transparncia exigida da atividade judicial, como servio pblico prestado que . As tomadas de decises calcadas e alinhadas aos direcionadores estratgicos garantem objetividade e transparncia dos escopos da instituio. o prestar contas. A accountability19 frequentemente citada quando se trata de governana. guisa de concluso pode-se dizer que o planejamento estratgico parece ser de suma importncia para a vivificao da eficincia administrativa proposta pela Carta Magna e alicera a administrao num modelo racional-legal, no dando margem a interpretaes subjetivas na tomada de decises administrativas, sob o vis da eficincia. Assim, se eficincia fazer o melhor, ao melhor custo e tendo em vista a satisfao do administrado/usurio, o planejamento estratgico permite a visualizao dessa postura administrativa, apresenta objetivos, metas e indicadores que oportunizaro a observncia do cumprimento do preceito constitucional. Alm disso, o planejamento estratgico traz o alinhamento institucional to necessrio no Poder Judicirio por sua caracterstica capilarizada.20 Assim, com objetivos e metas voltados eficincia administrativa e um planejamento estratgico bem executado ser possvel colocar em prtica o princpio constitucional da eficincia, com base racional.

Accountability um termo da lngua inglesa, sem traduo para o portugus e que significa o dever de prestar contas daqueles que exercem funo pblica. o mostrar o que se est fazendo, como est sendo feito, qual motivao e, principalmente, quais resultados esto sendo alcanados e as falhas detectadas. 20 No Rio Grande do Sul temos 164 Comarcas e 527 unidades judiciais.

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1.3 EFICINCIA: LEGITIMAO DO PODER JUDICIRIO ntida, nos dias atuais, a intrnseca ligao entre eficincia e legitimao. Para dar responsividade s necessidades sociais de atuao judicial para o caso concreto, a eficincia aparece como elemento importante. No dizer de Rui Barbosa: Mas justia atrasada no justia, seno injustia qualificada e manifesta21. Entrementes, essa no a nica condio de legitimidade das decises do Judicirio. Tendo em vista a natureza da prestao jurisdicional tambm de importncia cabal a correo normativa. Em outras palavras, as decises judiciais devem ser corretas sob o ngulo jurdico. Essa duplicidade tem originado um dilema aos magistrados. Como preservar a qualidade das decises, do ponto de vista jurdico, e dar vazo, de forma rpida, ao grande nmero de processos que ingressam no Poder Judicirio anualmente. Certo que no se podem sacrificar princpios constitucionais e legais em prol da eficincia. Neste cenrio, o melhor caminho parece ser equacionar eficincia e justia. O Ministro Cezar Peluso no discurso de posse como Presidente do Supremo Tribunal Federal, em 23 de abril de 2010, citou como um desafio a ser enfrentado pelo Poder Judicirio brasileiro a percepo da sociedade em relao justia, sendo a morosidade a responsvel pelo que chamou de crescente perda de credibilidade do Judicirio22. Interessante citar a contextualizao da chamada Crise do Judicirio feita por Claudia Maria Barbosa:
A crescente complexidade da sociedade, a sobrecarga da funo legislativa, decorrente da funo reguladora que assumiu o Estado especialmente aps de 2. Guerra Mundial, a consagrao de inmeras declaraes de direitos nas Constituies e sua conseqente juridicidade, o aumento da expectativa de atuao do Poder Judicirio no Estadoprovidncia, a substituio passo a passo de conflitos individuais para conflitos meta-individuais, difusos, coletivos ou homogneos, so fenmenos que vm transformando o papel tradicionalmente estabelecido para o Poder Judicirio na sociedade, atribuindo-lhe nas relaes sociais
21

http://www.casaruibarbosa.gov.br/dados/DOC/artigos/rui_barbosa/FCRB_RuiBarbosa_Oracao_aos_ moc. 22 Notcia veiculado na site do O Globo, http://oglobo.globo.com/pais/mat/2010/04/23/aotomar-posse-peluso-defende-que-stf-tome-decisoes-tecnicas-916420702.asp, acesso em 24.04.2010.

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um protagonismo nunca antes visto (Barbosa, 2003). A essa demanda no correspondeu ainda uma resposta efetiva de mesma intensidade, o que vem agravando os conflitos existentes, minando a confiana que a sociedade tem no Poder Judicirio e que se constitui em um dos mais importantes 23 pilares do estado democrtico de direito .

Estudo realizado para a Associao dos Magistrados Brasileiros, pela Professora Maria Tereza Sadek, aponta para o aumento dessa demanda e consequente aumento da carga de trabalho do Judicirio, em especial na Justia Estadual. Explicita a pesquisadora:
Cresceu o nmero de casos novos nas trs Justias. No entanto, o aumento foi acentuadamente maior na Estadual: 112,4% versus 35,4% na Justia do Trabalho e 16,3% na Justia Federal. Tal indicador se reflete no aumento de casos novos por magistrado, bem como na carga de trabalho. A Justia Federal apresentou o menor aumento na carga de trabalho: 9%. A despeito do menor crescimento no nmero de integrantes, a Justia Estadual que apresenta o maior volume de casos novos, de casos novos por magistrado e de carga de trabalho, tanto em cada um dos anos como na variao entre 2004 e 2008. De fato, no perodo os casos novos cresceram 27,5% contra os 22,5% na Justia do Trabalho e a diminuio de 1% na Justia Federal. Em relao aos casos novos por magistrado de 1 grau s a Justia Estadual registrou uma variao positiva, igual a 13,3%. As demais acusaram um decrscimo, mais acentuado na Justia Federal, de -18,6%. Da mesma forma, enquanto foi positiva a variao na carga de trabalho na Justia Estadual (14,5%), ela foi negativa tanto na Justia Federal (-24,7%) quanto na Justia do Trabalho (-7,7%). A despeito dessas diferenas, a 24 maior diferena na taxa de congestionamento ocorreu na Justia Estadual.

Neste contexto nacional, o Rio Grande do Sul aparece, segundo a mesma pesquisa, como o campeo no ingresso de casos novos. Foram 23.671 casos novos para cada 100.000 habitantes. O desafio, ento, grande. A conformao atual demonstra a necessidade de ateno e investimentos em eficincia, para que se tenha reflexo na diminuio da morosidade e consequente aumento da legitimao do Poder Judicirio. A melhoria na gesto administrativa para incrementar resultados e fazer frente ao ingresso massivo de demandas medida impositiva para manter a legitimao do Poder Judicirio. E, talvez, a nica que esteja efetivamente ao alcance direto do Poder Judicirio.

23

Artigo O Processo de Legitimao do Poder Judicirio Brasileiro, http://www.conpedi.org/manaus/ arquivos/Anais/Claudia%20Maria%20Barbosa.pdf, acesso em 20.06.2010. 24 Dados retirados da Pesquisa Justia em Nmeros: Novos ngulos, coordenada pela Professora Maria Tereza Sadek e disponvel no site: http://www.amb.com.br/docs/noticias/2009/ AMB_Sadek_Justica_em_numeros_novos_angulos.pdf, acesso em 30.03.2010.

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2 SISTEMAS DE GESTO 2.1 ISO 9000 ISO significa International Organization for Standardization Organizao Internacional para Normatizao Tcnica. A ISO, srie 9000, um conjunto de normas tcnicas que trata da gesto da qualidade. O Sistema de Gesto da ISO9000 pressupe os conceitos da qualidade. Mauriti Maranho elenca os princpios includos na ISO9000 e ISO900425:
PRINCPIO 1: FOCO NO CLIENTE As organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que atendam s necessidades atuais e futuras dos clientes, os seus requisitos, e procurem exceder suas expectativas. PRINCPIO 2 : LIDERANA Os lderes estabelecem a unidade de propsitos e o rumo da organizao. Convm que criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam se tornar engajadas na obteno dos objetivos da organizao. PRINCPIO 3 : ENGAJAMENTO DAS PESSOAS As pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma organizao. Convm que criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam se tornar engajadas na obteno dos objetivos da organizao. PRINCPIO 4: ABORDAGEM POR PROCESSOS Um desejado resultado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como processos. PRINCPIO 5 : ABORDAGEM SISTMICA PARA A GESTO Identificar,compreender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribuem para a eficcia e eficincia da organizao para alcanar os seus objetivos. PRINCPIO 6 : MELHORIA CONTNUA Convm que a melhoria contnua do desempenho global da organizao seja um objetivo permanente. PRINCPIO 7 : ABORDAGEM FACTUAL PARA A TOMADA DE DECISO Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes. PRINCPIO 8 : BENEFCIOS MTUOS NAS RELAES COM OS FORNECEDORES Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes: uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

As normas da ISO tm cunho internacional e podem ser traduzidas e aplicadas pelos diversos pases. Atualmente est presente em cerca de 120 pases. O Professor Mauriti Maranho salienta que a priorizao depende da organizao. Pode estar centrada na eficcia ou eficincia.26 A base documental crucial no sistema ISO. Ela garante confiana e

25 26

Manual de Implementao. ISOsrie 9000 (verso 2000). 7 ed. Mauriti Maranho, p. 11. Ibidem p. 39.

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perpetuidade ao sistema, evitando desvios e desvelos. Deve ser utilizada como ferramenta e comunicao dos objetivos da organizao, medio e proviso dos resultados, alm do aspecto tcnico da orientao e manuteno da capacidade intelectual. Em outras palavras, permeia e direciona todo o sistema de gesto da organizao. A avaliao tambm muito importante no Sistema de Gesto ISO. Ela feita atravs de auditoria do Sistema de Gesto da Qualidade. As auditorias so usadas para determinar em que grau os requisitos do sistema de gesto da Qualidade foram atendidos. As constataes da auditoria so usada para avaliar a eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade e para identificar oportunidades de melhoria.27 A partir da avaliao feita a anlise crtica e tomadas as medidas para a melhoria contnua e aumentar a satisfao dos clientes. Ao sistema ISO, por sua base documental, so lanadas crticas como desnecessidade e aumento da burocracia so enfrentadas. Mais uma vez a questo bem enfrentada por Mauriti Maranho:
Muitos acreditam que a documentao dos processos desnecessria e at atrapalha as atividades. que sem documentao os processos poderiam funcionar satisfatoriamente. um contra-senso, fartamente demonstrado pela experincia. Os processos no documentados funcionam porque as pessoas que dele participam vo, a cada momento, interferindo e acomodando a inconsistncia criada no dia-a-dia para que haja continuidade nas aes, ainda que truncadas. como se o processo andasse sob espamos, aos soluos. por esta razo que tais empresas pioram muito quando implementam sistemas informatizados, na tentativa de automatizar 28 os processos, antes de model-los.

O Sistema de Gesto ISO9000 foi implementado em algumas unidades do Tribunal de Justia do Rio de Janeiro. A experincia, os resultados e benefcios foram apresentados recentemente, com avaliao positiva, em Workshop do Conselho Nacional de Justia que apresentou boas prticas de gerenciamento da rotina cartorria.29

Ibidem p. 45. MARANHO, Mauriti. A utilizao de Instrumentos Organizacionais como Meios de Fortalecimento das Instituies e de Racionalizao. Projeto de Modernizao do TJRJ. Fundao Getlio Vargas. 29 Notcia veiculada pela Agncia de Notcias do CNJ, http://www.cnj.jus.br/index.php?option=com_ content&view=article&id=11331:juizes-mostram-boas-praticas-de-rotinas-processuais-em-workshop&catid=1:notas&Itemid=169, acesso em 29.06.2010.
28

27

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2.2 PLANO GACHO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Extrai-se do site do Plano Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP) seu histrico e objetivo:
O PGQP foi lanado durante um seminrio no dia 15 de outubro de 1992, aps uma ampla articulao com segmentos representativos da sociedade riograndense, em parceria entre o setor pblico e a iniciativa privada. O objetivo da iniciativa era divulgar a filosofia e os principais conceitos da qualidade na busca de promover as iniciativas voltadas ao aprimoramento dos produtos e servios das empresas gachas e, conseqentemente, da 30 melhor qualidade de vida da populao do Estado.

O Sistema de Avaliao o ponto de partida para o processo de implementao do Sistema de Gerenciamento. O Sistema reavaliado e readaptado anualmente, seguindo as orientaes do Plano Nacional da Qualidade. Pela sistemtica, a organizao constantemente passa pela avaliao. O Plano Nacional da Qualidade tem como fundamentos: 1. Pensamento Sistmico Entendimento das relaes de

interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. 2. Aprendizado Organizacional - Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias. 3. Cultura de Inovao - Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao. 4. Liderana e Constncia de Propsitos - Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo dos interesses das partes interessadas. 5. Orientao por Processos e Informaes Compreenso e

segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.
30

http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/index.php?option=com_content&task=view&id=66&Itemid=154, acesso em 06.05.2010.

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6. Viso de Futuro - Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. 7. Gerao de Valor - Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas. 8. Valorizao das Pessoas - Criao de condies para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competncias e de espaos para empreender. 9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado - Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando a criao de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados. 10. Desenvolvimento de Parcerias - Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para ambas as partes. 11. Responsabilidade Social - Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona. Refere-se tambm insero da empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da organizao.31 O Sistema de Avaliao oportuniza que se trace o diagnstico organizacional e, a partir da, segue-se o processo de gerenciamento. A avaliao tem trs nveis, mantendo a correlao com os critrios do Prmio Nacional da Qualidade.32 Os critrios de avaliao so: liderana, estratgias e planos, clientes, sociedade, informaes e conhecimento, pessoas, processos e resultados. Na Comarca de Santa Maria, em 2004, foi aplicado o Sistema de Avaliao. O Sistema de Avaliao foi aplicado pelos Professores da Universidade de Santa Maria, Alberto Schimdt e Juarez Ventura, sendo o primeiro, avaliador externo do PGQP. Na oportunidade, todos os servidores e alguns magistrados participaram da avaliao, totalizando 14 unidades judiciais.
31 32

Cada critrio

http://www.fnq.org.br/site/377/default.aspx, acesso em 06.05.2010. Ibidem.

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composto de dez perguntas. A fim de elucidar, vale transcrever o contedo de algumas perguntas de cada um dos critrios:
LIDERANA 1. A liderana exercida visando atender as necessidades das partes interessadas? 2. A alta direo interage com todas as partes interessadas, demonstrando seu comprometimento? 3. O desempenho das lideranas avaliado? ESTRATGIAS E PLANOS 1. A organizao possui um mtodo para formulao das estratgias? 2. As estratgias so desdobradas em planos de ao pelas reas pertinentes? 3. O sistema de medio do desempenho definido visando monitorar as estratgias? CIDADOS/CLIENTES 1. As necessidades dos cidados/clientes atuais so analisadas? 2. A organizao disponibiliza canais de relacionamento aos cidados/clientes? 3. A organizao gerencia a satisfao dos cidados/clientes? SOCIEDADE 1. As aes de interesse da sociedade so realizadas a partir das necessidades identificadas? 2.A organizao zela pela sua imagem perante a sociedade? INFORMAES E CONHECIMENTO 1. As informaes esto disponveis aos usurios com facilidade de acesso? 2. A organizao desenvolve o capital intelectual? PESSOAS 1. A organizao assegura a comunicao eficaz entre os membros da fora de trabalho? 2. O desempenho dos membros da fora de trabalho avaliado? 3. A capacitao da fora de trabalho est alinhada com as necessidades dos principais processos? PROCESSOS 1. Os processos de produo so gerenciados de forma a assegurar que os produtos novos e/ou modificados sejam lanados isentos de no-conformidades? 2. Os processos de produo so gerenciados por meio de indicadores de desempenho?

Em razo dos resultados da avaliao, entendeu-se pela urgncia do estabelecimento de um Plano de Gesto para a Comarca a fim de atacar os pontos levantados na aplicao do sistema de avaliao. Foram traadas aes, divididas em reas de atuao. Para exemplificar e dar concreo ao contedo terico, transcrevo as aes do Plano implementado33:
33

O Plano de Gesto da Comarca de Santa Maria foi implementado pela Portaria 39/2005 da

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A - NA REA DE INFORMTICA: 1. Implantao da Comisso de Informtica 2. Implantao do uso do sistema de correio eletrnico 3. Criao do site da comarca de Santa Maria na Internet B - REA DE MELHORIA E PADRONIZAO: 1. Implantao de Ciclo de Palestras para atualizao e treinamento do corpo funcional 2. Formulao, coleta e sistematizao de variados indicadores locais 3. Criao e implantao da Central de Estgios 4. Criao da Mostra de prticas setorizadas 5. Implantao e realizao de WorkShop da comarca 6. Reunies semestrais com Diretor do Foro,Magistrados e Servidores 7. Reunies trimestrais com Diretor do Foro e Magistrados 8. Reunies mensais da Direo com Chefias dos cartrios 9. Realizao de pesquisa de satisfao da clientela e Caixa de Sugestes 10. Elaborao de Manual de rotinas procedimentais 11. Criao do Grupo de Melhoria e Padronizao C - REA DE PESSOAL E QUALIDADE DE VIDA 1.Realizao de Pesquisa de clima anual 2.Realizao de Ciclos de palestras e eventos diversos qualidade de vida e sade fsica e mental 3. Instalao do Galpo Crioulo no terreno do Foro D- REA INSTITUCIONAL 1. Elaborao do Planejamento Estratgico da comarca 2. Sedimentao da responsabilidade social atravs do CATESCentro de Atendimento Teraputico e Social (programa Justia Integral) 3. Elaborao de Informativo bimestral (In Facto) para a clientela e pblico externo com encarte interno 4. Realizao de ciclos de palestra e eventos nas Universidades locais 5. Realizao de ciclos de palestra e eventos nas Escolas das cidades da comarca 6. Implantao de Programao de Visitas das Escolas ao Foro de Santa Maria 7. Implantao de programa para sistematizao, cadastramento e controle de prestaes sociais alternativas (cestas bsicas) e prestao pecuniria aplicadas em processos e termos circunstanciados 8. Sedimentao do programa de Coleta de lixo reciclvel no interior do Foro

sobre

O Plano de Gesto da Comarca de Santa Maria renovado a cada binio e conduzido pelo Comit de Gesto, formado por magistrados e servidores. Em 2007, o trabalho desenvolvido foi escolhido para participar da Mostra Nacional de Prticas organizada pelo Conselho Nacional de Justia e Associao Brasileira de
Direo do Foro de Santa Maria, sendo o subscritor o Dr. Vanderlei Deolindo, Juiz de DireitoDiretor poca.

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Magistrados. Na poca foram destacados os seguintes resultados:

FATORES DE SUCESSO E RESULTADOS: O apoio prestado pelas Universidades locais, que cederam profissionais para a realizao de palestras, alm de outros profissionais autnomos que se dispuseram a prestar colaborao Direo do Foro, especialmente o suporte tcnico do Professor Alberto Schmidt, vinculado Universidade Federal de Santa Maria, que assessorou a Direo na avaliao da Comarca conforme o Nvel 1 do Plano Nacional de Qualidade e na elaborao do Plano de Gesto. Finalmente, o apoio prestado pelo Escritrio de Qualidade do Tribunal de Justia do Estado, originando estmulo ao pblico interno...A organizao da Comarca proporcionou ganhos institucionais e materiais. Entre os ltimos, podemos citar: a nica Comarca do interior que conta com Datashow para apresentao de palestras; edificao de um galpo crioulo para a confraternizao dos servidores e magistrados; obras para a concluso do sexto andar do Prdio do Foro; decorao das reas comuns com vasos e plantas; adoo de um novo layout dos cartrios, com sala de atendimento para partes e advogados, entre outros. Os ganhos institucionais so ainda maiores. As palestras motivacionais, semana de sade, palestras jurdicas ministradas pelos magistrados e comemoraes como Dia da Justia e participao em Feiras, alavancaram o moral do corpo funcional da Comarca, propiciando um engajamento ainda maior aos objetivos do plano. Notamos, ainda, uma revigorao da imagem do Poder Judicirio na Comarca. Os indicadores permitiram desmistificar a propalada morosidade. Passamos a ter noo de tempo de tramitao dos processos, nmero de atendimentos e quantidade de decises proferidas. Vrias reportagens foram feitas pela imprensa escrita, inclusive com destaque na capa e, ainda, entrevistas com juzes e servidores no rdio e televiso. Os resultados das pesquisas de clima e de satisfao apontaram as nossas deficincias e o caminho a ser trilhado para a melhoria contnua dos servios forenses, abrindo-se um importante canal de aproximao dos servidores com os Juzes e do pblico com o Poder Judicirio. A rotina de reunies entre o Diretor do Foro e os escrives, trouxe soluo linear e rpida aos problemas comuns e proporcionou uma viso da Comarca como um todo. A reunio com todos os juzes e servidores tambm foi canal importante de democratizao do Poder.

J as dificuldades foram as seguintes:

PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS: Destaca-se a resistncia de alguns Servidores e Magistrados s mudanas que estavam sendo propostas. Alguns permaneciam apegados ao sistema tradicional, onde o Poder Judicirio se limitava a processar e julgar as aes, sem desenvolver maiores estudos em relao forma como os trabalhos estavam se desenvolvendo nas Varas e na Comarca. A inexistncia de uma viso sistmica, impedia o compartilhamento de idias e novas iniciativas bem como a padronizao entre as Varas. Os Servidores se sentiam desvalorizados pelo pblico externo. Tambm no se sentiam valorizados pelos Magistrados, pois no havia a cultura de reunies ordinrias de equipe para tratar os problemas. Por fim, a crena no sentido de que o todo o processo de mudana deva partir da Alta Direo, leia-se Tribunal de Justia. Assim, o convencimento de que uma srie de melhorias poderia ser desenvolvida mediante o desencadeamento de aes que estavam ao alcance de todos, um processo que ainda em andamento, na tentativa de quebra dessa idia de total submisso em prejuzo da utilizao de toda 34 nossa capacidade de criao, inovao e agentes de mudana.

Em 2009, a Comarca de Esteio deu incio a um trabalho de gesto

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Guia das Melhores Prticas de Gesto. Publicado pela Associao dos Magistrados Brasileiros, p. 32.

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utilizando tambm os critrios de avaliao do PGQP, com as adequaes necessrias e que sero detalhadas a seguir no Captulo dedicado ao Plano de Gesto pela Qualidade do Judicirio que tambm est alinhado ao PNQ. O exemplo apresentado vivifica a possibilidade de utilizao do sistema de gesto do PGQP e vai alm, aponta para resultados positivos na sua adoo. 3 SISTEMA DE GESTO PARA O PODER JUDICIRIO DO RIO GRANDE DO SUL 3.1 PLANO DE GESTO PELA QUALIDADE DO PODER JUDICIRIO DO RIO GRANDE DO SUL O Plano de Gesto pela Qualidade do Judicirio a proposta de responder s expectativas e necessidades de justia da sociedade, por meio da busca constante da melhoria contnua, bem como de buscar a satisfao de todos os integrantes do Poder Judicirio. (aprovado pelo rgo Especial do TJRS em 27/03/1995.)35

3.1.1 Histria e Conceituao Muito embora sua certido de nascimento seja de 15 de maro de 1995, ocasio em que o rgo Especial aprovou o Plano de Gesto pela Qualidade do Judicirio -PGQJ, um ano antes, em abril, j nascia o Escritrio da Qualidade. Desde ento vrios Tribunais buscaram no Rio Grande do Sul o modelo para seus programas de Qualidade, levando o Tribunal de Justia do Estado a conquistar a Medalha de Bronze do Prmio Qualidade RS/97 do PGQP Programa Gacho da Qualidade e Produtividade. O prmio um reconhecimento s instituies tanto por seu esforo de melhoria contnua quanto pelo aspecto inovador das prticas adotadas. A traduo da linguagem para a realidade do Judicirio e a adaptao das ferramentas da qualidade s nossas necessidades resultou num grande divisor de guas na implantao do PGQJ. O PGQJ est alinhado ao Prmio Nacional da Qualidade PNQ, que

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define as diretrizes para a implementao e a avaliao da Gesto pela Qualidade e atua em dois grandes eixos: TCNICO voltado melhoria contnua dos processos; e HUMANO - objetiva o desenvolvimento de aes voltadas ao aprimoramento, desenvolvimento, satisfao e bem-estar das pessoas no trabalho. No estabelecimento do PGQJ foram fixadas a Misso e Viso do TJRS36:
Misso: De acordo com o fundamento do Estado, o Poder Judicirio tem a misso de, perante a sociedade, prestar a tutela jurisdicional, a todos e a cada um, indistintamente, conforme garantida na Constituio e nas leis, distribuindo justia de modo til e a tempo. Viso: A viso do Poder Judicirio do Estado do Rio Grande do Sul tornarse um Poder cuja grandeza seja representada por altos ndices de satisfao da sociedade; cuja fora seja legitimada pela competncia e celeridade com que distribui justia; cuja riqueza seja expressa pela simplicidade dos processos produtivos, pelo desapego a burocracias e por desperdcios nulos. Ou seja, uma instituio moderna e eficiente no cumprimento do seu dever.

Os princpios eleitos so: necessidade dos clientes interpretadas e traduzidas na qualidade dos servios prestados; gesto baseada em fatos e dados; constncia de propsitos; integrao de todas as pessoas e de todos os processos produtivos; melhoria da qualidade centrada no aperfeioamento dos processos produtivos; desenvolvimento das pessoas mediante treinamento e aperfeioamento profissional; comprometimento de todos com a misso da instituio. O PGQJ tem como valores:
Funo jurisdicional prestar s partes um servio que assegure a satisfao de suas necessidades de justia, como clientes, para a efetiva soluo dos litgios. Responsabilidade social representar perante a sociedade a certeza e confiana da proteo dos direitos objetivos, previstos na Constituio e nas leis. tica Desempenhar a funo da Justia em conformidade com os princpios ticos que informam a Constituio e as leis, com comportamento em padres correspondentes normalidade pblica. Comprometimento a Instituio est comprometida com a sociedade, para entregar s partes a soluo dos seus litgios, de modo gil, eficaz e com justia. Recursos Pblicos atuar, aplicando os recursos financeiros de modo necessrio e suficiente, mantendo o nvel da boa qualidade, priorizando os servios essenciais e evitando desperdcio, inclusive, de custos ocultos. Dinamismo o Poder Judicirio deve oferecer resposta pronta e gil soluo dos litgios, determinando que os servios tenham o tempo como valor fundamental.

A poltica para a qualidade voltada para o Poder Judicirio, clientes,

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fornecedores, magistrados e servidores e para a sociedade:

Para o Poder Judicirio preparar a Instituio para as demandas da sociedade moderna, a comear pelas pessoas, realizadas e treinadas, bem como uma base fsica com instalaes adequadas, supridas de equipamentos e instrumentos com tecnologia atualizada. Para clientes fornecer um servio de qualidade excelente, prestando os esclarecimentos necessrios a todos, com urbanidade, atendendo satisfao total das necessidades dos clientes e com a soluo efetiva dos litgios. Para fornecedores trabalhar em parceria com advogados, agentes do Ministrio Pblico e partes, que hoje, alm de clientes, atuam como fornecedores diretos, nos juizados Especiais, garantindo que todos os inputs necessrios realizao da justia estejam dentro dos padres de validade e utilidade, assegurando a comunicao precisa dos requisitos legais. Para magistrados e servidores propiciar condies ambientais e estruturais adequadas e favorveis ao desenvolvimento dos servios; valorizar o papel fundamental que cada pessoa exerce na prestao dos servios da Justia, reconhecendo-a como agente de realizao da misso do Poder Judicirio; apoiar e incentivar o aperfeioamento contnuo de todas as pessoas envolvidas no processo produtivo da Instituio. Para a sociedade atender s suas expectativas, realizando um trabalho gil; incentivar magistrados e servidores no envolvimento com questes sociais, especialmente, aquelas ligadas ao Judicirio, para o 37 desenvolvimento da cidadania e o aprimoramento da democracia.

3.1.2 Planejamento e Objetivos O PGQJ deve ter um planejamento anual de suas atividades que esteja de acordo com as premissas: satisfao dos usurios; planejamento para a qualidade em cada unidade, com metas alinhadas s metas globais; adoo de um plano de melhoria pela gesto da qualidade e estar voltado ao planejamento global da organizao. O Planejamento elaborado dever ser examinado pela Alta Administrao e, juntamente com a Coordenao do PGQJ, confrontado com o Planejamento Global, a fim de alinh-los. Como principal objetivo do PGQJ temos: A implantao do Plano deve possibilitar ao Poder Judicirio gacho a conquista de um salto de qualidade em seus servios. Para tanto, a existncia da qualidade deve ser observada nos sete nveis de avaliao estabelecidos pelo Prmio Nacional da Qualidade, que servem de referncia para definir o estgio de Qualidade em que se encontra a Organizao.38
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Os critrios utilizados pelo PGQJ so os do Prmio Nacional da Qualidade, j elencados no captulo anterior, e com as seguintes adaptaes: 1. Liderana - A Alta Direo dever traduzir o carter da Instituio em uma estrutura de planejamento voltada a propiciar o crescimento contnuo da Organizao, que estar alinhada em seus esforos no alcance das metas e objetivos estabelecidos. 2. Informao e Anlise - Sendo o Poder Judicirio responsvel pela prestao de um servio, dever desenvolver uma cultura de medio adequada que permita avaliar a satisfao dos seus clientes. 3. Planejamento para a Qualidade - A Organizao deve ser vista como um todo responsvel pela satisfao de seus clientes. Sendo assim, o Poder Judicirio dever desenvolver, anualmente, um planejamento global da Qualidade, direcionando suas aes para a satisfao das necessidades dos clientes. 4. Utilizao dos Recursos Humanos - A boa utilizao dos recursos humanos ponto fundamental da Gesto pela Qualidade Total. O Plano de Gesto pela Qualidade Total do Judicirio tem como uma de suas polticas a realizao e a educao das pessoas. Propiciar o crescimento do ser humano dever ser uma constante preocupao da Alta Administrao, com o comprometimento de todas as chefias nesse sentido. 5. Garantia da Qualidade dos Produtos e Servios - A garantia da qualidade dos servios do Poder Judicirio uma meta a ser perseguida pelo Plano em consonncia com seu objetivo maior: a total satisfao das necessidades de justia da sociedade e das partes que buscam a soluo de seus litgios. 6. Resultados da Qualidade - Os resultados de melhoria da qualidade dos servios prestados pelo Poder Judicirio devero ser obtidos com a participao, comprometimento e responsabilidade de todos. 7. Satisfao dos Clientes - A satisfao dos clientes faz parte da Misso do Poder Judicirio. Sendo assim, as metas e objetivos do Poder Judicirio devem estar voltados ao compromisso de atender s necessidades e expectativas de seus clientes.

http://www1.tjrs.jus.br/site/administracao/plano_de_gestao_pela_qualidade_do_judiciario/objet ivos_do_plano_de_gestao_pela_qualidade_total.html, acesso em 14.05.2010.

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3.1.3 Estrutura O Plano dirigido pelo Presidente do Tribunal de Justia com o apoio da Assessoria de Gesto Estratgica e Qualidade e da Consultoria Interna. So funes da Assessoria de Gesto Estratgica e Qualidade: treinamento de qualificao para magistrados e servidores nas reas de metodologia da qualidade, de administrao do tempo e de atendimento ao pblico; treinamento de formao e capacitao de facilitadores setoriais, instrutores e consultores do PGQJ; concepo e elaborao do material didtico de todos os cursos ministrados pelo Escritrio; organizao de eventos sobre qualidade no Judicirio; organizao e acompanhamento das atividades de consultoria s reas em adeso; projeto Qualidade de Vida, com palestras e seminrios sobre temas ligados sade fsica e mental; programa de preparao para a aposentadoria; programa de ginstica laboral; organizao das solenidades de adeso ao PGQJ.

Em virtude do recente desenvolvimento do Planejamento Estratgico, a Assessoria tambm responsvel pelo gerenciamento de todos os projetos que esto em andamento em razo dos objetivos e linhas de atuao traados. A Consultoria Interna da Qualidade formada por consultores internos, magistrados e servidores, que do suporte s reas de adeso. Alm disso, os consultores internos so facilitadores, divulgadores da Gesto pela Qualidade e fazem treinamentos na rea. A participao voluntria e a escolha feita pela Assessoria conforme o interesse, perfil, desempenho e comprometimento com as atividades voltadas ao Plano de Gesto pela Qualidade do Poder Judicirio, com designao posterior pelo Presidente. A Consultoria Interna ainda estuda, orienta e coordena as atividades relativas execuo e ao monitoramento do plano de implantao, organizao e realizao de treinamentos, divulgao do plano e ao fornecimento de consultoria s reas em adeso.

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3.1.4 Como Feita a Adeso das Unidades ao PGQJ A adeso ao Plano consiste na estratgia de implantao da metodologia da Qualidade no mbito do Poder Judicirio. A partir da iniciativa de adeso por parte de magistrados e/ou servidores que se disponha(m) a participar de um processo de mudana, busca-se encontrar solues criativas para enfrentar o volume excessivo de trabalho e o aumento crescente da demanda. As reas que aderem ao Plano recebem de imediato um treinamento bsico em Gesto da Qualidade para orientar a equipe sobre a utilizao da metodologia da Qualidade e preparar as pessoas para aplicarem o gerenciamento da rotina, em trs tipos de ao: planejamento (metas e indicadores), melhoria da qualidade (com a utilizao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas) e manuteno da qualidade (padronizao). Dependendo das necessidades e interesses, a consultoria pode ser voltada satisfao do usurio, com especial ateno ao atendimento seja do balco, seja por telefone ou ainda interno, isto , entre servidores de setores diversos. A qualidade de vida no trabalho um dos principais fatores de motivao. Nesse sentido, podem ser desenvolvidas palestras e programas voltados melhoria do ambiente de trabalho, sade fsica e mental da equipe e valorizao dos servidores e magistrados. Aps o treinamento, os membros da equipe assumiro o compromisso formal, atravs de solenidade, com a metodologia da qualidade. A adeso, portanto, voluntria e pode abarcar varas, comarcas, gabinetes ou setores administrativos. O acompanhamento posterior dos resultados do treinamento e dos planos de ao elaborados feito pela Assessoria de Gesto Estratgica e Qualidade com o auxlio do facilitador da unidade. Havendo necessidade de novo auxlio, feita nova visita ou reapreciados os planos de ao para a readequao, fechando o ciclo PDCA39.

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O ciclo PDCA um dos mtodos mais utilizado pelas organizaes e indica o caminho genrico para desenvolver os processos de trabalho com qualidade. O nome do ciclo sintetiza a metodologia: plain (planejar)+do(fazer)+check(checar)+action(ao) Em rpidas palavras, o ciclo PDCA significa planejar, executar, avaliar e corrigir.

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3.1.5 Panorama Atual do PGQJ Atualmente, 500 unidades e setores j aderiram ao PGQJ, totalizando 120 Comarcas das 164 que temos em todo o Estado. Em 2009 foram realizadas 14 (quatorze) novas adeses ao PGQJ, representando 75% (setenta e cinco) unidades gerenciais bsicas, que evidenciam um incremento de 10% no nmero de adeses em apenas um ano. Foram realizados 21 (vinte e um) treinamentos em gesto, num total de 389 pessoas treinadas. O grfico a seguir demonstra o nmero de adeses por ano, retratando a variao do apoio e investimento da alta administrao na consecuo do Plano, no decorrer dos anos:
Comarcas Adesas por Ano

38
40

35

30

25
25

20

14
15

12 10

10

4
5

4 2

4 0 1

0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

O grande nmero de adeses deu origem realizao de Mostras Estaduais que consistem na apresentao de boas prticas desenvolvidas nas Comarcas, Varas, Gabinetes ou Setores e objetivam a divulgao dos resultados obtidos alm da disseminao das boas prticas. Efeito secundrio das mostras, e tambm de suma importncia, a motivao dos envolvidos: da equipe que apresenta o trabalho, por conta dos resultados apresentados; de outro lado, dos assistentes, pela possibilidade de aplicao das prticas em suas unidades de trabalho. Desde 1995 j foram realizadas quatorze Mostras sendo uma delas Nacional. O TJRS foi o primeiro Tribunal a fomentar a realizao de Mostras Nacionais na medida em que sediou a I Mostra Nacional que j esto na IX edio. Em 2009, aps uma pausa de quatro anos, foi realizado o XIV Workshop

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da Qualidade que contou com a apresentao de 10 trabalhos, desenvolvidos por reas em adeso, relacionados s seguintes temticas: capacitao da equipe de trabalho, celeridade na prestao jurisdicional, satisfao dos servidores, projeto social/JIJ, gesto cartorria como instrumento de melhorias, otimizao de rotinas de uma Vara Judicial, gesto de processos nos Juizados Especiais Cveis e Sistema de Gesto. O workshop contou com a presena de magistrados e servidores de 34 comarcas, 4 Foros Regionais, Foro Central, 2 Cmaras do TJRS, num total de 219 participantes. Na esteira dos princpios norteadores do Plano Gacho de Qualidade e Produtividade foi desenvolvido o Sistema de Gesto de Comarcas que consiste em disponibilizar s comarcas um sistema de gesto voltado para resultados, de forma a possibilitar uma viso sistmica; a tomada de decises baseadas em dados e fatos; o alcance de melhor desempenho e o enfrentamento proativo de dificuldades e desafios. O sistema se baseia nos 8 critrios de excelncia do PGQP Programa Gacho de Qualidade e Produtividade - e PNQ Prmio Nacional da Qualidade: Liderana, Estratgias e Planos, Cidados/Clientes, Sociedade, Informao e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. O treinamento foi feito numa Comarca-piloto, com a adequao da linguagem ao Poder Judicirio e apontamento de evidncias a fim de facilitar a compreenso. Assim, o projeto ficou com a seguinte formatao: 1. Liderana - Examina o sistema de liderana da comarca e o comprometimento pessoal da direo no estabelecimento, disseminao e atualizao de valores e princpios organizacionais que promovam a cultura da excelncia, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. O critrio tambm examina como analisado o desempenho da comarca e como so implementadas as prticas voltadas para assegurar a consolidao do aprendizado organizacional. Evidncias: - Realizao peridica de reunies do Diretor do Foro com os demais magistrados, escrives, oficiais de justia, assistentes sociais; Participao do juiz em reunies de equipe cartrio/gabinete; Realizao peridica de reunies do escrivo com sua equipe; Envolvimento do juiz na implementao de aes dos demais critrios.

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2.

Estratgias

Planos

Formulao

das

estratgias,

seu

desdobramento em planos de ao e o envolvimento das pessoas na definio desses planos. Este critrio tambm examina o processo de implementao das estratgias, incluindo a definio de indicadores, o desdobramento das metas e planos para as reas da organizao e o acompanhamento dos ambientes internos e externos. Evidncias :

Estabelecer e difundir Misso e Viso; Elaborar plano de gesto anual; Anlise mensal do Sistema de Acompanhamento Virtual e do Themis40;

Formar Comit de Gesto; Anlise mensal do plano de gesto pelo Comit. - Examina como a comarca, no cumprimento de suas

3. Cidados

competncias institucionais, identifica e entende as necessidades dos cidadosusurios dos seus servios/produtos e como estabelece canais de relacionamento com estes, visando a dar tratamento s suas demandas. Tambm examina os mecanismos utilizados pela organizao para tornar conhecidos os servios, produtos e aes visando reforar a sua imagem institucional; e como estreita seu relacionamento com os cidados e mede a sua satisfao. Evidncias:

Pesquisa de satisfao; Caixa de sugestes; Existncia de comisso mista; Participao em programas de rdio; Programa de visitas de escolas ao frum; Recepo das pessoas no frum (atendimento ao layout,

humanizao dos espaos de espera). 4. Sociedade Avalia se a comarca implementa aes para minimizar eventuais impactos socioambientais; promove aes visando racionalizao do uso dos recursos naturais; promove aes de conscientizao em questes relativas
40

O Sistema de Acompanhamento Virtual um sistema gerencial que permite a anlise do andamento dos processos de trabalho da unidade judicial. O Themis o sistema de software que utilizado para o cumprimento de todos os processos judiciais no mbito do TJRS.

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responsabilidade socioambiental; promove a responsabilidade pblica das pessoas no cumprimento de seu papel de agente pblico; mobiliza e estimula a fora de trabalho a exercer a sua cidadania, por meio da participao nos esforos de desenvolvimento social; promove o princpio institucional da publicidade e transparncia. Evidncias:

Programa de reciclagem; Programa de conscientizao do consumo racional de energia eltrica e gua;

Campanhas de doao de sangue, rgos; Arrecadao de bens e alimentos, para doao; Projeto Cidadania (Ronda da cidadania)41.

5. Informaes e Conhecimento - Examina a gesto e a utilizao das informaes da organizao. Tambm examina os mtodos utilizados para identificar e tornar disponveis estas informaes, incluindo as informaes comparativas pertinentes e trata das formas de gesto do capital intelectual da organizao. Evidncias:

Divulgar os dados estatsticos dos cartrios (internamente: painel de bordo, boletim informativo);

Informar as metas e o acompanhamento dos planos de ao; Difuso dos conhecimentos adquiridos palestras; em cursos, congressos,

Participar da atualizao dos Procedimentos Operacionais Padro.

6. Pessoas - Examina como a organizao do trabalho, a capacitao e o desenvolvimento da fora de trabalho proporcionam condies para a utilizao plena do potencial das pessoas que compem essa fora, em consonncia com as estratgias organizacionais. Tambm examina os esforos para criar e manter um ambiente de trabalho propcio melhoria do desempenho, efetiva participao, e ao crescimento das pessoas e da comarca enquanto organizao.
41

No Projeto Ronda da Cidadania o TJRS, atravs da Corregedoria-Geral da Justia, firma parcerias com diversas instituies, para prestao gratuita de servios comunidade carente. Dentre os servios que so prestados esto a emisso de documentos, assistncia jurdica, distribuio de aes judiciais e realizao de audincias.

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Evidncias:

Treinamento de atualizao e capacitao; Palestras sobre qualidade de vida; Programa ginstica laboral; Reunies de confraternizao (caf da manh, aniversariantes); Mecanismos de valorizao das pessoas (dia de folga, voto de louvor, servidor do ms);

Pesquisa de satisfao interna.

7. Processos - Examina como a comarca identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais e os processos de apoio. Tambm examina como a comarca gerencia o processo de relacionamento com os envolvidos na atividade jurisdicional e conduz a gesto dos processos econmico-financeiros. Evidncias:

Indicadores de desempenho; Nmero de audincias realizadas, acervo, taxa de congestionamento, monitoramento dos processos mais antigos;

Planos de ao com definio de metas e indicadores de melhorias; Padronizao de procedimentos. - Examina os resultados relevantes da comarca, sociedade, relativos ao

10. Resultados

abrangendo os econmico-financeiros e os relativos aos cidados, pessoas, processos principais e de apoio, assim como os

relacionamento com fornecedores. Evidncias: - Demonstrao dos resultados relativos aos critrios: Cidados; Sociedade; Pessoas; Processos e Financeiros. A adequao do Sistema de Gesto proposto pelo PGQP para a realidade de uma unidade judiciria permitiu a traduo para a linguagem do Poder Judicirio de um tema que no comum e familiar aos membros da organizao. A visualizao de aes com o enquadramento nos critrios de avaliao tambm facilitam a implementao da prtica. Sendo a qualidade de vida no trabalho um dos pilares do PGQJ, realizou-

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se em 2008 a 5 edio do Programa de Preparao para a Aposentadoria, a 1 edio do Programa de Preparao para a Vida, em Iju. No primeiro semestre de 2010, principiou o Programa de Jubilamento, que se constitui numa iniciativa de reconhecimento do Poder Judicirio do Estado ao trabalho de seus servidores no momento da aposentadoria. Tambm com esse propsito, foram realizadas palestras motivacionais em algumas comarcas do interior, atendendo solicitaes temticas de gesto de conflitos, gesto de estresse e relaes interpessoais. A partir de 2009 o panorama do PGQJ se modificou. Dois consultores do PGQJ, vindos do 1 Grau, passaram a prestar o suporte tcnico s comarcas adesas e em adeso, na busca de reacender o comprometimento com a metodologia da Qualidade. Em decorrncia dessa mudana, o Escritrio da Qualidade promoveu diversas aes, dentre as quais se destacam: 1. Centro de Apoio e Desenvolvimento Humano e Organizacional da Comarca da Capital (CADHOCC): projeto apresentado pelo Escritrio da Qualidade, foi aprovado e apoiado pela Direo do Foro Central (Comarca de Porto Alegre), e suas atividades foram implementadas a partir de recursos humanos existentes na instituio e de convnio firmado com instituies de ensino. O Centro tem como misso o desenvolvimento humano e organizacional, a promoo da sade e do bem-estar das pessoas. Com esse propsito foram realizadas diversas aes, entre elas destaca-se o Programa de Desenvolvimento de Equipes em 6 (seis) unidades jurisdicionais, em que foram treinadas 117 pessoas; e o Programa de Integrao de Estagirios, que realizou 3 treinamentos, num total de 119 participantes. 2. Procedimentos Operacionais Padro visa unificar, racionalizar e otimizar as rotinas cartorrias atravs da padronizao dos procedimentos relativos aos produtos/servios prioritrios de cartrios. Os POPs passaram por um processo de atualizao e aperfeioamento no intuito de facilitar sua utilizao principalmente por servidores recm ingressados na Instituio. Foi acrescentada a legislao atinente ao produto/servio que padroniza, houve a descrio das telas do sistema de informtica (Themis ) para dar segurana no cumprimento da tarefa e garantir o resultado esperado. Esto disponveis atualmente na intranet 25 (vinte e cinco) procedimentos padronizados. 3. Programa de Preparao para a Aposentadoria O PPA tem como objetivo preparar os participantes para essa nova etapa de sua vida, bem como minimizar conflitos e tenses prprios do perodo de final de carreira, possibilitando,

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assim, que a pessoa tenha o mesmo grau de envolvimento, qualidade e produtividade em suas atribuies at o momento de se aposentar. Este ano, realizou-se a 6 edio do programa, que contou com a participao de 30 pessoas, entre magistrados e servidores. Desde sua 1 edio, j foram beneficiadas pelo Programa 253 pessoas. 4. Encontros Regionais de Servidores: o PGQJ se fez presente nos 6 (seis) encontros organizados pela Corregedoria-Gral da Justia, tendo oportunizado aos participantes a elaborao na prtica de procedimentos relativos padronizao cartorria. 5. Comisso Mista: A Comisso uma iniciativa da Corregedoria-Geral da Justia em parceria com o PGQJ e tem como misso propor padres de gesto das atividades forenses, no sentido de garantir a acessibilidade Justia, a eficincia, a eficcia e a efetividade da prestao jurisdicional, num trabalho de cooperao entre as instituies representadas: Ordem dos Advogados do Brasil, Procuradoria-Geral do Estado, Ministrio Pblico, Defensoria-Pblica do Estado e servidores. Por fim, cabe destacar a aprovao pelo rgo Especial, em 23 de novembro deste ano, da alterao regimental para incluso do Escritrio da Qualidade nos Servios Auxiliares do Tribunal de Justia, vinculando-o ao Gabinete da Presidncia, com modificao de sua denominao para Assessoria de Gesto Estratgica e Qualidade (AGEQ). A funo precpua da AGEQ de assessoramento s polticas de gesto da Presidncia, bem como de disseminao e desenvolvimento das novas tcnicas de gesto institudas pela Administrao. Necessrio pontuar que o PGQJ no foi integralmente implantado por conta das alteraes da Alta Administrao, variando o grau de incentivo a sua concretizao e, em algumas pocas, ocorreram drsticas mudanas no quadro funcional do setor encarregado pela execuo do PGQJ. As atividades nunca cessaram, contando com o apoio dos consultores voluntrios e da Dirigente de Processos, entrementes, sem que fosse possvel alcanar os grandes objetivos traados. Neste contexto, possvel verificar o motivo pelo qual um Plano inovador e pioneiro, institucionalizado em 1995 no alcanou os objetivos a que se props. Mais uma vez se v a importncia da necessidade da observncia de um Plano Geral, independente da administrao que est no comando, evitando-se subjetivismo ou pessoalismo, o que restou solidificado com a elaborao do

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Planejamento Estratgico do TJRS.

3.2 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO RIO GRANDE DO SUL

O Poder Judicirio do Rio Grande do Sul deu incio formulao de seu Planejamento Estratgico em outubro de 2009, com o objetivo de assegurar maior eficincia atuao administrativa, por meio do planejamento e da gesto estratgica, visando a melhoria da prestao jurisdicional.42 At a dcada de 50 o conceito de estratgia estava restrito rea militar. A partir de ento foi introduzido na administrao com o intuito de antecipar o futuro. Na dcada de 60, o Planejamento Estratgico surgiu como mtodo analtico e racional na criao de futuros alternativos. Na atualidade, inmeras empresas privadas e instituies pblicas se utilizam desta importante ferramenta. O Planejamento Estratgico diz respeito a implicaes futuras de decises presentes. um processo de decises que busca alcanar objetivos previamente estabelecidos. Ele no pontual, ou seja, uma vez elaborado o primeiro, passa-se para uma anlise constante dos pontos fortes e fracos da organizao e das oportunidades e ameaas, de forma a estabelecer objetivos estratgicos, indicadores e aes que possibilitem alcanar os resultados buscados. O Planejamento Estratgico est ligado ao da organizao a longo prazo, visualizando o contexto social, politico e econmico onde ela est inserida, repensando o que est sendo feito, preparando a adaptao a novos contextos ambientais, definindo novas diretrizes e planos de ao. criado um momento de reflexo acerca do grande escopo da organizao e o que se quer a longo prazo. Como deve estar a organizao daqui a 2, 5, 10 anos? O que deve ser feito para alcanar este futuro desejado? O que estratgico e exige prioridade? Estas so perguntas freqentes no desenrolar do planejamento. A elaborao do Planejamento Estratgico passa por trs momentos. O primeiro de avaliao dos fatores externos e internos da organizao, com a conseqente formulao do cenrio. Fatores econmicos, tecnolgicos, polticos, sociais, ecolgicos, culturais fazem parte do ambiente externo. J as pessoas, a imagem da organizao, os recursos tecnolgicos e financeiros dizem respeito ao
42

Ato N 042/2009 da Presidncia.

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ambiente interno. Da anlise destes dois fatores surge o cenrio que poder ser favorvel, desfavorvel ou realista. O passo seguinte o estabelecimento dos valores, viso, misso da organizao e fatores crticos de sucesso. fase de repensar a organizao e estabelecer o futuro desejvel. Por fim, so estabelecidos os objetivos estratgicos que orientaro as decises e aes, os indicadores que permitiro a avaliao da performance da organizao e os planos de ao que indicam o rumo para o atingir os objetivos estratgicos. Este processo de olhar para o futuro atravs do presente, resulta na construo de uma vontade comum, criando comportamentos comprometidos e alinhados. As decises vertem para os objetivos estratgicos e a organizao passa de reativa proativa, construindo o futuro desenhado. Formado este contexto, est o administrador adstrito s diretrizes estratgicas da instituio, sendo obrigado a dar continuidade a projetos e iniciativas que estiverem alinhados s linhas estratgicas. A disposio de recursos oramentrios tambm dever verter nesse diapaso. Diminui-se, dessa forma, a margem a pessoalismos, garantindo-se continuidade administrativa to essencial para a eficincia buscada e exigida do servio pblico. Esse novo modelo gerencial vem sendo cada vez mais cobrado. Seja pelo CNJ, seja pela sociedade, seja pelos meios de comunicao. O impacto das constantes mudanas tecnolgicas, econmicas, sociais tambm sentido no mbito do Poder Judicirio. Por outro lado, a sociedade exige cada vez mais respostas rpidas e eficazes a suas necessidades. O Poder Judicirio como prestador de servio se insere neste contexto, e com muita fora, na medida em que cada vez mais chamado a atuar pela busca crescente da sociedade, o que advm de vrias causas consoante j retratado na introduo. Neste cenrio, o planejamento estratgico dos tribunais aparece como medida essencial. O processo de formulao estratgica vem se desenvolvendo no TJRS com a assessoria do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), com atuao de trs equipes de apoio: Comit Diretivo - composto pelo Presidente do TJRS, Corregedor-Geral e Presidente do CONAD (Conselho de Administrao); Grupo de Assessoria Tcnica formado pelo Juiz-Assessor da Presidncia, o Juiz-Corregedor Coordenador, o Juiz responsvel pela Gesto das Metas, dois Juzes de Direito e o Diretor-Geral; e o Grupo de Apoio Executivo formatado pelo Ncleo de Estatstica e a Assessoria de Gesto Estratgica e Qualidade.

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Especial relevo deve ser dado forma de realizao do Planejamento Estratgico do Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul. Na fase da reflexo estratgica oportunizou-se a manifestao de todos os magistrados e servidores, atravs de questionrio virtual, buscando a participao e engajamento. Assim, todos foram chamados a participar da eleio da matriz SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas) e das aes estratgicas. Foi estabelecido um plano de comunicao para permitir uma boa comunicao interna no que respeita ao Planejamento Estratgico, objetivando a necessria capilarizao. Outros meios so utilizados para manter o engajamento como os Cursos de Treinamento, Capacitao e Aperfeioamento para Magistrados e Servidores, realizados sistematicamente e reunies peridicas de acompanhamento. O objetivo e desafio se consubstanciavam na construo de um exerccio de reflexo que oportunizasse a manifestao de ideias dos Magistrados e Servidores sem descurar do foco de atender a sociedade na soluo dos conflitos em prazo razovel. No interessava ao TJRS a elaborao de um Planejamento Estratgico de gabinete feito pela alta cpula, sem a captao da avaliao do pblico interno e da sociedade. Como premissa cabal foi fixado o envolvimento do maior nmero de participantes, de forma transparente e com uma singular anlise de fatos e dados que constituram cenrios essenciais na constituio do Planejamento Estratgico. A premissa foi obedecida na formulao da Reflexo Estratgica como tambm na fase de Coleta de Estratgias. O marco inicial foi o reavivamento da Misso e Viso, que j estavam consolidados dentro do Poder Judicirio, atravs do Plano de Gesto pela Qualidade do Judicirio, mas necessitavam do Planejamento Estratgico para ganhar mais operacionalidade. A metodologia utilizada foi a do Balanced ScoreCard43 (BSC) em consonncia sinalizao feita pelo CNJ44. Pela metodologia so necessrias e foram operacionalizadas as seguintes etapas:
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Um modelo de gesto que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em objetivos operacionais direcionando comportamentos e desempenho, desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton. 44 A meta 1 do CNJ, dentre as 10 metas nacionais de nivelamento propostas para execuo em 2009, a realizao do Planejamento Estratgico, com aprovao pelo rgo especial.

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1- Levantamento do Cenrio Atual e Futuro para aferir a posio do Poder Judicirio e projetar tendncias e mudanas que possam influenciar os rumos da organizao. Nesta fase foi feito minucioso levantamento da demanda processual, atravs do sistema Themis, identificando processos por matria, classe e natureza. Tal anlise possibilitou evidenciar diversos aspectos relativos ao comportamento atual, bem como projetar cenrios futuros. Alm disso, foi importante entender como os fatores externos influenciam a demanda processual. Tambm foram realizadas entrevistas com especialistas e principais clientes institucionais (Defensoria Pblica, Ministrio Pblico, Procuradoria-Geral do Estado e OAB). Tal ferramenta, mais comumente conhecida como PESTAL45, possibilita buscar um aprofundamento ainda maior sobre o impacto das questes externas, auxiliando na formatao do cenrio do Tribunal de Justia. 2- Levantamento dos pontos fortes, oportunidades de melhoria, ameaas e pontos fracos para estabelecer prioridades consoante a importncia do tema e a urgncia, a tendncia e o mbito de atuao do TJRS. o que se denomina tecnicamente de Matriz SWOT. A matriz SWOT, em portugus significa matriz de Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. uma ferramenta utilizada para compilar e sistematizar os elementos que exprimem as foras e fraquezas da organizao e oportunidades e ameaas que a cercam. Ainda, por meio da matriz SWOT, foi possvel identificar os pontos que possuem impacto mais significativo na atividade judicial. A partir dessa anlise so traadas as estratgias possveis. A figura a seguir baixo demonstra as estratgias possveis46:

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um modelo de anlise do ambiente externo da organizao. As letras representam cada uma das fontes: P Poltica; E Econmica; S Socioculturais; T Tecnolgica; A Ambiental e L -Legal. Os grficos e figuras apresentados nesse captulo foram elaborados pelo Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial e apresentados paulatinamente no processo de formulao do Planejamento Estratgico.

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As oportunidades e ameaas so os elementos de cenrio externo, sobre os quais a organizao no detm grau considervel de controle. Os pontos fortes e fracos so elementos de caracterstica interna e controlveis pela organizao, sendo mais sensveis a aes estratgicas da organizao. Todas as informaes coletadas no questionrio de reflexo estratgica, na Pesquisa de Satisfao da Sociedade, nas entrevistas com especialistas e com os membros da Alta Administrao foram compiladas de acordo com sua natureza, resultando em 462 pontos estratgicos para anlise. Para a coleta dos dados e com o objetivo de oportunizar a ampla participao de todos os membros da instituio, foi realizado questionrio on line para todos os integrantes do TJRS, com o objetivo de verificar qual a percepo do pblico interno. As perguntas referiram-se aos pontos fortes e fracos do local de trabalho, bem como quais as ameaas e oportunidades ao PJRS. O resultado foi uma participao extremamente significativa que contou com 2.729 respondentes. 3- Definio das Estratgias de Ao com base nos dados coletados e observados os seguintes critrios: Benefcio, Exequibilidade e Necessidade de Investimento. Nessa etapa foram novamente ouvidos Magistrados e Servidores,

pela mesma sistemtica anterior, sobre a efetividade das aes propostas. Foram contabilizadas 1.125 respostas. Para melhor visualizao, cada projeto foi classificado conforme grfico abaixo elaborado pela Consultoria externa:

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Assim, todas as aes estratgicas, representadas pelos crculos, foram colocadas no grfico, conforme demonstrado abaixo:

Definidas as linhas de atuao, foi desenvolvido um roteiro com as informaes pertinentes a cada uma delas e que serviro de base para a montagem dos Projetos Estratgicos.

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4- Formulao do Mapa Estratgico - a partir do material coletado, com o estabelecimento dos objetivos estratgicos do PJRS. Cada objetivo desdobrado em linhas de atuao que daro origem a um projeto a ser implementado e acompanhado pela instituio. A formulao tambm teve como norte a Viso47 e Misso48 da organizao. Em fevereiro de 2010 foi aprovado pelo rgo Especial o Mapa Estratgico. 5. Projetos Estratgicos e Acompanhamento - Com o intuito de efetivamente implementar as aes e projetos acolhidos pela alta administrao, est prevista a fase de Gerenciamento de Projetos, que ser executada pela Assessoria de Gesto Estratgica e Qualidade. Os projetos estratgicos esto baseados em cada linha de atuao proposta no Mapa Estratgico. Tais projetos foram priorizados no tempo, conforme seu benefcio, investimento e exeqibilidade. Foram os seguintes os escolhidos para 2010/2011: 1. Reestruturao da Distribuio Processual do 2 Grau 2. Especializao no 2 Grau 3. Sedimentao do Entendimento da Jurisprudncia 4. Gesto Estratgica das Aes de Massa + Conduta Conjunta com o Executivo (Aes de Massa) 5. Fomento da Conciliao no 2 Grau 6. Especializao de Varas e Magistrados 7. Fomento da Conciliao no 1 Grau 8. Potencializao da Eficcia dos Juizados Especiais 9. Virtualizao Processual 10. Estruturao da Gesto de Pessoas: Gesto da Lotao de Pessoal Gesto da Capacitao + Programa de Qualidade Vida 11. Gerenciamento Matricial de Despesas

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A Viso do Poder Judicirio do Estado do Rio Grande do Sul tornar-se um Poder cuja grandeza seja representada por altos ndices de satisfao da sociedade; cuja fora seja legitimada pela competncia e celeridade com que distribui justia; cuja riqueza seja expressa pela simplicidade dos processos produtivos, pelo desapego a burocracias e por desperdcios nulos. Ou seja, uma Instituio moderna e eficiente no cumprimento do seu dever.

O Poder Judicirio tem a Misso de, perante a sociedade, prestar a tutela jurisdicional, a todos e a cada um, indistintamente, conforme garantida na Constituio e nas leis, distribuindo justia de modo til e a tempo.

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12. Gerenciamento Matricial de Receitas 13. Reestruturao do Departamento de Engenharia 14. Reestruturao do Departamento de Informtica 15. Reestruturao da rea de Compras 16. Comunicao das iniciativas institucionais na rea Criminal 17. Comunicao do Funcionamento e Realizaes do TJRS 18. Banco de Prticas de Gesto 19. Fortalecimento da Gesto Estratgica + Sistema de Inteligncia Processual e Estatstica 20. Gerenciamento Matricial dos Servios Judicirios GMS-JUD 21. Gerenciamento da Rotina nas Unidades Jurisdicionais + Informatizao da Gesto Cartorria + Padronizao de Procedimentos Cartorrios 22. Aperfeioamento contnuo de Assessores e Secretrios de Juzes 23. Aperfeioamento contnuo de Magistrados 24. Novo Regimento de Custas Cada Projeto Estratgico priorizado ter uma ficha-sumrio, detalhando seu escopo, benefcios, vantagens, alm dos fatores crticos de sucesso. Todas as informaes sero inseridas no Sistema de Gesto Estratgica, possibilitando a sistematizao do Acompanhamento dos Projetos. O acompanhamento dos projetos estratgicos ser feito utilizando-se do Sistema de Gesto Estratgica (SGE) e, tambm, mediante uma estrutura de reunies estabelecidas conforme a necessidade definida no plano de ao. Para melhor acompanhar os resultados alcanados na execuo dos projetos, ser definido o lder de Objetivo Estratgico e o Gestor da Linha de Atuao. O Organograma abaixo demonstra o nvel estratgico de cada funo de liderana:

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O lder deve promover institucionalmente o Objetivo Estratgico sob sua responsabilidade, apoiando e supervisionando os seus respectivos Gestores das Linhas de Atuao. O Gestor estrutura e acompanha sistematicamente sua linha de atuao, executando o projetado com a equipe escolhida. A metodologia de gerenciamento de projetos. As reunies de acompanhamento sero realizadas de acordo com o ritual abaixo descrito:

As informaes a serem acompanhadas no Sistema de Gesto Estratgica referem-se execuo das aes detalhadas no plano de ao e a

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evoluo da meta do projeto em relao ao que foi realizado:

O sistema de acompanhamento criado, a rotina de reunies peridicas, a centralizao dos projetos junto Assessoria de Gesto Estratgica e Qualidade e o plano de comunicao so medidas para oportunizar a efetiva consecuo do planejamento traado e manter o engajamento e alinhamento do pblico interno.

3.2.1 O Mapa Estratgico e Sistema de Gesto O Mapa Estratgico o instrumento utilizado para compilar as informaes coletadas durante a fase de Planejamento e, ainda, para disseminar tais informaes para toda a Instituio. O Mapa Estratgico contm quatro perspectivas: 1. Sociedade; 2. Processos Internos; 3. Aprendizado e Crescimento das Pessoas; 4. Suporte e Recursos. Cada uma dessas perspectivas est interrelacionada e apresenta como objetivo final o cumprimento da misso e viso do Tribunal de Justia, atravs de seus respectivos Objetivos Estratgicos e Linhas de Atuao. O Mapa deve ser entendido por meio da construo das perspectivas estratgicas, partindo-se dos Suportes e Recursos necessrios, promovendo o Aprendizado e Crescimento das Pessoas, as quais aperfeioam os Processos

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Internos de trabalho e so responsveis pelo servio entregue Sociedade. Os resultados deste esforo so: o aperfeioamento do cumprimento da Misso da Instituio (sua razo de existir) e realizao da sua Viso (o como ela quer vir a ser no futuro); ambas baseadas nos Atributos de Valor para Sociedade49. Para cada Perspectiva so definidos os seus Objetivos Estratgicos, os quais esto desdobrados em Linhas de Atuao, que sero desenvolvidas ao longo dos prximos cinco anos pelo TJRS.

Foram definidos 13 Objetivos Estratgicos50:

Incrementar a acessibilidade: Possibilitar a todos o acesso Justia, em especial facilitar o acesso s classes menos favorecidas.

Fomentar a responsabilidade social: Institucionalizar, em todo o TJRS, as melhores iniciativas sociais e ambientais, que surgem em mbito localizado.

Incrementar satisfao e imagem Proporcionar aos usurios e a populao em geral o maior entendimento do funcionamento e das realizaes do TJRS, a fim de consolidar uma imagem positiva da Instituio perante a Sociedade.

Manter prestgio e espao: Buscar a manuteno do prestgio e espao do TJRS perante os demais tribunais e instituies da Justia.

49

http://www1.tjrs.jus.br/export/poder_judiciario/planejamento_estrategico/doc/ComoEntendero MapaEstrategico.pdf, acesso em 07.07.2010.

50

http://www1.tjrs.jus.br/export/poder_judiciario/planejamento_estrategico/doc/ComoEntendero MapaEstrategico.pdf, acesso em 07.07.2010

50

Aumentar a celeridade processual: Implementar formas e meios de trabalho para reduzir o tempo processual mdio.

Incrementar a resoluo da demanda: Implantar novas formas judiciais, pr-judiciais e administrativas que favoream a soluo da demanda pela justia, especialmente nas aes de massa.

Modernizar a gesto: Capacitar o TJRS com a implantao de sistemas modernos de gesto.

Elevar a capacidade de realizao de pessoas: Estruturar gesto de pessoas e implantar sistemas que possibilitem a Magistrados e Servidores a elevao de sua capacidade realizao no trabalho e pessoalmente.

Aprimorar continuamente a Qualidade Jurisdicional: Implantao de sistemas de aprimoramento contnuo do trabalho jurisdicional de Magistrados e de suas Equipes.

Promover

conhecimento

institucional:

Implantar

sistemas

instrumentos que captem o conhecimento institucional e o disseminem dentro da instituio.

Melhorar

desempenho

de

reas-Meio:

Reestruturao

organizacional e dos processos de reas meio prioritrias.

Eficientizar meios e gesto de informtica: Estruturao da rea de informtica para implantao completa da virtualizao processual.

Incrementar a autonomia oramentria: Potencializar a gesto de recursos do TJRS, visando completa autonomia nos investimentos institucionais.

A figura abaixo bem contextualiza a formatao:

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J o Mapa Estratgico restou com a seguinte configurao, em resumo ao exposto at agora:

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Tem-se, ento, a posio estratgica do TJRS. A criao de um sistema de gesto de unidade judicial atende a dois objetivos estratgicos: MODERNIZAR A GESTO DO PJRS, atravs da criao de um sistema de gerenciamento das rotinas cartorrias e no Gerenciamento Matricial dos Servios Judicirios; e no objetivo de AUMENTAR A CELERIDADE PROCESSUAL com a informatizao da gesto cartorria e a padronizao de procedimentos cartorrios.

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4 SISTEMA DE GESTO DE UNIDADE JUDICIAL

4.1 O QUE UMA UNIDADE JUDICIAL, COMPOSIO E ATRIBUIES DOS MEMBROS

As unidades judiciais do TJRS que so objeto do presente estudo so as varas judiciais ou cartrios judiciais. So unidades organizacionais responsveis pela operacionalizao de todas as determinaes judiciais. o corao do primeiro grau. Nos cartrios ou varas so processados os processos judiciais que, de regra, culminam com a deciso judicial. Tambm nas unidades judiciais de 1 grau so processados os recursos que vo para a instncia superior (Tribunal de Justia). O macroprocesso, com a entrada dos pedidos e com a sada, por meio da deciso judicial, ocorre no mbito da unidade. As equipes das unidades judiciais tm nmero de membros diversos conforme o ingresso de processos, cujos critrios sero apresentados a seguir. Os cartrios judiciais so dirigidos pelo escrivo e, na sua ausncia, pelo oficial ajudante. No h um setor de direo, na prtica, mas, em regra um membro dirige os trabalhos. Os oficiais escreventes so responsveis pela execuo das tarefas enquanto os oficiais de justia cumprem as determinaes judiciais no mbito externo. Os auxiliares de servios gerais colaboram na execuo das tarefas. A organizao das unidades judiciais do 1 grau do TJRS est prevista na Consolidao Normativa Judicial51, no Livro III. Por elucidativo, transcrevem-se os artigos pertinentes:
LIVRO III DA ORGANIZAO E DOS SERVIOS DO FORO JUDICIAL TTULO I DA NATUREZA, ESTRUTURA, ORGANIZAO E FUNCIONAMENTO CARTO RRIO CAPTULO I DA ESTRUTURA ORGNICA DOS CARTRIOS EM GERAL Art. 261 Os Cartrios do foro judicial so estruturados organicamente de acordo com o disposto no presente captulo, objetivando a eficincia do trabalho pela diviso e racionalizao dos servios. Pargrafo nico Os servidores judiciais lotados nos Cartrios ocupam os cargos de Escrivo ou Distribuidor/Contador, Oficial Ajudante, Oficial
51

Disponvel no site do TJRS, endereo http://www1.tjrs.jus.br/export/legislacao/estadual/ doc/CNJCGJ_Julho_2010_Prov_23_2010.pdf.

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Escrevente e Auxiliar de Servios Gerais. COJE, art. 101. Art. 262 O Cartrio uma unidade organizacional cuja estrutura composta pelos seguintes rgos, conforme organograma anexo: I Setor de Direo e Coordenao; II Setor de Execuo Interna; III Setor de Execuo Externa. Art. 263 O Setor de Direo e Coordenao o rgo de comando, planejamento, coordenao e controle de todas as atividades cartorrias. 1 O titular desse rgo o Escrivo ou, conforme o caso, o Distribuidor, o Contador ou o Distribuidor-Contador. 2 Compor ainda esse setor o Oficial Ajudante, com as incumbncias previstas nos arts. 235 e 236, desta Consolidao. COJE, arts. 114 e 115. Art. 264 O setor de Execuo Interna o rgo incumbido da realizao das tarefas necessrias ao andamento do processo. 1 Atuam nesse setor os Oficiais Escreventes sob superviso direta do Oficial Ajudante. 2 O Juiz de Direito poder autorizar a atuao de Auxiliar de Servios Gerais nesse setor, conforme a necessidade de servio. Art. 265 O Setor de Execuo Externa o rgo incumbido da realizao das tarefas de atendimento pblico, protocolo, arquivamento, encaminhamento e outros servios de apoio que lhe forem cometidos pelo Juiz de Direito ou pelo Escrivo, compatveis com as atribuies do cargo. Pargrafo nico Atuam nesse setor os Oficiais Escreventes. Art. 266 Aos Escrives incumbe a chefia do Cartrio e a superviso geral dos rgos setoriais. Pargrafo nico As atribuies previstas nos artigos anteriores podero ser alteradas pelo Juiz de Direito atravs de portaria, para atender necessidades circunstanciais de servio.

Essa a estruturao bsica de uma unidade judiciria. O nmero de cargos variar conforme o nmero de processos em andamento, nos moldes abaixo delineados
Art. 268 Para provimento dos cargos judiciais, respeitadas as peculiaridades de cada Vara/Comarca, sero observados os critrios discriminados no quadro a seguir: CRITRIO PARA O PROVIMENTO DOS CARGOS JUDICIAIS N DE PROCESSOS/SERVIDORES 1) at 300 processos: 1 Escrivo ou 1 Oficial Ajudante 2 Oficiais Escreventes 1 Auxiliar de Servios Gerais TOTAL: 4 1 Oficiais de Justia 2) 301 a 600 processos:

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1 Escrivo ou 1 Oficial Ajudante 3 Oficiais Escreventes 1 Auxiliar de Servios Gerais TOTAL: 5 2 Oficiais de Justia 3) 301 a 600 acima 60 processos de ingresso mensal 1 Escrivo ou 1 Oficial Ajudante 3 Oficiais Escreventes ou 1 Escrivo + 4 Oficiais Escreventes 1 Auxiliar de Servios Gerais TOTAL: 6 2 Oficiais de Justia 4) 601 a 900 at 60 processos de ingresso mensal 1 Escrivo 1 Oficial Ajudante 3 Oficiais Escreventes ou 1 Escrivo + 4 Escreventes 1 Auxiliar de Servios Gerais TOTAL: 6 2 Oficiais de Justia 5) 601 a 900 acima de 60 processos de ingresso mensal 1 Escrivo 1 Oficial Ajudante 4 Oficiais Escreventes 1 Auxiliar de Servios Gerais TOTAL: 7 2 Oficiais Justia 6) acima de 900 e at 60 processos de ingresso mensal 1 Escrivo 1 Oficial Ajudante 4 Oficiais Escreventes 1 Auxiliar de Servios Gerais TOTAL: 7 2 Oficiais Justia 7) acima de 900 acima 60 processos de ingresso mensal 1 Escrivo 1 Oficial Ajudante 5 Oficiais Escreventes 1 Auxiliar de Servios Gerais TOTAL: 8 3 Oficiais Justia N DE PROCESSOS = resduo constante do quadro passam dos 52 mapas
52

http://www1.tjrs.jus.br/export/legislacao/estadual/doc/CNJCGJ_Junho_2010_Prov_22_2010.pdf, acesso em 28.06.2010.

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Tem-se, assim, a distribuio de cargos conforme o resduo e o ingresso de processos novos. bem verdade que os dados restam defasados na medida em que no houve alterao dessa situao h mais de 20 anos e, hodiernamente, a mdia estadual por unidade de 5.400 processos, ou seja, bem acima do previsto na normatizao administrativa, o que fruto do ingresso massivo de aes, consoante j retratado. Nesse vis, foroso concluir que a previso de pessoal estimada est bem aqum do necessrio para dar vazo demanda, quadro que se mantm em virtude das amarras da Lei de Responsabilidade Fiscal e limitaes oramentrias. Releva notar que a disposio dos cargos estanque com funes bem definidas, ao contrrio de outras carreiras pblicas, como da Justia do Trabalho e Federal que estabelece a liderana da unidade por escolha do magistrado e com funes gratificadas para as chefias. No TJRS, o ingresso por concurso engessa a liderana, havendo to-somente uma funo gratificada que a de auxiliar do magistrado. A chefia exercida pelo Escrivo com o auxlio do Oficial Ajudante. Os oficiais escreventes e auxiliares de servios gerais atuam na execuo das tarefas diretamente. O concurso para cada uma das funes, com exigncia de escolaridade diversa. Nvel superior para escrivo e oficial ajudante e nvel mdio para oficiais escreventes. No ponto, insta destacar que est sendo feita uma redefinio de cargos numa das linhas de atuao do planejamento estratgico, qual seja, do plano de carreira. Os principais pontos so: reviso dos cargos, pretendendo-se apenas dois cargos (analista e tcnico judicirio); atribuio da funo de chefia por funo gratificada, com escolha pelo magistrado e o estabelecimento de uma carreira que considere o desempenho e o aperfeioamento, com nveis preestabelecidos.

4.2 ORGANIZAO DA UNIDADE JUDICIRIA MODELO ATUAL A Consolidao Normativa Judicial elenca algumas regras e

recomendaes sobre a organizao cartorria. Como pressuposto para a anlise do tema, mister referir que as varas so divididas por especialidade. Assim: Vara Judicial trata de todos os tipos de processos;

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Vara Cvel especializada em processos cveis; Vara Criminal especializada em processos criminais; Vara de Famlia especializada em processos de famlia; Vara da Fazenda Pblica especializada em processos em que uma das partes o Estado ou Municpio; Vara do Tribunal do Jri especializada em processos de jri (crimes contra a vida); Vara de Execuo Criminal especializada em processos de

cumprimento de penas por crimes; Vara da Direo do Foro especializada em questes administrativas internas; Juizado da Infncia e Juventude especializado em processos submetidos ao Estatuto da Criana e do Adolescente; Juizado Especial Cvel especializado em processos cveis de menor complexidade e com valor de at 40 salrios mnimos; Juizado Especial Criminal especializado em processos criminais de menor potencialidade lesiva, com atribuio de penas de deteno e recluso de at dois anos; Juizado da Violncia Domstica especializado em processos de violncia domstica. Quando se tratar de vara judicial, sugere a Consolidao Normativa Judicial a seguinte organizao:
Art. 269 Quando se tratar de ofcio judicial, recomenda-se sua separao em duas reas, cvel e criminal, como se fossem Cartrios distintos. ) A organizao dos processos em Cartrio deve ocorrer da seguinte forma: a) aguardando cumprimento de despacho; b) despachos cumpridos; c) aguardando devoluo de mandados; d) aguardando elaborao de nota de expediente; e) aguardando decurso de prazo; f) aguardando realizao de audincias; g) aguardando intimao do Ministrio Pblico; h) aguardando resposta a ofcio; i) aguardando devoluo de precatrias; j) aguardando a publicao ou juntada de editais expedidos; l) aguardando priso; m) aguardando intimao da sentena de pronncia; n) aguardando pauta de julgamento. 2 Na rea criminal, haver setores especializados para as execues criminais e infncia e juventude.

Ao tratar dos Cartrios Cveis, como rotina e fluxo estabelecem algumas

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diretrizes, como por exemplo, se extrai dos seguintes artigos:

Art. 528 Imediatamente ao ingresso da petio inicial, o Escrivo far breve conferncia dos documentos que a acompanham e nela referidos, observando se houve recolhimento de custas e taxa judiciria, se no amparada a parte autora com o benefcio da assistncia judiciria, ou se caso de iseno legal. Pargrafo nico Faltando algum documento que deva acompanhar a inicial ou cpias desta, intimar a parte autora a fornec-los no prazo de 05 (cinco) dias. Desatendida a providncia, sero os autos conclusos. Art. 529 A petio inicial, com o devido preparo, ser registrada e autuada independente de despacho judicial. Em seguida, ser levada concluso, j com as folhas dos autos numeradas e rubricadas. 1 A autuao ser padronizada, com a utilizao da capa PJ 691, observado o seguinte Art. 555 Aps o cumprimento de cada despacho, o processo ser colocado em escaninho prprio que indicar a posio processual respectiva, anotando-se na ficha controle ou informando o computador. Art. 556 Os processos com despachos pendentes de cumprimento pelo Cartrio, permanecero em local definido com a anotao de aguardando cumprimento de despacho.

Da leitura minuciosa do captulo em tela se pode notar que as determinaes so esparsas e pontuais, desprovidas da sistematizao necessria para entendimento do fluxo dos processos de trabalho. Na rea criminal o mesmo problema detectado. Interessante pontuar a previso dos atos ordinatrios no artigo 567 da Consolidao Normativa Judicial, ou seja, aqueles que podem ser praticados sem a determinao do magistrado, visando a acelerar o andamento do processo em cartrio53. O estabelecimento desses atos foi feito de forma recente e constantemente h orientao para a sua observncia tendo em vista a reduo de tempo que se d com a sua correta utilizao. Alm disso, h um envolvimento do servidor no cumprimento do processo. Ele tem que parar para ler, estudar e considerar qual o seguimento a ser dado quele processo, inserindo-se no contexto da conduo do macroprocesso. Foge-se, dessa forma, da viso estanque do cumprimento de determinada tarefa, para visualizar o processo como um todo. A exata observncia desses atos pelo Escrivo se consubstancia em ntido ganho no andamento do processo. Imperioso ao magistrado buscar que se cumpra o previsto, criando a cultura de analisar a fase procedimental, antes de ser dado o prximo movimento, agregando valor. A ideia de agregar valor no processo de trabalho deve estar sempre presente. A atividade judicial muito apegada a burocracias que emperram o processo, perdendo-se tempo em formalidades que
53

http://www1.tjrs.jus.br/export/legislacao/estadual/doc/CNJCGJ_Junho_2010_Prov_22_2010.pdf, acesso em 28.06.2010.

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no agregam valor. No temos a cultura de avaliar se determinada formalidade agrega valor ou no. Algumas formalidades so necessrias pela segurana que fornecem, todavia, no h uma avaliao sistemtica da utilidade. A ideia da fixao dos atos ordinatrios andou nesse sentido. De outro lado, mister que a atividade de cada membro da unidade judiciria seja visualizada como interdependente. Assim, o bom trabalho realizado no cartrio interferir na atividade do oficial de justia. Um mandado de intimao, por exemplo, completo, facilitar a localizao do intimando e cumprir com o seu objetivo. Na verdade, todo o andamento de um processo judicial um MACROPROCESSO de entrada, atravs do pedido ou petio inicial, e finalizado com a deciso judicial. Todo esse andar recheado de subprocessos interdependentes. As previses da Consolidao Normativa Judicial so minuciosas, operacionais e, em muitos casos poderiam ser transformadas em fluxos ou procedimentos operacionais padro. Todavia, do cotejo de todo o contedo normativo em questo no possvel extrair um modelo de gesto cartorria. Assim, cada unidade funciona com padres diferentes, ao alvedrio do escrivo. As rotinas variam de unidade para unidade e vale lembrar, so 527 unidades no Rio Grande do Sul. A organizao tambm no padronizada bem como os processos de trabalho e procedimentos. Dessa forma, no raro os

advogados ponderarem sobre as diferenas de atendimento e procedimento, a gerar perplexidade numa organizao capilarizada e formal. Isso porque h muito espao para ser formatado pela equipe ou liderana. Difcil, ainda, traar comparativos entre as unidades, inclusive sobre produtividade em razo dessas diferenas apontadas. O magistrado e o servidor ao mudar de Comarca tambm se deparam com essas diferenas, impondo-se adequao. A constatao da ausncia de um sistema de microgesto deu origem a proposta que se apresenta a seguir. No se pretende um modelo pronto, fixo e acabado, mas a indicao de elementos bsicos que devem estar presentes na administrao de uma unidade judiciria.

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5 ELEMENTOS DO SISTEMA DE MICROGESTO 5.1. DIRECIONADORES ESTRATGICOS E ALINHAMENTO O Poder Judicirio extremamente capilarizado. No Rio Grande do Sul temos 164 Comarcas e 527 unidades. Cada uma com a formatao j apresentada. Assim, muito importante na microgesto o alinhamento da unidade estratgia da organizao. Ao tratar do tema Kaplan e Norton ensinam:
Para captar todos os benefcios decorrentes da gesto como um todo de uma organizao multifuncional e com vrios negcios, os executivos precisam integrar a estratgia da empresa,ou estratgia corporativa, com as estratgias de cada unidade de negcio e de cada unidade funcional. Todos os empregados devem compreender a estratgia e ser motivados para 54 ajudar a empresa a ser bem-sucedida na execuo da estratgia.

O Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul ao elaborar o planejamento estratgico definiu treze objetivos estratgicos. Nessa linha, cada unidade judiciria deve calcar sua gesto voltada ao atingimento dos objetivos prioritrios traados para o perodo, observando, tambm, peculiaridades locais que exijam interveno pontual. O contexto, ento, exige que o lder da unidade colabore na comunicao e fortalecimento das estratgias.55 O sentido e a importncia do trabalho desenvolvido por cada servidor deve ser reavivado constantemente, sobretudo considerando o apelo social tpico da funo desempenhada. possvel, ainda, o desenvolvimento de um planejamento estratgico da Comarca, sobretudo daquelas de grande porte e composta de vrias unidades judicirias, sem claro, descurar do alinhamento alta administrao.56 O desafio que se apresenta nessa estrutura organizacional a motivao dos mais de 8000 servidores do TJRS com o cumprimento dos objetivos estratgicos e, sob um vis reduzido, a motivao dos membros de uma equipe com os mesmos objetivos. No ponto, a participao do magistrado essencial.
R. S. Kaplan e D. P. Norton, A Execuo Premium: a obteno de vantagem competitiva atravs do vnculo da estratgia com as operaes do negcio; [traduo Afonso Celso da Cunha Serra]. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008 2 reimpresso, 12-13. 55 Kaplan e Norton pontuam que a comunicao o caminho para motivar os empregados a contribuir para a execuo da estratgia. Op. Cit. 13. 56 Essa proposta apresentada pelo magistrado Vanderlei Deolindo, do TJRS, na monografia Planejamento Estratgico em Comarca de Porte Mdio. Coletnea de trabalhos de concluso de curso apresentados ao Programa de Capacitao em Poder Judicirio - FGV Direito Rio. Porto Alegre : Tribunal de Justia do Estado do Rio Grande do Sul, Departamento de Artes Grficas, 2009.
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Ensinam Kaplan e Norton que: O processo de alinhar a pessoa com a estratgia envolve trs passos: 1. Comunicar e educar os empregados sobre a estratgia; 2. Vincular os objetivos e incentivos pessoais estratgia. 3. Alinhar os programas de treinamento e desenvolvimento para que proporcionem ao pessoal os conhecimentos, as habilidades e as competncias necessria implementao da estratgia.57 Fazendo a transposio do ensinamento para o mbito do TJRS v-se que a existncia de uma estratgia clara e comum recente. No processo de reflexo estratgica, consoante j referido, houve a comunicao direta a todos os servidores acerca do incio do processo, bem como dos resultados e da formao do Mapa Estratgico. Tem-se, ento, um processo em construo que parece estar bem alicerado. Todavia, pertinente lembrar que a comunicao muito importante. Em palestra proferida em fevereiro de 2010, no Conselho Nacional de Justia, atravs de videoconferncia, o Professor Kaplan citou o exemplo da Investment Manager Solutions (IMS), sediada em Londres, onde o Presidente da empresa visitava os funcionrios e apresentava o Mapa Estratgico da empresa. Aps, perguntava se ele sabia o que era e, em caso de resposta positiva se ele poderia explic-lo e, por fim, de que maneira o trabalho por ele realizado contribua para a consecuo dos objetivos estratgicos. A reposta negativa primeira pergunta prejudicava mais o gerente do que o empregado e criava um movimento nas demais filiais da empresa para conhecer o mapa e no ser surpreendido pelo Presidente.58 Nessa linha, deve o magistrado da unidade primeiro conhecer os objetivos estratgicos da instituio, fazer o alinhamento necessrio de sua unidade judiciria aos objetivos e, ainda, comunicar constantemente aos servidores, vinculando o seu atingimento ao reconhecimento possvel no mbito do Poder Judicirio. Quanto ao terceiro passo, uma das linhas de atuao do Planejamento Estratgico e j com projeto formatado, iniciando a fase de execuo, a gesto da capacitao. A capacitao deve ser um canal importante para a concreo dos objetivos estratgicos traados. Ainda importa relevar que, a partir de 2010, aps a

Op. cit. p. 143. Palestra proferida no dia 26 de fevereiro de 2010, por vdeoconferncia no 3 Encontro Nacional do Poder Judicirio, em So Paulo.
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aprovao do mapa estratgico, nos cursos regulares para servidores de 1 grau, o planejamento estratgico apresentado e esmiuado. guisa de concluso, v-se que h campo de atuao para a motivao dos servidores a participar da concreo da estratgia. Assim, o papel do magistrado e do escrivo essencial para tal alinhamento. De outro lado, a alta administrao deve estar constantemente comunicando e tornando concreto para o corpo funcional o planejamento estratgico.

5.2 PLANEJAMENTO DA MICROGESTO Considerando as exigncias atuais da sociedade, a mudana rpida, as presses externas e internas, as crticas e a evoluo da democracia, prestar jurisdio se tornou mais abrangente. Hodiernamente, implica na representatividade do Poder Judicirio perante a comunidade em que est inserido; na efetiva gesto dos servios judicirios; no exerccio da liderana; na preocupao com o atendimento ao pblico; no aperfeioamento da comunicao interna e externa; na insero de meios alternativos de soluo de conflitos e o envolvimento em busca da efetividade das decises judiciais. O magistrado deve estar atento para a necessidade de atuao contnua, crtica, voltada qualidade dos servios prestados, inovao, proposio, pr-ao. Nas palavras de Calamandrei59, a corrupo no se constitui em perigo para os magistrados, mas o adormecimento das conscincias:
O verdadeiro perigo no vem de fora: um lento esgotamento interno das conscincias, que as torna aquiescentes e resignadas; uma crescente preguia moral, que soluo justa prefere cada vez mais a acomodadora, porque no perturba o sossego e porque a intransigncia requer demasiada energia. Na minha longa carreira, nunca me encontrei face a face com juzes corruptos, mas conheci muitos juzes indolentes, desatentos, carentes de vontade, prontos a se deter na superfcie, para fugir do duro trabalho de escavao, que quem deseja descobrir a verdade tem que enfrentar.

O chamamento do magistrado para uma atuao juridiscional ampla busca evitar esse amornamento da conscincia. Detectar os problemas, enfrentlos, discuti-los, buscar alternativas de soluo, so aes que devem estar presentes na atuao do magistrado. Essa atitude propositiva perante a equipe de trabalho e comunidade em que est inserido refletir resultados. No livro Aspectos
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CALAMANDREI, Piero. Eles, os juzes, vistos por um advogado. Traduo de Eduardo Brando. So Paulo: Martins Fontes, 1996.

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Psicolgicos na Prtica Jurdica, David Zimermann ensina: no problema que tenhamos problemas; o problema quando no paramos para refletir, sermos verdadeiros conosco mesmo e com os outros, assumir o nosso quinho de responsabilidade, compartir com os demais, aprender com a experincia de nossos acertos e principalmente de nossos erros, e, assim, tentar fazer transformaes verdadeiras. Uma gesto voltada para resultados o caminho do futuro. Transformarse- em exigncia da sociedade. As peas oramentrias passaro a ter esta perspectiva. A mudana, entrementes, deve ser refletida e reverter em efetivo fortalecimento do Poder Judicirio, com o intuito de garantir-se a democracia e a defesa dos direitos dos cidados, inclusive contra abusos do Estado. Dalmo Dallari j advertiu sobre a necessidade de que essas mudanas representem o verdadeiro aperfeioamento do Judicirio:
Com isso, pretende-se contribuir para um debate sincero e objetivo sobre as transformaes a serem introduzidas no sistema judicirio, neste momento em que se fala muito em mudana. importante que haja ampla discusso, para que sejam apoiadas as propostas que representarem verdadeiro aperfeioamento. Em sentido contrrio, deve-se opor firme resistncia s que, usando os argumentos da modernizao e dinamizao, ignoram que o Judicirio deve ser um servio para todo o povo, e querem que prevaleam cpulas dceis e submissas que procuram neutralizar os juzes, a fim de que eles no se oponham s investidas injustas dos poderes 60 poltico e econmico.

No mbito micro, o planejamento da gesto da unidade em alinhamento aos direcionadores estratgicos imprescindvel. Para tal, alm da mudana supramencionada, voltada anlise crtica da situao da unidade, de forma constante, imperativo que o magistrado e escrivo dominem as ferramentas gerenciais que permitem a visualizao de gargalos e pontos fracos. A utilizao de pesquisas como de satisfao e de clima organizacional tambm so importantes para anlise do ambiente organizacional e satisfao do usurio. No TJRS, o Escritrio da Qualidade possui modelos de pesquisa e domina a metodologia da aplicao, o que pode ser repassado ao lder da unidade. O Sistema de Acompanhamento Virtual (SAV) traz relatrios essenciais para o planejamento. A exigncia de um plano anual atravs do gerenciamento

matricial dos servios judicirios que ser apresentado posteriormente, incentivar o

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DALLARI, Dalmo de Abreu. O poder dos juzes. So Paulo: Saraiva. 1996. p. 7.

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planejamento da microgesto.

5.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Do exposto at aqui, foroso concluir que administrar j faz parte do dia-adia de todos os magistrados. Para faz-lo com mais eficincia, necessrio unir conhecimentos tcnicos prtica gerencial diria. O mesmo se pode dizer com relao ao escrivo. A estrutura organizacional o conjunto de todas as unidades judiciais e administrativas do Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul. Sua representao grfica o organograma. decorrncia do agrupamento de processos de trabalho que se vinculam por sua natureza. No Poder Judicirio, em regra, o modelo de estrutura organizacional hierarquizado e estanque. A viso limitada unidade organizacional, perdendo-se a vinculao com a organizao. Vale dizer que no bastam diretrizes estratgicas e gerais da organizao. So os magistrados e servidores que concretizam a estratgia, que esto na ponta e que, inclusive, tm condies de propor aperfeioamento e mudanas. Neste contexto torna-se evidente a necessidade de uma mudana organizacional, vertendo para uma ideia do todo, da estratgia, do

comprometimento, do alinhamento, desprendendo da viso tradicional da hierarquia e mtodos solitrios de organizao. A mudana organizacional no familiar para o Poder Judicirio. As regras e procedimentos freqentemente no so questionados. O foco no est voltado para o usurio e, sim, direcionado prpria organizao ou seus membros. O sistema hierarquizado, a ausncia de um plano de carreira e de avaliao de desempenho, a estabilidade e a falta de valorizao e motivao levam acomodao. Neste contexto, imperioso que a instituio conduza as mudanas organizacionais necessrias para a implementao de uma atuao estratgica e alinhada. No mbito da gesto da unidade, h de se ter em mente que no basta a utilizao de mtodos e tcnicas gerenciais. Necessrio uma nova forma comportamental que produza uma mudana na organizao. Pressupe o

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estabelecimento de uma viso de futuro e o traado dos objetivos para alcanar os resultados almejados. Est alicerada na viso de futuro da organizao e no fica tradicionalmente voltada para os problemas prementes. Busca o planejamento, acompanhamento, avaliao e melhoria contnua. A unidade tambm deve ter a viso estratgica porque ela perpassa toda a organizao e todos os objetivos estratgicos devem ter em vista a viso de futuro da organizao, num agir conjunto, em comunho de esforos para o alcance dos resultados, que sero captados em todas as esferas. Numa verso resumida,
(...) toda a essncia da viso estratgica na administrao pode ser resumida na idia de se construir, em nvel organizacional, uma postura que seja suficientemente forte para indicar com clareza um caminho futuro e suficientemente flexvel para ser alterado de acordo com novas condies ambientais. A gerncia estratgica a gesto do futuro, torna-se crucial no mundo de hoje, em que o futuro se aproxima velozmente do presente. A viso estratgica ajuda a tomar decises numa era em que j no se tem mais tempo de formular e definir os problemas.61

Inexistindo direcionadores estratgicos, as mudanas de rumo so correntes e geram um clima de incerteza e insegurana. Os problemas no so esperados e a surpresa constante gera a busca de um culpado. O ambiente organizacional se contamina e a baixa produtividade e as tenses so freqentes. Uma linha estratgica propicia uma certa previsibilidade e uma certeza dos rumos da organizao. A segurana, ainda que temporria, tranqiliza e harmoniza o ambiente de trabalho. Saber o que se espera de algum imprescindvel para o desempenho. Aqui, outro ingrediente surge: a comunicao. necessrio o lder comunicar a todos, de todos os nveis, quais so as decises estratgicas e como pode ser dada a contribuio para o resultado final. Reunies peridicas, boletins informativos, palestras, murais, quadros ou qualquer outro meio vlido para implementar a comunicao constante. No Poder Judicirio, a insero dos magistrados e servidores num sistema judicirio burocrtico e arcaico contribui para esse desvio de foco. As regras so tantas e os caminhos to tortuosos que a viso do produto final resta embaada. Neste contexto, as necessidades dos usurios podem ser secundarizadas e resta enfraquecido o sentido da atividade desenvolvida. Tambm se desconhece o trabalho desenvolvido em outros setores e varas.
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MOTTA, Paulo Roberto. Cincia e a Arte de ser dirigente. 15 ed. Rio de Janeiro: Record, 2004, p. 92.

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H um desconhecimento acerca da exata produtividade e capacidade de trabalho dos servidores e magistrados e no se faz benchmarking62, isto , no temos parmetros de comparao. O magistrado e servidor da unidade devem atentar para a necessidade dessa mudana organizacional. As reunies mensais entre o magistrado e os membros da equipe so excelentes oportunidades de alinhamento. Outro exemplo simples seriam reunies mensais entre escrives e o juiz-diretor do foro ou, ainda, reunies semestrais ou anuais entre todos os magistrados e todos os servidores. Nestas oportunidades, as informaes so atualizadas e possvel identificar quais so os processos de trabalho crticos, proporcionando o realinhamento do esforo de gesto. Aos poucos se cria uma sintonia que reverte em benefcios para todos os envolvidos. A mudana organizacional decorrncia da gesto estratgica. Para que a mudana organizacional ocorra, permitindo o avano das estratgias fixadas, impese a criao de um clima favorvel. Conforme j salientado as organizaes pblicas em geral so hermticas e seus membros resistentes a qualquer mudana, j que esta pode implicar em diminuio de centros de poder. Renato Nalini aponta a dimenso do tempo do Judicirio, como um dos fatores desfavorveis para a implementao das mudanas. O Poder Judicirio est voltado para o passado. Segundo Nalini, o Poder Legislativo foi concebido para agir contemplando o futuro, o Poder Executivo administra o futuro, enquanto o Judicirio tem como funo primordial reconstituir a ordem das coisas, vulnerada pelo descumprimento da lei63, fato que contribui para a dificuldade na implementao de mudanas. A comunicao permanente surge como elemento imprescindvel para a superao destes limitadores. Alm de permanente, a comunicao deve ser geral e centrada nos objetivos estratgicos da organizao, planos de ao, indicadores e avaliao. O comprometimento das pessoas tambm essencial para o

desenvolvimento da gesto estratgica. Como despertar o comprometimento das pessoas questo tormentosa e objeto de inmeros estudos passados e
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Benchmark, no glossrio apresentado por Chiavenato e Sapiro o padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. Poder ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente). I.CHIAVENATO e SAPIRO. Ado. Planejamento Estratgico. Rio de Janeiro: Campus, 2004, p. 402. Op. Cit. p. 18.

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contemporneos. H uma confluncia de entendimentos64 no sentido de que o comprometimento surge quando desenvolvida nas pessoas a conscincia de sua participao na consecuo dos objetivos da organizao. necessrio que o lder desperte na sua equipe essa conscincia. Como dito alhures, o sistema organizacional atual do Poder Judicirio, oportuniza que seus membros se percam na consecuo dos processos de trabalho e esqueam de sua primordial funo. O porteiro, o atendente, o oficial escrevente, o oficial de justia, o escrivo e at o magistrado, enroscados nos processos sem fim, e em um sistema engessado e burocratizado, ficam suscetveis a perder de vista o sentido do trabalho que desempenham. Assim, o atendente desconhece de sua importncia na cadeia produtiva. Da, pode no se empenhar tanto quanto poderia. O oficial de justia v um mandado a cumprir apenas como mais um, deixando de lado sua importncia de mensageiro do juiz e de representante do Poder Judicirio para os cidados. O escrivo, a sua vez, tende a se concentrar na produo e se esquece da importncia do gerenciamento das atividades. O oficial escrevente cumpre mais uma audincia e esquece o quanto aquela audincia importante para uma pessoa que espera a soluo de seu problema com muita ansiedade. O magistrado muitas vezes aodado pela carga de trabalho crescente descuida do gerenciamento da vara e no tem atitudes de liderana que poderiam representar muito para a equipe e para a consecuo de melhores resultados. E neste ciclo no h culpados. H falta de foco. Relembrar e posicionar o foco gera o comprometimento. Valorizar o talento das pessoas, incentivando-as a desenvolver todo o seu potencial essencial para criar o comprometimento. O magistrado como lder de sua vara tem essa oportunidade. Assim,
(...) a estratgia da organizao, quando coerente, consistente e bem comunicada, um dos melhores agentes de mudanas e poderoso veculo para criar o ambiente que desperta nas pessoas a vontade sincera de dar a sua contribuio, positiva e devidamente colimadas, assumindo por inteiro as suas responsabilidades nos processos.65

Planejar, alinhar, comunicar so essenciais.

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Neste sentido Paulo Roberto Motta apontando que na prtica moderna as tarefas so definidas com amplitude e flexibilidade, enriquecidas com mais responsabilidades e variedade, com base em equipe e menos especializaes rgidas. Apostila Formao de Liderana, Fundao Getlio Vargas, 2006, p. 85. Op. cit., O processo nosso de cada dia, p. 48.

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O feedback66 tambm tem especial importncia no gerenciamento de pessoas na medida em que permite o reforo e reconhecimento dos pontos positivos e o redirecionamento dos demais, alm de ser um precioso instrumento de motivao. guisa de concluso, num setor sem gesto,
(...) as pessoas realizam suas tarefas olhando para o seu umbigo, sem entender ou questionar a contribuio que precisam dar organizao e muitos processos inteis so realizados sem que haja questionamento sobre a sua necessidade.67

5.4 PROCESSOS DE TRABALHO Existem vrias definies de processos. Uma srie de etapas criadas para produzir um servio ou um produto, a definio apresentada por Geary A. Rummler e Alan P. Brache, em Melhores Desempenhos das Empresas68. Os membros do Poder Judicirio tm dificuldade em trabalhar a idia de processos porque ela muitas vezes se confunde com os processos que tramitam nas varas. O processo de trabalho que se est tratando aquele que d origem a um servio, por exemplo, o macroprocesso prestar jurisdio. Em qualquer vara, seja ela especializada ou no, possvel verificar uma grande rede de processos e estes so interligados entre si, e com processos de outros setores e varas. Assim para prestar a jurisdio (macroprocesso) passamos por processos operacionais como a distribuio do processo, a autuao do processo, a concluso ao juiz, a expedio de mandado de citao, a juntada da contestao, a expedio de notas, a intimao de partes e testemunhas (se houver audincia) e ainda processos administrativos como a cobrana de autos, o controle dos prazos, at chegarmos deciso. Tivemos, ento, uma entrada (petio inicial), um processo de transformao e uma sada (deciso). Esta a idia de processo de trabalho. O controle do processo de transformao ter ntida ligao com os resultados. Cada processo de trabalho, ento, influencia os resultados e da a
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A importncia do feedback sintetizada por ROBBINS, Harvey e FINLEY, Micahel: Feedback comunicao, avaliao mtua e a manuteno de uma contagem de pontos- algo poderoso. Um feedback bom e contnuo o combustvel de uma equipe pronta para se desenvolver. Apud Por que as equipes no funcionam, Rio de Janeiro: Campus, 1997, p. 137. MARANHO, Mauriti e MACIEIRA, Maria Elisa. O processo nosso de cada dia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004, p. 34. RUMMLER, Geary e PRACHE, Alan p. Melhores Desempenho das Empresas. Makron Books, 1994.

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necessidade de acompanhamento constante. Os processos de trabalho de uma unidade judicial englobam desde o recebimento de documentos (insumos) at a elaborao do produto final (deciso) podendo prosseguir ainda com o processamento de pedidos a ser enviados a outra unidade. Por primeiro necessrio verificar quais e quantos so os processos de trabalho. Insta frisar que no h uma regra para tal, porm, indicado que sejam mapeados os processos de acordo com uma prioridade. necessrio que se focalize os processos crticos, alinhados com a viso estratgica da organizao. Os processos no podem ser vistos em si e por si, mas estreitados e vinculados com a estratgia da organizao. Do contrrio, h um desperdcio de tempo, energia e dinheiro que no traro benefcios iminentes para a organizao. Impe-se frisar que o processo concretiza a estratgia e assim deve ser gerenciado e avaliado. Dentre esses, ainda podem ser utilizados outros critrios como os sugeridos por Vicente Falconi Campos69: 1. Ocorrncia de acidentes; 2. Reclamao dos clientes; 3. Anlise de anomalias de alto custo; 4. Anlise de anomalias repetitivas e; 5. Alta disperso. E dentre os processos prioritrios ainda deve ser levado em conta aqueles em que trabalham mais pessoas. A seleo dos processos a serem trabalhados vai ao encontro da estratgia e da criticidade do processo, sendo a avaliao feita caso a caso. Realizado um levantamento geral em todo o Rio Grande do Sul, atravs do Sistema de Gerenciamento Matricial dos Servios Judicirios, que ser analisado de forma pormenorizada em seguida, constatou-se que os processos de trabalho de Cumprimento dos Processos; Expedio de Notas de Expediente e Certificao de Prazos so os que mais impactam. Nesse sentido, em nvel estadual foi desenvolvido o gerenciamento das rotinas, com a participao das unidades que so benchmark nesses processos, a fim de formatar um padro a ser utilizado pelas unidades judiciais com problemas. De outro lado, a visualizao desses gargalos na unidade judicial pode ser detectada pelo lder atravs da anlise dos relatrios do Sistema de Acompanhamento Virtual (SAV) e pelos grficos do Gerenciamento Matricial dos Servios Judicirios.
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CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004, p. 54.

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Esse processo de anlise do andamento dos processos de trabalho deve ser constante e materializado em plano de melhoria anual para acompanhamento sistemtico, pela unidade e pelo rgo fiscalizador, no caso a Corregedoria-Geral. Tambm so processos de trabalho prioritrios, consoante a unidade, mas de regra de suma importncia e, por tal, merecedores de especial ateno: Autuao; Cumprimento de Audincias; Controle dos Mandados em Carga com os Oficiais de Justia e Atendimento. Importante destacar que a Assessoria de Gesto Estratgica e Qualidade j vem desenvolvendo um projeto de treinamento e acompanhamento dos processos de trabalho crticos de algumas unidades, seguindo-se a metodologia abaixo descrita, que pode ser utilizada pela unidade: Etapa Zero: Levantamento de indicadores SAV: 1.1. Nmero de processos ativos. 1.2. Tempo de espera para cumprimento de despachos. 1.3. Tempo de espera para expedio de NE. 1.4. Parmetro para classificao das comarcas: indicadores/SAV e ndice de criticidade/GMS-Jud.

Considerando que o trabalho desenvolvido pela Assessoria abrangeu todo o Estado, as unidades foram classificadas em grupos: Classificao das comarcas em trs grupos (Tabela de Criticidade70): 1.5. Vermelho ausncia de gesto, falha no controle do SAV. Necessidade urgente. 1.6. Amarelo gesto precria. Necessidade mdia. 1.7. Verde gesto bem desenvolvida. Acompanhamento e coleta de prticas para o Banco de Prticas de Gesto - BPG71. Apenas manuteno/padronizao. Definio das unidades a serem visitadas cronograma.
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Tabela de Criticidade: Organizada a partir da anlise do ndice de criticidade apontado pelo GMS-Jud. O ndice de Criticidade mostrar o resultado geral do perodo, agregando os indicadores do GMS; o tempo de espera para cumprimento permite verificar o grau de organizao da equipe (lanamentos e uso do SAV, controle de resultados...). 71 Coleta de Prticas ser feita pela equipe responsvel pelo BPG (Manoela AGEQ).

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Ultrapassada a fase do diagnstico, passou-se para o treinamento e a consultoria em gesto cartorria: Fase 01: Consultoria em Gesto Cartorria: Definio de indicadores para as unidades: 1. Tempo de espera para cumprimento de despacho. 2. Tempo de espera para expedio e disponibilizao de nota de expediente. 3. Tempo de carga advogados. 4. Tempo de espera para Juntada. 5. Percentual de audincias frustradas. 6. Grau de satisfao externa e interna. Forma de atuao unidades vermelhas: Elaborao do Mapa de Indicadores atualizados de cada Vara, que ser alimentado com os dados enviados pelas unidades de acordo com o calendrio de mensuraes Consultores da AGEQ. 1. Nivelar o conhecimento da rea/unidade adesa sobre gesto cartorria histrico de consultorias realizadas, observando tratar-se de uma rea adesa ou no ao PGQJ. 2. Realizar Treinamento em Gesto, com enfoque em indicadores, identificao ferramentas de pontos crticos, no conhecimento/importncia sistema, objetivos, metas das e

disponibilizadas

estratgias de gesto cartorria. 3. Apresentar os seis indicadores, discutir e analisar os resultados da unidade, definindo aes/planos para correo e manuteno. 4. Definir calendrio para mensurao de indicadores nas comarcas. 5. Definir facilitador na Vara responsvel pela coleta de dados e repasse AGEQ. 6. Definir facilitador na Vara responsvel pela coordenao das aes da unidade (preferentemente o escrivo). Fase 02: Acompanhamento de aes: 1. Alimentao do Mapa de Indicadores: a cargo da equipe da AGEQ

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Setor 1 receber as informaes das comarcas/unidades e alimentar o mapa; Setor 2 organizar os grficos de acordo com os dados lanados no mapa. 2. Atuao dos Consultores: Contato com as comarcas/unidades para acompanhamento das aes, orientando sobre dificuldades e dvidas surgidas, via e-mail, Ensino Distncia e, quando necessrio, retornando ao local. Levantamento de prticas de gesto incluso no Banco de Prticas de Gesto. Fase 03: 1.Divulgao de resultados em eventos da Qualidade: - XV Workshop da Qualidade - Mostra Nacional da Qualidade. Fase 04: 1. Anlise de Resultados: novembro/10.

Nos moldes da proposta ora apresentada possvel o acompanhamento dos processos de trabalho da unidade, o desenvolvimento de planos de ao e a implementao de aes corretivas. Numa perspectiva de melhoria contnua, aps eleitos os processos crticos e buscando o alinhamento com a viso estratgica da organizao, inmeras ferramentas podem ser utilizadas. O mais importante aps a escolha e a definio dos problemas o acompanhamento e avaliao constantes. Este o melhor mtodo para evitar o envelhecimento dos processos de trabalho. Necessrio frisar a existncia de outros mtodos e ferramentas para a implantao de melhorias nos processos de trabalho como a estrela decisria, o diagrama de causa e efeito, o 5W2H, o GUT e outros72. A escolha da ferramenta depender da deciso do lder bem assim da melhor adaptao da equipe.

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So largamente utilizadas as ferramentas 5W2H e a matriz GUT. O 5W2H uma espcie de check list para garantira segurana da operao escolhida. Assim, os 5W significam em ingls: What (o que deve ser feito?); Who (quem vai implementar?); Where (onde?); When (quando?) e Why (por que). Os 2H correspondem a: How (como?) e How much (quanto custa?). Ao responder estas perguntas se est traando um plano de ao para solucionar um problema ou promover uma melhoria. A matriz GUT serve para apontar a gravidade, urgncia e tendncia de cada problema ou situao. Cada um recebe uma nota de 5 a 1, de ordem decrescente de importncia, a partir dos critrios gravidade, urgncia e importncia. Aps as notas so multiplicadas e os problemas mais graves so aqueles cujas notas se aproximem do valor mximo de 125 e sero tratados com prioridade.

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Por eplogo, importante ressaltar a interdependncia dos processos de trabalho numa unidade judicial, exigindo a viso do todo. De regra o pedido inicial de um processo (petio inicial) entregue na distribuio, que setor diverso da unidade judicial (vara) onde se d o processamento do pedido. Assim, j a est presente a interdependncia. Outro exemplo a relao simbitica entre as atividades desenvolvidas pelo gabinete do juiz e a atividade cartorria, sob responsabilidade dos servidores. Nessa perspectiva, quanto mais esclarecedores e detalhados forem os despachos do juiz, mais fcil ser o seu direcionamento e o cumprimento da deciso. Da mesma forma, quanto mais treinados e esclarecidos os membros do cartrio acerca do cumprimento de atos ordinatrios (que independem de determinao do juiz) menor ser o nmero de concluses desnecessrias. Assim, a interdependncia dos processos de trabalho aponta para a necessidade constante da cooperao. A falha de comunicao ou falha

operacional de um setor influenciar o trabalho do outro. Em assim sendo, as chances de conflito e tenso aumentam, tornando necessria a visualizao deste contexto e a tomada de decises no sentido da cooperao. Medidas simples como reunies peridicas entre os responsveis pelos setores podem melhorar muito essa interface, implementando e afinando a comunicao e minorando erros, qualificando o servio prestado.

5.5 PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRO Grande parte dos procedimentos cartorrios so operacionais e muito diversificados, quer seja pelo sistema informatizado, quer seja pela riqueza de procedimentos legais que tambm devem ser obedecidos. Nesse cenrio, a padronizao essencial, a fim de diminuir as chances de erro, gerar previsibilidade, facilitar o treinamento e estabilizar o trabalho. Os procedimentos operacionais padro (POPs) buscam a unificao, racionalizao e otimizao das rotinas cartorrias atravs da padronizao dos procedimentos relativos aos produtos/servios prioritrios de cartrios judiciais e especializados. Com isso, pretende-se ter um servio padronizado nas unidades judiciais, facilitando a prestao de servio e alcanando previsibilidade ao usurio. Alm disso, diminuindo-se a chance de retrabalho, tem-se a minorao de custos e

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de prazos. O TJRS desenvolveu 25 POPs. A metodologia utilizada foi o convite aos escrives, distribuidores e contadores para elaborarem os POPs dos processos crticos. Aps, o trabalho foi validado pelos consultores da qualidade e coordenadores de correio e disponibilizado na intranet, permitindo-se o acesso a todos os servidores. A disseminao foi feita atravs dos cursos regulares desenvolvidos para os servidores de 1 grau e, para evitar o engessamento, disponibilizado canal de acesso para sugestes e crticas. Ainda, est prevista avaliao anual dos POPs, pela Assessoria de Gesto Estratgica e Qualidade. Importa relevar que os POPs tm grande utilidade para os estagirios na medida em que permitem o desenvolvimento de algumas tarefas, sem o apoio direto. uma realidade no TJRS o grande nmero de estagirios em razo das limitaes oramentrias. Tambm consabida a rotatividade dos estagirios, at por imposio legislativa, demandando um treinamento constante, desgastante e que diminui a produtividade da equipe. Assim, os POPs so ferramentas de larga utilizao e auxlio. Para exemplificar, apresenta-se um modelo. O POP catalogado e principia com a apresentao da legislao pertinente:

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Segue-se, ento, a apresentao dos passos com remessa contnua ao sistema operacional:

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5.6 ROTINAS CARTORRIAS Existem rotinas que permeiam todo o trabalho cartorrio. Fala-se aqui de rotina como organizao cartorria e no sob o aspecto de processo de trabalho que j foi retratado nos dois tpicos anteriores. necessrio que se estabelea uma organizao de trabalho a permitir a consecuo das atividades necessrias para o desenrolar dos processos de trabalho, a fim de alcanar a finalizao do nosso macroprocesso, qual seja, a finalizao do processo, aqui entendido do ponto de vista jurdico. O Projeto Eficincia desenvolvido desde 2008 pelo TJRS tocou justamente nesse ponto e vem sendo utilizado por 68% das unidades judiciais do Estado. Segundo a proposta, houve a diviso do trabalho dos servidores por dgitos; organizada a rotina diria e a disposio dos processos. A diviso por dgitos segue a seguinte configurao, por servidor:

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1 1 2 2 3 4 5 6 7 8

7 6 5

9 10

No ponto, vale transcrever a essncia do projeto de autoria dos coordenadores de correio Slvia Knopf e Mrio Krzisch73:
Organizao Cartorria Mtodo por Dgito
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Relatrio de Inscrio na IX Mostra Nacional de Trabalhos da Qualidade do Poder Judicirio, organizado pelo TRT 23 Regio, http://www.trt23.jus.br/mostraDaQualidade/Trabalhos9Mostra/58.pdf, acesso em 04-07-2010.

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Procedimentos Operacionais Padro Medio dos Resultados 3.1. Organizao Cartorria: Promover uma reorganizao cartorria, nos seguintes moldes: - Padronizar a organizao objetivando a rpida localizao dos processos, acabando com a diviso do cartrio em matrias. - Identificar todos os escaninhos (estantes) que acomodam os processos consignando a rea e a movimentao processual. - Organizar os processos pendentes de cumprimento por ordem cronolgica. 3.2. Mtodo por Dgito: - Implantao do mtodo de trabalho de dgitos, onde todos os servidores so responsveis pelo cumprimento de processos, na mesma proporo e em todas as matrias. As demais atividades, que no podem ser medidas via sistema, so distribudas de forma racional e igualitria, levando-se em considerao as peculiaridades de cada Cartrio. O padro base da diviso das atividades independe do nmero de servidores e pode ser adaptada realidade cartorria de qualquer Comarca.

Na diviso do trabalho por dgitos a maioria da equipe desempenha as mesmas tarefas, facilitando a anlise de desempenho. Insta mencionar que o nosso sistema operacional permite a quantificao do trabalho desenvolvido pelo servidor, o qual pode ser analisado pelo magistrado ou escrivo, mensalmente, permitindo atuaes corretivas e de reconhecimento. Como pontos fortes da organizao ora exposta e utilizada pelo TJRS, pode-se referir: a distribuio equnime de tarefas; a utilizao de um mtodo especfico e por isso mensurvel; a avaliao da produtividade de cada servidor; o domnio de todo o processamento dos fluxos internos; os afastamentos no prejudicam determinada tarefa ou tipo de processo; descentralizao de tarefas urgentes e propicia a criao do esprito de equipe. De outro norte, como pontos fracos podem ser citados: desconsiderao das individualidades; falta de especializao e consequente aumento das chances de erro. Neste contexto, de se ter em conta que os benefcios da organizao proposta sobrepujam os pontos fracos. Costuma ser citado como problema para a implantao do Eficincia o nmero reduzido de servidores. Parece no prosperar a sustentao. As tarefas pendentes de cumprimento permanecem sendo as mesmas. A sobrecarga ocorre justamente pelo nmero insuficiente de servidores e no pela diviso de tarefas em dgitos ou outra organizao. Assim, desimporta se a organizao est dessa ou daquela forma. O cerne o excesso da carga de trabalho para o nmero de membros da equipe. Nessa avaliao, a proposta de organizao das rotinas cartorrias do

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Eficincia apresenta muitos benefcios, merecendo a implementao. Insta mencionar, ainda, que vem sendo utilizado pelo Conselho Nacional de Justia. 5.7 GESTO DE PESSOAS Hodiernamente as organizaes vm dando especial ateno gesto de pessoas. Ciosas da importncia das pessoas para a obteno dos resultados positivos, as organizaes esto investindo cada vez mais nas pessoas, da a freqente abordagem de temas como liderana, esprito de equipe, treinamento etc. O Poder Judicirio se caracteriza por ser um Poder essencialmente prestador de servios. O produto final do Judicirio a prestao jurisdicional, ou em outras palavras, a entrega de uma soluo ao conflito dos cidados. Os principais responsveis pela eficincia e eficcia dos servios prestados so os integrantes do Poder Judicirio. No se descura para os avanos e inovaes tecnolgicas, tambm essenciais para o incremento de melhoria dos servios prestados, entrementes, o investimento nas pessoas que compem a organizao tambm essencial para o alcance da excelncia na prestao dos servios judicirios. Nessa linha de argumentao, o sistema de gesto deve ter em vista as pessoas que compem a organizao, propiciando treinamento constante em busca da excelncia na prestao dos servios e a motivao para o desempenho cada vez melhor das atividades. So as equipes que alcanaro os resultados estabelecidos. As pessoas fazem a diferena de uma organizao. O sucesso dos objetivos estratgicos traados ser atingido pelas pessoas que compem a organizao. Da a necessidade da comunicao e comprometimento. Outro componente essencial na gesto de pessoas a MOTIVAO. O bom desempenho de uma instituio est intrinsecamente lastreado na motivao de seus integrantes. Como se traz motivos para ao? Historicamente o trabalho foi visto como algo penoso, um mal irremedivel e contrrio ao prazer, exceo das civilizaes grega e romana, onde o trabalho estava vinculado ao comunitrio, ou seja, o cidado tinha seu reconhecimento ligado a sua contribuio social. Na sociedade ps-moderna com claro vis individualista, onde o sucesso e reconhecimento esto calcados nas conquistas individuais e no do grupo, a situao diversa. O trabalho est em contraposio ao prazer. No contexto atual,

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portanto, a motivao est ligada ao indivduo e seus interesses. Este o aspecto interno da motivao. De outro norte, no podem ser desprezados os fatores externos que tambm contribuem para a motivao, ou seja, o papel da organizao perante seu pessoal tambm produz motivao. H, portanto, uma mescla de fatores externos e internos. Esta a idia de motivao hodiernamente. Paulo Motta aponta para a existncia de trs teorias acerca da motivao: a teoria das necessidades cujo princpio bsico que o ser humano possui, sempre, uma necessidade a ser satisfeita e tal vai direcionar seu comportamento; a teoria da intencionalidade onde se apregoa que os indivduos possuem objetivos e expectativas e agem intencionalmente para alcan-los e a teoria do aprendizado social onde o comportamento humano simplesmente uma funo de suas conseqncias. Finaliza o autor seu estudo afirmando que todos os conhecimentos proporcionados pelas trs correntes devem ser utilizados:
Nesse sentido, todas as dimenses trazidas pelos conhecimentos sistematizados nas trs correntes tericas devem ser consideradas, ou seja, (1) objetivos desafiadores que mobilizem o indivduo e o ajudem a preencher suas expectativas; (2) gesto de recursos humanos que inclua visualizao clara da carreira, promoo, aperfeioamento, gratificaes e prmios individuais e coletivos; e (3) considerao sobre necessidade e 74 aspiraes individuais.

A motivao, ento, depende da viso que a pessoa tem da instituio agregado a um benefcio pessoal. E qual o papel da organizao para buscar motivao? Mostrar para o indivduo o valor que ele tem para a organizao e a relevncia social da tarefa por ele desempenhada. No mbito do Poder Judicirio isto relativamente fcil em razo da natureza do servio prestado. funo constitucional do Poder Judicirio a distribuio da justia. Esmiuando-se, surgem vrios exemplos que demonstram, nitidamente, a importncia da tarefa

desempenhada: o fornecimento de medicao; a internao hospitalar em casos de emergncia; a priso; a busca e apreenso de pessoas; a concesso de guarda de menores; a adoo; a fixao de penso alimentcia e da sucessivamente. Ocorre que, em geral, os servidores esquecem que sua tarefa est intrinsecamente ligada ao resultado final. De outro lado, h uma supervalorizao da deciso do juiz, a qual, sem dvida, de suma importncia, quer pela carga decisria, quer pelo grau de
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Apostila, op.cit., p. 86.

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responsabilidade que encerra, entrementes, ela no se operacionaliza por mgica. Uma audincia decisiva para uma famlia, somente ocorre com a participao de inmeras pessoas. uma cadeia produtiva responsvel pela concretizao das decises do juiz. Nesse vis, preciso ressaltar que a deciso do juiz e a eficcia e eficincia da atuao judicante tem pouca valia se no for acompanhada de uma equipe da mesma forma eficaz e eficiente. Exemplo desse fato a sentena. Pode o juiz estar cumprindo o prazo legal ao sentenciar, entretanto, a deciso pode demorar meses para ser publicada, no gerando qualquer efeito prtico para a parte que aguarda que o Judicirio lhe alcance a soluo do seu caso. Frise-se que para parte pouco importa que o juiz tenha cumprido com o prazo de dez dias se no h condies de tornar concreta a deciso. A viso deve ser pela efetividade de uma deciso e no pela burocracia simplria de cumprimento de prazo. Para efetividade, imprescindvel o trabalho da equipe toda. Despertar cada membro da equipe acerca da importncia da tarefa e dar a respectiva valorizao so fatores decisivos para gerar motivao. importante que a pessoa se sinta responsvel pelos resultados e receba o retorno do lder acerca do esforo feito, identificando sua contribuio para a efetividade alcanada. Trs aes da organizao so citadas como imprescindveis para a motivao: alinhamento, engajamento e avaliao.75 O alinhamento, consoante j referido, est intimamente ligado comunicao interna da empresa, isto , dizer s pessoas quais so as linhas mestras da Alta Administrao: sua viso, misso, valores, objetivos estratgicos enfim, o planejamento estratgico daquela organizao. Cientes disso as pessoas sabero qual o caminho a percorrer. O engajamento o comprometimento das pessoas com a instituio, tpicos j examinados acima. O engajamento depende dos benefcios dos liderados e da atuao do lder. A efetiva liderana desenvolve o comprometimento. O lder desenvolve uma relao de confiana e reciprocidade com os liderados, criando um ambiente propcio para o desenvolvimento das atividades da organizao. Os integrantes de uma equipe tm de se sentir responsveis pelos resultados, conscientes de sua imprescindibilidade para o alcance das metas. Ento, primeiro preciso saber o que faz a minha instituio, para onde ela quer ir. Depois me
75

MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000 (verso 2000). Manual de Implementao. 7 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005, p. 07.

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comprometo com seus objetivos e metas, atravs da atuao hbil do lder. Nesse ponto o papel do juiz e do escrivo so essenciais e sero trabalhados detidamente a seguir. Enfim, a avaliao do desempenho. De um lado, ela permite o reconhecimento das pessoas pelo trabalho desenvolvido, retroalimentando a motivao. De outro, oportuniza a adequao e treinamento. A avaliao no pode ser vista como ferramenta punitiva. Sua funo de medio para anlise dos resultados alcanados. A organizao deve ter meios para reconhecer os resultados positivos bem assim estrutura organizacional para treinamento, buscando reverter os resultados negativos. Atualmente j possvel ao escrivo e magistrado a anlise da produtividade de cada membro da equipe atravs do Sistema de

Acompanhamento Virtual, oportunizando que se atue pontualmente, seja para reconhecer, seja para aperfeioar e melhorar. O sistema pontua o nmero de documentos elaborados e processos de trabalho realizados. A motivao congrega fatores externos e internos e, por isso, as recompensas no devem ser apenas materiais. Qual o peso das recompensas materiais em contraposio com os outros tipos de recompensa, poder-se-a perguntar, sobretudo no mbito do Poder Judicirio onde as recompensas so limitadas. Estudos e pesquisas apontam para a importncia das recompensas materiais, sinalando que apenas dos funcionrios so motivados por fatores intrnsecos como auto-realizao. Segundo Paulo Motta76:
H pessoas que so motivadas intrinsecamente para determinados tipos de tarefas e que vo obter desempenho elevado, independentemente da natureza e da quantidade de recompensa material. A maioria das pessoas, no entanto, vive na mesma expectativa das recompensas materiais. Na pesquisa de Rose, apenas dos entrevistados revelou que trabalha por outras razes fatores intrnsecos- como satisfao e sentido de concretizao (como em McClelland). Dirigentes igualmente mostram ser bnus, salrios e prmios mais importantes que qualquer outro fator, inclusive da expresso pessoal de si mesmo no trabalho. Mas dinheiro aparece como o fator motivacional mais importante para a grande maioria. Possivelmente, mesmo as pessoas que trabalham por satisfao e alegria no dispensariam salrio e bnus para transformar a sua ocupao em meramente voluntria. Dinheiro tambm traz certa conotao de independncia, alm de fornecer maior bem-estar para o prprio e para a sua famlia.

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Apostila, op. Cit. p.83

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A partir destas concluses, aparece com nitidez a necessidade de um plano de carreira que estabelea a possibilidade de premiao por desempenho, o que inexiste atualmente no Poder Judicirio Estadual. Da forma como estruturada a carreira, um servidor se submete a um concurso pblico e no tem qualquer incentivo pelo desempenho. Desimporta se trabalhou mais ou menos, se seu desempenho foi superior ao do colega. No h degraus na carreira. No h gratificao por desempenho de funo. No h possibilidade de escolha pelo lder para cargos de direo. Enfim, a estrutura engessa e impossibilita a premiao e o reconhecimento. Outro ponto que merece destaque a forma de seleo dos candidatos. As provas de seleo so, na maioria, objetivas e buscam aferir to-somente a capacidade cognitiva do candidato. No h avaliao do perfil do candidato para o desempenho da funo. No raro, pessoas com formao em reas diversas formam o quadro dos servidores do Judicirio, ingressando no servio pblico por conta da limitao do mercado de trabalho. Passados os anos de estgio probatrio entram em letargia, totalmente insatisfeitos com o caminho escolhido. Compem quadro funcional por anos a fio, sem coragem de voltar para o mercado. Corolrio lgico: desmotivao. necessrio que se caminhe em sentido oposto em alinhamento com os estudos e pesquisas sobre a questo. guisa de concluso, as prticas contemporneas so no sentido de uma combinao de reconhecimento, com celebrao clara dos resultados alcanados, aliado concesso de prmios, que no precisam ser altos mas distribudos da forma mais equnime possvel, em benefcio da equipe, j que h uma tendncia natural das pessoas entenderem que a distribuio de prmios foi injusta e no considerou algumas circunstncias. O prmio financeiro e o elogio reforam comportamentos positivos e levam as pessoas a repeti-lo. As organizaes contemporneas despertaram para a importncia da celebrao dos resultados alcanados seja por meio do reconhecimento, seja pela concesso de prmios. Por eplogo, dependendo da avaliao da organizao, a questo motivacional pode ser encarada como estratgica. Em organizaes como o Poder Judicirio, essencialmente prestador de servios, a motivao tende a ser vista como essencial e estratgica.

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5.7.1 Banco de Prticas de Gesto Como Ferramenta de Motivao um banco de dados informatizado, no qual so registradas as boas prticas gerenciais das Varas e reas Administrativas e que tem como objetivo captar e disseminar este conhecimento para o maior nmero possvel de Varas/reas. Foi desenvolvido como ferramenta de disseminao de boas prticas e valorizao, em apoio ao Gerenciamento Matricial dos Servios Judicirios. O Banco de Prticas de Gesto pode ser acessado atravs da Intranet do Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul, na rea especfica de Servios e tem o seguinte logotipo:

Frequentemente se fala em ilhas de excelncia no Poder Judicirio, isto , unidades que funcionam bem enquanto outras, com as mesmas caractersticas, tm desempenho muito inferior. Muito disso pode ser atribudo ausncia de comunicao interna de prticas de sucesso. Muitas vezes medidas simples, que passam despercebidas, podem ser importantes para outras unidades. necessrio nivelar o conhecimento, o que um desafio numa organizao grande e capilarizada como o Poder Judicirio Estadual, em especial o TJRS. O Banco de Prticas de Gesto pode auxiliar no suprimento dessa lacuna. A sistemtica do Banco de Prticas foi desenvolvida juntamente com a Corregedoria-Geral de Justia e Assessoria de Gesto Estratgica e Qualidade, pela consultoria externa, INDG, e a sistemtica pode ser melhor entendida a partir da figura que segue:

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BENEFCIOS Disseminao de Prticas 1o Grau

O Banco de Prticas de Gesto foi sistematizado para captar as boas prticas gerenciais e operacionais das varas e dissemin-las. CGJ RECONHECIMENTO CONHECIMENTO

Comarca 1

Comarca 2

Comarca N

VARAS BOAS PR PRTICAS

CONHECIMENTO

Pelo que se v, as prticas so conhecidas na origem, atravs das inspees ordinrias, consultorias da qualidade ou por inscrio no Banco. Aps, so validadas pelo magistrado e certificadas pela Corregedoria tendo em conta a abrangncia e utilizao, merecendo premiao e reconhecimento as prticas de destaque. O Banco tem carter participativo, permitindo a incluso de prtica pelos servidores e validao pelo magistrado. Importante ser destacado que a sistemtica do banco permite a contabilizao das prticas adotadas. Assim, possvel avaliar a eficincia da prtica e sua disseminao na organizao. Podem ser includas prticas das reas e nveis demonstrados pela figura abaixo:

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Os critrios para insero so legalidade e aplicabilidade no mbito do TJRS. O reconhecimento das melhores prticas, seja pela abrangncia com maior nmero de aes, seja pela certificao, por sua relevncia e aplicabilidade, feito no Workshop anual do TJRS, com premiaes que variam de inscrio em Mostras Nacionais a cursos na rea de gesto. guisa de concluso, o banco uma importante ferramenta de disseminao de boas prticas, de reconhecimento s equipes e servidores, permite a comunicao entre as unidades capilarizadas e oportuniza melhoria dos resultados operacionais, gerando motivao.

5.8 TREINAMENTO Num primeiro momento necessrio que as pessoas saibam, com exatido, o que deve ser feito. Para isso indispensvel ensinar, treinar. As pessoas precisam saber de sua funo na instituio, o que devem especificamente fazer e como deve ser feito. Assim, educao e treinamento so essenciais para atingir a excelncia na prestao de servios77. As pessoas devem estar conscientes de sua funo e de sua responsabilidade no resultado final da organizao. Esta atuao propicia qualidade. Necessrio frisar que este treinamento deve preceder a posse dos servidores no cargo e, aps, ser contnuo, a fim de acompanhar tanto alteraes legislativas, como mudanas em processos de trabalho e inovaes tecnolgicas. Em nvel de microgesto do Judicirio, o investimento em treinamento preparatrio deve ser aumentado. Atualmente os servidores, aps a posse, recebem um treinamento de trs dias no Cartrio-Escola voltado, especialmente, ao sistema operacional. O ideal seria um curso de quinze dias, antes da posse, que inclusse a viso institucional, o planejamento estratgico, a visita a cartrios-modelo, alm das questes tcnicas e operacionais. Em outras palavras, uma recepo do servidor na
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Segundo Aristteles a excelncia moral produto do hbito. A natureza nos d a capacidade de receb-la, e esta capacidade se aperfeioa com o hbito. Apud tica a Nicmacos. Trad. de Mrio da Gama Kury. 3 ed. Braslia: Editora Universidade de Braslia, 1992. p. 35.

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instituio onde permanecer por aproximadamente 30 anos. Com isso, cria-se o comprometimento e o sentimento de pertencimento, que so essenciais na qualidade da prestao dos servios. O problema j foi detectado na reflexo estratgica necessria ao planejamento estratgico, originando uma linha de atuao especfica que j prev esse ingresso adequado. Alm do treinamento preparatrio, merece ateno o treinamento contnuo. O treinamento dos servidores do 1 grau do TJRS feito atravs de cursos regionais, cursos no cartrio-escola e atravs do Ensino Distncia78, procurando manter o engajamento necessrio. Em 2010 sero realizados oito cursos regionais, com o deslocamento do corpo docente at comarcas-plo e convocao de 800 servidores. Os cursos regionais so anuais, com alternncia nas convocaes. O corpo docente formado por instrutores, que so servidores com destaque em sua rea de atuao e que passaram por prvio treinamento pelos coordenadores de correio, que so servidores que atuam junto Corregedoria-Geral da Justia, e pelos Consultores da Qualidade que atuam na Assessoria de Gesto Estratgica e Qualidade. A formatao dos instrutores nova e busca proximidade porque o instrutor est diariamente enfrentando as mesmas situaes dos servidores alm da similar linguagem. De outra mo, permite o reconhecimento de servidores que so destaque, gerando valorizao. A coordenao pedaggica dos cursos feita pela Corregedoria. Neste ano, em funo do planejamento estratgico, o curso tem nova feio com a incluso de assuntos de cunho institucional, apresentando-se o planejamento estratgico, com o intuito de aproximar o servidor da administrao e avivar a importncia da atuao do servidor na mais longnqua comarca, na consecuo dos objetivos traados. Tambm se elegeu um treinamento especfico em liderana e atendimento ao usurio. Some-se a isso, o treinamento em reas especficas e em ferramentas tecnolgicas. Ainda esse ano se deu incio a cursos de imerso, realizados em hotis, em comarcas-plo, para permitir a troca de experincias e aproximao dos servidores e a Corregedoria-Geral da Justia, com a participao de juzesEm 2009 o TJRS implementou aes para atendimento de demandas na rea da Informtica, da Gesto, da Lngua Portuguesa e de Capacitao em EAD, totalizando 1.897 participantes.
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corregedores e coordenadores de correio. O Cartrio-Escola um ambiente criado semelhana de uma unidade judicial, com os mesmos equipamentos e layout, localizado na capital. So realizados treinamentos para distribuidores-contadores, oficiais de justia e novos servidores, independente do cargo. A linha pedaggica e o corpo docente seguem na mesma linha dos cursos regionais. Tem-se, ainda, o EAD que promove cursos distncia. Neste caso o custo reduzido e atende aos propsitos do TJRS tendo em vista a capilarizao j referida. Em que pese essa estruturao, ainda insuficiente para atingir os propsitos de um treinamento constante e adequado. Isso porque no primeiro grau temos 6.183 servidores e parte no alcanada pela sistemtica atual de treinamento. Assim, tambm no mbito do Planejamento Estratgico, h linha especfica de gesto da capacitao, buscando dinamizar o treinamento e associar diretamente s competncias e habilidades que se pretende desenvolver, o que de extrema importncia para direcionar os rumos do aprimoramento da instituio. Nesse vis, o treinamento em sistema de gesto de unidade j est presente, muito embora no de forma sistematizada, e dever ser mais detalhado incluindo-se na gesto da capacitao geral do TJRS.

5.9 LIDERANA

Como j dito, a mudana organizacional caminha junto com a gesto estratgica. O lder o condutor das mudanas. indispensvel sua participao direta e contnua no processo de mudana organizacional. As revolues tecnolgicas e administrativas da sociedade ps-moderna vm exigindo lderes com habilidades bem diferentes das tradicionalmente requisitadas. A escolha do lder, em regra, se dava pelas condies tcnicas ou pela capacidade de mandar. Esta era viso tradicional que no se sustentou diante das inmeras transformaes do mundo. Hoje, o lder precisa desenvolver habilidades interpessoais e obter os resultados atravs dos outros. No basta mais dedicao e esforo. Exige-se aprendizagem e interrelacionamento constantes. A funo do lder, ento, extrapola

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a tcnica. Importante gizar que a liderana uma habilidade que pode ser adquirida por qualquer pessoa. No um talento especfico. Consiste em fazer descobrir nas pessoas o poder que elas tm. Para tal, o lder deve ter uma viso clara de sua misso na organizao e se conhecer. Stephen R. Covey aponta para os quatro papis do lder79:
Modelar dar bom exemplo; descobrir caminhos determinao conjunta do trajeto; alinhar estabelecer e gerenciar sistemas para manter o rumo e fortalecer focar o talento nos resultados, no nos mtodos, ento sair do caminho das pessoas e ajud-las quando isso for solicitado.

O lder usa o poder dos liderados, constri consensos a partir de negociaes, criando comprometimento, se integra equipe, buscando objetivos comuns e faz alianas. A liderana requer atitude, participao, comunicao e envolvimento com a equipe. Ela evolutiva e vai se construindo. Enfim, em um conceito simples e esclarecedor:
O verdadeiro lder essencialmente um indivduo capaz de investir tempo e energia no futuro de sua organizao e, principalmente, no de seu pessoal. A essncia da liderana no est em obter poder, mas em colocar poder nos outros para traduzir suas intenes em realidade e sustent-las ao longo do tempo. Lderes so pessoas comuns capazes de transmitir grande poder aos liderados. Capacitam as pessoas a exercer todo o seu potencial, dando-lhes confiana para perseguir um fim comum e estimulando-lhes a iniciativa. Os lderes desenvolvem entusiasmo, auto80 estima e ideais entre os liderados.

A liderana no Poder Judicirio, em geral, tratada de forma secundria. A maioria dos lderes assume funes de direo sem qualquer conhecimento sobre liderana. No h treinamento e o aprendizado feito por acerto e erro. As habilidades dos lderes no so desenvolvidas. No h um interesse da organizao pblica no desenvolvimento das habilidades do lder porque ela est calcada na crena de que sua rea de atuao to especfica que o lder, para ser bom, apenas necessita dominar profundamente sua rea de atuao. Acredita-se que lies de outras reas so inteis e inaplicveis. No caso especfico do Poder Judicirio tem-se, ainda, outra ideia. a que decorre da autoridade do cargo. Assim, cr-se que a autoridade do cargo ocupado pelo juiz suficiente para que as pessoas ajam conforme esperado. Ocorre que,

79 80

COVEY, Stephen. O 8 Hbito Da Eficcia Grandeza. Rio de Janeiro: Elsevier. 2005. p. 113. Apostila, op. Cit. Paulo Motta, p. 99

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como visto, as organizaes contemporneas exigem muito mais. No suficiente o conhecimento profundo da tcnica. E as pessoas no se dedicam tanto quanto poderiam se agem to-somente por fora da autoridade do lder. Deixam de inovar, participar ativamente na busca dos objetivos da organizao, transformam o ambiente de trabalho num campo de batalha de conflitos interpessoais, prestam atendimento de baixa qualidade, enfim, os resultados so limitados. Ademais, outros fatores extrapolam o apelo da autoridade. No raro os liderados podem desenvolver mecanismos de maquiagem da atividade, sem obter resultados. Executam os processos de trabalho sem agregar valor. Outra dificuldade no exerccio da liderana pelos magistrados decorre do tradicional distanciamento da equipe. Historicamente, a fim de mostrar

imparcialidade, os juzes se distanciam das pessoas, inclusive da equipe de trabalho. uma crena de que a distncia significa imparcialidade. Tal distanciamento acaba sendo alargado e ocorre tambm no ambiente interno. Necessrio frisar que este tipo de situao tambm atinge vrias organizaes. Por elucidativa vale a citao de Paulo Motta, referindo-se generalidade das organizaes:
A distncia social a alienao individual da cultura organizacional, ou seja, a prtica de evitar participar da experincia coletiva de sua organizao. Apesar de ser totalmente impossvel, j que freqenta o mesmo contexto organizacional, o dirigente tenta desenvolver uma experincia nica dissociada de seu meio, a no ser nas tarefas profissionais em que sua presena essencialmente requerida. Dessa forma, evita participar de qualquer atividade paralela, social ou de celebraes diversas, ou mesmo de algumas reunies de trabalho com o pessoal interno, para evitar se mesclar demasiadamente com os subordinados. Por outro lado, quando se rene com seus funcionrios, exige algum tipo de formalidade ou solenidade no-usual para tentar 81 imagem diferenciada de seu meio.

Este cenrio muito comum no mbito do Poder Judicirio. preciso que se diga que a liderana exige aproximao, estabelecimento de objetivos comuns e criao de alianas. Impossvel influenciar pessoas sem relacionamento verdadeiro. A distncia gera aes diversas do lder e da equipe. O lder por achar que sabe fazer melhor, acaba culpando os seus liderados. Os liderados, por sua vez, cientes disso, fico limitados. Conclui-se que o investimento no desenvolvimento de habilidades gerenciais ajudar a obteno dos objetivos estratgicos da organizao.
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Apostila, op. Cit.Paulo Motta, p. 93.

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5.9.1 Juiz-Lder

A participao do juiz essencial no desenvolvimento das atividades da vara. Alm de estabelecer as metas estratgicas, deve acompanhar a evoluo do trabalho desenvolvido para atingi-las. Sua participao nas reunies mensais essencial para demonstrar seu comprometimento e fazer o reconhecimento das aes j implementadas num trabalho constante de motivao. Importante gizar que nessas reunies mensais os problemas vo sendo apresentados e as solues vo surgindo. importante que todos participem e que o ambiente esteja propcio para a discusso de todas as pendncias. Dessa forma, algumas crenas vo sendo destrudas e novas idias e modelos aparecem. A reunio tambm uma grande oportunidade para as pessoas clarearem seu papel nas instituies, qual vem sendo sua contribuio e o que precisam fazer para a equipe atingir suas metas. Nessas oportunidades, ouvir tambm fundamental. Mas essa escuta deve ser qualificada. Permitir que o outro fale primeiro. Ficar atento. No interromper. Esperar para fazer comentrios82. Como j mencionado, a aproximao essencial para o exerccio da liderana. Paulo Motta cita como habilidades de interao a serem trabalhadas pelos lderes e que se coadunam com a atividade desenvolvida pelo juiz:
Criar comunicao aberta e livre: a interao deve ser constante e no limitada a ocasies especiais com horrio marcado; Planejar em conjunto: o planejamento e o acompanhamento das atividades so constantes; Ser realista: no esperar perfeio ou presumir a inexistncia de problemas; Reconhecer o valor das pessoas: atravs de elogios, reconhecimentos, respeitando e honrando os membros da equipe. importante fixar-se nos aspectos positivos das pessoas e mostrar isso a elas; No idealizar as pessoas: a mudana requer motivaes internas e um conjunto de fatores externos. Assim, tentativas dos lderes em mudar comportamentos e pessoas costumam ser desgastantes e incuas, tornando-se essencial aprender a convier com as pessoas como elas so e reforar a busca de resultados comuns; Conceder autoridade de deciso e de ao: estabelecendo-se previamente um acordo sobre controle e superviso; No livro 25 maneiras de valorizar as pessoas, Rio de Janeiro: Sextante. 2007, p. 91, de John C. Maxwell e Ls Parrott, so listados seis obstculos mais comuns para a escuta eficiente: 1.distraes como telefones, tv etc; 2.atitude defensiva na medida em que as pessoas se defendem se importam menos com o que o outro diz; 3. mente fechada; 4.projeo- atribuir pensamentos e sentimentos ao outro impede a percepo de como o outro se sente; 5. suposies- o julgamento antecipado priva a escuta; 6. orgulho- a presuno deixa pouco espao para a opinio do outro.
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Valorizar relaes prximas: tratando as pessoas com respeito e gentileza. O lder deve reconquistar diariamente as pessoas; Confiar nas pessoas: a liderana depende da confiana que devolvida pelo liderado. Com confiana a equipe tende a ousar e inovar mais; 83 Praticar a proximidade: participando da vida organizacional.

6 METODOLOGIA DE APLICAO

6.1 SENSIBILIZAO E TREINAMENTO

Outra questo surge: Como motivar os servidores a participar da gesto da unidade? Muitas vezes o quadro que se v de alienao. Os gestores, apesar de reclamarem da passividade dos servidores, continuam agindo por presso de autoridade para obter o mnimo de produtividade e resultados e, como dita alhures, pouco interferem na soluo dos conflitos internos, aumentando o nvel de estresse do ambiente de trabalho. De outro lado, tm-se servidores passivos, submissos, infantilizados (tudo depende do juiz), descomprometidos, com baixa produtividade e com pouca preocupao com relao ao seu desempenho organizacional, acabando por culpar a organizao por sua frustrao e acomodao. Foroso admitir que o crculo se completa: autoridade x submisso. A satisfao com o trabalho aumenta o comprometimento e, por conseqncia, a produtividade. O lder deve ser o canalizador dos interesses dos membros da equipe e apontar os interesses comuns. O interesse na participao, em geral, pragmtico, isto , est ligada a benefcios imediatos. Tambm h o interesse de que a organizao cresa e se fortifique porque assim seus benefcios so preservados, aliado importncia de sua tarefa para a organizao. o orgulho pelo trabalho. Assim, so motivadores: o dinheiro seja bnus individual ou coletivo, a liberdade no trabalho e o reconhecimento. Neste ponto, o Poder Judicirio encontra limitadores. A inexistncia de um plano de carreira bloqueia a possibilidade de premiao e limita o reconhecimento, na medida em que no dado ao juiz ferramentas para tal. O nico reconhecimento possibilitado a portaria de louvor, que conta com anotao na ficha funcional e ainda assim pouco utilizada.
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Paulo Motta, Apostila, p. 94

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No h no Judicirio a cultura do reconhecimento, o que refora a acomodao. Da mesma forma a liberdade no trabalho. A liberdade no trabalho requer maturidade e comprometimento, os quais muitas vezes inexistem. Enfim, as ferramentas motivadoras disposio so limitadas e mesmo as existentes so pouco utilizadas. premente a mudana desse quadro. A motivao pressupe participao. O juiz-lder deve instigar a participao de todos da equipe. preciso ponderar que a atividade judicante diferente da atividade administrativa da vara. O juiz tem conhecimentos jurdicos ao ingressar na carreira, porm, desconhece a maioria dos processos de trabalho de uma vara judicial. O domnio destes conhecimentos se d de forma gradual. O juiz primeiro se detm na rea judicante e, apenas num segundo momento, volta seus olhos para a seara administrativa. Acredita-se que, se desde o princpio a participao do juiz na esfera administrativa for instigada, e houver investimento para tal, mais fcil ficar o conhecimento desta realidade. Da mesma forma, oportunizar-se- a visualizao e soluo dos problemas administrativos e, com isso, a obteno de melhores resultados. Impe-se pontuar que no ltimo concurso para a magistratura foi feito um mdulo especfico, no curso de formao, sobre gesto, justamente com o intuito de despertar para a importncia do tema e munir os futuros magistrados com as ferramentas necessrias para administrar suas unidades. de ser ressaltada a importncia da liderana do escrivo. Conforme j referido, do ponto de vista organizacional, o Escrivo o lder imediato da equipe. Alm disso, est em contato direto com os servidores, conhecendo suas habilidades e competncias. Pode agir diretamente na motivao, prezando pelo bom clima organizacional. importante que a equipe conceba a microgesto como aliada produtividade alm de fator de estabilizao. A unidade tem um plano, com objetivos e metas a serem alcanadas, alinhadas aos direcionadores estratgicos; as tarefas esto divididas; h um acompanhamento sistemtico dos processos de trabalho e dos resultados, ms a ms. Nesse cenrio, a equipe sabe o que tem que fazer, tem foco na meta e diviso equnime de carga de trabalho. A estabilizao necessria para o aumento da produtividade est presente. Esses benefcios de uma gesto bem feita devem

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ser repassados pelo magistrado e pelo escrivo, aliado ao reconhecimento. Outro cenrio comparativo pode ainda ser desenhado. quando a equipe atua em sobressaltos, apagando incndios, sem direcionamento e

sobrecarregando parte dos membros, dando origem a um sentimento de injustia. Tambm no h controle, avaliao e acompanhamento, passando longe pela satisfao do dever cumprido. Provocar participao tambm sensibiliza e compromete. O

aproveitamento das ideias de um maior nmero de pessoas, na fase de planejamento da microgesto essencial. A participao muda o quadro de dependncia, submisso e apatia. Na administrao das grandes empresas privadas a participao tem sido considerada pelos empregados tanto quanto a remunerao porque ela permite o desenvolvimento do potencial dos membros da equipe e as pessoas precisam e querem se sentir importantes e parte da organizao. Com a participao transmuda-se submisso e frustrao em autonomia e valorizao. O clima organizacional tambm tende a melhorar com a participao. O relacionamento interpessoal se desvenda na medida em que as pessoas participam e expem o que pensam, propiciando mais clareza s relaes. Algumas iluses de preferncias tambm se diluem, diminuindo a presso interna e todos passam a ter, inclusive o lder, maior respeito s ideias e proposies de todos. Necessrio frisar que dando a alta administrao o devido relevo questo mais fcil de conduzir na unidade. Assim, se houver necessidade de apresentao de planos de melhoria, relatrio de resultados enfim de demonstrao de efetiva gesto da unidade, a equipe e as lideranas sero despertadas para atuar nesse sentido. Todo o trabalho de gesto iniciado e levado adiante com seriedade e comprometimento, acaba por dar resultados e esses resultados so os maiores motivadores para a permanncia da microgesto. O treinamento em sistema de gesto, com os elementos ora apresentados, tem sido feito de forma esparsa. Prope-se que seja feito de forma sistemtica, com a incluso na gesto da capacitao. Entrementes, j est sendo feito nos cursos para servidores pela equipe de instrutores da Corregedoria e pelos consultores da Assessoria de Gesto Estratgica e Qualidade. J foi citado, inclusive, projeto que est em andamento de treinamento especfico em unidades de alta criticidade. Da mesma forma o projeto eficincia j est sendo utilizado em mais

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da metade da unidade do Estado. Ainda, o treinamento e consultoria em gesto da qualidade que abarca a apresentao e utilizao das ferramentas da qualidade, com explicaes do PDCA entre outras. No desenvolvimento do projeto de gerenciamento das rotinas pretende-se tambm o treinamento em gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Assim, as iniciativas esto ocorrendo e dependem de uma

sistematizao. Com a implementao efetiva do sistema de gesto proposto no gerenciamento matricial dos servios judicirios, que ser a seguir apresentado amide, acredita-se que teremos o nivelamento necessrio.

7 MEDIO, AVALIAO E GERENCIAMENTO MATRICIAL DOS SERVIOS JUDICIRIOS Trata-se de uma mxima da Administrao: gerenciamos o que medido. As medidas so as bases para a tomada de decises e direcionamento de rumos. Permitem ao gestor detectar os pontos falhos dos processos, fazer comparaes e reconhecer o trabalho desenvolvido pelos membros da equipe. Grande parte das organizaes, sobretudo as do setor pblico, tem dificuldade em medir. H uma resistncia natural medio e comparao. Cr-se que medir no prioritrio e que a percepo suficiente para uma efetiva avaliao dos servios prestados. Da a grande dificuldade em apresentar nmeros para a sociedade. Consoante a ltima pesquisa realizada em nvel nacional pelo Conselho Nacional de Justia84, o Rio Grande do Sul aparece como sendo o Estado com maior produtividade. Mas, surgem outras questes: Ser que o Judicirio est produzindo em sua capacidade mxima? Ou, ao revs, possvel continuar nesse ritmo frentico sem prejuzo da qualidade dos servios prestados? De outro norte, os processos de trabalho tendem a entrar em uma rotina. do ser humano a busca pela zona de conforto. Todos tendem acomodao. A rotina, at certo ponto, importante porque oportuniza a consolidao de um processo de trabalho, perodo que ser varivel de acordo com a complexidade do processo. Entretanto, ela pode apresentar seu vis destrutivo quando o processo de
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Pesquisa Justia em nmeros, disponvel no site www.cnj.gov.br, acessado em 06.07.10.

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trabalho passa a no ser mais avaliado e, via de conseqncia, deixa de ser constantemente aperfeioado. H situaes ainda mais graves: Quando os processos de trabalho no so mais questionados porque em algum ponto foram tidos como eficazes. Nestes casos, o envelhecimento do processo certo bem como sua ineficcia uma questo de tempo. O espao para crtica e inovao desapareceu e o processo de trabalho passa a valer por si, em desalinho estratgia da organizao. O papel da organizao desenvolver um sistema que detecte quando a rotina se tornou prejudicial e, por outro lado, oferecer estmulos para mudanas constantes em direo melhoria contnua da organizao. O Gerenciamento Matricial dos Servios Judicirios um sistema de gesto que permite a identificao das unidades em situao crtica e a identificao dos gargalos dos processos de trabalho. Inclui aes de melhoria junto s unidades, atravs de planos especficos, na conduo da instituio ao atingimento dos objetivos estratgicos traados. O sistema foi desenvolvido com a assessoria do Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial (INDG), aproveitando-se o know how dos servidores do Escritrio da Qualidade e da Corregedoria, alm dos juzes-corregedores. Foi institudo atravs do Provimento n. 03/2010 da Corregedoria-Geral da Justia e teve como fundamentao os seguintes direcionadores:
Considerando a necessidade de modernizar o sistema de gerenciamento do servio judicirio, dotando-o de instrumento que permita o monitoramento sistemtico do andamento do servio judicirio, oportunizando a tomada de decises proativas; Considerando a convenincia de visualizao das varas por agrupamento homogneo, sustentando decises sobre criao de cargos e lotao de servidores; Considerando a pertinncia do estabelecimento de nveis de desempenho para as unidades judicirias com caractersticas similares; Considerando a busca da melhoria contnua que deve permear a prestao dos servios judicirios.

O sistema consiste no agrupamento de varas similares, utilizando-se como critrio a especialidade e o volume processual. Com isso permite-se a comparao entre unidades judiciais semelhantes, facilitando a anlise correicional pela Corregedoria-Geral de Justia bem como dando um parmetro de comparao ao magistrado. Em outras palavras, permite ao magistrado analisar sua posio frente a outras unidades judiciais similares. A partir deste comparativo ainda o possvel identificar o benchmark,

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pinando-se boas prticas de gesto que possam ser divulgadas e disseminadas em toda a instituio. Foram estabelecidos 20 agrupamentos (clusters) considerando-se volume e especialidade, a saber: VARA JUDICIAL P VARA JUDICIAL M VARA JUDICIAL G VARA JUDICIAL GG VARA CVEL P VARA CVEL M VARA CVEL G VARA CVEL GG VARA CVEL GGG VARA CRIMINAL P VARA CRIMINAL M VARA CRIMINAL G VARA CRIMINAL GG VARA DA FAZENDA PBLICA VARA DE FAMLIA JUIZADO DA INFNCIA E JUVENTUDE JUIZADO ESPECIAL CVEL JUIZADO ESPECIAL CRIMINAL VARAS ESPECFICAS VARA DA DIREO DO FORO

As Varas so agrupadas por especialidade (critrio qualitativo) e por ingresso processual dos ltimos 12 meses (critrio quantitativo), possibilitando comparao do desempenho de cada uma em relao mdia do grupo em que se insere. O Gerenciamento Matricial propicia a viso de varas similares; a anlise do desempenho pelo magistrado da unidade; a identificao e disseminao das boas prticas e o desdobramento das metas estabelecidas pela Administrao nas capilares unidades judiciais. Para a definio do termmetro do gerenciamento, foram escolhidos sete indicadores que demonstram a situao atual da vara, entendendo-se que, a anlise isolada de cada indicador e mesmo a taxa de congestionamento proposta pelo CNJ, so insuficientes para o abalizamento da situao da vara. Isto porque o ingresso pontual de demandas em um determinado ms, como por exemplo, as sazonais execues fiscais85 acabam por fragilizar a estatstica, inclusive a taxa de congestionamento que leva em conta os processos iniciados num perodo. Os Indicadores de Desempenho so o conjunto de dados objetivos. Para
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muito comum no mbito da justia estadual o ingresso massivo de execues fiscais no final de ano em razo dos prazos finais de cobrana dos tributos.

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cada processo de trabalho desenvolvemos indicadores de desempenho que retratam em termos quantitativos o andamento daquele processo. Servem para balizar os resultados demarcados. Os indicadores tm larga abrangncia, podem ser estratgicos ou operacionais. O ideal que os indicadores operacionais guardem estreita vinculao com os estratgicos. O alinhamento indispensvel para a consecuo dos objetivos da organizao. A gesto est fundamentada nos indicadores e permite a tomada de deciso racional. Eles tambm permitem que todos os membros da equipe visualizem o andamento dos processos de trabalho, a proximidade dos resultados e sua contribuio no processo. Por fim, necessrio frisar que o estabelecimento de indicadores de desempenho restringe a volta zona de conforto, tendncia de muitas organizaes, sobretudo aquelas resistentes mudana. Quanto mais incisiva a mudana, maior a tentao ao retorno situao anterior. Os indicadores, enfim, so autolimitaes da organizao com o fim precpuo de mant-la estimulada e focada. Assim, foram eleitos os seguintes indicadores86:
Indicador Taxa de Congestionamento O que mede O percentual de processos iniciados que permanecem no acervo aps um perodo (anual). Ou, por outra forma: a razo de reteno entre os processos baixados sobre o acervo mais processos iniciados em um dado perodo (anual). A razo entre a quantidade de processos baixados em comparao aos iniciados em um dado perodo (mensal). O tempo estimado (em meses de trabalho) que uma Vara demoraria em dar baixa total do acervo; na hiptese terica de no haver mais entrada de novos processos neste perodo. O tempo mdio da entrada at a baixa dos processos em uma Vara, nos ltimos seis meses. A quantidade de processos ativos por horas trabalhadas (pessoa.hora) em uma Vara em um dado perodo (mensal). A quantidade de processos baixados por horas (pessoa.hora) trabalhadas em uma Vara em um dado perodo (mensal). A quantidade de processos iniciados em um dado perodo, frente a um valor mdio de processos entrantes no mesmo perodo do ltimo ano.

Vazo Processual Acervo em Meses

Tempo Processual Mdio Carga de Trabalho Produtividade

Demanda Processual

Para clculo dos indicadores Carga de Trabalho e Produtividade foi

As definies abaixo foram formuladas juntamente com o INDG e fazem parte do Manual Operacional do GMS-JUD elaborado pela equipe do INDG.
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definido o fator Fora de Trabalho como sendo: o somatrio das horas de trabalho de cada servidor da vara (inclusive os Magistrados) multiplicado por um peso terico de cada cargo. Este peso arbitrado conforme a influncia mdia de cada cargo individualmente no fluxo processual na vara. Atualmente atribuiu-se a seguinte tabela de pesos, abaixo:

Foi criado tambm um ndice de Criticidade, que sintetiza a situao de trabalho na vara e serve tanto para indicar necessidade de reforo na sua atuao (no caso de Criticidade alta) como para identificao de melhores prticas potenciais (no caso de Criticidade baixa). Seu clculo leva em considerao os indicadores de Acervo, Carga de Trabalho, Tempo Mdio Processual e Vazo Processual. A figura abaixo demonstra os indicadores que compem o ndice de criticidade:

Cada indicador possui um ndice referencial que corresponde mdia de todas as unidades do agrupamento e serve de balizamento para o magistrado e para a Corregedoria acerca da sua posio frente s outras unidades do mesmo grupo.

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Tais indicadores podem ser balizados sobre a perspectiva histrica e comparativa. Em outras palavras, os indicadores histricos permitem a visualizao da evoluo do desempenho da vara no tempo enquanto a perspectiva comparativa oferece a anlise em comparao a outras unidades pertencentes ao mesmo grupo. So itens de controle dos indicadores:

Ainda faz parte da fase de planejamento do sistema de gerenciamento a elaborao de um Plano de Melhoria por unidade aps a anlise da posio no

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grupo. O sistema ento composto de duas fases: Planejamento que abrange:

Definio de agrupamentos de Varas comparveis (clusters) Definio de nveis de desempenho (metas) para os clusters e Varas Elaborao do Plano de Melhoria Anual de cada Vara, para o alcance da meta

E acompanhamento:
Acompanhamento e divulgao mensal do desempenho de cada Vara (nos indicadores institucionais) e do comparativo entre as elas dentro de seu cluster; Anlise dos resultados alcanados e acompanhamento das aes de melhoria em implantao; Identificao e divulgao de melhores prticas gerenciais e operacionais, permitindo sua disseminao.

O Gerenciamento Matricial dos Servios Judicirios ainda apresenta um mapa de bordo do andamento dos processos na unidade conforme as estaes de trabalho pontuadas no sistema de informtica. Assim, o Painel de Distribuio Processual mostra a quantidade de processos em cada estao de trabalho e, a, tambm h o ndice referencial dos clusters:

O Plano de Melhoria um conjunto de aes estabelecidas para o alcance do nvel de desempenho desejado (metas). As aes do Plano de Melhoria devem ser bem definidas e suficientes para que a meta seja atingida. Cada ao planejada deve ter um objetivo especificando o que fazer (o que), um responsvel nominado (quem), um prazo (quando) e o local de sua implantao (Estao de

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Trabalho, Atividade Crtica ou Situao). O Plano de Melhoria deve ser acompanhado sistematicamente, inclusive com a incluso de novas aes, caso sejam necessrias para a melhoria dos resultados. Neste contexto, o Plano de Melhoria pode ter como base os ndices de acervo, carga de trabalho, tempo mdio processual e vazo processual e, ainda, uma atividade detectada como crtica numa estao de trabalho. Com tal ferramenta possvel a identificao do gargalo da microgesto e a consequente atuao pontual naquele processo de trabalho. Para anlise da Corregedoria-Geral da Justia, rgo fiscalizador das atividades do 1 grau, disponibilizado a Tabela Resumo. um painel auxiliar para identificao e priorizao das Varas com mais baixa e mais alta criticidade situacional frente aos Indicadores de Acervo, Carga de Trabalho, Tempo Mdio Processual e Vazo Processual. O sistema tambm cumpre importante funo ao auxiliar a anlise da produo do magistrado na medida em que agrupa unidades judiciais por volume e especialidade. Assim, torna-se mais concreta a possibilidade de comparao entre unidades similares, o que imprescindvel no caso. O treinamento do novo sistema vem sendo feito atravs de Cursos de Aperfeioamento para Magistrados, presenciais e por ensino distncia. Tambm h um helpdesk.

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CONCLUSO

O Planejamento Estratgico de um Tribunal essencial para projetar o futuro, atuar proativamente e dar resposta busca da sociedade pela distribuio da Justia. Entrementes no suficiente. Da mesma forma, o estabelecimento de Programas de Qualidade, sem alinhamento institucional global. O macroambiente que se projeta atravs do Planejamento Estratgico, em especial do ponto de vista interno, se faz a partir da soma dos microambientes. O Poder Judicirio extremamente capilarizado. No Rio Grande do Sul so 527 unidades judiciais. Neste cenrio, um sistema de gesto alinhado aos objetivos estratgicos da organizao, com o estabelecimento de indicadores gerais, anlise de oportunidades, elaborao de planos de ao consistentes e com metas desafiadoras, essencial. O conceito de microgesto deve ser implementado para a consecuo dos objetivos da organizao e a melhoria dos resultados. A formatao do Poder Judicirio atual, pela atuao local e de acordo com as peculiaridades da regio, exige planejamento e acompanhamento da unidade, de perto, no sendo suficientes aes macro da alta administrao. As aes e projetos realizados naquela localidade impactaro os usurios dali. So capazes de influenciar o conceito da instituio no local, fortalecendo e legitimando o Poder Judicirio. O sistema de gesto proposto aponta para o aspecto tcnico e humano. O planejamento; a observncia de indicadores; a fixao de metas; o

domnio dos sistemas de informtica para oportunizar o acompanhamento do desenvolvimento dos processos de trabalho da unidade; a anlise do fluxo para verificar oportunidades; as avaliaes constantes em busca da melhoria contnua compem o lado tcnico. Sob o vis humano, deve ser atentado para o atendimento ao usurio; a liderana; a gesto de pessoas; a comunicao; a motivao; o reconhecimento e a valorizao. Esse o sistema de gesto proposto, de consecuo possvel, e alinhado matriz estratgica do Poder Judicirio do Rio Grande do Sul, na busca de responder pergunta lanada na introduo: Como gerenciar as unidades judiciais com alinhamento aos objetivos estratgicos da instituio? Como

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prover as unidades judiciais de instrumentos que permitam o gerenciamento de forma eficiente e eficaz e em consonncia aos objetivos estratgicos do Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul? Os elementos propostos para a microgesto vo ao encontro da proposta do Plano de Gesto pela Qualidade do Judicirio, calcado no Programa Gacho de Qualidade e Produtividade. Dessa forma, o sistema de gesto proposto para a unidade judicial guarda correspondncia ao sistema de gesto acolhido pelo Tribunal de Justia. A exigncia de um plano de melhoria anual de cada unidade, aps o treinamento especfico no sistema de gesto, muito importante para despertar a liderana para a necessidade de atuao na seara gerencial. No h mais espao para amadorismo no assunto de gesto. O nmero de processos aumentou, as equipes permanecem as mesmas, o sistema de informtica em constante alterao, as mudanas culturais e sociais so constantes e aumentou a cobrana social por um servio de melhor qualidade. Esses elementos esto a exigir atuao gerencial eficiente. Os magistrados so gestores pblicos e como tal devem planejar e buscar resultados definidos, transparentes e efetivos. A accountability deve estar cada dia mais presente na atuao dos magistrados e servidores. essencial democracia e legitimadora. O acolhimento de um sistema de gesto oportuniza a diminuio da tenso e o reconhecimento social. Cessa o apagar incndios e surge o pensar antes de agir, o executar consoante o planejado, o verificar os resultados e corrigir os erros e o satisfazer o usurio e, no geral a sociedade. A transparncia interna tambm aparece. Posso comparar, exigir, treinar, aperfeioar, reconhecer e valorizar. Sem gesto, no tenho critrios objetivos e avaliao segura, com sujeio a subjetivismo, favorecimento e empirismo. Este contexto um paradoxo na rea pblica que exige publicidade, transparncia e resultados dos investimentos pblicos. O acompanhamento dos planos de melhoria pela administrao faz a ligao do macroambiente ao microambiente. Aproxima e permite a correo de rumos e o entendimento do que ocorre nas unidades capilarizadas, suas necessidades e vicissitudes. O planejamento da microgesto exige o conhecimento do Planejamento Estratgico, a anlise do ambiente e a aproximao da liderana aos membros da

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equipe. o pensar em conjunto e o executar alinhado para o alcance dos objetivos traados e que devero ser apresentados. O treinamento deve ser oportunizado pela alta administrao de maneira a propiciar o nivelamento necessrio para a busca dos objetivos eleitos. O envolvimento da liderana o diferencial. As equipes so formadas por pessoas. Elas so as responsveis pela concreo do planejado. Especial ateno tem de ser dada gesto de pessoas. Ainda h espao para o desenvolvimento de mecanismo de motivao e reconhecimento. Mas j se pode caminhar para o despertar da liderana e do trabalho em equipe. O gerenciamento de todos os elementos apresentados configura um sistema de gesto de unidade judicial. Do conjunto de todas as unidades, se pretende a melhoria dos resultados do Tribunal de Justia do Rio Grande do Sul com o objetivo de distribuir justia de modo til, a tempo e com qualidade.

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