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FREITAS, Olival de Gusmo. Empreendedorismo na era digital: uma

abordagem inovadora
Sumrio da Unidade 1
1.1 ntroduo .......................................................................................................... 11
1.2 O Empreendedorismo no Brasil e no Mundo ..................................................... 14
1.3 O Que Diferencia um nventor e um Administrador de um Empreendedor ....... 18
1.4 Empresas Tradicionais versus Empresas Empreendedoras .............................. 20
1.5 Caractersticas de um Empreendedor de Sucesso ............................................ 21
1.6 Mitos e verdades sobre os empreendedores ..................................................... 26
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1.1 Introduo

Atualmente, o mercado de trabalho exigente e cada vez mais seletivo em relao s
oportunidades e vagas oferecidas. Um dos itens solicitados pela maioria das empresas
o comportamento determinado, persistente, dedicado, otimista, dinmico, proativo e
muitos outros.
Esses so itens que constam na lista de requisitos obrigatrios para a maioria dos
anncios de emprego hoje em dia. Mas, em que momento podemos aprender ou
desenvolver esses comportamentos? Como possvel adquirir esses comportamentos
que podem abrir portas para o mercado de trabalho, favorecendo o desenvolvimento
pessoal e profissional de uma pessoa?
A resposta para essa pergunta no simples, mas passa pelo estudo de uma disciplina
(ou fenmeno) chamado de empreendedorismo. O Brasil aclamado como o pas do
empreendedorismo, no s por razes socioeconmicas, mas tambm pelo fato de boa
parte da populao no ter acesso ao chamado emprego formal.
O empreendedorismo tema de estudo em vrias reas do conhecimento, desde a
economia at vertentes da psicologia analisam o comportamento e o processo
empreendedor. Dolabela (1999) define o empreendedorismo como um neologismo
derivado da livre traduo da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os
estudos relativos ao empreendedor, se perfil, suas origens, seu sistema de atividades e
seu universo de atuao. Portanto, o empreendedorismo utilizado para designar os
estudos relativos ao empreendedor e ao processo empreendedor.
Empreendedor uma palavra que vem do latim Imprendere, que significa "decidir realizar
tarefa difcil e laboriosa (Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa, 2001). Tem o mesmo
significado da palavra francesa Entrepreneur, que deu origem inglesa Entrepreneurship
e de acordo com Dornelas (2005), "quer dizer aquele que assume riscos e come a algo
novo.
Uma das definies mais usadas para definir o empreendedor seria uma pessoa com
capacidades notrias de planejar, administrar e transformar bens ou servios para assim
gerar uma inovao usando seu prprio talento.
As definies para o empreendedor so as mais diversas, mas todas compartilham de
qualidades que diferenciam o empreendedor no mercado de trabalho. Muitas das pessoas
mais prsperas do mundo comearam a vida como pequenos empreendedores,
virtualmente do zero (DORNELAS, 2005). Pessoas como Henry Ford, Bill Gates e Steve
Jobs foram alm da criao de um negcio, transformaram a tecnologia e o modelo de
fazer negcio.
Existem vrias definies para empreendedor, entre elas esto:
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Um empreendedor "uma pessoa visionria que assume riscos e utiliza a
inovao e criatividade para aproveitar oportunidades de negcio em um
ambiente incerto, em que outras pessoas veriam problemas ou ameaas
(CHAVENATO, 1999).
Empreendedor a pessoa que deseja realizar algo novo, assumindo riscos
calculados (DOLABELA, 2006).
O empreendedor aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma
viso futura da organizao (DORNELAS, 2005).
O termo empreendedorismo est diretamente relacionado inovao. A Organizao
para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico OCDE define inovao como uma
implementao de um produto novo ou significativamente melhorado, ou um processo,
um novo mtodo de marketing, um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios.
Os estudos sobre o empreendedorismo tm duas correntes principais de autores.
Primeiro, h os economistas, que associam o empreendedor inovao e ao
desenvolvimento econmico. Segundo, h os comportamentalistas, que enfatizam as
competncias, como a criatividade, a proatividade, a persistncia e a disposio para
assumir riscos planejados. Esses traos de comportamento integram as competncias
que todo o empreendedor deve desenvolver.
Segundo Maximiano (2006), o papel do empreendedorismo no desenvolvimento
econmico envolve mais do que apenas o aumento da produo e de renda per capita;
envolve a gerao de empregos e a melhoria do padro e da qualidade de vida das
pessoas.
Quanto mais riqueza as empresas criam, mais aumentam o padro e a qualidade de vida.
O padro de vida refere-se quantidade de bens e servios que as pessoas podem
comprar com o dinheiro de que dispem. Enquanto que a qualidade de vida o bem-estar
geral da sociedade. Todavia, o padro e qualidade de vida dependem dos esforos
conjuntos das empresas, do governo e das organizaes sem fins lucrativos. As
organizaes sem fins lucrativos trabalham juntas com as empresas privadas e o governo
para tornar a sociedade mais voltada para o atendimento das necessidades dos cidados.
IMPORTANTE!
Sempre por trs de uma inovao, sempre ter
um empreendedor que com sua ousadia,
criatividade e persistncia transformaram o
mundo a sua volta.
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O Brasil um dos pases mais empreendedores do mundo, mas tem de se preparar
melhor. Uma pesquisa internacional sobre empreendedorismo, que entrevistou 43.000
pessoas em 21 pases, durante o ano de 2000, chegou-se a seguinte concluso: para
cada 8 brasileiros em idade adulta, um estava abrindo ou pensando em abrir um negcio.
Nos estados unidos (segundo colocado), a proporo era de 10 para um. Na Austrlia
(terceiro colocado), eram 12 para um.
O mesmo levantamento mostrou que, apesar do grande nmero de empreendedores, no
Brasil a oportunidade de criar e manter um negcio por mais de trs anos era
relativamente baixa.
Em outro estudo o SEBRAE, constatou que de cada 100 empresas abertas no Pas, 35
no chegam ao final do primeiro ano de vida; 46 no sobrevivem ao segundo ano; e, 56
desaparecem no terceiro ano de vida. Essa pesquisa mostrou que o que leva uma
empresa ao fechamento no so os impostos ou a necessidade de crdito, mas
principalmente a falta de planejamento, incompetncia administrativa, falta de experincia
e falta de controle financeiro adequado.
Diante de tanto empreendedorismo podemos nos perguntar: Por que o Brasil no uma
grande potncia mundial? Se dos trs fatores identificados pela economia como bsicos
para o sucesso de uma empresa, que so: terra, capital e trabalho; temos a maior
disponibilidade de recursos naturais e um dos maiores ndices de empreendedorismo do
mundo. Seria apenas a escassez de capital que nos impede de progredir?
O capital necessrio para garantir o sucesso de uma empresa no apenas o financeiro,
pois muitas vezes esse pode ter um peso muito pequeno diante do capital intelectual,
representado pela capacidade inovadora, essa sim, responsvel pelo sucesso de
qualquer empreendimento.
Em contrapartida aos recursos naturais e ao grande ndice de empreendedores que
temos no Brasil, surge com grande fora a falta de persistncia dos empreendedores, que
embora contando com uma enorme capacidade inovadora, no sabem buscar os
parceiros ideais para viabilizar seus projetos, e, por vezes so tentados a receber um
pequeno valor em dinheiro por suas ideias, em vez de lutar at conseguir transformar seu
sonho em realidade. ............................................................................................................
1.2 O Empreendedorismo no Brasil e no Mundo
At 1980, ningum dava muita importncia para empresas com menos de 100
funcionrios. Somente nas duas ltimas dcadas do sculo XX, quando as grandes
empresas comearam a diminuir seus custos e o nmero de empregos, que as micro e
pequenas empresas comearam a crescer, fornecendo diversos produtos e servios para
as grandes.
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Era o processo de terceirizao, que se espalhou por todo o mundo, aumentando a
importncia dos pequenos negcios para a economia dos pases. No mesmo perodo, a
evoluo tecnolgica encurtou as distncias e facilitou o acesso informao. Hoje, em
poucos segundos, uma empresa da Tailndia, que fabrica computadores para a ndia,
pode fazer um pedido de componentes para uma empresa, no interior do Brasil (em
Campinas So Paulo). Esse processo de diminuio de distncias e quebra de
barreiras comerciais entre naes denominado globalizao. Globalizados, o comrcio,
a indstria e os servios vm mudando em todo o mundo, beneficiando alguns setores e
exigindo profundas reformulaes de outros.
Foi mais ou menos isso que aconteceu no Brasil, na dcada de 1990, durante a abertura
da economia. A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preos, uma
condio importante para o Pas voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns
setores que no conseguiam competir com os importados, como foi o caso dos setores de
brinquedos e de confeces.
Para ajustar o passo com o resto do mundo, o Pas precisou mudar. Empresas de todos
os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder competir e voltar a crescer.
O governo deu incio a uma srie de reformas, reduzindo sua interferncia na economia.
Com o controle da inflao e o ajuste econmico, em poucos anos o Pas ganhou
estabilidade, planejamento e respeito. A economia comeou a crescer.
S no ano de 2000, surgiu quase um milho de novos postos de trabalho. nvestidores
crescer. A partir da, as micro e pequenas empresas ganharam mais espao e
importncia na economia.
Hoje, de cada 100 empresas brasileiras, mais de 98 so micros ou pequenas empresas.
Juntas, elas empregam quase 40 milhes de trabalhadores, mais da metade de toda a
mo de obra do Pas.
i e as exportaes com
A inflao foi o pior dos males que o Brasil sofreu nos ltimos 40 anos do sculo XX.
Na poca da inflao os negcios eram dirigidos pelos balanos, e tudo se resumia a
ganho financeiro. O operacional era relegado a ltimo plano. Quem no pensava dessa
forma no sobreviveu ou perdeu muito para conseguir sobreviver. No h nada mais
destrutivo para a sociedade que essa forma de pensar. Mas houve crescimento, porque
ouve um investimento colossal por parte do estado.
O excelente momento econmico e social que o Brasil passa hoje um dos grandes
motivos para esse crescimento. Uma nova classe mdia surgiu e o pas tem hoje um
IMPORTANTE!
Micros e pequenas empresas so criadoras de emprego,
representando sementes para a inovao e o desenvolvimento
econmico e social de um pas.
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mercado consumidor de 100 milhes de pessoas. Com isso, crescem as oportunidades
para os quase seis milhes de micros e pequenas empresas brasileiras.
O novo Brasil trouxe uma srie de novas oportunidades. Milhares de empresas esto
surgindo graas privatizao e abertura de mercado. Esse novo ambiente muito frtil
e ficar cada vez mais. Embora as dificuldades sejam enormes as oportunidades tambm
o so.
Acredita-se que o governo e as grandes empresas no vo criar mais vagas, e sim
elimin-las. Haver mais gente no mercado de trabalho e menos oferta de emprego. Eis a
misso dos empresrios do novo Brasil: criar novos empregos. Trata-se de um problema
que s pode ser solucionado por uma empresa que cresce, e quem cresce a empresa
nova.
No h mais espao para grandes empreendimentos. S h pequenos empreendimentos
que se tornaro grandes, no mdio e longo prazo (DOLABELA, 2006).
O esprito empreendedor do brasileiro reconhecido internacionalmente, essa
caracterstica brasileira mais acentuada at que em pases como Estados Unidos,
Frana, Canad e tlia. Mesmo assim temos tambm os mais altos ndices de
mortalidade de empresas. Outra pesquisa realizada pelo SEBRAE aponta o perfil da
maioria dos empreendedores como sendo de pessoas que em algum momento
enfrentaram alguma adversidade. Ela pode ter sido de ordem profissional. Desemprego
ou dificuldade de acesso ao mercado de trabalho. Ou at mesmo uma histria familiar.
Segundo Bernhoeft (2002), existem dois fatores que merecem registro por funcionarem
como elementos de inibio do esprito empreendedor: A famlia, especialmente de classe
mdia, que foi educada ou criou-se em um sistema de emprego como nica fonte de
realizao, torna-se um dos fatores que inibem a iniciativa. Ela impede dessa forma, que
o jovem considere a alternativa de tornar-se um empreendedor pelos receios da
instabilidade ou, pior, pela falsa premissa da segurana ou estabilidade do emprego.
Uma segunda instituio brasileira que no estimula o esprito empreendedor a
instituio de ensino. Estruturada desde o incio dentro de uma viso de preparar bons
empregados para o mercado de trabalho, a escola mudou muito pouco ao longo dos
ltimos anos. O ensino formal no valoriza a instituio e a capacidade de correr riscos,
que so duas caractersticas indispensveis aos que desejam iniciar algo por conta
prpria.
Felizmente, instituies como o Servio Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC,
o Servio Nacional de Aprendizagem ndustrial SENA, e o Servio Brasileiro de Apoio
s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE, juntamente com algumas escolas de ensino
mdio j comeam a colocar nos contedos do ensino tcnico a capacidade e orientaes
para desenvolver o esprito empreendedor.
Para Bernhoeft (2002), seria til que as famlias e as instituies de ensino comeassem
a olhar esse tema com interesse e de forma concreta. O Brasil do futuro vai depender
tambm dessa capacidade de darmos aos nossos jovens a alternativa de criar seu prprio
negcio.
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Segundo Dornelas (2005), no Brasil em 2002, 14,4 milhes de pessoas estavam
envolvidas com alguma atividade empreendedora, ou seja, um em cada sete brasileiros
que tm entre dezoito e sessenta e quatro anos de idade estava abrindo um negcio
prprio. Em 2002, o Brasil teve uma taxa de empreendedorismo (porcentagem de
pessoas que abrem a prpria empresa em relao populao economicamente ativa)
maior do que a mdia mundial: 13,5% contra 12%.
Na pesquisa realizada em 2009 pela Global Entrepreneuriship Monitor (GEM), o Brasil
ficou em segundo lugar no mundo em grau de empreendedorismo com 15,5%, s
perdendo para a China que ficou com 18,5%. sso significa que cerca de 18 milhes de
brasileiros realizam algum tipo de atividade empreendedora. Entre os brasileiros
empreendedores, as mulheres esto frente de 53% dos negcios, enquanto que os
homens respondem por 47%. Desse universo, 31,5% tm entre 25 e 34 anos, faixa etria
que concentra a maior parcela dos empreendedores do Pas. Todavia, apesar do Brasil
ser um pas empreendedor, porm uma grande parte dos negcios criados por
necessidade e no por oportunidade.
Observou-se certa acelerao do empreendedorismo por necessidade em detrimento
daquele por oportunidade. Antes essa taxa era de 2 de empreendedores por oportunidade
para 1 por necessidade. Em 2009, essa taxa foi de 1,6 de empreendedores por
oportunidades para 1 por necessidade (MACHADO et al., 2010).
Segundo a ltima pesquisa do GEM, o Brasil intensamente empreendedor. Em 2010,
entre os integrantes do G20, o pas apresentou a maior taxa de empreendedorismo:
17,5% da populao adulta, seguida pela China, com 14,4%. So mais de 21 milhes de
brasileiros entre 18 e 64 anos atuando em empreendimentos com at 3 anos e 6 meses
de atividade. Ainda segundo o estudo, o nmero de empreendedores movidos pela
oportunidade o dobro daqueles motivados pela necessidade. Todavia, apenas 7,5% dos
empreendedores brasileiros oferecem um produto inovador para os seus clientes.
No empreendedorismo por necessidade os negcios criados no so baseados na
identificao de oportunidades e na busca de inovao com vistas criao de
empreendimentos diferenciados, mas no suprimento das necessidades bsicas de renda
daquele que empreende, para que tenha condies de subsistncia, mantendo a si e a
sua famlia. Os empreendimentos criados por necessidade, em sua maioria so informais,
sem planejamento, sem viso de futuro e sem o compromisso com o desenvolvimento
econmico e social do pas (DORNELAS, 2005; DOLABELA, 2006).
As pequenas e mdias empresas brasileiras investem pouco em inovao. Elas acreditam
que algo caro e arriscado, possvel apenas para as grandes empresas. De certo, a
inovao envolve riscos no que tange a investimentos. novar converter ideias novas em
resultados. As parcerias com as instituies de pesquisa so especialmente importantes e
podem mudar o patamar de competitividade de uma empresa. Mesmos as grandes
empresas brasileiras investem muito pouco em inovao em relao a outros pases.
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1.3 O Que Diferenia um In!entor e um "dministrador de um
Empreendedor
De acordo com Dolabela (2006), h uma grande confuso quanto natureza de um
empreendedor em relao a um inventor. Um inventor, o indivduo que cria algo pela
primeira vez, algum altamente motivada por seu prprio trabalho e por suas ideias
pessoais. Alm de ser muito criativo, o inventor tende a ter boa educao formal, com
diploma de curso superior ou, com mais frequncia, com ps-graduao; tem experincia
familiar, educacional e ocupacional que contribuem para o desenvolvimento criativo e o
livre pensamento; um solucionador de problemas, capaz de transformar problemas
complexos em simples; tem um alto nvel de autoconfiana; est disposto a assumir riscos
calculados; e possui a capacidade de tolerar a ambiguidade e a incerteza. Um inventor
tpico valoriza o ser realizador e mede as realizaes pelo nmero de invenes
desenvolvidas e pelo nmero de patentes obtidas. pouco provvel que um inventor veja
os benefcios monetrios como uma medida de sucesso.
Como indica o seu perfil, o inventor muito diferente de um empreendedor. Enquanto o
empreendedor se apaixona pela organizao, ou pelo novo empreendimento, e faz quase
tudo para garantir sua sobrevivncia e crescimento, o inventor apaixona-se pela inveno
e s relutantemente a modificar para torn-la mais economicamente vivel. Em suma, o
inventor curte apenas o processo de inveno, no o de comercializao.
Tanto o administrador e o empreendedor atuam de forma estratgica, alinhando suas
aes com o negcio. O planejamento, a implementao e a mensurao dos resultados
so atividades inerentes aos dois perfis. O administrador planeja, identifica e implementa
estratgias; estabelece objetivos e metas; controla e mensura os resultados e aproveita
a avaliao para retroalimentar o processo de planejamento.
Existem muitos pontos em comum entre o administrador e o empreendedor. evidente
que muitos administradores atuam como verdadeiros empreendedores em seus
ambientes de trabalho, mas nem todos.
O ato de administrar significa liderar pessoas e gerenciar recursos, visando atingir os
objetivos mximos para uma organizao. A arte de administrar concentra-se nos atos de
planejar, organizar, dirigir e controlar. O principal divulgador desse princpio foi Henry
Fayol, no incio do sculo XX, e vrios outros autores reformularam ou complementaram
seus conceitos com o passar dos anos (MAXMANO, 2006).
O empreendedor possui caractersticas extras, alm dos atributos do administrador, e
alguns atributos pessoais que somados a caractersticas sociolgicas e ambientais
permitem a realizao de inovaes dentro da organizao, identificao de
oportunidades e a diferenciao.
#i$ura 1.1 % &iso 'eral do (omportamento Empreendedor.
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Quando se analisam os estudos sobre o papel e funes do administrador pode-se dizer
que existem muitos pontos em comum entre o administrador e o empreendedor, ou seja,
o empreendedor um administrador, porm com diferenas considerveis em relao
mdia dos gerentes ou executivos, pois os empreendedores so mais visionrios,
proativos e assumem mais riscos.
Outro fator que diferencia o empreendedor do administrador comum o constante
planejamento a partir de uma viso de futuro. Ento no seria o empreendedor aquele
que assume as funes, os papis e as atividades do administrador de maneira
complementar a ponto de saber utiliz-las no momento adequado para atingir seus
objetivos? Nesse caso, o empreendedor estaria sendo um administrador completo, que
incorpora as vrias abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas e
interage com o seu ambiente para tomar as melhores decises (MAXMNANO, 2006).
Para consolidar um comportamento empreendedor na organizao o administrador deve,
muitas vezes, pensar e agir como um empreendedor (Figura 1). sso significa que deve
sempre estar obcecado por identificar oportunidades, avaliar oportunidades e implementar
os meios e os recursos necessrios para realiz-las.
)ESSO" 'ES*O+ EM)+EE,DEDO+
Ser ambicioso
Ser persistente
Ser criativo
Ser talentoso
Ser planejador
Ter capacidade
para assumir riscos
Ser realizador
Entender de marketing
Entender de finanas
Entender de tcnicas de
vendas
Entender de planejamento
estratgico
Entender de liderana
dentificar e validar uma
oportunidade
Elaborar um Plano de
Negcio
Buscar recursos
Abrir e gerenciar um
negcio
Entender de negcio
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1.- Empresas *radiionais !ersus Empresas Empreendedoras
Os principais fatores que ajudam a distinguir as empresas administradas de modo mais
empreendedor daquelas administradas de modo mais tradicional esto relacionados
orientao estratgica e o comprometimento com a oportunidade.
A orientao estratgica est relacionada a fatores inseridos na formulao da estratgia
da empresa. Podemos interpret-la como filosofia da empresa, que orienta sua deciso
sobre a estratgia; o seu olhar para o mundo, para si mesma e essas percepes so os
fatores propulsores da estratgia empresarial.
A estratgia da gesto empreendedora orientada pela presena ou gerao de
oportunidades de novas entradas. importante observar que os empreendedores
tambm se preocupam com os recursos a serem comprometidos na busca de uma
oportunidade, mas a oportunidade em si o ponto central de seu pensamento.
A estrutura administrativa da empresa empreendedora orgnica, ou seja, a estrutura
organizacional tem menos camadas de burocracia entre a alta administrao e o cliente, e
geralmente dispe de vrias redes informais. Dessa maneira, as empresas administradas
pelo modo empreendedor podem obter e transmitir mais informaes a partir do ambiente
externo e so suficientemente fludas para agirem rapidamente com base nessas
informaes.
Em uma empresa administrada pelo modo empreendedor, h uma grande aspirao pelo
seu crescimento, em ritmo acelerado. Mesmo que as empresas administradas pelo modo
tradicional tambm almejam crescer, estas preferem um crescimento mais lento e um
ritmo pausado. A cultura tambm um fator que diferencia as empresas administradas
pelo modo empreendedor e pelo modo tradicional.
As empresas administradas pelo modo empreendedor propiciam uma cultura
organizacional que estimula os funcionrios a gerarem ideias e inovaes que possam
conduzir a identificao de oportunidades e valid-las. Esse resultado altamente
valorizado pela alta gerncia porque frequentemente fonte de novas oportunidades. As
oportunidades so o foco da empresa administrada pelo modo empreendedor.
A prxima seo analisa as caractersticas do empreendedor, descrevendo com mais
detalhes o que faz uma pessoa ser um empreendedor.
1.. (arater/stias de um Empreendedor de Suesso
Com os conhecimentos e conceitos sobre empreendedorismo assimilados, nesse texto
descrevemos as principais caractersticas de um empreendedor. O conhecimento das
principais caractersticas de um empreendedor importante, para que seja possvel
classificar e analisar as situaes em que uma pessoa pode realmente ser chamada de
empreendedora.
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O empreendedorismo classificado por vrias instituies ligadas ao desenvolvimento
econmico e social como forte vetor de crescimento pessoal e social, por esse motivo a
sua prtica e identificao tema de estudos financiados por entidades como a ONU, que
coordena um esforo global desde a dcada de 1980 para determinar as principais
caractersticas do empreendedor.
O PNDU Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento atua no Brasil desde a
dcada de 1990, por intermdio do SEBRAE. Uma das atividades do PNDU a pesquisa
entre diversos empreendedores para classificar o seu comportamento, e assim, definir as
suas principais caractersticas.
Quais os resultados dessa pesquisa? Pela pesquisa, uma caracterstica se destaca entre
as outras e pode ser considerado como nico fator diferencial entre os empreendedores e
as demais pessoas "normais. Esse fator est ligado motivao e vontade de obter
realizaes pessoais. A motivao do empreendedor o grande diferencial, o fazer
acontecer que faz dessa pessoa um forte vetor de desenvolvimento, seja para a criao
de negcios prprios ou na melhoria de organizaes e empresas nas quais o
empreendedor est inserido.
A primeira caracterstica do empreendedor j foi definida, que a busca por realizao
pessoal. Mas, essa no a nica caracterstica que define o empreendedor, podemos
encontrar vrias outras com base nas pesquisas do PNDU.

Depois de vrios anos e pesquisas, essas pesquisas acabaram por classificar as
caractersticas do empreendedor em 10 tpicos organizados em trs grandes conjuntos.
Os trs conjuntos so respectivamente o (on0unto de +eali1ao2 (on0unto de
)lane0amento e (on0unto de Influ3nia.
Essa classificao a mais utilizada no Pas, haja vista ser a base adotada pelo SEBRAE
Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresas, principal instituio de
apoio ao empreendedorismo no Brasil. As caractersticas indicadas em cada um dos
conjuntos no esto necessariamente presentes nos empreendedores todas ao mesmo
tempo, mas em momentos diferentes os empreendedores podem usar cada uma dessas
caractersticas para propsitos especficos. Agora vamos conhecer melhor as dez
caractersticas de cada um dos conjuntos.
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GRUPO CARACTERSITICAS
REALIZAO
Busca de oportunidades e iniciativa
Correr riscos calculados
Exigncia de qualidade e eficincia
Persistncia
Comprometimento
PLANEJAMENTO
Busca de informaes
Estabelecimento de metas
Planejamento e monitoramento sistemticos
INFLUNCIA
Rede de contatos
ndependncia e autoconfiana
(on0unto de arater/stias relaionadas 4 +eali1ao5
16 Busa de oportunidades e iniiati!a. Os empreendedores que apresentam esse tipo
de caracterstica fazem suas tarefas com antecedncia, sem sofrer presses ou esperar
que as circunstncias o forcem a realizar as tarefas. Essa uma caracterstica que
poderia ser desenvolvida ainda na nossa fase de estudos, em que sempre acabamos
deixando as tarefas para a ltima hora, ou ento s realizamos as atividades que
efetivamente possam valer nota. Outro ponto que chama a ateno nessa caracterstica
a disposio do empreendedor em expandir a sua base de conhecimento para novas
reas, buscando estudar e identificar oportunidades e situaes que estejam em sintonia
com seus projetos.
26 (orrer risos alulados. O empreendedor aquele que assume riscos calculados e
sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem
relao com desafios. E quanto maior o desafio, mais estimulante ser a jornada
empreendedora. Um empreendedor sabe realizar as escolhas e contrabalancear os riscos
assumidos, em decorrncia de cada uma dessas escolhas. Existe uma regra muito
famosa nos mercados de investimento e conhecida pelo pessoal de economia: quanto
maior o risco, maior o retorno sobre o investimento. Um empreendedor sempre age de
maneira a reduzir e minimizar esses riscos.
36 E7i$3nia de 8ualidade e efii3nia. Nas suas atividades e tarefas o empreendedor
est sempre procurando meios de finalizar seus projetos de maneira mais rpida, eficiente
ou barata. Para uma pessoa que pretende encontrar satisfao pessoal na realizao de
um projeto, no basta simplesmente fazer. necessrio fazer da melhor maneira
possvel, gastando o mnimo de tempo e tambm com os menores custos. No que se
refere a custos a palavra de ordem cortar os excessos e no deixar de investir em
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qualidade. Uma maneira simples de aplicar esse princpio na sua vida analisar a sua
maneira de estudar, ser que a sua metodologia a melhor? Como possvel deixar o
processo mais eficiente e com menos demanda de tempo?
-6 )ersist3nia. Um empreendedor tem entre as suas caractersticas a persistncia, para
conseguir alcanar seus objetivos. Uma das melhores maneiras de exemplificar essa
persistncia com o comportamento do empreendedor frente aos erros cometidos. A
maioria das pessoas encara os erros como divisores de gua, em que o erro marca o fim
de um processo. No caso dos empreendedores, o erro considerado um ponto de partida
para novos aprendizados. Com a persistncia de continuar tentando at que os seus
objetivos e projetos estejam realizados. sso tambm pode ser adaptado ao mundo
acadmico, em que temos exemplos de alunos que desistem de uma pesquisa, disciplina
e at mesmo de seus cursos pelo simples fato de no conseguirem lidar com erros do
cotidiano. Se esses erros fossem encarados como pontos de partida para um novo
aprendizado, as experincias adquiridas com os erros serviriam como forma de
crescimento pessoal e profissional.
.6 (omprometimento. O empreendedor est sempre se empenhando em fazer com que
seus projetos tenham sobrevida no longo prazo, para isso necessrio comprometimento
com a qualidade e dedicao. Por exemplo, ao realizar um projeto o empreendedor
vislumbra um horizonte de longo prazo, o empreendedor assume as responsabilidades
pelo sucesso dos seus projetos e trabalha em parceria com seus colaboradores ou
funcionrios.
(on0unto de arater/stias relaionadas ao )lane0amento5
96 Busa de informa:es. Os empreendedores so sedentos pela busca de informao
e conhecimento, pois sabem que quanto maior o domnio sobre um determinado ramo de
negcio, maior sua chance de xito. Essa outra caracterstica dos empreendedores
que pode muito bem ser aproveitada tambm no mundo acadmico. Um empreendedor
tem no seu mago um perfil de pesquisador, se as informaes no esto disponveis a
princpio, o mesmo realiza pesquisas e procura pelas respostas para suas indagaes.
;6 Esta<eleimento de metas. Mais um ponto que diferencia os empreendedores das
pessoas normais o estabelecimento de metas. Para os empreendedores que
desenvolvem ou mantm negcios, essas metas podem ser transformadas em
indicadores e mensuradas. Mas, para as pessoas que so empreendedoras as metas
tambm podem ser intangveis, como a concluso de um curso ou a conquista de um
cargo dentro da empresa em que voc trabalha. O estabelecimento de metas claras e
objetivas ajuda muito na escolha certa dos recursos necessrios para trilhar o caminho
almejado. Por exemplo, como voc espera estar em 10 anos, profissionalmente? Como
voc espera ser visto dentro da sua rea de conhecimento? muito importante planejar
e criar metas para que voc saiba procurar os melhores recursos e meios (estratgias)
para chegar at os seus objetivos.
=6 )lane0amento e monitoramento sistemtios. Um empreendedor de sucesso
planeja cada passo de seu negcio. Uma grande tarefa pode ser realizada de maneira
mais eficiente com a diviso da mesma em pequenas tarefas. Os empreendedores
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planejam as suas tarefas para que as mesmas possam ser realizadas de forma mais
eficiente. Mas, no preciso apenas planejar as tarefas, o empreendedor precisa
mensurar os resultados para realizar os ajustes nos projetos e suas respectivas correes
de rumo.
(on0unto arater/stias relaionadas 4 Influ3nia5
>6 +ede de ontatos. Os empreendedores sabem construir uma rede de
relacionamentos que auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes,
fornecedores, etc. Conhecer as pessoas certas tambm importante para o
empreendedor, que sempre age de maneira a angariar uma rede de contatos e influenciar
positivamente as pessoas. Manter relaes amigveis importante em qualquer rea,
principalmente se o empreendedor precisar de informaes ou auxlio tcnico nos seus
projetos.
1?6 Independ3nia e autoonfiana. Essa mais uma caracterstica que todos
gostariam de possuir, mas que poucos de ns desenvolvemos. Um empreendedor
apresenta perfil de pessoa independente, que toma suas prprias decises e no
depende de terceiros para realizar seus projetos. E sobre as suas decises e escolhas,
ele deposita confiana no resultado, mesmo que as primeiras impresses sejam
negativas.
Como fica evidente nessa breve descrio das caractersticas do empreendedor, o perfil
caracterizado por uma srie de comportamentos. A presena desses comportamentos em
um indivduo faz com que ele possa ser considerado um empreendedor. Essa uma lista
extensa, mas que oferece um retrato detalhado de quem o empreendedor e como ele se
caracteriza. Assim como foi comentado no incio do texto, a maioria das pessoas no
apresenta essas caractersticas simultaneamente, apenas quando se fazem necessrias
para a realizao de um projeto.
Se um candidato a empresrio possui a maioria dessas qualidades, grande a
probabilidade dele alcanar sucesso no empreendimento, mas, ao contrrio, se ele
possui poucas ou nenhuma dessas qualidades, ser empresrio no ser seu ponto forte.
Ao analisar as qualidades do empresrio de sucesso, pode-se perceber que existem
vantagens concretas em ser dono do seu prprio negcio. O empresrio no tem chefe,
depende de sua prpria deciso. Pode criar e inovar em seu negcio. Tendo xito, ser
reconhecido pela comunidade em que vive e realizar-se- financeiramente. No entanto,
h um aspecto desfavorvel em ser dono do prprio negcio, conviver com a instabilidade
decorrente de eventuais mudanas no ambiente externo ao negcio (FALHO, 2006).
IMPORTANTE!
Percebe-se que para se definir uma pessoa como empreendedora no
basta apenas que esta abra um negcio. Mais do que isso necessrio
identificar novas oportunidades, e assim estabelecer novos valores,
melhorando e/ou modificando conceitos/produtos e concepes.
- 24 -
Mitos e !erdades so<re os empreendedores
Nesse texto, conheceremos alguns mitos e verdades sobre o empreendedor. Assim ser
possvel formar uma viso precisa do empreendedor (DOLABELA, 2006).
Mito 1 @ Empreendedores no so feitos2 nasem.
Realidade - A capacidade criativa de identificar e aproveitar uma oportunidade vem
depois de 10 anos de experincia que conduz a um reconhecimento de padres. O
empreendedor feito atravs da acumulao das habilidades, conhecimentos, atitudes e
rede de relacionamento em um perodo de anos.
Mito 2 @ Qual8uer um pode omear um ne$Aio.
Realidade - Os empreendedores que reconhecem a diferena entre ideia e oportunidade
de negcios e pensam grande o suficiente, tm maiores chances de sucesso. A parte
mais fcil comear. Difcil sobreviver. Somente 1 entre 10 a 20 novas empresas que
sobrevivem 5 anos ou mais, conseguem obter ganhos de capital, ou seja, lucros.
Mito 3 @ Empreendedores so 0o$adores.
Realidade - Empreendedores de sucesso assumem riscos calculados, minimizam riscos
por meio da prtica do planejamento. Portanto, os empreendedores so planejadores e
realizadores.
Mito - @ Empreendedores 8uerem o espetulo sA para si.
Realidade - difcil ter um negcio de alto potencial sozinho. Os empreendedores de
sucesso constroem uma equipe. Eles sabem que somente atravs de uma boa liderana
e uma boa equipe podem conquistar uma fatia do mercado.
Mito . @ Empreendedores so os seus prAprios Befes e ompletamente
independentes.
Realidade - Est longe de ser independente e serve a muitos senhores (os scios, os
investidores, os clientes, os fornecedores, os empregados, os credores e a famlia).
Mito 9 @ Empreendedores tra<alBam mais tempo e mais duro do 8ue $erentes em
$randes empresas.
Realidade - No h evidncias nas pesquisas, cujos resultados s vezes dizem que sim,
s vezes que no. Um empreendedor, no incio do processo de criao de uma empresa,
normalmente trabalha longas horas e, com frequncia, sete dias por semana.
Mito ; @ Empreendedores e7perimentam $rande stress e pa$am alto preo.
Realidade - verdade, mas no mais que em outras profisses. Mas eles acham o seu
trabalho mais gratificante e motivador, uma vez que eles tm muita paixo pelo que
fazem. So mais ricos e no querem aposentar-se (Os empreendedores preferem no
aposentar-se em uma razo de 3 por 1 com os empregados). O empreendedor tem uma
sobrecarga de responsabilidades que pode causar algum tipo de stress.
- 25 -
Mito = @ (omear um ne$Aio C arrisado e2 fre8uentemente2 aa<a em fal3nia.
Realidade - Os empreendedores talentosos e experientes, que sabem identificar e avaliar
oportunidades e atrair os recursos necessrios, frequentemente, alcanam o sucesso.
Alm disso, a empresa entra em falncia, mas o empreendedor no. A falncia , muitas
vezes, o fogo que tempera o ao da experincia de aprendizado do empreendedor.
Mito > @ O dinBeiro C o mais importante in$rediente para se omear um ne$Aio.
Realidade - Se as outras partes e talentos existirem, o dinheiro vir. No quer dizer que
se o empreendedor tem recurso financeiro ter sucesso no sem empreendimento. O
dinheiro um dos ingredientes menos importantes. , para o empreendedor, o que o
pincel e a tinta so para o pintor: ferramenta inerte que, nas mos certas, podem criar
maravilhas. Mesmo depois de ter feito alguns milhes de dlares, um empreendedor ir
trabalhar incessantemente em uma nova viso para construir outra empresa.
Mito 1? @ Empreendedores de!em ser no!os e om ener$ia.
Realidade - dade no barreira. A idade mdia de empreendedores de sucesso perto
dos 35 anos, mas h numerosos exemplos de empreendedores de 60 anos de idade. O
que importante a competncia do empreendedor.
Mito 11 @ Empreendedores <usam poder e ontrole so<re tereiros.
Realidade - O poder antes um subproduto do que uma fora motivadora. O
empreendedor busca responsabilidade, realizao e resultados.
Mito 12 @ Se o empreendedor C talentoso2 o suesso !ai aonteer em um ou dois
anos.
Realidade - Raramente um negcio tem solidez antes dos 4 anos. Mxima entre os
capitalistas de risco: "o limo amadurece em 2,5 anos, mas as prolas levam 7 ou 8.
Empreendedores de sucesso buscam construir empresas onde possam realizar ganhos
de capital a longo prazo. No procuram satisfao imediata de grandes salrios e
aparncia. Buscam realizao pessoal, controle dos seus prprios destinos e realizao
dos seus sonhos. Dinheiro visto como um agente motivador.
Mito 13 @ Qual8uer empreendedor om uma <oa ideia pode le!antar apital.
Realidade - Nos EUA somente 1 a 3 em cada 100 conseguem capital. E para isso
necessrio elaborar um bom plano de negcios.
Mito 1- @ Se um empreendedor tem apital iniial sufiiente2 no pode perder a
Bane.
Realidade - O oposto frequentemente verdade, isto , muito dinheiro no princpio cria
euforia e a "sndrome de criana estragada. necessrio ter a oportunidade de negcio,
muito planejamento, trabalho e uma equipe motivada e competente para fazer as coisas
acontecerem.
- 26 -
+E#E+D,(I"S BIBEIO'+F#I("S

[1] BERNHOEFT,R. (omo riar2 manter e sair de uma soiedade familiar Gsem <ri$ar).
3. ed. So Paulo: Editora Senac, 2002.
[2] CHAVENATO, . 'esto de )essoas5 O no!o papel dos reursos Bumanos nas
or$ani1a:es. 6 tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
[3] DOLABELA, F. O Se$redo de Eu/sa. 30. Ed. Rev. E atual. So Paulo: Editora de
Cultura, 2006.
[4] DOLABELA, Fernando. Ofiina do empreendedor5 metodolo$ia de ensino 8ue a0uda
a transformar onBeimento em ri8ue1a. 6 ed. So Paulo: Editora de Cultura, 1999.
[5] DORNELAS, J. C. A. *ransformando ideias em ne$Aios. 2. Ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
[6] FALHO, F. A. P.; Montibeller F, G.; Macedo, M.; Mitidieri, T. C.
Empreendedorismo na Era do (onBeimento. Florianpolis: Visual Books, 2006.
[7] GEM 'lo<al EntrepreneursBip Monitor5 Empreendedorismo no Brasil Relatrio
Executivo, 2009.
[8] MACHADO, J. P. et al. Empreendedorismo no Brasil 2??>. Global Entrepreneurship
Monitor, Curitiba, BQP, 2010.
[9] MAXMANO, A. C. A. "dministrao para Empreendedores5 fundamentos da
riao e da $esto de no!os ne$Aios. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
[10] SANTOS, J. R. (onstruindo Difereniais para a &ida. Primeira Edio, EDUFAL,
2012.

- 27 -
UNIDADE 2 O PRO!E""O EMPREENDEDOR
Sumrio da Unidade 2
2.1 ntroduo .................................................................................................... 28
2.2 Transformando ideias em Oportunidades de Negcio ................................. 28
2.3 Elaborando um Plano de Negcios ............................................................. 31
2.3.1 Plano de Marketing ................................................................................... 37
2.3.2 Plano Financeiro ....................................................................................... 38
2.4 Buscando Recursos e Financiamentos para o Negcio .............................. 39
2.5 Abrindo e Gerenciando o Negcio ............................................................... 41
2.5.1 Aspectos Jurdicos e Legais ..................................................................... 53
2.5.2 Como Administrar a Empresa ................................................................... 55
- 28
2.1 Introduo
De maneira geral, podemos compreender o processo empreendedor a partir de quatro
etapas bsicas, quais sejam:
Identifiar e a!aliar uma oportunidade. Esta etapa se constitui a mais difcil no
processo empreendedor, pois implica em identificar uma oportunidade e analisar a sua
potencialidade no que se refere a itens como: necessidades de mercado, potencial da
concorrncia e de mercado e ciclo de vida do produto.
Ela<orar um plano de ne$Aios. Talvez esta seja a etapa que dar mais trabalho. O
plano de negcios uma parte importante do processo empreendedor. O plano de
negcios um documento, produzido pelo prprio empreendedor com o objetivo de guiar
a execuo de um projeto, visando mostrar a sua viabilidade.
Determinar e aptar os reursos neessrios. O empreendedor deve utilizar a sua
capacidade de planejamento e habilidade de negociao para identificar no mercado as
melhores alternativas de financiamento para seu negcio.
'ereniar a empresa riada. Gerir a empresa pode parecer a parte mais fcil do
processo empreendedor, pois j foi identificada a oportunidade, desenvolvido o plano de
negcios e identificado a fonte de financiamento. Todavia, essa fase requer competncia
administrativa para gerir de maneira eficaz e eficiente os recursos e o empreendimento
como um todo.
2.2 *ransformando Ideias em Oportunidades de ,e$Aios
Vimos que um empreendedor aquele que assumindo riscos, identifica uma boa
oportunidade e faz acontecer. O mercado muda o tempo todo. Um bom negcio num
momento pode no ser to bom em outro. Por isso, importante um empreendedor estar
sempre atento s mudanas do ambiente, identificando as oportunidades e as ameaas
para adaptar o seu negcio quando necessrio.
Pense nos recursos que voc tem hoje. No precisa ser necessariamente, dinheiro. Pode
ser uma habilidade, em talento, um determinado conhecimento que voc gostaria de
colocar em prtica. Agora olhe para a sua comunidade ou regio onde voc vive e tente
identificar as necessidades e os problemas que ela tem.
Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e
reunir as condies propcias para a realizao de um bom negcio outra marca
importante do empreendedor bem-sucedido. Sorte o encontro da oportunidade com a
capacidade de realizao.
Para obter sucesso, o empreendedor deve ser concentrar em uma nica oportunidade,
identificar e gerenciar os recursos disponveis, visando transformar a oportunidade em um
negcio de sucesso.
Segundo Maximiano (2006), todas as fontes de oportunidades pertencem a seis
categorias bsicas que dependem diretamente da criatividade do empreendedor e das
oportunidades que surgem do ambiente. Com isso, pode-se classificar a identificao de
uma oportunidade como segue:
- 29
Ga6 ,o!o ne$Aio om <ase em um no!o oneito. O empreendedor constri um
negcio inovador a partir de uma ideia ou um produto inovador. Essa linha baseia-se na
competncia e na criatividade do empreendedor, bem como na sua viso de futuro para
prever padres e tendncias antes da maioria das pessoas. O conceito do novo negcio
pode inclusive revolucionar a sociedade. Por exemplo, o modelo T de Henry Ford, o
sistema operacional de Bill Gates e muitos outros.
G<6 ,o!o ne$Aio om <ase em um oneito e7istente. Existem pessoas que iniciam
um empreendimento com base em velhos conceitos, introduzindo inovaes e agregando
valor para o consumidor. Um exemplo desta categoria o da empresa area GOL, que
atua em um ramo extremamente competitivo e de alta tecnologia. Com uma estratgia de
baixo custo e baixo preo, conseguiu se destacar e conquistar uma fatia considervel do
mercado.
G6 ,eessidades dos lientes. Frequentemente, os clientes representam a melhor fonte
de ideia para um novo negcio ou servio. Os empreendedores podem identificar uma
oportunidade prestando ateno nas sugestes e reclamaes dos prprios clientes. O
aperfeioamento de um negcio j existente tambm pode se originar-se da observao
das necessidades e insatisfao dos clientes.
Gd6 E7plorao de Bo<<ies. Um hobbie do potencial empreendedor poder se
transformar em uma oportunidade de negcios. Por exemplo, lojas de surf muitas vezes
se enquadram nesta categoria.
Ge6 Deri!ao de oupao. Alguns empreendedores iniciam um negcio com base em
sua competncia tcnica e na sua atividade. O empreendedor poder desenvolver
produtos e servios em que sua experincia e seus conhecimentos so aproveitados. A
sua oportunidade pode estar centrada naquilo que voc faz de melhor, ou seja, no que
voc tem experincia e vivncia. Por exemplo, professores que abrem um negcio para
comercializar produtos frutos de suas pesquisas acadmicas e cientificas.
Gf6 O<ser!ao de tend3nias do merado. A observao de tendncias de mercado
permite a descoberta de novas oportunidades.
A cada dia temos vrios pensamentos, que podem ou no gerar ideias. Todavia, a ideia
representa apenas 5% do potencial de sucesso. 95% representam a identificao e
validao de uma oportunidade. Entre as tendncias atuais de mercado esto:
Eio 15 Segurana. A insegurana tomou conta da populao em geral. O poder pblico
no consegue oferecer um mnimo de segurana aos seus cidados. Com isso, cresce a
indstria de segurana no pas. nvestir neste segmento, que cresce a cada ano, uma
excelente opo.
Eio 25 Alimentao Saudvel. Esse um mercado que tem crescido muito. O aumento
da alimentao saudvel um segmento que cresce a cada dia e uma tendncia
mundial.
Eio 35 Delivery. Todo mundo quer rapidez na entrega. E entrega na porta melhor ainda.
Estudos indicam que as pessoas querem at pagar mais por um servio ou produto
entregue com mais rapidez e comodidade. Com o envelhecimento da populao esse
mercado deve aumentar consideravelmente.
- 30
Eio -5 Sade. A busca pela qualidade de vida e, principalmente, pela manuteno da
vida tem gerado um mercado em que muitos investem alto. At o ano de 2014 teremos
esse mercado de qualidade de vida avaliado em centenas de bilhes de dlares.
Eio .5 Melhor dade. Com o aumento da expectativa de vida tem-se aumentando o
nmero de pessoas com idade elevada. Um dado interessante que muitos aposentados
ganham razoavelmente bem. sso evidenciado com as promoes de emprstimos a
aposentados e compras facilitadas.
Eio 95 Casais Sem Filhos. crescente o nmero de casais que optam por no ter
filhos. Os casais sem filhos compram mais bens de consumo, veculos e investem pesado
em formao e carreira.
Eio ;5 Merado 'EB*. O mercado composto de gays, lsbicas, bissexuais e
transgneros tm um bom nvel de vida e cultura e gastam bastante com itens tido como
suprfluos e beleza pessoal. 90% deles tm carro e 95% tm imvel prprio.
Eio =5 Solteiros. So solteiros por opo ou falta de oportunidade. Esse grupo compra
bastantes itens como roupas e tem dinheiro sobrando para investir em bens como casa
prpria ou um bom veculo. Viajam e participam de eventos e festas.
Eio >5 Terceiro Setor. Organizaes civis sem fins lucrativos (ONGs e OSCPs). O
terceiro setor surgiu como portador de uma nova e grande promessa: a renovao do
espao pblico, o resgate da solidariedade e da cidadania, a humanizao do capitalismo
e, se possvel, a superao da pobreza. O Brasil possui mais de 250 mil ONGs que juntas
movimentam recursos na ordem de R$ 12 bilhes/ano.
Eio 1?5 Empresas Ecolgicas. Com o aquecimento global, a responsabilidade ecolgica
tem sido uma obrigao e no um diferencial. Embora os preos dos produtos
ecologicamente corretos tm sido em mdia de 50 a 100%, maiores que o preo dos
produtos tradicionais, esta diferena parece diminuir com o tempo.
Para se desenvolver um negcio baseado em um dos segmentos apresentados, o ideal
pesquisar bastante e seguir as seguintes orientaes: ter um bom plano de negcios; ter
instalaes padronizadas e profissionais; bom marketing; boa poltica de preos; boa
poltica de qualidade; analisar a concorrncia e os riscos.
IM)O+*",*EH
A criao de um negcio um processo inovador
que exige do empreendedor capacidade de
enxergar oportunidades onde os demais no vem.
- 31
Segundo Dornelas (2005), o processo empreendedor inicia-se quando fatores externos
ambientais, culturais e sociais aliados s aptides pessoais do empreendedor surgem,
possibilitando o incio de um novo negcio.
2.3 Ela<orando um )lano de ,e$Aios
Dornelas (2005, p. 93) afirma: "Um negcio bem planejado ter mais chances de sucesso
que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condies. Essa afirmao
justificada por pesquisas realizadas com empreendedores no Brasil e no Mundo. Um dos
fatores que se repete nas empresas que no conseguiram sobreviver a ausncia de
planejamento ou a existncia de planos mal elaborados. Por isso, afirma-se que "o Plano
de Negcios parte fundamental do processo empreendedor.
Empreender sempre um risco. Por isso, a necessidade de elaborao de um plano de
negcios, antes da criao de um empreendimento, pode minimizar esse risco. O plano
de negcios uma ferramenta moderna que potencializa e torna mais tangveis todos os
argumentos de quem precisa demonstrar que sua viso pode ser transformado em um
negcio vivel.
H uma enorme diferena entre falar com algum sobre uma ideia e apresentar um bem
elaborado plano de negcios, provando que a ideia operacional, tem mercado e
economicamente vivel. Em suma, um plano de negcios basicamente um instrumento
de planejamento, no qual as principais variveis envolvidas em um empreendimento so
apresentadas de forma organizada.
O plano de negcios apresenta-se como um documento que contm um detalhamento do
modelo de negcios, ou seja, ele descreve um empreendimento, projeta estratgias
operacionais de produo, de insero no mercado e faz uma previso dos resultados
financeiros.
A estratgia de insero de um empreendimento no mercado talvez seja a tarefa mais
importante e crucial do planejamento de um negcio. sso transforma o plano de negcios
numa ferramenta de gesto imprescindvel tanto para uma micro e pequena empresa
como para uma grande empresa, tanto para uma empresa a ser criada como para uma
empresa consolidada.
De acordo com Chiavenato (2007), o plano de negcios para uma empresa existente
chama-se de planejamento estratgico. Esse processo inicia-se pela definio da misso,
dos valores e da viso de futuro da organizao, passando pela anlise ambiental, e pela
definio de objetivos e metas, para ento chegar-se as estratgias que sero adotadas.
IM)O+*",*EH
O planejamento a oportunidade de sistematizar o
processo criativo. por meio do plano de ne!"cios #ue o
empreendedor or!aniza as in$orma%&es levantadas so're
o novo ne!"cio.
- 32
Veja, abaixo, alguns motivos para voc investir em suas competncias para aprender a
desenvolver planos de negcios eficientes (adaptado de DORNELAS, 2005, p. 93):
Os empreendedores precisam saber planejar suas aes e delinear as estratgias da
empresa a ser criada ou em crescimento;
A principal utilizao do plano de negcios a de prover uma ferramenta de gesto para
o planejamento e o desenvolvimento de seu negcio startup. Qualquer pequena empresa
em seu perodo inicial pode ser considerada uma empresa startup;
O plano de negcios comumente utilizado como instrumento para captao de
recursos financeiros de investidores (bancos, agncias financiadoras, capitalistas de
riscos e angels investors), ou seja, ao buscar recursos para seu empreendimento, voc
dever apresentar um plano de negcios consistente. Na administrao, o investidor anjo
uma pessoa fsica ou uma empresa disposta a investir em outras empresas que esto
iniciando suas atividades empresariais (startups) ou pensam em iniciar atividades
comerciais ou industriais.
Dornelas (2005, p. 98) utiliza a seguinte definio para plano de negcios: "O plano de
negcios um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de
negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve um processo de
aprendizagem e autoconhecimento e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu
ambiente de negcios.
Segundo Dornelas (2005), o plano de negcios pode atender a alguns objetivos, tais
como: testar a viabilidade de um conceito de negcio; orientar o desenvolvimento das
operaes e estratgia; atrair recursos financeiros; transmitir credibilidade e desenvolver a
equipe de gesto. O plano de negcios deve ser escrito para ser apresentado aos
diferentes interessados no novo empreendimento, por exemplo:
Mantenedores das incubadoras (SEBRAE, universidades, governo, associaes etc.):
para outorgar financiamentos a estas;
Parceiros: definio de estratgias e formas de atuao conjunta;
Bancos: outorgar financiamentos;
nvestidores: empresas de capital de risco, pessoas jurdicas, bancos de investimento,
angels investors, BNDES, governo etc;
Fornecedores: negociar a compra de mercadorias, matria-prima e forma de pagamento;
A empresa internamente: comunicao da gerncia com o conselho de administrao e
com os colaboradores em geral;
Clientes: para venda de produtos ou servios;
Scios: argumentao e convencimento para participar do empreendimento e na
formalizao da sociedade.
- 33
Para a maioria dos empreendedores, a elaborao do plano de negcios tem como
principal objetivo a apresentao do empreendimento a possveis futuros parceiros
comerciais como scios, incubadoras e investidores. Porm, embora sirva muito bem para
essa finalidade, consideramos que o principal benefcio da montagem de um plano de
negcios est no conhecimento adquirido pelo prprio empreendedor durante esse
processo.
Desde que levada a srio, a elaborao do plano de negcios induz a realizao do
planejamento de forma organizada, forando o empreendedor reflexo. Pode-se pensar
no plano de negcios, como uma srie de questes que devero ser respondidas pelo
empreendedor de forma a prepar-lo para a montagem efetiva do seu negcio. O Quadro
abaixo mostra a estrutura de um modelo de plano de negcios elaborado segundo esse
conceito.
QUES*IES )"+" O EM)+EE,DEDO+ MJDUEO
O QUE vai ser feito? )O+ QUEM vai ser
feito?
O QUE vai ser oferecido ao mercado?
" QUEM vai ser oferecido e QUEM vai
competir conosco?
(OMO o cliente vai ser atendido?
QU",*O gastaremos e QU",*O
teremos de retorno?
QU",DO realizaremos as atividades e
atingiremos as metas?
1. O EMPREENDMENTO
2. O PRODUTO
3. O MERCADO
4. MARKETNG
5. FNANAS
6. CRONOGRAMA DE ATVDADES E
METAS
Note que, de uma forma sinttica, praticamente todos os aspectos relevantes de um
empreendimento foram contemplados. Um empreendedor que seja capaz de planejar e
responder satisfatoriamente a essas questes, com certeza estar melhor preparado para
enfrentar o mercado.
No existe estrutura rgida e especfica, pois o plano de negcios deve refletir as
caractersticas inerentes ao processo inovador da criao de um negcio. O tipo de
empresa, o tamanho, o perfil dos investidores, o mercado e outros fatores determinam a
forma como as informaes sero coletadas e organizadas.
Dornelas (2005, p.123) afirma: "Um bom plano de negcios deve mostrar claramente a
competncia da equipe, o potencial do mercado-alvo e uma ideia realmente inovadora;
culminando em um negcio economicamente vivel, com projees financeiras realistas.
A seguir, apresentaremos uma estrutura que contm os principais tpicos de um Plano de
Negcios eficiente.
- 34
1. (apa. nformaes da empresa (nome, razo social, endereo, e-mail, site, logotipo,
nome de quem escreveu o Plano de Negcios).
2. Sumrio. ndice.
3. Sumrio E7euti!o. Apresenta a sntese do que ser desenvolvido no Plano.
-. Desrio da Empresa. Apresentao da empresa (histrico da empresa, status atual,
anlise interna).
.. )rodutos e Ser!ios. Descrio dos produtos e servios atuais e os a serem
implementados (futuros).
9. Merado e (ompetidores. Anlise do ambiente externo.
;. MarKetin$ e &endas. Plano de comunicao e estratgias de marketing.
=. "nlise EstratC$ia. Definir: estratgias, objetivos e metas.
>. )lano #inaneiro. Deve refletir em nmeros tudo o que foi escrito nas demais sees
do plano.
1?. "ne7os. Documentos e informaes pertinentes para a elucidao de informaes
constantes no Plano.
A seguir apresentaremos uma estrutura simplificada de um plano de negcios.
- 35
UM MODEEO DE )E",O DE ,E'J(IOS SIM)EI#I("DO
Nome da Empresa!
Sumr!o E"e#u$!%o!
"# &e'!(!)*o do Ne+,#!o e o Per'!- dos Empree(dedores
"#"# $ual % o neg&cio da empresa'
"#(# $ual o setor )soft*are+ ,ard*are+ servios- em que a empresa vai atuar )detal,ar-'
"#.# / perfil dos integrantes da empresa'
"#0# /s integrantes da empresa con,ecem bem o ramo em que a empresa vai atuar' 1ustificar#
./ A(-!se de Mer#ado
(#"# Pesquisa de 2ercado
(#"#"# / setor % bom para se investir' Por que'
(#"#(# 3obre os clientes! $ual % o seu perfil' $uantos s4o' /nde est4o' $uais as necessidades dos clientes'
$ual ser a forma de atender 5s necessidades dos clientes'
(#"#.# Concorrncia# $uais os principais concorrentes' $ual a percentagem do mercado cada concorrente
detm'
././ P-a(o de Mar0e$!(+
(#(#"# 6escri4o do produto7servio
(#(#(# $ual o diferencial+ a vantagem competitiva'
(#(#.# $ual ser o preo unitrio'
(#(#0# Como ser feita a propaganda'
(#(#8# Como o produto7servio ser comerciali9ado' Escol,a do ponto )se for o caso-#
(#(#:# Previs4o de vendas )em unidades-# $ual o percentual das vendas em rela4o ao mercado total'
(#.# / neg&cio % vivel' 1ustifique baseado no item .#
1/ P-a(o F!(a(#e!ro
&ESCRIO 2ALOR3R4
INSTALAO &O PONTO
a- 2&veis e equipamentos
b- ;e<culos
c- Reformas
d- /utras despesas
=otal )R>-
AN5LISE FINANCEIRA
CUSTO &O PRO&UTO3SER2IO
a- Custo do produto7servio
- 36
&ESCRIO 2ALOR3R4
b- 3alrios e encargos com pessoal )da produ4o-
c- 6eprecia4o de mquinas da produ4o
d- 2anuten4o de mquinas da produ4o
=otal )R>-
&ESPESAS OPERACIONAIS
a- 3alrios e encargos pessoais )administrativo-
b- Presta4o de servios )contador-
c- ?luguel
d- 2anuten4o )mquinas da administra4o-
e- Comisses de vendedores7representantes
f- /utros
=otal )R>-
RECEITAS
a- Preo de venda
b- $uantidade vendida
Receita =otal )R>-
&EMONSTRATI2OS &OS RESULTA&OS
"# Receita bruta de vendas
(# )@- dedues da receita bruta )impostos ("A-
.# )B- Receita liquida de vendas
0# )@- custos dos produtos
8# )B- margem de contribui4o bruta
:# )@- 6espesas operacionais
C# )B- Ducro operacional
E# )@- mposto de renda )lucro presumido sobre a receita bruta!
"+(A-
F# )B- Ducro l<quido
- 37
Tanto o plano de negcios quanto o planejamento estratgico podem ser considerados
ferramentas utilizadas pelo gestor para sistematizar o estudo da situao atual do
negcio, identificar as estratgias e planejar a implementao destas. Pode-se afirmar,
inclusive, que ambos os planos possuem estrutura bastante similar e que cada qual se
refere a um perodo especfico na organizao. No final desta unidade ser apresentado
um planejamento estratgico para uma empresa fictcia denominada Ottomax.
O plano de negcios elaborado no momento da criao da empresa. O planejamento
estratgico elaborado periodicamente e serve como ferramenta de gesto e de
alinhamento entre a alta administrao e os nveis ttico e operacional. Evidentemente, a
montagem de um bom plano de negcios no garante o sucesso do empreendimento,
mas, sem dvida, representa um importante passo nessa direo.
2.3.1 )lano de MarKetin$
Marketing nada mais do que o mercado em movimento. Fazer marketing acompanhar
esse movimento do mercado, as oscilaes, um novo concorrente que aparece, uma alta
de preos, uma nova moda etc.
Marketing todo o planejamento e execuo de atividades necessrias para desenvolver
produtos, decidir preos, distribuir os produtos e convencer as pessoas a comprar.
importante que a empresa conhea bem o mercado que ela pretende atuar, para ento
definir a estratgia de marketing a ser adotada. No plano de marketing so definidas as
estratgias para conquistar e manter os clientes, descobrindo suas necessidades para
desenvolver produtos que os satisfaam.
O plano de marketing um instrumento de comunicao que agrega todos os elementos
do composto de marketing em um plano de ao integrado. As estratgias de marketing
so os meios e mtodos que a empresa dever utilizar para manter e conquistar seus
clientes. Essas estratgias se referem ao composto de marketing, ou os 4 Ps do
marketing: produto, preo, ponto e promoo, apresentados a seguir (MAXMANO,
2006):
Ga6 )roduto. Produto algo que pode ser comercializado, incluindo objetos tangveis e
intangveis, oferecido a um mercado-alvo, que vo satisfazer a uma necessidade ou um
desejo do consumidor. ncluem neste item: nome e marca, funcionalidade do produto,
estilo, qualidade, segurana, embalagem, garantias e consertos, acessrios e servios.
G<6 )reo. O preo um valor estipulado para um produto. A poltica de preo uma das
principais decises que o empreendedor deve tomar, em razo de ser determinante na
deciso de compra e uma das variveis que geram o lucro. De fato, o preo algumas
vezes o nico elemento que diferencia o produto de seus concorrentes. ncluem neste
item: estratgia de preo, preo sugerido de venda ao consumidor, descontos para
grande volumes e atacadistas e preos sazonais.
G6 )onto. Essa funo significa a distribuio fsica dos produtos e a criao de canais
de distribuio que orientam e apiam a movimentao dos produtos at os consumidores
finais. ncluem neste item: canais de distribuio, cobertura do mercado, administrao de
estoques, armazenagem, administrao de pedidos e logstica de transportes.
Gd6 )romoo. A funo promoo a ao de informar ou lembrar aos consumidores
sobre um determinado produto ou marca, por meio de vrias tcnicas de comunicao e
- 38
persuaso. Dependendo do produto, a promoo pode ser feita antes, depois ou junto
com as atividades de produo, precificao e distribuio. Uma promoo eficaz capaz
de aumentar a demanda pelo produto.
Quem est no mercado tem de encontrar uma relao adequada entre esses quatro
componentes do marketing para obter sucesso e eficincia. muito comum empresas
terem produtos timos em dois ou trs destes pontos e falharem nos outros. Produto,
preo, ponto ou promoo devem estar em harmonia.
2.3.2 )lano #inaneiro
necessrio conhecer uma srie de conceitos de finanas que vo ajudar no
gerenciamento da empresa. Entre esses conceitos esto: custo fixo, custo varivel,
margem de contribuio e ponto de equilbrio.
O custo fixo a soma de todas as despesas mensais de uma empresa que esteja
funcionando, mesmo que no venda ou no preste nenhum servio. So as despesas de
aluguel, material de escritrios, recepcionista, contador, a taxa de PTU, luz, gua,
telefone, etc.
O custo varivel o custo do material e dos insumos, ou seja, tudo que consumido para
voc produzir ou prestar um servio. Os impostos pela venda da mercadoria ou pelo
servio tambm sero parte do seu custo varivel. A comisso que o vendedor recebe
sobre as vendas tambm varia, assim como outras taxas e cobranas sobre cada produto
ou servio. Todavia, dependendo do tipo de negcio, algumas despesas podem ser
divididas entre custo fixo e custo varivel.
As despesas de gua e luz que varia de acordo com a produo, venda ou prestao de
servios, no so consideradas como custo fixo. Elas fazem parte do custo varivel,
porque variam de acordo com o que produzido. Numa lavanderia, por exemplo, a gua
e a energia que so gastas para lavar e passar a roupa so partes do custo varivel. J a
gua e a energia utilizadas no escritrio dessa mesma lavanderia, so partes do custo
fixo.
Chama-se margem de contribuio a diferena entre o preo de venda e custo varivel de
um produto ou servio, porque este valor contribui para o pagamento do custo fixo da
empresa. Portanto, conhecer a margem de contribuio de um produto serve para saber
se o preo de venda paga o custo varivel do produto. Serve tambm para saber se o
preo de venda suficiente para cobrir o custo fixo da empresa e gerar lucro.
O ponto de equilbrio atingindo quando voc vende o suficiente para no ter prejuzo
nem lucro. Saber o ponto de equilbrio da empresa essencial para definir suas metas de
venda e lucro. O ponto de equilbrio em quantidade o nmero de unidades que voc
precisa vender para cobrir o custo fixo da sua empresa. Para isso, basta dividir o custo
fixo pela margem de contribuio e voc encontra o ponto de equilbrio em quantidade.
O ponto de equilbrio nem sempre calculado pela quantidade do produto. Pode ser
calculado, tambm, em dinheiro. Para quem trabalha com mais de um tipo de produto ou
servio esta a melhor forma de calcular o ponto de equilbrio.
- 39
O ponto de equilbrio em valor monetrio o quanto uma empresa precisa faturar para
cobrir todas as despesas, sem ganhar nem perder nada. Para encontrar o ponto de
equilbrio em valor monetrio necessrio calcular o ndice de margem de contribuio.
Dividindo a margem de contribuio pelo preo de venda por produto encontramos o
ndice de margem de contribuio por produto. Dessa forma, basta dividir o custo fixo pelo
ndice de margem de contribuio por produto para obter o ponto de equilbrio em valor
monetrio.
Ponto de equilbrio em quantidade a quantidade mnima de produtos a serem
vendidos para cobrir todos os gastos da empresa, ou seja, quando no tem nem lucro e
nem prejuzo.
Ponto de equilbrio em valor monetrio o faturamento que a empresa necessita obter
com as suas vendas para cobrir todos os gastos da empresa, ou seja, quando no tem
nem lucro e nem prejuzo.
ndice de margem de contribuio o valor percentual, sobre o preo de venda, com
que cada produto ou servio contribui para saldar o custo fixo da empresa.
Para calcular o lucro ou prejuzo de uma empresa necessrio conhecer os seguintes
conceitos:
O faturamento valor total (bruto) que a empresa recebe num perodo;
A margem de contribuio o que a empresa recebe por unidade de produto ou servio,
subtrados os custos variveis necessrios para produzir esta unidade;
O custo fixo o quanto a empresa gasta por ms, independente dos gastos com a
produo.
2.- Busando +eursos e #inaniamentos para o ,e$Aio
Verifica-se que entre os desafios que envolvem o desenvolvimento de iniciativa de
negcios, os custos iniciais do empreendimento esto entre as principais barreiras entre
os empreendedores. O empreendedor deve usar sua capacidade de planejamento, rede
de relacionamento e habilidade de negociao para identificar as melhores alternativas no
mercado para obter recursos para o seu negcio.
Os mecanismos financeiros dividem-se em: a) iniciativas do setor privado como linhas de
crdito dos bancos comerciais e pblicos; b) incentivos do governo via fundos setoriais; e
c) investimentos privados como capital de risco e fontes particulares. Podem-se citar
tambm algumas organizaes que oferecem apoio financeiro para as pequenas
empresas como os bancos comerciais (Banco do Brasil), bancos pblicos (BNDES),
cooperativas de crdito e alguns municpios que tm programas de micro-crdito, entre
outros.
O Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES) um rgo vinculado ao Ministrio do
Desenvolvimento, ndstria e Comrcio Exterior e tem como objetivo apoiar
empreendimentos que contribuam para o desenvolvimento do Pas. Dessa ao resulta a
melhoria da competitividade da economia brasileira e a elevao da qualidade de vida da
sua populao.
- 40
Desde a sua fundao, em 20 de junho de 1952, o BNDES vem financiando os grandes
empreendimentos industriais e de infraestrutura tendo marcante posio no apoio aos
investimentos na agricultura, no comrcio e servio e nas micros, pequenas e mdias
empresas, e aos investimentos sociais, direcionados para a educao e sade, agricultura
familiar, saneamento bsico e ambiental e transporte coletivo de massa.
O BNDES tem um Programa de Apoio ao Fortalecimento da Capacidade de Gerao de
Emprego e Renda (PROGEREN) que tem como objetivo dar apoio financeiro, na forma de
capital de giro, s micro, pequenas e mdias empresas.
Pode-se definir capital de risco como um investimento voltado para a abertura ou
expanso de empreendimentos que promovam inovaes tecnolgicas, com expectativa
de altos lucros potenciais a longo prazo (FLON, 2006). Condies para o investimento
de capital de risco: rapidez e agilidade na tomada de decises, principalmente nas micro e
pequenas empresas; estrutura gerencial horizontal; existncia de um sistema de
recompensas aos funcionrios, devido ao crescimento da organizao; parceria com o
cliente, sempre estando atento ao que o mercado deseja; e empresas com baixo risco
tecnolgico e com vantagens comparativas em relao concorrncia.
O venture capital, termo tambm utilizado, um investimento com participao acionria
minoritria ativa e temporria, realizada por pessoas fsicas ou jurdicas que esperam
obter lucro na forma de ganhos de capital. Os capitalistas de risco identificam empresas
emergentes de base tecnolgica e aportam capital para alavancar o crescimento,
contribuindo na sua gesto da seguinte forma: modelando e desenvolvendo a
competitividade das empresas nos mercados nacionais e internacionais; avaliando
periodicamente os possveis riscos de obsolescncia tecnolgica dos seus produtos;
desenvolvendo demanda local e global para os produtos; identificando oportunidades de
co-investimento com investidores nacionais e internacionais; orientando a formao de
alianas estratgicas, joint ventures ou acordos de distribuio e de desenvolvimento de
produtos com empresas lderes setoriais, caso seja interessante; identificando potenciais
compradores para futura aquisio de suas participaes na empresa; executando a
abertura de capital das empresas e realizando a venda de suas participaes.
Quando o empreendimento se torna uma empresa consolidada no mercado, deve ocorrer
o desinvestimento. O venture capital identifica parceiros competentes para efetuar a
venda da sua participao e, ento, auferir o lucro. Para Dornelas (2005), esse tipo de
mecanismo representa uma fonte de financiamento para os futuros empreendedores, mas
o volume de dinheiro investido no suficiente para atender a todos eles, alm de serem
investimentos feitos, na maioria das vezes, em empresas de alta tecnologia.
Em estudos realizados pela Financiadora de Estudos e Projetos ligada ao Ministrio da
Cincia e Tecnologia (FNEP), em 1999, o nmero de empresas beneficiadas com os
investimentos em capital de risco era insuficiente frente s necessidades do mercado
brasileiro. Embora haja registro de um grande nmero de fundos, a realizao dos
investimentos foi baixa devido : falta de informaes e de confiana nas informaes
sobre empresas emergentes; baixa profissionalizao da gesto das empresas; falta de
profissionais qualificados para gesto dos fundos de investimentos; falta de liquidez do
mercado para a sada dos investidores e o medo de sofrer prejuzos, bem como o fato de
a cultura empresarial brasileira dificultar a abertura de capital, condio fundamental para
o investimento em capital de risco.
- 41
O Projeto novar, criado em 2000 pela Rede novar de Prospeco e Desenvolvimento de
Negcios, tinha como funo resolver esses problemas. Suas aes se baseavam em
trs componentes: programa de acelerao do desenvolvimento de empresas incubadas,
visando prepar-las para gerir os investimentos realizados; criao de um programa para
dar suporte tcnico e financeiro para criao de fundos privados de capital, semente para
financiamento de empresas emergentes; e programa de incentivo aos angels investors
que tem por objetivo financiamento diferenciado para investidores que pretendam realizar
investimento direto em empresas emergentes.
Mesmo com aes desenvolvidas no sentido de estimular o mercado de capital de risco
no Brasil, ainda no se chegou ao "ponto timo em que investidores consigam formar
carteiras com empresas promissoras e empresrios tenham acesso ao mercado de
capital de risco para aporte em suas empresas.
Os fundos que apiam o desenvolvimento cientfico e tecnolgico no Brasil foram criados
a partir de 1999 e tm o objetivo de impulsionar o desenvolvimento tecnolgico dos
setores considerados estratgicos. O primeiro fundo a ser criado, em 1999, foi o CT-
PETRO, fundo destinado ao financiamento de pesquisas cientficas e tecnolgicas
aplicados indstria do petrleo. Atualmente, h quatorze fundos em operao, cada um
com recursos prprios. Por exemplo, o Fundo Setorial Verde Amarelo tem como objetivo
"promover aes com vistas concesso de apoio integrado s empresas nascentes e
emergentes, em diferentes etapas do processo de inovao tecnolgica.
As receitas que alimentam os fundos apresentam diversas origens: royalties, parcelas de
receitas de empresas beneficirias de incentivos fiscais, contribuio de interveno no
domnio econmico (CDE), compensao financeira, direito de passagem, licenas e
autorizaes, doaes, emprstimos e receitas diversas.
Outra alternativa para os empreendedores seriam as incubadoras de empresas.
Geralmente, as incubadoras de base tecnolgica esto ligadas as universidades e
abrigam empreendimentos ligados aos projetos de pesquisa que detm tecnologias
inovadoras. As incubadoras de base tecnolgica abrigam empresas cujos produtos,
processos ou servios incorporam novas tecnologias, oriundos de pesquisas cientficas.
As incubadoras do tipo misto abrigam ao mesmo tempo as empresas de base tecnolgica
e tradicional. As incubadoras tradicionais abrigam empreendimentos ligados aos setores
da economia que detm tecnologias largamente difundidas e que desejam agregar valor
aos produtos, processos ou servios do mercado.
Para os iniciantes neste assunto e aos que j tentaram em outras oportunidades, o
trabalho duro, focado na experincia e gostar do que faz superam em muito as
dificuldades de ser empreendedor no Brasil e at a falta de crdito para este tipo de
negcio.
2.. "<rindo e 'ereniando o ,e$Aio
Todas as definies importantes j foram devidamente concludas e voc est seguro de
que o empreendimento escolhido vivel e atende plenamente aos seus objetivos. Agora
chegou o momento de formalizar a empresa, de lhe dar existncia legal ou jurdica.
essencial que o futuro empreendedor detenha conhecimentos bsicos sobre o ramo de
negcios que pretende explorar. Os ramos de atividade existentes so: indstria,
comrcio e servio.
- 42
IndLstrias. So aquelas empresas que transformam matrias-primas, manualmente ou
com auxlio de mquinas e ferramentas, em mercadorias. Abrangem desde o artesanato
at a moderna produo de instrumentos eletrnicos. Entre os bens ofertados pela
indstria ao mercado tm-se: bens de capital, bens intermedirios e bens de consumo.
Comrcio. So aquelas empresas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor
(comrcio varejista) ou aquelas que compram do produtor para vender ao varejista
(comrcio atacadista).
)restao de ser!ios. So aquelas empresas cujas atividades no resultam na entrega
de mercadorias, mas da oferta do prprio trabalho ao consumidor.
Dentro dos ramos de atividade, existem vrios setores que podem ser explorados por
uma empresa:
Setor industrial5 grfica; calado; vesturio; bebidas; mobilirio; couros; metalurgia;
mecnica; entre outros.
Setor omerial5 veculos; tecidos; combustveis; ferragens; roupas; acessrios; e outros.
Setor de prestao de ser!ios5 alimentao; transporte; turismo; sade; educao;
lazer; entre outros.
Segundo Maximiano (2006), conhecer os possveis tipos de negcios existentes
importante para fundamentar a escolha do formato de negcio mais adequado e
compatvel com a sua necessidade. So eles:
#ran8uia. O conceito de Franquia empresarial, segundo a Lei 8.955/94 o sistema pelo
qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado
ao direito de distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou servios e,
eventualmente, tambm ao direito de uso de tecnologia de implantao e administrao
de negcio ou modelo de negcios desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante
a remunerao direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vnculo
empregatcio.
EsritArio DomCstio GBome offie6. Organizar sua empresa no mesmo ambiente de
seu lar pode ser uma alternativa interessante economicamente e pode significar o
sucesso do empreendimento em curto e mdio prazo.
(ooperati!a. Sociedade de pessoas com forma e natureza jurdica prprias, de natureza
civil, no sujeita falncia, constituda para prestar servios a seus associados (nmero
mnimo de 20 pessoas fsicas). uma empresa com dupla natureza, que contempla o
lado econmico e o social de seus cooperados. O cooperado , ao mesmo tempo, dono e
usurio da cooperativa: como dono, ele vai administrar a empresa e, como usurio, vai
utilizar os seus servios.
"ssoiao. Associativismo ou ao associativa qualquer iniciativa formal ou informal
que rene um grupo de pessoas ou empresas para representar e defender os interesses
dos associados e estimular seu desenvolvimento tcnico, profissional e social. uma
sociedade civil sem fins lucrativos, com personalidade jurdica prpria.
- 43
Empresa tradiional. uma entidade econmico-administrativa que tem finalidade
econmica, ou seja, o lucro como objetivo, por meio de atividades de transformao e
fornecimento de bens e servios, como comrcio, indstria, agricultura, pecuria,
transportes, telecomunicaes, turismo, educao, etc.
Empresa familiar. Uma variante da empresa tradicional, a empresa familiar uma
iniciativa que tem como objetivo de melhorar a condio socioeconmica de uma famlia.
O empreendedor vai decidir tambm que forma jurdica ela vai ter e quais so os formatos
mais apropriados aos pequenos negcios.
2...1 "spetos Mur/dios e Ee$ais
fundamental que o empreendedor estabelea a forma de constituio da empresa. As
principais alternativas so: a empresa individual, a sociedade por quotas e a sociedade
annima.
De acordo com o SEBRAE, o Simples Nacional foi institudo pela Lei Complementar 123,
de 14 de dezembro de 1996. Conforme disposto no artigo 3 da Lei Geral, considera-se
microempresas ou empresas de pequeno porte, a sociedade empresria, a sociedade
simples e o empresrio individual devidamente registrado na Junta Comercial do Estado
ou no Cartrio de Registro das Pessoas Jurdicas, conforme o caso, desde que:
microempresas: aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$
240.000,00; e empresas de pequeno porte: aufira, em cada ano-calendrio, receita
bruta superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00.
Tornar-se, assim, de grande valia que o empreendedor, conhea a Lei e que trabalhe de
acordo com elas. Considerando que uma diminuio de encargos resulta em maiores
lucros para a empresa e menor preo para o consumidor.
Antes de fazer a escolha da forma jurdica, importa saber que existem atividades que
exigem a instituio legal de sociedade, no sendo permitido o registro como inscrio de
empresrio. o caso das prestadoras de servio de profisso regulamentada e do servio
de representao comercial por conta de terceiros. Os estrangeiros sem visto permanente
tambm esto sujeitos a algumas restries quanto participao em empresas e ao tipo
de atividade a ser explorada.
A formalizao da empresa requer uma srie de procedimentos burocrticos de registro,
de acordo com a atividade da empresa, seja ela uma indstria, um comrcio ou um
servio. Veja a seguir as indicaes que o ajudaro a proceder legalizao de sua
empresa.
Empresa indi!idual. Empresria individual para quem exerce profissionalmente
atividade econmica organizada para a produo ou a circulao de bens e/ou servios.
Para que sua empresa opere dentro da legalidade, voc deve requerer sua inscrio nas
seguintes instituies: Junta Comercial ME ou EPP, Receita Federal CNPJ ME ou EPP,
Secretaria da Fazenda Estadual, Prefeitura Municipal, NSS e Sindicato Patronal.
Soiedade Empresria Eimitada. Sociedade empresaria a empresa constituda por
pessoas com o fim de explorar atividade econmica organizada para a produo ou
circulao de bens e/ou de servios. Est sujeita aos mesmos registros legais do
empresrio individual, o contrato social substituindo a declarao de empresa individual:
- 44
Junta Comercial, Receita Federal CNPJ ME ou EPP, Secretaria da Fazenda Estadual,
Prefeitura Municipal, NSS e Sindicato Patronal.
2...2 (omo "dministrar uma Empresa
Aps a criao legal da empresa vem a sua administrao. Afinal, o que administrao?
Administrar a arte de gerenciar recursos e liderar pessoas, visando atingir os objetivos
mximos da organizao. Ou seja, administrar um processo de tomar decises sobre o
uso de recursos para permitir a realizao de objetivos.
Segundo Maximiano (2006), essa definio bsica pode ser desdobrada em trs papis
que um administrador deve desempenhar. So eles:
Ga6 *omar deis:es. Tomar decises a essncia do trabalho do administrador. Todas
as tarefas da administrao so feitas de decises interligadas;
G<6 Eiderar e $ereniar pessoas. O principal recurso de uma organizao so as
pessoas. Para isso, o administrador precisa conhecer as tcnicas de gesto de pessoas
para tirar o melhor possvel dos seus colaboradores;
G6 )roessar informa:es. O administrador precisa de informaes para tomar
decises corretas e analisar o desempenho das pessoas e da empresa como um todo. A
informao um recurso estratgico para a gesto das organizaes, uma vez que ela
assume o carter de fornecer o suporte informacional, para que os gestores percebam a
eficincia e a eficcia empresarial (efetividade), de forma contnua e sustentada. Para
isso, precisar de sistemas de informao que apem a tomada de deciso nos trs
nveis da organizao.
A gesto uma atividade que ocorre em vrios nveis na organizao. A gesto
organizacional pode ser dividida em trs nveis: nvel operacional, nvel ttico e nvel
estratgico. O nvel operacional decide como realizar as tarefas especficas e estabelece
os critrios para alocao e consumo de recursos, visando maximizar a eficincia desse
processo. O nvel ttico monitora quo eficiente e eficazmente os recursos esto sendo
utilizados e como s unidades operacionais esto se desempenhando, de modo a obter
os melhores resultados possveis. O nvel estratgico determina os objetivos macros da
organizao, os recursos disponveis e as estratgias empresariais, mediante a avaliao
do ambiente interno e externo. Laudon e Laudon (2007) acrescentam mais um nvel a
esta hierarquia, correspondendo gesto do conhecimento, que est voltada a avaliao
de novas ideias para produtos e servios e formas de difuso do conhecimento
organizacional.
As organizaes empreendedoras devem focar nos processos. As organizaes focadas
por meio de processos de negcios priorizam o cliente, por meio da valorizao do
trabalho em equipe, da cooperao e da responsabilidade individual. Esse modelo reduz
nveis hierrquicos pela eliminao de trabalhos que no agregam valor e pela
transferncia de responsabilidades gerenciais aos operadores de processos, os quais tm
completa autonomia de deciso sobre suas atividades dentro do processo como um todo.
Alm disso, essa forma de gesto opera de maneira integrada com os diversos parceiros
(clientes, fornecedores e governo) e os processos internos, promovendo a construo de
uma cultura corporativa transparente, de cooperao e colaborao com foco contnuo no
desenvolvimento de performance e fortalecimento dos valores dos colaboradores.
- 45
A gesto orientada a processos envolve uma viso da organizao como um "todo
formado por diversas partes (processos), que devem ser percebidos em suas relaes
(interdependncia entre cada processo). Considerando tais aspectos, a organizao pode
ser vista como um conjunto de processos. Processo pode ser definido como uma srie de
atividades e tarefas sequencialmente inter-relacionadas e organizadas com a finalidade
de produzir resultados especficos para realizao de uma meta, caracterizando-se por
entradas mensurveis, valor agregado e sadas mensurveis (HALL, 1982). Segundo
Hammer e Champer (1994), um processo um grupo de atividades realizadas numa
sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um
grupo de clientes.
Numa abordagem sistmica, os processos devem estar interrelacionados, de maneira
sequencial e lgica, podendo tanto ser agrupados em macroprocessos, como ser
subdivididos em subprocessos. Esses subprocessos so constitudos de atividades que
representam conjuntos das tarefas necessrias para produzir resultados. Cada tarefa
constituda por rotinas executadas pelos agentes humanos.
+E#E+D,(I"S BIBEIO'+F#I("S
[1] CHAVENATO, . "dministrao: teoria, processo e prtica. 4 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2007.
[2] DOLABELA, F. O Se$redo de Eu/sa. 30. Ed. Rev. E atual. So paulo: Editora de
Cultura, 2006.

[3] DORNELAS, J. C. A. *ransformando idCias em ne$Aios. 2. Ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
[4] FALHO, F. A. P.; Montibeller F, G.; Macedo, M.; Mitidieri, T. C. Empreendedorismo
na Era do (onBeimento. Florianpolis: Visual Books, 2006.
[5] FLON, L. J. Um roteiro para desen!ol!er o empreendedorismo. 2006. Disponvel
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[6] HALL, R. J. Or$ani1a:es2 Estrutura e )roessos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall,
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[7] HAMMER, M.; CHAMPY, J. +een$ineerin$ *Be (orporation. New York:
HarperBusiness, 1994.
[8] LAUDON, K.C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informa:es 'ereniais, Stima Ed.,
SO PAULO: PEARSON PRENTCE HALL, 2007.
[9] MAXMANO, A. C. A. "dministrao para Empreendedores5 fundamentos da
riao e da $esto de no!os ne$Aios. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
[10] SEBRAE. LEGSLAO. Simples ,aional. 2006. Disponvel
em:<HTTP://www.sebrae-sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4874&^^>,. Acesso em 12
mar. 2010.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA OTTOMAX
? empresa /ttomax % uma empresa de tecnologia que fabrica robGs visando satisfa9er as necessidades dos seus
clientes# H uma empresa pioneira no mercado e que possui como seu fundador o 6r# /tto+ um verdadeiro
empreendedor#
?tualmente+ a empresa /ttomax enfrenta uma fase complicada+ pois acaba de surgir no mercado uma forte concorrente+
a CIberbots+ uma empresa internacional que deseja conquistar o mercado atualmente pertencente 5 /ttomax# 6evido ao
sumio repentino do fundador e l<der da empresa+ 6r# /tto+ os funcionrios est4o com o moral abalado e desorientados
pela ausncia da figura de um l<der+ fato este que pode interferir na dinJmica da empresa#
?l%m disso+ o maquinrio da /ttomax est ultrapassado em rela4o as da nova concorrente# Em contrapartida+ a
empresa+ ao longo dos Kltimos anos consolidou uma marca respeitada no mercado e % referncia no mercado regional
de rob&tica#
? tradi4o aliada a uma excelente presta4o de servio conquistou uma clientela fiel aos produtos com a marca /ttomax#
?l%m do mais+ a empresa conta com profissionais bem qualificados de perfil proativo que conseguem enxergar
oportunidades de sucesso em lacunas ainda n4o ocupadas do mercado# Entre os problemas identificados est4o!
L3urge uma empresa internacional c,amada CIberbots+ que busca conquistar o mercado a qualquer custoM
L?s mquinas )robGs- da /ttomax est4o ultrapassadas em rela4o ao novo concorrenteM
L/s funcionrios est4o com o moral abalado devido ao sumio de /tto+ ideali9ador da /ttomax#
Em no mximo . anos+ a /ttomax deseja superar a CIberBots+ consolidando a sua marca diante dos consumidores+
fornecendo os robGs dom%sticos com mel,or custo@benef<cio do mercado# Como tamb%m+ novas lin,as de produtos
ser4o lanadas com o objetivo de atingir as lacunas de com%rcio ainda n4o exploradas+ como por exemplo+ robGs para
auxiliar deficientes visuais# Na nova gama de produtos+ est inserida tamb%m uma lin,a infantil e outra que ser vendida
a preos populares# ;isamos tamb%m um controle de qualidade cada ve9 mais r<gido+ atrav%s do qual nossos clientes
ter4o a certe9a que+ ao comprarem um de nossos produtos+ estar4o levando para casa n4o apenas um robG dom%stico+
e sim um produto com a qualidade /ttomax# $ualidade /ttomax significa produtos com a certifica4o 3/ (8OOO+ o que
garante qualidade+ durabilidade+ garantia de (8 anos contra defeitos e uma manuten4o programada#
6/6 MISSO &A EMPRESA
3er uma empresa inovadora na rea da rob&tica+ baseada em resultados e com foco na satisfa4o dos seus clientes#
6/. 2ISO &E FUTURO &A EMPRESA
=ornar@se uma empresa l<der mundial em solues inteligentes na rea de rob&tica#
6/1 2ALORES E PRINCPIOS &A EMPRESA
L ;alori9a4o do trabal,o em equipeM
L 6esenvolvimento do potencial dos colaboradores internos# Criar condies no ambiente de trabal,o que
favoream a criatividade+ a proatividade e o auto@desenvolvimento dos seus colaboradoresM
L Poco no Cliente# Entender e satisfa9er as necessidades e as expectativas dos clientesM
L Busca da liderana no mercadoM
L ;elocidade nas 6ecises# Por ser uma empresa de tecnologia+ % necessrio que as decises sejam tomadas de
forma rpida e eficienteM
L ?ltos padres %ticos+ visando manter a confiana dos parceiros#
6/7 AN5LISE AM8IENTAL
6/7/6 AM8IENTE INTERNO
Po($os 'or$es9
@ 1 est a bastante tempo no mercado )Con,ecimento de mercado-M
@ =em uma clientela que confia na empresa )H uma marca respeitada-M
@ Referncia no mercado regional de rob&ticaM
@ 3eus produtos s4o robustos e confiveis#
Po($os 'ra#os9
@ ?usncia de tecnologia de pontaM
@ minente baixa@estima da equipe devido aos problemas da empresa#
@ Projetos a serem desenvolvidos sem a presena de um Ql<derQ#
6/7/. AM8IENTE E:TERNO
Opor$u(!dades9
@ Dacunas de mercado ainda n4o exploradasM
@ 6iversifica4o dos produtos# Existem lacunas de mercado ainda n4o exploradasM
@ /bter certifica4o 3/ (8OOO para os seus produtos#
Amea)as9
@ Empresa concorrente com maior rea de atua4oM
@ Empresa concorrente utili9ando tecnologia de ponta#
6/; PLANO &E A<ES &A EMPRESA OTTOMA:
Primeiramente+ a diretoria deve se unir e escol,er um novo Ql<der temporrioQ para comandar a empresa durante a
ausncia do 6r# /tto# Em seguida+ uma pesquisa de mercado deveria ser feita para saber como os produtos da /ttomax
est4o sendo vistos pelos consumidores e o que eles esperam da /ttomax para mel,orar a qualidade de vida# 6eve ser
reali9ado um investimento macio na rea de pesquisa e desenvolvimento+ visando 5 mel,oria e barateamento dos
prot&tipos atrav%s de sugestes dos clientes# Entre as aes previstas para a empresa /ttomax est4o!
6/ F!de-!=ar os #-!e($es
L Reali9ar uma pesquisa de mercado para medir as necessidades e o n<vel de satisfa4o dos clientesM
L nvestir no p&s@venda#
./ Cr!ar um se$or de pes>u!sa e !(o%a)*o
L Criar novos produtos e servios agregadosM
L Contratar pesquisadores da rea de rob&tica#
1/ Amp-!ar a rede de ass!s$?(#!a $@#(!#a
L Criar uma central de atendimento (0 ,oras
L Equipe para atender e resolver o problema imediatamente
7/Amp-!ar o mer#ado de a$ua)*o
L ?brir filiais em diversos pa<sesM
L Pormar alianas estrat%gicas na quest4o da assistncia t%cnica#
;/I(%es$!r (o #om@r#!o e-e$rA(!#o
L Criar um portal interativoM
L Criar um Catlogo de produtosM
L Personali9ar os pedidos dos clientes por meio do portal da empresa#
B/ F!rmar par#er!as #om 'or(e#edores
L =rabal,ar com o conceito de estoque m<nimoM
L mplantar um 3C2 )sistema de gerenciamento da cadeia de suprimentos-#
C/ Imp-a($ar um s!s$ema de +es$*o empresar!a- D ERP
L nstituir uma cultura de processosM
L =rabal,ar com dados ,ist&ricos+ visando criar um 6ata 2artM
L 2apear e documentar os processos R PoPsM
L nformati9ar os processosM
E/I(%es$!r em um pro+rama de #apa#!$a)*o perma(e($e para os 'u(#!o(r!os
L /fertar cursos de E?6 com as E3 parceirasM
L Criar uma universidade corporativaM
L 2apear as competncias dos funcionrios#
F/ Cr!ar (a 'Gr!#a o #o(#e!$o de #@-u-as de produ)*o #om me$as a serem a$!(+!das
6H/ Promo%er3pa$ro#!(ar um e%e($o !($er(a#!o(a- (a rea de roG,$!#a
66/ F!rmar par#e!ras #om as IES >ue possuem #ursos de +radua)*o e p,sD+radua)*o em roG,$!#a
6./ I(s$a-ar uma (o%a 'Gr!#a (a 5s!a ICJ!(a ou (d!aK de%!do a m*o de oGra Gara$a
L Redu9ir custos operacionaisM
L Redu9ir os preos dos produtos#
61/Imp-a($ar um s!s$ema de remu(era)*o Gaseada em resu-$ados #om me$as3!(d!#adores
67/I(s$!$u!r uma #u-$ura empree(dedora Lu($o aos seus #o-aGoradores !($er(os