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FACULDADE TECSOMA Curso de Administrao

QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE: um estudo de caso da Paracatu Auto Peas Ltda Paracatu/MG

Eliezer Nicolau Rodrigues Monteiro

Paracatu - MG 2011

Eliezer Nicolau Rodrigues Monteiro

QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE: um estudo de caso da Paracatu Auto Peas Ltda Paracatu/MG

Monografia apresentada disciplina de Metodologia do Estgio Supervisionado II, ministrada pelo professor Geraldo Benedito B. de Oliveira, como exigncia a obteno do ttulo de Bacharel em Administrao, da Faculdade Tecsoma. Orientador: Alan Kardec Guimares Junior

Paracatu - MG 2011

Monteiro, Eliezer Nicolau Rodrigues Qualidade no atendimento ao cliente: estudo de caso da Paracatu Auto Peas LTDA - Paracatu-MG./ Eliezer Nicolau Rodrigues Monteiro. Paracatu. 2011 101f Orientador: Alan Kardec Guimares Junior Monografia (Bacharelado)- Faculdade Tecsoma- FATEC, Paracatu- Minas Gerais, Bacharelado em Administrao. 1. Qualidade de atendimento. 2. Cliente. 3. Gesto de clientes. 4. Gesto de recursos humanos. I. Guimares Jnior, Alan Kardec. II. Faculdade Tecsoma de Paracatu, MG. III. Ttulo. CDU: 658.89

Eliezer Nicolau Rodrigues Monteiro QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE: um estudo de caso da Paracatu Auto Peas Ltda Paracatu/MG Monografia apresentada ao curso de Administrao da Faculdade Tecsoma, como requisito parcial para obteno do ttulo de bacharel em Administrao.

(Fernando Antnio Antunes)

(Alan Kardec Guimares Junior)

(Geraldo Benedito B. de Oliveira)

(Professor convidado)

Paracatu MG, 10 de junho de 2011.

Dedico esta Monografia a todos da minha famlia, funcionrios e professores, por fazerem parte da minha vida nos momentos de busca do conhecimento e aprimoramento pessoal.

AGRADECIMENTO

Agradeo primeiramente a Deus. A todos que direta e indiretamente contriburam para minha formao, familiares, funcionrios, colegas e professores.

RESUMO

A estratgia empresarial constitui um conjunto de polticas capazes de orientar o comportamento da empresa em longo prazo, em relao ao seu ambiente externo. Toda empresa possui a sua estratgia, podendo ela estar explcita em um plano de negcio, ou implcita na mente do empresrio. Esta estratgia para lidar com as oportunidades e ameaas existentes no ambiente. As empresas podem conquistar clientes e superar a concorrncia realizando um melhor trabalho de atendimento e satisfazendo as necessidades do cliente. Assim fazer certo da primeira vez, em todos os requisitos necessrios para o cliente, a maneira mais fcil de moldar a imagem positiva, satisfaz-lo e conserv-lo. O cliente poder dar valor aos aspectos da empresa, como: na entrega, no produto, na assistncia ps-venda, no crdito, no preo, na marca, na imagem corporativa, na responsabilidade socioambiental, os quais devem ser validados e priorizados os atributos. A satisfao dos clientes no uma opo: uma questo de sobrevivncia para qualquer organizao. Sem seus clientes a organizao no tem propsito, alis, nem existir por muito tempo. Para satisfazer o cliente necessrio ter, primeiro, uma compreenso profunda de suas necessidades e, em seguida, possuir os processos de trabalho que possam, de forma efetiva e consistente, resolver essas necessidades. Para isso a organizao dever traduzir essas necessidades em requisitos e cumprir esses requisitos, sempre, porque o cliente no exigir menos. Isso exigir a dedicao de recursos para coletar e analisar dados e informaes, sistematicamente, para entender os requisitos e as percepes do cliente. O cliente espera ser atendido em suas expectativas. Ele espera obter confiabilidade atravs do desempenho da empresa que tem que ser consistente, para que os clientes possam confiar nos servios oferecidos, tudo deve ser feito corretamente na primeira vez e os prazos estabelecidos cumpridos. Espera ainda a credibilidade, pois a propaganda tem que ser honesta, os produtos seguros, os atendentes dignos de confiana e os problemas solucionados. A relao interpessoal que envolve o funcionrio de uma organizao e o destinatrio de produtos, idias ou servios dessa organizao constitui o atendimento ao cliente. Em atendimento, portanto, no importa o nvel e hierrquico do funcionrio dentro da organizao. Todos que tiverem contato direto ou indireto com o cliente sero considerados pessoas envolvidas na funo de atendimento. Isso independente da durao do contato interpessoal. Palavras- chave: Qualidade. Atendimento. Cliente.

ABSTRACT

The business strategy is a set of politics that guide the conduct of business in the long term, relative to its external environment. Every company has its strategy, it may be explicit in a business plan, or implied in the mind of the entrepreneur. This strategy is for dealing with the opportunities and threats in the environment. Companies can win customers and beat the competition doing a better job of customer service and satisfying customer needs. So do it right the first time in all the necessary requirements for the customer, is the easiest way to shaping a positive image, appease him and save him. The customer can give value to aspects of the company, such as delivery, the product, after sales service, credit, price on brand image, corporate environmental responsibility, which must be validated and prioritized the attributes. Customer satisfaction is not an option: it is a matter of survival for any organization. Without customers the organization has no purpose, moreover, not there for long. To satisfy the customer is required to have, first, a deep understanding of their needs and then have the work processes that can, effectively and consistently address these needs. For this, the organization must translate these needs into requirements and fulfill these requirements, often because the client does not require less. This will require the dedication of resources to collect and analyze data and information systematically to understand the requirements and customer perceptions. The client expects to be treated in their expectations. He hopes to achieve reliability through the company's performance that has to be consistent, so that customers can rely on the services offered, everything must be done correctly the first time, and deadlines met. It also hopes to credibility, because the propaganda has to be fair, the products safe, dependable attendants and problems solved. The interpersonal relationship that involves the employee of an organization and the recipient of goods, ideas or services of that organization is customer service. In compliance, therefore, no matter the level of the hierarchy and employee within the organization. Anyone with direct or indirect contact with the customer are considered persons involved in the civil service. This will depend on the length of interpersonal contact. Key-words: Quality. Service. Client.

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1: Nvel de satisfao dos funcionrios quanto execuo das tarefas, na Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ................................................................................ 68 GRFICO 2: Nvel de realizao profissional dos funcionrios ao executar as tarefas na Paracatu Auto Peas, Paracatu, abril 2011 ..................................................... 68 GRFICO 3: Identificao dos funcionrios da Paracatu Auto Peas com relao s tarefas que realizam, Paracatu, 2011 ................................................................................. 69 GRFICO 4: Disposio mental dos funcionrios da Paracatu Auto Peas em realizar as tarefas, Paracatu, 2011 ...................................................................................... 69 GRFICO 5: Liberdade dos funcionrios da Paracatu Auto Peas em dizer o que pensam sobre o trabalho que realizam, Paracatu, 2011 .................................................. 70 GRFICO 6: Espao para discusso entre funcionrios da Paracatu Auto Peas sobre as dificuldades no trabalho, Paracatu, 2011 .......................................................... 70 GRFICO 7: Liberdade para organizar o trabalho de forma pessoal, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ...................................................... 71 GRFICO 8: Aplicao de estilo pessoal no trabalho, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ................................................................................. 71 GRFICO 9: Receio em ser demitido ao cometer erros, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 .................................................................................. 72 GRFICO 10: Insegurana diante da ameaa de perder, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ................................................................................. 72 GRFICO 11: Insegurana ao no corresponder s expectativas da empresa com relao ao trabalho, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 .. 73 GRFICO 12: Funcionrios da Paracatu Auto Peas, questionados se sentem pressionados em relao ao trabalho, Paracatu, 2011 ...................................................... 73 GRFICO 13: Desgaste no trabalho, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ........................................................................................................... 74 GRFICO 14: Sentimento de sobrecarga no trabalho, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ................................................................................. 74 GRFICO 15: Funcionrios da Paracatu Auto Peas, conforme o trabalho ser cansativo, Paracatu, 2011 ..................................................................................................... 75

GRFICO 16: Funcionrios da Paracatu Auto Peas, quanto ao desnimo para o trabalho, Paracatu, 2011 ...................................................................................................... 75 GRFICO 17: Funcionrios da Paracatu Auto Peas, quanto ao trabalho ser gratificante, Paracatu, 2011 ................................................................................................. 76 GRFICO 18: Sentimento de orgulho em realizar o trabalho, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ...................................................... 76 GRFICO 19: Compatibilidade do trabalho realizado com as aspiraes profissionais, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ............. 77 GRFICO 20: Admirao pelos demais em relao do tipo de trabalho, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ...................................................... 77 GRFICO 21: Sentimento de reconhecimento pela chefia, em relao ao trabalho realizado, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ................... 78 GRFICO 22: Sentimento de reconhecimento pelos colegas, em relao ao trabalho realizado, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ................... 78 GRFICO 23: Solidariedade entre os colegas de trabalho, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ................................................................................. 79 GRFICO 24: Sentimento de ameaa de demisso, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ................................................................................. 79 GRFICO 25: Insegurana ao no atendera o ritmo da empresa, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ...................................................... 80 GRFICO 26: Receio em no conseguir executar as tarefas no prazo estipulado pela empresa, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 .................... 80 GRFICO 27: Trabalho como causador de estresse, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ................................................................................. 81 GRFICO 28: Trabalho como causador de tenso emocional, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ...................................................... 81 GRFICO 29: Trabalho como causador de ansiedade, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ................................................................................. 82 GRFICO 30: Sentimento de frustrao em relao ao trabalho, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ...................................................... 82 GRFICO 31: Demora no atendimento, conforme clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ....................................................................................................................... 83 GRFICO 32: Prontido no atendimento, conforme clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ........................................................................................................... 83

GRFICO 33: Atendimento de forma agradvel pelo caixa, conforme clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ................................................................................. 84 GRFICO 34: Atendimento das necessidades por peas pela equipe, conforme clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 .............................................................. 84 GRFICO 35: Disposio do gerente em ajudar, conforme clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 .................................................................................................. 85 GRFICO 36: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto ao gerente fazer o possvel e impossvel para atend-lo, Paracatu, 2011 ......................................................................... 85 GRFICO 37: Atendimento das expectativas da qualidade do servio na viso dos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 .............................................................. 86 GRFICO 38: Clientes da Paracatu Auto Peas questionados quanto qualidade dos produtos oferecidos, Paracatu, 2011 ............................................................................ 86 GRFICO 39: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto confiabilidade transmitida pela empresa, Paracatu, 2011 .............................................................................................. 87 GRFICO 40: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto aos funcionrios possuir conhecimento sobre o trabalho, Paracatu, 2011 ................................................................ 87 GRFICO 41: Condies de pagamento conforme necessidade do cliente na viso dos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ....................................................... 88 GRFICO 42: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto preocupao da empresa com o ps-venda, Paracatu, 2011 ........................................................................................ 88 GRFICO 43: Clientes da Paracatu Auto Peas questionados sobre o atendimento garantia das peas adquiridas, Paracatu, 2011 ................................................................... 89 GRFICO 44: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto demonstrao de satisfao por parte da mesma na parceria com os clientes, Paracatu, 2011 .................. 89 GRFICO 45: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto ao respeito opinio do mesmo pela empresa, Paracatu, 2011 ................................................................................. 90 GRFICO 46: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto existncia de um bom canal de comunicao, Paracatu, 2011 ............................................................................... 90 GRFICO 47: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto rapidez no atendimento oferecido pela empresa, Paracatu, 2011 ............................................................................. 91 GRFICO 48: Respeito ao cliente na viso dos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 ....................................................................................................................... 91 GRFICO 49: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto ao tratamento diferenciado recebido da empresa, Paracatu, 2011 ................................................................................. 92

GRFICO 50: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto empresa encaminhar o mesmo para melhor soluo do problema, Paracatu, 2011 .............................................. 92

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: Organograma da empresa .............................................................................. 18 FIGURA 2: Cronograma de atividades .............................................................................. 22 FIGURA 3: Recursos humanos ........................................................................................... 23 FIGURA 4: Tipos de clientes analtico ............................................................................... 52 FIGURA 5: Tipo de cliente dominante ............................................................................... 52 FIGURA 6: Tipo de cliente expressivo ............................................................................... 53 FIGURA 7: Tipo de cliente observador .............................................................................. 53 FIGURA 8: Tipos de clientes ao contratar a empresa ...................................................... 54

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Recursos materiais ........................................................................................... 23 TABELA 2: Recursos financeiros ........................................................................................ 24 TABELA 3: Total de recursos materiais e financeiros ...................................................... 24

LISTA DE SIGLAS

ADM: Administrativo ARH: Administrao de Recursos Humanos CCQ: Crculos de Controle de Qualidade CNPJ: Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica RH: Recursos Humanos SAC: Servio atendimento ao consumidor TQC: Total Quality Control (Controle de Qualidade Total)

SUMRIO

1 PROJETO MONOGRFICO ........................................................................................... 16 1.1 Ttulo ................................................................................................................................ 16 1.2 Tema ................................................................................................................................ 16 1.3 Dados da Empresa .......................................................................................................... 16 1.3.1 Razo Social .................................................................................................................. 16 1.3.2 Nome Fantasia .............................................................................................................. 16 1.3.3 Endereo ....................................................................................................................... 17 1.3.4 CNPJ ............................................................................................................................. 17 1.3.5 Inscrio Estadual ........................................................................................................ 17 1.3.6 Quadro Societrio ......................................................................................................... 17 1.3.7 Capital Social ................................................................................................................ 17 1.3.8 Organograma ................................................................................................................ 18 1.4 Objetivos .......................................................................................................................... 18 1.4.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 18 1.4.2 Objetivos Especficos .................................................................................................... 19 1.5 Problematizao .............................................................................................................. 19 1.5.1 Hiptese ......................................................................................................................... 19 1.6 Justificativa ..................................................................................................................... 20 1.7 Resultados Esperados ..................................................................................................... 20 1.8 Metodologia ..................................................................................................................... 21 1.9 Cronograma .................................................................................................................... 22 1.10 Recursos utilizados no projeto .................................................................................... 23 1.10.1 Recursos Humanos ..................................................................................................... 23 1.10.2 Recursos Materiais ..................................................................................................... 23 1.10.3 Recursos Financeiros ................................................................................................. 24 1.10.4 Total geral das despesas do projeto ............................................................................ 24 2 INTRODUO ................................................................................................................. 25 3 GESTO EMPRESARIAL FOCADA NO CLIENTE .................................................. 28 3.1 Gesto estratgica ........................................................................................................... 28 4 GESTO DE PESSOAS PARA RESULTADOS ........................................................... 34 4.1 Gesto de pessoas ............................................................................................................ 34 4.2 Objetivo de gesto de pessoas ........................................................................................ 34 4.3 Processo de gesto de pessoas ........................................................................................ 35 4.4 A estrutura de gesto de pessoas ................................................................................... 36 4.5 Poltica de Recursos Humanos e o Controle de Qualidade Total ................................ 36 4.6 Conceito de crescimento do ser humano ...................................................................... 37 4.7 Objetivos da educao e treinamento ........................................................................... 38 4.8 Educao e treinamento conduzido dentro da empresa ............................................. 39 5 SATISFAO, VALOR E RETENO DE CLIENTES ............................................ 5.1 Definio de valor e de satisfao para o cliente .......................................................... 5.2 Valor para o cliente ........................................................................................................ 5.3 Satisfao do cliente ....................................................................................................... 40 40 41 41

5.4 Cadeia de valor ............................................................................................................... 43 5.5 Rede de entrega de valor ................................................................................................ 44 6 ATRAO E RETENO DE CLIENTES .................................................................. 6.1 Atrao de clientes .......................................................................................................... 6.2 Clculo do custo de clientes perdidos ........................................................................... 6.3 A necessidade de reteno de clientes ........................................................................... 6.4 Marketing de relacionamento: a chave ........................................................................ 6.5 Estmulos de compra ...................................................................................................... 45 45 46 46 48 50

7 IDENTIFICAO DO CLIENTE .................................................................................. 51 7.1 Tipos de clientes .............................................................................................................. 52 7.2 Pesquisa de satisfao do cliente ................................................................................... 54 8 QUALIDADE NO ATENDIMENTO .............................................................................. 8.1 Conceito de qualidade .................................................................................................... 8.2 Conceitos de competitividade ........................................................................................ 8.3 Os objetivos de uma empresa ........................................................................................ 9 ATENDIMENTO AO CLIENTE .................................................................................... 9.1 Atendimento e tratamento ............................................................................................. 9.2 Percepo e autopercepo ............................................................................................ 9.3 Imagem da Empresa ....................................................................................................... 9.4 A Empresa e a opinio pblica ...................................................................................... 56 56 57 58 59 59 60 61 61

10 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR ................................................................ 62 10.1 O processo decisor de compra ..................................................................................... 62 11 PS-VENDA .................................................................................................................... 65 12 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 67 12.1 Questionrio interno .................................................................................................... 68 12.2 Questionrio sobre o ambiente externo ...................................................................... 83 13 CONCLUSO .................................................................................................................. 93 13.1 Sugestes de melhorias ................................................................................................. 94 REFERNCIAS ................................................................................................................... 96 ANEXOS ............................................................................................................................... 99

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1 PROJETO MONOGRFICO

1.1 Ttulo

Qualidade no Atendimento ao Cliente: um estudo de caso da Paracatu Auto Peas Ltda Paracatu/MG.

1.2 Tema

Atendimento ao Cliente como fator de qualidade e de crescimento: uma relao Empresa/Pblico.

1.3 Dados da Empresa

1.3.1 Razo Social

Domingas Oliveira Monteiro ME.

1.3.2 Nome Fantasia

Paracatu Auto Peas.

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1.3.3 Endereo

Rua Urnio n 4 Amoreiras.

1.3.4 CNPJ

CNPJ 07122845/0001-07

1.3.5 Inscrio Estadual

Inscrio Estadual 470 350758 0000

1.3.6 Quadro Societrio

empresa Paracatu Auto Peas, no possui um quadro societrio, por ela ser uma empresa individual.

1.3.7 Capital Social

R$ 250.000,000

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1.3.8 Organograma

Eliezer Rodrigues Gerente

Alisson Campos Assistente Administrativo

Francisco O. Vilela Vendedor Balconista

Mauro Barros Vendedor Balconista II

Rita Diarista

Figura 1: Organograma da empresa Fonte: O autor

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo Geral

Estabelecer uma possvel relao entre gesto, padro de qualidade de atendimento ao cliente e resultados obtidos pela empresa.

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1.4.2 Objetivos Especficos

Levantar as principais dificuldades na qualidade de atendimento; Estudar a realidade atual do mercado; Identificar forma de gesto e controle eficientes. Conhecer os processos atuais e diagnostic-los

1.5 Problematizao

A pesquisa ser orientada por trs indagaes principais, quais sejam: Qual o grau de satisfao dos clientes servidos pela Paracatu Auto Peas? A qualidade no atendimento influencia concretamente na fidelidade do cliente? Quais so as polticas de gesto adotadas na empresa a fim de garantir essa

qualidade?

1.5.1 Hiptese

Nos ltimos anos a empresa em questo vem se destacando no mercado e ampliando, mesmo que em processo relativamente lento, os clientes que se tornam assduos. Notou-se no decorrer do tempo uma maior aproximao dos clientes que geralmente criam vnculos mais slidos e harmnicos nas relaes com gestor e funcionrios da empresa. Se por um lado exigem maior ateno e tempo no atendimento, por outro, acabam se transformando em consumidores que no se preocupam em comparar os preos da mesma com outras empresas do mercado. Como a Paracatu Auto Peas sempre deu especial ateno ao atendimento presume-se assim que esta forma especial de relacionamento entre empresa e cliente determinante no crescimento da mesma.

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1.6 Justificativa

A expresso qualidade rotula o grande desafio dos homens que, historicamente, buscam-na por todos os meios e por diferentes caminhos. No segmento empresarial, ela considerada no s de grande importncia, mas como fator de sobrevivncia, sobre tudo por aquelas organizaes administradas sob uma viso estratgica e que, por conseguinte, desempenham destacados papis neste mundo competitivo. Porm o desafio de conquist-la no uma tarefa to fcil como pode parecer. As transformaes na estratgia mercadolgica das empresas nacionais vem acontecendo paralelamente globalizao das economias mundiais, demandando das empresas candidatas sobrevivncia, aumento de produtividade, reduo de custos, padronizao da qualidade dos produtos e preos mais baixos para o consumidor final, ou seja, uma gesto definitivamente estratgica e ampla. Na concepo de Chiavenato (2000), atualmente, administrar de acordo com a qualidade significa postura de liderana empresarial, diferencial no acirrado mundo dos negcios. A globalizao uma das tendncias mais marcadas da economia, no entanto, uma de suas consequncias imediatas a competitividade empresarial, onde diversas organizaes disputam o mesmo espao.

1.7 Resultados Esperados

Espera-se que este trabalho, possa mostrar o grau de satisfao dos clientes da Paracatu Auto Peas com os servios oferecidos pela mesma e a importncia da qualidade de atendimento para a organizao e o papel do gestor na consolidao dessa qualidade a partir da anlise crtica e tica da postura do gestor e funcionrios da empresa. Tambm pretende, a partir dos resultados, constituir-se em fonte de pesquisa acerca dos modelos de gesto da qualidade no atendimento vigentes que demonstram a importncia da postura e das prticas profissionais para a qualidade no atendimento, e assim contribuir para uma maior satisfao dos clientes e um posicionamento competitivo aperfeioado da empresa no mercado.

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1.8 Metodologia

Para o desenvolvimento do trabalho sero implementadas estratgias de investigao atravs de levantamento de material bibliogrfico e anlise dos mesmos. Inicialmente ser feita uma pesquisa bibliogrfica com o propsito de se investigar sobre a Qualidade no Atendimento e Crescimento da Empresa e aplicado um questionrio composto por questes objetivas ao gestor e funcionrios da Paracatu Auto Peas. No segundo momento sero analisadas todas as fontes bibliogrficas levantadas sobre o assunto e agrupadas as respostas dos questionrios para fins de anlise e concluso. Os dados coletados sero de dois tipos: primrios e secundrios. Os dados primrios so aqueles obtidos a partir de informaes da prpria organizao estudada, ao passo que os dados secundrios provm de outras fontes. Os dados primrios sero extrados mediante a realizao de entrevistas estruturadas com membros da gerncia da firma escolhida, com base num roteiro previamente estabelecido. Nestas entrevistas sero obtidas informaes sobre os objetivos estratgicos e as ideias preliminares da empresa. Aps as entrevistas, ser realizada uma anlise da consistncia das respostas obtidas, destacando os aspectos importantes para preparar uma relao preliminar de objetivos e medidas. Os dados secundrios sero obtidos atravs de relatrios de atividade e outras publicaes, consultas em revistas, jornais e livros especializados, bem como artigos cientficos, dissertaes e teses. Finalmente os resultados sero sistematizados na forma de grficos e anlise textual mediante comparao com os autores estudados. Os principais autores que fundamentaro o trabalho so Chiavenato (1999, 2000, 2004) Kotler e Keller (2006), Barros (1991), Porter (1986), Costa (2003) Basil e Cook (1999) e Certo e Peter (1993).

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1.9 Cronograma

Ms/Etapas Escolha do tema Levantamento bibliogrfico Elaborao projeto Apresentao projeto Coleta de Dados Anlise de Dados Organizao roteiro/partes Redao trabalho Reviso e redao final Entrega Monografia Defesa Monografia da da do do de do

01/2011 2/02011 03/2011 04/2011 05/2011 06/2011 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

07/2011

X X X

Figura 2: Cronograma de atividades Fonte: O autor

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1.10 Recursos utilizados no projeto

1.10.1 Recursos Humanos

RECURSOS HUMANOS Aluno Eliezer Nicolau Rodrigues Monteiro Orientador Alan Kardec Funcionrios lisson Pereira Alves campos Mauro Geraldo de Barros Rita Aparecida Alves
Figura 3: Recursos humanos Fonte: O autor

Guimares Avelar Francisco oliveira vilela

1.10.2 Recursos Materiais

Tabela 1: Recursos materiais

Itens Compra de folhas Livros Apostilas Pastas Lapiseira, grafite, caneta TOTAL

Quantidade 1000 06 08 10 10

Custo 0,05 50,00 3,00 4,00 1,00

Total 50,00 300,00 24,00 40,00 10,00 424,00

Fonte: O autor

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1.10.3 Recursos Financeiros

Tabela 2: Recursos financeiros

Itens Impresso de materiais Recarga de cartucho Energia gua Telefone Internet (hs) Passagens Alimentao Combustvel Aluguel TOTAL

Quantidade 600 02 60 20 30 200 0 0 10 0

Custo 0,20 10,00 0,70 0,50 1,50 0,09 0,00 0,00 2,50 0,00

Total 120,00 20,00 42,00 10,00 45,00 18,00 0,00 0,00 25,00 0,00 270,00

Fonte: O autor

1.10.4 Total geral das despesas do projeto


Tabela 3: Total de recursos materiais e financeiros

Itens Recursos humanos Recursos materiais Recursos financeiros TOTAL


Fonte: O autor

Total 0,00 424,00 270,00 694,00

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2 INTRODUO

Atualmente a globalizao, a ampliao do mercado industrial e financeiro exige das organizaes conhecimento e domnio de tcnicas eficazes de gesto e atendimento ao cliente. fundamental compreender que atender cliente com qualidade no se resume a trat-lo bem. Mais do que isso, preciso saber ouvir e acrescentar benefcios a produtos e servios objetivando superar as expectativas dos mesmos. necessrio que haja um canal de comunicao direto entre cliente e empresa, atravs do qual o primeiro ouvinte que deve atentar-se para as crticas e sugestes transformando-as em insumos melhoria contnua e especificaes de melhores produtos e servios. Alm disso, estudos demonstram que, para a maioria das pessoas a qualidade do servio mais importante do que o valor financeiro cobrado por ele e a maioria dos consumidores esto dispostos a pagar mais por servios de qualidade. A expresso qualidade rotula o grande desafio dos homens que, historicamente, buscam-na por todos os meios e por diferentes caminhos. No segmento empresarial, ela considerada no s de grande importncia, mas como fator de sobrevivncia, sobre tudo por aquelas organizaes administradas sob uma viso estratgica e que, por conseguinte, desempenham destacados papis neste mundo competitivo. Porm o desafio de conquist-la no uma tarefa to fcil como pode parecer. As transformaes na estratgia mercadolgica das empresas nacionais vm acontecendo paralelamente globalizao das economias mundiais, demandando das empresas candidatas sobrevivncia, aumento de produtividade, reduo de custos, padronizao da qualidade dos produtos e preos mais baixos para o consumidor final, ou seja, uma gesto definitivamente estratgica e ampla. Porm, esse mercado global impe um novo desafio s empresas: o desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentvel, ou seja, algo que o cliente perceba como um diferencial entre o produto de uma vantagem competitiva sustentvel, ou seja, algo que o cliente perceba como um diferencial entre o produto de uma empresa e o da concorrncia. De acordo com Barros (1991) o caminho que a organizao percorre rumo ao encontro da qualidade repleto de continuas mudanas, logo busca estar apta para sobreviver no mercado que se torna cada vez mais competitivo. Garantir a sobrevivncia de uma organizao cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja

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capaz de projetar um bem ou servio que conquiste a preferncia do consumidor a um custo inferior ao de seu concorrente. O administrador ao optar pela busca da qualidade procura a fidelizao dos clientes, enfocando as tcnicas destinadas a conserv-los a atra-los. Aumentar a fidelidade exige detectar as principais causas de insatisfao dos consumidores, e em seguida, corrigir esses pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em todas as reas da organizao. Para Barros (1991) a realidade um mercado competitivo, em que empresas, produtos e tecnologia so muito parecidas aos olhos dos clientes. Assim o grande diferencial estratgico certamente est nas pessoas que processam o atendimento aos clientes. Para conseguir este diferencial o profissional deve ter a habilidade no relacionamento e na comunicao com seus clientes, minimizando o desgaste natural do atendimento. Os produtos e servios esto cada vez mais semelhantes. O diferencial competitivo est na forma como o cliente poder adquiri-los, ou seja, atravs do atendimento. Poucas so as empresas que se destacam no atendimento com qualidade. Muitos setores do mercado ainda no perceberam a importncia do cliente para o sucesso do empreendimento. No entanto, a qualidade no atendimento se tornou fator crucial para o desenvolvimento inovador das organizaes. O diferencial competitivo de qualquer organizao passou a ser produtos e servios de qualidade. Qualidade de servios semelhante qualidade de produtos, pois um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, segura e no tempo certo s necessidades e desejos dos clientes. Nas concepes de Chiavenato (2000) atualmente, administrar de acordo com a qualidade significa postura de liderana empresarial, diferencial no acirrado mundo dos negcios. A globalizao uma das tendncias mais marcadas da economia, no entanto, uma de suas consequncias imediatas a competitividade empresarial, onde diversas organizaes disputam o mesmo espao. Para Chiavenato (2000) no mundo globalizado que estamos vivendo fundamental para as empresas a qualidade no atendimento ao cliente. Contudo, a qualidade no atendimento ao cliente, que o diferencial face concorrncia apresenta um elevado grau de dificuldade para ser alcanada. Isto ocorre porque a qualidade no atendimento depende da mudana de atitude dos profissionais em todos os nveis. Trata-se de uma mudana cultural na empresa que se caracteriza por ser lenta e complexa. Devido ao ambiente altamente competitivo, em especial no ramo de informtica, nota-se a importncia de agregar qualidade nos servios prestados, principalmente no que diz respeito

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qualidade no atendimento, para se alcanar um diferencial competitivo em relao aos seus concorrentes, proporcionando a fidelizao dos seus clientes. De acordo com Porter (1986) a implantao de um servio orientado ao cliente necessita de um absoluto comprometimento da empresa inteira, a comear por aqueles que determinam os rumos e as estratgias maiores, ou seja, seus diretores e proprietrios. A empresa que pretende diferenciar-se agregando valor precisa, antes de tudo, conhecer o que seus clientes necessitam e quais so os atributos dos produtos e servios que de fato so determinantes no processo de compra. Para isso fundamental conhecer profundamente o cliente, suas vontades, seus hbitos e seus valores. A fim de investigar acerca do assunto a metodologia do estudo ser orientada pela pesquisa bibliogrfica e exploratria centrada nas contribuies tericas de vrios autores referentes qualidade de atendimento nas organizaes e os fatores que a influenciam, em livros, artigos publicados e sites da internet. Esta monografia tem como principal objetivo propiciar aos administradores, gerentes ou qualquer profissional, condies de aperfeioar o gerenciamento do seu trabalho do dia-adia. Apresenta a importncia da qualidade no atendimento destacando a qualidade dos produtos ou servios oferecidos aos clientes, e a importncia dos colaboradores para que a empresa possa alcanar esta qualidade. Tambm pretende propor um modelo de gesto da qualidade no atendimento que demonstre a importncia da postura e das prticas profissionais para a qualidade no atendimento, e assim contribuir para uma maior satisfao dos clientes e um posicionamento competitivo aperfeioado da empresa no mercado tendo como embasamento terico bsico autores como Chiavenato (1999, 2000, 2004), Barros (1991), Porter (1986), Costa (2003) e Certo e Peter (1993).

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3 GESTO EMPRESARIAL FOCADA NO CLIENTE

3.1 Gesto estratgica

A estratgia empresarial constitui um conjunto de polticas capazes de orientar o comportamento da empresa em longo prazo, em relao ao seu ambiente externo. Toda empresa possui a sua estratgia, podendo ela estar explcita em um plano de negcio, ou implcita na mente do empresrio. Esta estratgia para lidar com as oportunidades e ameaas existentes no ambiente. Segundo Certo e Peter (1993) administrao estratgica pode ser definida como uma funo do topo da organizao, pois ela trata do nvel institucional da empresa, que analisa, desenvolve e modifica os processos da organizao para torn-la eficiente e eficaz, em constantes mudanas. A definio de administrao estratgica conforme Certo e Peter (1993, p. 16) um processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. De acordo com Maximiano (2002) os principais componentes de uma estratgia empresarial so o ambiente de tarefa, a empresa e seus recursos, potencialidades e limitaes da empresa com as condies ambientais, a fim de extrair o mximo das oportunidades externas e expor-se o mnimo s ameaas, coaes e contingncias ambientais. De acordo com Certo e Peter (1993) o processo de administrao estratgica assegurar que a organizao se integre ao seu ambiente em constante mudana. A empresa deve acompanhar estas transformaes sem perder a sua identidade e assegurar que as metas e os objetivos pr-estabelecidos sejam alcanados. Enquanto a estratgia especifica o que fazer, o planejamento estratgico mostra como fazer, qual o norte a ser seguido, o planejamento estratgico elaborado a partir de trs ferramentas bsicas: a anlise ambiental, a anlise empresarial e a elaborao de estratgias capazes de compatibilizar as condies internas da empresa com a sua capacidade de competir no mercado. A formulao de estratgia uma tarefa extremamente complicada em face da diversidade de complexidade das foras ambientais e da multiplicidade de foras internas. O gestor precisa estar apto para reconhecer as mudanas e usar ferramentas apropriadas para tratar o problema dentro de todo o contexto organizacional. Aprimorar

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conhecimento em todas as reas da organizao unindo o conhecimento analtico prtica, desenvolvendo um entendimento na rea administrativa para utilizar este conhecimento na tomada de deciso. Segundo Chiavenato (2004a) a estratgia empresarial deve considerar trs problemas especficos: o empresarial, o mercado a ser explorado, campo de atuao e dificuldade de inserir neste meio. A estratgia empresarial pode ser avaliada por um conjunto de critrios, objetivos empresariais, ambientes das empresas, recursos e muitos outros. A estratgia empresarial deve estar direcionada, melhor dizendo, sinalizada para os objetivos gerais da organizao. Este planejamento precisa, antes de tudo, estudar quais so os fundamentos da empresa em que ela se apoia, qual a sua misso, viso e objetivos. Em organizao pequena, um planejamento estratgico poder ajud-la no caminho a ser seguido. E sendo bem estruturado, o planejamento sinaliza com ferramentas apropriadas qual o caminho. Seja qual for a metodologia a ser adotada, a estratgia influencia poderosamente a estrutura organizacional, de quem constitui um meio para operacionaliz-la. Segundo Chiavenato (1999) a administrao estratgica exige critrios de eficincia e eficcia e envolve todo o processo administrativo de planejar, organizar, dirigir, e controlar a ao empresarial em todos os nveis da empresa. O ncleo central da administrao estratgica a preparao da empresa para enfrentar o mercado amanh: ela visa orientar a empresa em relao ao futuro, no no sentido de antever os acontecimentos, mas com finalidade que a empresa possa caminhar sozinha, consciente de seus objetivos, baseando em pontos reais e anlise de suas prprias condies operacionais que ela se encontra. Em outras palavras, o futuro da empresa no pode ser previsto, mas pode ser planejado e criado. Em qualquer nvel da administrao, o planejamento define as aes necessrias para enfrentar cenrios futuros e atingir metas. Uma organizao pode obter diversos benefcios com o planejamento estratgico. Dentre eles, est o aumento da lucratividade da empresa.
Um significativo nmero de pesquisas recentes sugere que um eficiente sistema de gesto estratgica pode aumentar a lucratividade. A contribuio da administrao estratgica na lucratividade atribui-se a viso do administrador do todo da organizao e este nota o problema antes que ele ocorra. Ajuda os administradores a serem mais interessados pela empresa, permitindo aes que levam s mudanas e a uma clara viso do negcio. (CERTO; PETER, 1993, p.11).

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O planejamento fornece uma estrutura de reviso, minimiza os efeitos indesejados, ajuda o administrador a relatar as principais decises de forma eficiente, melhora o sistema de comunicao interna entre as pessoas que so peas fundamentais para o sucesso de qualquer empreendimento. O administrador de suma importncia em qualquer organizao, pois ele quem vai coordenar e direcionar a empresa, colocando-a com seu perfil.
Na administrao estratgica ser decidido a respeito da conduta da empresa. de responsabilidade do gestor, formular a misso da empresa, para decidir a respeito do negcio que ir caracterizar o crescimento contnuo da organizao. (CERTO; PETER, 1993, p.11)

de responsabilidade tambm do administrador, formular a filosofia da empresa, estabelecendo valores para formular como devem ser desenvolvidos os trabalhos, estabelecer a poltica da empresa, desenvolver estratgias, planejar a estrutura organizacional, recrutar, selecionar e desenvolver o pessoal; fornecer instalaes e equipamentos para a realizao dos negcios, assegurar que o negcio tenha dinheiro e crdito, fornecer organizao, controle e planos operacionais; fornecer informaes inerentes ao plano a ser executado e, finalmente, manter o pessoal produtivo, motivando as pessoas a agir de acordo com a filosofia e poltica da empresa. O administrador articulador que faz as coisas acontecerem. Por isso importante que ele esteja, juntamente com a equipe, imbudos com os objetivos da organizao, formando uma sinergia em prol do sucesso da instituio. As etapas da administrao estratgica so definidas como um processo ou uma srie de etapas. De acordo com Certo e Peter (1993), estas etapas so importantes para a gesto estratgica. Estas etapas so: anlise do ambiente, estabelecer diretriz organizacional, formulao da estratgia, implementando a estratgia organizacional, controle estratgico: a anlise do ambiente o incio, de todo o processo. nele que se analisa o negcio, as oportunidade, os concorrentes, a demanda de mercado. Segundo Certo e Peter (1993) fazer uso desta ferramenta eficientemente ir auxiliar na anlise da viabilidade de um negcio e a sua lucratividade. Para Certo e Peter (1993), a diretriz organizacional o processo de determinar metas para organizao:
H dois indicadores principais de direo para os quais uma organizao levada e estes indicadores: so a misso e os objetivos organizacionais. importante ter diretriz claramente definida pela misso organizacional. Como afirma o autor, a

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misso organizacional que ir definir os rumos que a organizao seguir. (CERTO; PETER, 1993, p 32).

Estratgia o curso de ao com vistas a garantir que a organizao atinja seus objetivos. Segundo Certo e Peter (1993) formulao da estratgia lida basicamente com a concorrncia, e importante que o administrador compreenda as diversas abordagens de formulao da estratgia, tais como anlise dos pontos fortes e pontos fracos, as oportunidades e outras mais. Implementar etapa que envolve colocar em ao as estratgias desenvolvidas anteriormente, pelas etapas anteriores. Para se implementar com sucesso a estratgia, o administrador deve ter claro quais as mudanas necessrias dentro da organizao, qual a melhor forma de lidar com a cultura organizacional e articular que a estratgia seja implementada da forma mais tranquila possvel. O controle organizacional se concentra na monitorao e avaliao do processo administrativo. Este processo para assegurar o desenvolvimento das etapas anteriores e para realimentar o sistema. O ambiente operacional o nvel do ambiente externo da organizao, composto por setores que normalmente tm implicaes especficas e relativamente mais imediatas na administrao da organizao. De acordo com Certo e Peter (1993) os principais componentes do ambiente operacional so os clientes, a concorrncia, a mo-de-obra, os fornecedores e as questes internas da empresa. Neste nvel, o administrador j tem uma clara viso do nvel de mudana estratgica que deve ser implementado. Ele j sabe quais os fatores, dentro da organizao, contribuiro ou impediro a implementao da estratgia. importante ressaltar que, segundo Certo e Peter (1993) para que a implementao estratgica seja bem sucedida, exigem-se quatro tipos bsicos de experincia de habilidades de execuo. A habilidade em interao expressa pelo gerenciamento de seu comportamento e do comportamento de terceiros. a capacidade que o administrador tem de influenciar outras pessoas, tanto dentro como fora, da organizao. Os administradores que mostram empatia, capacidade de entender como os outros se sentem, e tm boa experincia de barganha so os melhores implementadores. A habilidade de alocao a habilidade do administrador de planejar tarefas, recursos e outros valores do oramento de forma eficiente. A habilidade de monitorao envolve o uso eficiente de informao para monitorar, corrigir quaisquer problemas que surjam no processo de implementao. Um bom

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implementador possui um processo rpido de realimentao, para corrigir rapidamente erros que possam ocorrer durante o processo. A habilidade de organizao a capacidade de criar redes informais para detectar o problema quando ele ocorrer. Em suma, a implementao necessita de bons administradores, com habilidades particulares, para assegurar que a execuo das tarefas seja concluda sem que haja obstculos, e tudo corra no curso mais eficiente possvel. O controle estratgico a principal parte do processo de administrao estratgica. O exerccio do controle estratgico enfatiza a necessidade da alta administrao comprometer-se firmemente com o sucesso do processo de controle estratgico. Controlar assegurar que os resultados saiam da forma que foi planejado. Exercer controle uma parte muito importante do trabalho de cada administrador. Para controlar, o administrador precisa entender os resultados de cada ao. Somente, ento, poder determinar se os resultados previstos esto ocorrendo e garantir o seu resultado final. A caracterstica geral do processo de controle ajudar a alta administrao a atingir as metas organizacionais atravs da monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica. Os sistemas tradicionais de avaliao e controle de resultados das organizaes tem a tendncia de enfatizar resultado financeiro final. Segundo Certo e Peter (1993) o que conta nos sistemas tradicionais a ltima linha dos demonstrativos de resultados financeiros, que mostra lucro ou prejuzo. Quando a ltima linha mostra resultado positivo, a situao da empresa favorvel. Mas h casos em que a empresa mostra situao favorvel em um perodo e desconfortvel, em outro perodo seguinte. preocupao dos administradores de entidade de todo o tipo, privada ou pblica, nacionais ou internacionais, comercial ou de servios, obter informaes objetivas e precisas para a tomada de deciso adequada. Com o advento da tecnologia, os sistemas de informaes conseguiram aumentar a velocidade no processo do sistema de informao. Toda e qualquer organizao depende do desempenho humano para alcanar os objetivos estratgicos, principalmente quando se trata do cliente, responsvel final pelo sucesso do empreendimento, sendo necessrio desenvolver programas de gesto de pessoas, voltados satisfao, fidelizao e parceria percebida dos clientes. Entende-se por modelo de gesto de pessoas a maneira pelo qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho para os seus fins. Para isso, a empresa se estrutura definindo princpios, estratgias, polticas e prticas ou

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processos de gesto. Atravs destes mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuao dos gestores em sua relao com aqueles que nela trabalham.

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4 GESTO DE PESSOAS PARA RESULTADOS

4.1 Gesto de pessoas

Segundo Chiavenato (2004b), cada administrador seja diretor gerente ou chefe ou supervisor desempenha quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo, a saber: Planejar; Controlar; Organizar; Dirigir. De Acordo Chiavenato (2004b, p.6):
A Gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de outras variveis importantes.

4.2 Objetivo de gesto de pessoas

De acordo com Chiavenato (2004b), conforme a atuao da Administrao de Recursos Humanos (ARH), s pessoas podem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas de uma organizao dependendo da maneira como elas so tratadas. Elas podem ser a fonte de sucesso como podem ser a fonte de problemas. melhor trat-las como fonte de sucesso. Para que o objetivo da gesto de pessoas seja alcanado, necessrio que as pessoas sejam tratadas como elemento bsico para a eficcia organizacional. Os objetivos da gesto de pessoas so variados. A ARH deve contribuir para eficcia organizacional atravs dos seguintes meios; Ajudar a organizao a alcanar a alcanar seus objetivos e realizar suas misso. O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivo e resultados.

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Proporcionar competitividade organizao. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas. O primeiro passo prepara e capacitar continuamente s pessoas, segundo passo dar reconhecimento s pessoas e no apenas dinheiro, pois o reconhecimento leva a satisfao mutua. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso organizacional. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Esta ligada no conceito experincia do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horas tarefas no emprego adequado e agradvel. Administra e impulsionar a mudana. Essas mudanas e tendncias trazem novas abordagens, mais flexveis e geis que garantem a sobrevivncia da organizao. O profissional da ARH devem saber lidar com mudanas para ajudar organizao em busca do seu sucesso. Manter polticas ticas e comportamentos socialmente responsveis. O principio tico devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas as organizaes devem seguir padres ticos e de responsabilidade social.

4.3 Processo de gesto de pessoas

A moderna Gesto de pessoas para Chiavenato (2004b), consiste de varias atividades integradas, como descrio e anlise de cargos, planejamento de RH, recrutamento de seleo, orientao e motivao das pessoas, avaliao do desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade e bem estar.

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4.4 A estrutura de gesto de pessoas

De acordo com Chiavenato (2004b) a estrutura funcional que privilegiada especializao de cada rgo e a cooperao intradepartamental, mas produz duas conseqncias indesejveis: A subjetivao (os objetivos departamentais, objetivo globais e organizacionais) que uma fora centrifuga. A enorme dificuldade de cooperao interdepartamental (os conflitos dos departamentos e no se cooperam entre si) impede a viso sistmica e a obteno de sinergia entre os rgos.

4.5 Poltica de Recursos Humanos e o Controle de Qualidade Total

A excelente competitividade (alta qualidade e baixos custos) das empresas japonesas em todo mundo deflagrou uma verdadeira corrida por programas de qualidade e produtividade. Hoje j no existe empresrio desavisado da necessidade urgente de mudanas neste sentido, para assegurar a sobrevivncia de sua empresa. No entanto, percebe-se que, no s no Brasil, mas em todo o mundo ocidental, os empresrios no se aprofundam o suficiente para atender o que realmente bsico e fundamental para mudar o curso de sua empresa em direo competitividade. Os seguintes aspectos so bsicos e fundamentais: (CAMPOS, 1999; MARTINS, 2001). O TQC, na abordagem japonesa, a conjugao de mtodos gerencias que so difundidos a todas as pessoas da empresa com o desenvolvimento de um clima que conduza emoo pelo trabalho. O resultado do trabalho de cada ser humano deve significar muito para sua vida. O controle de qualidade total (TQC) baseado essencialmente num programa de educao e treinamento por meio do qual todas as pessoas da empresa devem mudar a sua maneira de pensar. Por exemplo: operador de mquina - Eu era um operador de mquina. Hoje gerencio a mquina.

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O TQC um programa gerencial centrado nas pessoas e, portanto, importante aprimorar o recrutamento e seleo, no sentido de se ter um quadro mnimo mas timo. Educar e treinar as pessoas de tal formar e transform-las nos melhores do mundo naquilo que fazem. Reter estas pessoas nos quadro da empresa de tal forma que a empresa faa parte do projeto de vida de cada um. Criar condies para que cada empregado tenha orgulho de sua empresa e um forte desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer dificuldades. No Japo, a tradio da estabilidade da empresa no estabelecida por lei nem por acordo sindical, mas por simples opo gerencial. (PALADINI, 2000). A compreenso destes princpios o requisito mnimo para se entender o sistema de crescimento do ser humano dentro do TQC no estilo Japons. No se pode falar em competitividade sem que haja pessoas competentes e dedicadas tarefa de fazer de sua empresa a melhor do mundo. Portanto, todo programa de crescimento do ser humano deve ser baseado em poltica de recursos humanos que levem em considerao no s estes aspectos, mas tambm os formulados no primeiro e atual captulo.

4.6 Conceito de crescimento do ser humano

O conceito de crescimento do ser humano esta baseado na inteno de que as pessoas devem fazer sempre servios de valor agregado cada vez mais alto. Maior valor agregado para pessoas significa trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui, etc, ao invs de mover, copiar, seguir, obedecer, etc. Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do individuo e no somente a fora braal. Para isto o individuo deve ser preparado durante toda sua vida. Numa empresa voltada para o melhoramento continuo, as pessoas so sempre desafiadas ao utilizar suas mentes, ningum fica ocioso. interessante observar que nas empresas japonesas existe um esforo contnuo de reduzir a necessidade de mo-de-obra.,

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no de reduzir pessoas. Existe sempre trabalho criativo de melhoria contnua no qual as mente pode ser utilizadas. (CAMPOS, 1999). No caso de um atendedor, por exemplo, o crescimento segue as seguintes etapas bsicas: Somente opera o atendimento. Inspeciona seu prprio trabalho quando ajudado pelo supervisor. Inspeciona seu prprio trabalho mas necessrio que o supervisor reavalie mais Inspeciona seu prprio trabalho. Inspeciona seu prprio trabalho e ensina outros atendedores. A alegria pelo trabalho (motivao), a educao e o treinamento so a base do

tarde.

crescimento do ser humano e do seu reconhecimento perante os atendidos.

4.7 Objetivos da educao e treinamento

A educao e treinamento so um meio para o crescimento do ser humano e deve se utilizado tendo como grande objetivo sobrevivncia da empresa, por meio do desenvolvimento das habilidades e desejo de trabalhar. (CAMPOS, 1994). A educao e treinamento tm os seguintes objetivos imediatos: Desenvolver o raciocnio das pessoas Este treinamento e baseado no desenvolvimento da conscincia pelos problemas (resultados indesejveis de um trabalho) e pela busca das suas causas, de tal forma que nunca voltem a ocorrer. essencial a prtica da separao dos fins de seus meios pelas prticas da pergunta: Por qu? Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanas. Este treinamento visa a levar ao empregado uma viso crtica do mundo e uma percepo de que nada perfeito e tudo pode ser mudado para melhor. Esto includos neste programa o treinamento para o programa de sugestes e para o Crculo de controle de qualidade (CCQ).

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Desenvolver a conscincia que a empresa e sua. Este treinamento visa a mostra que a empresa no meramente num lugar para trabalhar e ser pago. A empresa deve ser vista como uma oportunidade de se realizar uma viso do futuro. Desenvolver as pessoas para o entendimento e cumprimento da misso, objetivos e metas organizacionais, e como atuar para atend-los internamente e repass-los externamente aos clientes. (CAMPOS, 1994).

4.8 Educao e treinamento conduzido dentro da empresa

A base para educao e treinamento a motivao do empregado da empresa, obtida pelo gerenciamento do item de controle MORAL por todas as chefias da empresa. A educao conduzida de trs formas: Treinamento no trabalho - so a educao e treinamento conduzidos pelos superiores hierrquicos, no local de trabalho. Por meio do trabalho da rotina do dia-adia, tendo como objetivo colocar a experincia e conhecimento no uso prtico. O Treinamento no trabalho a base da educao e treinamento na empresa melhora os resultados do trabalho, torna o trabalho mais interessante e motiva as pessoas a se desenvolverem. O chefe de seo o responsvel por estabelecer o Plano Anual de Treinamento no Trabalho para todos os membros de sua equipe. Auto desenvolvimento - este tipo de educao e treinamento conduzido no nvel individual por meio de esforo do prprio empregado. Para isto ele deve ser desafiado a resolver problemas. Treinamento em grupo o tipo de educao e treinamento conduzidos no nvel de toda empresa. Este tipo de educao e treinamento e planejado pelo departamento de treinamento ou por reas especializadas: por exemplo, o treinamento de atendimento ao cliente e de vendas. (KAPLAN; NORTON, 1997).

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5 SATISFAO, VALOR E RETENO DE CLIENTES

Segundo Kotler (2000) atualmente as empresas esto enfrentando um grande aumento da concorrncia. Contudo as empresas podem ter melhor desempenho do que as da concorrncia se forem capazes de passar de uma orientao de vendas para uma orientao de marketing. As empresas podem conquistar clientes e superar a concorrncia realizando um melhor trabalho de atendimento e satisfazendo as necessidades do cliente. Assim fazer certo da primeira vez, em todos os requisitos necessrios para o cliente, a maneira mais fcil de moldar a imagem positiva, satisfaz-lo e conserv-lo.
Somente empresas centradas nos clientes so verdadeiramente capazes de construir clientes, e no apenas produtos, e so hbeis em engenharia de mercados, no apenas em engenharia de produtos. (KOTLER, 2000, p. 56).

H empresas que acreditam que buscar clientes obrigao do departamento de marketing ou de vendas. Mas na verdade o marketing apenas um dos fatores envolvidos na atrao e reteno de clientes. O departamento de marketing s pode ser eficaz em empresas onde os vrios departamentos e funcionrios tenham projetado e implementado um sistema de entrega de valor ao cliente superior ao da concorrncia.

5.1 Definio de valor e de satisfao para o cliente

H mais de 35 anos, Peter Drucker, citado por Kotler (2000, p. 56), observou que: A primeira tarefa de uma empresa criar clientes. Acredita-se que os clientes avaliam qual oferta proporciona maior valor. Para atingir a satisfao do cliente necessrio conhecer, avaliar os valores que contam mais para o seu cliente em relao ao produto que voc oferece. Os valores mais importantes para seu cliente so aqueles que lhe proporcionam maior satisfao.

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5.2 Valor para o cliente

Os clientes compraro da empresa que segundo a percepo deles, oferecer maior valor. O cliente poder dar valor aos aspectos da empresa, como: na entrega, no produto, na assistncia ps-venda, no crdito, no preo, na marca, na imagem corporativa, na responsabilidade socioambiental, os quais devem ser validados e priorizados os atributos.
O valor entregue ao cliente a diferena entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente o conjunto de benefcios que os clientes esperam de um determinado produto ou servio. O custo total para o cliente o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou servio. (Kotler, 2000, p. 56).

O cliente em primeiro lugar; O cliente o rei. Apesar de serem frases batidas, elas exprimem uma postura indispensvel para que qualquer organizao alcance o xito. O objetivo comum a todas as empresas de fornecer solues para as necessidades de seus clientes, e seu sucesso resultar de faz-lo de modo a satisfazer os seus clientes. Os clientes operam sob diversas limitaes e ocasionalmente fazem escolhas que pesam mais para seu benefcio pessoal do que para o benefcio da empresa. Entretanto, a maximizao do valor entregue fundamento til que se aplica a muitas situaes e resulta em percepes muito importantes, que requerem o fortalecimento e aumento dos benefcios e a reduo dos custos.

5.3 Satisfao do cliente

A satisfao dos clientes no uma opo: uma questo de sobrevivncia para qualquer organizao. O objetivo principal de qualquer organizao a satisfao de seus clientes. Sem seus clientes a organizao no tem propsito, alias, nem existir por muito tempo. Para satisfazer o cliente necessrio ter, primeiro, uma compreenso profunda de suas necessidades e, em seguida, possuir os processos de trabalho que possam, de forma efetiva e consistente, resolver essas necessidades. Para isso a organizao dever traduzir essas

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necessidades em requisitos e cumprir esses requisitos, sempre, porque o cliente no exigir menos. Isso exigir a dedicao de recursos para coletar e analisar dados e informaes, sistematicamente, para entender os requisitos e as percepes do cliente. (DEMING, 1990). A maneira mais comum de se abordar o relacionamento com o cliente , primeiro averiguar o que ele quer, e depois, agir a partir disso. Na prtica, porm, despende-se muito mais energia averiguando do que agindo. preciso saber propiciar a tomada de medidas corretas. Os dados de pesquisas devem ser transformados em poderosas informaes para a tomada de deciso. As necessidades dos clientes mudam e evoluem constantemente. A organizao necessita antecipar-se a essas mudanas para ter vantagens competitivas. Os investimentos nessas atividades produziro retornos substanciais, mas importante que a Administrao entenda que os retornos mais importantes viro, quase sempre, no meio e no longo prazo. (CROSBY, 2001). As empresas precisam inovar suas ideias e conceitos em busca de sua sobrevivncia no mercado competitivo, fornecendo produtos e servios de qualidade cada vez melhores, antecipando a concorrncia. Permanecer competitiva aquela empresa que valorizar seus clientes, pois necessitam de suporte aos produtos e servios que utilizam, envolvendo assistncia tcnica e servios associados a ps-venda. No entanto, a garantia da qualidade dar aos clientes maior segurana, evitando que pensem nos concorrentes alm de oferecer oportunidade de diferenciao na empresa. Relacionar-se com o cliente uma habilidade estratgica das organizaes. Infelizmente poucos executivos nascem bem aparelhados nesse sentido. As diferenas em estilos pessoais, exacerbadas pelas condies estressantes de trabalho, normalmente causam conflitos tambm pessoais. (LEVITT, 1994). O contato direto com o cliente permite a organizao alcanar a excelncia no atendimento, pois poder atravs de suas informaes, prever suas necessidades e superar expectativas. A satisfao dos clientes e a habilidade da empresa de obter lucros so variveis interdependentes. Os lucros so vitais. Ao mesmo tempo os lucros so os resultados da eficincia com que a organizao atende os requisitos e expectativas de seus clientes. O cliente forma sua percepo de uma organizao em base a diversidade de impresses que recebe em seus contatos com as pessoas e os produtos e servios dessa

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organizao. Todas as pessoas que integram a organizao fazem alguma coisa para cumprir com os requisitos dos clientes, e por tanto influenciam sua satisfao. Quando todos estejam conscientizados, ento a organizao poder ter a certeza de possuir uma cultura orientada ao cliente. Nesse momento, a organizao conseguir o mximo retorno dos recursos investidos nos esforos de medir e analisar a satisfao do cliente e estar pronta a entregar valor e satisfao para o cliente. (CROSBY, 2001).

5.4 Cadeia de valor

A cadeia de valor um instrumento analtico para avaliar processos internos de uma empresa. Alm de avaliar cada processo interno, tm tambm que se preocupar em identificar e avaliar os elos entre as atividades que compe a empresa. (PORTER, 1986). As principais atividades so: Logstica Interna - As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem, estocagem e transporte. Operaes - Manipulao da matria-prima para transformao dela em produtos e servios por meio dos processos internos da organizao. Logstica Externa - O canal de distribuio do produto. Marketing e Vendas - Oferecimento do produto aos compradores. Servios - Agregaes de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de servio de psvendas (assistncia tcnica, garantia ou manuteno, por exemplo). Atividades de Apoio: Infra-estrutura da Empresa - Inclui a gerncia geral e a rede de relacionamentos da empresa, at mesmo com o governo, alm de abranger a questo da qualidade do produto. Gerncia de recursos humanos (RH) - Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, mediante seu papel na determinao das qualificaes e da motivao dos empregados e do custo de contratao e treinamento. (PORTER, 1989). Desenvolvimento de Tecnologia - todo o investimento realizado em tecnologia que estar diretamente associado otimizao do processo de produo e, ao final da cadeia de valores, ao prprio bem ou servio.

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Aquisio - diz respeito a toda compra de matria-prima ou insumos para a produo do bem que ser vendido. (PORTER, 1989). importante compreender que a gesto de uma cadeia de valor assente na lgica colaborativa funciona com o sistema de dados existente na empresa. No necessrio, portanto, investir na aquisio de um novo conjunto de dados. Trata-se simplesmente de retirar o maior valor possvel da informao que j est presente na base, ou nas vrias bases, de dados com as quais a empresa j trabalha. O primeiro objetivo de uma empresa obter vantagem competitiva. Que o valor que uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo de fabricao da empresa. A vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no planejamento estratgico, com o objetivo de gerar o maior valor possvel.

5.5 Rede de entrega de valor

Apresentada atualmente como fundamental para a vantagem competitiva das empresas, a desintegrao vertical de processos uma ao geral que, uma vez adotada, leva a novas formas de relacionamento com fornecedores. Estas novas formas de relacionamento de empresas com fornecedores fazem com que as redes de entrega de valor passem a ser estruturadas por meio de vnculos de cooperao contratual, em contraposio estruturao vertical por meio de vnculos de cooperao hegemnica. (ABRAMCZUKL, 2001). O sucesso das empresas relaciona-se sua habilidade de operar em rede de entrega de valor dinmica e virtualmente conectada, e no pela atuao isolada e esttica. preciso aumentar a eficincia para reduzir custos e melhorar o servio para alavancar as vendas. necessrio desenvolver uma rede de entrega de valor visvel para colaborar com fornecedores e clientes. Para ter sucesso, a empresa tambm deve buscar vantagens competitivas, alm de operaes nas cadeias de valor de seus fornecedores, distribuidores e clientes.

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6 ATRAO E RETENO DE CLIENTES

A satisfao e lealdade dos clientes devem ser vistas como objetivo maior das organizaes, garantindo o crescimento e a sobrevivncia a longo prazo. (ROCHA; CHRISTENSEN, 1999). A chave atender s necessidades reais dos consumidores melhor do que qualquer concorrente. de suma importncia satisfazer o cliente basicamente porque as vendas de uma empresa em cada perodo provem de dois grupos: clientes novos e clientes cativos. Sempre custa mais atrair novos clientes do que manter clientes cativos. Todavia, a reteno de clientes mais critica que a atrao de clientes, uma vez que desencadeia um processo duradouro de conhecimento, entendimento, classificao e relacionamento contnuo com o consumidor.

6.1 Atrao de clientes

O cliente espera ser atendido em suas expectativas. Ele espera obter confiabilidade atravs do desempenho da empresa que tem que ser consistente, para que os clientes possam confiar nos servios oferecidos, tudo deve ser feito corretamente na primeira vez e os prazos estabelecidos cumpridos. Espera ainda a credibilidade, pois a propaganda tem que ser honesta, os produtos seguros, os atendentes dignos de confiana e os problemas solucionados. (KOTLER; KELLER, 2006). O cliente deve ser atrado, no entanto, os preos devem ser justos, o local limpo e organizado, o atendente tem que ter uma aparncia adequada, profissional, e com informaes corretas. A empresa deve ser gil ao realizar suas atividades, oferecendo servios rpidos e comunicao imediata, os problemas devem ser resolvidos num prazo razovel. Os atendentes devem demonstrar interesse pelos clientes, proporcionando sempre solues ou respostas para seus questionamentos, os problemas devem ser vistos como oportunidades para demonstrar confiabilidade e credibilidade. Para atender s expectativas

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dos clientes necessrio verificar se ele realmente est percebendo o atendimento como valioso. importante saber se o cliente avalia o atendimento como sendo de qualidade. Fidelizar e reter clientes so um objetivo difcil de ser alcanado em qualquer segmento. Para reter seus clientes a empresa precisa conhecer o consumidor com um grau de profundidade que lhe permita planejar estratgias eficientes no gerenciamento do seu pontode-venda e do seu relacionamento com os clientes. (KOTLER; KELLER, 2006). Como fornecedora de produtos e servios, a empresa deve propiciar um atendimento que reflita realmente que o cliente quem determina o sucesso ou fracasso de qualquer empresa. Para encant-lo, preciso fazer aquilo que ele no espera, ou seja, superar suas expectativas. Encontrar um sorriso quando o dia est desgastante, dar ateno mesmo quando o tempo limitado, encontrando um estilo prprio de atender bem os clientes.

6.2 Clculo do custo de clientes perdidos

Ao criar grupos de clientes, conforme uma srie de caractersticas, como quantidade de investimento e renda possvel buscar maior adequao de recursos com direcionamento inteligente para uma forma de atendimento adequada s suas necessidades. Mais do que para reduo de gastos, esses dados podem ser usados tambm no auxlio das estratgias de contato, melhorando a atuao da empresa. Dessa forma, pode-se refinar a interface com os clientes. Assim, a equipe precisa manter um esforo contnuo com vista atualizao da base de dados. No basta dominar as tcnicas para atrair novos clientes, a empresa deve ret-los. Muitas empresas possuem um alto ndice de rotatividade de clientes, ou seja, conquistam novos clientes e perdem muitos deles. como sistematicamente adicionar gua a uma panela que possui um pequeno furo. (KOTLER, 2000, p. 69).

6.3 A necessidade de reteno de clientes

Agregar valor positivo imagem dos servios e produtos da empresa gera fidelizao e vantagem competitiva no mercado. Apesar dos esforos de diversos executivos de alto nvel

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para aumentar os lucros, por meio de um atendimento ao cliente de qualidade, muitas empresas ainda esto fracassando ao oferecer seus produtos ou servios. (CHURCHIL PETER,
1995).

A intensidade com que os clientes apreciam a empresa e as pessoas que a representam, tem impacto decisivo no sucesso empresarial, ou seja, se os clientes gostarem da empresa haver uma maior probabilidade de comprarem. A intensidade apreciada pelos clientes uma funo do valor emocional que se agrega ao relacionamento. Este relacionamento se estende alm das pessoas com quem os clientes tratam, at o produto e a marca. (KOTLER; KELLER, 2006). H vrias vantagens para direcionarmos nossa ateno para os clientes. Vantagens estas que se tornam s vezes decisivas para escolha de fornecedores. Podemos citar: Aquisio de vantagem competitiva, duradoura em relao concorrncia; Garantia de sobrevivncia, bem como estabelecimento de condies favorveis ao crescimento e desenvolvimento da empresa; Fidelidade dos clientes, uma vez que suas expectativas e necessidades se tornam alvos aos quais a organizao empenha seus esforos e vigor; Encantamento do cliente por inovaes nos produtos e necessidades at ento desconhecidas por ele prprio; Aumento da lucratividade, das vendas, do mercado, bem como reduo de custos da no qualidade. Os custos principais da no qualidade so decorrentes, tradicionalmente, de: Falhas internas, ocorridas antes do produto/servio chegar ao cliente; Falhas externas, detectadas aps o recebimento do produto/servio pelo cliente; Inspeo, associadas ao trabalho de inspetores; Preveno, associadas s aes preventivas; Transferncia de custo para o cliente; Perda da imagem; Perda de cliente. (LIMA, 1991; CORAL, 1996).

Com o grande aumento da acirrada competitividade, h cada vez mais concorrncia, onde o cliente tem vrias opes de escolha, para satisfazer suas necessidades e desejos. Tendo diversos produtos comparveis e competitivos para escolher, os clientes j podem optar pela empresa de que mais gostam. Num mundo competitivo relativamente fcil copiar

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produtos e preos, mas praticamente impossvel copiar pessoas e marcas. Se os produtos e preos de determinada empresa so iguais aos da concorrncia, os clientes, s o escolhero se gostarem mais dos colaboradores da organizao e de sua marca.
Para fortalecer a reteno de clientes, essencial construir elevadas barreiras mudana. Os clientes so mais propensos a mudar para outros fornecedores se isso envolver altos custos de capital, altos custos relacionados pesquisa de fornecedores ou perda de descontos para clientes fiis. O melhor mtodo, porm entregar um alto grau de satisfao ao cliente. Isso torna mais difcil para os concorrentes ultrapassar as barreiras mudana simplesmente por oferecerem preos mais baixos ou incentivos. (KOTLER, 2000, p.71).

O marketing de relacionamento abrange todas as etapas que as empresas cumprem para conhecer melhor seus clientes, atend-los tambm de maneira melhor, e manter se vivo na mente do consumidor.

6.4 Marketing de relacionamento: a chave atravs do marketing de relacionamento, que as organizaes podem projetar e lanar aes voltadas aos clientes, buscando sempre que estes tornem-se cada vez mais prximos de seus produtos e/ou servios, de forma a utiliz-los e recomend-los a inmeras pessoas, pois indiretamente e imperceptivelmente, reconhecem o valor e o esforo a eles disponibilizado por aquela empresa, que a todo momento se preocupa com seu bem estar e atende prontamente suas solicitaes. O Marketing de Relacionamentos em cinco nveis: Bsico (simples venda do produto) Relativo (venda, encorajando a reao do cliente); Responsvel (acompanhamento ps-venda, com pedido de sugestes e de crticas); Pr-ativo (entra-se em contato com o cliente periodicamente para fornecer sugestes sobre melhorias no produto ou novos produtos); Parceria (cliente e empresa trabalham em conjunto). Porm, sabe-se que todo relacionamento requer um conhecimento, e a que mora o perigo. Cada vez mais, os consumidores esto perdendo sua privacidade, pois preenchem constantemente interminveis formulrios, onde as organizaes buscam extrair ao mximo os dados pertinentes sobre aquela pessoa. Do ponto de vista mercadolgico, isso timo, mas este tipo de ao deve ser realizado com muito cuidado e pudor, j que estas infindveis fichas

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no podem criar, junto ao cliente, um constrangimento a ponto de faz-lo sentir-se exposto a uma situao inesperada. Explorar o conhecimento imprescindvel para a realizao do marketing de relacionamento, mas saber coletar e trabalhar os dados uma outra histria, que se no realizada de forma profissional, poder acarretar em inmeros prejuzos para as organizaes que possuem este tipo de prtica. O relacionamento uma forma presente no sistema de comercializao, pois faz parte do processo existente na venda, em suas trs fases: pr-venda venda e ps-venda, sendo nestes estgios que o trabalho comea. Com o conhecimento sobre os hbitos e costumes de seu cliente , que voc pode prever-se a qualquer ao, surpreendendo e fazendo-se presente em seu cotidiano. Com os dados em mos, voc poder oferecer ou at mesmo realizar a manuteno de compra de seu cliente, pois voc possui as informaes, histricos de grande valia que tornam sua comercializao mais personalizada, mais prxima e informal. (KOTLER; KELLER, 2006). Mas este tipo de relacionamento ainda no muito praticado em inmeros segmentos, o que faz com que essas empresas venham perder espao no mercado. Ao passo que o consumidor venha a conhecer um outro estabelecimento, que possua uma qualidade nos produtos semelhantes ao j conhecido, mas que pratique um servio diferenciado, o conhecido vem a migrar, deixando de lado o antigo, possivelmente no mais realizando seus pedidos l. Conforme Kotler (2000) perder clientes uma tarefa extremamente fcil, o mercado muito competitivo e inmeras empresas esto surgindo com uma mentalidade mais avanada e com cuidado junto ao seu mercado, como um todo. Criar sistemas de fidelidade um passo importante para que as empresas no tenham, a todo o momento, que passar por dificuldades, pois desta forma poder planejar aes preventivas que auxiliaro em um processo organizacional constante. importante ressaltar que, a tnica do mercado em um futuro prximo, est voltada aos servios, isso porque produtos so lanados e aperfeioados constantemente, com inmeras marcas e variaes de preos, o que ressalta ainda mais a importncia dos servios, pois atravs deste, que surgiro os diferenciais, os aspectos positivos que tornaro os consumidores adeptos ao consumo de determinados produtos. O melhor marketing de relacionamento atualmente em prtica impulsionado pela tecnologia. (KOTLER, 2000, p. 72).

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Por isso, oferecer mais do que o esperado e surpreender, extremamente importante para que as diferenciaes sejam notadas e para que os clientes tornem-se cada vez mais propensos a adquirir seus produtos e/ou servios, por motivos estes, que vo alm do aspecto material, originados de fatos inconscientes e motivadores, que tornam sua marca evidenciada e extremamente valiosa, pois ocupa uma posio de destaque no mercado, a mente do seu consumidor.

6.5 Estmulos de compra

A empresa poder oferecer equipamentos especiais que auxiliem os clientes a gerenciar seus pedidos, folhas de pagamento, estoques e assim por diante. (KOTLER, 2000). Ou seja, aliar as estratgias mercadolgicas com as aes que no se destinam diretamente a vendas, mas podem ser traduzidas como esforos no sentido de fortalecer o conceito da organizao. Tudo isto num esforo de se aproximar cada vez mais dos clientes a ponto de antecipar-se s suas necessidades. Uma infinidade de recursos tecnolgicos que permitem cruzar dados e mapear novas tendncias , portanto, prever novos rumos. O importante estar sempre atento ao ambiente e cercar-se de informao para no ser atropelado pelas mudanas.

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7 IDENTIFICAO DO CLIENTE

Conhecer os clientes significa ter uma viso ampla do relacionamento. Ter todos os dados dos clientes disponveis em todos os departamentos, ter a capacidade de analisar estes dados e finalmente transformar estes dados em informaes teis. Conhecer todos os tipos de clientes fundamental para uma ao mais eficiente. (RUST; ZEITHAML; LEMON, 2001). Outro segmento muitas vezes esquecidos nos projetos de Gesto de Relacionamento o prprio pblico interno. Quantas vezes os funcionrios de determinada empresa so pegos de surpresa quando lem na imprensa ou recebem um contato de um cliente, buscando determinada informao que ele recebeu e os funcionrios nem sabiam do que estava acontecendo? Neste momento percebemos quanto importante conhecer todos os tipos de clientes. Para uma boa gesto de relacionamento com o cliente, necessrio mapear todas as formas de contato com os clientes e definir os tipos de clientes.

7.1 Tipos de clientes

O cliente a pessoa que compra produtos das empresas para consumo prprio ou distribuio dos mesmos. , sem dvida, a pessoa mais importante em qualquer tipo de negcio, pois, depende dele. Ele a razo do trabalho. O cliente no significa apenas dinheiro no caixa, ele , antes de tudo, um ser humano e precisa ser tratado com respeito e considerao. Sem clientes, as portas de qualquer empresa seriam fechadas. (BOGMANN, 2000). Podemos identificar quatro tipos de clientes: Cliente pessoal: so aqueles que influenciam nossas vidas e nosso desempenho no trabalho (cnjuge, filhos, amigos, entre outros); Cliente da concorrncia: so os que compram de nossos concorrentes. Aqui interessante fazer uma avaliao, para descobrir o que os leva a comprar da concorrncia, para em seguida elaborar uma forma de conquist-los; Cliente interno: a pessoa que trabalha em nossa empresa e que influencia o processo produtivo. Merece tambm grande ateno, pois essa atitude gera um melhor clima

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organizacional, maior produtividade e unio da equipe, bem como ajuda a atrair clientes da concorrncia. no cliente interno que comea o processo de fidelizao de um cliente externo; Cliente externo: so os fornecedores e consumidores. (BOGMANN, 2000). Se a empresa quer clientes preciso que a empresa aprenda a ser capaz de se colocar no lugar do cliente e ajud-lo realmente com suas necessidades. O estilo de comportamento do profissional de atendimento ser dirigido conforme o perfil do cliente que est sendo atendido.

Se o perfil do cliente for: Planejador / Organizador Detalhista / Tcnico

O comportamento do Atendente deve: Conduzir a um caminho direto, ater-se aos negcios. Apoiar sua lgica e mtodo, construir sua credibilidade ouvindo os prs e contras de sua abordagem de servios.

Toma decises com lentido Precisa estar certo Conservador e cauteloso Faz pouca presso Preciso, crtico, lgico

Ser especfico e fazer aquilo que diz poder fazer, usar o tempo necessrio, mas ser persistente. Criar uma lista de aes de servios com datas de cada item. Assegurar que no haver surpresas. Documentar tudo. Promover uma apresentao de sua posio e fazer sugestes para resolver a situao. Dar tempo para verificar o prognstico de suas aes, ser preciso e realista.
Figura 4: Tipo de cliente analtico Fonte: O autor

Se o perfil do cliente for: Orientado para resultados Impaciente Decidido com opinio prpria Controlador

O comportamento do Atendente deve: Ser claro, especfico, breve e eficaz. Ater-se aos fatos e a lgica. Fornecer fatos e nmeros. Convencer, fazer referencia a objetivos e resultados.
Figura 5: Tipo de cliente dominante Fonte: O autor

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Se o perfil do cliente for: Sonhador Criativo, as idias fluem Necessita de aprovao Baixa estima Generalista Opinies formadas Impulsivo

O comportamento do Atendente deve: Dar apoio aos sentimentos e valores. Ser estimulante, usar o tempo para ser socivel, mas seja rpido. Conversar sobre pessoas, seus objetivos e opinies que elas julgam estimulantes. Evite detalhes minuciosos do servio Elogie, cumprimente. Pedir opinio e idias de como melhor atende-lo. Apresentar testemunho de pessoas que so importantes / proeminentes. Continuar a apoiar o relacionamento, ser casual.
Figura 6: Tipo de cliente expressivo Fonte: O autor

Se o perfil do cliente for: Precisa de pessoas Bom ouvinte Status quo / detesta mudanas No quer riscos No exerce presso Inseguro, necessita confirmao

O comportamento do Atendente deve: Iniciar com um compromisso pessoal, ser agradvel Mostrar sincero interesse no cliente como pessoa humana Escutar bastante, ser protetor e compreensivo Trazer metas pessoais e trabalhar para atingi-las no servio. Assegurar o mnimo de risco. Estimular e fazer perguntas "COMO Ser ordenado e amistoso. Oferecer solues com garantias
Figura 7: Tipo de cliente observador Fonte: O autor

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O consumidor for / estiver: Objetivo e direto Inseguro ou confuso

O atendente deve ser / dar: Objetivo e direto Apoio, compreenso. Tentar ordenar o assunto, segurana, confiabilidade a ser transmitida

Irritado, hostil (sente-se lesado) Em pnico, situao de emergncia Cnico Paquerador, fazendo convites Chantagista Mal educado e grosseiro Camarada

Escutar, tratar com firmeza Mostrar ao Boa vontade e no entrar no jogo Cortar com jeito Gravar e acionar o jurdico Educao, firmeza Ser amvel

Figura 8: Tipos de clientes ao contratar a empresa Fonte: O autor

7.2 Pesquisa de satisfao do cliente

As organizaes tm que estabelecer formas de assegurar que, na viso do cliente, os requisitos esto sendo atendidos, o que pode ser verificado de vrias formas. Organizaes maiores realizam pesquisas de satisfao por correio ou telefone. Se no dominam esta atividade especfica, podem contratar empresas ou profissionais especializados, pois a elaborao dos questionrios, a seleo dos mtodos de pesquisa e a determinao de tamanho da amostra podem ter efeitos significativos nos resultados. (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE, 2008). Por outro lado, organizaes menores no precisam adotar este tipo de pesquisa, uma vez que existem muitos outros recursos que conduzem informao sobre a satisfao dos clientes. Por exemplo, citaes, ndices de reteno de clientes, o quanto seus clientes tm usado a garantia, reclamaes, feedback do pessoal de atendimento ao cliente, participao em feiras, entre outros.

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A satisfao do cliente deve ser monitorada e no necessariamente medida. Desta forma, no necessrio que se apresente um nmero que defina ou identifique especificamente a satisfao do cliente. Estas informaes tm que ser analisadas de forma a se alcanar um conhecimento calculado das vises dos clientes no que tange ao atendimento aos seus objetivos de satisfao. A organizao deve monitorar informaes relativas percepo do cliente sobre se a organizao atendeu aos requisitos do cliente. Os mtodos para obteno e uso dessas informaes devem ser determinados. A monitorao da satisfao do cliente uma ferramenta de atendimento de alta qualidade que faz com que seu cliente aumente sua confiana e volte a usar os seus produtos e servios outras vezes. (SPILLER et al., 2006).

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8 QUALIDADE NO ATENDIMENTO

De acordo com Kotler e Keller (2006) qualidade significa satisfazer o consumidor atendendo todas as suas necessidades. Partindo deste principio criaram-se novas terminologia para definir o grau de interao entre o cliente e a empresa, dentre elas pode-se destacar: Satisfao: Suprir as necessidades do cliente; Fidelizao: Tornar o cliente fiel ao seu produto/marca; Encantamento: Alcanar um alto grau de satisfao do cliente a chegar ao ponto de transform-lo no maior meio disseminador de sua marca no mercado.

8.1 Conceito de qualidade

No que diz respeito aos produtos e/ou servios vendidos no mercado, h vrias definies para qualidade: "conformidade com as exigncias dos clientes", "relao custo/benefcio", "adequao ao uso", "valor agregado, que produtos similares no possuem"; "fazer certo primeira vez"; "produtos e/ou servios com efetividade". Enfim, o termo geralmente empregado para significar "excelncia" de um produto ou servio.(KOTLER; ARMSTRONG, 2003). A qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas ticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa concepo e produo de um produto que v ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade est associada ao valor e utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns casos ligada ao preo. (KOTLER; KELLER, 2006). Do ponto de vista dos clientes, a qualidade no unidimensional. Quer dizer, os clientes no avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas caractersticas, mas vrias. Por exemplo, a sua dimenso, cor, durabilidade, design, funes que desempenha, etc. Assim, a qualidade um conceito multidimensional. A qualidade tem muitas dimenses e por isso mais difcil de definir. De tal forma, que pode ser difcil at para o cliente exprimir o que considera um produto de qualidade. Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo oferecer produtos e servios (realmente) de qualidade, o conceito no pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de

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forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar quais so as necessidades dos clientes e, em funo destas, definir os requisitos de qualidade do produto. Os requisitos so definidos em termos de variveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistncia, durabilidade, funes desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do atendimento, eficcia do servio, etc. Cada requisito em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa ser interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da mesma maneira. Os produtos devem exibir esses requisitos, a publicidade se faz em torno desses requisitos (e no de outros), o controle de qualidade visa assegurar que esses requisitos esto presentes no produto, a medio da satisfao se faz para apurar em que medida esses requisitos esto presentes e em que medida vo realmente ao encontro das necessidades. Todo o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do conceito de qualidade que foi definido. (SANTOS, 2011). Gesto da qualidade o processo de conceber, controlar e melhorar os processos da empresa, quer sejam processos de gesto, de produo, de marketing, de gesto de pessoal, de faturao, de cobrana ou outros. A gesto da qualidade envolve a concepo dos processos e dos produtos/servios, envolve a melhoria dos processos e o controle de qualidade. Garantia da qualidade so as aes tomadas para reduo de defeitos. Controle da qualidade so as aes relacionadas com a medio da qualidade, para diagnosticar se os requisitos esto a ser respeitados e se os objetivos da empresa esto a ser atingidos. (PALADINI, 2000).

8.2 Conceitos de competitividade

Ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes. O que realmente garante a sobrevivncia das empresas a garantia de sua competitividade. No entanto, estas coisas esto todas interligadas: a garantia de sobrevivncia decorre da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade (valor agregado), e todas elas da percepo do cliente. (CAMPOS, 1999). Hoje tem ficado cada vez mais claro que o componente informtico, (conhecimento que alimenta o hardware, que desenvolve o software), de fato muito importante. Este conhecimento o necessrio para: Saber captar as necessidades dos clientes por meio de mtodos e instrumento cada vez mais sofisticados.

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Saber pesquisar e desenvolver novos produtos que melhor se adaptem quelas necessidades. Saber pesquisar e desenvolver novos processos que garantam melhor qualidade de conformidade e custos mais baixos. Saber gerenciar sistemas administrativos que conduzam a maioria produtividade. Saber comercializar e dar assistncia tcnica aos clientes. Estas necessidades de conhecimento ir inevitavelmente conduzir as empresas a uma elevao do nvel de qualificao da mo-de-obra como meio de aumentar a sua competitividade.

8.3 Os objetivos de uma empresa

Uma empresa honesta s pode sobreviver dentro de uma sociedade se for para contribuir para a satisfao das pessoas. Este seu objetivo principal. Se este fato tomado como premissa, a primeira preocupao da administrao da empresa deve ser a satisfao das necessidades das pessoas afetadas pela sua existncia. Sob este aspecto, a primeira prioridade da empresa so os consumidores. necessrio, e mesmo vital para a empresa, que eles se sintam satisfeitos por longo tempo aps a compra do seu produto ou utilizao do seu servio.

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9 ATENDIMENTO AO CLIENTE

A relao interpessoal que envolve o funcionrio de uma organizao e o destinatrio de produtos, idias ou servios dessa organizao (ou ainda entre o funcionrio e quem vende produtos ou presta servios empresa) constitui o atendimento ao cliente. Em geral, esse atendimento engloba o encaminhamento e o acompanhamento do cliente, que pode ser, inclusive, funcionrios de departamentos distintos necessitando uns dos outros. Abrange, assim, diversos funcionrios, de vrios setores. (PILARES, 1989). Em atendimento, portanto, no importa o nvel e hierrquico do funcionrio dentro da organizao. Todos que tiverem contato direto ou indireto com o cliente sero considerados pessoas envolvidas na funo de atendimento. Isso independente da durao do contato interpessoal. Como cliente considera-se toda pessoa que entra em contato com a empresa para solicitar um servio, falar com um funcionrio ou simplesmente pedir uma informao. Isso significa que o comportamento de qualquer funcionrio para com as pessoas que entrem em contato com a empresa (ou com seu departamento) deve ser o de trat-las como clientes. Assim, importante que os funcionrios estejam atentos, evitando discriminar as pessoas. Por exemplo, diante de um desconhecido na empresa, que deseja uma informao simples (onde fica a sala X), o funcionrio deve tratar essa pessoa com a mesma cortesia que dispensaria a um cliente importante. Um atendimento sem discriminao essencial.

9.1 Atendimento e Tratamento

Reconhecimento e conhecimento so dois princpios que acabam por se converter em aes de atendimento e tratamento. Atendimento est diretamente ligado aos negcios que uma organizao pode ou no realizar, de acordo com suas normas e regras. O atendimento estabelece, dessa forma, uma relao de dependncia entre o funcionrio e a organizao. (CARVALHO, 1999). Por exemplo: uma pessoa que procura pregos numa loja de brinquedos no pode ser atendida. No existe o produto. Do mesmo modo, um eventual pedido do cliente para que o

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funcionrio v at outra loja buscar os tais pregos fugiria s regras da empresa. Ausncia do produto ou quebra de normas impedem o atendimento. Tratamento diz respeito maneira como o funcionrio se dirige ao cliente, orientandoo e conquistando sua simpatia. Este, sim, um trabalho que depende exclusivamente do funcionrio. (CARVALHO, 1999). Tomando por base o exemplo anterior, podemos afirmar que um cliente que procura pregos numa loja de brinquedos no ser atendido em suas necessidades mas, se for bem tratado e receber informaes sobre onde encontra o produto, levar uma boa imagem da empresa. J na loja de ferragens, ele espera receber um tratamento adequado. Assim, informaes como tipo de prego, diferenas entre marcas e qualidade do produto devem ser prestadas, de modo amigvel, pelo funcionrio da loja de ferragens.

9.2 Percepo e autopercepo

O atendimento diferenciado vincula - se capacidade do funcionrio de ter uma percepo exata do cliente. Mas de extrema importncia que o funcionrio tenha autopercepo. Ou seja, antes de atender o cliente, o funcionrio deve estar ciente do seu prprio comportamento. (PENNA, 1993). Tanto o comportamento do funcionrio como os do cliente esto sujeitos a variaes internas (pessoais) ou externas (situacionais). Esses fatores costumam gerar distores de percepo. Contudo, um funcionrio atento ao seu comportamento e que mostre receptivo ao cliente pode localizar o problema e tentar contorn-lo. Por exemplo: se o funcionrio est gripado e essa situao interna lhe penosa, pode desculpar-se com o cliente por uma eventual falha no tratamento. Assim, de forma corts, o funcionrio evita que o cliente tenha um desvio de percepo, imaginando que sua expresso sria se deve a algum irritao com ele.

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9.3 Imagem da Empresa

O atendimento ao cliente uma funo que jamais se mostra rotineira, j que cada situao mostra-se nica, com caractersticas prprias. Constitui srio erro definir o atendimento ao cliente com trabalho de rotina, pois isso acaba reduzindo essa funo vital na empresa a um mero elenco de regras e procedimentos. Na verdade o atendimento diferenciado essencial no processo de comunicao interpessoal na empresa. (RIBEIRO, 2011). Atendimento diferenciado e competente gera uma imagem positiva da empresa na mente do cliente, que v satisfeitas suas necessidades e expectativas.

9.4 A Empresa e a opinio pblica

importante que o funcionrio fique atento para sua conduta diante do cliente. Mesmo um caso isolado, em que o funcionrio tratou mal s uma pessoa, deve ser levado em conta, afinal, essa pessoa pode contar seu caso a diversas outras, que contaro a outras, e assim por diante. Logo, torna-se pblica uma opinio negativa sobre a empresa. Para qualquer organizao, muito mais produtivo manter uma opinio positiva do que enfrentar o penoso trabalho de modificar sua imagem diante do pblico. (KOTLER; KELLER, 2006). Campanhas publicitrias institucionais procuram reforar na opinio pblica a imagem positiva da empresa. Em geral conseguem excelente resultados. Mas se o cliente, ao procurar a organizao, no se sentir convenientemente tratado e atendido, o dinheiro da propaganda ter sido desperdiado: a imagem da empresa ficara mais negativa ainda, com o cliente passando a se sentir enganado por ela.

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10 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

O comportamento do consumidor um estimulo de resposta. Estmulos ambientais e de marketing penetram no consciente do comprador. O marketing tem a obrigao de entender o que acontece no consciente do consumidor para ter uma anlise correta da deciso de compra do consumidor. (KOTLER; KELLER, 2006).

10.1 O processo decisor de compra

O comportamento de compra do consumidor influenciado por fatores culturais, sociais, pessoais e psicolgicos. (KOTLER; KELLER, 2006). Os fatores culturais so: cultura, subcultura e classe social: Cultura o principal determinante do comportamento do consumidor. Subcultura cada cultura constituda por subcultura, que fornecem identificao e socializao mais especifica para seus membros. Classe social praticamente toda sociedade humana que possua estratificao social. O fator psicolgico influenciado por quatro fatores, motivao, percepo, aprendizagem e crenas e atitudes. Motivao, uma pessoa possui muitas necessidades em qualquer momento. Algumas necessidades so fisiolgicas; elas surgem no estado de tenso psicolgico, com necessidades de reconhecimento, estima ou integrao. Necessidades suficientes para as pessoas agirem. A teoria de Freud, as foras psicolgicas que forma o comportamento das pessoas so basicamente inconsciente e que uma pessoa no pode entender completamente suas motivao. Uma tcnica pode ser usada para traar as motivaes de uma pessoa desde as instrumentais mais declarada at as mais profunda. Assim, o profissional de marketing pode decidir em que nvel desenvolver a mensagem e o apelo. (KOTLER 2000). A teoria Maslow, Abrahan Maslow queria explicar porque as pessoas so motivadas por necessidades especificas em determinadas pocas. Porque uma pessoa emprega tempo e energia considerveis em segurana pessoal e outra em conseguir opinio favorvel dos outros? A resposta de Maslow que as necessidades humanas so dispostas em uma

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hierarquia, da mais urgente para menos urgente. Em sua ordem de importncia, elas so necessidades fisiolgicas, necessidade de segurana, necessidade sociais, necessidade de estima e necessidade autorrealizao. A teoria de Maslow ajuda os profissionais de marketing a entender como vrios produtos se encaixam nos planos, nos objetivos e na vida doa consumidores. (KOTLER, 2000). A teoria Herzberg Frederick Herzberg desenvolveu a teoria de dois fatores, que apresenta os insatisfatores (fatores que causa insatisfao) e os satisfatores (fatores que causa satisfao). A falta de insatisfatores no basta; os satisfatores devem estar claramente presente para motivar uma compra. A teoria de Herzberg possui duas implicaes. Primeiro, os vendedores fariam o que fosse possvel para evitar os insatisfatores. Segundo, o fabricante deve identificar os satisfatores ou motivadores principais de compra no mercado e agreg-los a sue produto. (KOTLER, 2000). Percepo Uma pessoa motivada est pronta para agir. A maneira com o a pessoa motivada realmente age influenciada pela percepo que ela tem da situao. Percepo o processo por meio do qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as informaes recebidas para criar uma imagem significativa do mundo. (KOTLER, 2000). A percepo depende no apenas de estimulo fsico, mas tambm da relao desses estimulo com o ambiente e das condies interiores da pessoa. A palavra chave na definio de percepo indivduo. Uma pessoa pode perceber um vendedor que fale depressa demais como agressivo e falso; outra pode ver esse mesmo vendedor como inteligente e prestativo. As pessoas podem ter diferentes percepes do mesmo objeto devido a trs processos: ateno seletiva, distoro seletiva e reteno seletiva. (SAMARA, 2005). Ateno seletiva as pessoas so diariamente expostas a uma enorme quantidade de estmulo: uma pessoa pode ser exposta a mais de mil e quinhentos anuncio por dia. Como no possvel uma pessoa prestar ateno em todos, a maioria dos estmulos filtrada um processo chamado ateno seletiva. Ateno seletiva significa que os profissionais de marketing devem se esforar ao mximo para atrair a ateno dos consumidores. (SAMARA, 2005). Distoro seletiva Mesmo os estmulos que chamam ateno nem sempre atuam da maneira que os emissores da mensagem esperam. A distoro seletiva a tendncia de transformar a informaes em significados pessoais e interpret-la de maneira que se adapte de seus

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prejulgamentos. Infelizmente, no h muito que os profissionais de marketing possam fazer em relao distoro seletiva. (SAMARA, 2005). Reteno seletiva As pessoas esquecem muito do que vem, mas tendem a reter informaes que sustenta suas crenas e atitudes. Por causa da reteno seletiva, somos propensos a lembra os pontos positivos mencionados a respeito de um produto de que gostamos e esquecer os pontos positivos expostos a respeito de produtos concorrentes. A reteno seletiva explica porque os profissionais de marketing usam a dramatizao e repetio ao enviar mensagem ao seu mercado-alvo. (SAMARA, 2005). Aprendizagem Quando as pessoas agem, elas aprendem. A aprendizagem envolve mudanas no comportamento de uma pessoa surgidas da experincia. A teoria da aprendizagem ensina aos profissionais de marketing que eles podem criar demanda para um produto associando-o a fortes impulsos, usando sinais motivadores e fornecendo reforo positivo. Crenas e atitudes Fazendo e aprendendo, as pessoas adquirem crenas e atitudes que por sua vez influenciam seu comportamento de compra. As crenas podem ter como base conhecimento, opinio ou f. Elas podem ou no conter uma carga emocional. Naturalmente, os fabricantes se interessam muito pelas crenas que as pessoas tm a respeito de seus produtos e servios. Essas crenas estabelecem imagens de marcas e produtos e as pessoas agem de acordo com essas imagens. Se algumas crenas esto equivocadas e inibem a compra, o fabricante lana uma campanha para corrigir essas crenas. (KOTLER, 2000).

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11 PS-VENDA

Finalizado o processo de venda, vm o ps-venda que um trabalho de marketing efetuado aps a venda, onde o profissional/empresa mede o grau de satisfao de seu cliente. atravs dessa busca de conhecimento que a empresa cria uma aliana de respeito, confiana e parceria percebida com o seu cliente, fazendo tambm um paralelo de entendimento do que melhor para ambos e assim criando fortes laos de motivao para a transao e futuras fontes de negociaes diante concorrncia, tornando um diferencial de competitividade e sobrevivncia no mercado. (KOTLER; KELLER, 2006; LEVITT, 1994). Este processo denominado de marketing do relacionamento e se d pelas suas principais ferramentas: Suporte Integral Ps-venda s a venda em si, no representa a soluo de sobrevivncia para a organizao. Torna-se indispensvel prestao de servios para a instalao, o treinamento de uso, esclarecimento de dvidas e assessoria aps a implantao, feita pela assistncia tcnica. Suporte por telefone - nesta modalidade disponibiliza-se um pacote de servios que contempla a instalao e a cobertura integral de atendimento, com assessoria por telefone, aps a venda buscando o gral de satisfao do cliente, e, alm disso, verificar se o produto no apresentou nenhum defeito de uso. Usa-se o servio de atendimento ao consumidor (SAC), pelo 0800. Mala direta - uma correspondncia que mostra para o cliente novos produtos, servios e confraterniza por meio de datas especiais como aniversrios, dias de classe, etc, e assim mantm o nome da empresa na memria do cliente. Pesquisa de satisfao - feito atravs de questionrio por mala-direta, entrevista por telefone ou e-mail, servindo para medir a satisfao do cliente em relao aos produtos ou servios da empresa, solicitando por fim sugestes de como melhorar o produto ou seus servios agregados. uma ferramenta importante para a empresa descobrir o ponto de vista do cliente e o seu nvel de satisfao. O cliente, mesmo aps tantos anos da origem das teorias da administrao e do marketing, continua sendo o rei, porm com diferenciaes advindas da modernidade, do maior nvel de informaes sobre os produtos, bens e servios e do poder de determinar a

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sobrevivncia ou mortalidade das organizaes contemporneas. (KOTLER; KELLER, 2006; CHIAVENATO, 2004a).

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12 ESTUDO DE CASO

Fundada em 10 (dez) de janeiro de 2005 (dois mil e cinco), a Paracatu Auto Peas uma micro empresa do ramo de autopeas voltada para veculos leves, que presta seus servios na cidade de Paracatu. Situada no bairro Amoreiras II, na Rua Urnio n 4, fica situada no centro de distribuio de peas e servios automotivos da cidade. Sua rea de atuao o prprio municpio de Paracatu e conta como clientes, aqueles individuais, ou seja, aquele que vai ao balco comprar a pea de seu interesse. Os centros automotivos ou mecnicas especializadas, que formam uma boa parceria, e representam a grande maioria dos clientes da loja. E tambm contam como clientes, empresas pblicas e privadas que fazem suas aquisies por meio de cotaes. Est situada em um ponto estratgico devido quantidade de mecnicas prximas ao seu ponto comercial. Logo, seus principais clientes esto situados muito prximos, facilitando no relacionamento com os mesmos. A Paracatu Auto Peas est em momento de maturao no mercado, pois j saiu daquela fase que em que a maioria das empresas iniciantes falem. J passou dos quatro anos fundamentais para sua firmao no mercado. Hoje se encontra com uma boa carteira de clientes e busca a cada dia, seu crescimento no mercado. Conforme j foi destacado este estudo realizado considerou os resultados coletados na Paracatu Auto Peas, as concluses obtidas so limitadas a essa empresa. Em decorrncia de pouco tempo disponvel para uma entrevista individual com um nmero grande de clientes que fizeram parte da amostra, optou-se por um questionrio, que se constitui em procedimento de coleta de dados mais rpido e prtico. Os dados foram coletados com autorizao prvia da empresa e comunicao aos clientes e funcionrios sobre os objetivos da pesquisa e mediante a identificao profissional do pesquisador. A coleta dos dados dos clientes foi feita por telefone. A pesquisa com o funcionrio foi feita na prpria empresa. A identidade pessoal dos clientes foi preservada. Os dados foram tratados de forma quantitativa, em percentuais e dispostos na forma de tabelas. A anlise dos resultados foi realizada por meio material bibliogrfico coletado sobre o assunto. A seguir so apresentados os resultados obtidos com a pesquisa de campo. Trata-se de uma pesquisa quantitativa, visto que teve como preocupao central mensurar a satisfao

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dos clientes com a qualidade no atendimento ao cliente da referida empresa e a satisfao dos funcionrios.

12.1 Questionrio interno

0% 0% 33% 34%

33%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 1: Nvel de satisfao dos funcionrios quanto execuo das tarefas, na Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 33%

67%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 2: Nvel de realizao profissional dos funcionrios ao executar as tarefas na Paracatu Auto Peas, Paracatu, abril 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

69

0% 0% 33% 34%

33%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 3: Identificao dos funcionrios da Paracatu Auto Peas com relao s tarefas que realizam, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 33%

67%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 4: Disposio mental dos funcionrios da Paracatu Auto Peas em realizar as tarefas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

70

0%

100%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 5: Liberdade dos funcionrios da Paracatu Auto Peas em dizer o que pensam sobre o trabalho que realizam, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0%

100%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 6: Espao para discusso entre funcionrios da Paracatu Auto Peas sobre as dificuldades no trabalho, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

71

0% 33%

67%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 7: Liberdade para organizar o trabalho de forma pessoal, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 0% 33%

67%

0%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 8: Aplicao de estilo pessoal no trabalho, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

72

0% 33%

67%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 9: Receio em ser demitido ao cometer erros, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 33%

67%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 10: Insegurana diante da ameaa de perder, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

73

0% 0% 33% 34%

33%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 11: Insegurana ao no corresponder s expectativas da empresa com relao ao trabalho, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 33%

67%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 12: Funcionrios da Paracatu Auto Peas, questionados se sentem pressionados em relao ao trabalho, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

74

0% 25%

0% 75%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 13: Desgaste no trabalho, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 0% 33%

0%

67%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 14: Sentimento de sobrecarga no trabalho, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

75

0%

100%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 15: Funcionrios da Paracatu Auto Peas, conforme o trabalho ser cansativo, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 33%

67%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 16: Funcionrios da Paracatu Auto Peas, quanto ao desnimo para o trabalho, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

76

0% 0% 33% 34%

33%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 17: Funcionrios da Paracatu Auto Peas, quanto ao trabalho ser gratificante, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 0% 33%

67%

0%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 18: Sentimento de orgulho em realizar o trabalho, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

77

0% 33%

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Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 19: Compatibilidade do trabalho realizado com as aspiraes profissionais, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 33% 34%

0% 33%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 20: Admirao pelos demais em relao do tipo de trabalho, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

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0% 33% 34%

0% 33%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 21: Sentimento de reconhecimento pela chefia , em relao ao trabalho realizado, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 33%

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Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 22: Sentimento de reconhecimento pelos colegas , em relao ao trabalho realizado, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

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0%

100%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 23: Solidariedade entre os colegas de trabalho, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0%

100%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 24: Sentimento de ameaa de demisso, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

80

0% 0% 33% 34%

33%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 25: Insegurana ao no atendera o ritmo da empresa, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 33%

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Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 26: Receio em no conseguir executar as tarefas no prazo estipulado pela empresa, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

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0% 33%

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Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 27: Trabalho como causador de estresse, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 33% 34%

0% 33%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 28: Trabalho como causador de tenso emocional, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

82

0% 0% 33%

67%

0%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 29: Trabalho como causador de ansiedade, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 33%

67%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 30: Sentimento de frustrao em relao ao trabalho, conforme funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado as funcionrios da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

83

6%

0%

24%

35%

35%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 31: Demora no atendimento, conforme clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 24% 0% 47%

29%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 32: Prontido no atendimento, conforme clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

84

0% 35%

6%

59%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 33: Atendimento de forma agradvel pelo caixa, conforme clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 41%

59%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 34: Atendimento das necessidades por peas pela equipe, conforme clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

85

0% 29%

71%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 35: Disposio do gerente em ajudar, conforme clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 41%

59%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 36: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto ao gerente fazer o possvel e impossvel para atendlo, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

86

0%

47%

53%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 37: Atendimento das expectativas da qualidade do servio na viso dos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0%

6%

12%

82%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 38: Clientes da Paracatu Auto Peas questionados quanto qualidade dos produtos oferecidos, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

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0% 35%

65%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 39: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto confiabilidade transmitida pela empresa, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 35%

6%

59%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 40: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto aos funcionrios possuir conhecimento sobre o trabalho, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

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0% 24% 0% 47%

29%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 41: Condies de pagamento conforme necessidade do cliente na viso dos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

24%

0%

6%

35%

35%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 42: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto preocupao da empresa com o ps-venda, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

89

0%

18%

53% 29%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 43: Clientes da Paracatu Auto Peas questionados sobre o atendimento garantia das peas adquiridas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0%

6%

12%

82%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 44: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto demonstrao de satisfao por parte da mesma na parceria com os clientes, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

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0%

6%

53%

41%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 45: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto ao respeito opinio do mesmo pela empresa, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 33%

11%

28%

28%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 46: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto existncia de um bom canal de comunicao, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

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0% 27%

7%

66%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 47: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto rapidez no atendimento oferecido pela empresa, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0%

12%

88%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 48: Respeito ao cliente na viso dos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

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0%

6%

6%

88%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 49: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto ao tratamento diferenciado recebido da empresa, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

0% 41%

12%

47%

Nunca

Raramente

s vezes

Frequentemente

Sempre

Grfico 50: Clientes da Paracatu Auto Peas quanto empresa encaminhar o mesmo para melhor soluo do problema, Paracatu, 2011 Fonte: Dados coletados pelo autor atravs de questionrio aplicado aos clientes da Paracatu Auto Peas, Paracatu, 2011.

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13 CONCLUSO

Todos os funcionrios, em todos os momentos, encontram-se, queiram ou no, saibam ou no, em processo de satisfao do cliente. Todas as reas de atividade esto contempladas com elogios, crticas e sugestes para assegurar a melhor qualidade do produto ou servio. A razo de ser de uma empresa so os seus clientes. Portanto, toda sua administrao deve estar voltada para a qualidade, que a busca contnua da satisfao das necessidades dos clientes. Acontece que as necessidades das pessoas mudam continuamente. Diante deste quadro, para que a empresa possa sobreviver necessrio desenvolver novos produtos ou servios (melhores, mais baratos, mais seguros de entrega mais rpida, de manuteno mais fcil etc., que os concorrentes). Para produzir estes novos produtos ou servios so necessrios novos processos (melhores, mais fceis, de menor disperso, mais baratos, mais rpidos, mais seguros etc. que os concorrentes). Este processo de inovao contnua tem como referncia o cliente e os concorrentes e se constitui na garantia da prpria sobrevivncia da empresa. O atendimento de qualidade fator fundamental para garantir imagem positiva de uma organizao e a conquista permanente de clientes. Para que o cliente supere suas expectativas, os colaboradores precisam de certa contribuio da empresa, para o desempenho e aprimoramento profissional, e assim estar apto a atender com qualidade. Quando h superao de expectativas e respostas s perguntas, significa que o objetivo foi atingido. Atender o cliente com qualidade ou satisfaz-lo, uma filosofia empresarial baseada na parceria. fundamental compreender que atender o cliente com qualidade no se resume a trat-lo bem, com cortesia. Mais do que isso, hoje significa acrescentar benefcios a produtos e servios objetivando superar as expectativas dele. Ao final do trabalho e de posse da anlise dos resultados obtidos, pode-se inferir que os clientes da Paracatu Auto peas esto parcialmente satisfeitos com os servios prestados pela empresa e os seus produtos. As hipteses que nortearam a pesquisa foram confirmadas e de fato comprovou-se com a pesquisa de campo, que a Paracatu Auto Peas deve buscar continuamente a qualidade na prestao de servios e qualificar seus funcionrios para ter uma maior produtividade e com menores custos. Alm disso, a empresa deve utilizar a qualidade no atendimento ao cliente como uma ferramenta em constante aprimoramento para manter-se competitiva no mercado de auto peas em Paracatu MG.

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Faz-se necessrio reforar que a empresa precisa treinar mais os seus funcionrios e identificar seus pontos fortes e fracos, quais os seus acertos e maiores erros, para corrigi-los e ento satisfazer os clientes. A implementao da qualidade no atendimento foi uma forma encontrada para redefinir uma nova cultura de relacionamento, da empresa com o cliente. Como se pde observar o modelo simplista de servir o cliente, como oferecer preos competitivos, produtos de boa qualidade e um bom atendimento tornou-se obrigao de qualquer empresa que deseja permanecer no mercado. importante ressaltar que, hoje o grande diferencial est no contato e relacionamento com o cliente. Abordar sobre fidelizao tornou-se algo polmico j que a arte de fidelizar requer verdadeiros malabarismos para atrair novos clientes e fidelizar os existentes, pois a cada momento as empresas so surpreendidas com um verdadeiro arsenal de estratgias da concorrncia. Por isso, a Paracatu Auto Peas deve primar por um atendimento de qualidade, procurando atender s necessidades e excedendo s expectativas dos clientes com benefcios e promoes, melhores oportunidades de negcios, assim, conquistando e mantendo cliente. Quando se tem um bom atendimento, percebe-se que o cliente est disposto a pagar, at um pouco mais por servios e produtos que lhe ofeream comodidade, segurana, eficincia e credibilidade no mercado. No entanto, ainda h inmeras empresas que no possuem um atendimento de qualidade, como os clientes gostariam de ter, outras empresas julgam no ser necessrio investir em treinamentos do pessoal, por achar que o treinamento uma despesa desnecessria ou as mais otimistas, um investimento alto com resultado a longo prazo. As empresas esto muito mais preocupadas com a concorrncia do que propriamente com seus clientes. Embora a maioria das empresas fale em reteno de clientes, o que se percebe que elas querem mesmo ganhar o territrio dos concorrentes. Geralmente, o discurso comum nas empresas de orientao para o cliente, com a ressalva de que, antes de se tomarem as decises, as aes que as embasam devem passar por uma apreciao rigorosa de viabilidade financeira.

13.1 Sugestes de melhorias

Para a empresa em estudo, recomenda-se a aplicao de estratgias que privilegiem:

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Identificar a viso da satisfao do cliente sob a tica das teorias de marketing de relacionamento; Identificar a preocupao da empresa em atender as expectativas e anseios dos clientes; Identificar o que pensam os clientes das empresas de auto peas de Paracatu- MG a respeito do empenho das mesmas em atender suas necessidades. Adotando tais estratgias competitivas a Paracatu Auto Peas conseguir satisfazer seus clientes e manter-se competitiva no mercado. importante destacar que no pretendeu-se com esse trabalho encerrar discusses e sim estimular mais discusses. Ainda destaca-se que no se teve a pretenso de tirar concluses definitivas sobre o assunto, nem muito menos ensinar a Paracatu Auto Peas a fazer marketing. Ao contrrio, pretendeu-se de forma limtrofe, no entanto, embasada teoricamente, apresentar melhorias para a empresa.

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REFERNCIAS

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ANEXOS Anexo A: Questionrio ambiente interno A Paracatu Auto Peas est realizando a presente pesquisa com o objetivo de compreender melhor a vivncia do trabalhador em seu dia-a-dia de trabalho. Sinta-se inteiramente vontade para dar suas opinies: no h respostas certas ou erradas, o que importa sua opinio sincera. Suas respostas sero ANNIMAS e mantidas em sigilo. Leia as frases que seguem, analisando cada uma de acordo com o que voc sente no dia-a-dia do trabalho. Marque, utilizando a escala abaixo, o nmero que melhor corresponde a sua avaliao.

1 Nunca

2 Raramente

3 s vezes

4 Freqentemente

5 Sempre

1.Sinto satisfao em executar tarefas? 2. Quando executo minhas tarefas realizo-me profissionalmente? 3. Sinto-me identificado com as tarefas que realizo? 4. Sinto disposio mental para realizar minhas tarefas? 5.Tenho liberdade para dizer o que penso sobre meu trabalho? 6. Tenho espao para discutir com os colegas as dificuldades com o trabalho? 7. Tenho liberdade para organizar meu trabalho da forma que quero? 8. No meu trabalho posso utilizar meu estilo pessoal? 9. Tenho receio de ser demitido ao cometer erros? 10. Sinto-me inseguro diante da ameaa de perder meu emprego? 11. Sinto-me inseguro quando no correspondo s expectativas da empresa em relao ao meu trabalho? 12. Sinto-me pressionado em meu trabalho? 13. Meu trabalho desgastante? 14. Sinto-me sobrecarregado em meu trabalho? 15. Meu trabalho cansativo? 16. Sinto desnimo no trabalho? 17. Meu trabalho gratificante? 18. Sinto orgulho do trabalho que realizo? 19. Meu trabalho compatvel com as minhas aspiraes profissionais? 20. O tipo de trabalho que fao admirado pelos outros? 21. Sinto o reconhecimento da minha chefia pelo trabalho que realizo? 22. Sinto-me reconhecido pelos colegas pelo trabalho que realizo? 23. Sinto meus colegas solidrios comigo?

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24. Sinto-me ameaado de demisso? 25. Sinto-me inseguro quando no atendo ao ritmo imposto pela minha empresa? 26. Receio no ser capaz de executar minhas tarefas no prazo estipulado pela minha empresa? 27. Meu trabalho me causa estresse? 28. Meu trabalho me causa tenso emocional? 29.Meu trabalho me causa ansiedade? 30. Sinto frustrao no meu trabalho? Para finalizar, necessrio que voc preencha o questionrio abaixo para complementarmos nossa coleta de dados. FICHA SCIO-DEMOGRFICA Idade: ____ Instituio: Sexo: Masculino Feminino Privada 2 grau Superior incompleto Ps-graduao 6 a 10 salrios mnimos; mais de 21 salrios mnimos. Tempo de trabalho:________

Pblica/ Economia mista 1 grau

Nvel de instruo:

Superior completo Salrio (bruto): 1 a 5 salrios mnimos 11 a 21 salrios mnimos

Ficamos muito agradecidos pela sua colaborao!

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Anexo B: Questionrio ambiente externo 1 Nunca 2 Raramente 3 s vezes 4 Freqentemente 5 Sempre

1. Esperei por muito tempo at ser atendido? 2. Fui prontamente atendido to logo que cheguei? 3. O caixa falou comigo de maneira agradvel? 4. A equipe me atendeu na minha necessidade de peas? 5. O gerente est sempre disposto a me ajudar? 6. O gerente fez o possvel e o impossvel para me ajudar? 7. A qualidade do servio atendeu minha expectativa? 8. O produto da empresa tem qualidade? 9. A empresa transmite confiana? 10. O atendimento feito com conhecimento? 11. A empresa oferece condies de pagamento conforme minha necessidade? 12. A empresa preocupa com o ps venda? 13. A empresa atende corretamente com a garantia das peas? 14. A empresa demonstra satisfao na parceria com o cliente? 15. A empresa respeita a opinio do cliente? 16. A empresa tem um bom canal de comunicao? 17. A empresa atende com rapidez? 18. A empresa respeita do cliente? 19. A empresa tem tratamento diferenciado para o cliente? 20. A empresa encaminha o cliente para melhor soluo do problema? FICHA SCIO-DEMOGRFICA Idade: ____ Instituio: Sexo: Masculino Feminino Tempo de trabalho:________ Privada 2 grau Superior incompleto Ps-graduao 6 a 10 salrios mnimos; mais de 21 salrios mnimos.

Pblica/ Economia mista 1 grau

Nvel de instruo:

Superior completo Salrio (bruto): 1 a 5 salrios mnimos 11 a 21 salrios mnimos

Ficamos muito agradecidos pela sua colaborao!