LA GESTION POR COMPETENCIAS Reflexin Inicial: Referirse a la gestin por competencias en las empresas es sin duda complejo, y sobre

todo difcil decir algo creativo o innovador dado todo lo ya escrito, pero creo puede ser til resumir el marco conceptual de su temtica para clarificar su relacin con la gestin integral de los recursos humanos. La idea fundamental es que ms all de las distintas modas en recursos humanos hay que encontrar el hilo conductor que nos permita rescatar la esencia de cada idea a partir del valor que aportan cuando se las comprende como alternativas enriquecedoras de la e!periencia acumulada y nos permiten enfrentar un nuevo hori"onte de desafos. Conceptos y Tr inos: #ay una serie de conceptos que nos sirven para referirnos a la gestin de competencias. $ada la diversidad de t%rminos que se utili"an hoy para e!presarlos, creo importante hacer una suerte de gua introductoria que nos sirva para &leer' los t%rminos que &arbitrariamente' aplicaremos a cada concepto.
(estin) toda accin que reali"a la persona en su trabajo para llevar adelante *del latn &genere'+ sus tareas y aportar la contribucin esperada de su funcin a la empresa. ,ivel estrat%gico de la gestin) responsabilidad por definir la finalidad y valor agregado de la funcin *misin+ y de determinar cuales seran los objetivos crticos y criterios de trabajo para garanti"ar el cumplimiento de esa misin *logro de la efectividad+ en el actual conte!to *definicin de la visin+. ,ivel operativo de la gestin) responsabilidad por implementar los planes de trabajo necesarios para lograr los objetivos fijados en la visin con eficacia *cumplimiento de pla"os y cantidades+, calidad *cumplimiento de especificaciones+, eficiencia *logro de la productividad standard+. -onduccin) responsabilidad sobre la gestin de otras personas. .erformance) es el nivel de gestin de la persona. .uede anali"arse en dos aspectos) Rendimiento) contribucin objetiva de la gestin de la misma persona, o del rea a su cargo si tiene un rol de conduccin. /e e!presa en t%rminos de resultados. $esempe0o) forma en que la persona lleva adelante su gestin. /e e!presa en t%rminos de conductas. 1l .erfil de $esempe0o es el conjunto de conductas que se asumen como la mejor hiptesis para alcan"ar el rendimiento esperado de una funcin en una situacin determinada. -onducta) conjunto de operaciones con las que una persona frente a una situacin con el fin de satisfacer sus necesidades y lograr el desarrollo de sus posibilidades. 1s un proceso integral que implica aspectos intelectuales, psicomotrices y afectivo volitivos. -apacidad) condiciones psicofisiolgicas que posibilitan el desarrollo de una conducta. .otencial) capacidad que tiene una persona para mantener en el futuro un adecuado nivel de performance frente a la evolucin de los requerimientos de su actual funcin, o para ejercer funciones de mayor nivel de performance. 2aduracin) grado de desarrollo de las condiciones psicofisiolgicas necesario para el desarrollo de una conducta. 3prendi"aje) modificacin o adquisicin con cierto grado de permanencia de conductas en la persona que le permiten ver, sentir y actuar en la realidad de un modo nuevo. /e llama proceso de aprendi"aje el desarrollo de estas modificaciones, y aprendi"aje como resultado a las conductas adquiridas. 1nse0an"a) promocin de un aprendi"aje. 4ormacin) conjunto de aprendi"ajes que hacen a un mbito determinado de accin. 5nstruccin) aprendi"aje parcial centrado en la adquisicin de ciertos conocimientos o habilidades. 1ducacin) conjunto de aprendi"ajes &positivos' que desarrollan al hombre como tal, a partir de la visin que se tenga de lo que es el hombre. 1n el adulto se prefiere hablar de &$esarrollo'. -arrera) crecimiento econmico jerrquico de la persona en una estructura organi"ativo social.

LA TEMATICA !E LAS COMPETENCIAS La efectividad de la gestin de recursos humanos en toda empresa se centra en lograr del trabajo de las personas el nivel de rendimiento y contribucin necesario en cada momento para el negocio *rendimiento

o valor objetivo del trabajo+, en forma equilibrada con el logro de su mejor desarrollo y satisfaccin al hacerlo *valor subjetivo del trabajo+. 1sto, en el anlisis que hace 2ichael 6eer, implica cuatro puntos claves) 7. $esarrollar las conductas *aprendi"ajes+ que se requieren de cada persona para lograr la contribucin esperada *saber+, sobre la base de las capacidades y maduracin que las sustentan *poder+. 8. Lograr la adhesin de las personas *querer+. 9. 3linear las acciones de cada persona, y de cada grupo entre s y con los objetivos del negocio. :. 2antener en un adecuado nivel el costo de estos recursos humanos. Si entendemos por competencia un conjunto integral de conductas adquiridas (mix de habilidades, conocimientos y actitudes) que producen prestaciones efectivas en un contexto determinado, podemos decir que el logro del conjunto de las competencias necesarias para la contribucin de cada persona es uno de los cuatro objetivos b sicos de la gestin de recursos humanos! /implificando el enfoque podemos centrar el anlisis de las competencias en tres puntos clave) 7. 8. 9. "# ; -ules son las competencias a desarrollar< ; -mo e!presarlas para poder hacer un uso adecuado de las mismas< ; -mo se integran con la gestin global de los recursos humanos< El Pro$le a %e la !eter inacin: &C'(les son las Co petencias ) 1l tema clave es saber cules son las competencias que debe tener la persona como &garanta' para el logro del rendimiento esperado de su funcin. 1s importante tener en cuenta que esta tarea tiene una limitacin estructural inevitable por ser la conducta humana un fenmeno sist%mico y la determinacin de competencias un proceso analtico. =odo perfil de competencias ser siempre por definicin una foto esquemtica de las conductas que identificamos como las mejores hiptesis de un adecuado rendimiento, pero nunca podr reflejar el conjunto integral de la gestin de una persona. 1ste anlisis puede hacerse en varios cortes o niveles que van desde la funcin concreta, al rea, la empresa e incluso al rol laboral como tal en el conte!to actual. $ejando para el anlisis particular la definicin de las competencias a nivel de cada empresa y de cada funcin, puede ser vlido anali"ar cul sera el mapa de las competencias necesarias para todo profesional y directivo en la empresa contempornea. 3l tema nos podemos acercar desde las dimensiones de la conducta laboral y desde la evolucin del conte!to del negocio. Las !i ensiones %e la Con%'cta La$oral $e manera muy esquemtica podemos afirmar que la performance laboral de cada persona implica el desarrollo de cinco ejes de competencias) 1l profesional *formacin especfica de base+. 1l personal *perfil actitudinal+. 1l operativo *capacidad para llevar adelante su gestin y concretar sus objetivos+. 1l estrat%gico *conceptuali"ar la propia misin y definir &lo que hay que hacer'+. 1l organi"ativo social *saber gestionar en el tejido humano de la empresa+. La E*ol'cin %el Contexto %el Ne+ocio ,o hay competencias buenas o malas &en s', sino competencias aptas o no aptas para un determinado conte!to. $efinir un mapa de competencias laborales implica por tanto entender los requerimientos de cada conte!to del negocio. 1n una forma simplificada podemos ver que en los ltimos a0os los negocios pasaron por varios conte!tos, que plantearon diversas e!igencias a la gestin.

7. #asta la d%cada de los a0os >? el conte!to para la mayora de las empresas era cerrado, protector y de bajo nivel de cambio. La clave de la estrategia del negocio era posicionarse como proveedor del mercado y desde esa posicin se poda lograr la rentabilidad a trav%s de la cantidad. -omo ejemplo podramos tomar el caso de un vendedor de panchos que si logra la concesin de un circo se garanti"a precio rentable y cliente seguro, y slo necesitar de su personal &trabajo' y dedicacin: la cultura del esfuerzo del panchero exclusivo! 8. #acia fines de los >? en un conte!to de mayor competencia la cantidad dej de ser la clave de la rentabilidad. ,uestro panchero se encontr que haba otros pancheros en su circo y que hacer &ms panchos' no era suficiente para poder venderlos) necesitaba mayor eficiencia y menor costo de todo su personal, especificaciones ms e!igentes de calidad de producto y servicio, y el cumplimiento estricto de los procesos que garanti"ara todo eso) la cultura del control de gestin del panchero competitivo. 9. 1l impacto de la globali"acin en la d%cada del @? cambi la clave del negocio de lo operativo a lo estrat%gico) no basta ya la cantidad, ni la eficiencia, ni la calidad, ni los procesosA no basta hacer bien las cosas sino que el tema es definir las cosas a hacer. /e fue el circo y nuestro panchero hoy tiene que competir con pi""as, hamburguesas y tacos me!icanosA su preocupacin ya no es cmo hacer mejor los panchos, sino preguntarse ;tengo que hacer panchos<. /u necesidad es ahora que todo su personal sea capa" de hacerse al nivel de su propia funcin la misma pregunta para alinearse como en una bandada que migra con la direccin que tome el pato principal. /i en el primer escenario la persona poda irse a su casa orgullosa porque &haba transpirado', y en el segundo porque &haba hecho las cosas con eficiencia y calidad', aqu lo que tena que lograrse era que la persona se fuera cuestionndose si lo que haba hecho era lo que haba que hacer : la cultura de la efectividad (o de la empresa inteligente como dira Peter Senge) del panchero global. :. B desde el ltimo a0o nos asomamos a un nuevo escenario cuyo impacto en la gestin interna de las empresas an no podemos dimensionar totalmente. ,uestro panchero vio desaparecer el contorno fsico de sus clientes y proveedores en portales informticosA sinti que la conectividad con sus colegas del CiosCo se hi"o cada ve" ms mediati"ada y la informacin dej de ser un problema en un marco de transparencia casi total : la cultura informtica del panchero virtual! 3 medida que las empresas vieron cambiar su conte!to necesitaron cambiar las competencias requeridas a todos los niveles de su personal para asegurar su supervivencia y crecimiento) 3 nivel operativo las capacidades pasaron de la reali"acin de las tareas a un control de gestin que garanti"ara los standards, luego a la necesidad de superar esos mismos standards con un proceso de mejora continua, y hoy al manejo de realidades virtuales.

3 nivel estrat%gico de ningn requerimiento en el primer conte!to se necesit desarrollar un concepto de costo beneficio en el segundo, la capacidad de conceptuali"ar su misin, leer el conte!to y plantear su visin con foco en el cliente en el tercero, y a la necesidad de crear y garanti"ar hoy un pleno valor agregado en cada funcin. 3 nivel organi"ativo social del estilo vertical de la primera etapa, se pas al trabajo en equipo en el inicio de la competencia, a una autonoma alineada en la etapa global, y a la necesidad de manejarse hoy en una interactividad matricial. 3 nivel profesional en los conte!tos actuales vuelve a ser importante el dominio pleno de la tecnologa dura, una fle!ibilidad transprofesional, la capacidad de autoactuali"acin permanente y el dominio de idiomas. 1n lo personal la capacidad de manejarse en la incertidumbre, de mantener el equilibrio emocional en la ambigDedad y la presin, la rique"a emocional y la capacidad de apertura mental hacia conte!tos culturales globales, velocidad de adaptacin ante los cambios, y saber leer lo importante en un caudal cada ve" mayor de datos.

E es !ormativos de los Programas " nstitucionales

En la evolucin de una economa cerrada ( 1) , a una competitiva ( 2) , global ( 3) y virtual ( 4)

MERCA ! EM3RE&A
imensin !perati"a imensin Estrat#gica imensin !gani$ati"o%&ocial !gani$ati"o%&ocial

4. Virtualidad 3. Me'ora Continua (. Control de )estin *. Capacidad de reali$ar la +area

4. Creacin de negocio (Entrepreneurship ) (Entrepreneurship) 3. Comprensin del propio rol (Misin /Visin) (Misin/ Visin) Foco en el Cliente (. Concepto de Costo / ,ene-icio *. Rol slo operati"o

4. .nteracti"idad / Matricialidad. Matricialidad. 3. Empo0erment / Alineacin (. +ra1a'o en E2uipo

*. Verticalidad -uncional. -uncional.

,ase 3ro-esional . &lido 3ro-esionalismo +#cnico como 1ase de su gestin . Actuali$acin 3ermanente . Fle4i1ilidad . .diomas

,ase 3ersonal . Actitud de cam1io . Compromiso e .n"olucracin . Autonom5a e .ntegracin . Capacidad de actuar en incertidum1re / presin . Madure$ / ri2ue$a emocional . Apertura a la glo1ali$acion / la integracin cultural

3ER&!6A &!C.E A
Los cambios futuros requerirn nuevas competencias. En problema crtico en cada nuevo conte!to es la capacidad de cambio del personal) durante a0os consolid una serie de competencias que pasan a serle un pesado lastre para cada nueva etapa. B el personal junior que se asoma hoy al mundo laboral si bien tiene la ventaja de no tener esa historia laboral, arrastra una no menos pesada cultura educativa centrada en el pasado, cuyo indicador ms tpico es el sndrome del ejercicio) aprendieron a aplicar algo ya creado a una situacin clara de la cual tienen todos los datos y pueden encontrar la respuesta correcta en la ltima hoja del libro. ,# El Pro$le a %e la -or 'lacin: &C o expresar las Co petencias) 1ste si bien es qui"s el aspecto ms trabajado del tema de las competencias, no es menos importante que el anterior para el uso efectivo de las mismas. =odas las competencias sean las de base *direccionales+ o las especficas de una funcin *operacionales+ deben e!presarse en t%rminos de conducta. 3 su ve" las competencias operacionales deben procurar e!presarse en t%rminos de una conducta observable y con algn patrn de rendimiento. En ejemplo prctico puede ser el siguiente)
Energas y Proactividad: Predisposicin positiva a la accin y orientacin al logro de los objetivos con entusiasmo y compromiso. Acepta y busca responsabilidades. Comprende y establece objetivos. Posee y transmite una visin positiva y motivadora en su grupo.

#entido de la $rgencia: Capacidad de discriminar la urgencia real de determinadas tareas y acta de manera consecuente para resolverlas sin descuidar lo importante de su gestin. Es flexible en la administracin de su tiempo

Facilita datos e informacin en los tiempos requeridos. dentifica lo prioritario! reordenando su tarea si lo requiere. Agili"a los procesos de trabajo cuando percibe la presin de sus superiores o de sus colegas para recibir informacin.

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Co petencias y Seleccin: En primer uso de las competencias es para definir el perfil de seleccin del personal sea en el momento del ingreso, sea para la cobertura interna de vacantes. .ara esto deben cuidarse varios aspectos claves) a. -ompetencias actuales y evolucin de la funcin ) 1n un conte!to dinmico como el actual es fundamental imaginar el crecimiento que podr tener la funcin *competencias futuras+ para minimi"ar los riesgos de obsolescencia. b. -ompetencias del puesto y de la carrera) =oda funcin tiene una carrera previsible como evolucin normal de la persona. 1l anlisis de las competencias debe hacerse contra el m!imo de los requerimientos de la carrera &previsible' para evitar el riesgo de tener personas estancadas o puestos mal cubiertos. 1sto implica en muchos casos lograr un difcil equilibrio entre un sobredimensionamiento de corto pla"o y una falta de potencial en el mediano pla"o. c. -apacidades, competencias de base y competencias especficas) $efinir las competencias especficas de la funcin es slo el inicio de la tarea de seleccin. .or un lado en muchos casos por carencias de mercado deberemos focali"ar el anlisis en otras competencias ms bsicas por no haber postulantes con el aprendi"aje ya desarrollado. .ero en todos los casos luego de la definicin de las competencias har falta un profundo anlisis psicolgico para identificar cules son las capacidades que requiere su aprendi"aje actual y su desarrollo futuro, y una slida capacidad diagnstica sobre los postulantes.