EL PLAN DE REFERENCIA DE COSTES DEL PROYECTO El plan de referencia de costes o lnea de base del proyecto se elabora a partir de las

estimaciones de coste de los diferentes elementos del WBS y de sus cronogramas correspondientes. Es decir agregando los costes de la Estructura Desagregada de costes EDC/CBS por perodo temporal. El presupuesto asignado a cada elemento de la EDT/WBS deber ser distribuido en el tiempo de acuerdo al plan de referencia de tiempos o cronograma correspondiente, para as obtener el plan de costes o lnea de base de costes de cada elemento. Agregando los planes de referencia de costes de estos elementos, obtenemos el plan de referencia de costes del proyecto. El plan de referencia de costes o lnea de base de costes del proyecto es la referencia utilizada para el control de proyecto y contra la que se miden las desviaciones de coste producidas durante la ejecucin del proyecto. El plan de referencia de costes no es algo esttico sino que evoluciona de manera progresiva a partir de la estimacin inicial a medida que la desagregacin de las diferentes ramas del EDT/WBS aumenta segn el proyecto avanza. El plan de referencia de costes suele representarse en forma de costes acumulados en funcin del tiempo. En la figura siguiente se ha representado el plan de referencia de costes de la fase de desarrollo de un proyecto tpico. En ordenadas se representan los costes acumulados previstos y en abscisas el tiempo. Tambin se ha representado el plan de ingresos acumulados del proyecto. El plan de ingresos puede obtenerse a partir del plan de referencia de costes que, junto con las condiciones de pago, es utilizado para determinar los requisitos de financiacin. Este suele ser el caso de proyectos externos bajo contrato en los que el plan de ingresos es el plan de facturacin del contrato.

La lnea base se define como un conjunto de indicadores seleccionados para el seguimiento y la evaluacin sistemticos de polticas y programas. La lnea base es una herramienta, forma parte del sistema de evaluacin de un programa, y se utiliza al inicio de la ejecucin de un programa. El propsito central de un Estudio de Base es generar informacin sobre la situacin inicial de la poblacin objetivo de un programa, su zona de influencia y el contexto en el que se desarrolla. (PREVAL 2004). Dentro del ciclo del programa la lnea de base debe realizarse cuando ste se inicia Corresponde a la primera medicin de todos los indicadores contemplados en el diseo de un programa. Permite contar con datos para establecer comparaciones posteriores e indagar por los cambios ocurridos conforme el programa se vaya implementando. Permite conocer el valor de los indicadores al momento de iniciarse las acciones planificadas, es decir, establece el 'punto de partida' del proyecto o intervencin. La informacin que se genera entrega una caracterizacin de la situacin de la poblacin objetivo antes de iniciarse la intervencin

 La lnea de base registra desde el momento inicial de un programa la Informacin sobre indicadores seleccionados por su importancia para dar cuenta del desempeo de un programa. La lnea de base puede registrar todos los indicadores, pero es particularmente relevante los de resultados e impacto. La lnea de base debera contener la informacin mnima relevante para rendir cuenta sobre la eficacia y eficiencia de un programa, comparando la situacin actual con la situacin inicial.

Se toma como referencia y se compara con el actual desempeo.

 Lnea base y desempeo histrico Desempeo de instituciones similares (benchmarking) Estndares aplicados a normas tcnicas. ALGUNOS INDICADORES RELATIVOS A LOS ANTECEDENTES GENERALES NECESARIOS DE INCORPORAR CUANDO SE CONSTRUYE LA LNEA DE BASE. 1. CARACTERISTICAS DE LA PERSONA - Edad - Sexo - Educacin - Estatus socioeconmico (ingreso anual y activos) - Tenencia (tierras o vivienda) - Estado civil (soltero, casado, divorciado, etc.) - Etnicidad (grupo cultural, raza, etc.) - Habilidades intelectual (CI, habilidad cognitiva, conocimiento) - Participacin laboral (tipo de empleo, etc.). 2. CARACTERISTICAS DE LA FAMILIA u HOGAR Ciclo vital (edad promedio hogar) Nmero de personas en el hogar Nmero de hijos Estatus socioeconmico (ingreso anual del hogar y activos del hogar) Tenencia (tierras o vivienda) Etnicidad (grupo cultural, raza, etc.) Promedio de aos de educacin formal

 Participacin laboral (nmero y tipos de trabajos)

3. CARACTERISTICAS DE UNIDADES ORGANIZADAS (escuelas, cursos, sindicatos, etc.) Tamao Jerarqua (niveles de autoridad, organigrama) Nmero de sub-unidades Nmero de funciones distintivas (personas que trabajan en roles distintos) Tipo de empresa, industria, etc. Tasa de crecimiento anual Presupuesto. 4. CARACTERISTICAS DE COMUNIDADES Tipo de organizacin de gobierno o Estado Tamao de la Poblacin Nmero de Familias u hogares Tamao del territorio Tasa de crecimiento Densidad poblacional (x km cuadrado) Localizacin en relacin con otras unidades territoriales (parte de un rea metropolitana?, pueblo?, etc.)

EL FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO Un flujo de caja se estructura en varias columnas que representan los momentos en que ocurren los costos y beneficios de un proyecto. Cada momento refleja dos cosas: los movimientos de caja ocurridos durante un perodo, generalmente de un ao, y los desembolsos que deben estar realizados para que los eventos del perodo siguiente puedan ocurrir. Si el proyecto se evaluara en un horizonte de tiempo de diez aos, por ejemplo, se deber construir un flujo de caja con once columnas, una

para cada ao de funcionamiento y otra para reflejar todos los desembolsos previos a la puesta en marcha. Esta ltima va antes que las dems, se conoce como momento cero e incluye lo que se denomina calendario de inversiones. El calendario de inversiones corresponde a los presupuestos de todas las inversiones que se efectan antes del inicio de la operacin que se espera realizar con la implementacin del proyecto. Una forma de ordenar los distintos tem que componen el flujo de caja de un proyecto considera los cinco pasos bsicos que se muestran en la figura 7.1. Los ingresos y egresos afectos a impuesto incluyen todos aquellos movimientos de caja que, por su naturaleza, puedan alterar el estado de prdidas y ganancias (o estado de resultados) de la empresa y, por lo tanto, la cuanta de los impuestos sobre las utilidades que se podrn generar por la implementacin del proyecto. Por ejemplo, entre este tipo de ingresos se pueden identificar las mayores ventas que podrn esperarse de una ampliacin, los ahorros de costo por cambio de tecnologa o la venta de algn activo si se hace un outsourcing o un abandono de alguna rea de actividad de la empresa y, entre los egresos, las remuneraciones, insumos, alquileres y cualquier desembolso real que signifique adems un gasto contable para la empresa.

Los gastos no desembolsables corresponden a gastos que, sin ser salidas de caja, son posibles de agregar a los costos de la empresa con fines contables, permitiendo reducir la utilidad sobre la cual se deber calcular el monto de los impuestos a pagar. Por ejemplo, constituyen cuentas de gastos contables, sin ser egresos de caja, la depreciacin de los activos fijos, la amortizacin de los activos intangibles y el valor contable o valor libro de los activos que se venden. Como resultado de las sumas y restas de ingresos y gastos, tanto efectivos como no desembolsables, se obtiene la utilidad antes de impuesto. En la tercera etapa, la del clculo del impuesto, corresponde aplicar la tasa tributaria porcentual sobre las utilidades para determinar el monto impositivo, que s es un egreso efectivo necesario de incorporar en la construccin del flujo de caja. Despus de calculado y restado el impuesto, se obtiene la utilidad neta. En los costos y beneficios no afectos a impuesto se debern incluir aquellos movimientos de caja que no modifican la riqueza contable de la empresa y que, por lo tanto, no estn sujetos a impuestos. Por ejemplo, en los egresos se incluirn las inversiones, por cuanto al adquirir un activo no disminuye la riqueza de la empresa, sino que slo est cambiando un activo corriente (como caja, por ejemplo) por un activo fijo (como mquinas) o aumentando el valor de los activos y los pasivos, simultneamente, si su adquisicin fue financiada con deuda. La prdida para la empresa se producir posteriormente cuando entre en uso el activo. Como se mencion antes, esto se reflejar en una prdida anual de una parte de su valor, lo que se registrar contablemente en la depreciacin. En los beneficios no afectos a impuestos se incluir la valoracin del remanente de la inversin realizada y ocupada, la que se expresar en el valor de desecho del proyecto, el que incluso puede tener un valor superior al de la inversin inicial, y se anotar al final del ltimo perodo de evaluacin.

Cada uno de los cinco pasos ordenar la informacin que corresponda a cada cuenta registrndola en la columna o momento respectivo. Por ejemplo, en la columna o momento 0 se registrarn todas las inversiones que deben estar efectuadas para que el proyecto pueda iniciar su operacin a partir del primer perodo. Previo a la puesta en marcha del proyecto, las inversiones se realizan por lo general, como un solo monto en el momento cero. Esto hace necesario construir un calendario de inversiones que posibilite agregar el costo del capital inmovilizado durante la etapa de construccin y puesta en marcha. Comnmente, este calendario se hace en perodos mensuales, correspondiendo el ltimo al momento cero del proyecto. Es decir, el desembolso realizado en el ltimo mes no ocasiona costos de capital. En el calendario de inversiones se deben incluir todos los egresos derivados de la eventual puesta en marcha del proyecto, sean calificados bajo la denominacin de inversin o de gasto. Por ejemplo, entre estos ltimos estn aqullos en que se incurre por concepto de seguros de las maquinarias, sueldos, alquileres, impuesto territorial o energa, entre otros, durante la etapa de construccin o inversin. En empresas en marcha estos egresos son cargados frecuentemente como gastos del perodo para fines contables y tributarios, mientras que los de inversin propiamente tal se activan para posteriormente depreciarlos. Por otra parte, una columna del flujo, como la 4, por ejemplo, anotar los ingresos y egresos proyectados para el cuarto ao, ms aquellas inversiones que debern estar realizadas para enfrentar un crecimiento en la operacin en el quinto ao. Si, por ejemplo, como se muestra en la tabla 7.1, un activo tiene una duracin estimada de seis aos, al final del sexto perodo (momento 6), se deber incluir el ingreso esperado de la venta del que se reemplaza (antes de impuesto) y el egreso por la inversin de reposicin (despus de impuesto). Ntese que al aumentar las inversiones fijas en el momento 4, se increment tambin la inversin en capital de trabajo para asegurar el

financiamiento de la mayor actividad que el aumento en la operacin implicar para el negocio. Por el contrario, en el momento 6 se incluye una inversin fija y no se agrega otra en capital de trabajo, por suponer que la sustitucin de activos no cambia los requerimientos de capital de operacin.

Si el proyecto se evala en un horizonte de diez aos y uno de los activos tiene exactamente una vida til de diez aos, se deber incluir en el momento 10 la reposicin de ese activo cuando el valor de desecho se calcule por el mtodo econmico, aun cuando sea al final del perodo de evaluacin, por cuanto la empresa tiene un horizonte de vida superior al plazo de evaluacin. Para que el proyecto tenga la

capacidad de seguir generando beneficios a futuro, los que se considerarn para calcular el valor de desecho del proyecto, se requerir toda su capacidad productiva instalada disponible. Es posible obtener un resultado de la evaluacin ms certero si en vez de anotar la suma de los flujos durante un ao stos se capitalizan, por ejemplo mensualmente, agregndoles el costo del capital utilizado dentro de un ao. Lo anterior se usa escasamente y slo cuando existen variaciones estacionales significativas durante un ao. Obviamente, la capitalizacin de un flujo anual expresado mensualmente deber hacerse a la tasa de costo de capital mensual.2 En la gran mayora de los casos, sin embargo, no se calculan flujos capitalizados en forma mensual, por cuanto se considera que la variacin en el monto calculado de rentabilidad para el proyecto generalmente cambia en forma poco significativa y porque parte del efecto estacional puede ser corregido por un capital de trabajo determinado sobre consideraciones estacionales. El horizonte de evaluacin (o plazo en que se evaluar la inversin) depende mucho de las caractersticas de cada proyecto. Si es uno al que se le augura una vida til real de 5, 8 15 aos, por ejemplo, lo mejor ser construir un flujo de caja a ese nmero de aos. Pero, si el proyecto pretende mantenerse en el tiempo, hay una convencin no escrita que hace que la mayora de los evaluadores usen un perodo de evaluacin de diez aos. Los beneficios que son posibles de esperar despus del dcimo ao se reflejarn en el valor de desecho del proyecto, el cual se anotar como un beneficio no afecto a impuesto en el ltimo momento del flujo. CLASIFICACION DE LOS COSTOS Las clasificaciones son tiles para llamar la atencin sobre el origen y el efecto de los Costos que tienen algo que ver con el resultado final del Proyecto, segn su forma de imputacin (por objeto de gasto) y

segn su variabilidad productiva. En ambos casos los resultados finales son iguales, por lo tanto el proyectista puede asumir cualquiera de ellos. A) SEGN SU FORMA DE IMPUTACIN O DE FABRICACION: Estos Costos se clasifican como costo directos y Costos indirectos; el primero est conformado por la Mano de Obra Directa y los materiales directos, el segundo est conformado por la mano de obra indirecta, materiales indirectos, servicios y seguros.

COSTOS DIRECTOS: Son aquellos Costos de los recursos que se incorporan fsicamente al producto final y a su empaque. Ambos se comercializan conjuntamente. El costo directo tambin contempla las labores necesarias para el manipuleo y transformacin de dichos recursos. Los Costos directos se transfieren directamente al producto final y estn constituidos por los siguientes rubros:

Materias Primas Directas: Son Recursos Materiales que en el proceso productivo se incorporan y transforman en una parte o en la totalidad del Producto Final. Por ejemplo, la harina es la materia prima del pan, , la tela de la ropa, , el acero de la maquinaria pesada, los materiales de Construccin en una Obra Civil, etc. Materiales Directos: Se refiere a todos aquellos artculos transformados que acompaan al producto final y no constituyen parte de el, pero son comercializados de manera conjunta, tal es el caso de los envases, envolturas, cajas de empaque y embalaje, etiquetas, accesorios, repuestos, etc.

Mano de Obra Directa: Es la fuerza de trabajo empleada para extraer, producir o transformar la materia prima en bien final. Esta partida consigna las remuneraciones, beneficios sociales, aportes destinados a la seguridad social, primas por horas extraordinarias y comisiones que perciben los trabajadores que ejecutan una labor directa para la transformacin de la materia prima en artculos finales. Como ejemplo de la Mano de Obra Directa tenemos a los trabajadores que preparan la masa en una panadera, los operadores de las maquinarias y equipos, en fin, todas aquellas personas que de una manera u otra manera intervienen en el proceso de Produccin de un bien. Si se trata de la Produccin de servicios, nos referimos a los profesores de una escuela, a los ingenieros y trabajadores que hicieron la obra civil de dicha escuela, el personal medico de una clnica, etc. Por lo general los COSTOS DIRECTOS se relacionan con los COSTOS VARIABLES. COSTOS INDIRECTOS:

Son Costos de los recursos que participan en el proceso productivo; pero que no se incorporan fsicamente al producto final. Estos Costos estn vinculados al periodo productivo y no al producto terminado, entre ellos tenemos: Materiales Indirectos: Son Insumos que no se pueden cuantificar en el producto elaborado ni forman parte de el; pero sin su concurso no seria posible la Produccin de bienes finales. Estn constituidos por suministros que coadyuvan o influyen en la Produccin, por ejemplo combustibles, lubricantes, tiles de limpieza, herramientas y equipos de trabajo, materiales de mantenimiento etc.

Mano de Obra Indirecta: Es aquella mano de obra que no interviene directamente en la Produccin o transformacin de la materia prima y en la obtencin del producto final, por ejemplo todos los jefes del departamento de Produccin, como el gerente de Planta, etc. En este rubro se incluyen beneficios sociales, aportes institucionales, seguridad social y otras retribuciones que deben darse al personal. Gastos Indirectos: Son gastos que emergen de las actividades de explotacin, fabricacin o transformacin de la materia prima, es decir son todos aquellos Costos que se generan en el rea de Produccin, se dan por causa de las actividades productivas. Estos gastos nos encuentran incluidos en las partidas anteriores y responden a la categorizacin de costo Fijo. A diferencia de los Costos directos, los Costos indirectos, pueden clasificarse tanto en Costos Fijos como variables. Gastos de Administracin: Estos Gastos provienen de las actividades realizadas en la fase del funcionamiento administrativo de la Empresa y no pertenecen al rea de Produccin, ventas o distribucin. Contempla los sueldos, salarios y benficos sociales de la gerencia general y del personal de los diferentes departamentos de la Empresa (Contabilidad, Planificacin, Personal, Administracin, etc.)

Se excluye el personal de rea productiva (Planta o Fbrica) y de comercializacin. Incluye adems gastos de representacin, energa elctrica, aportes institucionales, telfono, fax, agua, seguros sobre bienes y personas, alquileres, materiales y tiles de oficina, gastos de mantenimiento y/o reparacin de los activos fijos de esa dependencia, en fin, todos los gastos que se incurra en la fase de funcionamiento administrativo de la Empresa. Impuestos y Patentes: Son los pagos que se hacen al fisco y/o a las municipalidades por conceptos de diversa naturaleza que afectan a la Empresa, en tal caso de los Impuestos directos e indirectos nacionales o municipales; patentes (Forestales, Mineras y Petroleras); tasas, etc. En fin, en este rubro se consigna en aquellos tributos contemplados en la legislacin vigente de cada pas. Cabe sealar que son parte del costo aquellos Impuestos directos o indirectos, patentes, regalas y tasas que efectivamente sern cancelados por el Proyecto. En nuestra legislacin tributaria, no se contempla como tributos deducibles el Impuesto al valor agregado, el Impuesto a las utilidades de las Empresas y el Impuesto a las transacciones, estos conceptos debern ser tomados en cuenta por el proyectista para no sobreestimar o subestimar el costo del producto. Se denominan Impuestos directos, aquellos tributos que gravan directamente a las rentas o utilidades de las personas jurdicas o personas naturales Se denominan Impuestos Indirectos, aquellos tributos que gravan a los bienes y servicios por concepto de pagos que realizan las personas naturales o jurdicas entre ellos se tiene el Impuesto a las Transacciones (IT), el Impuesto al Valor Agregado (IVA), el Impuesto al Consumo Especifico (ICE), Gravamen Aduanero Consolidado (GAC), Impuesto Especial a los Hidrocarburos y sus Derivados (IEHD), Impuesto Municipal a las Transferencias de inmuebles y vehculos (IMT), etc.

Dependiendo del tipo de Impuesto, estos pueden clasificarse como fijos o variables. Depreciacin: Esta partida contable es tratada de manera separada dado que para este rubro no se requiere un anlisis corriente de liquidez y son cargos que se deducen anualmente por el desgaste de los bienes de capital. La Depreciacin se calcula sobre la base del costo de adquisicin de las Inversiones tangibles, para fines tributarios no debe incluirse como monto sujeto a Depreciacin el IVA que se refleja en las facturas de compra del activo fijo, su conceptualizacin responde al criterio de costo fijo. Amortizacin diferida: Son erogaciones incurridas en la etapa PreOperativa por concepto de Inversiones realizadas en activos diferidos o intangibles. Su amortizacin se efecta sin considerar al Impuesto al Valor Agregado. Se clasifica como costo fijo. En los Proyectos se consideran los Costos contables como la Depreciacin y amortizacin diferida para fines tributarios, toda vez que los mismos permiten disminuir la base imponible dando lugar a una reduccin en el pago de Impuestos a las utilidades de las Empresas. La Depreciacin y amortizacin diferida, no constituyen egresos en efectivo de caja, el gasto se produjo cuando se adquiri el activo, pero su inclusin como costo en el estado de prdidas y ganancias ayuda a pagar menos Impuestos. Costo Financiero: Se refiere a los intereses que se pagan de operacin del Proyecto por los capitales obtenidos mediante prstamo, se considera como costo fijo, para minimizar el pago de intereses; es recomendable que cada prstamo a obtenerse se solicite en varios desembolsos de acuerdo al cronograma de las Inversiones que se pretende financiar. En general los gastos de administracin, comercializacin e intereses son Costos que se generan en le rea no productiva de la Empresa.

B) SEGN SU VARIABILIDAD: La segunda forma de clasificacin est representada por la variabilidad de los Costos totales (CT), que se dividen en sus dos componentes Costos Fijos totales (CFT) y Costos Variables totales (CVT). COSTOS FIJOS: Son aquellos Costos en que necesariamente se tienen que incurrir al iniciar operaciones, es decir representan los Costos que debe pagar el Proyecto aun cuando produzca nada. Se definen como Costos Fijos porque permanecen constantes a los diferentes niveles de produccin mientras el Proyecto se mantenga dentro de los limites de su capacidad productiva (tamao de planta). Los Costos Fijos aumentaran, obviamente, si se aumenta la capacidad productiva. Toda ampliacin en la capacidad productiva se logra mediante la adquisicin de maquinarias y equipos adicionales y la ampliacin de la planta. Esto, posiblemente requiera el empleo de un nmero mayor de personal ejecutivo y un incremento de otros gastos imputables como Costo Fijo. En esta categora se consignan todos los mostrados posteriormente, en el esquema. COSTOS VARIABLES: Son aquellos que varan al variar el volumen de Produccin, los Costos Variables se mueven en la misma direccin del nivel de Produccin. Vale decir, varan en forma directa con el cambio de volmenes de Produccin. A menor nivel de Produccin los Costos Variables se incrementan y a menor Produccin los mismos Costos disminuyen. La decisin de aumentar las cantidades producidas implica el uso de ms materia prima, materiales directos, Mano de Obra Directa, gastos efectuados en la distribucin del producto (transporte, publicidad, gastos de despacho, etc.), comisiones por ventas, etc.

Tambin el costo total tiene su componente unitario, el mismo que se estudiara en las siguientes pginas con la finalidad de establecer el costo unitario de Produccin.

Dentro de la divisin general, el costo total es la suma del costo fijo total con el costo variable total.

Una vez analizadas las dos formas de clasificar los Costos, se puede afirmar que cualquiera que sea la modalidad adoptada no influye en el resultado del Proyecto. Se debe prestar especial atencin a los Costos, ellos finalmente determinan el precio de venta del bien o servicio lo que a su vez influye en el consumo del producto ofrecido por el Proyecto. Tanto la clasificacin por su forma de imputacin como por su variabilidad se interrelacionan entre si, porque el costo directo tiene su componente variable y el costo indirecto su componente fijo con algunas excepciones, donde existen dos elementos, uno fijo y el otro variable, denominados tambin Costos mixtos.

COSTOS ANUALES PROYECTADOS Conocida la Clasificacin de Costos y con la Informacin obtenida de la Ingeniera del Proyecto se elabora el cuadro de Costos Totales Anuales Proyectados, asumiendo alguna de las formas estudiadas. SEGN SU FORMA DE IMPUTACIN

La Estimacin de los Costos Futuros constituyen uno de los aspectos centrales del trabajo del Evaluador, tanto por la importancia de ellos en la determinacin de la rentabilidad del Proyecto como por la variedad de elementos sujetos a valorizacin como desembolsos del Proyecto. Lo anterior se explica, entre otras cosas, por el hecho de que para definir todos los egresos, como los Impuestos a las utilidades, por ejemplo, se deber previamente Proyectar la situacin contable sobre la cual se calcularan estos. Aunque diversos trminos, conceptos y clasificaciones se han desarrollado e incorporado a la contabilizacin de Costos tradicionales para que proporcionen Informacin valida y oportuna para la toma de decisiones, siguen siendo los Costos no contables los ms utilizados cuando debe optarse por uno de varios cursos alternativos de accin. Mientras que los Costos contables son tiles en ciertos campos de Administracin Financiera de una Empresa o para satisfacer los requerimientos Legales y Tributarios, los Costos no contables buscan medir el efecto neto de cada decisin en el resultado. Inclusive, hay Costos de obvio significado para el anlisis que no se obtienen de los estados contables. Es el caso, de los Costos Fijos a largo plazo y los Costos de oportunidad, que no solo deben considerarse en la decisin, sino que probablemente tendrn una influencia marcada en los resultados.

REAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS Procesos de Direccin de Proyectos Se puede definir un proceso como el conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir servicios, personal, instalaciones y equipos, habilidades y metodologas de gestin, recursos financieros. Los procesos pueden ser tanto procesos relacionados con el producto del proyecto como con la gestin del proyecto.

Los procesos de producto son los que crean y especifican el proyecto. Estn ntimamente relacionados con el ciclo de vida y varan segn el sector industrial. Los procesos de gestin o direccin de proyecto. Son aquellos que organizan, describen y permiten gestionar el trabajo del proyecto. A diferencia de los anteriores son aplicables a la mayora de los proyectos aunque con diferente nivel de relevancia. La marcha de ambos tipos de procesos puede ser analizada mediante la evaluacin de las salidas de los procesos en momentos adecuados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, de acuerdo a criterios predefinidos. La direccin de proyectos puede entenderse como un conjunto de procesos interdependientes que, si son desarrollados y ejecutados de manera integrada y coordinada, permiten alcanzar los objetivos planteados. De acuerdo con el estndar PMI, los procesos de direccin de proyectos pueden ser organizados en los cinco grupos siguientes, constando cada uno de ellos de uno o varios procesos: Procesos de iniciacin, para autorizar el comienzo del proyecto o de cualquiera de sus fases. Procesos de planificacin, para definir y refinar objetivos, seleccin de la mejor alternativa o enfoque de proyecto para alcanzar los objetivos propuestos para el proyecto. Procesos de ejecucin, para coordinar todo tipo de recursos necesarios para llevar a cabo el plan desarrollado en los procesos de planificacin. Procesos de control, para asegurar que se alcanzan los objetivos planteados mediante la supervisin y medicin del rendimiento que permita tomar las acciones correctivas necesarias.

Procesos de cierre, para aceptar el proyecto o una de sus fases y proceder adems al cierre ordenado del mismo. Estos grupos de procesos estn relacionados, de manera que las salidas de algunos de ellos constituyen las entradas de otros. En muchas ocasiones los procesos son iterados. Por ejemplo, aunque la planificacin preceda a la ejecucin, una vez realizada sta el plan de proyecto es actualizado o revisado. Otro ejemplo podra ser cuando es preciso realizar sucesivas iteraciones o anlisis de compromiso de diferentes procesos de planificacin (planificacin de tiempos, calidad, alcance, etc.) para poder llegar a la planificacin definitiva reflejada en la versin final del plan de proyecto que permita cumplir con las restricciones u objetivos del proyecto. Los grupos de procesos intrafase no actan de manera secuencial, sino que se superponen, siendo el esfuerzo necesario - medido segn la cantidad de recursos empleados por grupo de procesos- diferente para los distintos grupos en cada fase del proyecto. Es importante destacar asimismo que estos 5 grupos de procesos se repiten en cada fase del proyecto. Esta repeticin de procesos permite mantener al proyecto enfocado en su plan de negocio, de manera que slo se continuar con el proyecto si la reevaluacin del plan de negocio realizada durante el proceso de iniciacin de cada fase- es positiva. Es lo que se conoce como aseguramiento de proyecto (Project Assurance), conjunto de actividades que permiten asegurar que el proyecto sigue teniendo justificacin y satisfar las necesidades del cliente (actuales o futuras) que son su razn de ser. Adems, existe interrelacin entre los grupos de procesos de las diferentes fases del proyecto de manera que las salidas o entregables de los grupos de procesos de una fase constituyen las entradas de los grupos de procesos de la fase siguiente. As por ejemplo, la salida de la fase de diseo es un entregable que define el diseo del producto que constituye una entrada de la fase de fabricacin siguiente. Esta interrelacin no siempre es secuencial siendo frecuente que exista

cierto solape entre alguna de las fases de manera que pueda comenzar una fase sin que haya terminado totalmente la anterior. Los procesos de gestin de proyectos son aplicables a la mayor parte de los proyectos en la mayora de las ocasiones. Sin embargo, es preciso realizar un anlisis en cada proyecto para determinar el grado de formalidad que debe tener cada proceso, eliminando o dando un grado de formalidad menor a aquellos procesos que tan slo proporcionen beneficios marginales. Por ejemplo, en un proyecto pequeo o con un grado de complejidad bajo puede no ser necesario elaborar un plan de comunicacin (aunque esto no significa que el jefe de proyecto no deba prestar atencin a los aspectos comunicativos del proyecto). De igual manera es preciso identificar aquellos procesos cruciales para el xito del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto grande o de complejidad alta, el grado de formalidad de los procesos relacionados con el riesgo debera ser alto. En otros proyectos, la salida de algunos procesos esta predeterminada como una restriccin, sin que surja del proceso de planificacin. Por ejemplo, en un proyecto bajo contrato de precio fijo el coste mximo y el plazo de entrega puede estar fijado en el contrato. En este caso otros procesos de planificacin estarn afectados por esta restriccin. Tambin hay ocasiones en las que el orden de realizacin de los diferentes procesos no es el estndar. Por ejemplo, en proyectos que precisan de recursos nicos (por ejemplo un experto nico en un proyecto de I+D) es necesario definir la organizacin del proyecto (roles y responsabilidades de los miembros del equipo de proyecto) antes de definir el alcance. Las reas de Conocimiento El director de proyecto debe dominar diversas reas de conocimiento necesarias para una gestin adecuada del proyecto. Las reas de conocimiento son disciplinas de gestin que son aplicables a cualquier campo de la gestin empresarial y que en el caso de la direccin de proyectos son adaptadas a la naturaleza y caractersticas de stos.

Las reas de conocimiento que veremos en este manual de direccin de proyectos son: Gestin de alcance. Gestin del tiempo. Gestin de costes. Gestin de riesgos. Sin embargo, el director de proyecto se manifiesta como tal cuando es capaz de gestionar todas ellas de manera integrada. El director de proyecto debe tomar continuamente decisiones que implican decisiones de compromiso que pueden afectar a varios objetivos de proyecto y que requieren por tanto de un conocimiento adecuado de todas las reas de conocimiento. Adems, existen procesos de la direccin de proyectos que trascienden e integran las reas de conocimiento anteriores. La gestin adecuada de estos procesos es lo que distingue al director de proyecto de un especialista en un rea de conocimiento especfica. Estos procesos son: Elaboracin del plan de negocio. Elaboracin del acta de proyecto. Elaboracin del plan de proyecto. Direccin de la ejecucin de proyecto. Control y seguimiento de proyecto. Gestin integrada de los cambios del proyecto. Cierre del proyecto.

GESTIN DE COSTE EN PROYECTOS La Gestin de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar,

presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. El siguiente Grfico brinda una descripcin general de los procesos de la gestin de los costos del proyecto, a saber:

7.1 Estimar los CostosEs el proceso que consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto. 7.2 Determinar el PresupuestoEs el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costo autorizada. 7.3 Controlar los CostosEs el proceso que consiste en monitorear la situacin del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la lnea base de costo.

Estos procesos interactan entre s y con procesos de las otras reas de conocimiento. Dependiendo de las necesidades del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de una persona o grupo de personas. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o ms fases del proyecto, en caso de que el mismo est dividido en fases. Aunque los procesos se presentan aqu como componentes diferenciados con interfaces bien definidas, en la prctica se superponen e interactan de formas que no se detallan aqu. Estos procesos se presentan aqu como procesos distintos, porque las herramientas y tcnicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes. La capacidad de influir en los costos es mucho mayor en las primeras etapas del proyecto, lo que hace que la definicin temprana del alcance del proyecto sea crtica. El trabajo involucrado en la ejecucin de los tres procesos de la Gestin de los Costos del Proyecto est precedido por un esfuerzo de planificacin del equipo de direccin del proyecto. Los procesos de Gestin de los Costos del Proyecto, as como sus herramientas y tcnicas asociadas, se seleccionan generalmente durante la definicin del ciclo de vida del proyecto y se documentan en el plan de gestin de costos. Por ejemplo, el plan de gestin de costos puede establecer lo siguiente: Nivel de exactitud. Las estimaciones del costo de las actividades se ajustarn a un redondeo de datos segn una precisin establecida (p.ej., $100, $1.000), dependiendo del alcance de las actividades y de la magnitud del proyecto, y pueden incluir una cantidad para contingencias. Unidades de medida. Todas las unidades que se utilizan en las mediciones (tales como las horas o das de trabajo del personal, la semana laboral o la suma global) se definen para cada uno de los recursos.

 Enlaces con los procedimientos de la organizacin. La estructura de desglose del trabajo (EDT) establece el marco para el plan de gestin de costos, permitiendo la consistencia con los estimados de costos, los presupuestos y el control de costos. El componente de la EDT que se utiliza para la contabilidad de los costos del proyecto se denomina cuenta de control (CA). A cada cuenta de control se le asigna un cdigo nico o un nmero de cuenta vinculado directamente con el sistema de contabilidad de la organizacin ejecutante. Umbrales de control. Para monitorear el desempeo de los costos, pueden definirse umbrales de variacin que establecen una cantidad acordada de variacin permitida antes de que sea necesario realizar una accin. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de desviacin con respecto a la lnea base del plan. Reglas para la medicin del desempeo. Se establecen reglas para la medicin del desempeo gracias a la gestin del valor ganado (EVM). Por ejemplo, el plan de gestin de costos podra: 1- Definir la EDT y los puntos donde se realizar la medicin de las cuentas de control. 2-Establecer las tcnicas que se emplearn para medir el valor ganado (p.ej., hitos ponderados, frmula fija, porcentaje completado, etc.). 3- Especificar las frmulas de cmputo de gestin del valor ganado (EVM) para determinar la estimacin a la conclusin (EAC) proyectada y otras metodologas de seguimiento. Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de presentacin de los diferentes informes de costos. Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada uno de los tres procesos de Gestin de los Costos del Proyecto. Toda esta informacin se incluye en el plan de gestin de costos, que es un componente del plan para la direccin del proyecto, ya sea

como texto dentro del cuerpo del plan o como anexos. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de gestin de costos puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera general.

CONCLUSIONES

Los procesos de Estimar los Costos, determinar el Proceso y controlar los costos, interactan entre s y con procesos de las otras reas de conocimiento. Dependiendo de las necesidades del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de una persona o grupo de personas. Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costo autorizada. Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costo autorizada. Esta lnea base incluye todos los presupuestos autorizados, pero excluye las reservas de gestin.

http://www.eoi.es/wiki/index.php/GESTI%C3%93N_DE_COSTE_EN_P ROYECTOS_en_Gesti%C3%B3n_de_proyectos#El_Plan_de_Referen cia_de_Costes_del_Proyecto http://gpr.queretaro.gob.mx/system/files/gpr/Bienvenida/L%C3%ADnea %20de%20base_RBello.pdf https://www.ucursos.cl/usuario/a735117f257858200f6460e7d8673d7b/mi_blog/r/Eva -resumen.pdf

https://www.ucursos.cl/usuario/a735117f257858200f6460e7d8673d7b/mi_blog/r/Eva -resumen.pdf https://docs.google.com/document/d/1QAWjOApQs6kh0Q5OzjpnhHqlg bMrYNbhQiu-icE6ed4/edit?pli=1 http://www.eoi.es/wiki/index.php/LAS_%C3%81REAS_DE_CONOCIMI ENTO_Y_PROCESOS_DE_DIRECCI%C3%93N_DE_PROYECTOS_ en_Gesti%C3%B3n_de_proyectos http://capitulo7pmbok.wordpress.com/2012/04/25/hello-world/