NOES DE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

1. AS PESSOAS E AS ORGANIZAES

Para ultrapassar as suas limitaes individuais, as pessoas se agrupam para
formar organizaes, no sentido de alcanar objetivos comuns. medida que as
organizaes so bem-sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. E ao crescerem, as
organizaes requerem maior nmero de pessoas para a execuo de suas atividades.
Essas pessoas, ao ingressarem nas organizaes, perseguem objetivos individuais
diferentes daquelas que formaram originalmente as organizaes. Isto faz com que
gradativamente os objetivos organizacionais se distanciem dos objetivos individuais
dos novos participantes.

Assim, tanto os indivduos como as organizaes possuem objetivos a alcanar.
As organizaes recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por
meio deles alcanarem objetivos organizacionais (produo, rentabilidade, reduo de
custos, ampliao do mercado, satisfao das necessidades, da clientela, etc.).
Todavia, os indivduos, uma vez recrutados e selecionados tm objetivos pessoais que
lutam para atingir e, muitas vezes, servem-se da organizao para consegui-los.

Em outros termos, o relacionamento indivduo x organizao nem sempre um
relacionamento cooperativo e satisfatrio. Muitas vezes, um relacionamento tenso e
conflitivo. Argyris procura mostrar o conflito entre os objetivos que as organizaes
procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante pretende
alcanar.

Para ele, os objetivos organizacionais e os objetivos individuais nem sempre se
deram muito bem. Para Argyris, a organizao tende a criar nos indivduos um
profundo sentimento ntimo de frustrao, de conflito, de malogro e uma curta
perspectiva temporal de permanncia, medida que formalizada e rgida. Isto
acontece em virtude das exigncias que as organizaes formais impem aos
indivduos, bitolando o seu desempenho e confinando-os em tarefas destitudas de
oportunidades para a manifestao de responsabilidade, de autoconfiana e de
independncia.

Assim, os indivduos tornam-se apticos, desinteressados e frustrados. Argyris
preocupa-se em delinear rumos para uma integrao indivduo-organizao realmente
efetiva. Para ele, a parcela maior de responsabilidade pela integrao entre os
objetivos da organizao e os dos indivduos recai sobre a alta administrao.
Enquanto os indivduos buscam suas satisfaes pessoais (salrios, lazer, conforto,
horrio mais favorvel de trabalho, oportunidades de carreira, segurana no cargo,
etc.), as organizaes, do mesmo modo, tm necessidades (capital, edifcios,
equipamentos, potencial humano, lucratividade, oportunidades de mercado, etc.).

Dentre as necessidades organizacionais sobressai-se a necessidade de elemento
humano, recurso indispensvel e inestimvel. Assim, a interdependncia de
necessidades do indivduo e da organizao imensa, pois tanto as vidas como os
objetivos de ambos esto inseparavelmente entrelaados. Enquanto o indivduo traz
habilidades, conhecimentos, capacidades e destrezas, juntamente com sua aptido
para aprender e um indefinido grau de desempenho, a organizao, por sua vez, deve
impor responsabilidades ao indivduo, algumas definidas e outras indefinidas, algumas
1
dentro ou abaixo da sua capacidade atual, outras demandando uma aprendizagem a
mdio ou a longo prazos, mas sempre com desafio.

A interao entre pessoas e organizaes complexa e dinmica. Barnard faz
uma interessante distino entre eficcia e eficincia quanto aos resultados na
interao das pessoas com a organizao. Para ele, o indivduo precisa ser eficaz
(atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participao) e ser eficiente
(satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participao) para sobreviver
dentro do sistema.


2. RECIPROCIDADE ENTRE INDIVDUO E ORGANIZAO

A interao psicolgica entre empregado e organizao um processo de
reciprocidade: a organizao realiza certas coisas para e pelo participante, remunera-
o, d-lhe segurana e status; reciprocamente, o participante responde trabalhando e
desempenhando suas tarefas. A organizao espera que o empregado obedea sua
autoridade, e, por seu turno, o empregado espera que a organizao se comporte
corretamente com ele e opere com justia. A organizao refora sua expectao por
meio do uso da autoridade e do poder de que dispe, enquanto o empregado refora
sua expectao por meio de certas tentativas de influir na organizao ou de limitar
sua participao. Ambas as partes da interao esto orientadas por diretrizes que
definem o que correto e eqitativo e o que no . Alguns socilogos referem-se a
uma norma de reciprocidade, enquanto alguns psiclogos chamam a isto contrato
psicolgico.

O contrato psicolgico refere-se expectativa recproca do indivduo e da
organizao estender-se muito alm de qualquer contrato formal de emprego que
estabelea o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida. Embora no
exista acordo formal ou coisa claramente dita, o contrato psicolgico um
entendimento tcito entre indivduo e organizao, no sentido de que uma vasta gama
de direitos, privilgios e obrigaes, consagrados pelo uso, sero respeitados e
observados por ambas as partes. O contrato psicolgico um elemento importante em
qualquer relao de trabalho e que influencia o comportamento das partes. Um
contrato uma espcie de acordo ou expectativa que as pessoas mantm consigo
mesmas e com os outros. Cada pessoa, no fundo, representa seus prprios contratos
que regem tanto as relaes interpessoais como os relacionamentos que esta mantm
consigo mesma (relaes intrapessoais). Uma fonte comum de dificuldades nos
relacionamentos interpessoais a falta de acordos explcitos e claros. As pessoas nem
sempre dizem aberta e explicitamente o que querem e do que precisam. O
esclarecimento dos contratos, tanto nas relaes interpessoais como nas intrapessoais,
importante para a efetiva vivncia interpessoal.

Toda organizao pode ser encarada em termos de grupos de pessoas,
ocupadas com o intercmbio de seus recursos com base em certas expectativas. Esses
recursos so constantemente permutados e, sem dvida, no se limitam apenas a
recursos materiais, pois abrangem idias, sentimentos, habilidades e valores. No
intercmbio de recursos desenvolvem-se contratos psicolgicos entre homens e
sistemas, entre homens e grupos e sistemas e subsistemas, onde prevalece o
sentimento de reciprocidade: cada um avalia o que est oferecendo e o que est
recebendo em troca. Nesse intercmbio de recursos, se desaparecer ou diminuir o
sentimento de reciprocidade, ocorre uma modificao dentro do sistema.

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As pessoas formam uma organizao ou se engajam em algumas delas porque
esperam que sua participao satisfaa algumas necessidades pessoais. Para obter
essas satisfaes, as pessoas esto dispostas a incorrer em certos custos ou a fazer
certos investimentos pessoais (esforos) na organizao, pois esperam que as
satisfaes de suas necessidades pessoais sejam maiores do que os custos e avaliam
suas satisfaes esperadas e os custos por meio de seus sistemas de valores.

Uma organizao bem-sucedida toma recursos das pessoas, mas permite
retornos com maiores valores do que foi investido.

Sempre existe um relacionamento de intercmbio entre os indivduos e a
organizao; o modo pelo qual os objetivos individuais so satisfeitos determina sua
percepo do relacionamento, que poder ser observado como satisfatrio para as
pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre
elas. O indivduo ingressa na organizao quando espera que suas satisfaes pessoais
sejam maiores que seus esforos pessoais. Se acredita que seus esforos pessoais
ultrapassem as satisfaes, torna-se propenso a abandonar a organizao, se possvel.
Ao mesmo tempo, a organizao espera que a contribuio de cada indivduo
ultrapasse os custos de ter pessoas na organizao. Em outros termos, a organizao
espera que os indivduos contribuam mais do que ela lhes d.

3. CONCEITO DE INCENTIVOS-CONTRIBUIES

Como a organizao um sistema cooperativo racional, torna-se necessrio
conhecer os motivos que levam os indivduos a cooperar. Os indivduos esto dispostos
a cooperar sempre que as suas atividades dentro da organizao contribuam
diretamente para os seus prprios objetivos pessoais. Da decorrem os conceitos de
incentivos e de contribuies.
Incentivos (alicientes) so pagamentos feitos pela organizao a seus
participantes (salrios, prmios, benefcios sociais, oportunidades de
crescimento, segurana no emprego, superviso aberta, elogios, etc.). Em troca
de contribuies, cada incentivo possui um valor de utilidade que subjetivo,
pois varia de indivduo para indivduo: o que til para um indivduo pode ser
intil para outro. Os incentivos so tambm chamados alicientes, recompensas
ou induzimentos.
Contribuies so pagamentos que cada participante efetua organizao a
que est ligado (trabalho, esforo, dedicao, pontualidade, assiduidade,
esmero, elogios organizao, etc.). Em troca de incentivos, cada contribuio
possui um valor de utilidade que varia conforme a organizao: uma
contribuio de um indivduo pode ter enorme utilidade para uma organizao e
pode ser totalmente intil para outra organizao.

Do conceito de incentivos e contribuies decorre o conceito de equilbrio
organizacional, a saber:
Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados,
de numerosas pessoas, que so os participantes da organizao.
Cada participante recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz
contribuies organizao.
Todo participante somente manter sua participao na organizao enquanto
os incentivos (recompensas) que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores
(medidos em termos dos valores que representam para o participante e das
alternativas que se lhe oferecem) do que as contribuies que lhe so exigidas.
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As contribuies trazidas pelos vrios grupos de participantes constituem a
fonte na qual a organizao se supre e se alimenta dos incentivos que oferece
aos participantes.
A organizao ser solvente, e continuar existindo somente enquanto as
contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade
bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies.

O equilbrio organizacional reflete o xito da organizao em remunerar seus
integrantes com incentivos adequados e motiv-los a continuar fazendo contribuies
organizao, garantindo, com isso, sua sobrevivncia e eficcia. Dentro desse conceito,
a organizao oferece alicientes para induzir a um retorno equivalente ou maior de
contribuies. Torna-se necessrio que os incentivos sejam teis aos participantes, da
mesma forma que suas contribuies sejam teis organizao, para que esta seja
solvente.
A essncia do problema basicamente a seguinte: indivduos e organizaes
atraem-se e selecionam-se mutuamente no sentido de que os indivduos encontrem as
organizaes mais adequadas s suas necessidades e aos seus objetivos, e as
organizaes encontrem os indivduos mais adequados s suas expectativas. Este o
primeiro passo. O segundo a gradativa acomodao e ajustamento recproco entre
indivduos e organizaes: ambos aprendem a acomodar-se e a ajustar-se um ao
outro. O terceiro passo refere-se aos indivduos que desenvolvem carreiras dentro das
organizaes, usando-as como trampolim profissional, e s organizaes que
desenvolvem os indivduos, usando-os como trampolim para o alcance de seus
objetivos organizacionais. Se o primeiro passo uma escolha recproca, o segundo
um processo de adaptao mtua e o terceiro um desenvolvimento recproco.


4. AS POLTICAS DE RH

1. Processo de Agregar pessoas ou PROVISO -A agregao ou proviso de
Recursos Humanos de uma organizao deve ser orientada por seu Horizonte
Estratgico (o futuro que est construindo, em todas as suas formas de atuar) e pela
Viso da organizao sobre o sentido de sua atuao. Qual a misso da organizao
e que viso possui quanto a sua atuao no futuro? Esta viso implica em modificaes
num futuro prximo? A quem deve caber a tarefa de recrutar pessoas para a
organizao? desejvel que todos estejam atentos a pessoas que contribuam para a
misso? O que a organizao valoriza nas pessoas para integrar seus quadros? Que
habilidades, aptides, conhecimentos, atitudes devem ser gerais a todos?

1.1. Pesquisa de mercado de Recursos Humanos
Com que freqncia a organizao deve realizar pesquisas de mercado na rea
de recursos humanos para manter-se atualizada quanto a patamares de remunerao,
benefcios e necessidades de atualizao profissional? Junto a que categorias de
profissionais?
Que novas reas de servios esto sendo pesquisadas pela organizao?

1.2. Recrutamento de pessoas
Que procedimentos de recrutamento de profissionais a organizao adota?
O que dever ser anunciado pela organizao para o preenchimento de cargos?

1.3. Seleo de pessoas
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Em que elementos ser baseada a seleo (nas necessidades contidas nas
descries de cargo, outras)? O que ser levado em considerao para a seleo
(apresentao de Curriculum Vitae; entrevistas com o responsvel direto pelo cargo a
ser ocupado, outras pessoas; referncias fornecidas por antigos empregadores etc).
Que dimenses (comportamental, tcnica, gerencial) dos candidatos devero ser
avaliadas na seleo?
Como capacidade de trabalho em equipe, habilidades de relacionamento
interpessoal e determinao em atingir objetivos negociados (assim como outras
habilidades) sero avaliados na seleo?

2. APLICAO
A aplicao deve ser orientada pela nfase no desempenho eficaz das pessoas, na
contribuio que realizam para a misso. Como tal, deve prever mudanas ao longo do
tempo, de forma que a organizao possa estar de acordo com as exigncias de seu
tempo. Que princpios a organizao adota para incentivar a eficcia de desempenho
das pessoas? Como se dar a alocao interna dos recursos humanos em vista de
adaptaes da Organizao ao seu ambiente de atuao?

2.1. Integrao de pessoas ao trabalho
Quem ser responsvel pela tarefa de integrao de novos profissionais
Organizao? Como se dar esta integrao? Existe perodo de treinamento?
De que forma as expectativas da Organizao e dos profissionais devem ser discutidas
e negociadas, de forma que o desempenho das pessoas na equipe esteja baseado em
metas e especificaes estabelecidas a cada perodo?

2.2. Desenho de cargos
Que critrios sero utilizados para o desenho de cargos? A criao de cargos
est subordinada s necessidades estratgicas, tticas e operacionais da Organizao?
A quem compete (Conselho Administrativo, Secretrio Executivo, outros) aprovar a
criao de cargos e organograma da Organizao?

2.3. Descrio e anlise de cargos
Antes que contratar profissionais, a organizao far uma descrio do cargo? O
que deve constar desta descrio (reporte imediato, principais atividades do cargo,
natureza e amplitude de responsabilidades, formao e habilidades, resultados finais
esperados do cargo)?
Como os cargos estaro sujeitos a modificaes ou adaptaes, de forma a
acompanhar as mudanas que estejam ocorrendo na Organizao ou em seu ambiente
de atuao?

2.4. Avaliao de desempenho
Como ser acompanhado o desempenho dos profissionais durante sua
permanncia na equipe? Com que freqncia ser avaliado formalmente?
Que critrios sero utilizados na avaliao de desempenho (cumprimento de objetivos,
satisfao dos pblicos usurios/beneficirios, contribuio do profissional aos
resultados da organizao no perodo)? Que instrumento ser utilizado na avaliao de
desempenho dos profissionais? A quem caber a responsabilidade de sua aplicao?
Os procedimentos de avaliao permitiro a avaliao dos gerentes por sua equipe e a
auto-avaliao?

3. MANUTENO
A manuteno deve ser orientada pelo respeito a diferenas individuais para o
melhor desenvolvimento das pessoas e do trabalho da organizao. A convivncia com
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a diversidade exige flexibilidade. Como a ateno s diferenas individuais ser
colocada em prtica? Como sero aproveitadas as qualificaes e talentos dos
profissionais para o bom desempenho de suas funes? Que critrios bsicos
(qualidade de vida no trabalho, administrao por objetivos participativa e
democrtica, adeso a objetivos organizacionais, outros) sero utilizados para
contemplar diferenas individuais?

3.1. Higiene e segurana do trabalho
Quais as condies de trabalho dos profissionais? (horrio de trabalho,
compensao por horas alm do expediente, por viagens a trabalho etc).

3.2. Relaes sindicais/outras organizaes
Que organizaes so de particular interesse para a organizao?

4. DESENVOLVIMENTO
O desenvolvimento das pessoas na organizao deve ser planejado, antecipando-
se a acontecimentos e necessidades futuras, de maneira a garantir que as pessoas
possuam as habilidades e conhecimentos necessrios s atividades propostas.

4.1. Treinamento
Como as necessidades de treinamento detectadas atravs de avaliaes de
desempenho dos profissionais se articulam com os planos de desenvolvimento da
organizao? Quem deve participar das decises sobre prioridades de treinamento?

4.2. Desenvolvimento organizacional
Quem determina os investimentos necessrios ao desenvolvimento da
Organizao para que o desempenho planejado seja atingido (Conselho, Diretoria,
Secretrio Executivo)? Como sero levadas em considerao as indicaes feitas pelos
gerentes/coordenadores, outros?

5. MONITORAO
A monitorao se caracteriza cada vez mais por desenvolver e estimular
autocontrole e flexibilidade, tendo em vista que os profissionais devem manter com a
organizao e seus pblicos uma atitude de cooperao e engajamento na misso.

5.1. Banco de dados/Sistemas de Informao
Como sero registradas as informaes sobre cada um de seus
funcionrios/colaboradores e de seu desenvolvimento profissional?

5.2. Demisso
Em que critrios dever estar respaldada a demisso de um profissional?
O que dever estar includo nos procedimentos de demisso (entrevista de
desligamento, encaminhamento a novo empregador, outros)?

5.3. Controles - Remanejamento - Freqncia - Produtividade - Balano
Social
Que controles sero estabelecidos com relao ao cumprimento de objetivos e
tarefas? Como ser observada a freqncia dos empregados (folha de ponto, outros,
ausncia de instrumentos)? Como deve ser a comunicao entre os gerentes e seus
subordinados para solues relativas a ausncias, afastamentos e frias?
Em que critrios estar respaldado o remanejamento de pessoas entre os cargos da
organizao? (desempenho apresentado, aptides para realizao de novas tarefas,
conhecimento demonstrado, outros) Como ser incentivado o crescimento profissional
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dentro da estrutura organizacional? A partir de que indicadores ser calculada a
contribuio individual Organizao (desempenho, competncias e resultados
alcanados, outros)?
A organizao publicar um Balano Social anual, apresentando sociedade sua
contribuio, conforme expresso em sua Misso?

6. Recompensar Pessoas

6.1. Remunerao e compensao
Como se dar a remunerao dos profissionais (plano de cargos e salrios,
tabela de remunerao, preo/hora, outros)? A ttulo de estmulo diferenciado
individual, a organizao conceder, ao final de cada avaliao, um (aumento de
salrio, bonificao, outros)? Que indicadores serviro de base para este clculo?
(indicadores de desempenho, competncias individuais, resultados alcanados,
outros).

6.2. Benefcios e servios sociais
A que benefcios tm direito os profissionais da organizao (plano de sade,
auxlio alimentao, auxlio transporte, auxlio educao, licena prmio aps 5 anos,
outras)?


5. DESENHO DE CARGOS

Para a maioria das organizaes, o cargo constitui a base da aplicao das
pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores
fontes de expectativas e de motivao na organizao.
O conceito de cargo baseia-se nas noes de tarefa, atribuio e de funo, ou
seja:

tarefa toda atividade individualizada, simples e repetitiva executada por um
ocupante de cargo.

atribuio toda atividade individualizada, com maior nvel de complexidade e
executada por um ocupante de cargo.

A funo um conjunto de tarefas ou de atribuies exercido de maneira mais
sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo.

O cargo composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que
podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posio na estrutura da
organizao. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve
ter uma posio definida. Dentro dessa concepo, um cargo constitui uma unidade da
organizao e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam
separado e distinto dos demais cargos.

Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condies fundamentais:

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O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar
(contedo do cargo);
Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado
(mtodos e processos de trabalho);
A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (responsabilidade), isto ,
relao com sua chefia; e
Quem/ou o que o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir
(autoridade).

O desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos de
trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os
requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos
pessoais de seu ocupante. Na realidade, o desenho de cargos representa o
modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os
combinam em unidades, departamentos e organizaes.

Modelos de Desenho de Cargos

A partir da dcada de 60 comeam a surgir os novos modelos de desenhos de
cargos. Isso a partir de um grupo de cientistas de comportamento e alguns consultores
de empresas que passaram a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de
cargos conduzem a resultados contrrios aos objetivos organizacionais.

Modelo Clssico
Foi primariamente utilizado pelos engenheiros pioneiros que iniciaram o
movimento da Administrao Cientfica, no incio do sculo XX. A Administrao
Cientfica baseava-se no princpio de que somente por meio de mtodos cientficos se
poderia projetar cargos e treinar pessoas para se obter a mxima eficincia possvel.
Esse modelo partia de vrios pressupostos: o homem era tido como mero
apndice da mquina, um recursos produtivo. A tecnologia vinha antes e as pessoas
depois. Esta tecnologia que estabelecia base para condicionar o desenho de cargos.
O trabalho era dividido e fragmentado em partes fracionadas, para que cada
pessoa fizesse apenas uma subtarefa simples e repetitiva.
Alm disso, o desenho clssico de cargos repousa na presuno da estabilidade
a longo prazo do processo produtivo, isto , o desenho de cargo definitivo e feito
para durar para sempre. Em nenhum momento se cogitava mudanas.
O modelo clssico de desenho de cargos visava projetar cargos dentro de uma
lgica, ou seja, segmentar e fragmentar os cargos em tarefas simples, repetitivas e
facilmente treinveis. Dentro dessa lgica fria e mecanista, o resultado sempre
esperado era de mxima eficincia. Em decorrncia disso, os lucros aumentaro para a
organizao e, em funo dos incentivos salariais, os salrios dos trabalhadores sero
maiores.
O modelo clssico no localiza nenhum conflito bsico entre as pessoas e a
organizao.

Modelo Contingencial
Esta abordagem, mais complexa, leva em conta duas favorveis importantes:
as diferenas individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. Da ser contingencial,
pois decorre e depende da adequao do desenho de cargo a essas duas variveis.
Neste modelo, convergem trs variveis:
A estrutura da organizao;
A tarefa; e
A pessoa que ir desempenh-la.
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No modelo contingencial, as prescries quanto ao desenho do cargo no so
baseadas na presuno de estabilidade e permanncia dos objetivos e dos processos
organizacionais. Por outro lado, extremamente dinmico e baseado na contnua
ampliao do cargo atravs do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade
bsica colocada nas mos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Dessa maneira, o
desenho de cargos contingencial mutvel em conformidade com o desenvolvimento
pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnolgico da tarefa.
O modelo contingencial supe a utilizao das capacidades de auto-direo e
auto-controle das pessoas, e sobretudo, objetivos planejados conjuntamente entre o
ocupante e o gerente para tornar o cargo um verdadeiro fator motivacional.
Embora exista uma diversidade nos padres de satisfao no trabalho, sabe-se
que a satisfao um elemento dentro de uma rede de variveis inter-relacionadas.
Essa rede permite entender como os cargos influenciam as pessoas em sua motivao
e desempenho.
Por meio de pesquisas foram identificadas cinco dimenses essenciais de um
cargo e verificou-se que, quanto mais um cargo tiver a caracterstica representada por
cada uma dessas dimenses, tanto maior ser o seu potencial de satisfao.

Variedade - uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para tornar o
cargo menos repetitivo e menos montono.
Autonomia - o grau de independncia e de critrio pessoal que o ocupante tem para
planejar e executar o trabalho.
Significado na Tarefa - o reconhecimento que o cargo provoca nas pessoas.
Identidade com a tarefa - ocorre medida que a pessoa executa um trabalho total
e abrangente, cujo resultado final um produto seu, uma realizao sua, que lhe d
uma noo da totalidade, extenso e do objetivo a alcanar.
Retroao - a informao de retorno sobre como est indo na sua atividade, a qual
proporcionada pelo prprio resultado de seu trabalho.

Essas cinco dimenses profundas criam condies para que o ocupante do cargo
encontre satisfao intrnseca como resultado do cumprimento da tarefa que realiza.


6. DESCRIO E ANLISE DE CARGOS- ASPECTOS GERAIS

Devido a diviso do trabalho e a conseqente especializao funcional, as
necessidades bsicas de Gesto de Pessoas para a organizao seja em quantidade,
seja em qualidade so estabelecidas atravs de um esquema de descries e
especificaes de cargos. As descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres
e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificaes de cargos se preocupam
os requisitos necessrios ao ocupante.
Assim, os cargos so preenchidos de acordo com essas descries e
especificaes. O ocupante do cargo deve ter as caractersticas pessoais compatveis
com as especificaes do cargo, enquanto o papel a desempenhar ser o contedo do
cargo registrado na descrio. A descrio do cargo relata impessoalmente o contedo
do cargo, enquanto as especificaes do cargo fornecem a percepo da organizao a
respeito das qualificaes humanas desejveis para o trabalho, expressas em termos
de educao, experincia e iniciativa, etc.
Os cargos so desenhados pelos rgos da organizao e os analistas precisam
descrev-los e analisa-los para melhor conhecer as caractersticas, habilidades,
aptides e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor
administr-los.
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A fim de melhor conhecer as exigncias que os cargos impem aos seus
ocupantes, a analise de cargos baseia-se geralmente em quatro grupos de fatores:
requisitos mentais, requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas e
condies de trabalho.
Os mtodos de analise de cargos so: observao, entrevista, questionrio e
mtodos mistos.
A anlise de cargos exige trs fases: planejamento, preparo e execuo.
A descrio e anlise de cargos representam base fundamental de todo e
qualquer trabalho de ARH, pois permite subsdios para recrutamento e seleo de
pessoas para os cargos, treinamento, administrao de salrios, avaliao do
desempenho, higiene e segurana do trabalho, alm de informar o supervisor ou
gerente de linha a respeito do contedo e especificados dos cargos de sua rea, j que
a descrio e anlise de cargos uma responsabilidade de linha e uma funo de staff.

7. ENRIQUECIMENTO DE CARGOS E TAREFAS
A organizao cientfica do trabalho, ao concretizar a diviso entre os que
planejam e controlam e os que executam, imps aos executores tarefas repetitivas,
montonas e uma organizao do trabalho hierarquizada, autoritria e inflexvel. Para
os trabalhadores operacionais, isto resulta em um trabalho desgastante,
desinteressante e alienante, pois tal organizao patrocina o "homem operacional ou
homo economicus", que deve apresentar apenas aptides fsicas para o
desenvolvimento de determinadas tarefas e suas aes devem estar direcionadas nica
e exclusivamente ao produto produzido.
A validade do homem operacional est tacitamente aceita. Ele tem sido
considerado um recurso organizacional a ser maximizado em termos de produto fsico
mensurvel. A implicao desta abordagem para com o modelo da organizao pode
ser brevemente descrita.
Ela requer: 1) um mtodo autoritrio de alocao de recursos, no qual o
trabalhador visto como ser passivo que deve ser programado por especialista para
atuar dentro da organizao; 2) um conceito de treinamento como uma tcnica para
"ajustar" o indivduo aos imperativos da maximizao da produo; 3) uma viso de
que o homem calculista, motivado por recompensas materiais e econmicas e, como
trabalhador, psicologicamente diferente de outros indivduos; 4) uma viso de que
administrao e teoria administrativa so isentas ou neutras; 5) uma indiferena
sistemtica s premissas ticas e de valores do ambiente externo; 6) o ponto de vista
de que aspectos de liberdade pessoal so estranhos ao modelo organizacional; 7) um
conceito de que o trabalho essencialmente um adiantamento da satisfao.
(RAMOS,1984,p.05)
O trabalho, resultante da efetivao da organizao cientfica do trabalho pelas
organizaes, trouxe ao longo dos tempos problemas relacionados produtividade pois
os trabalhadores no aceitam ser reduzidos apenas a suas capacidades fsicas de
realizar trabalho. Eles impem uma resistncia a estas formas de organizao do
trabalho, representada pelas altas taxas de absentesmo, no motivao para assumir
responsabilidades, quebra de mquinas, grande nmero de peas com defeito, baixa
produtividade, etc.
Diante de tal realidade, surge a necessidade de se buscar formas mais
gratificantes e menos alienantes de se organizar o trabalho, devendo privilegiar aes
que possibilitassem o resgate do valor e significado do trabalho. Emerge, ento, a
proposta de enriquecimento de cargos e tarefas.
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O enriquecimento de cargos ou tarefas, de acordo com FLEURY e VARGAS
(1983), ocorre quando h uma ampliao horizontal e vertical dos mesmos. Tal
procedimento possibilita ultrapassar a extrema parcializao das tarefas; quebrar a
monotonia gerada pelo desenvolvimento de uma nica atividade por um longo tempo;
empreender um significado a mesma. Alm disso, afere uma valorizao do trabalho
executado pelo trabalhador.
De acordo com estes mesmos autores, tanto a ampliao horizontal: o
agrupamento de diversas tarefas de mesma natureza em um cargo , como a vertical:
o agrupamento de atividades de diferentes contedos em um cargo , podem ocorrer
isoladamente e ser consideradas enriquecimento de tarefas. Tal enriquecimento
tambm pode se dar, com o revezamento de tarefas onde o trabalhador desenvolve
vrias atividades de contedos semelhantes por um determinado espao de tempo.
Com este procedimento tcnico, o trabalhador assume a responsabilidade de
controle da produo e do produto resultante do mesmo, garantindo uma maior
qualidade.
O enriquecimento das tarefas ( job enrichment) consiste precisamente em
devolver ao operrio de produo a responsabilidade das tarefas de regulagem, de
preparao, de manuteno e de controle de que antes ele tinha sido privado. (GORZ,
1989, p.83)
Se, por um lado, o enriquecimento de cargos e tarefas aponta para que o
trabalhador apresente um controle da produo e do produto final, por outro, esta
tcnica tem se mostrado muito mais como um "alongar" de tarefas a serem
executadas pelo trabalhador, que v serem somadas s tarefas anteriormente
efetuadas por ele, outras atividades de mesmo contedo e que devero ser realizadas
em um mesmo espao de tempo.
O que poderemos obter, como resultado final, sero trabalhadores que, por
executarem um nmero maior de atividades, no estaro isentos de apresentar, tanto
uma sobrecarga fsica proveniente do desgaste originado pelo nmero de tarefas a
serem, agora, realizadas em um espao determinado de tempo, quanto sobrecarga
emocional.
Esta, origina-se do desgaste psquico causado pela angstia de se confrontar
com novas tarefas e pela exigncia de produtividade, que ainda continua imperando.
Outro fato observado quanto ao enriquecimento das tarefas que o trabalhador
operacional no participa da discusso de como este enriquecimento deva se
processar. Mantm-se, assim, a diviso entre quem planeja e quem executa.

ATENO....
Job Enlargement ou ampliao horizontal do trabalho : abordagem
que amplia o nmero de atividades que so alocadas s pessoas para lhes dar
participao mais ampla no processo de trabalho.
Job Enrichment ou ampliao vertical do trabalho : abordagem que
aloca s pessoas atividades variadas com algum grau de autonomia e de
responsabilidade na forma de execuo e de controle de resultados.

7. POLTICAS DE RH
7.1 RECRUTAMENTO

11
FONTES DE RECRUTAMENTO

O recrutamento nem sempre procura envolver todo o mercado de recursos
humanos dando tiros de espingarda de chumbo mido. O problema bsico da
organizao diagnosticar fontes supridoras de recursos humanos, localizadas no
mercado, de recursos humanos, que lhe interessem especificamente, para nelas
concentrar seus esforos de recrutamento.

Assim, as fontes de recursos humanos so denominadas fontes de
recrutamento, pois passam a representar os alvos sobre os quais incidiro as tcnicas
de recrutamento. Como h inmeras e interligadas fontes supridoras de recursos
humanos, uma das fases mais importantes do recrutamento a identificao,
seleo e manuteno das fontes utilizadas adequadamente como mananciais
de candidatos que apresentam probabilidades de atender aos requisitos
preestabelecidos pela organizao.
A identificao, a seleo e a manuteno das fontes de recrutamento
constituem uma das maneiras pelas quais a ARH pode:
elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a
proporo de candidatos/candidatos triados para a seleo, como a de
candidatos/empregados admitidos;
diminuir o tempo do processamento do recrutamento;
reduzir os custos operacionais de recrutamento, atravs da economia na
aplicao de suas tcnicas.

Para melhor identificar e mapear as fontes de recrutamento, dentro dos
requisitos que a organizao exigir dos candidatos, so necessrios dois tipos de
pesquisa: a pesquisa externa e a interna.

Pesquisa Externa

Corresponde a uma pesquisa do mercado de recursos humanos no sentido de
segment-lo para facilitar sua anlise.
O mercado de recursos humanos deve ser segmentado de acordo com os
interesses da organizao, ou seja, deve ser decomposto e analisado conforme as
caractersticas exigidas pela organizao em relao aos candidatos que visa a atrair e
recrutar.

Pesquisa Interna

Corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organizao em relao
a recursos humanos e quais as polticas que a organizao pretende adotar em relao
ao seu pessoal. A pesquisa interna geralmente envolve:
elaborao das diretrizes (polticas) de recrutamento, descrevendo os
propsitos e objetivos do empregador no recrutamento;
organizao do recrutamento e delegao de autoridade e responsabilidade
apropriadas a essa funo;
listagem dos requisitos necessrios fora de trabalho;
utilizao de meios e tcnicas para atrair as fontes de recursos humanos; e
avaliao do programa de recrutamento em funo dos objetivos e dos
resultados alcanados.

O PROCESSO DE RECRUTAMENTO

12
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O
incio do processo de recrutamento depende de deciso da linha. Em outras palavras, o
rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de
recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a
ser preenchida.
Como o recrutamento uma funo de staff, suas providncias dependem de
uma deciso da linha, que oficializada atravs de uma espcie de ordem de servio,
geralmente denominada requisio de empregado ou requisio de pessoal. Trata-
se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que
pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes
envolvidos no documento dependem do grau de sofisticao exisistente na rea de
recursos humanos: quanto maior a sofisticao, menores os detalhes que o
responsvel pelo rgo emitente dever preencher no documento.

A emisso de uma requisio de empregado apresenta certas semelhanas com
a de uma requisio de material. Neste caso, quando o almoxarifado a recebe verifica
se existe o material solicitado nas prateleiras para entreg-lo ao requisitante, caso
contrrio, emite uma ordem de compra para que o material seja adquirido de algum
fornecedor. No caso da requisio de empregado, quando o rgo de recrutamento a
recebe, verifica se existe algum candidato adequado disponvel nos arquivos, caso
contrrio, deve recrut-los atravs das tcnicas de recrutamento mais indicadas no
caso.

MEIOS DE RECRUTAMENTO

Verificamos que as fontes de recrutamento so as reas do mercado de
recursos humanos exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Em outros termos,
o mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificadas
que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenci-las,
atravs de uma multiplicidade de tcnicas de recrutamento, visando a atrair
candidatos para atender s suas necessidades.
Verificamos tambm que o mercado de recursos humanos constitudo de um
conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em
alguma empresa) ou disponveis (desempregado). Os candidatos aplicados ou
disponveis podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendendo
mudar de emprego) como potenciais (que no esto interessados em procurar
emprego). Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, esto
trabalhando em alguma empresa, inclusive na nossa. Da os dois meios de
recrutamento: o recrutamento interno e o recrutamento externo.


O recrutamento e as situaes dos candidatos.

O recrutamento denominado externo quando aborda candidatos reais ou
potenciais, disponveis ou aplicados em outras empresas, e sua conseqncia uma
entrada de recursos humanos. denominado interno quando aborda candidatos reais
ou potenciais aplicados unicamente na prpria empresa, e sua conseqncia o
processamento interno de recursos humanos.

Recrutamento interno

O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa
procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser
13
promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou
ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal). Pode envolver:
transferncia de pessoal;
promoes de pessoal;
transferncias com promoes de pessoal;
programas de desenvolvimento de pessoal; e
planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.

Dados bsicos para o recrutamento interno.

Assim, o recrutamento interno exige o conhecimento prvio de uma srie de
dados e informaes relacionados com os outros subsistemas, a saber:
resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleo a que se
submete quando de seu ingresso na organizao;
resultados das avaliaes do desempenho do candidato interno;
resultados dos programas de treinamento e de aperfeioamento de que
participou o candidato interno;
anlise e descrio do cargo atual do candidato interno e do cargo que se est
considerando, a fim de avaliar a diferena entre ambos e dos requisitos adicionais que
se faro necessrios;
planos de carreira ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento das
movimentaes de pessoal para se verificar a trajetria mais adequada do ocupante do
cargo considerado;
condies de promoo do candidato interno (est no ponto de ser
promovido) e de substituio (se o candidato interno j tem substituto preparado para
seu lugar).

I - Vantagens do Recrutamento Interno

Em resumo, o recrutamento interno um processamento (ou transformao)
de recursos humanos. As principais vantagens que o recrutamento interno pode trazer
so:
mais econmico para a empresa, pois evita despesa com anncios em
jornais ou honorrios de empresas de recrutamento, custos de atendimento de
candidatos, custos de admisso, custos de integrao do novo empregado, etc.;
mais rpido, dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido
ou promovido de imediato, e evita as demoras freqentes do recrutamento externo, a
expectativa do dia em que o anncio ser publicado no jornal, a espera dos
candidatos, a possibilidade de que o candidato escolhido tenha de trabalhar durante o
perodo de aviso prvio em seu atual emprego, a demora natural do prprio processo
de admisso, etc.;
apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j
conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo e submetido apreciao dos
chefes envolvidos; no necessita, na maior parte das vezes, de perodo experimental,
de integrao e induo organizao, ou de informaes cadastrais a respeito. A
margem de erro sobejamente reduzida, graas ao volume de informaes que a
empresa geralmente rene a respeito de seus funcionrios;
uma fonte poderosa de motivao para os empregados, desde que
estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organizao, graas s
oportunidades oferecidas queles que apresentam condies para uma futura
promoo, quando uma empresa desenvolve uma poltica consistente de recrutamento
interno, estimula junto a seu pessoal a atitude de constante auto-aperfeioamento e
14
de auto-avaliao, no sentido de aproveitar as oportunidades de aperfeioamento ou
mesmo de cri-las;
aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal,
que, muitas vezes, somente tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar
cargos mais elevados e complexos; e
desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em
vista que as oportunidades sero oferecidas queles que realmente demonstrem
condies de merec-las.

II - Desvantagens do Recrutamento Interno

Todavia, o recrutamento interno apresenta algumas desvantagens:

exige que os novos empregados tenham condies de potencial de
desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do
cargo onde esto sendo admitidos, e motivao suficiente para chegar l, se a
organizao realmente no oferecer oportunidades de crescimento no momento
adequado, corre-se o risco de frustrar os empregados em seu potencial e em suas
ambies, trazendo conseqncias diversas, como a apatia, o desinteresse, ou o
desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades l fora;

pode gerar um conflito de interesses, pois, ao explicar as oportunidades de
crescimento dentro da organizao, tende a criar uma atitude negativa nos
empregados que, por no demonstrarem condies, no realizaram aquelas
oportunidades; quando se trata de chefes que, durante longo tempo, no tiveram
qualquer ascenso dentro da organizao ou que no tm potencial de
desenvolvimento para subir alm da posio atual, estes podem passar a tentar ocupar
os cargos subalternos com pessoal de potencial limitado, a fim de evitar futura
concorrncia para novas oportunidades, ou, ento, passar a sufocar o desempenho e
as aspiraes dos subordinados quando notam que, no futuro, podero ultrapass-los;

quando administrado incorretamente, pode levar situao que Laurence Peter
denomina de princpio de Peter, as empresas, ao promoverem incessantemente seus
empregados, elevam-nos sempre posio onde demonstram o mximo de sua
incompetncia; medida que um empregado demonstra, em princpio, competncia
em algum cargo, a organizao, a fim de premiar seu desempenho e aproveitar sua
capacidade, promove-o, sucessivamente, at o cargo em que o empregado, por se
mostrar incompetente, estaciona, uma vez que a organizao pode no ter meios de
retorn-lo posio anterior;

quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva
limitao s polticas e diretrizes da organizao, ou seja, os empregados, convivendo
apena com os problemas e com as situaes de sua organizao, adaptam-se a eles e
perdem a criatividade e a atitude de inovao, embora a organizao possa
desenvolver esforos no sentido de apresentar solues importadas de outras
empresas, o fato que as pessoas passam a raciocinar quase que exclusivamente
dentro dos padres da cultura organizacional;

no pode ser feito em termos globais dentro da organizao; a idia de que,
quando o presidente se afasta, a organizao pode admitir um aprendiz de escritrio e
promover todo mundo j foi enterrada h muito tempo, ocorrendo, no caso, uma
grande descapitalizao do patrimnio humano da organizao, ou seja, perde um
presidente e ganha um aprendiz de escritrio novato e inexperiente, a fim de no
15
prejudicar o patrimnio humano. O recrutamento interno s pode ser efetuado
medida que o candidato interno a uma substituio tenha efetivamente condies de,
no mnimo, igualar-se, a curto prazo, ao antigo ocupante do cargo.

Recrutamento Externo

O recrutamento externo quando, havendo determinada vaga, a organizao
procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos
atrados pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre
candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes e pode
envolver uma ou mais das seguintes tcnicas de recrutamento:

arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros
recrutamentos;
apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa;
cartazes ou anncios na portaria da empresa;
contatos com sindicatos e associaes de classe;
contatos com universidades, escolas, agremiaes estudantis, diretrios
acadmicos, centros de integrao empresa-escola, etc.;
conferncias e palestras em universidades e escolas;
contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de
cooperao mtua;
anncios em jornais, revistas, etc.;
agncias de recrutamento; e
viagens para recrutamento em outras localidades.

As tcnicas de recrutamento j citadas so os mtodos atravs dos quais a
organizao aborda e divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho junto s
fontes de recursos humanos mais adequadas. So tambm denominadas veculos de
recrutamento, pois so fundamentalmente meios de comunicao.
No recrutamento externo h dois tipos de abordagem das fontes de
recrutamento: a abordagem direta e a abordagem indireta. Ambas esto
representadas na figura a seguir.
A abordagem direta e a indireta no recrutamento externo.


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As principais tcnicas de recrutamento externo so as seguintes:

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Consulta aos arquivos de candidatos. Os candidatos que se apresentam
espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamentos anteriores devem
ter um curriculum, ou uma proposta de emprego, devidamente arquivado no rgo de
recrutamento. O sistema de arquivamento pode ser feito por cargo ou rea de
atividade ou, ainda, por nvel de cargo, dependendo da tipologia de cargos existentes e
do prprio nvel de cargos considerados. Independentemente do sistema adotado,
interessante catalogar os candidatos por ordem alfabtica, considerando-se o sexo, a
faixa de idade e outras qualificaes importantes. O fundamental que a empresa
esteja sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam
espontaneamente, a qualquer tempo, mesmo que no tenha cargos vagos no
momento. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta que visa
exatamente a garantir sempre um estoque de candidatos para qualquer eventualidade
futura. Alm do mais, a organizao deve estimular a vinda espontnea dos
candidatos, receb-los e, se possvel, manter contatos eventuais com os mesmos, a
fim de no perder a atratividade e o interesse. Deve-se levar em conta que esse o
sistema de recrutamento de menor custo e que, quando funciona, permite um prazo
de tempo dos mais exguos.

Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa. Tambm
um sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e baixo ndice de tempo.
A organizao que estimula seus funcionrios a apresentarem ou recomendarem
candidatos est utilizando um veculo dos mais eficientes e de mais amplo espectro de
cobertura, porque o veculo vai ao candidato atravs do funcionrio, que, ao
recomendar amigos ou conhecidos, sente-se prestigiado junto organizao e junto ao
apresentado e, dependendo da forma como o processo desenvolvido, torna-se
naturalmente co-responsvel junto empresa por sua admisso. Realmente, a
apresentao de candidatos pelos funcionrios refora a organizao informal e d-lhes
condies de colaborar com a organizao formal.

Cartazes ou anncios na portaria da empresa. igualmente um sistema de
baixo custo, mas cujo rendimento e rapidez nos resultados dependem de uma srie de
fatores, como a localizao da empresa, proximidade de lugares onde haja
movimentao de pessoas, proximidade das fontes de recrutamento, visualizao fcil
dos cartazes e anncios, facilidade de acesso, etc. Neste caso, o veculo esttico, e o
candidato vai at ele, tomando a iniciativa. um sistema geralmente utilizado para
cargos de baixo nvel.

Contatos com sindicatos e associaes de classe. Embora no apresente o
rendimento dos sistemas j mostrados, tem a vantagem de envolver outras
organizaes no processo de recrutamento, sem elevao de custos. Serve mais como
estratgia de apoio ou esquema residual do que como estratgia principal.

Contatos com universidades e escolas, agremiaes estudantis, diretrios
acadmicos, centros de integrao empresa-escola, no sentido de divulgar as
oportunidades oferecidas pela empresa. Mesmo que no haja vagas no momento,
algumas empresas desenvolvem este sistema continuamente, como propaganda
institucional para intensificar a apresentao dos candidatos. Muitas empresas
desenvolvem programas de recrutamento com alto teor de material de comunicao
com as instituies citadas.

Conferncias e palestras em universidades e escolas, no sentido de promover a
empresa e criar uma atitude favorvel, relatando o que a organizao, quais so
18
seus objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece, atravs de
recursos audiovisuais.

Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de
cooperao mtua. Em alguns casos, esses contatos interempresas chegam a formar
cooperativas de recrutamento ou rgos de recrutamento, financiados por um grupo
de empresas, que tm uma amplitude de ao maior do que se fossem tomados
isoladamente.
Viagens de recrutamento em outras localidades. Muitas vezes, quando o
mercado de recursos humanos local j est bastante explorado, a empresa pode lanar
mo do recrutamento em outras cidades ou localidades; para tanto, o pessoal do rgo
de recrutamento efetua viagens, instalando-se em algum hotel, fazendo promoes
pelo rdio e pela imprensa local. Os candidatos recrutados devem transferir-se para a
cidade onde a empresa est situada, atravs de uma srie de benefcios e garantias,
obviamente aps um perodo de experincia.

Anncios em jornais e revistas. O anncio de jornal considerado uma das
tcnicas de recrutamento mais eficientes para atrair candidatos. mais quantitativo do
que qualitativo, porque se dirige a um pblico geral abrangido pelo veculo, e sua
discriminao depende do grau de seletividade que se pretende aplicar.
Agncias de recrutamento. Uma infinidade de organizaes especializadas em
recrutamento de pessoal tem surgido no sentido de atender a pequenas, mdias ou
grandes empresas. Podem dedicar-se a pessoal de alto, mdio e baixo nveis, ou a
pessoal de vendas, bancos, ou a mo-de-obra industrial. Algumas especializam-se em
recrutamento de engenheiros, outras em pessoal de processamento de dados, outras,
ainda, em secretrias, e assim por diante. O recrutamento atravs de agncia
um dos mais caros, embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento.

Na maior parte das vezes, essas tcnicas de recrutamento so utilizadas
conjugadamente. Os fatores custo e tempo so extremamente importantes na escolha
da tcnica ou do veculo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral,
quanto maior a limitao de tempo, ou seja, quanto maior a urgncia para se recrutar
um candidato, tanto maior ser o custo da tcnica de recrutamento a ser aplicada.
Quando o recrutamento externo desenvolvido de maneira contnua e sistemtica, a
organizao pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento.

I - Vantagens do Recrutamento Externo

O recrutamento externo oferece as seguintes vantagens:
Traz sangue novo e experincias novas para a organizao. A entrada de
recursos humanos ocasiona sempre uma importao de idias novas, de diferentes
abordagens dos problemas internos da organizao e, quase sempre, uma reviso na
maneira pela qual os assuntos so conduzidos dentro da empresa. Com o
recrutamento externo, a organizao, como um sistema, mantm-se atualizada como
ambiente externo e a par do que ocorre em outras empresas.

Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, principalmente
quando a poltica a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o j
existente na empresa.

Aproveita os investimentos em preparao e o desenvolvimento de pessoal
efetuados por outras empresas ou pelos prprios candidatos. Isso no significa que a
empresa deixe de fazer esses investimentos dali para a frente, mas que ela usufrua de
19
imediato o retorno dos investimentos j efetuados pelos outros. Tanto assim que
muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salrios mais elevados,
exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter
resultados de desempenho a curto prazo.

II - Desvantagens do Recrutamento Externo

No entanto, o recrutamento externo apresenta algumas desvantagens:
geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O perodo de
tempo despendido com escolha e mobilizao das tcnicas mais adequadas, com
influenciao das fontes de recrutamento, com atrao e apresentao dos candidatos,
com recepo e triagem inicial, com encaminhamento seleo, aos exames mdicos,
documentao, com liberao do candidato do outro emprego ou de outros
compromissos e com admisso no pequeno, e, quanto mais elevado o nvel do
cargo, maior a extenso desse perodo. Quanto mais elevado o cargo, tanto maior
dever ser a antecipao adotada pela empresa para prever e liberar a requisio de
empregados, a fim de que o rgo de recrutamento no seja pressionado pelos fatores
tempo e urgncia na prestao de seus servios.

mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais,
honorrios de agncias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salrios e
encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio, formulrios, etc.

Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno, pois os
candidatos externos so desconhecidos, provm de origens e trajetrias profissionais
que a empresa no tem condies de verificar e confirmar com exatido. Apesar das
tcnicas de seleo e do prognstico apresentado, as empresas, geralmente, admitem
o pessoal atravs de um contrato que define um perodo experimental e probatrio,
exatamente para garanti-la frente relativa insegurana do processo.

Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode
frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu
crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monoplio do
recrutamento externo como uma poltica de deslealdade da empresa com seu pessoal.

Geralmente afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em
situao de desequilbrio.

RECRUTAMENTO MISTO

Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou apenas
recrutamento externo. Um sempre deve complementar o outro, pois, ao se fazer um
recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser
substitudo em sua posio atual. Se substitudo por outro empregado, o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz o
recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a
ser preenchida atravs do recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por
outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, alguma
oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena
de procurar desafios e oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor.
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo,
uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento
20
misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de
recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistema:

a) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele
no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de
recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de
pessoal j qualificado, a curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No
encontrando candidatos externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, no
considerando, de incio, os critrios acerca das qualificaes necessrias.

b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no
apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade a seus empregados na
disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o
recrutamento externo.

c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. o caso em
que a empresa est mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja
atravs de input ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma
boa poltica de pessoal d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em
casos de igualdade de condies entre eles. Com isso, a empresa assegura-se de que
no est descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria
condies de sadia competio profissional.

7.2 SELEO DE PESSOAL

A tarefa da seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que
tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. Assim, o objetivo bsico
do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matria-prima bsica: os
candidatos.

A seleo de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha
do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos
recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a
manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal.
Assim sendo, a seleo visa a solucionar dois problemas bsicos:
a) adequao do homem ao cargo; e
b) eficincia do homem no cargo.

Seleo como um processo de comparao

A fim de manter a objetividade e a preciso, a seleo do ponto de vista de seu
processamento, deve ser tomada como um processo realista de comparao entre
duas variveis: os requisitos do cargo (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e
caractersticas os candidatos que se apresentam.
A seleo como um processo de comparao entre duas variveis
21


Quando x maior do que y, dizemos que o candidato no tem condies para
ocupar o cargo pretendido. Quando x e y so iguais, dizemos que o candidato tem
condies ideais para ocupar o cargo. Quando x for menor que y, dizemos que o
candidato tem mais condies do que as exigidas pelo cargo.
Como um processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trs modelos de
comportamento:

a) Modelo de colocao, quando no inclui a categoria de rejeio. Neste modelo h
um s candidato e h uma s vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em
outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeio
alguma.


b) Modelo de seleo, quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a
preencher. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovao ou rejeio. Se rejeitado,
simplesmente dispensado do processo, porque, para o cargo vago, h vrios
candidatos, e apenas um poder ocup-lo.

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c) Modelo de classificao. a abordagem mais ampla e situacional, em que existem
vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Cada candidato
comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher.
Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele
cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros
cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vacantes.

Modelo de classificao: vrios candidatos para vrias vagas


Tcnicas de Seleo

Como a seleo de recursos humanos um sistema de comparao e de
tomada de deciso, deve necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio para
adquirir alguma validade. O padro ou critrio geralmente extrado a partir de
algumas das alternativas de informao mencionadas abaixo.

Colheita de informaes sobre o cargo

A colheita de informao a respeito do cargo que se quer preencher pode ser
feita atravs de uma das seguintes alternativas:
Anlise do cargo, que o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do
cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante fatores de
especificaes) do cargo. Qualquer que seja o mtodo de anlise aplicado, o
importante para a seleo so as informaes a respeito dos requisitos e das
caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir. Assim, o processo de seleo
concentrar-se- na pesquisa e avaliao desses requisitos e nas caractersticas dos
candidatos que se apresentarem.

Aplicao da tcnica dos incidentes crticos, que consiste na anotao
sistemtica e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos
23
e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou
pior desempenho no trabalho. Essa tcnica visa a localizar as caractersticas desejveis
(que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) nos
futuros candidatos. Obviamente, traz o inconveniente de fundamentar-se quase
somente no arbtrio do chefe direto. Alm do mais, difcil definir exatamente o que o
chefe direto deve considerar como comportamento desejvel ou indesejvel.

Anlise da requisio de empregado, que consiste na verificao dos dados
contidos na requisio do mesmo, preenchidos pelo chefe direto, especificando os
requisitos e as caractersticas que o candidato ao cargo dever possuir. Principalmente
quando a empresa no tem um sistema de anlise de cargos, o formulrio de
requisio de empregado dever possuir campos adequados, onde o chefe direto possa
especificar esses requisitos e essas caractersticas. Todo o esquema de seleo basear-
se- nesses dados.

Anlise do cargo no mercado. Quando se tratar de algum cargo novo, sobre o
qual a empresa ainda no tem nenhuma definio a priori, nem mesmo o chefe direto,
existe a alternativa de verificar, em empresas similares, cargos comparveis, seu
contedo, os requisitos e as caractersticas dos seus ocupantes.

Hiptese de trabalho. Caso nenhuma das alternativas acima possa ser utilizada,
resta o emprego de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do
contedo do cargo e sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e
caractersticas necessrias), como simulao inicial.


Colheita de informaes sobre o cargo como fundamento do processo de
seleo.

A partir dessas informaes, a respeito do cargo a ser preenchido, o rgo de
seleo tem condies de convert-las para sua linguagem de trabalho. Em outros
termos, as informaes que o rgo recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes
so transformadas em uma ficha de especificaes do cargo ou ficha profissiogrfica,
que deve conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho
satisfatrio do ocupante no cargo considerado. Com essa ficha, o rgo de seleo
pode estabelecer as tcnicas de seleo mais adequadas ao caso.

Escolha das tcnicas de seleo

Obtidas as informaes acerca do cargo e de seu ocupante, delineada a ficha
profissiogrfica, o passo a seguir a escolha das tcnicas de seleo mais adequadas
ao caso ou situao. Para efeito didtico, apresentaremos as tcnicas de seleo em
cinco grupos bem distintos. As tcnicas escolhidas devero representar o melhor meio
de predizer um bom desempenho futuro no cargo.

Entrevista de Seleo

Em todo processo seletivo a entrevista pessoal a tcnica de seleo que mais
influencia a deciso final a respeito do aproveitamento ou no de um candidato a
emprego. A entrevista de seleo deve ser conduzida com bastante habilidade e tato, a
fim de que possa realmente produzir os resultados esperados.
Entrevistar , provavelmente, o mtodo mais amplamente usado em seleo.
Esta preferncia existe, apesar da subjetividade do processo de entrevistar. Muitos
24
estudos tm indicado que dois ou mais entrevistadores geralmente no concordam na
avaliao de um candidato. Entretanto, o fato de que existem alguns desacordos entre
os vrios entrevistadores no base slida para que se condene a entrevista como
uma tcnica bsica de seleo. Os objetivos intangveis atribudos entrevista so
importantes para o sucesso no cargo, e alguma avaliao por parte de uma pessoa
treinada melhor do que nenhuma.
A entrevista usada, quase que universalmente, na seleo de pessoal. Bellows
e Estep estimaram que, aproximadamente, 150 milhes de entrevistas devem ser
feitas anualmente para seleo de pessoal. No obstante seu uso bastante difundido,
sua utilidade para fins de seleo de pessoal tem sido bastante criticada. Tem sido
verificado em muitas situaes de emprego que o treinamento apropriado do
entrevistador e uma melhor construo da entrevista contribuem substancialmente
para melhorar o grau de confiana e sua validade. possvel obter aperfeioamento na
preciso da avaliao mediante o treinamento contnuo de entrevistadores, da
ordenao adequada do processo de entrevista ou da entrevista padronizada. A
entrevista padronizada ou dirigida aquela planejada e organizada para ultrapassar as
limitaes e os defeitos dos procedimentos ordinrios de entrevista.

I - Fases da entrevista de seleo

A entrevista de seleo requer geralmente quatro fases ou etapas, a saber.
1. planejamento;
2. preparao;
3. execuo;
4. avaliao dos candidatos.

Planejamento

Antes de ser realizada, a entrevista deve ser minuciosamente planejada. O
planejamento da entrevista deve cobrir, pelo menos, trs itens:
colheita de informao a respeito do cargo a ser preenchido, conforme j
vimos;
tipo de informao a ser solicitada aos candidatos que sero entrevistados;
tipo de informao a ser transmitida aos candidatos.

Preparao da entrevista

Trata-se de uma srie de providncias a serem tomadas antes da entrevista, a
saber:
local adequado para os candidatos aguardarem sua vez de ser entrevistados;
horrio de atendimento;
designao das pessoas que devero atender ou entrevistar os candidatos;
local adequado para a execuo das entrevistas;
material adequado (formulrios, fichas, questionrios, etc.) para utilizao nas
entrevistas.

Execuo da entrevista

a entrevista propriamente dita, ou seja, o processamento de entrevista.
Trata-se da etapa fundamental do processo, em que se obtm a informao desejada
por ambos os componentes: o entrevistador e o candidato. A entrevista envolve
25
obrigatoriamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento
interpessoal, cujo nvel de interao deve ser elevado. O entrevistador provoca
estmulo (perguntas) no candidato, a fim de estudar suas respostas e reaes
comportamentais (retroao) que lhe permitam reelaborar novas perguntas
(estmulos), e assim por diante. Por outro lado, da mesma forma que o entrevistador
obtm as informaes que deseja, deve tambm prestar as informaes de que o
candidato necessita para tomar suas decises.


A INTERAO PROVOCADA PELA ENTREVISTA.

A entrevista dirigida quando o entrevistador segue um roteiro previamente
estabelecido, que serve como lista de verificao (check-list), utilizando geralmente
um formulrio, que segue a ordem da proposta de emprego e onde esto anotados os
itens a verificar, com os espaos brancos para o registro. Esse registro torna-se
simples, fcil e rpido, porque exige um mnimo de anotaes, permitindo ao
entrevistador total concentrao sobre o sujeito e mnima ateno para as anotaes e
para a seqncia ou roteiro da prpria entrevista. medida que observa a proposta de
emprego, faz perguntas ao candidato e registra no formulrio.
A entrevista livre ou no dirigida, quando segue o curso das perguntas-
respostas-perguntas, ou seja, quando no h um roteiro ou itinerrio preestabelecido
para cada entrevista. O entrevistador caminha dentro da linha de menor resistncia ou
da extenso de assuntos, sem se preocupar com a seqncia, mas com o nvel de
profundidade que a entrevista pode permitir.

A entrevista deve cobrir dois aspectos principais:
as informaes prestadas pelo candidato (escolaridade, experincia profissional,
aspiraes pessoais, pretenses, etc.), que constituem o contudo dos assuntos
cobertos pela entrevista;
o comportamento do candidato durante a entrevista (segurana, maneira de
falar, objetividade, caractersticas de personalidade, atitudes, motivao, etc.).

Avaliao dos candidatos

A partir do momento em que o entrevistado deixa a sala, o entrevistador deve
imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes esto
frescos em sua memria. Se no tomou nota, deve ento registrar imediatamente os
detalhes. Se utilizou uma folha de avaliao, deve ser checada e completada. Certas
decises devem ser tomadas em relao ao candidato, se ele foi rejeitado ou aceito ao
final da entrevista.
De modo geral, a entrevista um instrumento de comparao muito utilizado
no processo de seleo. O entrevistador precisa trabalhar dentro de certa preciso
(apresentando resultados correntes) e de certa validade (mediante exatamente aquilo
que se pretende verificar), tal como um instrumento de medida e comparao
qualquer. Logicamente, sua margem de erro, ou seja, sua tolerncia com as medidas,
muito maior, dada sua condio humana. O entrevistador sempre o fiel da balana
que compara as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos
pelo cargo.
J que a entrevista quase sempre uma parte obrigatria do processo seletivo,
deve-se procurar torn-la um instrumento realmente efetivo de seleo de pessoal,
principalmente quando ela adotada como meio para que os diversos chefes e
supervisores de linha decidam sobre os candidatos. Nesse caso, torna-se
imprescindvel o treinamento dos chefes e supervisores de linha em tcnicas de
26
entrevista para reduzir a variabilidade de abordagens e critrios pessoais e eliminar, se
possvel, as distores de ordem pessoal.
Bass sugere a entrevista de grupo juntamente com outras tcnicas de seleo,
para facilitar a observao de alguns fatores, como iniciativa, agressividade, equilbrio,
adaptabilidade a novas situaes, tato, capacidade de lidar com pessoas e outras
qualidades similares. Na entrevista em grupo, o candidato inquirido por um grupo de
entrevistadores capaz de obter multifacetadas informaes no curso de uma s
entrevista.

Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade

As provas ou testes de conhecimento ou de capacidade visam a avaliar
objetivamente o grau de noes, conhecimentos e habilidades adquiridas atravs do
estudo, da prtica ou do exerccio. Quanto maneira como so aplicados, essas provas
ou testes podem ser:
orais (por meio de perguntas e respostas verbais);
escritas (por meio de perguntas e respostas escritas);
de realizao (por meio de execuo de um trabalho, prova de datilografia, de
estenografia, de desenho ou manobra de um veculo ou usinagem de uma pea).
Quanto rea de conhecimentos abrangidos, as provas de conhecimentos
podem ser gerais, quando aferem noes de cultura geral ou generalidades de
conhecimento, ou especficas, quando pesquisam aqueles conhecimentos tcnicos e
especficos diretamente relacionados ao cargo em referncia. Se o cargo de qumico
de produo, a prova de conhecimentos especficos versar exclusivamente sobre
assunto dessa especialidade.
Quanto forma com que so elaboradas, as provas de conhecimentos, quando
so realizadas por intermdio da linguagem escrita, podem ser classificadas em:
tradicionais, do tipo dissertativo, expositivo;
objetivas, por meio de testes objetivos;
mistas, quando utilizam tanto a forma tradicional quanto a objetiva.

a) As provas subjetivas ou tradicionais so as que abrangem poucos itens, possuem
um nmero pequeno de questes, formuladas no momento do exame, e exigem
respostas longas. Seus principais defeitos consistem na pequena extenso do campo
que examinam e na subjetividade de julgamento.

Vantagens das provas tradicionais:
cobrem intensamente uma rea menor de conhecimentos;
apreciam a capacidade de organizao das idias;
revelam requisitos difceis de serem apreciados;
oferecem um julgamento subjetivo;
organizao rpida.

Desvantagens das provas tradicionais:
correo difcil, subjetiva e demorada;
correo feita apenas por especialistas;
revises difceis dos resultados.

b) As provas objetivas, ao contrrio, possuem maior nmero de questes,
abrangem grande rea dos conhecimentos do candidato e exigem respostas breves e
precisas, determinadas na forma e profundidade.

Vantagens dos testes de conhecimento:
27
cobrem extensamente uma rea maior de conhecimentos;
aferio faclima e rpida dos resultados;
julgamento objetivo;
graduao mais rpida;
comparaes mais simples.

Desvantagens dos testes de conhecimentos:
organizao demorada;
permitem o acerto ao acaso;
permitem um mnimo de liberdade de expresso do candidato;
no medem profundidade.

c) As provas de carter misto constam, geralmente, de uma parte objetiva e de
uma dissertao.

Resumindo, a diferena entre esses tipos de prova reside em trs aspectos:
organizao, aplicao e avaliao.

Testes psicomtricos

Os testes psicomtricos baseiam-se na anlise de amostras do comportamento
humano, examinando-as sob condies padronizadas, verificando a aptido, com o
intuito de generalizar e prever aquele comportamento sob determinada forma de
trabalho.
O teste psicomtrico uma medida objetiva e estandartizada de amostra do
comportamento. Geralmente, refere-se a capacidades, aptides, interesses ou
caractersticas do comportamento humano, e envolve a determinao do quanto, isto
, da quantidade de presena daquelas aptides, interesses ou caractersticas de
comportamento no candidato.
O termo teste definido como qualquer medida de desempenho, ou lpis-papel,
utilizada como base para uma deciso de emprego. Os testes podem ser projetados
para medir elegibilidade para admisso, transferncia, promoo, treinamento ou
reteno. Podem incluir medidas de inteligncia geral, de aprendizagem, aptides
mecnicas, burocrticas, etc.; destreza e coordenao; interesses ocupacionais ou
diversos, ou atitudes.
Os testes psicomtricos baseiam-se nas diferenas individuais que podem ser
fsicas, intelectuais e de personalidade e analisam o que varia e quanto varia a aptido
do indivduo em relao ao conjunto de indivduos tomado como padro de
comparao.
Aptido a potencialidade ou predisposio da pessoa em aprender
determinada habilidade ou comportamento. A aptido inata.
Capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou
comportamento, adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptido por meio do
treino ou da prtica.


Testes de personalidade

Os testes de personalidade visam a analisar os diversos traos determinados
pelo carter (traos adquiridos) e pelo temperamento (traos inatos). So genricos
quando revelam os traos gerais de personalidade numa sntese global e so tambm
chamados psicodiagnsticos. So especficos quando pesquisam determinados traos
28
ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, interesses, frustraes,
ansiedade, agressividade, nvel motivacional, etc.

Tcnicas de simulao

At aqui, todas as tcnicas de seleo, seja a entrevista, as provas ou os testes
de conhecimentos ou de capacidade, os testes psicomtricos e os testes de
personalidade restringem-se a diagnsticos e a prognsticos estimativos.
Quando o mdico romeno Jacob L. Moreno lanou as bases do psicodrama,
queria passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos, do
mtodo exclusivamente verbal para o mtodo de ao. Seu ponto de partida foi o
drama, que significa ao.
A dramatizao focaliza tanto o indivduo como o grupo social, e seu objetivo
o de reconstituir, em cima de um palco contexto dramtico no momento
presente, no aqui-e-agora, o acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais
proximamente do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, permanece em
um palco circular rodeado por outras pessoas contexto grupal , que assistem sua
atuao e podem vir ou no a participar da cena.
O psicodrama assenta-se na Teoria Geral dos Papis, defendida por Moreno,
que tambm foi o criador da Sociometria. Ao atuar na dramatizao, cada pessoa pe
em ao os papis mais caractersticos sob forma de comportamento, seja
isoladamente, seja em interao com outra ou outras pessoas. Estabelece vnculos que
lhe so habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui-e-agora como em
seu cotidiano, permitindo diagnosticar o prprio esquema de comportamentos.
Assim, o psicodrama revelou um campo potencialmente interessante para a
seleo de recursos humanos. As caractersticas humanas e o potencial de
desenvolvimento revelados pelas tcnicas tradicionais de seleo devem aguardar sua
confirmao ou no a partir de algum tempo de desempenho no cargo. Algumas
empresas tm utilizado a dramatizao como complemento do diagnstico realizado
pelo rgo de seleo. A par dos resultados dos testes psicolgicos e das entrevistas,
o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum acontecimento
geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhar na empresa, fornecendo
uma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. O erro
provvel, intrnseco a qualquer sistema de seleo, pode ser sensivelmente reduzido, e
inclusive o prprio candidato pode verificar sua adequao ou no ao cargo pretendido
pela simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar.

SISTEMAS DE SELEO

O passo seguinte o de determinar as tcnicas de seleo que devero ser
aplicadas. Como geralmente se aplica mais de uma tcnica de seleo, as alternativas
disponveis so bastante variadas. Entre as principais alternativas utilizadas, esto os
seguintes sistemas de seleo.

a) Seleo de estgio nico: tipo de seleo cuja abordagem faz com que as
decises sejam baseadas nos resultados de um nico teste ou uma nota composta que
abrange os vrios testes usados.

b) Seleo seqencial de dois estgios: tipo de seleo onde uma deciso de
investigao mais demorada pode ser tomada, quando as informaes colhidas no
primeiro estgio forem julgadas insuficientes para uma deciso definitiva de aceitar ou
rejeitar um candidato. Seu objetivo melhorar a eficincia do programa de seleo,
por meio do plano seqencial, que permite ao responsvel pela deciso continuar
29
testando, sempre que estiver em dvida quanto a aceitar ou rejeitar o candidato. Na
seleo seqencial de dois estgios exige-se uma deciso terminal aps o seguinte
estgio.

c) Seleo seqencial de trs estgios: um processo de seleo que envolve uma
seqncia de trs decises tomadas com base em trs tcnicas de seleo:


AVALIAO E CONTROLE DOS RESULTADOS

Apesar de seu aparente custo operacional, os resultados da seleo trazem uma
sensvel economia s empresas, ao lado de um incremento da produtividade. Alguns
indicadores genricos podem proporcionar uma avaliao dos resultados da seleo:
adequao do homem ao cargo e decorrente satisfao do pessoal com o
emprego;
rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se s suas funes;
melhoria do potencial humano, atravs da escolha sistemtica dos melhores
candidatos;
maior estabilidade do pessoal e conseqente reduo da rotao de pessoal
(turnover);
maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal;
melhoria do nvel das relaes humanas, pela elevao do moral;
menores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em
aprender as tarefas do cargo.
Quanto ao processo de seleo, em si, uma das maneiras de se avaliar seu
funcionamento a utilizao do quociente de seleo, que pode ser calculado atravs
da seguinte equao:

QS = n de candidatos admitidos x 100
n de candidatos examinados

O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da proporo entre o
nmero de empregados admitidos e o nmero de candidatos submetidos s tcnicas
de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, mais aumentam sua
eficincia e sua seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes
provocadas pela situao do mercado de oferta e procura de mo-de-obra, como j
vimos anteriormente.

7.3 AVALIAO DE DESEMPENHO

As aceleradas mudanas no mundo dos negcios tm exigido das empresas
habilidade e flexibilidade para se adaptar a novos ambientes, dinamismo e rapidez no
momento da tomada de deciso e solidez em seu planejamento estratgico, para que
elas possam prosperar. Atualmente os negcios so tudo, menos simples.
As empresas lidam com constantes inovaes tecnolgicas, clientes mais
exigentes e muito mais concorrentes, no s locais mais mundiais. Nesse novo
ambiente mais complexo e dinmico, erros so mais provveis e suas conseqncias
mais imediatas e severas . Alm da necessidade de se conhecer cada particularidade
da empresa e do negcio, torna-se imprescindvel analisar constantemente o mercado
e criar os possveis cenrios a serem enfrentados, com o objetivo de planejar as aes
a serem implementadas em cada uma das situaes previstas.
30
As organizaes que desempenham com competncia este exerccio tm a
oportunidade de criar vantagem competitiva e estar sempre frente na corrida
empresarial. O impacto dessas transformaes no desempenho humano evidente.
So as pessoas que devero estar aptas a promover as mudanas no ambiente
organizacional, o que requer esforo permanente de readaptao e de assimilao de
novos conhecimentos.
O grande desafio que se apresenta para as empresas ser desenvolver a
qualificao e o potencial de seus colaboradores para obter, em contrapartida, alto
desempenho, aceitao de maiores responsabilidades e comprometimento com os
resultados desejados.


Consideraes sobre Avaliao de Desempenho

As prticas de avaliao de desempenho no so novas. Desde que um homem
deu emprego a outro, seu trabalho passou a ser avaliado. Mesmo os sistemas formais
de avaliao de desempenho no so recentes. A histria conta-nos que, no sculo IV,
antes da fundao da companhia de Jesus, santo Incio de Loyola utilizava um sistema
combinado de relatrios e notas das atividades, e principalmente, do potencial de cada
um de seus jesutas.
O sistema consistia em autoclassificaes feitas pelos membros da ordem,
relatrios de cada supervisor a respeito das atividades de seus subordinados e
relatrios especiais feitos por qualquer jesuta que acreditasse possuir informaes
sobre seu prprio desempenho ou de seus colegas, s quais o superior poderia ter
acesso de outra maneira. (Koontz,1964, p.369).
Segundo Chiavenato (1989, p.83) em 1842, o Servio Pblico Federal dos
Estados Unidos implantou um sistema de relatrios anuais para avaliar o desempenho
dos funcionrios. Em 1880, o exrcito americano tambm desenvolveu o seu sistema.
E em 1918, a General Motors j tinha um sistema de avaliao para seus executivos.
Contudo, somente aps a Segunda Guerra Mundial que os sistemas de
avaliao de desempenho tiveram uma ampla divulgao entre as empresas. Durante
muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficincia da
mquina, como meio de aumentar a produtividade da empresa. A prpria Teoria
Clssica da Administrao denominada por alguns autores como teoria da mquina
chegou ao requinte de tentar apurar a capacidade tima da mquina, dimensionando
em paralelo o trabalho do homem e calculando com bastante preciso o tipo de fora
motriz requerido, o rendimento potencial, o ritmo de operao, a necessidade de
lubrificao, o consumo energtico, a assistncia para sua manuteno e o tipo de
ambiente exigido para seu funcionamento.
A nfase sobre o equipamento e a conseqente abordagem mecanicista da
administrao no resolveu o problema do aumento da eficincia da organizao. O
homem, configurado como um aperta botes, era visualizado como um objeto
moldvel aos interesses da organizao e facilmente manipulvel, uma vez que se
acreditava fosse motivado exclusivamente por objetivos salariais e econmicos.
Com o passar dos tempos, verificou-se que as organizaes conseguiram
resolver problemas relacionados com a primeira varivel, a mquina, porm nenhum
progresso fora alcanado com a segunda varivel, o homem, e a eficincia das
organizaes ainda estava a desejar.
A partir da humanizao da teoria da administrao e com o surgimento da
Escola das Relaes Humanas, ocorreu uma reviso de abordagem, e a preocupao
principal dos administradores passou a ser o homem. Os mesmos aspectos
anteriormente colocados em relao mquina passaram a ser colocados agora em
relao ao homem.
31
Com os primeiros estudos acerca da motivao humana, surgiu a Teoria
Behaviorista da Administrao, preocupada no somente com o comportamento
individual do homem dentro da organizao, mas, principalmente, com o prprio
comportamento organizacional.
Segundo essa nova abordagem, o homem vai para o trabalho vislumbrando
consciente ou inconscientemente as perspectivas de satisfao e de auto-realizao
que as atividades que ir desenvolver lhe permitiro alcanar. Inmeras pesquisas
feitas revelaram certas aspiraes fundamentais que condicionam o comportamento
humano dentro da organizao:

Desejo de sentir-se necessrio e importante para a organizao da qual participa;
Desejo de sentir o interesse do chefe por seu sucesso e bem-estar;
Desejo de receber reconhecimento e aprovao pelo que faz, principalmente quando
bem sucedido e quando produz proveito organizao;
Desejo de receber considerao e respeito por meio de um tratamento capaz de
manter seu amor-prprio e sua auto-apreciao;
Desejo de participar e sentir-se integrado e feliz dentro de um ambiente de
relacionamento humano compatvel;
Desejo de sentir-se compreendido pelos supervisores quanto aos problemas pessoais
que o envolvem, e que muitas vezes condicionam seu pensamento e sua ao;
Percepo de possibilidades de permanncia na organizao, de progresso e de
futuro; e
Visualizao de objetivos organizacionais capazes de faz-lo sentir-se orgulhoso de
ser membro da organizao.

De modo geral, o esforo de cada indivduo funo do valor das recompensas
oferecidas e da probabilidade de as recompensas dependerem desse esforo. Esse
esforo individual direcionado pelas capacidades e habilidades do indivduo de um
lado e, de outro, pelas percepes que ele tem do papel a desempenhar conforme a
Figura 1 a seguir.
32


A avaliao do desempenho uma sistemtica apreciao do indivduo no cargo
e de seu potencial de desenvolvimento. Toda avaliao um processo para estimar ou
julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma pessoa.
A avaliao dos indivduos que desempenham papis dentro de uma
organizao pode ser feita atravs de vrias abordagens que recebem denominaes,
como avaliao do desempenho, avaliao do mrito, avaliao dos empregados,
relatrio de progresso, avaliao da eficincia funcional entre outros. Em ingls este
tema tratado tambm com diferentes nomes como, merit rating, personnel review,
performance appraisal, performance evaluation entre outros.

Objetivos da Avaliao do Desempenho

Avaliar pessoas um processo que acontece permanentemente em nossas
vidas, principalmente nas organizaes. Ainda que inconscientemente, todos ns
avaliamos e somos avaliados, tanto no trabalho como em nossos relacionamentos
sociais. Podemos afirmar que algo inerente a todo ser humano.
No relacionamento profissional, as avaliaes possuem objetivos distintos e
assumem propores e conseqncias bastante srias, pois, na grande maioria das
vezes, avaliamos com base em critrios extremamente subjetivos, opinies vagas e
sentimentos ambguos.
Como conseqncia, so cometidas srias e graves injustias sobre promoes,
aumento de salrio, concesso de bnus e, principalmente, na gerao de um clima de
trabalho de desconfiana, insegurana, desunio e de muitas queixas que causam
baixa produtividade e desmotivao.
Entretanto, segundo Patrcia Bispo (2003, rh.com.br), alguns instrumentos
organizacionais so vistos com certa desconfiana por profissionais de vrias reas. E
33
quando a ferramenta utilizada envolve a palavra avaliao, a questo vista com uma
pontinha a mais de preocupao.
O que poucas pessoas consideram, que esta pode ser uma oportunidade de
rever conceitos, atitudes e comportamentos que podem melhorar o desempenho de
quem submetido ao processo.
Pesquisa apresentada pela revista Exame, edio 765, de 01/05/02, pgina 46,
comprova que 40,1% das 319 respostas apresentadas no Portal da Revista,
consideram que tratar as pessoas com respeito e justia, e saber criar um bom clima
de trabalho, representa o segundo indicador mais importante para ser um chefe
admirado. Saber avaliar eficazmente o desempenho dos colaboradores a base para a
criao de uma liderana de respeito e de justia.
A pesquisa da revista Exame comprova que avaliar pessoas com justia a
segunda mais importante das competncias requeridas por parte daqueles que tm a
responsabilidade de gerenciar desempenho e tomar decises sobre os mais variados
assuntos relacionados gesto de recursos humanos.
H quem diga que, enquanto a seleo de recursos humanos uma espcie de
controle de qualidade na recepo da matria prima, a avaliao de desempenho
uma espcie de inspeo de qualidade na linha de montagem. Ambas essas alegorias
referem-se implicitamente a posio passiva, submissa e fatalista do indivduo que
est sendo avaliado em relao organizao de que faz parte ou pretende fazer e da
abordagem rgida, mecanizada, distorcida e limitada acerca da natureza humana.
Segundo Meyer, Kay e French Jr (1973, p.378-89) um estudo cientfico
desenvolvido pela General Electric Company, para verificar a eficcia de seu tradicional
programa de avaliao de desempenho, verificou um aspecto fortemente positivo
muitas pessoas tm uma idia favorvel a respeito da avaliao de desempenho e
acham que todo o indivduo deve saber como est indo em seu cargo - ao lado de um
aspecto fortemente negativo so extremamente raros os gerentes que empregam
esse tipo de programa por sua prpria iniciativa, s o fazendo sob forte controle,
cobrana, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos
subordinados.
Como ocorria na maior parte das organizaes, o programa tradicional e
compreensivo de avaliao anual do desempenho, utilizado, ento, pela General
Electric, servia a dois propsitos principais :
Justificar a ao salarial recomendada pelo superior ;
Procurar uma oportunidade de carter motivacional para o superior rever o
desempenho do subordinado e proporcionar discusso sobre necessidade de melhoria :
para este aspecto, o superior programava planos e objetivos para melhorar o
desempenho do subordinado.

Conforme a doutrina dominante, a avaliao do desempenho no um fim em
si, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos
recursos humanos da organizao. Para alcanar esse objetivo bsico melhorar os
resultados dos recursos humanos da organizao, a avaliao do desempenho procura
alcanar uma variedade de objetivos intermedirios como por exemplo :
Adequao do indivduo ao cargo ;
Treinamento ;
Promoes ;
Incentivo salarial ao bom desempenho ;
Melhoria das relaes humanas entre superior e subordinados ;
Auto-aperfeioamento do empregado ;
Informaes bsicas para pesquisa de recursos humanos ;
Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados ;
Estmulo a maior produtividade ;
34
Oportunidade de conhecimento dos padres de desempenho da organizao ;
Retroao (feedback) de informao ao prprio indivduo avaliado ;
Outras decises de pessoal, como transferncias, dispensas etc. (CHIAVENATO,
1989,p.89)

Mtodos de avaliao.

Dentre os principais mtodos de avaliao existentes e atualmente utilizados
pelas empresas podemos destacar o mtodo Top-down, mtodo da Auto-avaliao e
mtodo 360 GRAUS ou de avaliao em rede.

Mtodo Top-down

O mtodo TOP-DOWN aparece como o mais antigo entre os citados e se
caracteriza pela utilizao da posio hierrquica dos colaboradores dentro da
empresa, como o prprio nome diz, de cima para baixo, para montagem das
avaliaes.
Segundo Gramigna (2002, p.89) "H tempos atrs e ainda hoje em algumas
empresas, a tarefa de avaliar responsabilidade exclusiva das chefias e realizada
sigilosamente".
Desde sua criao e at os dias de hoje, entretanto, muito questionado, j
que na maioria das vezes os resultados das avaliaes realizadas atravs desse
mtodo, ficam guardados a sete chaves e os interessados s tomam conhecimento
quando sua promoo acontece ou no.
Ademais quase todos os processos nesses moldes so vinculados a
remunerao. A estratgia, nesses casos completamente unilateral e o empregado
no tem acesso nem mesmo aos indicadores de desempenho constantes do seu
formulrio de avaliao.

Alm da forma autoritria como a avaliao conduzida a parcialidade
raramente acontece. Por deter todo o poder sobre a vida funcional do empregado, as
chefias, nem sempre bem preparadas para avaliar, incorrem em injustias.

Outro fator negativo neste tipo de avaliao a regularidade de sua aplicao,
na mdia estas avaliaes so aplicadas somente uma vez por ano. A avaliao do
desempenho no pode restringir-se ao simples julgamento superficial e unilateral do
chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado; preciso descer a um
nvel maior de profundidade, localizar causas e estabelecer perspectivas de comum
acordo com o avaliado.
Se o desempenho deve ser modificado, o maior interessado o avaliado deve
no apenas tomar conhecimento da mudana planejada, mas tambm saber porque e
como dever ser feita se que deve ser feita. Ele deve receber a retroao
adequada e reduzir dissonncias a respeito de sua atuao na organizao.
(CHIAVENATO, 1989,p.89).
Segundo Gramigna (2002, p.90), nos ltimos anos, o processo vem sofrendo
uma srie de aditivos e mudanas, sempre sinalizando para a abertura e a
descentralizao.

Mtodo da Auto-avaliao

A Auto-avaliao j levada em considerao, na maioria dos casos, algumas
chefias j discutem sua percepo com o empregado no momento da avaliao e este
ltimo participa da deciso final, que, geralmente, passvel de consenso entre as
35
partes e, principalmente, nos dias de hoje, h uma forte tendncia em verificar
contribuies, metas, resultados e competncias no lugar de fixar nas caractersticas
pessoais.

Mtodo 360 graus

Alexandre Garioli, Gerente de Desenvolvimento de Recursos Humanos da
Petros, empresa que adotou o sistema de avaliao de desempenho, aponta que no
Mtodo 360 graus, a avaliao feita no s por chefes, mas por colegas e clientes
internos e externos. Tal mtodo cria instrumentos de avaliao concretos e objetivos e
acaba com a concesso de aumentos que tm como base o chefe achar que o
funcionrio merece, o que gera muitas injustias.
Os gerentes ganham instrumentos concretos e objetivos para avaliar o
desempenho de seus funcionrios. (O Globo Caderno Boa Chance, Rio de janeiro, 03
nov. 2002)
Pode-se observar que a avaliao de desempenho foi passando por momentos
de abertura at chegar ao Mtodo 360 Graus, mais completo, tambm conhecido
como Mtodo de Avaliao em Rede, Mtodo de Mltiplas Fontes ou Feedback
360.
Acompanhando a filosofia da administrao participativa, a avaliao em redes
comea a tomar lugar nas empresas. Esse mtodo de avaliao vem apresentando
resultados no desempenho das equipes e obtendo a adeso tanto dos empregados
quanto dos gestores e dos dirigentes das organizaes. A sistemtica prev a avaliao
e o recebimento de feedback daqueles que fazem parte da cadeia produtiva interna e
externa clientes e fornecedores de um determinado colaborador na empresa.
De posse do resultado, o avaliado parte para a correo e o reajuste em sua
performance, de forma que atenda as expectativas das organizaes. A avaliao em
redes vem atingindo popularidade entre empresas nos Estados Unidos e na Europa por
propiciar ao quadro profissional a oportunidade de dar e receber feedback. As redes de
seus pares, superiores, clientes e fornecedores, ampliam as possibilidades de
aumentar a eficcia pessoal nos processos empresariais e em sua qualidade de vida no
trabalho.

A avaliao em rede tem como princpios bsicos:
Informao: Cada colaborador deve possuir as informaes detalhadas sobre o
processo, seus objetivos, os indicadores de desempenho a serem avaliados, as
competncias desejveis e a sistemtica da formao de redes.
Confidencialidade: A confidencialidade dos dados fundamental para a
credibilidade do processo. Em alguns casos, somente o colaborador e o gerente tm
acesso ao resultado da avaliao. Em outros, a rea de recursos humanos tambm
includa no processo e atua como facilitadora das aes de desenvolvimento.
Clareza: Os instrumentos de avaliao devem descrever minuciosamente cada
competncia ou indicador de desempenho desejados, bem como os diversos graus de
desempenho.
Validade: Uma forma de validar os dados da avaliao em rede estabelecer um
nmero de avaliadores que represente a cadeia cliente-fornecedor (interno ou externo)
e um percentual mnimo de retornos de formulrios de avaliao
- 80% um percentual bom.
Rapidez de resposta: Os instrumentos devem ser claros, objetivos, descrever
comportamentos em vrios nveis (do excelente ao insatisfatrio) e ser de fcil
preenchimento.
Confiabilidade dos dados: O uso de critrios estatsticos para estudar e eliminar as
avaliaes que fugirem dos padres regulares garante a confiabilidade do resultado.
36
Democracia: Na primeira fase do processo, as redes devem ser formadas pelos
colaboradores de uma mesma rea e, a seguir, pelos colaboradores situados em todas
as reas da empresa, em qualquer nvel ou funo. Em um terceiro momento, clientes
e fornecedores externos que participam da rede.
Credibilidade: Para que haja credibilidade no sistema, deve-se estabelecer um
percentual mnimo de nvel de satisfao do cliente. (Gramigna, 2002, p.89) Segundo
Patrcia Bispo, em matria publicada no site rh.com.br em maro de 2003, alm da
autoavaliao, a Avaliao 360 Graus tambm composta da avaliao dos
subordinados, dos seus pares, dos superiores imediatos e da prpria direo da
empresa".

Tcnicas de Avaliao

A avaliao do desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de
tcnicas que podem variar intensamente, no s de uma organizao para outra, mas
dentro da mesma organizao, quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou de
reas de atividades diversas.
Geralmente, a sistemtica de avaliao do desempenho humano atende a
determinados objetivos, traados com base em uma poltica de RH. Assim como as
polticas de RH variam conforme a organizao, no de se estranhar que cada
organizao desenvolva sua prpria sistemtica para medir a conduta de seus
empregados.
Como, de maneira geral, a aplicao do pessoal definida conforme o nvel e a
posio dos cargos, geralmente as organizaes utilizam mais de uma sistemtica de
avaliao. relativamente comum encontrar organizaes que desenvolvem
sistemticas especficas conforme o nvel e as reas de distribuio de seu pessoal
como: sistemtica de avaliao de pessoal horista, de pessoal burocrtico, de pessoal
em nvel de superviso, de pessoal em nvel de chefia, de executivos, de pessoal de
vendas etc.
As avaliaes de desempenho, para serem eficazes, devem basear-se
inteiramente nos resultados da atividade do homem no trabalho e nunca apenas em
suas caractersticas de personalidade. Veremos a seguir as principais tcnicas
utilizadas para avaliar desempenho nas empresas.

Escala Grfica

Esta tcnica de avaliao incontestavelmente a mais utilizada e divulgada.
Aparentemente, a mais simples de todas. Contudo, sua aplicao requer uma
multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o prejulgamento dos
avaliadores, que podem ter enorme interferncia.
Existem srias crticas com relao a esta tcnica, principalmente pela
necessidade de aplicao de certos critrios e procedimentos matemticos e
estatsticos, no que tange a elaborao e montagem e, principalmente, ao
processamento dos resultados. Esses critrios e procedimentos matemticos e
estatsticos tornam-se necessrios para corrigir as distores de ordem pessoal dos
avaliadores.
De acordo com esta tcnica o desempenho das pessoas medido atravs de
fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Utiliza um formulrio de
dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores
de avaliao do desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical
representam os graus de variao daqueles fatores.
Os fatores so previamente selecionados para definir em cada empregado as
qualidades que se pretendem avaliar. Cada fator definido com uma descrio
37
sumria, simples e objetiva, para evitar distores. Quanto melhor esta descrio,
maior a preciso do fator. Por outro lado, dimensionado um desempenho naquele
fator, que vai desde o fraco ou insatisfatrio, at o timo ou muito satisfatrio.

Para maior facilidade nas avaliaes, as escalas so representadas por quadros
(grficos) de duas entradas: nas entradas horizontais (linhas) so colocados os fatores
de avaliao e nas entradas verticais (colunas) so colocados os graus dos fatores. Em
outros casos, as escalas so elaboradas em quadros dentro dos quais so definidas as
caractersticas de cada fator de avaliao em cada grau como no exemplo a seguir:

Figura 6: Formulrio de avaliao do desempenho pela tcnica da escala
grfica

Vantagens da tcnica da escala grfica
1) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento e
aplicao simples;
2) Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das
caractersticas de desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada
empregado diante delas; e
3) Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao, simplificando-o
enormemente.

Desvantagens da tcnica da escala grfica
1) No permite muita flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e
no este s caractersticas do avaliado;

2) sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que tendem a
realizar sua apreciao sobre os subordinados para todos os fatores de avaliao. Cada
pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu "campo psicolgico". Essa
38
interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica que leva alguns
avaliadores ao halo effect ou efeito da estereotipao.
O efeito da estereotipao leva os avaliadores a considerarem um empregado
timo como timo em todos os fatores. esse mesmo efeito que leva um avaliador
muito exigente a considerar todos os seus subordinados como sofrveis ou fracos sob
todos os aspectos;

3) Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes; e

4) Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir distores e
influncia pessoal dos avaliadores; tende a apresentar resultados condescendentes ou
exigentes para todos os seus subordinados.

Escolha Forada

A Tcnica da escolha forada (forced choice method) uma tcnica de avaliao
do desempenho desenvolvido por uma equipe de tcnicos americanos, durante a
Segunda Guerra Mundial, para a escolha de oficiais das Foras Armadas Americanas
que deveriam ser promovidos.
O exrcito americano estava preocupado em obter um sistema de avaliao que
neutralizasse os efeitos da estereotipao (hallo effect), o subjetivismo e o
protecionismo tpicos da tcnica da escala grfica, e que permitisse resultados de
avaliao mais objetivos e vlidos.
As tcnicas at ento utilizadas no permitiam resultados eficientes, e a tcnica
da escolha forada aplicada experimentalmente possibilitou resultados amplamente
satisfatrios, sendo posteriormente adaptada e implantada em vrias empresas.
Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases
descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada
bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher
forosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado
avaliado. Da a denominao escolha forada. A natureza das frases pode variar
bastante. Porm, h duas formas de composio das frases :

1) Os blocos so formados por duas frases de significado positivo e duas de
significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado escolhe
a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado,
conforme o quadro da figura 7.
2) Os blocos so formados apenas por quatro frases de significado positivo. O
supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam
ao desempenho do avaliado. No formulrio com blocos de significados positivo e
negativo, o supervisor, ou avaliador tem condies de perceber e localizar as frases
que possivelmente contam pontos, podendo, assim, com certa argcia, distorcer o
resultado da avaliao.
No entanto, no formulrio com blocos de significao apenas positiva, a
presena de frases com um nico sentido positivo, dificulta sobremaneira a avaliao
dirigida, levando o supervisor, ou avaliador, a refletir e a ponderar sobre cada bloco e
escolher as frases mais descritivas do efetivo desempenho do avaliado.
Evitam-se, assim, as influncias pessoais tpicas de todo processo de avaliao
pessoal.

Realmente, a experincia tem demonstrado que, entre as duas formas citadas,
a segunda apresenta os melhores resultados. Nota-se tambm que, em geral, o
39
avaliador costuma resistir escolha de frases de sentido negativo, para definir o
desempenho de seus subordinados.

Figura 7: Formulrio de avaliao do desempenho pela tcnica da escolha
forada.


Vantagens da tcnica da escolha forada
1) Proporciona resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e
pessoais, pois elimina o hallo effect;
2) Sua aplicao simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.

Desvantagens da tcnica da escolha forada
1) Elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso
e demorado;
40
2) uma tcnica fundamentalmente comparativa e discriminativa. Apresenta
resultados globais; discrimina apenas os empregados bons, mdios e fracos, sem
informaes maiores;
3) Quando utilizada para fins de desenvolvimento de recursos humanos, necessita de
uma complementao de informaes sobre necessidades de treinamento, potencial de
desenvolvimento etc;
4) Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que faz a respeito de
seus subordinados.

Pesquisa de Campo

uma tcnica de avaliao do desempenho desenvolvida com base em
entrevistas com o superior imediato, atravs das quais se verifica e avalia o
desempenho dos subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de
tal desempenho, por meio da anlise de fatos e situaes.
uma tcnica de avaliao mais ampla que permite, alm de um diagnstico do
desempenho do empregado, a possibilidade de planejar juntamente com o superior
imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao.
Um dos problemas mais srios do planejamento e desenvolvimento de recursos
humanos em uma organizao a necessidade de retroao (feedback) de dados
acerca do desempenho que os empregados admitidos, integrados e treinados pelo
departamento de Recursos Humanos esto efetuando em seus cargos. Sem essa
retroao (feedback) de dados, o departamento de RH no tem condies de medir,
controlar e acompanhar a adequao e a eficincia de seus servios.
Nesse sentido, a tcnica de pesquisa de campo pode ter uma enorme gama de
aplicaes, pois permite avaliar o desempenho e suas causas, planejar em conjunto
com a superviso imediata os meios para seu desenvolvimento e, principalmente,
acompanhar o desempenho do empregado de uma forma muito mais dinmica do que
em outras tcnicas de avaliao do desempenho.
Atravs desta tcnica de pesquisa de campo, a avaliao do desempenho feita
pelo superior (chefe), mas com a assessoria de um especialista (staft) em avaliao
do desempenho. O especialista vai a cada seo para entrevistar as chefias sobre o
desempenho dos seus respectivos subordinados. Da o nome pesquisa de campo.
Embora a avaliao seja responsabilidade de linha de cada chefe, h uma nfase na
funo de staff em assessorar da maneira mais completa cada chefe.
A rigor, a tcnica de pesquisa de campo exige duas etapas preliminares, a saber:
1) Anlise de estrutura de cargos: o especialista em avaliao faz uma anlise
da estrutura funcional de cargos dentro da rea de responsabilidade do supervisar,
verificando o contedo dos cargos, suas relaes funcionais, as linhas mais adequadas
de acesso, de promoes, de transferncias etc.
No se consideram ainda os ocupantes dos cargos, mas as caractersticas e
exigncias dos cargos entre si. Requer o pleno conhecimento da estrutura de cargos
por parte do supervisor ou avaliador. em relao s exigncias dos cargos que o
avaliador apreciar os seus ocupantes.

2) Anlise das aptides e qualificaes profissionais necessrias: a
partir da etapa 1, ou seja, da anlise da estrutura funcional dos cargos e de suas
relaes, verifica-se o perfil de aptides pessoais e qualificaes profissionais
necessrias aos ocupantes. Em outros ternos, cada cargo exige determinadas
caractersticas de seus ocupantes. Os ocupantes tero bom desempenho medida que
preencherem essas exigncias dos cargos.
41


Quando a organizao j tiver um programa de anlise e descrio de cargos,
esta fase poder ser eliminada ou simplesmente utilizada como meio de auditoria de
cargos ou, ainda, como meio de reciclar os supervisores com relao ao pleno
conhecimento dos cargos, suas caractersticas e exigncias, conhecimento este bsico
para a perfeita avaliao dos subordinados.

42
Vantagens da tcnica de pesquisa de campo

1) Quando precedido das duas etapas preliminares de anlise da estrutura de cargos e
de anlise das aptides e qualificaes profissionais necessrias, permite ao supervisor
uma profunda visualizao no s do contedo dos cargos sob sua responsabilidade,
mas tambm das habilidades, capacidades e conhecimentos exigidos;

2) Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliao, que
presta ao supervisor uma assessoria e, ao mesmo, um treinamento de alto nvel na
avaliao do pessoal;

3) Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada funcionrio,
localizando causas de comportamento e as fontes de problemas;

4) Permite um planejamento de ao capaz de remover os obstculos e proporcionar
melhoria do desempenho;
5) Permite um entrosamento com treinamento, plano de carreiras e demais reas de
atuao da ARH;
6) Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff na avaliao de pessoal;

Desvantagens da tcnica de pesquisa de campo
1) Custo operacional elevado, pela atuao de um especialista em avaliao;
2) Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de
cada funcionrio subordinado ao supervisor.

Incidentes Crticos
uma tcnica de avaliao do desempenho bastante simples, criada e
desenvolvida pelos especialistas das Foras Armadas Americanas durante a Segunda
Guerra Mundial.
Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem certas
caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou
negativos (fracasso). Em outros termos, a tcnica no se preocupa com caractersticas
situadas dentro do campo da normalidade, mas exatamente com aquelas
caractersticas extremamente positivas ou extremamente negativas.
Trata-se de uma tcnica sistemtica, por meio da qual o supervisor
imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos
excepcionalmente negativos a respeito do desempenho de seus subordinados. Assim, a
tcnica dos incidentes crticos focaliza as excees tanto positivas, como negativas no
desempenho das pessoas.
As excees positivas devem ser realadas e mais bem utilizadas, enquanto as
excees negativas devem ser corrigidas e eliminadas. Cada fator de avaliao
utilizado em termos de incidentes crticos ou excepcionais. O formulrio de avaliao
pela tcnica de incidentes crticos padronizado para toda e quaisquer que sejam as
reas envolvidas. Cada fator de avaliao ocupa uma folha do formulrio. A tcnica
prev, ainda, uma folha adicional onde o avaliador pode anotar itens de
comportamento no previstos nos fatores de avaliao selecionados. No exige
planejamento e montagem prvios.
Sua aplicao pode ser dividida em trs fases distintas:
Fase 1: Observao do comportamento dos subordinados. a fase na qual o superior
imediato acompanha e observa detalhada e cuidadosamente o comportamento de seus
subordinados no desempenho de suas tarefas.
Fase 2: Registro dos fatos significativos. a fase na qual o superior imediato anota e
registra todos os fatos realmente significativos e relevantes do comportamento do
43
subordinado, ou seja, todos os incidentes crticos, que podero referir-se ao
desempenho altamente positivo (que provocou sucesso) ou ao desempenho altamente
negativo (que provocou fracasso). Os incidentes crticos positivos so anotados no lado
esquerdo do formulrio de avaliao, enquanto os incidentes crticos negativos so
anotados no lado direito.

Fase 3: Pesquisa de atitude e de comportamento. Esta fase desenvolvida em
intervalos regulares de tempo, mediante entrevistas entre o superior imediato e o
empregado avaliado. Esta a fase mais importante dessa tcnica, pois o superior
imediato observa e anotar juntamente com o empregado avaliado as observaes, os
fatos e as mudanas a seu respeito.

Comparao aos Pares

uma tcnica de avaliao do desempenho que compara dois a dois
empregados, de vez, e se anota na coluna da direita aquele que considerado melhor
quanto ao desempenho. Nesta tcnica, podem-se tambm utilizar fatores de avaliao.
Assim, cada folha do formulrio seria ocupada por um fator de avaliao do
desempenho.
Na figura 12 a seguir, quatro empregados A, B, C e D esto sendo avaliados
pareadamente por intermdio da tcnica, resultando em uma classificao final, com
relao ao fator de avaliao de desempenho: produtividade.


Frases descritivas

ligeiramente diferente da tcnica de escolha forada apenas por no exigir
obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala simplesmente as frases que
caracterizam o desempenho do subordinado (sinal + ou S), e aquelas que
realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal - ou N) segundo a
figura a seguir:
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PRINCIPAIS DISFUNES DO PROCESSO DE
AVALIAO DE DESEMPENHO

Efeito de halo ou efeito de esteriotipao ("halo effect"), expresso surgida com
os estudos do psicolgo norte-americano Edward Lee Thorndike (1874-1949), o
desempenho rotulado sobre uma das caractersticas mais marcantes em detrimento
de outras caractersticas importantes;

Tendncia central, ou seja, o desempenho avaliado na mdia ou perto dela. Trata-
se de um jeitinho poltico de no se comprometer, porm j se comprometendo, pois o
compromisso com a pessoa avaliada e com a organizao mnimo;

Erro constante ou defeito de carter a tendncia de situar as pessoas em valores
altos ou baixos de desempenho, de acordo com a maneira de ser do avaliador;

Erro de funo a tendncia de avaliar a pessoa levando em conta a funo exercida
por essa pessoa e no o seu desempenho em tal funo;

Avaliao congelada a inclinao de perpetuar um conceito sobre uma pessoa. Se
um colaborador teve um mau desempenho no passado, ele continuar tendo este
mesmo desempenho;

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Erro de proximidade aos centros de deciso a tendncia de situar nos valores altos
os colaboradores "mais poderosos", em detrimento dos que no esto prximos aos
centros de deciso;

Erro de definio, ou seja, as definies sobre o processo de avaliao devem estar
suficientemente claras para no suscitar dvidas nas interpretaes. necessrio que
todos saibam o que, como e por que esto naquele processo;

Subjetivismo, ou seja, atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que so prprios do
avaliador ou que no so comprovados objetivamente, mas apenas inferncias de
desempenho;

Unilateralidade, ou seja, valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes
em termos de desempenho;

Supervalorizao da avaliao, que acreditar que um processo de avaliao das
diferenas individuais possa corrigir os "defeitos" das pessoas;

Posies contrrias que so facilmente detectadas atravs de boatos sobre a
avaliao de desempenho, que, em ltima anlise, representam distores dos
pressupostos bsicos e das aplicaes prticas objetivadas atravs do sistema;

Preconceito pessoal, que ocorre quando o avaliador no gosta de um avaliado e, por
este motivo, distorce a avaliao do seu desempenho; e

Efeito recentidade, neste "golpe" algumas pessoas mudam de desempenho e de
comportamento quando a aplicao da avaliao se aproxima. Tendo o objetivo de ser
melhor avaliado pelos seus avaliadores e fazendo-os esquecer o incio do processo de
avaliao.

7.4 O PROCESSO DE TREINAMENTO

Este tpico visa enfocar a atividade de treinamento sob o ponto de vista
educativo, apresentando conceitos de alguns autores sobre esta atividade e um
modelo do processo de treinamento profissional proposto por ODIORNE [1979] com
mtodos e tcnicas utilizadas.

O TREINAMENTO SOB O PONTO DE VISTA EDUCATIVO

bastante comum encontrar na literatura especializada uma profuso de
conceitos sobre atividade de treinamento, havendo uma confuso muito grande a
partir da terminologia da mesma . CHIAVENATO [1985] relata que a palavra
treinamento possui muitos significados e que cada autor a conceitua da maneira que
lhe mais prprio. Iniciarei pelo ponto de vista educativo.

Educao toda influncia que um indivduo recebe do seu ambiente social
durante a sua existncia, com o objetivo de adaptar-se s normas e valores da
organizao em que vive. Segundo CARVALHO [1988, p.4] "torna-se praticamente
impossvel separar o processo de treinamento da reconstruo da experincia
individual. Isso porque a educao envolve todos os aspectos pelos quais a pessoa
adquire compreenso do mundo que a cerca, bem como a necessria capacidade para
melhor lidar com seus problemas".
46

O enfoque da atividade de treinamento identificada na forma de educao
especializada, denominada tambm como educao tcnica ou profissional. Segundo
CHIAVENATO [1989, p.24] a educao profissional a educao institucionalizada ou
no, que visa o preparo do homem para a vida profissional, onde a educao,
propriamente dita, compreende trs etapas:

Formao Profissional
a educao institucionalizada ou no que visa preparar e formar o homem
para o exerccio de uma profisso. Segundo SANTOS [1978, P.128] "a Formao
Profissional ou Educao Tcnica um sistema intencional voltado para criar
habilitaes, tanto quanto possvel permanentes, para os papis que a sociedade exige
na produo de bens e servios. Coloca o indivduo em um panorama completo,
integrando-o como ente produtor de alguma coisa mas, tambm, como ser social que
julga e dirige seus atos de trabalho".

Desenvolvimento
a educao que visa ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoa para o seu
crescimento em uma determinada carreira profissional ou maior eficincia e
produtividade no cargo que possui numa determinada organizao. CARVALHO [In:
BOOG, 1994] relata que o processo de desenvolvimento prepara o indivduo para
posies mais complexas em termos de carreira profissional, ou seja, amplia as
potencialidades do indivduo, capacitando-o a ocupar cargos que envolvem mais
responsabilidade e poder.

Treinamento
a educao, institucionalizada ou no, que visa adaptar a pessoa para o
exerccio de determinada funo ou para a execuo de tarefa especfica, em
determinada organizao. Consiste na aplicao de um somatrio de atividades
tcnicas provenientes da pedagogia e psicologia, objetivando aprendizagem de novas
respostas a situaes especficas. Em suma, apresenta-se no quadro abaixo a viso de
nove autores sobre o conceito de Treinamento ao longo do tempo.

AUTOR DATA CONCEITO
OATLEY in
HAMBLIN
1977
Treinamento qualquer atividade que procura,
deliberadamente, melhorar a habilidade de uma pessoa no
desempenho de uma tarefa (p.19).
HESSELING in
HAMBLIN
1978
Treinamento uma seqncia de experincias ou
oportunidades destinadas a modificar o comportamento
para atingir um objetivo declarado (p.18).
HAMBLIN 1978
Treinamento abrange qualquer tipo de experincia
destinada a facilitar um ensino que ser til no desempenho
de um cargo atual ou futuro (p.15).
FERREIRA 1979
Treinamento dentro de uma empresa poder objetivar tanto
a preparao do elemento humano para o desenvolvimento
de atividades que vir a executar, como desenvolvimento
de suas potencialidades para o melhor desempenho das que
j executa (p.219).
CHIAVENATO 1985
Treinamento o processo educacional, aplicado de maneira
sistmica, atravs do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de
47
objetivos definidos (p.288).
TOLEDO 1986
Treinamento na Empresa ao de formao e capacitao
de mo-de-obra, desenvolvida pela prpria organizao,
com vistas a suprir suas necessidades (p.88).
MACIAN 1987
Treinamento , assim, uma forma de educao. Sua
caracterstica essencial consiste em educar para o trabalho
(p.9).
GOLDSTEIN in
VARGAS
1991
Treinamento o processo de aquisio sistemtica de
atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades
que resultem na melhoria da performance no trabalho
(p.127).
ANDRADE e
CASTRO
1996
Treinamento de pessoal caracterizado pelo esforo
dispendido pelas organizaes para propiciar oportunidades
de aprendizagem aos seus integrantes. Tem como os
propsitos identificao e superao de deficincias no
desempenho de empregados, preparao de empregados
para novas funes e introduo de novas
tecnologias.(p.112).
Conceitos de Treinamento adaptado de BONFIM [1995].

So vrias as definies caracterizando o treinamento como o processo de
preparar pessoas para executarem tarefas exigidas por um posto de trabalho, ou seja,
educar para o trabalho. Todavia, o conceito de Treinamento tem passado por uma
profunda mudana, que vai alm da capacitao profissional do indivduo, mas
tambm, preocupando-se com princpios morais e comportamentais que possam ser
utilizados em um conjunto mais amplo de situaes.
Em conseqncia desta evoluo, alguns autores concordam que os termos
treinamento e desenvolvimento no podem ser dissociados. CARVALHO [In BOOG,
1994], compartilhado da viso de DONADIO [1996] coloca os dois processos
indistintamente sob a sigla T&D (Treinamento e Desenvolvimento). Entende-se que
para instruir um indivduo a exercer operaes tcnicas e mecnicas da sua tarefa de
trabalho, deve-se ir mais alm, aumentando a possibilidade de melhoria da sua
performance profissional e crescimento individual atravs de experincias organizadas
de aprendizagem, em um perodo de tempo. Considera-se que ambos os conceitos
propem suprir a empresa com as competncias de que ela necessita para o seu
funcionamento ao longo do tempo.
Com isto, LATHAN apud VARGAS [ 1988, p.127] reconceitua o Treinamento como sendo
um "desenvolvimento sistemtico dos padres comportamentais e de atitudes-
habilidades- conhecimento requeridos por um indivduo de forma a desempenhar
adequadamente uma tarefa ou trabalho".
O PROCESSO DO TREINAMENTO PROFISSIONAL

Este processo pode ser visualizado atravs de uma abordagem sistmica,
cobrindo uma seqncia programada de etapas que o compe. ODIORNE [1979, p.65],
relata que o modelo ideal de treinamento presume que "as necessidades sejam
identificadas pela organizao, que os processos de treinamento satisfaam
essas necessidades e que a avaliao mea o seu efeito". um plano para
restabelecer o desempenho da organizao atravs de mudana do comportamento de
seus profissionais que necessitam de modificao.
48
De acordo com o modelo proposto por Odiorne, as etapas envolvidas so
dividas em:

ATENO.....IMPORTANTE...CAI EM PROVA .....

1)Necessidades de Treinamento (DIAGNOSE)
o processo que tem como finalidade identificar as necessidades de indivduos
ou grupos para possibilitar uma melhor execuo das tarefas necessrias para atingir
os objetivos de uma organizao. GIL [1994] relata que este processo pode ser
efetuado em trs nveis diferentes de anlise:

Anlise Organizacional: Envolve a empresa como um todo. Consiste na identificao
do comportamento da organizao; como se efetua, a que se deve e quais os fatores
que dificultam e facilitam o seu crescimento; quais os recursos disponveis para a
consecuo de seus objetivos e; quais as reas em que o treinamento se torna
necessrio.

Anlise de Tarefas: Consiste em estudos para identificar as atividades que compem
as tarefas e determinar o tipo de comportamento que os empregados devem
desempenhar, bem como os seus conhecimentos, habilidades e valores.

Anlise dos Recursos Humanos: Consiste em verificar at que ponto os indivduos
dispem dos conhecimentos, habilidades e valores para melhor exercerem as suas
atividades atuais e futuras na organizao.

A interpretao dos itens acima relacionados e propostos por GIL [1994]
permite entender que: os objetivos da organizao identificados pelos empresrios e
construtores so esclarecidos pela anlise organizacional, as atividades que precisam
ser treinadas so determinadas pela anlise de tarefas e as carncias comportamentais
dos indivduos quanto execuo de suas funes so verificadas pela anlise dos
recursos humanos.

2)Esforo de Treinamento (PROGRAMAO)
Consiste na programao e execuo do processo de treinamento para atender
s necessidades diagnosticadas na etapa de levantamento. Na programao do
treinamento so definidos:
Quais os contedos a serem desenvolvidos;
Quais os mtodos, tcnicas e instrumentos que devem ser utilizados;
Quais os recursos necessrios (infra-estrutura) para coloc-lo em prtica;
Quantas pessoas e servios sero atingidos;
Qual o custo provvel para a sua implementao

Como sero avaliados e mensurados os resultados finais obtidos no
treinamento.
A execuo de treinamento elaborada a partir da programao e centrada na relao
instrutor-aprendiz. Os aprendizes so pessoas que anseiam adquirir novos
conhecimentos ou melhor-los na perspectiva de executar um melhor trabalho na sua
tarefa e os instrutores so especialistas de determinada rea ou atividade que repassa
o conhecimento ao aprendiz de forma organizada. GIL [1994] relata que a execuo do
treinamento requer algumas providncias como:
Qualificao dos instrutores;
Seleo dos treinandos de acordo com suas aptides e interesses pessoais;
49
Qualidade do material e das tcnicas de instruo;
Envolvimento das chefias.

Em se tratando de treinamento, deve-se fazer sempre uma referncia sobre a
aprendizagem, pois a palavra aprender significa adquirir determinado comportamento
ou modificar comportamentos j adquiridos. CARVALHO [1988, p.116] cita que no
processo de Treinamento, "aprender significa adquirir comportamento profissional ou
introduzir alteraes em comportamento j assimilado atravs do aperfeioamento no
exerccio do trabalho".
Segundo BASTOS [In: BOOG, 1994, p.142] a aprendizagem pode ser definida
como o processo pelo qual o Homem adquire experincias que o leva a aumentar a sua
capacidade, a alterar disposies de ao em relao ao ambiente e a modificar o seu
comportamento.
de muita importncia a compreenso da natureza do processo de
aprendizagem, pois no processo de treinamento o treinando visa buscar uma
constante aquisio de novos conhecimentos, habilidades e valores de
natureza profissional atravs da manipulao de mtodos, tcnicas,
instrumentos e relatrios. Estas atividades, ao longo do tempo, so passveis de
mudanas que requerem do treinador aprender novos conhecimentos a fim de lidar
com novas formas de trabalho.

3)Avaliao
Consiste no processo de obteno de informaes sobre os efeitos que um
programa de treinamento tem na concretizao das metas da empresa. Compreende
em quatro nveis de avaliao:

Avaliao de Reao: Avalia a reao dos treinandos quanto ao contedo
desenvolvido, mtodos e tcnicas utilizadas e a atuao do instrutor. Utiliza-se de
questionrios;

Avaliao de Aprendizagem: Avalia at que ponto o treinando aprendeu o que foi
proposto pelo treinamento. Utiliza-se de entrevistas objetivas ou testes de perguntas
abertas;

Avaliao Comportamental: Avalia as mudanas de comportamento do treinando no
cargo aps a execuo do treinamento. o nvel de avaliao mais complexo, pois no
pode ser feito de maneira imediata, geralmente leva algum tempo para que as
mudanas comportamentais possam ser observadas e analisadas. Utiliza-se de
amostragem de atividades, dirio do observador, autodirio, entrevistas e
questionrios;

Avaliao do Resultado Final: Avalia se os objetivos gerais do programa de
treinamento atingiro as mudanas pretendidas pelas metas da organizao como um
todo. A grande dificuldade deste nvel de avaliao est em separar os efeitos do
treinamento dos efeitos de outras atividades e eventos.

Feedback: Consiste na retroao de resultados, levantados pela avaliao, com o
intuito de aperfeioar o processo de treinamento. considerado um facilitador do
processo de aprendizagem, por fornecer informaes a respeito do desempenho dos
treinandos.

50
ATENO....ATENO..... PARA O CESPE E A GRANDE MAI ORI A DOS
DOUTRI NADORES O TREI NAMENTO SE DESENVOLVE EM 4 FASES: DI AGNOSE,
PROGRAMAO, EXECUO E AVALI AO

MTODOS E TCNICAS DE TREINAMENTO

Abordarei os principais mtodos e tcnicas utilizados no processo de
treinamento. CARVALHO [1988] estipula a diferena entre o mtodo de
treinamento e a tcnica de capacitao.
O primeiro (mtodo de treinamento) constitui-se em um conjunto de tcnicas
que regulam as aes voltadas para o processo de formao.
O segundo (tcnica de capacitao) um procedimento didtico empregado
pelo instrutor, cuja finalidade contribuir para a realizao de parte da aprendizagem
do treinando a que se prope o mtodo.

Existem diversas formas para categorizar os mtodos e as tcnicas utilizados.
Utilizarei a classificao de URIS [1996], abordando quatro grandes grupos
metodolgicos, sendo que cada um comporta uma variedade de tcnicas, conforme
mostra o quadro abaixo:
MTODOS ESTRATGIAS TCNICAS
Mtodo Prtico Aprender fazendo
Estgios
Entrevistas
Mtodo Conceitual Aprender pela teoria
Debates
Explanao do instrutor
Explanao dos alunos
Material impresso
Painis
Mtodo Simulado
Aprender imitando a
realidade
Jogos e exerccios
Dramatizaes
Jogos de empresa
Estudos de caso
Mtodo
Comportamental
Desenvolvimento
psicolgico
Dinmica de grupo
Vivncias
Auto-anlise
Categorizao dos instrumentos de treinamento. Fonte: TONELLI [1997].

1)Mtodo prtico
o mtodo no qual o indivduo aprende com a experincia que vai adquirindo
ao longo do tempo com a prtica, ou seja, aprende fazendo. considerado um dos
mtodos mais antigos do mundo e a sua maior vantagem est na obteno de
resultados a curto prazo, pois no h um espao de tempo entre a produo e a
aprendizagem, podendo avaliar o desempenho do aprendiz quase que imediatamente.
Entretanto, este mtodo influencia diretamente no comportamento do indivduo,
limitando a sua criatividade e fazendo-o acreditar que aquela a nica forma correta
de ao. As tcnicas utilizadas so:

Entrevistas: uma tcnica que possibilita a aquisio de informaes sobre o
aprendizado do treinando atravs de uma conversa com um profissional da rea,
ocorrendo a obteno de uma viso prtica dos contedos aprendidos.
Estgios: uma tcnica que possibilita o treinando aplicar o seu aprendizado terico
atravs da prtica em uma instituio.
51

2)Mtodo Conceitual
o mtodo de aprender pela teoria, ou seja, adquirir conhecimento atravs de
novos conceitos. considerado o principal instrumento de educao, pois estimula o
senso crtico e a criatividade do treinando. Todavia, no garante a transferncia da
aprendizagem para a situao da realidade, pois no afeta o comportamento,
limitando-se a opinies ou a adeso a raciocnios lgicos. So utilizadas as seguintes
tcnicas:

Debates: uma tcnica verbal em que um determinado assunto ou tema ser
discutido por dois ou mais grupos com diferentes pontos de vista. Geralmente o debate
termina com o predomnio de alguns pontos de vista, complementando e ampliando o
tema discutido em forma de concluses.

Explanao do instrutor: uma tcnica que usa o instrutor como veculo principal
para repassar o conhecimento, com a predominncia da palavra oral. Segundo
BSCARO [In: BOOG, 1994. P.218] "o sucesso dessa tcnica depende quase que
exclusivamente da habilidade do comunicador".
Explanao dos alunos: a tcnica em que o treinando realiza uma exposio
verbal, apresentando suas contribuies sobre o tema. A habilidade do apresentador
tambm influencia no sucesso desta tcnica.

Material impresso: a tcnica que utiliza apostilas, livros e textos para repassar
novos conceitos aos treinandos. A qualidade de impresso e a linguagem usada
influenciam na motivao dos treinandos e respectivamente no sucesso desta tcnica.

Painis: Consiste na discusso entre especialistas perante um auditrio, tratando um
determinado assunto sob diferentes pontos de vista e confrontando-os entre si. Logo
em seguida, a platia encaminha as perguntas. O objetivo desta tcnica gerar
polmica.

3)Mtodo Simulado
o mtodo de aprendizagem por imitao da realidade. Funciona como uma
vivncia simulada dos conceitos e teorias, o mais adequado para desenvolver as
habilidades manuais, verbais e de relacionamento dos treinandos. Segundo VARGAS
[1996, p.132] "a simulao a representao de uma situao da vida real,
geralmente, requer aes e reaes apropriadas ou a demonstrao de uma habilidade
tcnica". As tcnicas mais utilizadas so:

Jogos e exerccios: uma tcnica que utiliza jogos e exerccios dinmicos destinados
a tornar o aprendizado mais atraente e menos desgastante possvel. Entretanto, a
utilizao de tais recursos poder desviar a ateno dos treinandos do verdadeiro
objetivo da tcnica, que a potencializao de alguma habilidade ou aquisio de
conhecimentos atravs de um conceito.

Dramatizaes: a tcnica de simulao mais econmica, pois no envolve o uso de
recursos computacionais ou de maquinrio. Consiste no emprego de atores
previamente treinados com a finalidade de repassar o complemento ou a fixao de
conceitos, atravs de representaes dramatizadas ou teatralizadas.

Jogos de Empresas: uma poderosa tcnica de ensino de habilidades empresariais,
permitindo aproximar-se da situao real atravs de sua competitividade, regras bem
definidas, conflitos e envolvimento [SOUZA, 1997]. Segundo KEYS [1990, P.309] os
52
"jogos empresariais so utilizados para criar um ambiente simulado dentro do qual
mudanas comportamentais e aprendizagem podem ocorrer e no qual o
comportamento gerencial pode ser observado".

Estudos de caso: So discusses organizadas e sistematizadas de casos tomados na
vida real no intuito de que o treinando possa identificar os objetivos da ao realizada
e que sugira vrias solues alternativas em relao ao caso apresentado.

4)Mtodo Comportamental
o mtodo relacionado a mudana de comportamento do indivduo em relao
ao trabalho, tendo como objetivo no s alcanar as instncias racionais das pessoas,
mas especialmente sua emoo. As tcnicas utilizadas so:

Dinmica de grupo: uma tcnica de grupo que trabalha basicamente com aspectos
comportamentais, atinge as atitudes e amplia a autopercepo e a sensibilidade dos
treinandos.

Vivncias: uma tcnica de grupo em que o treinando experimenta situaes
sugeridas pelo instrutor. Tem como objetivo aprender a desenvolver as suas
habilidades, ajudar os colegas e reconhecer deficincias e processos de aceitao de si
mesmo e dos outros [TONELLI, 1997].

Auto-anlise: a tcnica que atravs do auto-conhecimento analisa os aspectos
comportamentais. O recurso mais apropriado para a utilizao desta tcnica o
Feedback.

BSCARO [1994] relata que cada um dos mtodos e tcnicas descritos acima
possuem uma determinada funo e utilidade. No existe nenhum estudo emprico que
comprove que um determinado mtodo exclusivo o melhor ou que satisfaa todos os
objetivos de um programa de treinamento, e sim, volumosos artigos que defendem
determinados mtodos (geralmente os que esto em moda), sem nenhum respaldo
cientfico.

VARGAS [1996] relata que para desenvolver um programa de treinamento
deve-se fazer um rastreamento de todos os mtodos existentes e diagnosticar as suas
vantagens e limitaes. Em seguida, agrupar os mtodos em trs nveis como tcnicas
de contedo, tcnicas de processo e tcnicas mistas. A partir do agrupamento,
escolher os mtodos de treinamento levando em considerao critrios como:
Os tipos de comportamentos a serem adquiridos;
O nmero de indivduos a serem treinados;
As diferenas individuais entre os treinandos;
O custo para desenvolver o treinamento;
A incorporao de princpios de aprendizagem.

CONCLUSO BASEADA NO QUE TEM SIDO COBRADO PELAS BANCAS

Existe crescente demanda por avaliao, nas organizaes que tradicionalmente
fizeram altos investimentos em treinamento, bem como naquelas que mais
recentemente descobriram os valores estratgicos do conhecimento e do esforo na
contnua qualificao de seu pessoal. O aumento da produo cientfica e tecnolgica
na rea, uma recente resposta a essa demanda, indica que no mais possvel
continuar simplesmente realizando avaliaes de treinamento e fazendo pesquisas
53
sobre elas, ignorando-se os dilemas que so enfrentados cada vez que se elabora um
instrumento de medida e se coleta e analisa dados.

De acordo com Borges-Andrade e Abbad (1996), uma das caractersticas
essenciais do conceito de Treinamento (T) a noo de que ele representa um
esforo despendido pelas organizaes para propiciar oportunidades de aprendizagem
aos seus integrantes. Ele est tradicionalmente relacionado identificao e superao
de deficincias no desempenho de empregados, preparao de empregados para novas
funes e adaptao da mo de obra introduo de novas tecnologias no trabalho.
O conceito de Desenvolvimento (D), na literatura clssica da rea,
compreendido como mais abrangente, incluindo aes organizacionais que estimulam o
livre crescimento pessoal de seus membros, que no visam necessariamente a
melhoria de desempenhos atuais ou futuros (Nadler, 1984).

Devido s rpidas e vertiginosas mudanas tecnolgicas, econmicas e sociais
que caracterizam o atual mundo do trabalho e das organizaes, T & D tm crescido de
importncia.
Atravs deles, so adquiridas habilidades motoras ou intelectuais e informaes e
desenvolvem-se estratgias cognitivas e atitudes, que podero tornar o indivduo mais
competente para desempenhar vrios papis, no presente ou no futuro e em diversas
organizaes.

No caso de Treinamento, essa aquisio seria feita de uma forma mais
sistemtica, utilizando-se uma tecnologia instrucional, enquanto Desenvolvimento
estaria mais baseado na autogesto da aprendizagem. Ao analisar os problemas
conceituais da rea, Bastos (1991) sugere que uma das maneiras de diferenciar T & D
seria pelos critrios da intencionalidade em produzir melhorias de desempenho e do
controle exercido pela organizao sobre o processo de treinamento.
A noo de crescimento pessoal contnuo, inicialmente colocada como um
assunto de deciso pessoal, tornou-se um requisito organizacional que dele retirou a
noo de escolha livre e pessoal, embora tenha sido mantido ou fortalecido o
discurso de que se trata de autogesto da aprendizagem.
O desenvolvimento de competncias pessoais diversificadas se transformou em
estratgia organizacional, cuja efetivao leva evidentemente a maiores expectativas
de controle e a uma reduo drstica do mbito do que pode ser realmente
considerado como autogesto. Por outro lado, um treinamento cuidadosamente
formulado, para resolver problemas especficos de desempenho, de um indivduo ou
uma categoria ocupacional, pode ser visto, por outros indivduos ou categorias, como
uma oportunidade de desenvolvimento que garantiria melhor empregabilidade no
mercado interno ou externo organizao.
As noes de sistematizao, de tecnologia e de intencionalidade, que pareciam
mais restritas ao conceito de Treinamento, podem ser sorvidas pelo conceito de
Desenvolvimento, quando este hoje posto em prtica como estratgia
organizacional e num contexto de grande competio por trabalho e emprego.
Da mesma forma que as chamadas aprendizagens individual e organizacional
precisam coexistir num mesmo espao de tempo e lugar, T & D parecem estar
intimamente relacionados e seus conceitos podem estar perdendo as claras fronteiras
que os separavam h menos de duas dcadas.
T & D podem ser vistos como um sistema, integrado por trs elementos: (a)
avaliao de necessidades; (b) planejamento do treinamento e sua execuo e (c)
avaliao do treinamento.
Do primeiro para o segundo e deste para o terceiro, os referidos elementos
mantm entre si um constante fluxo de informaes e produtos, sendo que o
54
subsistema avaliao de treinamento seria o principal responsvel pelo provimento
de informaes que garante a retroalimentao e, portanto, o aperfeioamento
constante do sistema. Esta avaliao pode ser definida como um processo que inclui
sempre algum tipo de coleta de dados usados para se emitir um juzo de valor a
respeito de um treinamento, ou um conjunto de treinamentos.

Hamblin (1978) props que uma avaliao de treinamento deveria seguir cinco
nveis: (I) reao, que levanta atitudes e opinies dos treinandos sobre os diversos
aspectos do treinamento, ou sua satisfao com o mesmo; (II) aprendizagem, que
verifica se ocorreram diferenas entre o que os treinandos sabiam antes e depois do
treinamento, ou se os seus objetivos instrucionais foram alcanados; (III)
comportamento no cargo, que leva em conta o desempenho dos indivduos antes e
depois do treinamento, ou se houve transferncia para o trabalho efetivamente
realizado; (IV) organizao, que toma como critrio de avaliao o funcionamento da
organizao, ou mudanas que nela possam ter ocorrido em decorrncia do
treinamento, e (V) valor final, que tem como foco a produo ou o servio prestado
pela organizao, o que geralmente implica em comparar custos do treinamento com
os seus benefcios.

8. ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS

Segundo Herzberg, salrio uma demonstrao objetiva quando a empresa
valoriza o trabalho do seu funcionrio. Se bem administrado pelo departamento de RH
da Empresa ele pode vir a ser no propriamente um fator de motivao, mas um fator
que servir de base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado.
Segundo Idalberto Chiavenato, Administrao de Salrios um conjunto de
normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salrios
eqitativas e justas na organizao.
Essas estruturas de salrios devero ser eqitativas e justas com relao:
Equilbrio Interno: alcanado por meio de informaes internas obtidas atravs da
avaliao e classificao de cargos, assentadas sobre um prvio programa de descrio
e analise de cargos;
Equilbrio Externo: alcanado por meio de informaes externas obtidas atravs de
pesquisa de salrios.

Com a manuteno de Estruturas de Salrios equilibradas, a administrao de
salrios prope-se a atingir os seguintes objetivos:
1. Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa;
2. Recompensa-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao;
3. Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4. Ampliar a Flexibilidade da organizao, dando-lhe os meios adequados a
movimentao do Pessoal;
5. Obter dos empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados
pela empresa;
6. Manter o equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e sua
poltica de relaes com os empregados.

O Carter Multivariado do Salrio

Compensao: a rea que lida com a recompensa que o individuo recebe como
retorno pela execuo de tarefas organizacionais. basicamente uma relao de
intercambio entre as pessoas e a organizao.
55

Cada empregado transaciona com seu trabalho para obter recompensas
financeiras e no financeiras;

Compensao Financeira Direta: consiste no pagamento que cada empregado
recebe na forma de salrios, bnus, prmios e comisses;

Compensao Financeira Indireta: o salrio indireto decorrente de clausulas da
conveno coletiva de trabalho e do plano de benefcios e servios sociais oferecidos
pela organizao;
Exemplo: Frias, Gorjetas, Adicionais (Periculosidade, Insalubridade, adicional Noturno
e tempo de servio);

Remunerao: Abrange todas as parcelas do salrio direto com todas as decorrncias
dos salrios indireto;

Recompensas no Financeiras: o orgulho, Auto-Estima, Reconhecimento,
segurana no trabalho que afetam profundamente a satisfao do funcionrio.

A Viso do Salrio para as Organizaes

Para as organizaes, o salrio representa a um s tempo, um custo e um
investimento:

Custo: Porque o salrio se reflete no custo do produto ou do servio final;
Investimento: Representa aplicao de dinheiro em um fator de produo o
trabalho como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou mdio prazos.

O Composto Salarial

O Composto Salarial envolve o fator da Determinao dos salrios que por sua
vez se inter-relacionados com os Fatores Internos e Fatores Externos.

Fatores Internos
Tipologia dos cargos na organizao
Poltica Salarial da Organizao
Capacidade Financeira e desempenho geral da organizao
Competitividade da organizao

Fatores Externos
Situao do mercado de trabalho
Conjuntura econmica (inflao, recesso, custo de vida)
Sindicatos e negociaes coletivas
Legislao trabalhista
Situao do mercado de clientes
Concorrncia no mercado

Avaliao e Classificao de Cargos

Segundo B.R. Pontes, a avaliao de cargos o processo de analisar e
comparar o contedo de cargos no sentido de coloca-los em uma ordem de classes, as
quais podem ser usadas como base para um sistema de remunerao. Todavia, uma
56
tcnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de
salrios que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consciente e
sistemtica. Em outras palavras, avaliao de cargos relaciona-se fundamentalmente
com o preo para o cargo.
Pela avaliao estabelecido o valor relativo a cada cargo, com vistas a
construir uma hierarquia entre os mesmos. Portanto, pelo processo de avaliao, os
cargos so analisados e comparados de forma a coloca-los em ordem de importancia.
Alem de ordenar os cargos, a avaliao ira permitir o estabelecimento da estrutura
salarial que, por sua vez, determinar consistentemente os salrios a serem pagos.

Mtodos de Avaliao de Cargos

Existem vrios mtodos de Avaliao de Cargos, so eles:

Mtodo do Escalonamento (Job Ranking)
tambm denominado mtodo da comparao simples e consiste em se dispor
os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relao a algum critrio de
comparao. Recebe tambm o nome de comparao cargo a cargo pelo fato de que
cada cargo comparado com os demais em funo do critrio escolhido, como base de
referencia. Trate-se do mais rudimentar dos mtodos de avaliao de cargos, pois a
comparao entre os cargos global e sinttica, sem considerar nenhuma analise ou
decomposio. Assim, a comparao tende a ser superficial.

Mtodo das Categorias Predeterminadas (Job Classification)
Constitui uma variao do mtodo do escalonamento simples. Poderia ser
denominado mtodo dos escalonamentos simultneos. Para se aplicar este mtodo,
faz-se necessrio dividir os cargos a serem comparados em conjuntos de cargos
(categorias predeterminadas) que possuam certas caractersticas comuns. A seguir,
faz-se aplicao do mtodo do escalonamento simples em cada um desses conjuntos
ou categorias de cargos.

Mtodo da Comparao de Fatores (Job Comparison)
Utiliza o principio do escalonamento. uma tcnica analtica, no sentido de que
os cargos so comparados atravs de fatores de avaliao. A criao do mtodo de
comparao de fatores atribuda a Eugene Benge que props cinco fatores genricos,
a saber:

1 Requisitos mentais
2 Habilidades requeridas
3 Requisitos fsicos
4 Responsabilidade
5 Condies de Trabalho

Mtodo de avaliao por pontos
tambm denominado mtodo de avaliao por fatores e pontos. Criado pelo
americano Merril R. Lott, tornou-se o mtodo de avaliao de cargos mais usado
nas empresas. o mais aperfeioado e o mais utilizado dos mtodos aqui expostos.
A tcnica analtica: cargos so comparados atravs de fatores de avaliao em suas
partes componentes. tambm tcnica quantitativa: so atribudos valores numricos
para cada elemento do cargo e um valor total obtido pela soma dos valores
numricos.
O mtodo de avaliao por pontos se fundamenta na analise de cargos e exige
as seguintes etapas:
57
1. Escolha dos fatores de avaliao: So os mesmos fatores de especificaes
escolhidos para o programa de analise de cargos e so constitudos em quatro grupo
de fatores:
a. Requisitos Mentais
b. Requisitos fsicos
c. Responsabilidades envolvidas
d. Condies de Trabalho

2. Ponderao dos fatores de avaliao: feita de acordo com a importancia relativa
de cada fator, j que os fatores no so idnticos em sua contribuio ao desempenho
dos cargos, requerendo ajustamentos compensatrios.

3. Montagem da Escala de Pontos: A etapa seguinte a atribuio de valores
numricos aos graus de cada fator. Geralmente, o grau mais baixo de cada fator
corresponde ao valor da percentagem de ponderao.

4. Montagem do Manual de Avaliao de Cargos: Passa-se a definir o significado de
cad grau de cada um dos fatores de avaliao.

5. Avaliao: dos cargos atravs do Manual de Avaliao: Passa-se a avaliar os cargos.
Tornando-se um fator de cada vez e se comparam com ele todos os cargos.

6. Delineamento da Curva Salarial: a converso dos valores dos pontos em valores
monetrios. Deve-se ressaltar que isto no significa que a relao numrica entre os
cargos indique uma diferenciao precisa em valores monetrios entre eles.

Classificao de Cargos
De acordo com os resultados da avaliao, os cargos podem ser classificados
em classes de cargos. O agrupamento dos cargos em classes visa facilitar a
administrao salarial, alem de permitir que cada classes de cargos tenham um
tratamento genrico em termos de salrios, benefcios sociais, regalias e vantagens,
sinais de status etc.
A classificao dos cargos fixada arbitrariamente. Para o propsito de
estabelecer salrios, costume dividir as sries em graus ou grupos de cargos (classes
de cargos), para os quais so atribudas faixas de classes de salrios com limites
mximos e mnimos.
No final, cada classe passa a ter um relativo grau de impotncia, e todos os
cargos nela contidos passam a ter igual tratamento.
Existem vrios critrios para a classificao de cargos:

a. Classificao por pontos: Os cargos so agrupados em classes de acordo com
intervalos de pontos


58
b. Classificao por cargos de carreira:
Escriturrio I
Escriturrio II
Escriturrio III

c. Classificao por grupo ocupacional:
Engenheiro Civil
Engenheiro Eletricista
Engenheiro Qumico

d. Classificao por rea de servio
Gerente de Finanas
Tesoureiro
Contador
Subcontador
Caixa etc.

e. Classificao por categoria
Secretria Jnior
Secretria Portugus
Secretria Bilnge
Secretaria Executiva

Pesquisa Salarial

Antes de se definir as estruturas salariais da empresa convm pesquisar e
analisar os salrios da comunidade. Para tanto a empresa poder:
a. Utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado;
b. Utilizar pesquisar feitas por empresas especializadas;
c. Promover sua prpria pesquisa salarial.

Segundo B.R.Pontes, Pesquisa Salarial o estudo do comportamento salarial
praticado em certo setor empresarial. A pesquisa salarial no difere das demais
pesquisas e, portanto devem conter as fases de coleta, tratamento estatstico e analise
dos dados, para propiciar tomadas de decises. Dessa forma, atravs da pesquisa
salarial, podemos conhecer os salrios praticados por outras companhias, bem como a
reao do mercado poltica salarial imposta pelo governo.

A montagem de uma pesquisa de salrios deve levar em conta:
1. Quais os cargos a serem pesquisados (cargo de referncia).
2. Quais as companhias participantes.
3. Qual a poca da pesquisa.

Seleo das empresas participantes

Os critrios adotados para a escolha das empresas que deveram ser convidadas
a participar da pesquisa salarial, como amostras do mercado de trabalho so os
seguintes:
a. Localizao Geogrfica da Empresa;
b. Ramo de Atividade da Empresa;
c. Tamanho da Empresa
d. Poltica Salarial da Empresa.
b.
59
EXERCCIOS

VISANDO MELHOR APROVEITAR OS EXERCCIOS, PROCUREI COLOC-
LOS NA FORMA DE CERTO OU ERRADO.

01)(Cespe/UFT 2003) A seleo deve ser planejada em funo do nmero de
candidatos recrutados.

02)(Cespe/UFT 2003) Definir o perfil do candidato por meio de entrevistas,
questionrios e observao do cargo a melhor estratgia de recrutamento.

03)(Cespe/UFT 2003) A seleo de pessoal recebe influncia da poltica de
qualidade de vida e da cultura organizacional.

04)(Cespe/UFT 2003) a Seleo tem por objetivo principal prevenir as doenas
ocupacionais e melhorar a qualidade de vida do trabalhador.

(Cespe/PRPervi 2002) Os processos de recrutamento e de seleo tm
importncia estratgica nas organizaes. Nesse sentido, o sistema de
recursos humanos (RH) deve recrutar e selecionar mo-de-obra para atender
s expectativas da empresa. Tendo em vista essas suas funes, julgues os
seguintes itens.

05) A avaliao de um programa de recrutamento baseia-se, entre outras
coisas, na rapidez do atendimento requisio encaminhada pela unidade
interessada, no baixo custo operacional em face da qualidade e da quantidade
dos candidatos encaminhados e na maior permanncia dos candidatos no
emprego aps a efetivao.

06)O recrutamento interno uma movimentao interna de RH. Suas
principais desvantagens, tendo em vista o recrutamento externo, incluem o
fato de ser um pouco mais demorado e mais caro, alm de desenvolver um
esprito negativo de competio entre os empregados.

07)Um dos principais erros do entrevistador refere-se ao efeito de halo, que
ocorre quando se tem uma impresso geral de um indivduo com base em uma
nica caracterstica.

(Cespe/TJ-AC 2002) Julgue os itens que se seguem, relativos ao recrutamento
de pessoal.

08)O recrutamento interno menos oneroso s organizaes, porm gera
maior nvel de atrito entre os empregados.

09)O recrutamento externo tende a manter a cultura organizacional, uma vez que o
novo empregado admitido necessitar adaptar-se s condies vigentes de trabalho.

60
10)As agencias de emprego, os anncios em jornais e a indicao de
empregados so exemplos de meios de recrutamento que utilizam fontes
externas.

11)Os custos envolvidos em recrutamentos internos ou externos so
basicamente os mesmos, sendo indiferente a escolha de um ou de outro,
quando a base de deciso o custo.

12) (Cespe/PMRB 2007) O alto ndice de rotatividade na fora de trabalho de
uma organizao um indicativo de que as tcnicas utilizadas para o
recrutamento de pessoal esto adequadas.

13)(Cespe/PMRB 2007) A atividade de recrutamento deve preceder o
levantamento das necessidades de pessoal da organizao.

14)(Cespe/PMRB 2007) Em instituies como a Prefeitura Municipal de Rio
Branco (PMRB), a realizao de concurso pblico para provimento de cargos
insere-se no mbito do recrutamento e seleo de pessoal.


(Cespe/CER 2004) No Brasil, existem diferenas cruciais entre a gesto de
recursos humanos (RH) na iniciativa privada e nas entidades pblicas. Nesse
contexto, julgue o item que se segue.

15) Deve ser considerada a existncia de uma legislao prpria de RH na
atividade pblica, que influencia diretamente os processos de gesto de RH,
quais sejam: recrutamento e seleo, treinamento, aplicao, avaliao,
manuteno e controle. Em um processo de seleo, por exemplo, enquanto a
iniciativa provada dispe de testes, entrevistas, dinmicas de grupo e o que
mais lhe convier, o servio pblico tem como ferramenta principal o concurso
pblico , sob o risco de enfrentar contestaes judiciais por parte dos
reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleo que
possuam critrios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso pblico seja
eficiente para medir habilidades tcnicas e tericas, deixa muito a desejar para
a constatao de habilidades comportamentais.


16)(Cespe-Sebrae 2007) Segundo os conceitos modernos de gesto
por competncias, formao superior em administrao, domnio da
lngua inglesa e conhecimento avanado em informtica caracterizam
as competncias individuais de um empregado.

17) (Cespe/INSS 2008) A identificao das competncias j existentes na
organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de
instrumentos como a avaliao de desempenho.

(Cespe/Sespa 2004) Um programa de capacitao profissional, para que possa
ser elaborado de forma eficaz, pressupe a realizao de um mapeamento
61
fundamental de competncias, organizacionais e individuais, no intuito de que
os projetos de treinamento e desenvolvimento, de fato, sejam pertinentes e
contribuam para que objetivos organizacionais sejam alcanados. No que
concerne ao mapeamento e ao planejamento do programa de capacitao,
julgue os itens a seguir.

18) o mapeamento de competncias indicado iniciado com a identificao
das reais causas dos problemas de desempenho, as quais necessariamente
decorrem de lacunas de conhecimentos, habilidades ou atitudes.

19) Se o mapeamento de competncias indicar que a motivao baixa dos
indivduos ou a existncia de barreiras organizacionais so os fatores
responsveis pelo mau desempenho, o programa de capacitao dever ser
desenvolvido e implementado o mais rpido possvel.

20) O mapeamento de competncias organizacionais de suma importncia
para que os programas de capacitao sejam posteriormente alinhados
estratgia e ao negcio organizacional.

21) A inter-relao crescente dos papis organizacionais, em decorrncia da
complexidade das tarefas, impossibilita qualquer tentativa de se executar
eficazmente um mapeamento de competncias individuais.

(Cespe/ANS 2005) Quanto gesto por competncias, julgue os itens a seguir.

22) A nfase da gesto de competncia est em transformar os empregados
em profissionais altamente capacitados por meio do desenvolvimento de suas
habilidades conceituais sobre o cargo que ocupa.

23) Discrepncia de desempenho ou lacunas nas competncias individuais so
devidas a variveis que incluem, entre outras, falta de conhecimento,
habilidades e(ou) atitudes, desmotivao dos empregados e(ou) falta de
condies ou suporte da organizao ao desempenho no trabalho.

24) As competncias bsicas so aquelas entendidas como as essenciais para o
desempenho de uma atividade. Portanto, a busca pela agregao de novas
competncias via captao de empregados ou treinamento dos j efetivados,
por exemplo, inviabiliza a gesto de competncias pois leva a organizao a
gastar recursos sem a contrapartida da obteno de satisfao das
necessidades reais desta.

25) A gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido
para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e
adequao ao negcio, tendo como base certos critrios mensurveis
objetivamente.

26)A gesto de competncias basicamente a adequao das contribuies e
valores de cada integrante para o sucesso organizacional.
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27)(Cespe-PRPREVI 2002) A avaliao de desempenho de um empregado no
depende muito do processo perceptivo, fator que praticamente no influencia a
avaliao.

28)(Cespe-PRPREVI 2002) A avaliao de desempenho permite identificar
erros de projeto de cargo, deficincias no preenchimento de vaga e
necessidades de treinamento e desenvolvimento.

29)(Cespe-PRPREVI 2002) Os traos individuais esto diretamente
relacionados a um bom desempenho, devendo ser mais enfatizados que o
prprio comportamento do empregado.

30)(Cespe-Banese 2002) Um programa de avaliao de desempenho objetiva,
entre outros aspectos, mostrar aos empregados os resultados que dele so
esperados.


31)(Cespe-PREFSAUDE 2002) A avaliao de desempenho deve incluir a auto-
avaliao e a avaliao do chefe imediato, mas, para apontar os pontos fracos
do empregado, apenas as avaliaes dos seus superiores devem ser
consideradas.

32) (Cespe-TFDFT 2007) O processo de gesto de desempenho deve permitir
ao funcionrio conhecer os aspectos de comportamento e desempenho
valorizados pela organizao, bem como quais so as expectativas e a opinio
dos avaliadores a respeito de seus pontos fortes e fracos.


33)(Cespe-TCU 2007) Entre as dificuldades no uso da avaliao 360,
encontram-se aspectos culturais, aspectos relativos a poder, a recursos, a
pesquisas e tecnologia.

34)(Cespe-TCU 2007) O avaliador que, ao julgar o trabalho do seu
subordinado, considera que seu desempenho mediado em vrios
comportamentos, mesmo que este demonstre bons resultados em vrios
trabalhos realizados, comete o erro de avaliao denominado avaliao
congelada.
35)(Cespe-TCU 2007) Deve-se utilizar indicadores de desempenho na busca de
maior objetividade do processo de gesto de desempenho. Indicador uma
relao matemtica que mede, numericamente, atributos de processo ou de
seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida com metas
numricas preestabelecidas.

36)(Cespe-Banese 2002) Um programa de avaliao de desempenho objetivo,
entre outros aspectos, mostrar aos empregados os resultados que deles so
esperados.

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37)(Cespe-Banese 2002) Nas estruturas organizacionais embasadas nas
competncias e habilidades, o empregado avaliado pela importncia
hierrquica da funo que ocupa.

38) (Cespe-Banese 2002) O uso de instrumentos matemticos permite evitar
os erros no processo de avaliao de desempenho tais como a excessiva
benevolncia ou severidade.

39)(Cespe-Banese 2002) O mtodo dos incidentes criticos avalia o
comportamento dos empregados em situaes extraordinrias, no se
aplicando a situaes rotineiras.

40)(Cespe-TJRR 2006) Treinamento e desenvolvimento so preocupaes
constantes dos gestores de pessoas. Treinamento o conjunto de atividades
voltado educao e orientao para a carreira futura do funcionrio.

41)A orientao profissional deve enfocar momentos de autoconhecimento, de
informao profissional, de reflexo sobre o trabalho e uma profisso mais que
sobre um projeto de vida.

42)(Cespe-TCU 2007) O desenvolvimento na carreira deve-se basear na
apresentao de mltiplos caminhos a serem percorridos, com oferta de
oportunidades de crescimento horizontal e de desenvolvimento contnuo.

43)A vantagem do planejamento de carreira, desde que realizado de forma
adequada, incentivar a permanncia, na organizao, dos funcionrios com
maior potencialidade, atrados pela real possibilidade de ascenso profissional.

GABARITO
(C)01,03,05,07,10,14,15,20,23,25,26,28,30,32,33,35,36,39,42,43
(E)02,04,06,08,09,11,12,13,16,17,18,19,21,22,24,27,29,31,34,37,38,40,41.


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