MAPPR Managenemtul strategiei

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL BRD - Groupe Socit Gnrale

Coordonator : Prof. Univ. Dr. Ion POPA Studeni : Bogdan ALEXSANDRU Bogdan BCANU Gabriela BUZATU Ana Maria CONSTANTIN

Master complementar Managementul afacerilor prin proiecte Bucureti

2012

MAPPR Managenemtul strategiei

Introducere n managementul strategic

Ceea ce gndim, cunoatem, sau n ceea ce credem este, ntr-un final, doar o consecin. Singura consecin este ce facem noi? (Haines,1995) Managementul strategic ca termen i concept nu este nou. Termenul a fost folosit pentru prima dat n anii 1970 i asta nsemn c o echip de planificatori strategici au gndit mai multe sau mai puine programe strategice i apoi au ncercat s le vnd. n 1990, punctul de vedere al planificrii strategice i de management strategic este mult diferit. Definiia lui Goodstein, Nolan, i Pfeiffer privind planificarea strategic ne duce departe de ideea c aceast noiune este munca unei echipe i se concentreaz mai mult pe un proces care necesit liderii superiori ai unei organizaii pentru a stabili direcia strategic. ... procesul prin care membrii conducerii unei organizaii i imagineaz viitorul acesteia i dezvolt procedurile i operaiunile necesare pentru ai atinge acest scop. (Goodstein, Nolan, and Pfeiffer, 1992) Conceptul de management strategic se bazeaz pe aceast definiie a planificrii strategice, recunoscnd c, dei planificarea este preludiul managementului strategic, este insuficient dac nu este urmat de desfurarea i punerea n aplicare a planului i de evaluare. Managementul strategic este o abordare sistemic de a identifica i de a face modificrile necesare i de msurare a performanelor organizaiei ce se ndreapt spre ndeplinirea viziunii sale. Managementul strategic merge dincolo de elaborarea unui plan strategic, care a inclus procesele de pre-planificare strategic i de planificare. Managementul strategic este implementarea i punerea n aplicare a Planul strategic i de msurare i evaluare a rezultatelor. Etapa de implementare presupune completarea planului i comunicarea tuturor angajailor. Punerea n aplicare implic resurse planului, punerea n aciune, i gestionarea acestor aciuni. Msurarea i evaluarea constau nu numai n aciuni de urmrire de punere n aplicare, dar, mai important, evaluarea modului n care organizaia se schimb ca urmare a acestor aciuni i utilizarea acestor informaii pentru a actualiza planul. 2

MAPPR Managenemtul strategiei

Este responsabilitatea conducerii superioare de a gestiona strategic organizaia. Managementul strategic este un proces continuu, mai degrab dect un eveniment de o singur dat. Prin urmare, cei din conducerea superioar trebuie s devin gnditori strategici i lideri ai

organizaiei i ai culturii acesteia, schimbnd-o dac este necesar. Atunci cnd ntr-o organizaie se preactic managementul strategic, gndirea devine mult mai vizionar i se caracterizeaz prin: Gndire revoluionar ctre viitor; frontierele organizaionale sunt mai flexibile; O schimbare a orientrii plecnd de la intrrile care sunt utilizate pentru a dirija ntreprinderea ctre rezultatele dorite de organizaie; Accent pus pe optimizarea performanelor organizaionale i procese de calitate ca soluii pentru furnizarea de produse i servicii de calitate; O schimbare ctre o cultur organizaional care se adapteaza cu uurin la schimbare.

Faza I de implementare: completarea planului strategic Implementarea are dou faze. n Faza I, planul este finalizat i publicat; n faza II, aceasta se comunic n mod oficial. Echipa de conducere este responsabil pentru completarea, implementarea i dezvoltarea mecanismelor de aplicare a strategiei. Ei sunt responsabili pentru implicarea angajailor n aceste etape i pentru coordonarea timpului i a resurselor necesare pentru a atinge succesul. Pentru a le 3

MAPPR Managenemtul strategiei sublinia rolurile i responsabilitile, trebuie s articuleze n mod clar procesul de luare a deciziilor care vor fi utilizate. Obiectivele ar trebui s primeasc prioritate. Deoarece toate obiectivele nu pot fi atinse simultan, echipa de conducere trebuie s stabileasc care obiective pot fi realizate pe baz de bani, oameni, timp i volumul de munc actual. Echipa managerilor trebuie s fac o prim programa a tuturor obiectivelor bazate pe ceea ce se crede ca este cel mai important. Acesta este un proces iterativ, astfel nct programul poate avea nevoie de ajustri.

Faza II de implementare: Comunicarea strategiei n aceast faz este recomandat : S fie atribuite roluri i responsabiliti; Comunicarea strategiei n mod constant i coerent; Recunoaterea procesului de schimbare Ajutor acordat angajailor pentru schimbarea proceselor Punerea n aplicare a strategiei Aceast etap const n punerea n aplicare a aciunilor necesare pentru realizarea obiectivelor. Este nevoie de planificarea aciunii, implicarea managementului de vrf, angajament n respectarea planului, coordonarea resurselor (angajai, timp, bani) i implicarea ntregii organizaii. Procesul de planificare strategic ce a fost utilizat la crearea strategiei este inversat n aceast faz. Sunt atinse obiectivele, apoi scopurile i n final este realizat viziunea. Pentru aplicarea cu success a planului este necesar o organizare formal cu aciuni atribuite pe echipe sau individual, cu responsabilitile de mplinire. Resursele unui plan strategic implic furnizarea de oameni, bani i materiale pentru a asigura punerea n aplicare cu succes. Multe organizaii coreleaz planul strategic cu procesul de bugetare n sesiunea iniial de planificare strategic sau la scurt timp dup aceea, cnd vor crea echipe de implementare. Unii aleg s aib echipe de implementare, identificarea resurselor i s prezinte rezultatele echipei de conducere pentru aprobare. Acest lucru ajut managementul superior s stabileasc prioriti, s aloce resurse, ndreptnd organizaia ctre atingerea obiectivelor strategice ale acesteia. Evaluarea strategic Evaluarea strategic este identificarea, dezvoltarea, comunicare, colectarea i de evaluarea msurilor selectate, care reprezint rezultatul direct legat de performana organizational, a misiunii sale i de realizare a viziunii sale. Aceste msuri ar trebui s fie rezultatul, concentrat, pentru a evalua impactul eforturilor strategice organizaionale.

MAPPR Managenemtul strategiei Unele strategii concepute pentru a atinge obiectivele ar putea s nu funcioneze. Evalurile vor arta c relaia dintre strategie i rezultatul preconizat nu exist. Prin utilizarea instrumentelor grafice, aceast lips de relaie va deveni evident. Investigaiile suplimentare vor dezvlui cauzele. Prin folosirea feedback-ul din evalurile strategice pentru a valida sau a regla (atunci cnd aceasta este aciunea corespunztoare) direcia strategic a organizaiei devine dat de intrare, pe care liderii o pot folosi pentru a lua decizii n activitatea lor de zi cu zi. Este vorba de decizii care sunt fcute astzi cu impact viitor n organizaie. Revizuirea strategiei Revizuirea n mod periodic (de exemplu, anual), este necesar pentru a se asigura c planul continu s conduc organizaia. n tot acest timp, echipa managerial are o nelegere comun cu privire la planificarea strategic i ceea ce se poate face pentru a ajuta la focalizarea i la alinierea eforturilor din ntreaga organizaie. Planul iniial a fost formulat n cadrul unui set de ipoteze: o anumit infrastructur organizaional, influen sau constrngeri bugetare, o cultura organizaional, temerile, bariere, consideraii politice, factori economici, descoperiri tehnologice, constrngerile legate de resurse, etc cand ipotezele se schimb, planul trebuie s fie revizuit. n plus, cnd unele obiective sunt realizate, organizaia trebuie s le stabileasc n mod continuu pe cele noi, dac este s creasc i s rmn dinamice. Fr aceste actualizri, organizaia va deveni stagnant.

MAPPR Managenemtul strategiei

Coninutul managementului bancar: n condiiile actuale ale economiei de pia concureniale, bncilor le revine n continuare, rolul important de a face legtura direct ntre acestea i operatorii economici de pe pia, n vederea realizrii unui climat economic ct mai performant pentru toi participanii la mediul economic i social. Trecerea la economia de pia a Romniei (de exemplu) a presupus adoptarea unui mix de politici macro i microeconomice care s permit realizarea unei stabilizri la nivel general respectiv, realizarea unui echilibru economic general. Totodat fenomenele i procesele de ordin bancar reprezint unele dintre cele mai spinoase probleme dar n acelai timp i unele dintre cele mai importante. Aa cum bncile sunt verigi ale sistemului financiar i managementul bancar este parte a managementului financiar n sens larg. Bncile reprezentnd coloi ai economiei de pia nu ar putea s-i desfoare activitatea fr un management riguros. Spre deosebire de alte entiti managementul bancar este organizat i funcioneaz pe 2 nivele: -Managementul la nivelul centralei bncii realizat n cea mai mare parte de ctre board-ul bncii, deci conducerea executiv; -Managementul sectorial care la rndul lui cuprinde 2 nivele: - managementul la nivelul departamentelor sau sectoarelor de activitate ale bncii; - managementul structurii organizatorice teritoriale ale bncii (sucursale coordonatoare, sucursale agenii). Tot n scopul perfecionrii managementului, bncile puternice i constituie structuri de management teritoriale, adic pe principalele regiuni istorice n cazul Romniei sau pentru un grup de 5 judee sau departamente n cazul majoritii rilor. n modul cel mai sintetic managementul bancar nseamn conducerea tiiific a activitii bancare. Pentru management, conducerea activitii bancare trebuie s fie eficient, performant, participativ. Aceste proprieti ale managementului bancar i confer statutul de tiinific. Managementul bancar este legat cel mai mult de gestiunea bancar, de aceea managementul bancar este abordat numai la nivelul bncilor comerciale. Nu este luat n consideraie Banca Central i de Emisiune a unei ri ntruct activitatea acesteia este influenat n mod vremelnic de factori politici i conjuncturali. Dac gestiunea bancar este instrument al managementului bancar putem afirma c exprim n acelai timp cel mai bine ideea de performan bancar. Se poate afirma c managementul bancar este prezent la nivelul 2 (managementul sectorial) i n activitatea de gestiune, de exemplu gestiunea riscului bancar sau gestiunea ratei dobnzii sunt pe de-o parte instrumente de utilizare eficient a fondurilor, iar pe de alt parte conduc n mare msur la realizarea de performane nalte.

MAPPR Managenemtul strategiei

Trasaturile caracteristice ale managementului bancar: -Managementul bancar este mult mai complex dect cel al firmelor obinuite; La determinarea performanelor bncilor managementul trebuie s ia n consideraie i rezultatele clienilor si; -Managementul bancar este mai strns legat de riscul afacerii, de aceea presupune acordarea unei mai mari atenii gestionrii riscului bancar; -Managementul bancar se desfoar pe o pia diversificat de produse i servicii; -Managementul bancar prezint un grad mai mare de centralizare n privina adoptrii deciziilor, justificarea constnd n faptul c uneori doar centrala bncii poate decide n legtur cu volumul creditului, operaiunile bancare, creditul de refinanare, de exemplu sucursalele nu pot participa la operaiuni de burs sau vnzare - cumprare de contracte futures; -Managementul bancar se bazeaz n mare msur pe programe strategice; -Managementul bancar utilizeaz foarte mult instrumentul marketing; -Managementul bancar trebuie s fie performant i eficient n condiiile unei concurene mult mai dure dect n alte sectoare de activitate; -Avnd n vedere c principalul produs bancar este creditul, managementul bancar are ca atribuie de baz gestiunea ratei dobnzii; -Managementul bancar se caracterizeaz printr-un nalt nivel de restructurare i modernizare a compartimentelor funcionale (avnd n vedere c pieele financiare n general i n deosebi piaa bancar sunt piee volatile i emergente). Mediul pe care se bazeaz managementul bancar pentru a fi eficient se caracterizeaz prin: -Climatul favorabil al ntregii activiti bancare; -Cunoaterea principalelor segmente ale activitii; -Cunoaterea concurenei; -Politicile i strategiile pe care banca le adopt; -Realizarea nivelului indicatorilor nscrii n standardele financiare internaionale; -Previziuni pentru venituri, cheltuieli, fluxuri de numerar; -Programe de repartizare a profitului; -Alternative de finanare - creditare; -mbuntirea reatingului; -Convingerea bncii c trebuie utilizate strategii moderne bazate pe ncrederea clienilor; -Confidenialitatea. Direciile principale ale managementului bancar: managementul finanelor i managementul personalului.

MAPPR Managenemtul strategiei 1. Managementul este cmpul n care se interptrund politicile, oamenii i administrarea, care iau decizii i exercit controlul necesar pentru a implimenta obiectivele optime n scopul de a asigura dezvoltare, stabilitate i cretere n afacere.(Goodmean) Managementul bancar are urmtoarele particulariti: -patrimoniul reprezint un capital pe care-l are banca la un moment dat i care n marea sa parte nu este n proprietatea deplin a bncii. -produsul pe care l formeaz banca cumpr bani i vinde bani formarea corect a preului, dobnzile. -personalul de nalt calificare i de fiecare salariat n parte depinde banca gestiunea corect a personalului. -mijloacele tehnice pe care le utilizeaz banca. Atribuiile managementului bancar: -administrarea patrimoniului ce presupune exercitarea dreptului de a utiliza acest patrimoniu; -organizarea proceselor de gestiune a patrimoniului; -dirijarea explicarea lucrtorilor ce au de fcut; -control trebuie s fie permanent (personal i procesual), auditul intern. Managementul bancar este organizat dup urmtoarele principii: -procesul de gestionare n banc este un proces complex, fiecare activitate a bncii presupune legtur strns att ntre diverse domenii ct i-n timp; -trebuie s fie extemporal; -toate atribuiile managementului trebuie corelate ntre ele ca s formeze un mecanism integru. Managementul bancar ca tiin formeaz recomandri la modul general, iar fiecare banc este liber s le utilizeze i s le dezvolte n conformitate cu specificul activitii sale. 2. Scopul fiecrui gestionar a unei activiti este maximizarea profitului. Dat fiind faptul c n activitatea bancar acest scop se complic prin necesitatea diminurii riscurilor. Particularitile managementului bancar n vederea realizrii scopului sunt urmtoarele: -capitalul mprumutat este de la persoane fizice; -activitatea bancar este strict reglementat de autoritile monetare; -sistemul de formare a costurilor i ncasrilor bancare; -banca este societate privat format de obicei ca SA scopul managementului bancar apare ca maximizarea profitului pentru o aciune. Scopul managementului bancar este maximizarea profitului bncii, inclusiv pentru o aciune n condiiile expunerii minime la risc i respectand restriciile impuse de organele de reglementare. Ca strategie global scopul managementului bancar este meninerea viabilitii bncii, crearea condiiilor de activitate a ei att n prezent ct i pe viitor. 8

MAPPR Managenemtul strategiei n realizarea scopului su managementul bancar este influenat de urmtorii factori: Factori de ordin intern: -mrimea bncii, structura organizatoric; -politica promovat de banc i impus de acionari (politica extensiv i defensiv); -sistemele de administrare a bncii. Factori de ordin extern: -politica de reglementare pe care o duce Banca Central; -situaia economic n ar; -nia pe care banca o ocup pe piaa serviciilor bancare.

3. Pentru atingerea scopurilor sale, managementul bancar activeaz n dou direcii: managementul financiar: a) managementul performanelor (managementul global); b) managementul riscurilor. Managementul financiar presupune gestionarea corect a patrimoniului bncii i evidena lui se mai numete managementul bilanului bancar. Activitatea managementului financiar presupune crearea condiiilor de atragere i gestionarea clienilor, vnzarea serviciilor bancare sfera de producie. Managementul personalului presupune gestionarea angajailor prin formarea colectivului de munc, organizarea lui, dirijarea i controlul. n managementul financiar se utilizeaz metode matematico-financiare, pe cand managementul personalului presupune abiliti din domeniul psihologiei. Pentru managementul personalului se utilizeaz urmtoarele metode: -formarea unui contract de munc n care se vor stipula toate drepturile i obligaiile angajailor; -crearea unui sistem de reciclare a cadrelor, activitatea bancar se bazeaz pe inovaii; -crearea unui sistem de stimulente pentru personal; -crearea unei structuri clare de atribuii a fiecrui angajat; -minimizarea factorului de dublare a funciilor. Continutul strategiei bancare Dac n cazul firmelor comerciale obinuite nu exist un compartiment funcional de strategie, bncile au dezvoltat aceast component a managementului inclusiv prin utilizarea unor inte precise a unor indicatori de performan, a unor obiective precise. Fiecare banc i elaboreaz o strategie proprie care se manifest ulterior n ntreaga activitate a bncii, dar cu deosebire n urmtoarele domenii: -atragerea de resurse; -efectuarea de plasamente; -modaliti i instrumente de plat; -credite; 9

MAPPR Managenemtul strategiei -operaiuni valutare; -fluxuri internaionale; -organizarea structurilor funcionale; -dezvoltarea reelei teritoriale; -implementarea unor standarde, norme i tehnici bancare; -utilizarea titlurilor bancare; -organizarea sistemului informaional; -elaborarea unor programe de dezvoltare. Strategia bancar se bazeaz pe pruden bancar, pe politici bancare, pe studiul concurenei, pe adaptabilitate i flexibilitate i pe negociere. Strategia bancar poate fi definit ca fiind ordonarea unor valori obiective ale bncii, a unor elemente de politic bancar, care cer o preocupare permanent pentru aplicarea lor n principalele domenii de activitate ale bncilor. Elaborarea strategiilor bancare presupune determinarea obiectivelor i scopurilor, fixarea metodelor i instrumentelor cu ajutorul crora pot fi realizate politicile i programele utilizate de banc pe o perioada de 4 ani. Este o activitate foarte complex care cuprinde: -strategia produsului; -promovarea; -comercializarea; -preul fiecrui produs bancar. Pentru a-i ndeplini obiectivele strategia presupune ca pe lng programul strategic propriu-zis s existe planuri de aciune, s existe o planificare riguroas a resurselor i o evaluare corect a performanelor. Corelatia management- strategie bancara: Principalul motiv pentru care strategia bancar ocup o pondere foarte mare l constituie complexitatea mai mare a activitii bancare. Profesia de manager de banc este mai aproape de profesia de economist fa de alte specializri, de aceea n bnci managementul capt trsturile unei profesii, astfel n caracteristicile managementului bancar sunt cuprinse activiti de coordonare, trezorerie, analiz, de marketing mai mult dect n alte domenii. n bnci managementul este putere, autoritate, influen. Managementul bancar nseamn din punct de vedere strategic ca banca s obin rezultate prin alii, de aceea prin strategii bancare asigur cunoaterea i prevederea faptelor. Prin strategia bancar poate fi evitat situaia ca o banc s i asume rezultate slabe ale clienilor si. Esena managementului bancar prin prisma utilizrii instrumentului strategic const n adoptarea unei decizii bancare optime.

10

MAPPR Managenemtul strategiei Mai concret decizia bancar se adopt cu ajutorul unor instrumente strategice, printre care: -bugetul bncii; -bilanul; -programul strategic; -contul de profit i pierdere; -studii de marketing; -programe de restructurare; -capitalizarea puternic a bncii; -crearea unor baze de date cu un grad nalt de procesare, prelucrare, analiz a informaiei. Strategia bancar mai presupune cunoaterea strategiei clienilor, mai ales sub raportul riscului garaniei canalelor de comercializare (contracte sau comenzi ferme ale firmelor care mprumut ceea ce echivaleaz cu stabilitatea financiar a acestora). n cunoaterea strategiei clienilor, banca ia n considerare cu deosebire: -Analiza complet a situaiei financiare a firmei; -Estimarea rezultatelor viitoare; -Problematica riscului; -Studiul pieei creditelor; -Cheltuielile financiare; -Resursele de capital; -Situaia mprumuturilor neperformante. n principiu bncile au posibilitatea s adopte una din urmtoarele forme de strategie: -Defavorabilitate sau certitudine; -Strategii incerte sau dereglate. Evident c fiecare banc evit intrarea n ultimele 2 situaii strategice. Pentru a promova o strategie cert, banca i elaboreaz un program riguros al resurselor i un program de credite din care s rezulte o marj de dobnd care s-i asigure o rat a rentabilitii cel puin egal cu media pe economie. Planificarea strategic bancar Prin planificarea strategic se descrie, probabilistic, un anume curs al aciunilor viitoare. n aceast planificare, elementele cheie sunt: -elul sau misiunea; -obiectivele; -strategii alternative; - politici; - proceduri i reguli; - programe; - bugete. 11

MAPPR Managenemtul strategiei Prin elul i misiunea unei bnci se definete obiectul i valoarea social a activitii bancare. Conform statutului, obiectul principal de activitate al unei bnci l reprezint atragerea i formarea de depozite bneti; n lei i valut de la persoane fizice i juridice din ar i strintate, acordarea de credite pe termen scurt, mediu i lung, efectuarea de servicii bancare, operaiuni pentru activiti comerciale etc. Misiunea bncilor ca de altfel al oricrei firme, este n general, de a obine profit. Prin urmare profitul este elementul fundamental pentru supravieuirea firmei ntr-un mediu concurenial i el se obine prin realizarea misiunii sociale. Obiectivele strategice ale unei bnci sunt reprezentate de rezultatele finale i evaluate printr-un sistem de indicatori specifici (nivelul profitului, cifra de afaceri, nivelul salariului, etc.). O metod de stabilire, realizare i evaluare a obiectivelor o constituie managementul prin obiective. Metoda este o tehnic de evaluare a performanelor, de motivare i o procedur de planificare i control, fiind totodat un sistem managerial cuprinztor care integreaz activitatea managerial cheie ntr-o manier sistematic, orientat spre realizarea efectiv i eficient a obiectivelor strategice ale bncii. Filosofia acestui management se bazeaz pe valorile comportamentului n relaiile interumane, care susine respectul pentru atitudinile pozitive, participarea i creativitatea lucrrilor bancare. ntre caracteristicile de baz ale managementului prin obiective, amintim: - implicarea managementului de vrf n stabilirea obiectivelor; - participarea tuturor nivelurilor managementului n procesul de stabilire a obiectivelor; - un control frecvent al performanelor i evaluarea rezultatelor obinute; - n vederea ndeplinirii obiectivelor, se tinde spre o libertate apreciabil n selectarea metodelor. Strategiile alternative ale unei bnci sunt programe de aciune i desfurare a forelor i resurselor viznd realizarea integral a obiectivelor. Politicile bancare sunt liniile directoare, de ordin general, care orienteaz concepia i aciunile n deciziile ce trebuiesc luate. Procedurile i regulile sunt planuri ce pun la cale metode uzuale privind desfurarea activitii. n acest context, banca elaboreaz permanent normele care privesc diferitele seciuni ale activitii sale, n concordan cu cerinele pieei i reglementrile legale n vigoare. Programele sunt asemntoare pailor ce trebuie parcuri, resursele de utilizare i alte elemente necesare unei activiti date. Bugetele de venituri i cheltuieli ale unei bnci constituie expresia valoric a rezultatelor prevzute n programe i strategii. Prin buget, banca se oblig s aib prevederi exprimate valoric legate de evoluia activitii viitoare a veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor. Procesul de planificare strategic Vzut ca o succesiune de activiti, planificarea strategic se desfoar n ordinea stabilit de procesul managerial.Un manager bancar n planificare, trebuie s in seama de mai multe principii : 12

MAPPR Managenemtul strategiei - principiul perioadei de angajare, se refer la resursele i obligaiile bncii, oblignd rspunsul la ntrebarea: pentru ce interval de timp viitor se elaboreaz planurile strategice? Acest principiu stabilete orizontul de timp n care se pot recupera resursele investite ntr-o aciune dat; - principiul flexibilitii, nseamn adaptarea programelor i planurilor la evenimentele i situaiile nou aprute; - principiul coordonrii planurilor sectoriale pe termen scurt cu cele pe termen lung . Uneori managerii bncilor comit eroarea ca programele i planurile pe termen scurt, s ignore obiectivele pe termen lung. - stabilirea unui obiectiv (proiect, orientare) a crui realizare necesit o perioad de timp mai lung sau medie; - politicile de marketing care cuprind ansamblul aciunilor viznd realizarea, atingerea obiectivului propus; - mijloacele care constau n resurse umane,financiare i tehnice; - o structur, aceasta nsemnnd organizarea instituiei bancare de o astfel de manier, nct s asigure punerea n oper a politicilor i mobilizarea mijloacelor.

Tipuri de strategii bancare: Practica bancar cunoate mai multe tipuri de strategii, dar cele mai frecvent folosite sunt doar trei: - strategia de lider (leader); - strategia crenelului; - strategia reconversiei. I. Strategia de lider (leader) Literatura de specialitate cunoate acea strategie ofensiv, care are ca obiectiv: - s devin prima sau una dintre primele bnci pe piaa naional i cea internaional; - s-i menin aceast poziie atunci cnd obiectivul precedent este atins. O banc, care practic aceast strategie, prezint cteva caracteristici: 1. O prezen pe toate segmentele pieei, avnd n vedere cele trei componente ale pieei bancare: - particularii (persoanele fizice), care vor s-i alimenteze conturile cu resurse stabile i sigure, prelungindu-i totodat cererea de a ncasa lichiditi; - firmele (ntreprinderile), a cror cerere de credite i servicii oblig banca s se adapteze continuu la noile venituri ale inovaiilor din domeniul financiar i s fac fa concurenei i dezintermedierilor; - activitile care se exercit pe pieele de schimb, cu compartimentele lor: interbancare, obligatar, la termen etc. 2. O politic bazat pe cretere. Pentru ca o banc s devin sau s rmn lider,creterea activitilor comport dou aspecte: 13

MAPPR Managenemtul strategiei o cretere intern, care la rndul su s se realizeze n dou moduri: - intensificarea, n sensul c banca urmrete s se dezvolte intensificndu-i relaiile cu clienii si. Pentru realizarea acestui scop, banca i ofer serviciile clienilor deja bine cunoscui, n care ea are ncredere; - diversificarea, nainte ca banca s-i satisfac actualii clieni, s atrag de partea sa noi clieni, ea trebuie s-i lrgeasc gama veniturilor recurgnd eventual la cele nonbancare (cltorii, asigurri, afaceri imobiliare). o cretere extern, prin care banca absoarbe sau devine partenera unei alte instituii de credit din ar sau din strintate. n general, reglementrile bancare se opun unor astfel de fuziuni deoarece ele se efectueaz n cadrul sectorului bancar prin constituirea de cluburi grupuri. 3. O presiune permanent exercitat asupra concurenei. Prin inovaiile sale n domeniul financiar, prin calitatea serviciilor sale, prin politica i notorietatea sa, banca aflat n poziia de leader i ine concurenii la distan i-i oblig s fac eforturi considerabile pentru a-i ctiga o poziie pe pia.

II. Strategia crenelului Aceast strategie se deosebete de precedenta prin faptul c banca care o adopt i alege un anumit segment de pia, devenind n acest fel banc specializat. Pentru ca aceast strategie s dea rezultate, trebuie ndeplinite condiiile: - s fie astfel organizate nct activitatea mai multor bnci s poat coexista; - un crenel cu un bun potenial de dezvoltare; - o concuren rezonabil, etc. Strategia crenelului convine mai mult bncilor de talie mic sau mijlocie i care ajung s se dezvolte n raport cu concurenii si cu o competen recunoscut pe pia. III. Strategia reconversiei O astfel de strategie oblig banca s decid n privina modificrii domeniilor de activitate, fie abandonnd unele pentru a pstra altele, fie orientndu-se spre o nou activitate. Strategia reconversiei este cam riscant, dar o impun dificultile care pot surveni n mod neateptat sau dup o perioad de declin. Reconversia se poate realiza prin mai multe moduri: - o banc universal decide s devin o banc specializat orientndu-se spre strategia crenelului, estimnd c o s obin n viitor profituri superioare. Ea renun la o reea sau o restructureaz sau, procedeaz la schimbarea clienilor. Poate trece la remanierea gamei veniturilor; - dac strategia actual nu-i ofer bncii posibilitatea obinerii unor rezultate bune referitoare la profitabilitate i cretere, ea i poate modifica integral domeniile sale strategice, dar nu i ntreaga clientel. n ultima vreme, bncile i-au modificat activitatea fie n inginerie financiar, fie n activiti de pia.

14

MAPPR Managenemtul strategiei

Groupe Socit Gnrale Grupul Socit Gnrale este unul din primele grupuri de servicii financiare din zona euro i una din franceze, dup capitalizarea sa bursier. La finele anului trecut, Grupul, care numr peste 157.000 de angajai, a realizat un profit net de 3,9 miliarde euro . Principalele obiective ale dezvoltarii BRD: -Adaptarea organizrii i a metodelor proprii la strategia clienilor -Creterea selectiv a activelor -Inovaia -Reducerea coeficientului de exploatare -Rentabilitate durabil Obiectivul major al BRD este dezvoltarea fondului su de comer pe aceste piee, n cadrul unei strategii de parteneriat pe termen lung cu clienii si. Strategia BRD - Groupe Socit Gnrale Aceasta se integreaz n strategia global a Grupului Socit Gnrale: pstrarea echilibrului ntre portofoliul de servicii i profilul de risc, pentru asigurarea dezvoltrii i rentabilitii pe termen lung, n paralel cu meninerea eforturilor pentru asigurarea unei eficaciti operaionale.

Reuita acestei strategii de dezvoltare se bazeaz i pe eforturile colaboratorilor BRD din Romnia, care mprtesc valorile Grupului Socit Gnrale. BRD - Groupe Socit Gnrale dorete s fie banca de referin a Romniei prin profesionalism, inovaie, calitatea dezvoltrii i rentabilitate. n acest sens, BRD-Groupe Socit Gnrale i va urmri politica de investiii susinute n vederea adaptrii dispozitivului su comercial la specificul pieei romneti, realizrii la scar larg a procesrilor i diversificrii gamei sale de produse i servicii. Strategia BRD in 2012 15

MAPPR Managenemtul strategiei Strategia de dezvoltare durabila a BRD se bazeaza pe cele 3 valori comune tuturor entitatilor Grupului Socit Gnrale: profesionalismul, inovatia si spiritul de echipa. Adaptand strategia Socit Gnrale specificului romanesc, BRD a ales sa sustina acele sectoare ale vietii culturale, sportive, sociale, completand imaginea de actor implicat activ in dezvoltarea durabila a societatii romanesti. Bugetul de sponsorizare al BRD este alocat n cea mai mare parte parteneriatelor din domeniul: -sport (rugby, tenis, ciclism); -cultura (festivaluri nationale/internationale si manifestari traditionale de renume, concerte de muzica clasica, de chitara, de pian). -educatiei (licee/liceeni, universitati/studenti) si proiectele umanitare. Cele mai importante aspecte ale strategiei de BRD-GSG: -1.Poziia pe pia/dezvoltarea activitilor bancare BRD-GSG intenioneaz s i mentin/dezvolte clientela din rndul p e r s o a n e l o r j u r i d i c e i a p e r s o a n e l o r f i z i c e , s i sporeasc gradul de competitivitate pentru produsele pe care le ofer n prezent i s dezvolte n o i p r o d u s e , f i e direct fie prin nfiinarea de filiale specializate sau de societi mixte mpreun cu instituii financiare strine, acolo unde consider c este avantajos. ntrirea renumelui BRD -GSG si pstrarea identitii sale ca banc romneasc capabil s dezvolte noi produse bancare de nalt calitate adaptate nevoilor specifice ale pieei romneti. Cotarea BRD -GSG la Bursa de Valori Bucu reti contribuie la atingerea acestui scop 2.Profitabilitatea - Imbuntirea sistemului de gestiune a riscului; - creterea veniturilor din taxe i comisioane bancare cu pn la aprox. 20% din venitul bancar , n special prin extinderea gamei de servicii bancare oferite clienilor.

16

MAPPR Managenemtul strategiei

Analiza chestionarului

1.

Cum apreciai situaia economico-financiar a organizaiei Dvs ?

Sales

foarte bun 12 % bun 24% satisfctoare 6 %

Repondentii au capreciat situatia economic-financiara a organizatiei ca siind una buna si foate bine, semn ca efectele crizei financiare nu s-au simtit in randul anagajatilor (avand in vedere ca in departamentul in care s-au aplicat chestionarele s-au facut anagajari, iar venitul a crescut).

2. Evideniai principalele puncte forte, economice i manageriale, ale organizaiei Dvs, pentru perioada 2009-2011 Vnzarea de credite; Concurena; Spiritual de echip; Perseverena; Concentrarea pe performan.

17

MAPPR Managenemtul strategiei 3. Care sunt n opinia Dvs. principalele dificulti cu care organizaia Dvs. se confrunt n desfurarea activitii sale din punct de vedere strategic?

Sales

insuficienta cunoatere a mediului extern, ceea ce genereaz dificulti de adaptare 4 sistemul defectuos de comunicare intern 22%

organizarea intern ineficient 4%

sistemul relaiilor personale existente ntre membrii consiliului de administraieconsiliul de administraiei 4% dominana intereselor personale n defavoarea celor organizaionale 8% motivarea redus a angajailor 9%

Repondentii au considerat ca principala dificultate care se resimte la nivelul organizatiei o reprezinta sistemul defectuos de comunicare interna. Acest lucru se resimte din cauza faptului ca nu se organizeaza foarte des sedinte in care sa fie expuse planurile si obiectivele si in care fiecare angajat sa-si faca cunoscute ideile creative pentru activitatea pe care o desfasoara.

18

MAPPR Managenemtul strategiei

4. Cum apreciai managementul organizatei Dvs ?

Sales

performant 12% de nivel mediu, ca performan 28%

Repondentii au apreciat managementul organizatiei ca fiind unul de nivel mediu ca performanta, unul dintre punctele slabe la nivelul sistemului de management putand fi considerat sistemul de comunicare defectuos dintre manageri si restul anagajatilor.

5. Ce instrumente manageriale se utilizeaz n organizaia Dvs?

Sales
managementul prin obiective 25 managementul prin bugete 2

managementul prin proiecte 6

managementul prin excepii 3

19

MAPPR Managenemtul strategiei 6. Cum apreciai sistemul informaional ?

Sales

greoi 3 raional 36 insuficient dimensionat 1

La nivelul sistemului informational, repondentii au considerat ca acesta este unul rational si sufficient dimensionat.

7. Care din componentele sistemului informaional sunt insuficient dimensionate sau funcioneaz deficitar ?

Sales
datele 9 informaiile 16 fluxurile i circuitele informaionale 10 procedurile informaionale 5

Un lucru ingrijorator il reprezinta faptul ca apoate jumatate dintre repondenti au considerat ca inforamtiile sunt insuficient dimensionate sau functioneaza deficitar, acest lucru se intampla din cauza securitatii excesive care impiedica anumite departamente sa aiba acces la unele informatii care ar putea eficientiza activitatea celorlati.

20

MAPPR Managenemtul strategiei

7. Care este gradul de informatizare al organizatiei ?

Sales
peste 75% - 29 ntre 51-74% - 8 c. ntre 26-50% - 3

8. Cunoatei obiectivele organizationale pentru anul curent i urmtorii ?

Sales
da 9 nu31

9. Cunoatei coninutul regulamentului de organizare i funcionare i al organigramei?

Sales
da 3 nu 37

21

MAPPR Managenemtul strategiei

10. Atribuiile, competenele i responsabilitile compartimentelor sunt judicios delimitate i dimensionate ?

Sales
da 11 nu 29

Mai mult de o treime dintre repondenti au considerat ca isi cunosc atributile si responsabilitatie si le considera judicios delimitate si dimensionate, acestia se pare ca-si cunosc atributile mentionate in fisa postului si aiu inteles ce activitati trebuie sa desfasoare.

11. Structura organizatoric este corelat cu obiectivele organizaiei ?

Sales

deplin 20 n mare msur 17 n mic msur 3

12. Ce compartimente considerati ca trebuie nfiinate ? - Compartiment de skip tracing

22

MAPPR Managenemtul strategiei

13. Ce compartimente considerat ca trebuie desfiinate ? Dirctia gestiune risc cu directia modelare

14. Ce compartimente trebuie comasate ? - Directia Clipri Retea Bo cu Compartimentul Scor Comportamental Client

15. Dotarea cu personal este corespunztoare ?

Sales

deplin 5 n mare msur 34 n mic msur 1

Se pare ca in departamentul in care au fost aplicate chestionarele dotarea cu personalul este una corespunzatoare, astfel ca fiecare isi desfasoara activitatea in limita normala, fara a fi incarcati cu alte activitati care ar putea aparea in cazul unei lipse de personal.

16. Ce categorii socio-profesionale sunt deficitare ? - Nu au fost raspunsuri

17. Ce categorii socio-profesionale sunt excedentare ? - Nu au fost raspunsuri 23

MAPPR Managenemtul strategiei

18. Cunoatei coninutul fiei postului Dvs ?

Sales
da 37 nu 3

19. Dac rspunsul este afirmativ, ce cuprinde aceasta ? - Asigurara recuperarea operationala a dosarelor de credit - Asigura recuperarea amiabila a creditelor alocate pentru a f tratete - Actualizarea numerelor de telefon ale clientilor in aplicatiile informatice de gestiune - Tratarea apelurilor de intrare pentru cazuriel asignate de catre superiorii ierarhici.

20. Considerai c postul ocupat de Dvs este judicios delimitat i dimensionat?

Sales
da 34 nu 6

Repondentii considera ca isi cunosc atributile din fisa postului, iar acestea sunt judicios delimitate si dimensionate.

24

MAPPR Managenemtul strategiei

21. V rugm s indicai msura n care, dup prerea Dumneavoastr, factorii mediului contextual ce influeneaz strategia organizaiei:

politici juridici ecologici tehnici di tehnologici manageriali economici 0 5 10 15 20 25 30 35

scazut mediu ridicat

Pentru activitatea pe care repondentiii o desfasoara, acestia considera ca cei mai impostanti factori care infrluneteaza strategia organizatiei sunt cei juridici (acesta limiteaza activitatea bancii), tehnici si tehnologici, manageriali (acest factor face diferenta intre diferite banci) si economici (stimuleaza activitatea bancara).

25

MAPPR Managenemtul strategiei

22. V rugm s indicai msura n care factorii mediului intern de activitate al organizaiei influeneaz fundamentarea i implementarea strategiei:

Potenialul uman

Dispersia teritorial a subdiviziunilor

nzestrarea tehnic i tehnologiile

niciodata foarte rara uneori

Complexitatea organizaiei

deseori foarte des

Dimensiunea organizatiei

Managementul de nivel superior

10

15

20

25

30

Cei mai importanti factori din mediul intern care au influentat fundamentarea si implementarea strategiei sunt dimensiunea organizatiei (fiind o banca de mari dimensiuni, aceastia si-a creat produse pentru categoria medie a populatiei) si managamentul de nivel superior (la nivelul careia se iau decizile cu privire la stratiegie, obiective, planuri)

26

MAPPR Managenemtul strategiei

24. La nivel de institutie exist o strategie global ?

Sales
da 37 nu 3

25. Dac rspunsul este afirmativ, i cunoatei coninutul ?

Sales
deplin 2 n mare msur 30 n mic msur 6 deloc 2

26. V rugm sa precizati cu ct timp n urm ai fcut cunotin cu proiectul Strategiei?

Sales
1. Mai puin de o lun 16 2. O lun n urm 4 3. 4. Trei luni n urm 4 5. Mai mult de trei luni n urm 16

27

MAPPR Managenemtul strategiei

27. V rugm menionai n ce msur coninutul strategiei este clar formulat i pe nelese?

Sales
1. Foarte clar i uor de neles 27 2. Destul de clar 13

28. n ce msur suntei de acord cu implementarea respectivei strategii?

Sales
1. Acord total 11 2. Acord parial 19

29. V rugm s indicai ce rol au avut fiecare dintre urmtoarele categorii de persoane pe parcursul elaborrii i implementrii strategiei:

28

MAPPR Managenemtul strategiei

Consultanii externi

Receptori (au fost direci afectai de obiectivele fundamentale stabilite prin strategie) Implementatori (au luat parte la implementarea strategiei)

Managerii de nivel inferior

Managerii de nivel mediu

Strategi (genereaz i proiecteaz strategia)

Managerii de nivel superior

10

15

20

25

30

Este evidenta ca la nivelul generari si proiectarii strategiei cel mai important rol l-au avut managerii de nivel superior si de nivel mediu, la nivelul implementarii rol aproximativ egal l-au avut toate cele trei nivele de management , iar cei care u fost direct afectati de fundamentele stabilite prin strategiei au fost conultantii externi care au avut rol nesemnificativ la generarea ei.

30. V rugm s indicai cu ce este asociat stategia de ctre personalul organizaiei:

29

MAPPR Managenemtul strategiei

Salariaii organizaiei Managerii de nivel inferior Managerii de nivel mediu Oportunitate (mai multe aspecte pozitive) Managerii de nivel superior

Pericol (mai multe aspecte negative)

10

20

30

40

31. Precizati care sunt obiectivele fundamentale ale organizatiei? - Obtinerea profitului; - Cresterea numarului de client, - Mentinerea in top 3 bancui pe piata romaneasca.

32. Pe ce orizont de timp sunt obiectivele?

Sales
Pe termen lung (3-5 ani) 12 Pe termen mediu (1-2 ani) 22 Pe termen scurt (cateva luni)6

30

MAPPR Managenemtul strategiei

33. Obiectivele organizatiei sunt defalcate pe compartimente i posturi ?

Sales
da 28 nu 11 uneori

34. Pentru indeplinirea obiectivelor strategice exista directii de actiune corespunzatoare?

Sales
da 28 nu 2

35. Organizatia dispune de resursele (umane, materiale, informationale, financiare) necesare pentru realizarea obiectivelor strategice?

31

MAPPR Managenemtul strategiei

Sales
da 37 nu 3

36. Care considerai c sunt principalele dou avantaje concureniale ale organizatiei in care va desfasurati activitatea:

calitatea managementului practicat

relaiile n mediul politic i economic

calitatea angajailor

Column2 Column1

raportul pre - calitate

Series 1

calitatea produselor/serviciilor oferite preul sczut al produselor/serviciilor oferite 0 5 10 15 20 25

37. n ce msur considerai c membrii managementului de nivel superior cunosc obiectivele strategiei/planului de dezvoltare instituional elaborat la nivelul organizaiei Dvs.?

32

MAPPR Managenemtul strategiei Repondentii au considerat ca membrii managementului de nivel superior cunosc in mare masura obiectivele planului de dezvoltare institutionala

38. Care este misiunea organizatiei Dvs? - Acordarea de credite; - Realizarea unui profit cat mai are - Sa devina lider pe piata romaneasca.

39. Care sunt n opinia Dvs. principalele cinci elemente care ar trebui mbuntite la nivelul organizatiei, din punctul de vedere al managementului strategic?

organizarea intern defectuoas; necunoaterea mediului extern al organizaiei; lipsa i/sau nerespectarea termenelor de realizare a obiectivelor; insuficiena resurselor;

Column2 Column1 Series 1

lipsa unor obiective strategice;

lipsa unei viziuni pe termen lung; 0 5 10 15 20 25

40. Care sunt, n opinia Dvs., principalele cinci direcii strategice de aciune pe care organizatia Dvs. ar trebui s se orienteze n viitor? - Atragerea clientilor, - Introducerea unor noi produse, - Orientarea spre client, - Mentinerea portofoliului de clienti. 33

MAPPR Managenemtul strategiei

41. Cunoscnd situaia real din institutia Dvs i folosind cunotinele de management pe care le avei, precizai care ar fi principalele trei schimbri pe care le -ai implementa la nivel organizaional: - Modul de concurenta intre angajati; - Analiza periodica a comportamentului angajatilor, - Stilul de conducere, - Organizarea interna.

42. Sunteti informat/a privind calendarul de implementare al optiunilor strategice?

Sales
da 12 nu 28

43. Daca raspunsul este da, suntei de acord cu etapele de implementare a acesteia?

Sales
1. Acord total 6 2. Acord parial 30 3. Dezacord parial 4

34

MAPPR Managenemtul strategiei

44. Care credei c sunt riscurile pentru implementarea strategiei organizationale in cadrul institutiei Dvs.? - Nerealizarea cotelor procentuale stabilite in strategia organizationala

45. Ct de realiste sunt stipulrile strategiei privind etapele, perioada de implementare i mecanismul de monitorizare a acesteia?

Category 4

Nu m pot pronuna, deoarece nu neleg Deloc nu sunt realiste i realizabile Mai degrab nu sunt realiste i realizabile

Mecanismul de monitorizare

Perioada de implementare

Realiste i realizabile Foarte realiste i realizabile

Etapele de implementare 0 5 10 15 20 25 30

46. Cum apreciai nivelul managementului strategic practicat n Romnia n 2011, comparativ cu 2010, la urmtoarele nivele:

35

MAPPR Managenemtul strategiei

n general, la nivel de ar

4 nu tiu. 3 inferior 2 mai bun

La nivelul Sectorului

1 - aproximativ la fel

n institutia n care lucrai

10

15

20

25

47. Cum apreciai calitatea i eficacitatea managementului strategic practicat n Romnia n 2011 comparativ cu:

4 nu tiu. Managementul mediu practicat n rile din Europa (Ungaria, Polonia, Cehia i Slovacia)Central Managementul care predomin n Uniunea European 0 5 10 15 20 3 inferior 2 mai bun 1 - aproximativ la fel

48. Indicai care dintre urmtoarele elemente reprezint cele mai importante puncte forte ale managementului strategic din BRD, difereniate pe cele trei nivele. Selectai maximum 10 puncte forte.

36

MAPPR Managenemtul strategiei

Control-evaluarea riguroas a activitilor i Antrenarea intens a salariailor din organizaie Coordonarea judicioas a deciziilor, aciunilor i Organizarea eficace a activitilor Elaborarea de strategii i politici bine fundamentate Centrarea pe obinerea de performane 0 5 10 15 20 25 30 Managementul din Romania Managementul sectorului de activitate Managementul n institutia Dvs

Valorificarea potenialului informaional i decizional al informaiei Utilizarea pe scar larg i eficace a metodelor i tehnicilor moderne de Transfer intens de knowhow managerial din alte ri Managementul din Romania Managementul sectorului de activitate Creativitate i inovare ridicate Managementul n institutia Dvs

Feed-back rapid i eficace la evoluiile mediului Proiectarea i implementarea de sisteme demanagement funcionale i eficace 0 5 10 15

37

MAPPR Managenemtul strategiei

Intense activiti de training ale angajailor

Dezvoltarea unui sistem informatic performant

Managementul din Romania Managementul sectorului de activitate

Iniiativ i spirit intreprenorial puternice

Managementul n institutia Dvs

Cultivarea stakeholderilor interni i externi organizaiei 0 5 10 15 20

49. Indicai care dintre urmtoarele elemente reprezint puncte slabe ale managementului strategic din Romnia, difereniate pe cele trei nivele. Selectai maximum 10 puncte slabe.

38

MAPPR Managenemtul strategiei

Control-evaluare sporadic i ineficace Capacitate redus de a motiva salariaii din organizaie Coordonare ineficace a personalului Organizare defectuoas a activitilor Strategii i politici deficitare sau neexistente de facto Nefocalizarea pe prioriti 0 5 10 15 20 25 Managementul din Romania Managementul sectorului de activitate Managementul n institutia Dvs.

Insuficienta preocupare pentru a valorifica Folosirea de sisteme manageriale empirice, neproiectate Necunoaterea i neadaptarea know-how- Reacii ntrziate i ineficace la oportunitile Insuficienta fundamentare eco-nomic a deciziilor Neglijarea stakeholderilor interni i externi ai 0 5 10 15 Managementul din Romania Managementul sectorului de activitate Managementul n institutia Dvs.

39

MAPPR Managenemtul strategiei

Insuficienta luare n consideraie a culturii organizaionale a organizatiei Accent redus pe trainingul angajailor Insuficienta cunoatere i utilizare n management a elementelor economice Creativitate i inovare managerial reduse Insuficienta valorificare mana-gerial a valorilor informaticii moderne Insuficienta cunoatere i luare n considerare a evoluiilor pe piaa intern 0 5 10 15 20 Managementul din Romania Managementul sectorului de activitate Managementul n institutia Dvs

Performane ecologice sczute Performane sociale sczute Performane economice sczute Funcionalitate redus a sistemelor manageriale Iniiativ i spirit intreprenorial reduse Comunicare defectuoas cu efii i subordonaii 0 5 10 15 20 Managementul din Romania Managementul sectorului de activitate Managementul n institutia Dvs.

50. Formulai trei recomandri pentru managerii din Romnia n anul 2012 pentru a crete funcionalitatea i performanele sistemelor conduse. 40

MAPPR Managenemtul strategiei Training-uri mai dese; Axarea activitatilor pe creativitate si inovare; Antrenarea salariatilor; Focalizarea spre obtinerea performantelor.

51. Cum credei, managementul strategic in sistemul sanitar incurajeaz (marcai cu semnul [] rubric adecvat):

Reducerea corupiei la nivelul sectorului sanitar mbuntirea formrii continue a funcionarilor publici O mai mare mobilitate a angajailor din sectorul sanitar Atragerea tinerilor n sectorul de sanatate 0 5 10 15 20 25 30 35

Deloc Nesemnificativ Moderat Destul de mult In mare msur

52. Estimai cat timp considerati ca se acorda, intr-o institutie din sectorul dvs, din totalul de 100%, activitilor de:

Prestare a serviciilor Susinere/suport Reglementare Coordonare, monitorizare Elaborare a politicilor 0 5 10 15 20 25 30 Column2 Column1 Series 1

53. In ceea ce priveste Elaborarea politicilor, care activitate considerati ca este mai dezvoltata in institutiile din sectorul dvs: 41

MAPPR Managenemtul strategiei

Analiza i evaluarea politicii Definirea standardelor Elaborarea criteriilor de performan Elaborarea cadrului legal Planifi carea strategic i elaborarea bugetului Elaborarea documentelor de politici 0 5 10 15 20 25 30 Column2 Column1 Series 1

54. In ceea ce priveste Susinere / suport, care activitate considerati ca este mai dezvoltata in institutiile din sectorul dvs:

Servicii de secretariat

Sisteme informaionale Column2 Audit intern Column1 Series 1 Managementul resurselor umane

Managementul financiar i contabilitate 0 5 10 15 20 25 30 35

55. In ceea ce priveste Coordonare monitorizare, care activitate considerati ca este mai dezvoltata in institutiile private 42

MAPPR Managenemtul strategiei

Audit fi nanciar (extern) Licenierea, acreditarea, eliberarea autorizaiilor Supravegherea din perspectiva politicii de reglementare Monitorizarea performanei organelor din subordine Facilitarea performanei organelor din subordine Coordonarea dintre ministere sau organele din subordine 0 5 10 15 20 Column2 Column1 Series 1

56. De cate teme de instruire/cursuri privind Managementul strategic ai beneficiat in perioada 2010-2012?

0 4 3 2

Category 1

10

12

14

16

18

57. De cate zile de instruire/cursuri privind planificarea strategic ai beneficiat in perioada octombrie 2010-2012? 43

MAPPR Managenemtul strategiei

2 5 3

Category 1

10

12

14

16

44

MAPPR Managenemtul strategiei CONCLUZII SI RECOMANDARI:

Obiectivul BRD - Groupe Socit Gnrale este s i dezvolte ntr-o manier durabil activitatea pe toate cele trei piee. In acest sens, banca duce o politic de cretere durabil, bazat pe o mbuntire continu a calitatii serviciilor, pe o dezvoltare selectiv a produselor i serviciilor sale i pe o extindere susinut a reelei sale de agenii.

Principalul scop a fost profitabilitatea bancii, dar intr-o piata de competitie, BRD trebuie sa isi stabilizeze cota de piata sau sa o imbunatateasca, sa incerce sa dezvolte produsele de economisire incurajand in principal persoanele de rand sa economiseasca bani. 2012 este un an dificil, o perioada de tranzitie atata pentru sectorul bancar European, cat si pentru sectorul bancar din Romania, ca urmare a noilor constrangeri impuse bancilor, trebuie ca BRD sa isi compenseze veniturile cel putin prin reducerea si controlul costurilor. Este nevoie ca banca sa pastreze la un nivel ridicat eficienta operationala si sa adopte o politica prudenta de management al riscului.

Ca banca puternic ancorata in economia reala, situatia economica instalata in Romania a impus nu doar o adaptare la noile conditii de piata ci si o reasezare a relatiilor cu clientii, prin intoarcerea la lucrurile aparent simple. Pentru strategia bancii acest lucru trebuie sa insemne o dinamizare a activitatii, o cautare permanenta de eficientizare a mesajelor si canalelor de comunicare. Toate acestea pot fi realizate in primul rand printr-o mai buna organizare si implicarea activa a intregii echipe, prin inovatie, prin schimbari de strategii.

Bibliografie: 1. Maricica STOICA Management bancar, Ed. Economic, 1999 2. Nicolae PETRIA Management Bancar - Note de curs 2004 3. Revista cu circuit intern Impreuna, nr. VII/ 2011. 4. Site-ul INTRANET BRD: socgen. Ro

45