CONTENIDO INTRODUCCIN: ................................................................................................................ 2 CAPITULO I: GENERALIDADES ...................................................................................... 3 1.1. 1.2. BREVE DESCRIPCIN DE LAS CORRIENTES PRINCIPALES. ....................

3 EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA ...................................... 4 Planificacin Estratgica ................................................................................. 4 Planificacin Estratgica como Proceso Y como Instrumento ........................ 5

1.2.1. 1.2.2. 1.3. 2.1.

TRIANGULO DE LAS TRES G.......................................................................... 10 FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA .................... 12 Fase Filosfica ............................................................................................... 12 FASE ANALTICA ....................................................................................... 15 FASE PROGRAMTICA ............................................................................ 17 FASE OPERATIVA ...................................................................................... 19 FASE CUANTITATIVA .............................................................................. 22

CAPITULO II: MARCO TERICO ................................................................................... 12 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.2.

CAJA DE HERRAMIENTAS .............................................................................. 24 RBOL DE PROBLEMAS .......................................................................... 25 ANLISIS FODA ......................................................................................... 27 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) .......... 30 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI) ............ 31 MATRIZ DE COMPETENCIAS Y FUNCIONES ...................................... 33 MAPEO DE ACTORES................................................................................ 36 GENERACIN DE ESTRATEGIAS ........................................................... 37 EVALUACIN DE ESTRATEGIAS ........................................................... 38

2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.2.6. 2.2.7. 2.2.8.

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 40

INTRODUCCIN:

En Amrica Latina durante los ltimos aos se han multiplicado rpidamente las experiencias de planificacin estratgica en diversos mbitos pblicos, principalmente en la definicin de marcos de referencia del desarrollo de sectores y en la definicin de polticas institucionales que expresan procesos de reestructuracin organizacional. El presente trabajo constituye un esfuerzo de sistematizacin que nos ayudara a comprender que El Plan Estratgico constituye el mapa que gua la accin de corto y mediano plazo de una organizacin. Es la brjula que indica el camino que hay que transcurrir para transitar de una situacin actual a otra referencial o deseada. El propsito es contar con material que facilite el trabajo grupal en el tema de Planificacin Estratgica, as como promover el anlisis, reflexin y discusin en los equipos de trabajo. La Planificacin Estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que requiere respetar determinadas fases, as como una metodologa propia; sin embargo ello no implica que existan recetas o mtodos infalibles.

CAPITULO I: GENERALIDADES
1.1. BREVE DESCRIPCIN DE LAS CORRIENTES PRINCIPALES. La planificacin estratgica en mbitos pblicos, como la planificacin social en general, tiene sus antecedentes histricos en la visin de Karl Mannheim en la planificacin social como estrategia que trasciende el pensamiento ideolgico y el utpico, promoviendo la profundizacin de la democracia econmica y poltica de las sociedades de mercado abierto. La nocin de planificacin para la libertad de Mannheim se fundamentaba en la formacin de una clase media educada y ascendiente que asumiera los retos de equilibrar la tensin entre las tendencias monopolizadoras y las desintegradoras del poder poltico y econmico1. Los planificadores sociales deberan ser hbiles tanto en el manejo tcnico de las herramientas de su tarea, como contar con sensibilidad para equilibrar los excesos del mercado. As, la planificacin en las sociedades democrticas se empez a desarrollar asumiendo la imposibilidad de coordinar todos los procesos de planificacin en una sociedad abierta. Sin embargo, al mismo tiempo haca explcita la necesidad de ser aplicada en la reduccin de las consecuencias contrarias al sentido de justicia y a la funcionalidad del modelo econmico de la racionalidad del mercado, as como para estructurar un marco de referencia para la estabilidad y la competitividad econmico2.

Uno de las obras ms representativos del pensamiento de Karl Mannheim, especialmente en la caracterizacin de la planificacin social, es Mannheim, K., 1953. Libertad, poder y planificacin democrtica.Mxico: Fondo de Cultura Ecnomica. 2 Friedman, John, 1987. Planning in the Public Domain: From knowledge to action, Princeton University Press, Princeton, New Jersey.

A partir de estos antecedentes, la perspectiva estratgica de la planificacin inicia su desarrollo principalmente en los aos sesentas, con lo que se ha denominado la estructura bsica. Mintzberg3 ha identificado diez perspectivas generales, que clasifica en tres escuelas.

1.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA 1.2.1. Planificacin Estratgica La Planificacin Estratgica es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafos y oportunidades que se presentan, tanto con relacin a la realidad interna como a las condiciones externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo. La Planificacin Estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que requiere respetar determinadas fases, as como una metodologa propia; sin embargo ello no implica que existan recetas o mtodos infalibles. La planificacin como proceso comprende diversas fases: definir la misin y visin de la organizacin, establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la organizacin, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender las acciones elegidas, y finalmente evaluar la retroalimentacin del desempeo para volver a planificar.

Mintzberg, H., Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel, 1998. Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, New York: The Free Press. 4

Para un adecuado proceso de Planificacin Estratgica, es importante considerar el marco de referencia general y el contexto global en el que se desenvuelve la organizacin; en ese sentido, el siguiente cuadro ayuda a visualizar los diferentes mbitos de anlisis de la planificacin.

GRAFICO 01: PLANIFICACIN ESTRATGICA

1.2.2. Planificacin Estratgica como Proceso Y como Instrumento Consideramos importante hacer la diferenciacin entre el concepto de la planificacin estratgica como proceso, de la planificacin estratgica como instrumento, ya que muchas veces se confunden. La Planificacin Estratgica como proceso establece los objetivos de la organizacin y define los procedimientos adecuados para alcanzarlos, constituye la orientacin o gua para que la organizacin obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; para que los miembros de la organizacin

desempeen determinadas actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos. La Planificacin Estratgica significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones, sustentando las actividades no en impulsos sino en algn mtodo, plan o lgica. Es decir, la Planificacin Estratgica como proceso constituye un esfuerzo organizacional sistemtico, bien definido y disciplinado, que apunta a la total especificacin de los objetivos4 y estrategias5 de una organizacin, as como la asignacin de responsabilidades para su ejecucin, con el involucramiento de los miembros de la organizacin. El proceso de planificacin estratgica supone adems, el anlisis de las ventajas competitivas y debilidades de la institucin, as como de su entorno, la formulacin y puesta en marcha de estrategias que le permita alcanzar su propsito planteado en el largo plazo.

Segn la definicin de Peter Drucker (1984), la Planificacin Estratgica: Es el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones (asuncin de riesgos) empresariales sistemticamente y con el mayor conocimiento posible de su carcter futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar stas decisiones, y en medir los resultados de stas decisiones comparndolos con las expectativas mediante la retroaccin sistemtica organizada.6 Las orientaciones alcanzadas por el Ministerio de Economa y Finanzas, en las respectivas Directivas, ha permitido institucionalizar la metodologa del
4 5

Objetivos: Son resultados a lograr, que pueden ser de largo o corto plazo. Estrategia: Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Proporcionan una estructura que gua el pensamiento y la accin. 6 La Gerencia, tareas, responsabilidades y prcticas de Peter F. Drucker, Editorial El Ateneo, 1984, Buenos Aires, Argentina. 6

proceso de planificacin estratgica en el Sector Pblico. Las fases consideradas en este proceso son:
A.

Fase filosfica.- comprende la definicin de la filosofa e identidad institucional, los principios y valores de la organizacin.

B.

Fase analtica.- comprende tanto el anlisis interno como externo de la organizacin.

C.

Fase programtica.- incluye la definicin de objetivos estratgicos general y especficos.

D.

Fase operativa.- comprende el conjunto de estrategias, actividades, proyectos que se van a realizar.

E.

Fase cuantitativa.- considera la seleccin de indicadores de desempeo y la especificacin de los valores a alcanzar o metas, as como la estimacin de los recursos.

GRAFICO 02: PLANIFICACIN ESTRATGICA

Existen dos aspectos clave que se deben considerar para desarrollar un adecuado proceso de planificacin estratgica:

Enfocar la Planificacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una organizacin.
7

Disear un proceso de planificacin que sea realista, en base a los recursos y capacidades tcnicas

Sobre la base de la experiencia desarrollada en diferentes procesos de Planificacin Estratgica, consideramos adems que son importantes los siguientes elementos:

Intercambio de ideas sobre el tema Compromiso y participacin activa de los integrantes de la organizacin Continuidad en las sesiones de trabajo
El proceso de Planificacin Estratgica ser caracterstico de cada organizacin en particular y depende mucho de la participacin y compromiso de los miembros de la organizacin para lograr mejores resultados, as como de la conduccin o liderazgo de los responsables del proceso mismo. Es importante destacar que son las personas que conforman la organizacin quienes idean, estructuran y dirigen los procesos de planificacin estratgica, intentando responder bsicamente a tres preguntas:

Dnde estamos? A dnde queremos llegar? y Qu tenemos que hacer para conseguirlo?
La Planificacin Estratgica como instrumento, constituye un marco conceptual o referente, que orienta a la gestin institucional de la organizacin con el objeto de llegar a realizar la Visin7 y Misin8, la cual se plasma en un Plan Estratgico. As, se convierte en una especie de Carta
7 8

Visin: Es una declaracin de lo quisiramos llegar a ser idealmente en el futuro. Misin: La misin es la razn de existir y/o propsito fundamental de una organizacin, a partir de ella se establecen los objetivos y las estrategias. 8

de Navegacin, una vez desarrollado todo el proceso de reflexin, anlisis y discusin, que es donde se hace explcita la Misin, Visin, los objetivos, estrategias, actividades, recursos, indicadores y metas y que se traduce finalmente en los Planes y Proyectos. Algunos de los beneficios de la Planificacin Estratgica como instrumento son:

Orienta a las Instituciones, Organismos Pblicos Descentralizados OPDs y Regiones en la formulacin de sus propios planes y presupuestos

Articula Planes nacionales con Planes Operativos y presupuestales Prioriza objetivos estratgicos Orienta la toma de decisiones Acuerda propuestas de los actores involucrados Facilita la eficiencia y eficacia del gasto Transparencia y rendicin de cuentas Programa las inversiones multianuales
Una ventaja adicional es que el anlisis permite poner lmites al accionar de la organizacin, haciendo explcito para todos los involucrados, tanto internos como externos, aquello que la organizacin debe hacer y aquello que no debe hacer. De otro lado, los riesgos de no contar con los Planes Estratgicos son:

Sacrificar oportunidades futuras para combatir la pobreza Ejecucin de actividades sin propsito general
9

 Fijar presupuestos hasta el mximo posible, pero sin responder a la

capacidad operativa

Prdida de oportunidad para generar sinergias Altos costos sociales al dejar pasar oportunidades Falta de orientacin a gobiernos regionales y locales

1.3. TRIANGULO DE LAS TRES G La capacidad de conducir9 los procesos institucionales viene dada por la sinergia del Triangulo de las Tres G, como elementos contenedores de la planificacin estratgica:

GRAFICO 03: TRIANGULO DE LAS TRES G

El triangulo de las Tres G se inicia con el proceso de Capacidad de

Guiar. Consiste en desarrollar el pensamiento estratgico de la organizacin, iniciado por la formulacin de la filosofa de gestin, la auditoria organizacional, la identificacin de actores, la formulacin de
9

Sobre los procesos de conduccin estratgica institucional vese a Matus Carlos: Teora del Juego Social. Fondo Editorial Altadir. Ao 2000.

10

proyectos estratgicos ; es una fase en la que se disea a la organizacin respondiendo la pregunta Qu se espera lograr?

El segundo eje lo constituye la Capacidad de Gestin. Consiste en

identificar las capacidades que posee la organizacin para instrumentar los proyectos estratgicos. Tambin implica poner en prctica el sistema de control de gestin que facilite medir el grado de avance de la ejecucin con respecto a lo programado. Es una fase en la que se pone en prctica el conocimiento, la experiencia y el clculo respondiendo la pregunta: Cmo instrumentar el plan?

Por ltimo, se encuentra la fase de la Capacidad de Gobierno. Consiste

en identificar los grupos sociales, instituciones o personas que pueden mantener algn tipo de alianza, asociacin o cooperacin con los proyectos incluidos en el plan institucional de la organizacin. Es una fase de anlisis y de clculo estratgico que responde a la pregunta Con quin se establecen vnculos estratgicos para apoyar la

instrumentacin de los proyectos?

11

CAPITULO II: MARCO TERICO

2.1. FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA En esta parte se desarrollara las fases de la planificacin estratgica desde un enfoque conceptual y prctico, presentando definiciones y ejemplos respectivos en cada una de ellas:

GRAFICO 04: FASES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

2.1.1. Fase Filosfica 2.1.1.1. Misin Por definicin, la Misin establece la razn de ser de una organizacin; enuncia el propsito de la organizacin as como el grado requerido de excelencia para alcanzar una posicin de liderazgo competitivo su vez define el quehacer de la organizacin, establece su sentido trascendental y los objetivos, y articula adems sus principales valores filosficos.

12

El propsito principal de la Misin es establecer el enfoque y la direccin de la organizacin; adems, constituye la primera seal de la forma en que una institucin visualiza las exigencias que enfrenta de parte de sus grupos de inters.

EL GRAFICO 05: LA MISIN

Ayuda a precisar el aspecto central de cmo debe ser una misin, a su vez que determina tres aspectos en base a tres interrogantes: A quin satisface? Qu se satisface? y Cmo se satisface?

La misin tambin posee componentes:

2.1.1.2.

Visin

13

Se define como el objetivo del futuro o el sueo a ser logrado por una organizacin; es decir constituye una gran ambicin, un enunciado de la configuracin futura de la propia organizacin como una expresin de su desarrollo a largo plazo.

La visin es el ideal de la organizacin para el futuro; indica lo que a la organizacin le gustara ser y como quiere ser percibida. Bill Gates, 1980, Ver un ordenador personal en cada escritorio, se caracteriza por ser clara, breve y ambiciosa. Se entiende como la escena o imagen futura que una organizacin desarrolla sobre s misma y sobre la realidad en la cual trabaja; adems es la filosofa que orienta y define el accionar, como el estado deseado hacia el cual se desea transitar a largo plazo.

La visin tambin posee componentes:

Que aspira a ser la organizacin en el futuro. Que otras necesidades futuras se buscaran satisfacer que otros segmentos de poblacin o mbitos futuros de atencin

Nuevos productos o servicios a brindar Nuevas competencias necesarias a desarrollar para lograr el liderazgo en el sector.

A su vez una declaracin efectiva de visin debe tener las siguientes caractersticas:

Ser clara y alejada de la ambigedad

14

Que dibuje una escena Que describa el futuro Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse. Incluya aspiraciones que sean realistas Que este alineada con los valores y cultura de la organizacin Que est orientada a las necesidades del usuario

2.1.1.3.

Principios y Valores Considera el conjunto de principios propios de la organizacin que inspiran la gestin y que conforman las bases ticas sobre la cual se construye la propuesta. Los principios y valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de una cultura organizacional.

2.1.2. FASE ANALTICA 2.1.2.1. Anlisis interno Se refiere al mbito propio de la organizacin o institucin el anlisis de la realidad interna de la institucin, tiene por finalidad definir fortalezas y debilidades, comprende el diagnostico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organizacin. Para llevar a cabo un anlisis interno de la organizacin es necesario estudiar:

Los factores internos de produccin es decir la capacidad de

produccin, los costos de produccin, calidad de los bienes o servicios e innovacin tecnolgica.

La organizacin con las estructuras, el proceso de direccin y

control.
15

 Los recursos humanos que estudian la seleccin, capacitacin y

motivacin.

Las finanzas de los recursos econmicos disponibles. La investigacin y Desarrollo es decir las innovaciones patentes y
nuevos productos.

2.1.2.2.

Anlisis externo En esta parte se estudia las reas del entorno, ya sean prximas o lejanas, que pueden tener influencia en la organizacin .El anlisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la Institucin, es importante a fin de identificar las oportunidades y amenazas presentes futuras.

Aqu se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno que podran quedar agrupadas en los factores externos del entorno; lo poltico, econmico, cultural, social, tecnolgico, etc.

GRAFICO 06: 1ras TRES FASES DEL PLANTEAMIENTO ESTRATGICO

16

2.1.3. FASE PROGRAMTICA Los objetivos deben ser posibles de alcanzar; prcticos, realistas y comunicados con claridad para garantizar el xito, ya que ayudan a las partes que estn interesadas en su logro a comprender su papel dentro del futuro de la organizacin, estableciendo las prioridades de esta. Adems, en gran parte representan el sentido y fin de la misma, sientan una base para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares, disear puestos y organizar las actividades que se realizaran en la empresa.(David F.2008).

Un objetivo bien formulado debe: -Comenzar con un verbo de accin afirmativa -Especificar un solo resultado -Especificar la fecha del objetivo el plazo a completarse -Aportar a la meta pertinente

Caractersticas -Que sean precisas y claros -Que expresen resultados -Que sean posibles de ser medidos -Que sealen el tiempo Que sean pertinente al Sector -Que sean factibles o realizables

GRAFICO 07: CRITERIOS PARA LA FORMULACIN DE OBJETIVOS

2.1.3.1.

Objetivos estratgicos generales Es un enunciado proposicional cualitativo, integral y Terminal, desentraado de su finalidad integradora, que no puede exceder lo entraado en ella; y que, a su vez, entraa objetivos especficos. A los planes, como mximo nivel de propsito, le corresponde un objetivo general. El objetivo general tiene como atributos, el ser: a) Cualitativo.- Tambin en l, lo esencial es la calidad. Pero, ya no es un valor, ni es permanente.

17

b) Integral. - Ya que, cuando menos, integra a dos objetivos especficos. c) Terminal. - Al cumplirse su plazo, se acaba. No es permanente. Semnticamente, corresponde decir que: al objetivo general se le alcanza (una sola vez) 2.1.3.2. Objetivos estratgicos especficos Son enunciados proposicionales desagregados, desentraados de un objetivo general, que sin excederlo, lo especifican. Los objetivos especficos tienen como atributos, ser: a) Cualitativos: Constituyen el ltimo o menor nivel de propsito en lo esencial es la calidad. Los objetivos especficos son cualitativos, el hecho de que, para precisarlos an ms, corresponda identificarlos, no lo hace cuantitativos. Al cuantificar los objetivos especficos o parte de ellos, los convertimos en metas; dejando de ser objetivos especficos. b) Conductuales: Se centran en enunciar, a los lo que que les el corresponde propsito hacer como

conductualmente, responsabilidad. c) Especficos:

asumen

Sin exceder lo entraado en el objetivo general de que forman parte; precisan, detallan ms finamente o completamente, partes del objetivo general

18

2.1.4. FASE OPERATIVA 2.1.4.1. Estrategias Explicitan el cmo, es decir la manera o el camino trazado para el logro de los objetivos. En consideracin hacia estos, es que se elaboran o disean las estrategias ms adecuadas para alcanzarlas dado que una determinada estrategias puede ser comn para diversos objetivos.

Estas estrategias establecen cursos de accin determinados, caminos definidos para obtener los resultados esperados, llamados por lo general objetivos estratgicos; por tanto las estrategias constituyen los medios o caminos por los cuales una organizacin pretende lograr sus objetivos.

Alfred Chandler, 1962, El elemento que determina las metas bsicas de la empresa a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las metas.

Henry Mintzberg, 1997, El patrn o plan que integra las principales metas y poltica de una organizacin y a la vez, establece la secuencia coherente de acciones a realizar

Una estrategia se define como una lgica de intervencin que determina el cmo alcanzar los objetivos, que seala cmo alcanzar los resultados deseados, identifica las variables ms relevantes y evala las diferentes

19

alternativas de accin que nos permitan la consecucin de los objetivos planteados.

En el campo de la administracin, se entiende una estrategia como el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y que establece adems la secuencia coherente de las acciones a realizar. Cuando una estrategia se encuentra adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

2.1.4.2.

Actividades Es decir, las actividades constituyen el conjunto de acciones necesarias, programadas y ejecutadas que buscan obtener, a partir de un conjunto de insumos o recursos, los componentes y el producto final en un periodo determinado.

De acuerdo al Manual de Seguimiento y Evaluacin de Resultados del PNUD (2002), se define las actividades como: Las acciones en el marco de la programacin, que son necesarias y suficientes y a travs de las cuales se movilizan las contribuciones recursos financieros, humanos, tcnicos y materiales) para obtener productos especficos o contribuir a lograr un efecto dado. Las

20

actividades tambin se pueden denominar intervenciones para el desarrollo

GRAFICO 08: MISIN

2.1.4.3.

Proyectos Se constituyen al surgir una intervencin innovadora y limitada en el tiempo que es cualitativamente diferente de las actividades y que se proponen con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperarla capacidad productora de bienes o servicios, que genere beneficios independiente de otras actividades .Los proyectos son limitados en el tiempo y una vez concluidos se integran o dan origen a una accin permanente u actividad.

21

2.1.5. FASE CUANTITATIVA 2.1.5.1. Indicadores de desempeo Un elemento esencial de la planificacin estratgica es la medicin del grado de consecucin de los objetivos institucionales que se desean alcanzar. De manera que, vinculado a cualquier Plan Estratgico debe existir un Sistema de Indicadores que asocie mediciones a cada uno de los objetivos estratgicos vinculados a dicho Plan. As pues, los Sistemas de Indicadores constituyen una herramienta imprescindible para medir la eficacia de los planes; pero tambin son valiosos para identificar las mejoras que deban introducirse en la institucin que los adopta.

Algunas caractersticas importantes de los indicadores son:

Describe aquello que se medir, y no el cunto, que corresponde a

las metas o el cmo, que corresponde a las estrategias

Permite medir los resultados, los procesos o los insumos que est
alcanzando en los objetivos planteados, por ello proporciona la base para el monitoreo y evaluacin.

Permite fijar metas cuantificables para evaluar el grado de avance

del cumplimiento el objetivo

Ayuda a especificar de manera ms precisa los objetivos; dado que

si no se puse puede definir o construir un indicador es posible que el objetivo est mal formulado

22

2.1.5.2.

Metas Las metas son resultados concretos que la institucin se propone lograr y que le permiten alcanzar sus objetivos. Estas metas emergen de las actividades, al trmino de las mismas y deben ser especficas, coherentes, medibles y cuantificables.

Deben ser bsicas para la ejecucin acertada de estrategias debido a que forman la base para la asignacin de recursos, constituyen un instrumento para controlar el avance hacia el logro de los objetivos y recogen las prioridades de la organizacin.

Las metas deben estar adecuadamente formuladas, de manera que sean coherentes con los objetivos sealados y que sirvan de respaldo a la ejecucin de las estrategias.

GRAFICO 09: METAS

2.1.5.3.

Recursos Se refiere tanto a los recursos humanos, como materiales para el logro de los objetivos. La asignacin de recurso forma parte del proceso final de la fase cuantitativa, este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas
23

en las metas aprobadas; ya que son stas las que imponen la forma en que se asignarn los recursos. Todas las organizaciones disponen, por lo menos, de cuatro tipo de recursos que son utilizados para lograr las metas deseadas, que son:

Recursos financieros Recursos fsicos, Recursos humanos y Recursos tecnolgicos.

Por lo general la demanda de recursos suele ser ms grande que la totalidad de los recursos disponibles; por lo tanto, es necesario utilizar un enfoque sistmico para la asignacin de recursos; este enfoque incluye ciertas etapas tales como:

Efectuar un inventario de todos los recursos que estn a disposicin de la

Organizacin.

Desarrollar un inventario de recursos de cada Unid Realizar solicitudes de recursos. Asignar en forma apropiada los recursos para casa oficina Preparar los presupuestos operativos anuales de la institucin.

2.2.

CAJA DE HERRAMIENTAS A continuacin se presenta un conjunto de herramientas que pueden ser tiles para diversas fases del proceso de Planificacin Estratgica. En cada caso, se presenta una breve definicin, as como el procedimiento o metodologa a seguir y algunas recomendaciones para su aplicacin.

24

El propsito de esta seccin es desplegar un conjunto de posibilidades para que los usuarios puedan seleccionar algunas opciones en el proceso de formulacin de los Planes o Proyectos. Esta seccin, no tiene la intencin de presentar un recetario nico de tcnicas que deben ser aplicadas de manera rgida o siguiendo un orden estricto. 2.2.1. RBOL DE PROBLEMAS Es una tcnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para identificar el problema y organizar la informacin recolectada, generando un modelo de relaciones causales que lo explican. Esta tcnica facilita la identificacin y organizacin de las causas y consecuencias de un problema. Por tanto es complementaria, y no sustituye, a la informacin de base. El tronco del rbol es el problema central, las races son las causas y la copa los efectos. La lgica es que cada problema es consecuencia de los que aparecen debajo de l y, a su vez, es causante de los que estn encima, reflejando la interrelacin entre causas y efectos.

2.2.1.1. Cmo Construir El rbol De Problemas?:

El problema central se ubica en el tronco del rbol. Las causas se desprenden del tronco hacia abajo, es decir,
corresponden a las races del rbol.Responde a la pregunta por qu est sucediendo este problema?

25

 Los efectos se ubican hacia arriba, representando a las ramas del

rbol. Responde a la pregunta Qu resultado o consecuencia produce el problema?

GRAFICO 10: RBOL DE PROBLEMAS

La secuencia metodolgica recomienda realizar los siguientes pasos:

Identificar el problema Examinar los efectos del problema Identificar las posibles causas del problema Definir los objetivos para la solucin Identificar estrategias para el logro de objetivos

Algunas recomendaciones para una aplicacin adecuada de esta metodologa son:

Centrar el anlisis en un problema (problema principal). Concebir un problema como un componente de la realidad que se
quiere modificar para avanzar en la direccin de desarrollo propuesto
26

 Comprender que un problema es una situacin difcil que tiene

solucin, no es la ausencia de una solucin, es un estado existente negativo.

Redactar cada problema percibido, como una condicin negativa y

no ambigua. Por ejemplo: Faltan escuelas no identifica el problema.

Identificar nicamente los problemas existentes, no problemas

posibles o potenciales.

2.2.2. ANLISIS FODA El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la organizacin, logrando obtener de esta manera un diagnstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organizacin y en diferentes unidades de anlisis. Se sugiere utilizar esta herramienta especialmente en el momento de formular el anlisis de la realidad y en el diagnstico institucional.

Esta herramienta de anlisis distingue las Fortalezas y Debilidades internas de la organizacin junto con sus Oportunidades y Amenazas externas. Las variables internas son propias e inherentes a la misma institucin y por lo tanto son controlables, mientras que las variables externas son situaciones que debe enfrentar la institucin pero que no las puede modificar.

27

A continuacin presentamos una breve definicin de cada variable:

Fortalezas.- Constituyen los factores internos de la organizacin, tales

como capacidades, virtudes o elementos positivos que facilitarn o impulsarn el logro de algn componente de la Misin y/o Visin. Es decir que son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles amenazas.

Oportunidades.- Son factores del entorno que facilitarn o impulsarn el

logro de algn componente de la Misin y/o Visin. Es decir, incluye las condiciones, situaciones o factores socioeconmicos, polticos o culturales que estn fuera del control de la organizacin, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones.

Debilidades.- Se refiere a los factores internos de la organizacin que

dificultarn o impedirn el logro de algn componente de la Misin y/o Visin. Por tanto, comprenden las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, informacin y tecnologa que se padece.

Amenazas.- Constituyen factores del entorno que dificultar o impedir

el logro de algn componente de la Misin y/o Visin; son aquellos hechos o acciones de actores que forman parte del entorno en que se

28

desempea la institucin y que constituyen un factor de riesgo para el cumplimiento de su Misin. Es decir, son aquellos fenmenos externos que estn fuera del control de la organizacin y que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma.

En resumen podemos sealar que las fortalezas de cualquier organizacin o institucin pueden ser tiles para explotar oportunidades y contrarrestar amenazas, y adems conjuntamente con la correccin de debilidades deben permitir seleccionar las alternativas estratgicas ms adecuadas que permiten realizar los objetivos planteados. En la siguiente pgina se presenta el Cuadro FODA para el anlisis de la organizacin:

GRAFICO 11: ANLISIS FODA

29

2.2.3. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) Resume la informacin obtenida a travs del anlisis externo y clasifica los principales factores del entorno como Oportunidades y Amenazas. Una Oportunidad es una caracterstica del entorno que le es favorable a la organizacin, es decir que representa una situacin, hecho, opinin, o tendencia que puede ser aprovechada por la organizacin.

Un error frecuente es confundir posibles acciones con Oportunidades, como por ejemplo crear un sistema de informacin empleando la nueva tecnologa X. En este caso la Oportunidad es la aparicin de la tecnologa X. Si la organizacin decide aprovecharla o no, se determinar cuando se realice la generacin de opciones estratgicas. De forma similar una Amenaza es tambin una situacin, hecho, opinin, o tendencia que puede afectar negativamente a la organizacin. Pasos para elaborar la Matriz de EFE a. Elaborar una lista de Oportunidades y Amenazas, siendo lo recomendable entre 10 y 20 de cada una. Tratar de ser especfico. b. En el Peso, asignar un valor entre 0.0 (no importante) y 1.0 (Muy importante) a cada una de las Oportunidades y Amenazas. El peso asignado indica la importancia relativa pesos debe sumar 1.0 c. En la Calificacin asigne un puntaje entre -2 y 2 a cada factor segn el siguiente criterio:

-2: si es una gran Amenaza

30

 -1: si es una Amenaza menor 1: si es una Oportunidad menor 2: si es una gran Oportunidad
d. En la columna Total ponderado coloque el valor resultante de multiplicar el Peso por la Calificacin. e. Sume los Totales ponderados para conocer el valor alcanzado por la organizacin en la Evaluacin externa

GRAFICO 12: MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

2.2.4. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI) La Matriz de evaluacin del factor interno, aunque en realidad debera denominarse de los factores internos, ya que se evala ms de uno. 10

10

GARRIDO B. S. 2003. Direccin Estratgica. 1ra Edicin. Edit. McGraw Hill/Interamericana de Espaa. Espaa. 31

Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. 11

Es ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La Matriz EFI al igual que la matriz EFE se desarrolla siguiendo cinco pasos:

A. Hacer una lista de los factores crticos para el xito identificados en el proceso del anlisis interno. Abarcar un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto fortalezas como debilidades que afectan a la empresa y su industria. B. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. C. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores con la finalidad de indicar si el factor representa una debilidad mayor

(calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin = 3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). De esta forma, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pasos del paso 2 se basan en la industria.

11

. FRED R. D. 1997. Conceptos de Administracin Estratgica. 5ta Edicin. Edit. Prentice Hall Hispanoamericana S. A. Mxico. 32

D. Obtener una calificacin ponderada multiplicando el peso de cada factor por su calificacin. E. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin.

Independientemente de la cantidad de fortalezas y debilidades clave incluidas en la Matriz EFI, el total ponderado ms alto que se puede obtener la organizacin es 4.0 y el ms bajo es 1.0. Siendo la calificacin promedio 2.5. Los Totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte.

2.2.5. MATRIZ DE COMPETENCIAS Y FUNCIONES Cada unidad organizacional debe realizar un anlisis de sus competencias, con el propsito de establecer los atributos que le corresponden por mandato.

A. Como primer paso para ello, es necesario contar con aquellos instrumentos de gestin o documentos normativos que enfocan la marcha institucional; en este caso corresponden al Reglamento de Organizacin y Funciones ROF y el Manual de Organizacin y Funciones MOF. Por definicin, el ROF establece la finalidad, competencias, estructura orgnica y funciones de la unidad organizativa.

33

B. Las funciones que debe cumplir una unidad organizacional se pueden concentrar en las siguientes categoras: Organizacin, ejecucin, articulacin, supervisin. A su vez, cada una de estas categoras agrupa a otras subcategoras, tal como se presenta en el siguiente cuadro:

CUADRO N 13: FUNCIONES SEGN CATEGORAS

C. continuacin, se debe otorgar un cdigo a cada una de las funciones, de manera que facilite la labor de identificacin; luego de que las funciones se encuentran codificadas, se van asignando a cada una de las categoras y subcategoras correspondientes; de esta manera, todas las funciones quedan codificadas y categorizadas.

D. En base a esta categorizacin, se genera un cuadro con las funciones propias de la unidad organizacional, de esta manera se puede apreciar de manera objetiva en qu categora est colocado el mayor peso de las funciones.

E. La

clasificacin realizada, de acuerdo con el procedimiento

mencionado en el prrafo anterior, permite catalogar las actividades

34

programadas por cada una de las Direcciones de Lnea de la organizacin, de acuerdo con la siguiente matriz:

CUADRO 14: MATRIZ DE NORMATIVA OPERATIVA

Mediante la matriz normativa - operativa se pueden identificar cuatro tipos de actividades:

Las actividades de tipo A son aquellas que, por normatividad, la unidad organizacional debe hacer y efectivamente las ha programado.

Las actividades de tipo B son aquellas que, de acuerdo a la normatividad, cada oficina s debe hacer sin embargo no estn programadas; es decir, este tipo de actividad permite identificar una situacin problema correspondiente a un vaco en el ejercicio de funciones.

Las actividades de tipo C son aquellas que, segn la normatividad, no le compete realizar a una determinada oficina, pero que sin embargo sta ha programado realizar. Aqu se puede generar una situacin problema tal como la duplicidad en el ejercicio de funciones, lo cual tiene como consecuencia inmediata el uso ineficiente de los recursos pblicos. En estos casos, se puede cuantificar qu porcentaje del presupuesto representan estas actividades.

Las actividades de tipo D son aquellas que no corresponde realizar y efectivamente no se ha programado realizar.
35

2.2.6. MAPEO DE ACTORES El propsito de esta herramienta es lograr una identificacin de los actores o agentes involucrados, a fin de determinar su ubicacin estratgica, as como la generacin de posibles alianzas estratgicas que contribuyan al logro de los objetivos. Los pasos a seguir para construir un Mapa de actores son: Identificar (en tarjetas) a los 10 actores ms cercanos a la organizacin. Identificar (en tarjetas) a los 10 actores ms alejados de la organizacin. Ubicar en un eje de coordenadas a cada uno de los actores. Analizar la posicin de cada actor, identificando tres grupos: aliados estratgicos, posibles aliados y no aliados. En el siguiente Cuadro se puede apreciar la figura que sirve para identificar la ubicacin de los actores en relacin a la organizacin.

GRAFICO 15: MAPEO DE ACTORES

36

2.2.7. GENERACIN DE ESTRATEGIAS A partir de la identificacin de los Factores Externos e Internos a la organizacin es posible determinar posibles opciones o alternativas estratgicas que se pueden adoptar segn las cuatro situaciones siguientes:

CUADRO 16: MATRIZ FODA

Estrategias FO: Fortalezas-Oportunidades. Surgen de la combinacin de fortalezas con las oportunidades, sealan las ms prometedoras lneas de accin para la organizacin. Sealan las opciones a emplear utilizando las fortalezas disponibles y as aprovechar las oportunidades existentes.

Estrategias FA: Fortalezas- Amenazas. Se basa en las fuerzas de la organizacin para enfrentar las amenazas. Sealan las opciones a implementar empleando las fortalezas, ya sean tecnolgicas, financieras o administrativas, para minimizar los efectos de las amenazas que enfrenta la organizacin.

Estrategias DO: Debilidades-Oportunidades. Sealan las opciones a adoptar para aprovechar las oportunidades existentes, pero al mismo tiempo minimizando las debilidades de la organizacin

37

Estrategias DA: Debilidades-Amenazas. Representa una seria advertencia, pues se trata de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Sealan las opciones que pueden emplearse para reducir el impacto de las amenazas existentes, dadas las debilidades que se tienen.

Es importante considerar que las opciones o alternativas estratgicas son las que sealan una ruta por la que transcurrirn las actividades de la organizacin, comprometiendo sus recursos. Algunos errores comunes que se cometen al formular las estrategias son: Generar acciones de tipo funcional u operativo y no de tipo estratgico, por ejemplo: realizar acciones que garanticen la participacin de actores en los procesos de reconversin industrial Continuar en el proceso reflexivo sin vislumbrar alternativas concretas (parlisis por anlisis). 2.2.8. EVALUACIN DE ESTRATEGIAS Una vez formuladas las principales estrategias, se debe proceder a la evaluacin de las mismas: A. un nmero de opciones para las evaluaciones siendo recomendable entre 2 y 5. Trate de ser concreto. B. Trascriba las Amenazas, Debilidades, Fortalezas, y Oportunidades que identifico en las matrices EFE y EFI. C. En la Calificacin transcriba el valor que asign en las matrices EFE y EFI a cada factor segn el siguiente criterio: -2 : si es una gran Debilidad o Amenaza -1 : si es una Debilidad o Amenaza menor
38

1 : si es una Fortaleza u Oportunidad menor 2 : si es una gran Fortaleza u Oportunidad

D. Para cada opcin estratgica asigne un nmero entre 0 y 4 (Grado de adecuacin) que indique el grado en que dicho factor (Amenaza, Debilidad, Fortaleza, Oportunidad) es favorable a la opcin, de acuerdo con los siguientes criterios: 0 : si no es aplicable 1 : si le es poco favorable 2 : si es regularmente favorable 3 : si es favorable 4 : si le es muy favorable

E. En la columna de Puntaje coloque el valor que resulta de multiplicar la Calificacin por el Grado de adecuacin. F. Sume los valores de cada columna Puntaje, luego de lo cual podr determinar un ranking de estrategias. Descarte como opciones las estrategias que han obtenido un puntaje total negativo.

CUADRO 17: MATRIZ DE EVALUACIN DE OPCIONES

39

BIBLIOGRAFIA
HERRAMIENTAS DIAGNSTICAS PARA LA PLANEACIN / Juan Francisco Gutirrez Betancur / Lic. Educacin Fsica / Esp. Administracin Deportiva / Docente- Investigador U de A. / Asesor y Consultor de Organizaciones / pachoguti@edufisica.udea.edu.co / Ponencia IV

Simposio mundial de actividad fsica y empresa deportiva / Melilla Espaa 2007

Ministerio de Educacin / Secretara de Planificacin Estratgica / METODOLOGA INTEGRADA PARA LA / PLANIFICACIN

ESTRATGICA / Setiembre de 2006 / Lima, Per

Universidad Nacional del Santa / Facultad de Ingeniera / EAP Ingeniera de Sistemas e Informtica / Planeamiento Estratgico y las TICs / Versin Mayo 2009 / Ing. Camilo Ernesto Surez Rebaza / Docente UNS / Dpto. Acad. Ing. Civil y Sistemas

FRED R. D. 1997. Conceptos de Administracin Estratgica. 5ta Edicin. Edit. Prentice Hall Hispanoamericana S. A. Mxico.

GARRIDO B. S. 2003. Direccin Estratgica. 1ra Edicin. Edit. McGraw-Hill/Interamericana de Espaa. Espaa.

La Gerencia, tareas, responsabilidades y prcticas de Peter F. Drucker, Editorial El Ateneo, 1984, Buenos Aires, Argentina.

40

http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/cursos/material_de_apoyo-F-CCIFH/2MaterialdeapoyocursosCICAP/6PoliticasPublicas/ManualPlanificac EstrateIndicaddesemp.pdf

http://www.minedu.gob.pe/planificacionestrategica/xtras/MetodologiaIntegr adaPE.pdf

http://www.monografias.com/trabajos-pdf/planificacion-estrategica-admpublica/planificacion-estrategica-adm-publica.pdf

http://www.bcu.gub.uy/Acerca-deBCU/Concursos/Gu%C3%ADa%20metodol%C3%B3gica%20Planificaci% C3%B3n%20Estrat%C3%A9gica.pdf

http://www.ebsglobal.net/documents/course-tasters/spanish/pdf/sp-bktaster.pdf

http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catcambiorg/material/clase15_07.pdf http://revistavoces.org.ve/docu/voces1-2-art5.pdf http://virtual.usalesiana.edu.bo/web/practica/archiv/u7.pdf https://www.civicus.org/view/media/Planificacion%20strategica.pdf

41