1.

Conceito

de

Gesto

de

Recursos

Humanos.................................................Error! Bookmark not defined. 1.1 Planejamento de Recursos Humanos ........Error! Bookmark not defined. 1.2 Recrutamento e Seleo ............................Error! Bookmark not defined. 1.3 Integrao dos Recursos Humanos ...........Error! Bookmark not defined. 1.4 Anlise e Descrio de Funes ................Error! Bookmark not defined. 1.5 Avaliao de Desempenho ........................Error! Bookmark not defined. 1.6 Remunerao, Incentivos e Benefcios ......Error! Bookmark not defined. 1.7 Higiene e Segurana no Trabalho ..............Error! Bookmark not defined. 1.8 Formao Profissional e Desenvolvimento Pessoal Error! Bookmark not defined. 1.9 Controle e Auditoria de Recursos Humanos................................................5 2. Gesto por

competncias.............................................................................Error! Bookmark not defined. 2.1 Mapeamento e mensurao por competncias ....... Error! Bookmark not defined. 2.2 Seleo por competncias .........................Error! Bookmark not defined. 2.3 Avaliao por competncias ......................Error! Bookmark not defined. 2.4 Plano de desenvolvimento por competnciasError! Bookmark not defined. 2.5 Servios mais usuais em recursos humanos ............................................5 3. Indivduo e equipes nas organizaes..........................................................5 4. A Liderana e o trabalho em equipe.............................................................5 5. Como planejar e executar um Treinamento..................................................5 5.1 Treinamento: Uma breve conceituao.......................................................Error! Bookmark not defined. 5.2 Planejando um Programa de treinamento ..Error! Bookmark not defined. 5.3 Elaborando um Programa de Treinamento.................................................5 5.4 Executando um programa de treinamento...................................................Error! Bookmark not defined. 5.4.1 Convocao dos treinandos.....................................................................5 5.4.2 Os instrutores...........................................................................................5 5.4.3 Avaliando os resultados...........................................................................5

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

RH LN RECURSOS HUMANOS LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES

GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

1. Conceito de Gesto de Recursos Humanos

A gesto de RH uma das funes tradicionais da organizao e que tem como misso estabelecer o sistema que rege as relaes entre os seus colaboradores, definir a melhor adequao de cada um deles funo que ir realizar, e estabelecer a integrao dos colaboradores. Para isso a gesto de recursos humanos inclui um conjunto de funes e atividades que podem ser sintetizadas no seguinte: planeamento de recursos humanos; recrutamento e seleo; integrao dos recursos humanos; anlise e descrio de funes; avaliao de desempenho; remuneraes e incentivos; higiene e segurana no trabalho; formao profissional e desenvolvimento pessoal; anlise, controle e auditoria de recursos humanos.

1.1 Planejamento de Recursos Humanos O Planejamento de Recursos Humanos consiste em determinar aquilo que deve ser feito para conseguir os colaboradores necessrios prossecuo dos objetivos organizacionais. Para um bom planejamento necessrio: o conhecimento preciso da natureza dos objetivos da organizao; conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas; domnio de tcnicas de planejamento.

1.2 Recrutamento e Seleo

- Recrutamento: corresponde a um conjunto de tcnicas e mtodos destinados a atrair

candidatos capazes de ocupar determinados cargos ou desenvolver determinadas tarefas na organizao. O recrutamento pode fazer-se no interior da organizao (recrutamento interno) ou no exterior da organizao (recrutamento externo). - Seleo: a fase que se segue ao recrutamento e corresponde escolha das pessoas conforme as necessidades da organizao e as aspiraes das prprias pessoas. Pode dizer-se que a seleo corresponde comparao entre os perfis dos candidatos e as exigncias do cargo ou funo.

1.3 Integrao dos Recursos Humanos Decidida seleo dos novos funcionrios, segue-se a sua integrao na organizao. Cada funcionrio fica com determinada funo e integrado numa carreira. Para isso efetuada uma apresentao da organizao, das instalaes e dos restantes colaboradores.

1.4 Anlise e Descrio de Funes A anlise de funes consiste na investigao sistemtica das tarefas, obrigaes e responsabilidades de uma funo e dos conhecimentos, capacidades e experincia de que uma pessoa necessita para desempenhar as funes de forma adequada. A descrio de funes constitui um sumrio e um retrato fiel das tarefas, objetivos e responsabilidades de uma determinada funo. Em suma, a anlise e descrio de funes procura responder s seguintes questes: - O que que o funcionrio faz? - Como que o funcionrio executa as tarefas? - Por que que as tarefas so executadas? - Que capacidades so necessrias?

1.5 Avaliao de Desempenho Aps o exerccio da funo para a qual o funcionrio foi selecionado, torna-se necessria a avaliao do desempenho. A avaliao de desempenho consiste na sistemtica apreciao do comportamento do indivduo na funo que ocupa, suportada na anlise objetiva do seu comportamento e comunicao ao mesmo do resultado da avaliao. A atividade da avaliao implica as seguintes fases: Observao do comportamento a medir; Medio do comportamento; Comunicao do resultado de forma a motivar o trabalhador.

1.6 Remunerao, Incentivos e Benefcios Entende-se por salrio a compensao peridica como forma de pagamento do trabalho; Incentivos so recompensas destinadas a compensar e encorajar os empregados que demonstrem uma performance superior mdia e podem ser individuais, de grupo ou da organizao; Benefcios so recompensas recebidas por todos os funcionrios pelo simples fato de serem funcionrios da organizao (p.e. refeies, infantrios, viagens, carro da empresa, ).

Determinao dos salrios: Anlise e avaliao de funes; Imposies legais e negociao coletiva; Mercado de trabalho.

1.7 Higiene e Segurana no Trabalho Por higiene do trabalho entende-se o conjunto de normas e procedimentos que visam a proteo da integridade fsica e mental do trabalhador. A segurana no trabalho , por seu lado, o conjunto de medidas tcnicas destinadas a prevenir acidentes. A elaborao de um plano de higiene e segurana no trabalho supe o diagnstico da situao e a avaliao do trabalho a fim de se definirem as medidas mais adequadas.

1.8 Formao Profissional e Desenvolvimento Pessoal O desenvolvimento individual no inclui apenas a formao no sentido de aumentar as capacidades com vista execuo de uma tarefa especfica, mas a educao em sentido mais geral, de forma a aumentar o nvel de conhecimentos e a capacidade de resposta s mudanas no ambiente exterior organizao. O processo de formao implica 4 fases: - Diagnstico da situao (identificao e anlise das necessidades e converso das necessidades em objetivos de formao) - Programao (quem treina; que contedos; que metodologias usar) - Implementao (aplicao dos programas) - Avaliao (verificao das alteraes provocadas pela formao)

1.9 Controle e Auditoria de Recursos Humanos No basta a avaliao da performance dos trabalhadores numa dada organizao para se ter uma ideia exata dos recursos humanos no seu conjunto; torna-se necessrio tambm fazer uma avaliao de carter macro, isto , da organizao no seu conjunto. Uma das tcnicas utilizadas na avaliao do estado de esprito da organizao a anlise de clima, a qual efetuada atravs de questionrios que procuram medir o sentimento das pessoas relativamente aos regulamentos, regras e procedimentos, justia das recompensas, camaradagem e esprito de grupo, ao apoio dos superiores, entre outros. A auditoria de recursos humanos uma forma de avaliar a gesto de pessoal na organizao e pode ser efetuada atravs de questionrios, entrevistas e estatsticas de pessoal.

2. Gesto por competncias

A gesto por competncias tem o objetivo de fornecer rea de recursos humanos e gestores das empresas ferramentas para realizar gesto e desenvolvimento de pessoas, com clareza, foco e critrio. Essas ferramentas so alinhadas s atribuies dos cargos e funes de cada organizao. Subsistemas da gesto por competncias 2.1 Mapeamento e mensurao por competncias Atravs do mapeamento e mensurao por competncias so identificados os conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para a execuo das atividades de um cargo ou funo e mensurados os graus ideais para cada grupo de competncias que uma pessoa que assuma o cargo ou funo deve ter para atingir os objetivos da empresa. 2.2 Seleo por competncias Por meio da seleo por competncias, so realizadas entrevistas comportamentais, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Antes devem ser identificadas as competncias necessrias para determinada atividade. 2.3 Avaliao por competncias Atravs da avaliao por competncias, verificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao est alinhado ao perfil ideal exigido pelos cargos e funes. 2.4 Plano de desenvolvimento por competncias Por meio do plano de desenvolvimento por competncias, procura-se aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada empregado atravs de aes de desenvolvimento. 2.5 Servios mais usuais em recursos humanos - Assessment: uma metodologia de avaliao que consiste na anlise de comportamentos baseada em mltiplos inputs, utilizando mltiplas tcnicas, mtodos e instrumentos de avaliao, baseados nas competncias a avaliar. Tem a participao de vrios observadores. - Headhunting: Abordagem confidencial e direta de quadros superiores, com o objetivo de selecionar os profissionais que se destacam no seu setor de atividade, quer pelos seus conhecimentos tcnicos quer pela sua experincia. - Interim management: um servio de Recursos Humanos em que se pode ter pessoas disponveis em poucos dias, em oposio aos processos de recrutamento para posies permanentes, sempre mais demorados at concluir uma admisso. A temporalidade destes projetos permite que especialistas muito experientes estejam disponveis para projetos exigindo menores competncias. O foco est totalmente na misso a desempenhar. - Outplacement: O outplacement uma forma de ajudar os indivduos a prosseguirem a sua vida profissional e na maior parte dos casos isto significa arranjar uma nova oportunidade profissional. - Outsourcing: O ato de terceirizar um servio no considerado central para o negcio, para que seja executado por uma entidade externa. Tal processo que permite a uma organizao no se ater a recursos cujo desempenho no crtico para a organizao, para se empenhar em atividades que constituem fatores crticos de sucesso. - Recrutamento e seleo: Tem por objetivo atrair e selecionar os profissionais mais adequados para o desempenho de uma determinada funo. Os processos seletivos podem ser compostos por entrevistas, dinmicas de grupo e testes psicolgicos, entre outros, ou por conjugao de vrios destes, dependendo da poltica ou prctica da organizao. Uma seleo objetiva, isenta,

criteriosa e ajustada, alm de ser o espelho de uma organizao, acaba contribuindo bastante para a performance de uma empresa. Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organizao. Seleo de pessoal a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo bsico da seleo de pessoal escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao. Processo de aplicao consiste na anlise e descrio de cargos e avaliao de desempenho - Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivao, o desempenho e a satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequncias se seguem em decorrncia de diferentes aes. As pessoas esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do clima organizacional. O clima organizacional o conjunto de fatores que interferem na satisfao ou descontentamento no trabalho. o conjunto de variveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfao e bem-estar dos colaboradores. - Modelos de gesto de pessoas de sucesso: Levando em considerao as mudanas que ocorrem no mercado de trabalho e nas relaes empresa/funcionrio, as organizaes precisam ter estratgias claras, sustentadas por uma gesto participativa. Deve-se criar um lao estreito entre todos os nveis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional at os clientes e fornecedores. O principal modelo de gesto de pessoas atualmente a gesto por competncias.

3. Indivduo e equipes nas organizaes

Afirmar-se como indivduo e ao mesmo tempo trabalhar em equipes so caractersticas do ser humano atual. Integrar essas peculiaridades tarefa da gesto de pessoas, trazendo maiores resultados e gerando realizao s pessoas nas organizaes. Desde a modernidade observa-se, cada vez mais, o quo importante para o ser humano a afirmao como indivduo. Sem dvidas que esta uma caracterstica dos tempos atuais. Buscase de maneira intensa se afirmar e se fazer ouvir. A autonomia e a autossuficincias so colocadas como sinnimos do realizar-se enquanto pessoa. como se a realizao pessoal e profissional, a liberdade e a felicidade somente pudessem ser atingidas a partir daquele momento em que se tenha encontrado a independncia. Ao mesmo tempo, a ps-modernidade acena-nos com outro atributo bem marcante. As pessoas vo se organizando cada vez mais em grupos, comunidades e blocos. Nota-se claramente este fenmeno desde o campo pessoal com o incremento das confrarias compartilhando os mesmos interesses, passando pelas reunies de convvio, crescimento espiritual, equipes de estudos e at em defesa daquilo no qual se acredita. E esses so meros exemplos de outros tantos tipos de comunidades que vo se formando. No cenrio organizacional a opo pelo trabalho em equipe j consenso h um bom nmero de anos. Essas propriedades dos nossos tempos, como outras caractersticas dos dias de hoje, carregam em si o paradoxo. Ao mesmo tempo em que se impe a individuao, se tem a valorizao do grupo. H que se aprender a lidar e tirar partido dele. O RH, que na organizao o especialista no comportamento humano, que instruir os demais, a partir das lideranas, na melhor forma de se explorar esse cenrio. Obviamente que levadas a extremos essas duas tendncias entraro em crise, tomaro sinal negativo e buscaro se destruir. De um lado, o indivduo na busca da afirmao a qualquer custo

terminar por atropelar os espaos dos companheiros, tendo tambm dificuldades em se integrar no trabalho em equipe. Do outro lado, poderemos encontrar organizaes excessivamente preocupadas com os times. Para tudo e a toda hora se fazem grupos de trabalho e esses, obviamente, terminam por se banalizar, gastam bastante dinheiro, perdem efetividade e geram bem poucos resultados. Consequentemente o processo decisrio vai se tornando lento e a responsabilidade mais diluda, afetando tambm o comprometimento pessoal com os resultados. Indivduo e equipes precisam caminhar em paralelo. Seguindo assim sero capazes de criar sinergia e bons resultados. O indivduo que cria e a razo de ser do time, pois que no d mais para se fazer sozinho. Por outro lado preciso ter a equipe apoiando e dando sentido ao ser humano, para que se realize, como indivduo, atravs do trabalho junto aos companheiros. Consideramos aqui trs pistas, ou focos de ateno, para que se possam integrar com sucesso essas duas tendncias. 1Respeito ao individuo. No se trabalha mais com mo de obra. Este j um discurso antigo e fora de moda, eis que tratar o empregado como massa algo, pelo menos teoricamente, h bastante tempo em desuso. A questo que no bem assim o que se costuma ver na prtica. Ainda h por a atitudes demonstrando o quanto este conceito ultrapassado, est ainda arraigado no modelo de gesto de alguns gerentes e supervisores. Respeitar o indivduo dar-lhe voz e vez. Sab-lo possuidor, como ns, de esprito e emoo. Ouvi-lo, conhec-lo profundamente e no apenas pelo que est registrado no seu crach ou na ficha funcional. acreditar que ele pode ser capaz de muitos desafios e faz-lo ver o quanto significativo. Mais do que se cuidar da necessria reviso das polticas de RH adequando-as demanda tambm do indivduo, necessrio trabalhar mais a liderana, para que no pratique atitudes contrrias ao, geralmente belo e politicamente correto, discurso organizacional. Clareza da opo pela equipe. A organizao tem que deixar muito evidente para todos que optou pelo trabalho em equipe. Esta opo no pode estar presente apenas nos documentos, discursos e valores expostos em placas pelas paredes. Ela tem que acontecer na prtica. Dizer que se trabalha em equipe, ao mesmo tempo em que se investe prioritariamente nas aes pessoais, valorizando tambm a obteno dos resultados de maneira individual, deixar as pessoas embaraadas. Ao se sentirem confusas vir at elas em seguida a desconfiana, o que as far paralisadas ou caminhando bem devagar para evitar riscos. Buscaro ento retomar a segurana perdida, o que significa que retornaro quilo que lhes d mais conforto, ou seja, a velha e conhecida tarefa individual. Dar clareza organizao criar espaos comunitrios e valorizar sempre mais a participao e a solidariedade. Ao escolher trilhar o caminho das equipes a organizao estar dizendo que para respeitar ainda mais o indivduo, ela opta por se fazer comunidade e que um algum no se faz pessoa solitariamente. Esse ser se constri pessoa atravs das outras pessoas. Autonomia e equipe. Trabalhar em equipe dizer que se confia no somente naqueles que tm a misso efetiva de liderar, mas que todos os envolvidos so necessrios e competentes. Dar e receber confiana so ponto fundamental na construo de resultados consistentes, crescentes e duradouros. necessrio dar poder a todos na organizao para que se sintam integrados e comprometidos com a tarefa. preciso dar segurana e confiana o que quer dizer que deve haver, caso no exista ainda, um vis para a experimentao, com a consequente possibilidade concreta do erro. As pessoas precisam se sentir autoras do prprio trabalho para que possam assumir seu poder. Somos incapazes de imaginar o quanto as pessoas que trabalham conosco so poderosas! No enxergar isto est mais perto da nossa incompetncia do que da maneira deles se manifestarem. Ao se caminhar

2-

3-

efetivamente para o trabalho em equipes a organizao precisa tomar conscincia de que o espao da autonomia ser sensvel e continuamente aumentado. Ao fazer isto estar sendo criada possvel fonte de conflito. Lidar com esta tenso gerando espao para que as equipes tenham autonomia, ao mesmo tempo em que se cuida das prerrogativas da liderana, papel do RH que requer competncia, discernimento e sabedoria.

4. A Liderana e o trabalho em equipe

Nunca se falou tanto sobre a importncia do trabalho em equipe como agora. A procura por indivduos que tenham habilidade para trabalhar em conjunto cada vez maior, sendo apontada como uma competncia essencial. Equipe no somente o conjunto de pessoas que atuam juntas num determinado projeto, cada qual na sua funo. O significado mais profundo: a ideia que cada integrante saiba qual a sua parte no grupo, mas que leve em considerao o todo, valorizando o processo inteiro e colaborando com ideias e sugestes. E o resultado da meta estabelecida, seja num projeto empresarial, num grupo voluntrio ou numa sala de aula, no mrito somente do lder. mrito de todos! Faz parte do ser humano o sentimento de pertencer, integrar algo maior que ele prprio e assumir um ideal comum. Portanto, cada integrante de uma equipe precisa ter conscincia de que seu trabalho importante para seu grupo e se sentir valioso para ele. Trata-se de uma sensao de comunidade em que todos se conhecem, se encaixam, se sentem seguros e amadurecem. Manter uma equipe coesa, no entanto, no tarefa das mais fceis. Afinal, trata-se de lidar com seres humanos e saber conciliar suas diferenas. Tomemos como exemplo o corpo humano. uma perfeita equipe! Cada rgo tem o seu funcionamento, mas se um deles apresenta algum problema, todo o organismo se estrutura para funcionar da melhor forma possvel, tentando minimizar a situao e se esforando para encontrar um caminho para solucion-la. Equipe isso. Ela tem um lder natural, mas tambm tem de ter tripulantes e no passageiros. Os passageiros apenas ficam encostados janela do avio, esperando a aterrissagem. J os tripulantes colaboram para o sucesso da aterrissagem, porque cada um tem a sua funo tambm. E todas elas so peas fundamentais para que esse avio possa decolar e aterrissar. O dia-a-dia nos toma tanto tempo que corremos o risco de deixar passar chances nicas em nossas vidas. Temos de ser e no esperar ser, ou seja, as pessoas tm de estar dispostas, principalmente para discutir diferentes assuntos. Alm disso, necessria que cada um tenha tambm flexibilidade, capacidade de tratar as informaes racionalmente e emocionalmente. Emocionalmente porque todos ns teremos de aprender, daqui para frente, a liderar e sermos liderados por dois princpios: o masculino (como sempre foi) e o feminino, que vem se destacando nas relaes interpessoais, principalmente, no trabalho em equipe e na importncia da intuio tambm nos negcios. Isso habilita a pessoa a aceitar crticas honestas e opinies conflitantes, ou seja, d mais jogo de cintura e flexibilidade para receber e dar feedback. Equipes que encorajam esse tipo de prtica vo aproveitar ao mximo as habilidades individuais de seus membros. E se quisermos que as nossas equipes sejam melhores e cumpram os seus objetivos, cada integrante deve se preparar para ser, individualmente, o melhor. Mas, h um fator extremamente importante tambm e que poucos discutem. Como a vida de um lder diante disso? O lder, o chefe, o supervisor, enfim, aquele que estiver no comando do negcio

ou da ao, geralmente no visto como algum que tambm tem fraquezas, medos, incertezas e que tem em suas mos o destino de cada membro da equipe e dos negcios. Muitas vezes ele visto como o tirano, como o que tem problemas em casa, o que no sabe se relacionar com o resto do mundo, o intransigente, o mal-amado, o egosta, a marionete da empresa. No fundo, ele como qualquer ser humano, e ainda tem seu pescoo disposio da empresa, caso a equipe no consiga atingir suas metas. Viver sob este tipo de presso, diariamente, no nada fcil, e se ainda tem de motivar, controlar e solucionar at problemas de relacionamento dentro de uma equipe, imagine como o comportamento dessa pessoa. Voc que lder, veja um pouco mais sobre o que ser lder e perceba as oportunidades, pois como diria Napoleo Bonaparte: A capacidade pouco vale sem a oportunidade! - Mantenha-se sempre receptivo mudana. Trat-la como seu inimigo o far fracassar; - Mantenha seus colaboradores envolvidos com as mudanas, tanto quanto voc estiver. Elas podem ser vencidas com muito trabalho e inteligncia, desde que todos estejam juntos; - Encare sua realidade, seus desafios e problemas. S assim possvel virar o jogo; - Gerencie menos. Assim voc delega tarefas, instaura a confiana e o respeito ao trabalho dos outros e ter tempo para se dedicar aos assuntos mais importantes; - O bom humor e a educao so fundamentais para qualquer ambiente organizacional. Isso proporciona um ambiente leve, produtivo e criativo; - Estimule a criatividade e abra caminho para receber ideias, sugestes e crticas. Isso crucial para o futuro dos negcios; - Faa elogios, reconhea o bom desempenho dos membros de sua equipe. Assim a equipe se tornar mais motivada, unida e comprometida com os desafios e resultados. - No tema contrariar o senso comum. Decises ousadas, que sejam baseadas na realidade da empresa, mercado ou negcios, o caminho para o sucesso. - Trate bem as pessoas e d oportunidade para que sejam ouvidas e se sintam dignas e pertencentes empresa. Dessa maneira voc multiplicar lderes! - Um lder deve ser humilde. S assim ele ter chances de ser um bom lder.

5. Como planejar e executar um Treinamento

5.1 Treinamento: Uma breve conceituao No h possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e, consequentemente, elevarmos o nosso nvel social, sem aumentarmos as nossas habilidades, sejam elas intelectuais ou tcnicas. Logo, aumentar a capacitao e as habilidades das pessoas funo primordial do treinamento. Treinar "o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem" (CHIAVENATO, 1994, p. 126), educar, ensinar, mudar o comportamento, fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, ensina-las a mudar de atitudes. Treinar no sentido mais profundo ensinar a pensar, a criar e a aprender a aprender. O treinamento deve incentivar ao funcionrio a se autodesenvolver, a buscar o seu prprio meio de reciclagem. O profissional de treinamento por sua vez, dever conscientizar os funcionrios da importncia do autodesenvolvimento e da busca constante do aprendizado contnuo. A misso do treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os novos funcionrios; fornecer aos mesmos novos conhecimentos; desenvolver comportamentos necessrios para o bom andamento do trabalho e, atualmente vem tendo a sua maior misso que de conscientizar os funcionrios da importncia de autodesenvolver-se e de buscar o

aperfeioamento contnuo. Ao se treinar um empregado, este pode se sentir prestigiado perante sua empresa, pois desta forma ela demonstra sua preocupao em capacitar bem seus profissionais, dando-lhe a oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Como j ressaltamos, o treinamento uma responsabilidade gerencial, onde a rea de treinamento servir para dar apoio ao gerente, fornecendo, recursos, programas, materiais didticos e assessorar o gerente na elaborao dos programas de treinamento. O gerente deve se preocupar com a capacitao de sua equipe cuidando para que ela receba treinamento adequado continuamente.

5.2 Planejando um Programa de treinamento

Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos imprescindveis para o seu sucesso: - Identificar o cliente: este o ponto de partida para a elaborao do programa. Se a identificao do cliente estiver errada, todo o programa perder o seu sentido. Para a identificao, pergunte: Qual o problema a ser solucionado? Quais so as suas necessidades? E que resultados devero ser alcanados? Somente o cliente ter as respostas para estas perguntas. - Levantamento de necessidades (LN): Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as aes da rea de treinamento com as necessidades da instituio. Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos que tomar cuidado para no cairmos na tentao do resultado imediato cobrado pelos empresrios. O LN trar a tona a "carncia observada no indivduo ou no grupo, diante do padro de qualificao necessrio para a boa execuo das tarefas de uma funo (TOLE e MILIONI, p. 88).Os resultados aqui traados definiro as aes a serem tomadas posteriormente. Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos: Questionrio; Avaliao de desempenho; Discusso em grupo; Reunies interdepartamentais; Entrevista estruturada; Pesquisa de clima; Pesquisa de satisfao de clientes, entre outros. Seja qual for o instrumento utilizado no podemos abrir mo da criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da empresa. - Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, ir analisar o desvio encontrado e assim verificar se o problema solucionvel atravs de um programa de treinamento.

5.3 Elaborando um Programa de Treinamento

A elaborao de um programa de treinamento sempre ser realizada com base em uma perfeita identificao e interpretao das necessidades reais de treinamento. Para definirmos com exatido o que faremos no treinamento, ser fundamental identificarmos os seguintes pontos: - Pblico-alvo: a correta identificao e anlise da populao que ser atingida pelo programa, garantir um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os tcnicos, no poder ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa. - Objetivos: o que se pretende alcanar com um programa de treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades financeiras o primeiro corte de verbas realizado na rea de treinamento. Isto se d porque os resultados concretos obtidos em um programa de treinamento, no so fceis de alcanar e de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas caractersticas essenciais: ter desempenho final a ser alcanado (elaborar folha de pagamento); ter um perodo determinado (mensal); ter um padro de satisfao (sem erros). Desta forma os objetivos sero facilmente atingidos com a realizao do treinamento.

- Definio dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem alcanados, podemos definir quais temas sero abordados e quais assuntos sero levantados dentro deste tema, para melhor atingir os resultados. - Metodologia: a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de treinamento. Levando em considerao as necessidades estabelecidas pelo cliente, ser possvel escolher a metodologia a ser utilizada. Vejamos os mtodos mais utilizados: Sala de aula; Treinamento distncia; Internet; No local de trabalho. - Processos e tcnicas: Vrios fatores do treinamento podem influir na escolha da tcnica, tais como nvel do treinando, forma do treinamento, tipo de necessidades, durao dos cursos, recursos humanos e materiais, condies fsicas e ambientais" (FONTES, p. 64). Para que a tcnica utilizada seja de grande proveito, dever ser criativamente adaptada para a realidade local. Vejamos agora quais so as tcnicas mais utilizadas: Conferncias ou palestras; Estudos de caso; Dramatizaes; Dinmica de grupo; Jogos de empresas Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as tcnicas a serem utilizadas, o instrutor poder contar com recursos didticos que servem para esclarecer uma demonstrao, motivar o grupo para uma reflexo e favorece a memorizao dos assuntos apresentados (Cf. FEULLETTE, 1991, p. 126). Vejamos agora quais so os recursos mais conhecidos: Vdeo cassete/televisor; Gravador/Aparelho de som; Cartazes; Retroprojetor/Transparncia; Apostilas; Quadro negro; Flipchart; Computador. - Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se elaborar um plano de aula. Este um instrumento que ir auxiliar o instrutor na realizao do treinamento. No plano devem conter as seguintes informaes: tema central do treinamento, assuntos a serem abordados, horrios, tcnicas e recursos didticos. - Tempo e custo: Devemos levar em considerao estes dois fatores antes de terminarmos a elaborao de um programa de treinamento. O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e caractersticas do cliente e do pblicoalvo, assim como a importncia do tema a ser abordado. O mau planejamento do tempo pode causar a perda de informaes essncias no termino do programa. O custo deve ser levado em considerao, e este deve ser confrontado com os benefcios que o treinamento ir proporcionar ao cliente. Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salrios dos instrutores ou consultores externos, despesa com local, refeies, passagens, estadias, materiais, entre outros.

5.4 Executando um programa de treinamento Terminada a fase de elaborao do programa de treinamento, entramos na fase de execuo, que envolve a convocao dos treinandos e a execuo do treinamento propriamente dito. 5.4.1 Convocao dos treinandos

muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados e desinteressados, onde o instrutor ter que desfazer toda esta resistncia. Isto acontece porque os treinandos no esto cientes da real importncia do aprendizado contnuo. Para que se minimize este problema ao se convocar um funcionrio para um treinamento temos que ser criativos e inovadores tm que aguar a curiosidade do pblico alvo, e para isso, podemos: Deixar de lado aqueles velhos memorandos e passemos a usar um convite ou algo mais atrativo; Procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma rpida reunio com seus superiores; Quando iniciarmos um programa de treinamento diga coisas agradveis sobre o grupo. Esta atitude fortifica os treinandos; No incio do programa deixe bem claro quais so os ganhos que os treinandos tero com a realizao deste treinamento.

5.4.2 Os instrutores

So aquelas pessoas que iro atuar na transmisso do contedo terico e prtico do programa de treinamento. Para se definir um corpo de instrutores devemos analisar o currculo dos indicados, para verificarmos se so adequados para o programa, somente a partir destas anlises convocaremos os instrutores. Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor dever estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudana. A atuao deste que poder garantir o alcance dos objetivos estabelecidos e o sucesso do treinamento. O instrutor deve possuir algumas caractersticas bsicas para que ele possa obter sucesso na transmisso de conhecimento. Vejamos algumas: personalidade: transmitindo segurana; conhecimento do assunto; habilidade para lidar com ambiguidades; motivado para a funo; criar vnculo com o pblico; liderana: ter influncia; habilidade em vender ideias; criativo; empatia: colocar-se no lugar do outro; ser tico nas relaes, nos procedimentos e nas anlises.

5.4.3 Avaliando os resultados O que mais importar para a organizao estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento ir trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avalia-lo junto com os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefcios para a empresa. Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade, mudanas de comportamento, melhoria do clima humano na organizao, reduo de custos e de acidentes, rotao de pessoal, alm de outros resultados" (TOLEDO e MILIONI, p. 89).

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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