REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA "ANTONIO JOS DE SUCRE" VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERA

INDUSTRIAL CTEDRA: INGENIERA DE MTODOS

PROFESOR: ING. IVN TURMERO MSc

INTEGRANTES: AMARISTA JHONNY CAMPOS JENNY INDRIAGO LINGIS RODRGUEZ MARIA ZURITA MANUEL

JULIO, 2005

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NDICE INTRODUCCIN ...................................................................................................... 6 CAPTULO I ............................................................................................................... 9 1.1 UBICACIN GEOGRFICA. ............................................................................... 9 1.2 RESEA HISTRICA. .......................................................................................... 9 1.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. .................................................................... 10 1.4 DEFINICIN DE LA EMPRESA. ....................................................................... 10 1.5 DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO ..................................................... 11 1.6 MISIN DE MERCAL......................................................................................... 11 1.7 VISIN DE LA BODEGA MERCAL ................................................................. 11 CAPTULO II. EL PROBLEMA ............................................................................ 12 2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... 12 2.2 JUSTIFICACIN .............................................................................................. 13 2.3 OBJETIVOS...................................................................................................... 13 2.3.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................. 13 2.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ..................................................................... 13 CAPTULO III. MARCO TEORICO..................................................................... 14 3.1 ESTUDIO DE TIEMPO Y DE MOVIMIENTO .................................................. 14 3.2 DISPOSICIN Y CONDICIONES EN EL SITIO DE TRABAJO ............... 19 3.3 DIAGRAMAS DE PROCESOS Y SUS PRINCIPALES ACTIVIDADES ... 20 3.3.1 DIAGRAMA DE CURSO O FLUJO DE PROCESO. ................................... 21 3.4 ANLISIS DE LOS DIAGRAMAS DE OPERACIONES DE PROCESOS 22 3.5 ANLISIS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS ................ 23 3.6 PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS ..................................................................................................................................... 24 3.7 DIAGRAMA DE FLUJO O RECORRIDO ..................................................... 25 3.8 ANTECEDENTES HISTRICOS DE MERCAL .......................................... 25 3.9 EXAMEN CRTICO .......................................................................................... 26 3.10 ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO ........................... 27 3.11 ESTRUCTURA DE LA OIT ............................................................................ 31 3.12 TCNICAS DE INTERROGATORIO .......................................................... 45 3.13 MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES ......................................................... 56

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3.14 PRINCIPIOS DE LA ECONOMA DE MOVIMIENTOS .......................... 59 3.15 ESTUDIO DE TIEMPOS ................................................................................. 60 3.16 TCNICAS DE ESTUDIO DE TIEMPO ....................................................... 60 3.17 REQUISITOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPO ....................................... 64 3.18 EQUIPOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS ........................................... 68 3.19 ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS ............................................. 70 3.20 TOMA DE TIEMPOS ...................................................................................... 76 3.21 CALIFICACIN DE DESEMPEO.............................................................. 80 3.22 MTODOS DE CALIFICACIN................................................................... 82 3.23 TOLERANCIAS ............................................................................................... 90 3.24 TIEMPO ESTNDAR..92 3.25 CMO SE DETERMINA LOS ESTNDARES DE TIEMPO ................... 94 CAPTULO IV .......................................................................................................... 97 4. 1 DISEO METODOLGICO ........................................................................... 97 4.2 TIPO DE ESTUDIO ........................................................................................... 97 4.3 POBLACIN Y MUESTRA.............................................................................. 97 4.4 INSTRUMENTOS .............................................................................................. 98 4.5 MATERIALES .................................................................................................... 99 4.6 PROCEDIMIENTO............................................................................................ 99 CAPTULO V .......................................................................................................... 101 SITUACIN ACTUAL .......................................................................................... 101 5.1 DESCRIPCIN DEL PROCESO DEL REA DE CARGA Y DESCARGA DE LA BODEGA MERCALITO .......................................................................... 101 5.1.1 RECURSOS. ................................................................................................ 102 5.2 JUSTIFICACIN DEL SEGUIMIENTO AL OPERARIO ......................... 102 5.3 FALLAS GENERALES DEL REA DE CARGA Y DESCARGA DE BODEGAS MERCALITO ..................................................................................... 103 5.3.1 DIAGRAMA DE PROCESO DEL REA DE CARGA Y DESCARGA DE LA BODEGA MERCALITO ................................................................................ 104 5.3.2 DIAGRAMA DE PROCESO DEL REA ADMINISTRATIVA DE LA BODEGA MERCALITO ...................................................................................... 105

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EL OBJETIVO FUNDAMENTAL DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE COMPRA ES QUE EL

CLIENTE REALICE LOS TRMITES NECESARIOS PARA PODER RECIBIR LA MERCANCA DEMANDADA, A CONTINUACIN SE DESCRIBE SU RECORRIDO: ............................... 105

5.3.3 DIAGRAMA DE FLUJO O RECORRIDO ................................................. 106 5.4 CARACTERIZACIN GENERAL DE LOS PROBLEMAS MS RELEVANTES. (TODAS REFERENTES AL OPERARIO) ............................ 107 5.5 DIAGRAMA DE FLUJO O RECORRIDO ................................................... 108 5.6.1 TCNICA DEL INTERROGATORIO EN LA BODEGA MERCALITO ................................................................................................................................... 109 SUCESIN ............................................................................................................... 110 5.6.2 PREGUNTAS DE LA O.I.T.......................................................................... 112 A. Operaciones .................................................................................................. 112 B. CONDICIONES EXIGIDAS POR LA INSPECCIN...................................... 113 C. MANIPULACIN DE MATERIALES .............................................................. 113 G. Organizacin Del Trabajo ........................................................................... 116 H. Disposicin Del Lugar De Trabajo.............................................................. 117 J. Herramientas Y Equipos ............................................................................... 118 J. Condiciones De Trabajo ............................................................................... 119 K. Enriquecimiento De La Tarea De Cada Puesto ........................................... 121 5.6.3 ENFOQUES PRIMARIOS ........................................................................ 122 EJES MATERIALES ................................................................................................... 123 CAPTULO VI ........................................................................................................ 125 6.1 DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO DE DESPACHO EN LA BODEGA MERCALITO ....................................................................................... 125 6.2 ANLISIS DEL MTODO PROPUESTO EN EL AREA DE CARGA Y DESCARGA ............................................................................................................ 126 6.3 DIAGRAMA DE PROCESO DEL REA ADMINISTRATIVA DE LA BODEGA MERCALITO ....................................................................................... 127 6.4 DIAGRAMA DE PROCESO DEL REA OPERACIONAL DE LA BODEGA MERCALITO ....................................................................................... 128 6.5 DIAGRAMA DE FLUJO O RECORRIDO ................................................... 129 CAPTULO VII....................................................................................................... 130 7.1 ESTUDIO DE TIEMPOS ................................................................................. 130 7.2 ELEMENTO...................................................................................................... 131 7.3 TIEMPO TOTAL ............................................................................................. 131

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7.4 DETERMINACIN DEL TAMAO DE LA MUESTRA ........................... 131 7.5 TIEMPO TOTAL ............................................................................................. 132 7.6 OBJETIVO ........................................................................................................ 139 7.7 ELEMENTOS ................................................................................................... 140 7.8 NIVEL DE CONFIANZA Y EXACTITUD ................................................... 140 7.9 LMITES DE CONTROL SUPERIOR E INFERIOR ................................. 141 7.10 GRFICA DE CONTROL ............................................................................ 141 7.11 DIAGRAMA DE PARETTO ......................................................................... 142 7.12 OBJETIVO ...................................................................................................... 145 7.13 ELEMENTOS ................................................................................................. 145 7.14 NIVEL DE CONFIANZA Y EXACTITUD ................................................. 145 7.15 LMITES DE CONTROL SUPERIOR E INFERIOR ............................... 146 7.16GRFICA DE CONTROL ............................................................................. 147 7.17DIAGRAMA DE PARETTO .......................................................................... 147 CONCLUSIONES ................................................................................................... 149 RECOMENDACIONES ......................................................................................... 151 ANEXOS...153 APENDICE..172

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INTRODUCCIN

La empresa Mercal fue fundada hace 3 ao, esto debido al golpe de estado realizado en el pas, lo que ocasion un desabastecimientos en los productos alimenticios de primera necesidad. Por la cual, escogimos a la empresa mercal (Bodegas Mercalito) por el poco tiempo que se encuentra en el mercadote igual forma nos genero curiosidad en su labor, esta se encuentra ubicada en Ciudad Guayana, Puerto Ordaz, municipio Caron, parroquia Unare, zona industrial los pinos, calle 3 con calle 5, manzana 32 va hacia los galpones de TRAKI. Nuestro objetivo fundamental es la de describir su proceso de carga y descarga a travs del uso de las herramientas de la Ingeniera de Mtodos.

Esta investigacin, es muy importante porque nos permiti desarrollar los procedimientos sistemticos del anlisis de operaciones, en las etapas iniciales del estudio de mtodos, es decir la seleccin y definicin del problema estudiado y el registro de toda la informacin relacionada con dicho problema, de tal forma que se pudieron aplicar los conocimientos.

La informacin captada fue registrada a travs del uso de diagramas de proceso y diagramas de recorrido, adems se describieron detalladamente las operaciones realizadas, con el objeto de hacer correcciones y proponer soluciones para lograr una mayor eficiencia. La BODEGA MERCALITO, actualmente despacha y comercializa a bajo costo, lo que hace que la empresa tenga muchos adems vende harina, margarita, enlatados entre otros, con 3 aos de funcionamiento ha logrado incursionar y mantenerse en el mercado. En este trabajo se presenta el anlisis de proceso de carga y descarga, y las propuestas para la optimizacin del trabajo realizado en dicha

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empresa, a travs del uso de las herramientas de la Ingeniera de Mtodos. La realizacin de este trabajo es importante porque permite desarrollar los procedimientos sistemticos de anlisis de operaciones, en las etapas del examen crtico y de idear nuevas formas de realizar el trabajo, a travs de las preguntas de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT), de la tcnica de interrogatorio y de los enfoques primarios, con la finalidad de proponer soluciones a la situacin actual de los procesos de la empresa.

La etapa del examen crtico surge ante la necesidad de revisar de forma exhaustiva la informacin que se posee acerca de proceso carga y descarga de la empresa BODEGA MERCALITO y cuestionarla con el objeto de verificar si realmente es lo que debe hacerse, as como tambin se hace necesario idear propuestas dirigidas a mejorar los mtodos para la operaciones de carga y descarga, con el propsito de idear mejoras para el proceso actual y optimizar los trabajos realizados.

Uno de los caminos a seguir en el proceso de desarrollar un centro de trabajo eficiente es establecer tiempos estndares, determinado mediante la ayuda de las estimaciones, los registros histricos y los procedimientos de medicin del trabajo. Con este estudio se determina el tiempo estndar de las operaciones haciendo uso de la tcnica del cronometraje. ste tiempo estandar es el tiempo en que el operario tarda en realizar todo un proceso considerando los factores influyentes, tales como: las tolerancias, fatiga, condiciones de trabajo, entre otras; cuyos resultados obtenidos fueron

tabulados y registrados en los formatos correspondientes, con la ayuda de tablas estandarizadas sujetas a este tipo de estudio.El proceso de carga y descarga comprende varias actividades cuyos tiempos de ejecucin son verdaderamente crecidos por est razn el proceso se divide en elementos, de este modo se procede al anlisis a travs del estudio de tiempos, hay que mencionar que esta empresa no cuenta con un registro de los tiempos involucrados en el proceso as como que los tiempos de las actividades no estn estndarizadas. El objetivo de aplicar las

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herramientas de la Ingeniera de Mtodos es hacer correcciones y plantear propuestas para la optimizacin del trabajo realizado en la empresa y de esta manera sea ms competitiva en el mercado.

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CAPTULO I

GENERALIDADES DE LA EMPRESA MERCAL

1.1 UBICACIN GEOGRFICA. Ciudad Guayana, Puerto Ordaz, municipio Caron, parroquia Unare, zona industrial los pinos, calle 3 con calle 5, manzana 32 va hacia los galpones de TRAKI.

1.2 RESEA HISTRICA. Mercal fue fundada en el 2002, a raz del paro petrolero; donde un grupo de personas acapararon todos los alimentos en galpones y almacenes, dejando a la poblacin sin suministro.

El gobierno implemento medidas para abastecer a la poblacin de productos alimenticios de primera necesidad como: leche, harina, arroz, carne, pollo, caraotas, entre otros; vendindolos a precios muy solidarios, con el fin de que toda la poblacin tenga acceso a ellos.

Actualmente se cuenta tambin con la venta de otros productos como la mortadela, mermelada, frijoles, mantequilla, pasta, embutidos, Caf, azcar, sardina, atn, salsas, etc. Mercal es uno de los competidores fuertes de los grandes Supermercados de toda Venezuela, luchando con calidad y cantidad. Mercal se divide en otra rea que es la de Bodegas Mercalitos.

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1.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. La estructura organizativa de la empresa mercal, se muestra en el siguiente diagrama:
Asamblea De Accionistas

ORGANIGRAMA NIVEL CENTRAL

NIVEL ESTRATGICO

Junta Directiva

Presidencia Auditoria Interna Formacin Integral Comit de Licitaciones Consultara Jurdica Oficina de Seguridad Integral

Vice Presidencia de Gestin de Economa Oficina De Finanzas Oficina De Administracin Oficinas de Relaciones Pblicas

Vice Presidencia De Gestin Institucional Oficina de Recursos Humanos

Oficina de Planificacin De Presupuestos

Oficina Mercadeo Y Venta

Oficina de Tecnologa de Informacin

Oficina De Desarrollo Social NIVEL TCTICO

Oficina de Desarrollo e Infraestructura

Gerencia de Comercializacin Nacional

Gerencia de Comercializacin Regional

Gerencia de Comercializacin De Programas Esenciales

Administracin Abastecimient o Logstica

Administracin Planificacin Y Presupuesto Abastecimiento Mercadeo Coordinacin Estadal

Administracin y planificacin Y Presupuesto de Abastecimiento

1.4 DEFINICIN DE LA EMPRESA. Mercal es una compaa annima, firmada con capital del estado. Es una empresa proveedora de alimentos, porque en ella se realiza un proceso de entrada y salida de mercancas. El despacho se ejecuta de acuerdo a la cantidad de pedidos con los que se cuenta por da.

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1.5 DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO

A partir de la llegada del cliente el mismo se dirigir al rea de facturacin, para en ese momento ser chequeado su respectivo pedido y desde ese tiempo esa informacin es enviada a las choqueadotes de rea, y los mismos sern los encargados de dar la orden de bsqueda de los solicitado por los clientes. Luego de ser trada la mercanca esta montada en el trasporte del usuario y de all su posterior abandono del espacio.

1.6 MISIN DE MERCAL

En MERCAL, C.A., tenemos como misin efectuar el mercadeo y comercializacin, permanente, al mayor y detal de productos alimenticios y otros productos de primera necesidad, manteniendo la calidad, bajos precios y fcil acceso, para mantener abastecida a la poblacin venezolana y muy especialmente la de escasos recursos econmicos, incorporando al grupo familiar, a las pequeas empresas y a las cooperativas organizadas, mediante puntos de comercio fijos y mviles; desarrollando una imagen corporativa en todos sus procesos y con apego a las normas que rigen la materia; para garantizar la seguridad alimentara.

1.7 VISIN DE LA BODEGA MERCAL Somos una Empresa de comercializacin y mercadeo en forma directa y permanente de productos alimenticios y otros de primera necesidad, manteniendo la calidad de los mismos, a precios solidarios, alto compromiso social participativo, sentido corporativo y presencia en el mbito nacional.

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CAPTULO II

EL PROBLEMA

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Mejorar la distribucin en el proceso de carga y descarga de las bodegas mercalito, con base a minimizar las fallas y la optimizacin en el despacho, para as mantenerse en el mercado. Por lo que la administracin anterior mantuvo dificultades en el manej del personal a la hora de los despachos, ya que no contaban con los empleados calificados.

En los actuales momentos las bodegas mercalitos tiene una creciente demanda en su despacho de productos, la cual se hace difcil abastecer, debido a su espacio fsico, equipo y personal.

Este estudio es importante, ya que permite identificar cuales son los elementos no productivos que afectan la eficiencia de las operaciones obtenidas de carga y descarga en cuanto al tiempo estipulado.

Adems con las observaciones obtenidas en este estudio, se pretende proponer un mejor mtodo de trabajo, a fin de mejorar el servicio. Es estudio fue realizado en el rea de carga y descarga, especficamente en la zona de despacho.

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2.2 JUSTIFICACIN La intencin de este proyecto es suministrar la informacin necesaria para obtener un conocimiento general acerca del proceso que hay que seguir para la distribucin de productos alimenticios, utilizando las herramientas de ingeniera de mtodos. Adicionalmente, nos permitir mejorar el rea de carga y descarga de mercanca, de esta forma reduciramos el tiempo.

2.3 OBJETIVOS

Con este estudio no experimental se lograron los siguientes objetivos:

2.3.1 OBJETIVO GENERAL

Describir el proceso de carga y descarga, utilizando como herramienta principal los diagramas de proceso y flujo. Elaborados de acuerdo al mtodo actual.

2.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Obtener la informacin necesaria sobre la situacin actual de la BODEGA MERCALITO. 2. Describir detalladamente el proceso que se lleva a cabo en BODEGA MERCALITO. 3. Elaboracin del proceso de carga y descarga. 4. Identificar las deficiencias generales del proceso. 5. Identificar las fallas en el proceso de distribucin en la BODEGA MERCALITO.

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CAPTULO III

MARCO TERICO

3.1 ESTUDIO DE TIEMPO Y DE MOVIMIENTO

ANTECEDENTES

En 1760, un francs, Perronet, llevo acabo amplios estudios de tiempo acerca de la fabricacin de alfileres comunes. Sesenta aos ms tarde, el ingls Charles

Babbage hizo estudios del tiempo en relaciones con los alfileres comunes. A pesar de todos estos estudios se le considera a Frederick W. Taylor generalmente como el padre del moderno estudio de tiempo en los Estados Unidos.

Frederick W. Taylor, a quien se le considera el padre del moderno estudio de tiempos en Estados Unidos, empez su anlisis en el estudio de tiempos en 1881. Las investigaciones que llev a cabo se aplicaron tiempo despus en la industria ferroviaria, pero, posteriormente cuando se manej en otras corporaciones empez a tener muchos problemas de aplicacin, al grado de prohibir el uso de cronmetros en la industria.

No fue hasta que en julio de 1947, que la Cmara de Representantes aprob una Ley que permitir a la Secretara de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, se acab la prohibicin del uso de los cronmetros en las actividades fabriles, de esta manera en la actualidad no hay ninguna restriccin legal para la prctica del estudio de tiempos.

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ESTUDIO DEL TRABAJO

Se entiende por Estudio Del Trabajo, genricamente, ciertas tcnicas, y en particular el estudio de mtodos y la medicin del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras.

El estudio de trabajo se divide en dos ramas que son las siguientes:

ESTUDIO DE TIEMPO

Es una tcnica para establecer el tiempo estndar concebido para realizar una tarea determinada, can base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito y teniendo en cuenta las tolerancias debidas a la fatiga, a las necesidades personales ya las demoras inevitables. El objetivo de los estudios de tiempo consiste en determinar normas confiables para todo el trabajo, directo e indirecto, que emprende la empresa para el manejo eficiente y eficaz de la operacin.

TCNICAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

a. Cronometraje (continuo o vuelta a cero). b. Datos Estndares.- Cuando hay muchos procesos. c. Sistema de tiempos predeterminados.- Cuando se conocen las variables. d. Muestreo de trabajo.- De forma estadstico. e. Estimaciones basadas en datos histricos.

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ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

En 1760, un francs, Perronet, llevo acabo amplios estudios de tiempo acerca de la fabricacin de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al estndar de 494 piezas por

hora. Sesenta aos mas tarde el economista ingles Charles Babbage hizo estudios del tiempo en relaciones con los alfileres comunes No. 11 y como resultado determino que una libra de alfileres deba fabricarse en 7.6892 horas, a pesar de todos estos estudios se le considera a Frederick W.

Taylor generalmente como el padre del moderno estudio de tiempo en los Estados Unidos. Taylor empez su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Despus de 12 aos desarrollo un sistema basado en el concepto de tarea, en el cual propona que la administracin de una empresa deba encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo menos con un da de anticipacin, y que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito que describiera su tarea en detalle y le indicaran adems los medios que deba usar para efectuarla.

Cada trabajo deba tener un tiempo estndar fijado despus de que se hubieran realizado los estudios de tiempo necesarios por expertos; en el proceso de la fijacin de tiempos Taylor realizaba la divisin de la asignacin del trabajo en pequeas porciones llamadas elementos.

En junio de 1895, Taylor present sus hallazgos y recomendaciones y fueron acogidos sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron su resultado como un nuevo sistema de trabajo a destajo y no como una tcnica para analizar el trabajo y mejorar los mtodos. Frank B. Gilberth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio

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de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima.

Ms que nadie a los Gilberth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo una operacin.

Los Gilberth tambin desarrollaron las tcnicas de anlisis ciclogrfico para estudiar la trayectoria de los movimientos efectuados por un operario y consiste en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo o la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus fotogrficamente los movimientos mientras los operarios efectan el trabajo u operacin. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr una posible mejora.

Carl G. Bart un colaborador de Taylor ideo una regla de clculo para produccin mediante la cual se poda determinar la combinacin ms eficiente de velocidades y alimentaciones para el corte de metales de diversas durezas, considerado profundidad de corte, tamao y vida de la herramienta. Adems investigo l nmero de pie libras de trabajo que un hombre poda efectuar en un da. En 1917, Henry Laurence Gantt ideo algunas representaciones grficas sencillas que permitan medir la actuacin del trabajo real y mostraban a la vez claramente los programas proyectados.

Tal medio hizo posible por primera vez comparar el trabajo real con el plan original, y ajustar los programas diarios segn la capacidad, el programa inicial y los requisitos

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de los clientes. Tambin es conocido Gantt por su invencin de los sistemas de tareas y bonificaciones o primas. El sistema de pagos de salarios de Gantt recompensaba al operario su trabajo superior al estndar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento. Cuando Taylor se retiro, Dwight Merrick inicio un estudio de tiempos unitarios tambin se le debe reconocimiento por su plan de pagos mltiples para el trabajo a destajo en el que recomendaba tres tasas de pago progresivas.

El estudio de tiempos y movimientos recibi un gran impulso en los das de la segunda guerra mundial cuando Franklin Rooseveld atreves de su secretaria del trabajo, propugno el establecimiento de estndares, de los cuales result un incremento de la produccin. El 11 de noviembre de 1945, la Regional war LaborBoard III (o junta de trabajo en tiempo de guerra) publico un artculo en el cual se anunciaba la poltica de la War Labor Board acerca de la propuesta de incentivo.

Se reproducen enseguida las secciones:

a.- Consideraciones generales aplicables a todas las propuestas de incentivo b.- Establecimiento de tasas de incentivos para una operacin de produccin especifica. c.- Planes de incentivo para toda la planta.

En 1912 se instituyo la sociedad para el progreso de la ciencia de la administracin cuya denominacin se cambio por la de Taylor Society en 1915. La sociedad de ingenieros industriales fue fundada 1917 por personas interesadas en el mtodo de produccin. De la fusin de la sociedad de ingenieros industriales y la de Taylor se organizo, en 1936 la Society For The Advancement of management esta organizacin

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ha continuado destacando hasta el presente la importancia del estudio de los tiempos, los mtodos y el pago de salario.

El estudio de tiempos y movimientos se ha perfeccionado continuamente desde los aos de la dcada de 1920, y en nuestros das se le reconoce como un medio o instrumento necesario para el funcionamiento eficaz de los negocios y las industrias. La industria, los negocios y el Gobierno convienen en que la potencialidad bien encauzada para acrecentar la productividad es la mejor medida para afrontar la inflacin y la lucha competitiva.

3.3 DISPOSICIN Y CONDICIONES EN EL SITIO DE TRABAJO

- Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material. - Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover. - Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. - Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario. - Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados. - Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de trabajo. - Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin.

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3.4 DIAGRAMAS DE PROCESOS Y SUS PRINCIPALES ACTIVIDADES

Muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal.

De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes, tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso. El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto. Cuando se elabora un diagrama de esta clase se utilizan dos smbolos: un circulo pequeo, que generalmente tiene 10 mm (o 3/8 plg) de dimetro, para representar una operacin, y un cuadrado, con la misma medida por lado, que representa una inspeccin.

Operacin
Cuando se modifica intencionalmente a un objeto, o cuando se dispone o prepara para otra operacin, transporte, inspeccin o almacenaje. Tambin tiene lugar una operacin cuando se da o recibe informacin o cuando se hace un planteamiento, programa o clculo.

INSPECCIN Cuando se examina un objeto para su identificacin o se somete a verificacin en cuanto a cantidad en cualquiera de sus caractersticas.

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3.5.1 DIAGRAMA DE CURSO O FLUJO DE PROCESO.

Este diagrama contiene, en general, muchos ms detalles que el de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar un conjuntos ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble sistema para lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesin de trabajos en particular.

Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artculo en su recorrido por la planta.

Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identificado correctamente con ttulo. Es usual encabezar la informacin identificadota con el de Diagrama de curso de proceso. En el se utilizan otros smbolos adems de los de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de operaciones.

TRANSPORTE

Se define como el movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una operacin o una inspeccin.

DEMORA

Indica demora o retraso, cuando las condiciones o circunstancias, excepto las inherentes al cambio intencionado de las caractersticas fsicas o qumicas del objeto, no permiten la ejecucin inmediata de la siguiente accin prevista.

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ALMACENAJE Cuando un objeto se guarda o se protege de manera que no se pueda retirar sin la correspondiente autorizacin.

ACTIVIDAD COMBINADA

Cuando se desea indicar actividades realizadas a la vez o por el mismo puesto de trabajo, se combinan los smbolos correspondientes a estas actividades. Por ejemplo el crculo colocado dentro del cuadrado representa la combinacin de una operacin y una inspeccin.

3.6 ANLISIS DE LOS DIAGRAMAS DE OPERACIONES DE PROCESOS

Antes de que se pueda mejorar un diseo se deben examinar primero los dibujos que indican el diseo actual del producto, anlogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el problema y determinar en que reas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. La informacin necesaria para elaborar este diagrama se obtiene a partir de la observacin y medicin directas. Es importante que los puntos exactos de inicio y terminacin la operacin en estudio, se identifiquen claramente. Tambin este diagrama ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto determinado. Derivado de que proporciona claramente una gran cantidad de informacin, es un medio ideal de comparacin entre soluciones competidoras:

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- Identifica todas las actividades, inspecciones, materiales, desplazamientos, almacenamiento y demoras comprendidas al elaborar una pieza o efectuar un proceso. - El diagrama muestra claramente la relacin entre las piezas o partes y la complejidad de fabricacin de cada una. - Distingue entre piezas producidas y partes compradas. - Proporciona acerca del nmero de trabajadores empleados y el tiempo requerido para realizar cada operacin e inspeccin.

3.7 ANLISIS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS

- QU. Que operaciones son realmente necesarias? Se pueden eliminar algunas operaciones. Combinar o simplificarse? Se debe redisear el producto para facilitar la produccin?

- QUIN. Quin realiza cada operacin? Puede redisearse la operacin para utilizar menos habilidad o menos hora hombre? Pueden combinarse las operaciones para enriquecer puestos y mejorar as la productividad o las condiciones de trabajo?.

- DNDE. En donde se realiza cada operacin? Puede mejorarse la distribucin para reducir la distancia que se recorre o para hacer que las operaciones sean ms accesibles?

- CUNDO. Cundo se realiza cada operacin? Existe un exceso de retrasos o almacenamiento? Algunas operaciones ocasionan cuellos de botella? - CMO. Cmo se hace la operacin? Pueden utilizarse mejores mtodos, procedimientos o equipos? Debe revisarse la operacin para hacerla ms fcil o para que consuma menos tiempo?

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A partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer mejoras en los procedimientos, tareas, equipo, materia prima, distribucin o informacin para control administrativos. Bsicamente el objetivo es aadir mayor valor al producto o al servicio mediante la eliminacin del desperdicio o de actividades innecesarias en todas las etapas.

3.8 PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

El procedimiento bsico para la solucin de problemas se puede distinguir en tres fases diferentes, en lo que a secuencia y funcionalidad se refiere: una fase de definicin, una fase de bsqueda y una fase de decisin. Especficamente:

a.- El proceso de definicin, que consiste en determinar las caractersticas del problema, es decir:

- Las especificaciones - Las restricciones. - El criterio. - El nmero de repeticiones. - El lmite de tiempo.

b.- El proceso de bsqueda, implica un escrutinio respecto a soluciones alternativas. Este proceso esta caracterizado por una investigacin, una sntesis, una cierta dosis de inventiva o, por un elemento aleatorio.

c.- El proceso de decisin consiste en la evaluacin de las alternativas obtenidas para despus elegir basndose en el criterio usado, pudiendo apreciarse que es un proceso de eliminacin.

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3.9 DIAGRAMA DE FLUJO O RECORRIDO

EL Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representar grficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de smbolos. A continuacin se observar de tres autores diferentes el concepto de Flujograma o Diagramas de Flujo, caractersticas, tipos, simbologa, diseo y elaboracin. Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1.997; El Flujograma o Flujograma, es un diagrama que expresa grficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronolgica.

Segn su formato o propsito, puede contener informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc. Segn Chiavenato Idalberto. Ao 1.993; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es una grfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin, las unidades involucradas y los responsables de su ejecucin. Segn Gmez Rondn Francisco. Ao 1.995; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es la representacin simblica o pictrica de un procedimiento administrativo.

3.10 ANTECEDENTES HISTRICOS DE MERCAL

La empresa de productos alimenticios Mercal fue concebida en el ao 2002 con la finalidad de proveer productos de ndole alimenticia a un bajo precio con respecto a otras agencias abastecedoras de alimentos. Su objetivo fundamental en MERCAL es la comercializacin y el mercadeo de productos nutritivos y de otros de primera necesidad para ser colocados al mayor o al detal, en centros de venta fijos o mviles, previa captacin de comercio individuales, colectivas o familiares. (Ver Tabla # 1) Sus valores son:

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Responsabilidad: Cumplimiento eficiente de las tareas en el marco de la organizacin.

Lealtad: Identificacin de la gente con la institucin, se evidencia en un comportamiento de permanencia.

Mstica: Actitud hacia el trabajo caracterizada por una disposicin a la entrega personal en pro del pas y del logro de la mstica de la organizacin.

Sensibilidad

Social:

Responsabilidad

tica

esttica

con

la

sociedad.

Liderazgo: Capacidad de conducir a la gente donde ellos no pueden ir solos.

Comunicacin: Concebida como el intercambio oportuno de informacin amplia y suficiente al interior y/o exterior de la organizacin se consideran un medio ms que un valor.

Excelencia: Actitud permanente de mejoramiento de la productividad y la calidad de vida personal.

Justicia: Dar lo debido y recibir lo adecuado.

tica: Mide la rectitud del comportamiento de los funcionarios.

3.11 EXAMEN CRTICO

Consiste en una revisin minuciosa, detallada y de manera critica de toda la informacin que se posee, es un escrutinio del conjunto de actividades desarrolladas en el proceso de forma tal, que se pongan a pruebas las posibles propuestas o soluciones, buscando alternativas factibles que permitan a su vez la posibilidad de

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combinar, simplificar, reducir eliminar dichas actividades, considerando cinco aspectos fundamentales: Propsito, Lugar, Sucesin, Medios, Persona.

3.12 ORGANIZACIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO

La Organizacin Internacional del Trabajo fue creada en 1919, al trmino de la Primera Guerra Mundial, cuando se reuni la Conferencia de la Paz, primero en Pars y luego en Versalles. Ya en el siglo XIX dos industriales, el gals Robert Owen (1771-1853) y el francs Daniel Legrand (1783-1859), haban abogado por la creacin de una organizacin de este tipo. Las ideas que stos formularon, tras haber sido puestas a prueba en la Asociacin Internacional para la Proteccin Legal de los Trabajadores, fundada en Basilea en 1901, adoptada por la Conferencia de la Paz en abril de 1919.

Su fundacin responda, en primer lugar, a una preocupacin humanitaria. La situacin de los trabajadores, a los que se explotaba sin consideracin alguna por su salud, su vida familiar y su progreso profesional y social, resultaba cada vez menos aceptable. Esta preocupacin queda claramente reflejada en el Prembulo de la Constitucin de la OIT, en el que se afirma que existen condiciones de trabajo que entraan... injusticia, miseria y privaciones para gran nmero de seres humanos. Tambin se bas en motivaciones de carcter poltico. De no mejorarse la situacin de los trabajadores, cuyo nmero creca constantemente a causa del proceso de industrializacin, stos acabaran por originar conflictos sociales, que podran desembocar incluso en una revolucin. El Prembulo seala que el descontento causado por la injusticia constituye una amenaza para la paz y armona universales.

La tercera motivacin fue de tipo econmico. Cualquier industria o pas que adoptara medidas de reforma social se encontrara en situacin de desventaja frente a sus

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competidores, debido a las inevitables consecuencias de tales medidas sobre los costos de produccin. El Prembulo seala que si cualquier nacin no adoptare un rgimen de trabajo realmente humano, esta omisin constituira un obstculo para otras naciones que deseen mejorar la suerte de los trabajadores en sus propios pases.

Los participantes en la Conferencia de la Paz aportaron un motivo adicional para la creacin de la Organizacin Internacional del Trabajo, motivo relacionado con el final de la guerra, a la que tanto haban contribuido los trabajadores en el campo de batalla y en la industria. Esta idea queda reflejada en la propia frase inicial de la Constitucin: la paz universal y permanente slo puede basarse en la justicia social.

La Comisin de Legislacin Internacional del Trabajo, instituida por la Conferencia de la Paz, redact la Constitucin de la OIT entre los meses de enero y abril de 1919. Integraban esta Comisin los representantes de nueve pases (Blgica, Cuba, Checoslovaquia, Estados Unidos, Francia, Italia, Japn, Polonia y Reino Unido) bajo la presidencia de Samuel Gompers, presidente de la Federacin Estadounidense del Trabajo (AFL). Como resultado de todo ello, se creaba una organizacin tripartita, nica en su gnero, que rene en sus rganos ejecutivos a los representantes de los gobiernos, de los empleadores y de los trabajadores. La Constitucin de la OIT se convirti en la Parte XIII del Tratado de Versalles.

La primera reunin de la Conferencia Internacional del Trabajo, que en adelante tendra una periodicidad anual, se celebr a partir del 29 de octubre de 1919 en Washington, y cada uno de los Estados Miembros envi dos representantes gubernamentales, uno de las organizaciones de empleadores y otro de las organizaciones de trabajadores. Se aprobaron durante dicha reunin los seis primeros convenios internacionales del trabajo, que se referan a las horas de trabajo en la

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industria, al desempleo, a la proteccin de la maternidad, al trabajo nocturno de las mujeres y a la edad mnima y al trabajo nocturno de los menores en la industria.

La OIT se estableci en Ginebra en el verano de 1920. Pronto, el celo que gui a la Organizacin en sus primeros aos fue atenundose. Algunos gobiernos opinaban que el nmero de convenios era excesivo, que las publicaciones eran demasiado crticas y que el presupuesto era muy elevado. En consecuencia, era necesario proceder a una reduccin global. Sin embargo, la Corte Internacional de Justicia declar, a instancias del Gobierno de Francia, que la reglamentacin internacional de las condiciones de trabajo del sector agrcola se encontraba asimismo dentro del mbito de accin de la OIT.

En 1960, la OIT cre en su sede de Ginebra el Instituto Internacional de Estudios Laborales y, ms tarde, en 1965, el Centro Internacional de Perfeccionamiento Profesional y Tcnico, con sede en Turn. Por ltimo, en 1969, la OIT recibi el Premio Nobel de la Paz, al conmemorar su 50 aniversario. El britnico Wilfred Jenks, Director General desde 1970 hasta su fallecimiento en 1973, hubo de hacer frente a una politizacin de los problemas laborales debida al enfrentamiento Este-Oeste. En esta labor le result de gran utilidad su profundo conocimiento de la Organizacin. De hecho, haba sido coautor, junto con Edward Phelan, de la Declaracin de Filadelfia. Jurista de renombre, se constituy en firme defensor de los derechos humanos, del imperio de la ley, del tripartismo y de la autoridad moral de la OIT en relacin con los problemas internacionales.

Realiz una contribucin muy importante al desarrollo de las normas internacionales del trabajo y del mecanismo de supervisin de la aplicacin de stas y, de manera muy especial, a la promocin de la libertad sindical y del derecho de sindicacin. Le sucedi en el cargo Francis Blanchard, que haba sido alto funcionario del Gobierno

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de Francia y haba dedicado la mayor parte de su carrera profesional a la OIT, participando activamente en el desarrollo de la cooperacin tcnica a gran escala. Diplomtico y hombre de principios, desempe el cargo durante 15 aos, de 1974 a 1989.

Cuando se produjo la crisis causada por la retirada de los Estados Unidos de la Organizacin (entre 1977 y 1980), que dio lugar a una reduccin del 25 por ciento del presupuesto de la Organizacin, logr evitar que los daos fueran importantes. Los Estados Unidos se reincorporaron en la Organizacin al iniciarse la administracin del Presidente Reagan. Durante este perodo, la OIT continu resueltamente con su labor en defensa de los derechos humanos.

De este modo, la OIT desempe un papel principal en la lucha por librar a Polonia de la dictadura, al apoyar con todas sus fuerzas la legalizacin del Sindicato Solidaridad segn lo dispuesto en el Convenio sobre la libertad sindical y la proteccin del derecho de sindicacin, 1948, ratificado por Polonia en 1957. El 4 de marzo de 1999, Juan Somavia, abogado de profesin asumi las funciones de Director General.

El Sr. Somavia, el noveno Director General de la OIT, ha desarrollado una extensa y distinguida carrera en el servicio pblico y las relaciones internacionales, habiendo asumido, entre otras, las funciones de presidente del Consejo Preparatorio de la Cumbre Mundial sobre Desarrollo Social (celebrada en Copenhague en 1995) y Presidente del Consejo Econmico y Social de las Naciones Unidas (de 1993 a 1994). Tambin ha desempeado las funciones de Embajador de Chile y Consejero sobre cuestiones econmicas y sociales del Ministerio de Asuntos Exteriores de Chile.

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ESTRUCTURA DE LA OIT

La estructura de la OIT est conformada por tres rganos: la Conferencia Internacional del Trabajo, el Consejo de Administracin y la Oficina Internacional del Trabajo. Cada uno de ellos desarrolla una actividad especfica; el primero constituye el rgano supremo y se rene habitualmente en junio de cada ao en la sede de la OIT en Ginebra, Suiza.

La Conferencia tiene una funcin muy importante. Establece y adopta el texto de las normas internacionales del trabajo. Sirve de foro en donde se debaten cuestiones sociales y laborales de importancia para todo el mundo. La Conferencia aprueba tambin el presupuesto de la Organizacin y elige al Consejo de Administracin de la OIT. El Consejo de Administracin es el rgano ejecutivo de la OIT y se rene tres veces por ao en Ginebra. Adopta decisiones acerca de la poltica de la OIT y establece el programa y el presupuesto que, posteriormente, presenta a la Conferencia para su adopcin. Tambin elige al Director General de la Oficina Internacional del Trabajo.

Est integrado por 28 miembros gubernamentales, 14 miembros empleadores y 14 miembros trabajadores. Los diez Estados de mayor importancia industrial estn representados con carcter permanente, mientras que los otros miembros son elegidos por la Conferencia cada tres aos entre los representantes de los dems pases miembros, habida cuenta de la distribucin geogrfica. Los empleadores y los trabajadores eligen sus propios representantes independientemente unos de otros. Las Normas de la OIT revisten la forma de convenios o recomendaciones. Los primeros son tratados internacionales sujetos a la ratificacin de los Estados Miembros de la organizacin. Las recomendaciones no son instrumentos vinculantes habitualmente

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versan sobre los mismos temas que los convenios y recogen directrices que pueden orientar la poltica y la accin nacionales. Se entiende que unos y otras incidan concretamente en las condiciones y las prcticas de trabajo de todos los pases del mundo.

Sin embargo, el mundo del nuevo milenio tiene que hacer frente a retos de gran importancia. La mundializacin, la liberalizacin del comercio y la integracin

regional han trado consigo importantes cambios en la situacin econmica y social del mundo, que han afectado espectacularmente a los mercados laborales, las structuras de empleo y las relaciones laborales.

LISTA INDICATIVA DE PREGUNTAS UTILIZABLE AL APLICAR EL INTERROGATORIO PREVISTO EN EL ESTUDIO DE MTODOS

Estn agrupadas bajo los siguientes epgrafes:

a. Operaciones. b. Modelo. c. Condiciones exigidas por la inspeccin. d. Manipulacin de materiales. e. Anlisis del proceso. f. Materiales g. Organizacin del trabajo. h. Disposicin del lugar de trabajo i. Herramientas y equipo. j. Condiciones del trabajo. k. Enriquecimiento de la tarea de cada puesto.

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A. Operaciones

1. Qu propsito tiene la operacin? 2. Es necesario el resultado que se obtiene con ella? En caso afirmativo, a qu se debe que sea necesario? 3. Es necesaria la operacin porque la anterior no se ejecut debidamente? 4. Se previ originalmente para rectificar algo que ya se rectific de otra manera? 5. Si se efecta para mejorar el aspecto exterior del producto, el costo suplementario que representa mejora las posibilidades de venta? 6. El propsito de la operacin puede lograrse de otra manera? 7. No podra el proveedor de material efectuarla en forma ms econmica? 8. La operacin se efecta para responder a las necesidades de todos los que utilizan el producto?; O se implant para atender a las exigencias de uno o dos clientes nada ms? 9. Hay alguna operacin posterior que elimine la necesidad de efectuar la que se estudia ahora? 10. La operacin se efecta por la fuerza de la costumbre? 11. Se implant para reducir el costo de una operacin anterior?; o de una operacin posterior? 12. Fue aadida por el departamento de ventas como suplemento fuera de serie? 13. Puede comprarse la pieza a menor costo? 14. Si se aadiera una operacin, se facilitara la ejecucin de otras? 15. La operacin se puede efectuar de otro modo con el mismo resultado? 16. Si la operacin se implant para rectificar una dificultad que surge posteriormente, es posible que la operacin sea ms costosa que la dificultad? 17. No cambiaron las circunstancias desde que se aadi la operacin al proceso? 18. Podra combinarse la operacin con una operacin anterior o posterior?

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B. Modelo

1. Puede modificarse el modelo para simplificar o eliminar la operacin? 2. Permite el modelo de la pieza seguir una buena prctica de fabricacin? 3. Pueden obtenerse resultados equivalentes cambiando el modelo de modo que se reduzcan los costos? 4. No puede utilizarse una pieza de serie en vez de sta? 5. Cambiando el modelo se facilitara la venta?; se ampliada el mercado? 6. No podra convertirse una pieza de serie para reemplazar a sta? 7. Puede mejorarse el aspecto del artculo sin perjuicio para su utilidad? 8. El costo suplementario que supondra mejorar el aspecto y la utilidad del producto que darla compensado por un mayor volumen de negocios? 9. El aspecto y la utilidad del producto son los mejores que se puedan presentar en plaza por el mismo precio? 10. Se utiliz el anlisis del valor?

C. Condiciones Exigidas Por La Inspeccin

1. Qu condiciones de inspeccin debe llenar esta operacin? 2. Todos los interesados conocen esas condiciones? 3. Qu condiciones se exigen en las operaciones anteriores y posteriores? 4. Si se modifican las condiciones exigidas a esta operacin, ser ms fcil de efectuar? 5. Si se modifican las condiciones exigidas a la operacin anterior. L sta ser ms fcil de efectuar? 6. Son realmente necesarias las normas de tolerancia, variacin, acabado y dems?

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7. Se podran elevar las normas para mejorar la calidad sin aumentar innecesariamente los costos? 8. Se reduciran apreciablemente los costos si se rebajaran las normas? 9. Existe alguna forma de dar al producto acabado una calidad superior a la actual? 10. Las normas aplicadas a este producto (u operacin) son superiores, inferiores o iguales a las de productos (u operaciones) similares? 11. Puede mejorarse la calidad empleando nuevos procesos? 12. Se necesitan las mismas normas para todos los clientes? 13. Si se cambiaran las normas y las condiciones de inspeccin, aumentaran o disminuira las mermas, desperdicios y gastos de la operacin, del taller o del sector? 14. Las tolerancias aplicadas en la prctica son las mismas que las indicadas en el plano? 15. Concuerdan todos los interesados en lo que es la calidad aceptable? 16. Cules son las principales causas de que se rechace esta pieza? 17. La norma de calidad est precisamente definida o es cuestin de apreciacin personal?

D. Manipulacin De Materiales

1. Se invierte mucho tiempo en llevar y traer el material del puesto de trabajo en proporcin con el tiempo invertido en manipularlo en dicho puesto? 2. En caso contrario, podran encargarse de la manipulacin los operarios de mquinas para que el cambio de ocupacin les sirva de distraccin? 3. Deberan utilizarse carretillas de mano, elctricas o elevadoras de horquilla? 4. Deberan idearse plataformas, bandejas, contenedores o paletas especiales para manipular el material con facilidad y sin daos?

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5. En qu lugar de la zona de trabajo deberan colocarse los materiales que llegan o que salen? 6. Se justifica un transportador? Y en caso afirmativo, qu tipo seria ms apropiado para el uso previsto? 7. Es posible aproximar entre ellos los puntos donde se efectan las sucesivas fases de la operacin y resolver el problema de la manipulacin aprovechando la fuerza de gravedad? 8. Se puede empujar el material de un operario a otro a lo largo del banco? 9. Se puede despachar el material desde un punto central con un transportador? 10. El tamao del recipiente o contenedor corresponde a la cantidad de material que se va a trasladar? 11. Puede el material llevarse hasta un punto central de inspeccin con un transportador? 12. Podra el operario inspeccionar su propio trabajo? 13. Puede idearse un recipiente que permita alcanzar el material ms fcilmente? 14. Podra colocarse un recipiente en el puesto de trabajo sin quitar el material? 15. Podra utilizarse con provecho un chigre elctrico o neumtico o cualquier otro dispositivo para izar? 16. Si se utiliza una gra de puente. Funciona con rapidez y precisin? 17. Puede utilizarse un tractor con remolque? Podra reemplazarse el transportador por ese tractor o por un ferrocarril de empresa industrial? 18. Se podra aprovechar la fuerza de gravedad empezando la primera operacin a un nivel ms alto? 19. Se podran usar canaletas para recoger el material y hacerlo bajar hasta unos contenedores? 20. Se resolvera ms fcilmente el problema del curso y manipulacin de los materiales trazando un cursograma analtico? 21. Est el almacn en un lugar cmodo? 22. Estn los puntos de carga y descarga de los camiones en lugares cntricos? 23. Pueden utilizarse transportadores de un piso a otro?

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24. Se podran utilizar en los puestos de trabajo recipientes de materiales porttiles cuya altura llegue a la cintura? 25. Es fcil despachar las piezas a medida que se acaban? 26. Se evitarla con una placa giratoria la necesidad de desplazarse? 27. La materia prima que llega se podra descargar en el primer puesto de trabajo para evitar la doble manipulacin? 28. Podran combinarse operaciones en un solo puesto de trabajo para evitar la doble manipulacin? 29. Se podra evitar la necesidad de pesar las piezas si se utilizaran recipiente estandarizado? 30. Se eliminaran las operaciones con gra empleando un montacargas hidrulico? 31. Podra el operario entregar las piezas que acaba al puesto de trabajo siguiente? 32. Los recipientes son uniformes para poderlos apilar y evitar que ocupen demasiado espacio en el sucio? 33. Se pueden comprar los materiales en tamaos ms fciles de manipular? 34. Se ahorraran demoras si hubiera seales (luces. timbres, etc.) que avisaran cuando se necesite ms material? 35. Se evitaran los agolpamientos con una mejor programacin de las etapas? 36. Se evitaran las esperas de la gra con una mejor planificacin? 37. Pueden cambiarse de lugar los almacenes y las pilas de materiales para reducir la manipulacin y el transporte?

E. Anlisis Del Proceso

1. La operacin que se analiza puede combinarse con otra? No se puede eliminar?

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2. Se podra descomponer la operacin para aadir sus diversos elementos a otras operaciones? 3. Podra algn elemento efectuarse con mejor resultado como operacin aparte? 4. La sucesin de operaciones es la mejor posible? O mejorara si se le modificara el orden?

5. Podra efectuarse la misma operacin en otro departamento para evitar los costos de manipulacin? 6. No seda conveniente hacer un estudio conciso de la operacin estableciendo su cursograma analtico? 7. Si se modificara la operacin, qu efecto tendra el cambio sobre las dems operaciones?; y sobre el producto acabado? 8. Si se puede utilizar otro mtodo para producir la pieza, se justificara el trabajo y el despliegue de actividad que acarreara el cambio? 9. Podran combinarse la operacin y la inspeccin? 10. El trabajo se inspecciona en el momento decisivo o cuando est acabado? 11. Si hubiera giras de inspeccin, se eliminaran los desperdicios, mermas y gastos injustificados? 12. Podran fabricarse otras piezas similares utilizando el mismo mtodo, las mismas herramientas y la misma forma de organizacin?

F. Materiales

1. El material que se utiliza es realmente adecuado? 2. No podra reemplazarse por otro ms barato que igualmente sirviera? 3. No se podra utilizar un material ms ligero? 4. El material se compra ya acondicionado para el uso?

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5. Podra el abastecedor introducir reformas en la elaboracin del material para mejorar su uso y disminuir los desperdicios? 6. El material es entregado suficientemente limpio? 7. Se compra en cantidades y dimensiones que lo hagan cundir al mximo y reduzcan la merma y los retazos y cabos inaprovechables? 8. Se saca el mximo partido posible del material al cortarlo?; y al elaborado? 9. Son adecuados los dems materiales utilizados en la elaboracin: aceites, agua, cidos, pintura, aire comprimido, electricidad? Se controla su uso y se trata de economizarlos? 10. Es razonable la proporcin entre los costos de material y los de mano de obra? 11. No se podra modificar el mtodo para eliminar el exceso de mermas y desperdicios? 12. Se reducida el nmero de materiales utilizados si se estandardizara la produccin? 13. No se podra hacer la pieza con sobrantes de material o retazos inaprovechables? 14. Se podran utilizar materiales nuevos: plstico, fibra prensada, etc.? 15. El proveedor de material lo somete a operaciones que no son necesarias para el proceso estudiado? 16. Se podran utilizar materiales extrados? 17. Si el material fuera de una calidad ms constante, podra regularse mejor el proceso? 18. No se podra reemplazar la pieza de fundicin por una pieza fabricada, para ahorrar en los costos de matrices y moldeado? 19. Sobra suficiente capacidad de produccin para justificar esa fabricacin adicional? 20. El material es entregado sin bordes filosos ni rebabas? 21. Se altera el material con el almacenamiento?

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22. Se podran evitar algunas de las dificultadas que surgen en el taller si se inspeccionara ms cuidadosamente el material cuando es entregado? 23. Se podran reducir los costos y demoras de inspeccin efectuando la inspeccin por muestreo y clasificando a los proveedores segn su fiabilidad?, 24. Se podra hacer la pieza de manera ms econmica con retazos de material de otra calidad?

G. Organizacin Del Trabajo

1. Cmo se atribuye la tarea al operario? 2. Estn las actividades tan bien reguladas que el operario siempre tiene algo que hacer? 3. Cmo se dan las instrucciones al operario? 4. Cmo se consiguen los materiales? 5. Cmo se entregan los planos y herramientas? 6. Hay control de la hora? En caso afirmativo, cmo se verifican la hora de comienzo y de fin de la tarea? 7. Hay muchas posibilidades de retrasarse en la oficina de planos, el almacn de herramientas, el de materiales y en la tenedura de libros del taller? 8. La disposicin de la zona de trabajo da buen resultado o podra mejorarse? 9. Los materiales estn bien situados? 10. Si la operacin se efecta constantemente, cunto tiempo se pierde al principio y al final del turno en operaciones preliminares y puesta en orden? 11. Cmo se mide la cantidad de material acabado? 12. Existe un control preciso entre las piezas registradas y las pagadas? 13. Se podran utilizar contadores automticos?

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14. Qu clase de anotaciones deben hacer los operarios para llenar las tarjetas de tiempo, los bonos de almacn y dems fichas? 15. Qu se hace con el trabajo defectuoso? 16. Cmo est organizada la entrega y mantenimiento de las herramientas? 17. Se llevan registros adecuados del desempeo de los operarios? 18. Se hace conocer debidamente a los nuevos obreros los locales donde trabajarn y se les dan suficientes explicaciones? 19. Cuando los trabajadores no alcanzan cierta norma de desempeo, se averiguan las razones? 20. Se estimula a los trabajadores a presentar ideas? 21. Los trabajadores entienden de veras el sistema de salarios por rendimiento segn el cual trabajan?

H. Disposicin Del Lugar De Trabajo

1. Facilita la disposicin de la fbrica la eficaz manipulacin de los materiales? 2. Permite la disposicin de la fbrica un mantenimiento eficaz? 3. Proporciona la disposicin de la fbrica una seguridad adecuada? 4. Permite la disposicin de la fbrica realizar cmodamente el montaje? 5. Facilita la disposicin de la fbrica las relaciones sociales entre los trabajadores? 6. Estn los materiales bien situados en el lugar de trabajo? 7. Estn las herramientas colocadas de manera que se puedan asir sin reflexin previa y sin la consiguiente demora? 8. Existen superficies adecuadas de trabajo para las operaciones secundarias, como la inspeccin y el desbarbado? 9. Existen instalaciones para eliminar y almacenar las virutas y desechos?

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10. Se han tomado suficientes medidas para dar comodidad al operario, previendo, por ejemplo, ventiladores, sillas, enrejados de madera para los pisos mojados, etc.? 11. La luz existente corresponde a la tarea de que se trate? 12. Se ha previsto un lugar para el almacenamiento de herramientas y calibradores? 13. Existen armarios para que los operarios puedan guardar sus efectos personales?

I. Herramientas Y Equipo

1. Podra idearse una plantilla que sirviera para varias tareas? 2. Es suficiente el volumen de produccin para justificar herramientas y dispositivos muy perfeccionados y especializados? 3. Podra utilizarse un dispositivo de alimentacin o carga automtica? 4. La plantilla no se podra hacer con material ms liviano o ser de un modelo que lleve menos material y se maneje ms fcilmente? 5. Existen otros dispositivos que puedan adaptarse para esta tarea? 6. El modelo de la plantilla es el ms adecuado? 7. Disminuida la calidad si se empleara un herramental ms barato? 8. Tiene la plantilla un modelo que favorezca al mximo la economa de movimientos? 9. La pieza puede ponerse y quitarse rpidamente de la plantilla? 10. Sera til un mecanismo instantneo mandado por leva para ajustar la plantilla, la grapa o la tuerca? 11. No se podran instalar eyectores en el soporte para que la pieza se soltara automticamente cuando se abriera el soporte? 12. Se suministran las mismas herramientas a todos los operarios?

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13. Si el trabajo tiene que ser exacto, se dan a los operarios calibradores y dems instrumentos de medida adecuados? 14. El equipo de madera est en buen estado y los bancos no tienen astillas levantadas? 15. Se reducida la fatiga con un banco o pupitre especial que evitara la necesidad de encorvarse, doblarse y estirarse? 16. Es posible el montaje previo? 17. Puede utilizarse un herramental universal? 18. Puede reducirse el tiempo de montaje? 19. Las herramientas estn en posiciones calculadas para el uso a fin de evitar la demora de la reflexin? 20. Cmo se reponen los materiales utilizados? 21. Seria posible y provechoso proporcionar al operario un chorro de aire accionado con la mano o con pedal? 22. Se podra utilizar plantillas? 23. Se podran utilizar guas o chavetas de punta chata para sostener la pieza? 24. Qu hay que hacer para terminar la operacin y guardar las herramientas y accesorios?

J. Condiciones De Trabajo

1. La luz es uniforme y suficiente en todo momento? 2. Se ha eliminado el resplandor de todo el lugar de trabajo? 3. Se proporciona en todo momento la temperatura ms agradable?; y en caso contrario no se podran utilizar ventiladores o estufas? 4. Se justificara la instalacin de aparatos de aire acondicionado? 5. Se pueden reducir los niveles de ruido?

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6. Se pueden eliminar los vapores, el humo y el polvo con sistemas de evacuacin? 7. Si los pisos son de hormign. Se podran poner enrejados de madera o esteras, para que fuera ms agradable estar de pie en ellos? 8. Se puede proporcionar una silla? 9. Se han colocado grifos de agua fresca en lugares cercanos del trabajo? 10. Se han tenido debidamente en cuenta los factores de seguridad? 11. Es el piso seguro y liso, pero no resbaladizo? 12. Se ense al trabajador a evitar los accidentes? 13. Su ropa es adecuada para prevenir riesgos? 14. Da la fbrica en todo momento impresin de orden y pulcritud? 15. Con cunta minucia se limpia el lugar de trabajo? 16. Hace en la fbrica demasiado fro en invierno o falta el aire en verano, sobre todo al principio de la primera jornada de la semana? 17. Estn los procesos peligrosos adecuadamente protegidos?

K. Enriquecimiento De La Tarea De Cada Puesto

1. Es la tarea aburrida o montona? 2. Puede hacerse la operacin ms interesante? 3. Puede combinarse la operacin con operaciones precedentes o posteriores a fin de ampliarla? 4. Cul es el tiempo del ciclo? 5. Puede el operario efectuar el montaje de su propio equipo? 6. Puede el operario realizar la inspeccin de su propio trabajo? 7. Puede el operado desbarbar su propio trabajo? 8. Puede el operado efectuar el mantenimiento de sus propias herramientas?

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9. Se puede dar al operario un conjunto de tareas y dejarle que programe el trabajo a su manera? 10. Puede el operario hacer la pieza completa? 11. Es posible y deseable la rotacin entre puestos de trabajo? 12. Se puede aplicar la distribucin del trabajo organizada por grupos? 13. Es posible y deseable el horario flexible? 14. El ritmo de la operacin est determinado por el de la mquina? 15. Se pueden prever existencias reguladoras para permitir variaciones en el ritmo de trabajo? 16. Recibe el operario regularmente informacin sobre su rendimiento?

3.13 TCNICAS DE INTERROGATORIO

Es el medio para efectuar el EXAMEN CRITICO, sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie sistemtica y progresiva de preguntas.

Preguntas Preliminares: Primera Fase

Propsito

Qu se hace? Por qu se hace? Qu otra cosa podra hacerse? Qu debera hacerse?

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Lugar

Dnde se hace? Por que se hace all? En que otro lugar podra hacerse? Dnde debera hacerse?

Sucesin

Cundo se hace? Por qu se hace entonces? Cundo podra hacerse? Cundo debera hacerse? Persona

Quin la hace? Por qu lo hace esa persona? Qu otra persona podra hacerlo? Quin debera hacerlo?

Medios

Cmo se hace? Por qu se hace de ese modo? De que otro modo podra hacerse? Cmo debera hacerse?

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Segunda Fase Preguntas de Fondo: Prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si, a fin de mejorar el mtodo empleado, sera factible y preferible remplazar por otro lugar, la sucesin, la persona, el medio, o todos. Investigan que se hace y por qu se hace segn el Debe Ser.

ANLISIS OPERACIONAL

Es un procedimiento empleado por el ingeniero de mtodos para analizar todos los elementos productivos y no productivos de una operacin con vistas a su mejoramiento.

La ingeniera de mtodos tiene por objeto idear procedimientos para incrementar la produccin por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios mientras se mantiene o mejora la calidad.

ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL ANLISIS OPERACIONAL

Los hechos deben examinarse como son y no como parecen. Rechazar ideas preconcebidas. Reto y escepticismo. Atencin continua y cuidadosa.

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ENFOQUES PRIMARIOS

Propsito de la operacin Diseo de la parte pieza Tolerancias y/o especificaciones Materiales Anlisis de proceso Preparacin y herramental Condiciones de trabajo Distribucin de la planta y equipo Manejo de materiales Principios de la economa de movimiento

Propsito De La Operacin:

Una regla cardinal que el analista debe observar es tratar de eliminar o combinar una operacin antes de mejorarla. Una cantidad excesiva de trabajo innecesario se efecta en la actualidad. En muchos casos, el trabajo o el proceso no se deben simplificar o mejorar, sino que se debe eliminar por completo.

Si un trabajo puede ser suprimido no hay necesidad de gastar dinero en la implantacin de un mtodo mejorado. Ninguna interrupcin o demora se origina mientras se desarrolla la prueba e implanta un mtodo mejorado. No es necesario adiestrar nuevos operarios para el nuevo mtodo.

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Diseo De La Pieza:

El ingeniero de mtodos con frecuencia se inclina a creer que una vez que un diseo ha sido ha sido aceptado solo queda planear su manufactura de la manera ms econmica posible. Se reconoce que por lo general es difcil introducir a un ligero cambio en el diseo; no obstante, un buen analista de mtodos debe revisar todo diseo en busca de mejoras posible. Los diseos no son permanentes y pueden

cambiarse, y si resulta un mejoramiento y la importancia del trabajo es significativa, entonces se debe realizar el cambio sin cortapisas. Para mejorar un diseo el analista debe tener presentes las siguientes indicaciones para diseos de costo menor:

Reducir el nmero de partes, simplificando el diseo. Reducir el nmero de operaciones y la magnitud de los recorridos en la fabricacin uniendo mejor las partes y haciendo ms fciles el acabado a maquina y el ensamblaje. Utilizar un mejor material. Liberalizar las tolerancias y confiar en la exactitud de las operaciones clave en vez de en series de limites sostenidos estrechamente.

Tolerancias Y Especificaciones:

Muchas veces este punto se considera en parte al revisar el diseo. Sin embargo, generalmente esto no es adecuado y conviene considerar el asunto de las tolerancias y especificaciones independientemente de los otros enfoques en el anlisis de la operacin. Las tolerancias y especificaciones se refieren a la calidad del producto y, la calidad, de acuerdo con la American Society For Quality Control es la totalidad de

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los elementos y caractersticas de un producto o servicio que se fundan en su capacidad para satisfacer necesidades especficas.

Los diseadores tienen una tendencia natural a establecer especificaciones ms rigurosas de o necesarias cuando desarrollan un producto. Esto se realiza por una o dos razones: (1) una falta de apreciacin de los elementos de costo, y (2) la creencia de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones ms estrechas de lo realmente necesario para hacer que los departamentos de fabricacin se apaguen al intervalo de tolerancias requerido.

El analista de mtodos debe estar versado en los asuntos de costos y estar bien enterado de lo que las especificaciones con lmites ms estrechos de lo necesario pueden hacer al precio de venta. El analista debe estar alerta ante las especificaciones demasiado liberales o demasiado restrictivas. El cierre de una tolerancia con frecuencia facilita una operacin de ensamblado o algn otro paso subsecuente. Esto puede estar econmicamente justificado aunque aumenta el tiempo necesario para realizar la operacin actual. A este respecto, el analista debe tener presente que la tolerancia global es igual a la raz cuadrada de la suma de los cuadrados de las tolerancias individuales que comprende la tolerancia global.

Material: Una de las primeras cuestiones que considera un ingeniero cuando disea un nuevo producto es: Qu material se utilizara? puesto que la capacidad para elegir el material correcto depende del conocimiento que de los materiales tenga el diseador, y como es difcil escogerlo por la gran variedad de materiales disponibles, en muchas ocasiones es posible y practico incorporar un material mejor y ms econmico a un diseo existente. El analista de mtodos debe tener en mente seis consideraciones relativas a los materiales directos e indirectos utilizados en un proceso. Tales son:

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Hallar un material menos costoso. Encontrar materiales ms fciles de procesar. Emplear materiales en forma ms econmica. Utilizar materiales de desecho. Usar ms econmicamente los suministros y las herramientas. Estandarizar los materiales.

Procesos De Manufactura:

Desde el punto de vista del mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigacin de cuatro aspectos:

Al cambio de una operacin, considerar los posibles efectos sobre otras operaciones. Mecanizacin de las operaciones manuales. Utilizacin de mejores maquinas y herramientas en las operaciones mecnicas; y Operacin ms eficiente de los dispositivos e instalaciones mecnicas.

Preparacin y Herramental:

Uno de los elementos ms importantes a considerar en todos los tipos de herramental y preparacin es el econmico. La cantidad de herramental ms ventajosa depende de:

La cantidad de piezas a producir. La posibilidad de repeticin del pedido. La mano de obra que se requiere.

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Las condiciones de entrega. El capital necesario.

Uno de los errores mas comunes entre el personal de planeacin de procesos y diseo de herramientas es el de invertir sumas considerables en dispositivos altamente economizadores si fuesen utilizados, pero rara vez se usarn.

Condiciones de Trabajo:

El analista de mtodos debe aceptar como parte de su responsabilidad el que haya condiciones de trabajo que se han apropiadas, seguras y cmodas. Las condiciones de trabajo ideales elevaran las marcas de seguridad, reducirn el ausentismo y la impuntualidad, elevarn la moral del trabajador y mejorarn las relaciones pblicas, adems de incrementar la produccin. Las siguientes son algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo:

a. Mejoramiento del alumbrado. b. Control de la temperatura. c. Ventilacin adecuada. d. Control del ruido. e. Promocin del orden, la limpieza y el cuidado de los locales. f. Eliminacin de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores, gases y nieblas. g. Proteccin en los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisin de movimiento. h. Dotacin del equipo necesario de proteccin personal.

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i. Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios.

Manejo de Materiales:

El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. El manejo adecuado de los materiales permite, por lo tanto, la entrega de un surtido adecuado en el momento oportuno y en condiciones apropiadas en el punto de empleo y con el menor costo total. Los beneficios tangibles e intangibles del manejo de materiales pueden reducirse a cuatro objetivos principales, segn la American Material Handlings Society (Sociedad Norteamericana para el Manejo de Materiales), que son:

1. Reduccin de costos de manejo: a) Reduccin de costos de mano de obra. b) Reduccin de costos de materiales. c) Reduccin de costos de gastos generales.

2. Aumento de capacidad: a) Incremento de produccin. b) Incremento de capacidad de almacenamiento. c) Mejoramiento de la distribucin del equipo.

3. Mejora en las condiciones de trabajo: a) Aumento en la seguridad. b) Disminucin de la fatiga. c) Mayores comodidades al personal.

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4. Mejor distribucin:

a) Mejora en el sistema de manejo. b) Mejora en las instalaciones de recorrido. c) Localizacin estratgica de almacenes. d) Mejoramiento en el servicio a usuarios. e) Incremento en la disponibilidad del producto.

Considerando los seis puntos siguientes es posible reducir el tiempo y la energa empleados en el manej de materiales:

a. Reducir el tiempo destinado a recoger el material. b. Reducir la manipulacin de materiales recurriendo a equipo mecnico. c. Hacer mejor uso de los dispositivos de manejo existentes. d. Manejar los materiales con el mayor cuidado.

Distribucin del Equipo en la Planta:

El principal objetivo de la distribucin efectiva del equipo en la planta es desarrollar un sistema de produccin que permita la fabricacin del nmero de productos deseados, con la calidad tambin deseada y al menor costo posible.

La distribucin del equipo es un elemento importante de todo un sistema de produccin que abarca las tarjetas de operacin, control de inventarios, manejo de materiales, programacin, encaminamiento y recorrido y despacho del trabajo. Todos estos elementos deben ser integrados cuidadosamente para alcanzar la meta establecida.

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Tipos de Distribuciones

Toda distribucin corresponde a uno o la combinacin de dos tipos bsicos de distribucin. Estos tipos son el de lnea recta, o por producto, y el funcional o por proceso. En la distribucin en lnea recta la maquinaria se sita de modo que la circulacin o flujo de una operacin a la siguiente, es mnima para cada clase de producto.

Este tipo de distribucin es muy usado en ciertos procesos de produccin en masa, ya que de esta manera los costos por manejo de materiales son menores que cuando se tiene la agrupacin de maquinaria por proceso. La distribucin por proceso o funcional consiste en la agrupacin de instalaciones o maquinarias semejantes. Cualquiera que sea el tipo de agrupacin que se considere, se debe tener en cuenta los siguientes puntos principales para el mejoramiento tanto en la planta como en la oficina:

a. Produccin en serie, (o masiva en lnea recta): el material puesto a un lado debe estar en condiciones de entrar a la siguiente operacin. b. Produccin diversificada: la distribucin debe permitir costos traslados y entregas, y el material debe estar convenientemente al alcance del operario. c. El operario debe tener fcil acceso visual a las estaciones de trabajo, sobre todo a las porciones de aquellas que requieren control. d. Diseo de la estacin: debe permitir a los operadores cambiar de posicin regularmente durante el periodo de trabajo. e. Operaciones en maquinas mltiples: el equipo debe estar agrupado alrededor del operario. f. Apilamiento eficiente de productos: las reas de almacenamiento tienes que estar dispuestas de modo que se aminoren la busca y el doble manejo o manipulacin.

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g. Mayor eficiencia del obrero: los sitios de servicios deben estar cerca de las reas de produccin. h. En las oficinas: debe haber una distancia de separacin entre los empleados de por lo menos 1.5 m.

Principios de la Economa de Movimientos:

Son patrones de referencia que permiten evaluar las actividades que ejecuta el operario con las manos, para de esta forma determinar mejoras en el mtodo prescrito.

3.14

MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES

Gilbreth denomin therblig a cada uno de estos movimientos fundamentales, y concluy que toda operacin se compone de una serie de estas 17 divisiones bsicas:

Buscar: es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therblig que el analista debe tratar de eliminar siempre. Seleccionar: este es el therblig que se efecta cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o ms semejante. Tambin es considerado ineficiente. Tomar (o asir): este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte par asirla en una operacin. Es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar.

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Alcanzar: corresponde al movimiento de una mano vaca, sin resistencias haca un objeto o retirndola de l. Puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no puede ser eliminado del cilo del trabajo.

Sin embargo, s puede ser reducido acortando las distancias requeridas par alcanzar y dando ubicacin fija a los objetos.

Mover: comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicacin general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino. El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento. Es un therblig objetivo y es difcil eliminarlo del ciclo de trabajo.

Sostener: esta es la divisin bsica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til. Es un therblig ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo.

Soltar: este elemento es la divisin bsica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto.

Colocar en posicin: tiene efecto como duda o vacilacin mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con ms facilidad, de hecho de colocar en posicin puede ser la combinacin de varios movimientos muy rpidos.

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Pre- colocar en posicin: este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado ala posicin en que ha de ser sostenido cuando se necesite.

Inspeccionar: es un elemento incluido en la operacin para asegurar una calidad aceptable mediante una verificacin regular realizada por el trabajador que efecta la operacin.

Ensamblar: es la divisin bsica que ocurre cuando se renen dos piezas embonantes. Es objetivo y puede ser ms fcil mejorarlo que eliminarlo.

Desensamblar: ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. Es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son ms probables que la eliminacin del therblig.

Usar: es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos controlan un objeto, durante el ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.

Demora (o retraso) inevitable: corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentando por una o ambas manos, segn la naturaleza del proceso.

Demora (o retraso) evitable: es todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que slo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente.

Planear: es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la accin a seguir.

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Descansar (o hacer alto en el trabajo): esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer peridicamente como necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga.

PRINCIPIOS DE LA ECONOMA DE MOVIMIENTOS

Relativos al uso del cuerpo humano. Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso Los movimientos de las manos deber ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al obrero, y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular. Son preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos.

Debe emplearse el menor nmero d elementos o therbligs, y stos se deben limitar a los del ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:

Movimientos de dedos. Movimientos de dedos y mueca. Movimientos de dedos, mueca y antebrazo. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo.

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Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. Los pies no pueden accionar pedales eficientes cuando el operario est de pie. Los movimientos de torsin deben realizarse con los dedos flexionados. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, ms cercano a la palma de la mano.

3.15 ESTUDIO DE TIEMPOS

Consisten en el establecimiento de estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base a la medicacin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, considerando al operario promedio el ritmo o velocidad de trabajo y los suplementos o tolerancias por conceptos de fatigas, demoras personales retrasos inevitables y otros.

3.16 TCNICAS DE ESTUDIO DE TIEMPO

a. Cronometraje. Esta tcnica se divide en dos partes: determinacin del nmero de ciclos a cronometrar y clculo del tiempo estndar. Para efectuar la primera parte, inicialmente se selecciona el trabajo o actividad a analizar y se definen los elementos en que se divide la misma.

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Habiendo definido los elementos de la actividad, se procede a efectuar un cronometraje preliminar de al menos 5 ciclos de cada uno de los elementos; este cronometraje puede ser de dos tipos: vuelta a cero o acumulativo.

A partir de los datos obtenidos en el cronometraje preliminar, se determina el nmero de ciclos necesarios a ser cronometrados. Finalmente, efectuado el cronometraje de los ciclos obtenidos en la primera parte, se determina el tiempo estndar de cada uno de los elementos en que se ha dividido la actividad.

El tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, usando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad requerida para el trabajo, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da sin mostrar sntomas de fatiga.

En la actualidad las aplicaciones que pueden darse al Tiempo Estndar son mltiples y entre ellas podemos citar las siguientes:

Para determinar el salario devengable por esa tarea especfica; para ello solo es necesario convertir el tiempo a valor monetario. Ayuda a la Planeacin de la Produccin. Los problemas de produccin y de ventas podrn basarse en los tiempos estndar despus de haber aplicado la Medicin del Trabajo a los procesos respectivos, eliminando una planeacin defectuosa basada en puras conjeturas o adivinanzas. Facilita la supervisin. Para un supervisor o un mayordomo cuyo trabajo est relacionado con hombres, materiales, mquinas, herramientas y mtodos, los tiempos de produccin le servirn para lograr la coordinacin de todos estos

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elementos, sirvindole como un patrn para medir la eficiencia productiva de su departamento. Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos y justos, que adems de indicar lo que puede producirse en un da normal de trabajo ayuda a mejorar los estndares de calidad. Ayuda a establecer las cargas de trabajo que facilitan la coordinacin entre los obreros y las mquinas y proporcionan a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo en casos de expansin. Ayuda a formular un sistema de costos estndar. El tiempo estndar al ser multiplicado por la cuota por hora fijada nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza. Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra, servirn para presupuestar el costo de artculos que se planea producir y cuyas operaciones sean semejantes a las actuales.

Las ventajas que saltan a la vista de las aplicaciones anteriores, cuando los tiempos estndar se aplican correctamente son:

Una reduccin de los costos; puesto que al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razn de rapidez de produccin es mayor, esto es, se produce mayor nmero de unidades en el mismo tiempo. Mejora las condiciones obreras porque los tiempos estndar permiten establecer sistemas de pago de salarios con incentivos en los cuales los obreros al producir un nmero de unidades superior a la cantidad obtenida a velocidad normal, perciben una remuneracin extra.

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b. Datos Estndares.

Son los tiempos de los elementos obtenidos en estudios en estudios que han demostrados ser precisos y confiables; es la coleccin estructurada de valores de tiempos normales para los elementos de trabajo, codificados en forma tabular o grficos. La aplicacin de los datos de tiempo estndar es, en esencia, una extensin del mismo proceso usado para llegar a los tiempos de suplementos a travs del estudio de tiempo con cronmetros.

c.

Sistema de Tiempo Predeterminados.

Es un sistema basado en los tiempos de los movimientos bsicos usados para calcular el tiempo estndar para nuevas tareas que resultan al cambiar mtodos.

d. Muestreo de Trabajo.

Es una tcnica usada para investigar las proporciones del tiempo total dedicadas a las diversas actividades que constituyen una tarea o una situacin de trabajo. Es un mtodo para analizar el trabajo tomando un nmero grande de observaciones en intervalos aleatorios, para establecer estndares y mejorar los mtodos.

e. Estimaciones Basadas en Hechos Histricos.

Esta tcnica refiere al analista que el estudio o la investigacin debe partir de datos ya existentes. Un estudio de tiempos no pretende fijar lo que tarda un hombre en realizar un trabajo, ni es tampoco un procedimiento para hacer caer al operario en el

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agotamiento fsico; en definitiva de lo que se trata es de establecer un tiempo de ejecucin que cualquier operario que conozca su trabajo pueda hacerlo continuamente y con agrado.

3.17 REQUISITOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPO

a. La Responsabilidad Del Analista De Tiempos

Todo trabajo entraa diversos grados de habilidad y esfuerzos fsicos y mentales para ser ejecutado satisfactoriamente. Adems de tales variaciones en el contenido del trabajo, existen diferencias de aptitud, aplicacin fsica y destreza de los trabajadores. El analista no tiene dificultad alguna para medir el tiempo que un trabajador emplea al ejecutar un trabajo. Es esencial que el supervisor, el obrero, el representante sindical y el analista comprendan perfectamente los principios y la prctica de un estudio de tiempos, debido a los numerosos intereses y reacciones humanas relacionadas con tal tcnica. Las responsabilidades del analista de tiempos suelen ser:

Poner a prueba, cuestionar y examinar el mtodo actual, para asegurarse que es correcto en todos aspectos antes de establecer el estndar

Analizar con el supervisor, el equipo, el mtodo y la destreza del operario antes de estudiar la operacin

Contestar las preguntas relacionadas con la tcnica del estudio de tiempos o acerca de algn estudio especifico de tiempos que pudieran hacerle el representante sindical, el operario o el supervisor

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Colaborar siempre con el representante del sindicato y con el trabajador para obtener la mxima ayuda de ellos

Abstenerse de toda discusin con el operario que interviene en el estudio o con otros operarios, y de lo que pudiera interpretarse como crtica o censura de la persona Mostrar informacin completa y exacta en cada estudio de tiempos realizado para que se identifique el mtodo que se estudia

Anotar las medidas de tiempos correspondientes a los elementos de la operacin que se estudia

Evaluar con toda honradez y justicia la actuacin del operario

Observar siempre una conducta irreprochable con todos y dondequiera, a fin de atraer y conservar el respeto y la confianza de los representantes laborales y de la empresa

Los requisitos personales siguientes son esenciales para que todo buen analista de tiempos pueda obtener y conservar relaciones humanas exitosas:

Honradez y honestidad Tacto y comprensin Gran caudal de recursos Confianza en si mismo Buen juicio y habilidad analtica Personalidad agradable y persuasiva, complementada con un sano optimismo Paciencia y autodominio

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Energa en cantidades generosas, moderada con actitudes de cooperacin Presentacin y atuendo personal impecables Entusiasmo por su trabajo

b. Responsabilidad Del Supervisor

Todos y cada uno de los supervisores de una factora son representantes de la empresa. Despus de un operario o trabajador, nadie en la fbrica o planta est tan cerca de los trabajos como el supervisor.

El supervisor debe sentirse obligado a procurar que prevalezcan estndares de tiempos equitativos, con el fin de conservar relaciones armoniosas con los trabajadores del departamento a su cargo. Tanto los estndares estrechos como holgados son causa de interminables problemas con el personal, y cuanto ms pueda evitrselos, tanto ms difcil y placentero resultar su trabajo. Es natural que si todos los estndares fueran demasiado liberales, sus responsabilidades de supervisin resultaran relativamente fciles. El supervisor debe avisar con tiempo al operario que su trabajo va a ser observado. Esto despeja el camino tanto al analista de tiempos como al operario.

Este ltimo tendr la certeza de que su superior inmediato est en conocimiento de que se va a tratar de evaluar el tiempo de su trabajo, y de que as tendr oportunidad de exponer las dificultades que cree pudieran ser corregidas antes de establecer el estndar. Naturalmente que el analista de tiempos se sentir ms seguro sabiendo que su presencia ya es esperada.

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c. Responsabilidades Del Sindicato

La mayor parte de los organismos sindicales se opone a la medicin del trabajo y preferiran que todos los estndares fuesen establecidos por arbitraje. Sin embargo, los sindicatos reconocen que los estndares son necesarios para el funcionamiento provechoso de una empresa, y que la direccin o gerencia continuar su desarrollo mediante las tcnicas de medicin del trabajo principal. Un representante sindical debe cerciorarse de que el estudio de tiempos comprenda un registro completo de las condiciones de trabajo, el mtodo de trabajo y el arreglo de la estacin de trabajo. Debe comprobar que la descripcin del trabajo actual sea exacta y completa. Tambin es aconsejable que vea que se haya efectuado la descomposicin en elementos con lmites bien definidos, ayudando as a la consistencia de los resultados de los tiempos. Los sindicatos que adiestran a sus miembros en lo tocante al estudio de tiempos, fomentan la cooperatividad y ayudan con todos sus recursos al programa de la direccin, obtendrn los beneficios de una mayor cooperacin en la mesa de negociacin, menos suspensiones de trabajo y miembros de su organizacin mucho ms satisfechos.

d. Responsabilidad Del Trabajador

Todo obrero o empleado debe tener suficiente inters en el buen funcionamiento de su compaa, para aportar sin reservas su plena colaboracin en toda prctica y procedimiento que trate de implantar la empresa con fines de mejoramiento. Desgraciadamente, rara vez se encuentra semejante situacin; sin embargo, puede alcanzarse en algn grado si la direccin de una compaa muestra su deseo de operar con estndares justos, tasas de salarios justas, buenas condiciones de trabajo y beneficios o prestaciones adecuados para los trabajadores, en forma de planes de

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seguros y jubilacin. Los operarios deben ser responsables de dar una apreciacin justa a los nuevos mtodos introducidos. Deben cooperar plenamente en la eliminacin de los tropiezos inherentes a toda innovacin.

El operario debe aceptar cono una de sus responsabilidades la de hacer sugerencias dirigidas al mejoramiento de los mtodos. Nadie est ms cerca de cada trabajo que quien lo ejecuta, y por eso el operario puede hacer una eficaz contribucin a la compaa y a si mismo, haciendo su parte en el establecimiento de los mtodos ideales.

3.18 EQUIPOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS

a. Cronmetros. Existen varios tipos de cronmetros que se encuentran en uso actualmente, la mayora de los cuales se hallan comprendidos en alguna de las clasificaciones siguientes:

Cronmetro Decimal De Minutos (De 0.01 min.).

El cronmetro decimal de minutos, tiene su cartula con 100 divisiones y cada una de ellas corresponde a 0.01 de minuto. Por lo tanto, una vuelta completa de la manecilla mayor requerir un minuto. El cuadrante pequeo del instrumento tiene 30 divisiones, correspondiendo cada una a un minuto. Por cada revolucin de la manecilla mayor, la manecilla menor se desplazar una divisin, o sea, un minuto. Para poner en movimiento este cronometro se mueve la corredera lateral hacia la corona. Para detenerlo y hacer que las manecillas conserven sus posiciones respectivas, la

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corredera lateral se mueve alejndose de la corona. Para poner en cero las dos agujas se oprime la corona. Al soltar la corona entra de nuevo en operacin el cronometro, a menos que la corredora se aleje de la citada corona. El cronmetro decimal de minutos tiende a ser el favorito de los analistas de tiempos por la facilidad con que se lee y registra. Su manecilla mayor se mueve a un 60% de la velocidad de la aguja mayor de un cronmetro decimal de hora, de suerte que los puntos terminales son ms claros. (Ver figura # 1).

Cronmetro Decimal De Minutos (de 0.001 min.).

El cronmetro decimal de minutos de 0.001 min. Es parecido al cronometro decimal de minutos de 0.01 min. En el primero cada divisin de la manecilla mayor corresponde a un milsimo de minuto. De este modo, la manecilla mayor o rpida tarda 0.10 min. En dar una vuelta completa en la cartula, en vez de un minuto como en el cronometro decimal de minutos de 0.01 min. Se usa este aparato sobre todo para tomar el tiempo de elementos muy breves a fin de obtener datos estndares. (Ver figura # 2).

Cronmetro Decimal De Horas (de 0.0001 de hora).

El cronometro decimal de hora tiene la cartula mayor dividida en 100 partes, pera cada divisin representa un diezmilsimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa de la manecilla mayor de este cronometro marcar, por lo tanto, un centsimo (0.01) de hora, o sea, 0.6 min.

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La manecilla pequea registra cada vuelta de la mayor, y una revolucin completa de la aguja menor marcar 18 min., o sea, 0.30 de hora. El aparato decimal de hora es un medidor de tiempo prctico y ampliamente utilizado, ya que la hora es una unidad universal de tiempo que se emplea para expresar la capacidad de produccin. Debido a la velocidad de la manecilla mayor suele necesitarse una destreza mayor para leer este cronometro al tomar el tiempo de elementos cortos. (Ver figura # 3).

Cronmetro Electrnico.

El cronmetro electrnico permita estudios acumulativos y de regreso rpido; en ambos casos puede ser registrada una lectura digital detenida. Cuando est en el modo acumulativo, el cronmetro acumula el tiempo y muestra el transcurrido desde el comienzo del primer evento. Al trmino de cada elemento, presionando otra vez el botn de lectura, se presenta una lectura detenida del tiempo total acumulado hasta ese momento. (Ver figura # 4).

3.19 ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

a. Seleccin Del Operador y Estrategia a Seguir.

El primer paso para iniciar un estudio de tiempos se hace a travs del jefe del departamento o del supervisor de lnea. Despus de revisar el trabajo en operacin, tanto el jefe como el analista de tiempos deben estar de acuerdo en que el trabajo est listo para ser estudiado. Si ms de un operario est efectuando el trabajo para el cual se van a establecer sus estndares, varias consideraciones debern ser tomadas en cuenta en la seleccin del operario que usar para el estudio. En general, el operario de tipo medio o el que est algo ms arriba del promedio, permitir obtener un

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estudio ms satisfactorio que el efectuado con un operario poco experto o con uno altamente calificado. El operario medio normalmente realizar el trabajo consistente y sistemticamente. Su ritmo tender a estar en el intervalo aproximado de lo normal, facilitando as al analista de tiempos el aplicar un factor de actuacin correcto. Por supuesto, el operario deber estar bien entrenado en el mtodo a utilizar, tener gusto por su trabajo e inters en hacerlo bien.

Debe estar familiarizado con los procedimientos del estudio de tiempos y su prctica, y tener confianza en los mtodos de referencia as como en el propio analista. Es deseable que el operario tenga espritu de cooperacin, de manera que acate de buen grado las sugerencias hechas por el supervisor y el analista. Algunas veces el analista no tendr oportunidad de escoger a quin estudiar cuando la operacin es ejecutada por un solo trabajador. En tales casos el analista debe ser muy cuidadoso al establecer su calificacin de actuacin, pues el operario puede estar actuando en uno u otro de los extremos de la escala. En trabajo en que participa un solo operario, es muy importante que el mtodo empleado sea el correcto y que el analista aborde al operario con mucho tacto.

b. Trato Con El Operario.

De la tcnica usada por el analista del estudio de tiempos para establecer contacto con el operario seleccionado depender mucho la cooperacin que reciba. A este trabajador deber tratrsele amistosamente e informrsele que la operacin va a ser estudiada. Debe drsele oportunidad de que haga todas las preguntas que desee acerca de cosas como tcnica de toma de tiempos, mtodo de evaluacin y aplicacin de mrgenes. En casos en que el operario sea estudiado por primera vez, el analista debe responder a todas las preguntas sincera y pacientemente. Adems, debe animar al operario a que proporcione sugerencias y, cuando lo haga, stas debern recibirse con

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agrado demostrndole que se respeta su habilidad y sus conocimientos. El analista debe mostrar inters en el trabajo del operario, y en toda ocasin ser justo y franco en su comportamiento hacia el trabajador. Esta estrategia de acercamiento har que se gane la confianza del operario, y el analista encontrar que el respeto y la buena voluntad obtenidos le ayudarn no slo a establecer un estndar justo, si no que tambin harn ms agradables los trabajos futuros que les sean asignados en el piso de produccin.

c. Anlisis de Materiales y Mtodos.

Tal vez el error ms comn que suele cometer el analista de tiempos es el de no hacer anlisis y registros suficientes del mtodo que se estudia. Si se hace un esquema, deber ser dibujado a escala y mostrar todos los detalles que afecten al mtodo. El croquis mostrar claramente la localizacin de los depsitos de la materia prima y las partes determinadas, con respecto al rea de trabajo. De este modo las distancias a que el operario debe moverse o caminar aparecern claramente. La localizacin de todas las herramientas que se usan en la operacin deben estar indicadas tambin, ilustrando as el patrn de movimientos utilizando en la ejecucin de elementos sucesivos.

d. Registro de Informacin Significativa.

Debe anotarse toda informacin acerca de mquinas, herramientas de mano, plantillas o dispositivos, condiciones de trabajo, materiales en uso, operacin que se ejecuta, nombre del operador y nmero de tarjeta del operario, departamento, fecha del estudio y nombre del tomador de tiempos. El estudio de tiempos debe constituir una

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fuente para el establecimiento de datos de estndares y para el desarrollo de frmulas. Hay varias razones para tomar nota de las condiciones de trabajo. En primer lugar, las condiciones existentes tienen una relacin definida con el "margen" o "tolerancia" que se agrega al tiempo normal o nivelado. Si las condiciones se mejoraran en el futuro, puede disminuir el margen por tiempo personal, as como el de fatiga. Recprocamente, si por alguna razn llegara a ser necesario alterar las condiciones de trabajo, de manera que fueran peores que cuando el estudio de tiempos se hizo por primera vez, es lgico que el factor de tolerancia o margen debera aumentarse.

Si las condiciones de trabajo que existan durante el estudio fueran diferentes de las condiciones normales que existen en el mismo, tendran un efecto determinando en la actuacin normal del operario. Por ejemplo, si en un taller de forja por martinete se hiciera el estudio durante un da de verano muy caluroso, es de comprender que las condiciones de trabajo seran peores de lo normal y la actuacin del operario reflejara el efecto del intenso calor. Las materias primas deben ser totalmente identificadas dando informacin tal como tamao, forma, peso, calidad y tratamientos previos.

e. Posicin Del Observador.

El observador de tiempos debe colocarse unos cuantos pasos detrs del operario, de manera que no lo distraiga ni interfiera en su trabajo. Es importante que el analista permanezca de pie mientras hace el estudio. Un analista que efectuara sus anotaciones estando sentado sera objeto de crticas por parte de los trabajadores, y pronto perdera el respeto del personal del piso de produccin. Adems, estando de pie el

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observador tiene ms facilidad para moverse y seguir los movimientos de las manos del operario, conforme se desempea en su ciclo de trabajo.

f. Divisin De La Operacin En Elementos.

Para facilitar la medicin, la operacin se divide en grupos de therbligs conocidos como "elementos". A fin de descomponer la operacin en sus elementos, el analista debe observar al trabajador durante varios ciclos. Sin embargo, si el ciclo es relativamente largo (ms de 30 min.), el observador debe escribir los elementos mientras realiza el estudio.

De ser posible, los elementos en los que se va a dividir la operacin deben determinarse antes de comenzar el estudio. Los elementos deben dividirse en partes lo ms pequeas posibles, pero no tan finas que se sacrifique la exactitud de las lecturas. Divisiones elementales de aproximadamente 0.04 min. (2.4 seg.) Son las ms pequeas susceptibles de ser ledas consistentemente por un analista de tiempos experimentado. Sin embargo, se puede registrar con facilidad un elemento tan corto como de 0.02 min. Para identificar el principio y el final de los elementos y desarrollar consistencia en las lecturas cronomtricas de un ciclo a otro, deber tenerse en consideracin tanto el sentido auditivo como el visual. De este modo los puntos terminales de los elementos pueden asociarse a los sonidos producidos, como cuando una pieza terminada en fundicin, cuando una broca irrumpe en la pieza que se taladra y cuando un par de micrmetros se dejan en el banco o mesa del trabajo.

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Cada elemento debe registrarse en su orden o secuencia apropiados e incluir una divisin bsica del trabajo que termine con un sonido o movimientos distintivos. Los analistas de tiempos de una misma compaa adoptan frecuentemente una divisin estndar de elementos para determinadas clases de mquina, con objeto de asegurar uniformidad al establecer puntos terminales. El tener elementos estndares como base para la divisin de una operacin es de especial importancia en el establecimiento de datos estndares. Las reglas principales para efectuar la divisin en elementos son:

Asegrese de que son necesarios todos los elementos que se efectan. Si se descubre que algunos son innecesarios, el estudio de tiempos debera interrumpirse y llevar a cabo un estudio de mtodos para obtener el mtodo apropiado. Conservar siempre por separado los tiempos de mquina correspondientes a ejecucin manual. No cambiar constantes con variables. Seleccionar elementos de manera que sea posible identificar los puntos terminales por algn sonido caracterstico. Seleccionar los elementos de modo que puedan ser cronometrados con facilidad y exactitud. y los

Al dividir un trabajo en elementos, el analista debe conservar por separado el tiempo de mquina o de corte, del tiempo de esfuerzo o manipulacin. Del mismo modo, los elementos constantes (o sea, aquellos elementos cuyos tiempos no varan dentro de un intervalo de trabajo especfico) deberan mantenerse separados de los elementos variables (aquellos cuyos tiempos varan en un intervalo especificado). Una vez que se realiza la adecuada separacin de todos los elementos que constituyen una operacin, ser necesario que se describa cada elemento con toda exactitud. El final o terminacin de un elemento es, automticamente, el comienzo del que le sigue y suele

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llamarse "punto terminal" (breaking point). La descripcin de este punto terminal debe ser tal que pueda ser reconocido fcilmente por el observador. Esto es especialmente importante cuando el elemento no incluye sonido alguno en su terminacin.

3.20 TOMA DE TIEMPOS

Existen dos tcnicas para anotar los tiempos elementales durante un estudio. En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas estn en movimiento. En el mtodo continuo se leen las manecillas detenidas cuando se usa un cronmetro de doble accin. En la tcnica de regresos a cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronmetro al finalizar este elemento y las manecillas se regresan a cero otra vez. Este procedimiento se sigue durante todo el estudio. a. Lecturas De Regreso Vuelta A Cero.

Esta tcnica ("snapback") tiene ciertas ventajas e inconvenientes en comparacin con la tcnica continua. Esto debe entenderse claramente antes de estandarizar una forma de registrar valores. De hecho, algunos analistas prefieren usar ambos mtodos considerando que los estudios en que predominan elementos largos, se adaptan mejor al mtodo de regresos a cero, mientras que estudios de ciclos cortos se realizan mejor

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con el procedimiento de lectura continua. Dado que los valores elementales de tiempo transcurrido son ledos directamente en el mtodo de regreso a cero, no es preciso, cuando se emplea este mtodo, hacer trabajo de oficina adicional para efectuar las restas sucesivas, como en el otro procedimiento. Adems los elementos ejecutados fuera de orden por el operario, pueden registrarse fcilmente sin recurrir a notaciones especiales.

Los propugnadores del mtodo de regresos a cero exponen tambin el hecho de que con este procedimiento no es necesario anotar los retrasos, y que como los valores elementales pueden compararse de un ciclo al siguiente, es posible tomar una decisin acerca del nmero de ciclos a estudiar. En realidad, es errneo usar observaciones de algunos ciclos anteriores para decidir cuntos ciclos adicionales debern ser estudiados.

Esta prctica puede conducir a estudiar una muestra demasiado pequea. W. O. Lichtner seala un inconveniente reconocido del mtodo de regresos a cero, y es que los elementos individuales no deben quitarse de la operacin y estudiarse independientemente, por que los tiempos elementales dependen de los elementos precedentes y subsiguientes.

Si se omiten factores como retrasos, elementos extraos y elementos transpuestos, prevalecern valores errneos en las lecturas aceptadas. Otra de las objeciones al mtodo de regresos a cero que ha recibido considerablemente atencin, particularmente de organismos laborales, es el tiempo que se pierde en poner en cero la manecilla. Lowry, Maynard y Stegemerten expresan:

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"Se ha encontrado que la manecilla del cronmetro permanece inmvil de 0.00003 a 0.000097 de hora, en el momento del regreso a cero, dependiendo de la velocidad con la que se oprime y se suelta el botn del cronmetro".

Esto significara una prdida media de tiempo de 0.0038 min. Por elemento, o sea, 3.8% de error en un elemento que durase 0.10 min. Por supuesto, cuanto ms corto sea el elemento, tanto mayor ser el porcentaje de error introducido; y cuanto ms largo sea el elemento, tanto menor ser el error. An cuando analistas de tiempos experimentados tendern, al hacer la lectura del cronmetro, a dar un margen por el "tiempo de regreso a cero" leyendo hasta el dgito superior inmediato, debe reconocerse que es posible tener un error acumulado considerable al emplear el mtodo de regreso a cero.

Los nuevos relojes electrnicos no tienen esta desventaja puesto que no se pierde tiempo al regresarlos a cero. La tcnica de regresos a cero tiene las siguientes desventajas:

Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla; por lo tanto, se introduce un error acumulativo en el estudio. Esto puede evitarse usando cronmetros electrnicos. Es difcil tomar el tiempo de elementos cortos (de 0.06 min. o menos). No siempre se obtiene un registro completo de un estudio en el que no se hayan tenido en cuenta los retrasos y los elementos extraos. No se puede verificar el tiempo total sumando los tiempos de las lecturas elementales.

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b. Lecturas Continuas.

Esta tcnica para registrar valores elementales de tiempo es recomendable por varios motivos. La razn ms significativa de todas es, probablemente, la de que este tipo presenta un registro completo de todo el periodo de observacin y, por tanto, resulta del agrado del operario y sus representantes. El trabajador puede ver que no se ha dejado ningn tiempo fuera del estudio, y que los retrasos y elementos extraos han sido tomados en cuenta. Es ms fcil explicar y lograr la aceptacin de esta tcnica de registro de tiempos, al exponer claramente todos los hechos.

El mtodo de lecturas continuas se adapta mejor tambin para registrar elementos muy cortos. No perdindose tiempos al regresar la manecilla a cero, puede obtenerse valores exactos de elementos sucesivos de 0.04 min., y de elementos de 0.02 min. Cuando van seguidos de un elemento relativamente largo.

Con la prctica, un buen analista de tiempos que emplee el mtodo continuo, ser capaz de apreciar exactamente tres elementos cortos sucesivos (de menos de 0.04 min.), si van seguidos de un elemento de aproximadamente 0.15 min. O ms largo. Se logra esto recordando las lecturas cronomtricas de los puntos terminales de los tres elementos cortos, anotndolas luego mientras transcurre el elemento ms largo. Por supuesto, como se mencion antes, esta tcnica necesita ms trabajo de oficina para evaluar el estudio. Como el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas del cronmetro continan movindose, es necesario efectuar restas sucesivas de las lecturas consecutivas para determinar los tiempos elementales transcurridos.

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3.21 CALIFICACIN DE DESEMPEO

a. Desempeo Normal.

Es aquel desempeo esperado de operario promedio capacitado cuando sigue el mtodo prescrito y trabaja a un paso promedio.

b. Caractersticas De Un Buen Sistema De Calificacin.

La primera y la ms importante de las caractersticas de un sistema de calificacin es su exactitud. No se puede esperar consistencia absoluta en el modo de calificar, ya que las tcnicas para hacerlo se basan en el juicio personal del analista. Sin embargo, se consideran adecuados los procedimientos que permitan a diferentes analistas, en una misma organizacin, el estudio de operarios diferentes empleando el mismo mtodo para obtener estndares que no tengan una desviacin mayor de un 5% respecto del promedio de los estndares establecidos por el grupo.

c. Calificacin De La Estacin De Trabajo.

Existe slo una ocasin en que se debe realizar la calificacin y es durante el curso de la observacin de los tiempos elementales. A medida que el operario avance de un elemento al siguiente, el analista evaluar la velocidad, destreza, ausencia de falsos movimientos, ritmo, coordinacin, efectividad y todos los dems factores que influyen en el rendimiento, cuando sigue el mtodo prescrito.

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Es en este tiempo, cuando la actuacin del operario resulta evidente para el observador en comparacin con la actuacin normal. Una vez que se ha juzgado y registrado la actuacin, nada debe cambiarse. Esto no implica que no sea posible alguna apreciacin deficiente por parte del observador. En caso de que la nivelacin fuese cuestionada, el trabajo u operacin deber volver a estudiarse para aprobar o rechazar la evaluacin registrada.

d. Calificacin De Elementos Contra El Estudio Global.

Frecuentemente se presenta el problema de cuantas veces habr que calificar al operario en el curso de un estudio. An cuando no hay regla acerca del intervalo lmite que permita una calificacin concisa, puede decirse, en general, que cuanto ms frecuentemente se califique el estudio, tanto ms exacta ser la evaluacin de la actuacin mostrada por el operario.

Poca ser la desviacin que pueda observarse en la actuacin de un operario en operaciones repetitivas de ciclo corto, durante un estudio de duracin media (de 15 30 min.).

En casos como ste, ser perfectamente satisfactorio calificar el estudio completo y anotar en el espacio asignado el factor de calificacin para cada elemento. Naturalmente que los elementos controlados por mquinas o por alimentacin de energa sern calificados como normales, o sea, con 1.00, ya que su velocidad no puede ser cambiada a voluntad del operario.

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3.22 MTODOS DE CALIFICACIN

a. Sistema de Westinghouse (Calificacin de la Actuacin).

Uno de los sistemas de calificacin ms antiguos y de los utilizados ms ampliamente, es el desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation, que describen en detalle Lowry, Maynard y Stegemerten. En este mtodo se consideran cuatro factores al evaluar la actuacin del operario, que son habilidad, esfuerzo o empeo, condiciones y consistencia.

La habilidad se define como "pericia en seguir un mtodo dado" y se puede explicar ms relacionndola con la calidad artesanal, revelada por la apropiada coordinacin de la mente y las manos. La habilidad o destreza de un operario se determina por su experiencia y sus aptitudes inherentes, como coordinacin natural y ritmo de trabajo. La prctica tender a desarrollar su habilidad, pero no podr compensar por completo las deficiencias en aptitud natural.

Toda la prctica del mundo no podr nunca llegar a hacer de todo un gran nmero de atletas, lanzadores estrellas de bisbol de liga mayor. La habilidad o destreza de una persona en una actividad determinada aumenta con el tiempo, ya que una mayor familiaridad con el trabajo trae consigo mayor velocidad, regularidad en el moverse y ausencia de titubeos y movimientos falsos. Una disminucin en la habilidad generalmente es resultado de una alteracin en las facultades debida a factores fsicos o psicolgicos, como reduccin en agudeza visual, falla de reflejos y prdida de fuerza o coordinacin muscular.

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De esto se deduce fcilmente que la habilidad de una persona puede variar de un trabajo a otro, y aun de operacin a operacin en una labor determinada. Segn el sistema Westinghouse de calificacin o nivelacin, existen seis grados o clases de habilidad asignables a operarios y que representan una evaluacin de pericia aceptable. Tales grados son: deficiente, aceptable, regular, buena, excelente y extrema (u ptima).

El observador debe evaluar y asignar una de estas seis categoras a la habilidad o destreza manifestada por un operario. La calificacin de la habilidad se traduce luego a su valor en porcentaje equivalente, que va desde ms 15%, para los individuos superhbiles, hasta menos 22% para los de muy baja habilidad.

Este porcentaje se combina luego algebraicamente con las calificaciones de esfuerzo, condiciones y consistencia, para llegar a la nivelacin final, o al factor de calificacin de la actuacin del operario. Segn este sistema o mtodo de calificacin, el esfuerzo o empeo se define como una "demostracin de la voluntad para trabajar con eficiencia". El empeo es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede ser controlado en alto grado por el operario. Cuando se evala el esfuerzo manifestado, el observador debe tener cuidado de calificar slo el empeo demostrado en realidad. Con frecuencia un operario aplicar un esfuerzo mal dirigido empleando un alto ritmo a fin de aumentar el tiempo del ciclo del estudio, y obtener todava un factor liberal de calificacin. Igual que en el caso de la habilidad, en lo que toca a la calificacin del esfuerzo pueden distinguirse seis clases representativas de rapidez aceptable: deficiente (o bajo), aceptable, regular, bueno, excelente y excesivo. Al esfuerzo excesivo se le ha asignado un valor de ms 13%, y al esfuerzo deficiente un valor de menos 17%.

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Las condiciones a que se ha hecho referencia en este procedimiento de calificacin de la actuacin, son aquellas que afectan al operario y no a la operacin. En ms de la mayora de los casos, las condiciones sern calificadas, como normales o promedio cuando las condiciones se evalan en comparacin con la forma en la que se hallan generalmente en la estacin de trabajo.

Los elementos que afectaran las condiciones de trabajo son: temperatura, ventilacin, luz y ruido. Por tanto, si la temperatura en una estacin de trabajo dada fuera de 17C (60F) mientras que generalmente se mantiene en 20C a 23C (68 a 74F), las condiciones se consideraran abajo de lo normal. Las condiciones que afectan la operacin, como herramientas o materiales en malas condiciones, no se tomarn en cuenta cuando se aplique a las condiciones de trabajo el factor de actuacin.

Se han enumerado 6 clases generales de condiciones con valores desde ms 6% hasta menos 7%. Estas condiciones "de estado general" se denominan ideales, excelentes, buenas, regulares, aceptables y deficientes. El ltimo de los cuatro factores que influyen en la calificacin de la actuacin es la consistencia del operario. A no ser que se emplee el mtodo de lectura repetitiva, o que el analista sea capaz de hacer las restas sucesivas y de anotarlas conforme progresa el trabajo, la consistencia del operario debe evaluarse mientras se realiza el estudio. Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican, desde luego, consistencia perfecta.

Tal situacin ocurre muy raras veces por la tendencia a la dispersin debida a las muchas variables, como dureza del material, afilado de la herramienta de corte, lubricante, habilidad y empeo o esfuerzo del operario, lecturas errneas del cronmetro, y presencia de elementos extraos. Los elementos mecnicamente

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controlados tendrn, como es comprensible, una consistencia de valores casi perfecta, pero tales elementos no se califican. Hay seis clases de consistencia: perfecta, excelente, buena, regular, aceptable y deficiente. Se ha asignado un valor de ms 4% a la consistencia perfecta, y de menos 4% a la deficiente, quedando las otras categoras entre estos valores.

La determinacin del intervalo de variacin justificado para una operacin particular debe basarse, en gran parte, en el conocimiento que el analista tenga acerca del trabajo. El analista de estudio de tiempos debe estar prevenido contra el operario que continuamente acta de manera deficiente tratando de engaar al observador. Esto se logra fcilmente por uno mismo, estableciendo un ritmo que pueda ser seguido con exactitud. Los operarios que se familiarizan con este modo de calificar, algunas veces llegan a trabajar a un ritmo que es consistente y que, sin embargo, se halla abajo de la curva de calificacin del esfuerzo.

En otras palabras, pueden estar trabajando a un paso que es ms deficiente que el deficiente. En casos como ste, el operario no puede nivelarse. El estudio deber detenerse y dar aviso de la situacin al operario, al supervisor o a ambos. Una vez que se han asignado la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y la consistencia de la operacin, y se han establecido sus valores numricos equivalentes, el factor de actuacin se determina combinando algebraicamente los cuatro valores y agregando su suma a la unidad. La Westinghouse Electric Corporation desarroll en 1949 un nuevo mtodo de calificacin que llam "plan para calificar actuaciones", a fin de distinguirlo del procedimiento de nivelacin, que acaba de explicarse. Desde entonces se emplea el plan para calificar actuaciones en la mayor parte de las plantas de Westinghouse. En el plan mencionado, adems de utilizar los atributos fsicos exhibidos por el operario, la compaa intent evaluar las relaciones entre esos

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atributos fsicos y las divisiones bsicas del trabajo. Las caractersticas y atributos que se consideran en la tcnica para calificar actuaciones de la Westinghouse, fueron: 1) destreza, 2) efectividad y 3) aplicacin fsica.

Habilidad +0.15 +0.13 +0.11 +0.08 +0.06 +0.03 0.00 -0.05 -0.10 -0.16 -0.22 A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E1 E2 F1 F2 Extrema Extrema Excelente Excelente Buena Buena Regular Aceptable Aceptable Deficiente Deficiente +0.13 +0.12 +0.10 +0.08 +0.05 +0.02 0.00 -0.04 -0.08 -0.12 -0.17

Esfuerzo A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E1 E2 F1 F2 Excesivo Excesivo Excelente Excelente Bueno Bueno Regular Aceptable Aceptable Deficiente Deficiente

Condiciones +0.06 +0.04 +0.02 0.00 -0.03 -0.07 A B C D E F Ideales Excelentes Buena Regulares Aceptable Deficiente +0.04 +0.03 +0.01 0.00 -0.02 -0.04

Consistencia A B C D E F Perfecta Excelente Buena Regular Aceptable Deficiente

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c. Calificacin Sinttica.

En un intento por desarrollar un mtodo de calificacin que no descanse en el criterio o juicio del observador de estudio de tiempos y que d resultados consistentes, R. L. Morrow estableci un procedimiento conocido como "nivelacin sinttica". El procedimiento de nivelacin sinttica determina un factor de actuacin para elementos de esfuerzo representativos del ciclo de trabajo por la comparacin de los tiempos reales elementales observados con los desarrollados por medio de los datos de movimientos fundamentales. Por lo tanto, el factor de actuacin puede expresarse algebraicamente como:
FT O

Donde:

P Factor de actuacin o nivelacin.

FT

Tiempo de movimiento fundamental. Tiempo elemental medio observado para los elementos utilizados en FT .

d. Calificacin Por Velocidad.

La calificacin por velocidad es un mtodo de evaluacin de la actuacin en el que slo se considera la rapidez de realizacin del trabajo (por unidad de tiempo). En este mtodo, el observador mide la efectividad del operario en comparacin con el concepto de un operario normal que lleva a cabo el mismo trabajo, y luego asigna un porcentaje para indicar la relacin o razn de la actuacin observada a la actuacin

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normal. Hay que insistir, particularmente, en que el observador ha de tener un conocimiento perfecto del trabajo antes de estudiarlo. Es evidente que para el principiante, el ritmo de trabajo de los obreros de una fbrica que produce piezas de motores de aviacin, parecer considerablemente ms lento que el de los operarios que fabrican elementos de maquinaria agrcola. La gran precisin que se requiere en la fabricacin aeronutica exige tanto cuidado, que los movimientos de los operarios pareceran desmesuradamente lentos a quien no estuviera bien familiarizado con la clase de trabajo que se ejecuta. Al calificar por velocidad, 100% generalmente se considera normal.

De manera que una calificacin de 110% indicara que el operario acta a una velocidad 10% mayor que la normal, y una calificacin de 90% significara que acta con una velocidad de 90% de la normal. Algunas empresas que emplean la tcnica de la calificacin por velocidad han escogido 60% como valor estndar o normal. Lo anterior se basa en el enfoque o mtodo de horas estndares, esto es, producir 60 minutos de trabajo en cada hora. Sobre esta base, una calificacin de 80 significara que el operario estaba trabajando a una velocidad de 80/60, que equivale a 133%, o sea, a 33% sobre la normal.

Una calificacin de 50 indicara una velocidad de 50/60, o sea, 83 1/3% del estndar o normal. Con el procedimiento de calificacin por velocidad, el analista realiza en primer lugar una estimacin acerca de la actuacin, a fin de averiguar si est por encima o por debajo de su concepto de lo normal. Luego formula un segundo juicio tratando de ubicar la actuacin en el sitio preciso de la escala, que d la evaluacin correcta de la diferencia numrica entre la actuacin estndar y la que se estudia. La industria bsica del acero ha estudiado detalladamente una forma de calificacin por velocidad llamada "calificacin por ritmo o marcha". En efecto, calificar el ritmo

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equivale a calificar la velocidad. Sin embargo, en un intento por definir por completo una marcha normal en diferentes labores, se ha establecido un cierto nmero de puntos de referencia para una amplia gama de trabajos. De este modo, adems de la manipulacin de tarjetas, operaciones de esfuerzo como apalear arena, hechura de corazones para fundicin, puesta de ladrillos y caminar, se han identificado claramente en lo que respecta a mtodo, y cuantificado en lo referente a rapidez normal de produccin. Una vez que el analista de tiempos se familiariza con una serie de puntos de referencia muy cercanamente relacionados con el trabajo que va a estudiar, estar mejor preparado para evaluar la velocidad a rapidez desarrollada. Las personas del estudio de tiempo usan calificaciones rpidas para calificaciones elementales, de ciclo y total.

e. Calificacin Objetiva.

El procedimiento de calificacin conocido coma "calificacin objetiva", desarrollado por M. E. Mundel, trata de eliminar las dificultades para establecer un criterio de velocidad a rapidez normal para cada tipo de trabajo. En este mtodo se establece una asignacin de trabajo con la que se comparan, en cuanto a marcha se refiere, todos los dems trabajos. Despus de la apreciacin del ritmo a marcha, se asigna al trabajo un factor secundario para tener en cuenta su dificultad relativa. Los factores que influyen en el ajuste de dificultades son: 1) extensin a parte del cuerpo que se emplea, 2) pedales, 3) bimanualidad, 4) coordinacin ojo-mano, 5) requisitos sensoriales o de manipulacin y 6) peso que se maneja a resistencia que hay que vencer. Se han asignado valores numricos a una serie de grados de cada factor, aprovechando resultados experimentales. La suma de los valores numricos para cada uno de los seis factores comprende el ajuste secundario. Segn este mtodo el tiempo normal puede expresarse coma sigue:

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Tn

( P2 )( S )(O)

Donde:
Tn

Tiempo normal establecido calculado. Factor de calificacin por velocidad. Factor de ajuste por dificultades del trabajo. Tiempo elemental medio observado.

P2

S O

Este procedimiento para calificar la actuacin tiende a dar resultados consistentes, ya que la comparacin de la marcha de la operacin que se estudia con una operacin con la que est completamente familiarizado el observador, puede llevarse a cabo ms fcilmente que juzgar al mismo tiempo todos los atributos de una operacin, comparndolos con el concepto de normalidad para ese trabajo especifico. El factor secundario no dar lugar a inconsistencia, pues tal factor solamente ajusta el tiempo calificado por la aplicacin de un porcentaje.

3.23 TOLERANCIAS

Despus de haber calculado el tiempo normal (tiempo elemental * calificacin de la actuacin), llamado muchas veces el tiempo calificado, hay que dar un paso ms para llegar al verdadero tiempo estndar. Este ltimo paso consiste en aadir ciertas tolerancias que tomen en cuenta las numerosas interrupciones, retrasos y detenciones producidas por la fatiga inherente a todo trabajo. En general hay que aplicar, las tolerancias, en tres reas generales. Estas son: retrasos personales, fatiga y retrasos inevitables.

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a. NECESIDADES PERSONALES. En este rengln debern situarse todas aquellas interrupciones en el trabajo necesarias para el bienestar del empleado. Debern incluirse visitas a la fuente de agua o a los baos. Estudios detallados de produccin demuestran la tolerancia de un %, por retrasos personales, o sea aproximadamente 24 minutos en 8 horas, es apropiada para las condiciones tpicas de la empresa.

b. FATIGA. Ya sea fsica o mental, la fatiga tiene como efecto: deficiencia en el trabajo. Son bien conocidos los factores ms importantes que afectan la fatiga. Algunos de ellos son:

- Condiciones De Trabajo: Luz Temperatura Humedad Frescura del aire Color del cuarto y alrededores Ruido

- Repeticin Del Trabajo: Monotona de movimientos semejantes del cuerpo. Cansancio muscular debido al esfuerzo de algunos msculos.

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- Salud General Del Trabajador, Fsica Y Mental: Estatura fsica Dieta Descanso Estabilidad emotiva Condiciones familiares

Ya que la fatiga no puede eliminarse, hay que fijar tolerancias adecuadas a las condiciones de trabajo y a la montona repeticin en el mismo, que tanta influencia tienen en el grado de fatiga. Ha sido demostrada, por medio de experimentos, que la fatiga debe trazarse como una curva y no como una recta.

c. RETRASOS

Retrasos Inevitables. Es aplicable nicamente a elementos de esfuerzo fsico, e incluye hechos como: interrupciones de parte del capataz, del despachador, del analista de tiempos, irregularidades en los materiales, dificultades en el mantenimiento de tolerancias y especificaciones, interrupciones por interferencia en donde se asignan trabajos en mquinas mltiples.

Retrasos Evitables. Incluyen visitas a otros operarios por razones sociales, prestar ayuda a paros de mquinas sin ser llamados y tiempo ocioso que no sea para descansar de la fatiga. No es costumbre el incorporar alguna tolerancia por estos retrasos. Estos retrasos se llevan a cabo por el operario a costa de su productividad.

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f. Limpieza de la estacin de trabajo y lubricacin de la mquina.

Las tolerancias deben calcularse en forma tan precisa como sea posible, o de otra manera se incapacitar por completo el esfuerzo puesto al hacer el estudio, las tolerancias se aplican al estudio de acuerdo a tres categoras:

Tolerancias aplicables al tiempo total del ciclo. Tolerancias que deben considerarse solo en el tiempo de maquinado. Tolerancias aplicables solo al tiempo de esfuerzo.

3.24 TIEMPO ESTNDAR

Es una funcin de la cantidad de tiempo necesario para desarrollar una unidad de trabajo, usando un mtodo y equipos dados, bajo ciertas condiciones de trabajo, ejecutado por un obrero que posea una cantidad de habilidad especfica y una aptitud promedio para el trabajo. Es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo el operario. Se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estndar de tiempo.

TE

TN

Tolerancias

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Donde:

TN
TPS = Tiempo Promedio Seleccionado. CV = Factor de Calificacin.

TPS * CV

%Tolerancias

Tolerancias x Fatiga +Tol. X Necesidades Personales + % DI

TPS =

Lecturas N de Observaciones

3.25 CMO SE DETERMINA LOS ESTNDARES DE TIEMPO

Algunas de las diferentes fases en las cuales los estndares de tiempo pueden usarse con ventaja son las siguientes:

Registro administrativo bsico del tiempo para realizar las operaciones. Estimacin del costo para hacer negocios. Comprobacin del costo en la mano de obra productiva. Balanceo de la lnea de operaciones. Clculo del nmero de mquinas que un operario puede usar efectivamente. Clculo de la carga en la planta para propsitos de programacin. Bases para pago por incentivos. Clculo del porcentaje de eficiencia de las operaciones de mano de obra. Determinacin del mtodo correcto. Deduccin de frmulas de tiempos.

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La tcnica de utilizar tiempos predeterminados para establecer estndares de tiempo puede resumirse como sigue:

Asegurar la informacin necesaria. Dividir la operacin en sus elementos. Dividir los elementos en movimientos. Aplicar tiempos predeterminados a cada movimiento. Determinar tolerancias (por necesidades personales, fatiga y demoras inevitables). Calcular el tiempo estndar.

3.26 MUESTREO DEL TRABAJO

Mtodo para analizar el trabajo realizando un gran nmero de observaciones a intervalos al azar, a fin de establecer estndares y mejorar mtodos. Consiste en un procedimiento de determinacin de tiempos basados en la estadstica matemtico. Su origen se estableci con la finalidad de determinar, sin tener que recurrir a la observacin continua, el porcentaje de paradas y el reparto del tiempo total de trabajo entre los diversos operarios ocupados en la misma actividad o las distintas mquinas de un taller o seccin.

VENTAJAS

1. Es menos costoso y de fcil manejo. 2. Un observador puede estudiar varios operarios o mquinas al mismo tiempo. 3. Se toman periodos largos, menos variaciones en los resultados. 4. El estudio puede interpretarse en cualquier momento sin provocar alteracin.

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DESVENTAJAS

1. El operario puede cambiar su rutina en el trabajo al ser observado. 2. No muestra informacin detallada. 3. No es econmico para una maquina o para operarios o maquinas que estn esparcidas en grandes zonas. 4. No permite hacer clculos, proyecciones o tabulaciones con respecto a reas, grupos o sectores pequeos de una poblacin. 5. Efecto multiplicador del error y complicaciones que surgen del propio procedimiento. 6. preparacin estadstica y matemtica del que realiza el muestreo.

APLICACIONES DEL MUESTREO DE TRABAJO

1. Establecimiento de tolerancias. 2. Establecimiento de estandartes del tiempo en trabajos indirectos. 3. Determinar el porcentaje de utilizacin de las mquinas. 4. Estimacin de demoras evitables e inevitables. 5. Estimacin del porcentaje de utilizacin de las herramientas. 6. Medir la eficiencia de trabajos en departamentos. 7. Determinar de la eficiencia de los operarios 8. Establecimiento de incentivos.

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CAPTULO IV

DISEO METODOLGICO

4.1 TIPO DE ESTUDIO

Dentro de la investigacin en las instalaciones de las bodegas Mercalitos pudimos observar que existe un tipo de estudio no experimental, debido a que dentro de este no hay un proceso de elaboracin como tal.

Tambin se observo que este estudio es exploratorio, debido a que vimos de forma directa todo lo referente al proceso actual. El estudio es Descriptivo, porque mediante este se pudo registrar, interpretar y analizar el estado actual de los problemas presentes en la bodega Mercalito.

Adems se considera que el estudio es de Campo, debido a que el mismo fue realizado con la percepcin directa dentro del rea. Se puede afirmar que el estudio es evaluativo, ya que la funcin de este es evaluar de manera crtica y dar recomendaciones y propuestas para la mejora del proceso.

4.2 POBLACIN Y MUESTRA

Dentro de lo que son todos los productos que pueden ser adquiridos en las instalaciones de las bodegas Mercalito que se pueden encontrar una diversa variedad de ellos los cuales son:

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Aderezos Aves Carnes Embutidos Especies Enlatados Harina, Pasta Masa de trigo

Granos Caf Lcteos Endulzantes Mantequilla y margarina Huevos Salsas Productos elaborados dulces

Los productos anteriormente nombrados son los que se pueden encontrar normalmente en las instalaciones que a estudiar, pero existen un nmero cuantificado de productos que son los que ms demanda tiene y estos son:

Leche Azcar Pollo

Para llegar a tener esta informacin fue necesario tomar como fuente directa una muestra de 20 facturas, y de ese modo se pudo constatar que estos productos nombrados son los ms buscados por los bodegueros.

4.3 INSTRUMENTOS Toda esta informacin fue obtenida o recopilada de manera directa, y este modo poder observar todo lo referente al proceso actual que se desempea dentro de las Bodegas Mercalito. Dentro de la investigacin una de las fuentes directas ms, importantes fueron las nombradas por el personal a estudiar de (Carga y descarga).

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4.4 MATERIALES

Cmara Digital Cuaderno Lpiz Metro (Para los medir las dimensiones del rea) Diskett (Par respaldo de informacin).

4.5 PROCEDIMIENTO

Los pasos que se ejecutaron dentro de todo el proceso de investigacin son los siguientes:

- Al momento de darle inicio a la investigacin lo primero que se hizo fue tomar nota de cada una de las fallas que se observa, para de ese modo comenzar a tomar en cuenta cul es el proceso actual dentro de las instalaciones.

- Debido a que las instalaciones de las bodegas Mercalitos son muy extensas, nos fue delimitada el rea de estudio; la cual es la de Carga y Descarga.

- Tomando en cuenta el rea que nos fue delimitada se comenz a definir o nombrar cada una de las fallas.

- Realizar un plan de seguimiento que nos permiti resumir los pasos que fueron aplicados en el proceso de la investigacin como fue la obtencin de informacin terica y de datos relacionados con la bodega Mercalito.

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- Se verific y se analiz la fuente de informacin para la realizacin de marco terico; en la cual se realiz una revisin de todo el material.

- Definicin de todos los instrumentos para a obtencin de datos de manera directa, los cuales estos fueron tomados debido a las exigencias que encontramos dentro de las instalaciones.

- Analizar toda la informacin que fue sustrada u obtenida dentro del proceso investigativo.

- Realizacin del informe.

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CAPTULO V

SITUACIN ACTUAL

5.1 DESCRIPCIN DEL PROCESO DEL REA DE CARGA Y DESCARGA DE LA BODEGA MERCALITO

El objetivo principal de todo el proceso de carga y descarga es suministrar la cantidad de alimentos solicitada al consumidor, a continuacin se describe su recorrido:

Al llegar la camioneta al almacn se realizan los trmites pertinentes al proceso administrativo de compra, al finalizar este, se ha de verificar el estado y la existencia de la cantidad de alimentos solicitada (ver figura # 5), a su vez se verifica el estado en que se encuentra la carrucha y camioneta para asegurar su buen funcionamiento en la operacin.

Posteriormente, el operario de carrucha se dirige con dicha herramienta hacia el sitio exacto donde se ubica la mercanca a ser despachada (ver figura # 6), monta en carrucha la cantidad de insumos, luego verifica si est toda la cantidad de rubros solicitada y si est bien distribuida sobre la carrucha, se dirige hacia la camioneta por un camino usualmente rectilneo con la carrucha, el chequeador hace la inspeccin pertinente para dar la orden de subir los alimentos (ver figura # 7). Al llegar al vehculo, sube la mercanca hacia la zona posterior de carga del mismo y finalmente se verifica la distribucin de los alimentos trasladados, su buen estado y su cantidad sobre el vehculo de carga, para luego abandonar las instalaciones (ver figura 8 y 9). El proceso requiere varias inspecciones a lo largo de su funcionamiento, de manera que se pueda garantizar la disminucin de sucesos imprevistos a los ya esperados. En cuanto al manejo de materiales es de mucha importancia ya que se est manipulando

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alimentos por ello, se deben tomar las medidas pertinentes para evitar el dao a la mercanca por inadecuada manipulacin y/o almacenamiento. En cuanto a las condiciones de trabajo, las mismas se encuentran en un nivel no apto. Por ello es de mucha utilidad disear una metodologa de trabajo que sea compatible, y se adapte a esta situacin.

5.1.1 RECURSOS.

La Bodega Mercalito cuenta con los siguientes recursos esenciales para la ejecucin del proceso.

Carrucha Montacargas Cajas de cartn

Fajas Bolsas plsticas Paletas

Para la obtencin de una mayor eficiencia dentro de las bodegas mercalitos es recomendable un estricto uso de cada uno de los recursos anteriormente nombrados.

5.2 JUSTIFICACIN DEL SEGUIMIENTO AL OPERARIO

En esta practica que se elabora en las bodegas mercalito, le realizamos el seguimiento al operario, ya que juega un papel importante en este proceso de carga y descarga en los productos alimenticios. En nuestras visitas al mercal logramos observar todo lo referente al operario y llegamos a la conclusin de que existen:

Dos chequeadotes y por cada uno de ellos existen tres operarios; esto va hacer siempre, cuando se lleva el proceso de manera normal. Pero cuando se llega al caso

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de que las ventas son muy elevadas se ven en la obligacin de contratar mas operarios que sirvan de apoyo dentro de este proceso, pero solamente se sugieren por esos das mientras que termina el proceso.

5.3 FALLAS GENERALES DEL REA DE CARGA Y DESCARGA DE BODEGAS MERCALITO

Falta de sealizacin de la ruta del montacargas y divisin por rea de mercanca. Algunos empleados trabajan sin equipo de proteccin personal. Falta de ubicacin de la moto de mensajeria. Reestructuracin de la cola de facturadotes, porque entorpecen el trfico vehicular. Estandarizar o regular el peso diario promedio a cargar por el personal. Falta de organizacin de alimentos, en cuanto fecha de vencimiento respecta.

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5.3.1 DIAGRAMA DE PROCESO DEL REA DE CARGA Y DESCARGA DE LA BODEGA MERCALITO PROCESO: Carga y descarga de alimentos INICIO: Verificacin de alimentos FIN: Entrega del pedido FECHA: 16/06/05 MTODO: Actual SEGUIMIENTO: Al operario

RESUMEN

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5.3.2 DIAGRAMA DE PROCESO DEL REA ADMINISTRATIVA DE LA BODEGA MERCALITO

El objetivo fundamental del proceso administrativo de compra es que el cliente realice los trmites necesarios para poder recibir la mercanca demandada, a continuacin se describe su recorrido:

Al llegar el cliente al almacn, revisa y se anota en una lista de orden de espera o llegada, luego de esperar por su turno, se dirige hacia la oficina de cobranza (ver figura # 10) y espera por sus documentos de solvencia emitidos por dicha oficina, luego de recibirlos y revisarlos, este se dirige hacia el rea de recepcin de facturas donde entrega los documentos recibidos en la oficina de solvencia y espera por sus documentos de facturacin, al recibirlos los verifica para posteriormente esperar por recibir la mercanca demandada.

El proceso requiere varias verificaciones a lo largo de su recorrido, de manera que se pueda garantizar la disminucin percances y retrasos al proceso. El mayor problema en este proceso es la inadecuada infraestructura donde se lleva a cabo, el espacio fsico atribuido es muy reducido lo que de una manera u otra entorpece la fluidez del proceso, sera de gran importancia implementar un nuevo diseo de recorrido acorde al espacio fsico con que se cuenta, tomando como punto de partida la distribucin actual.

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5.3.3 DIAGRAMA DE FLUJO O RECORRIDO PROCESO: Facturacin y Compra INICIO: Anotar en lista FIN: Espera de pedido FECHA: 16/06/05 MTODO: Actual SEGUIMIENTO: Al cliente

RESUMEN

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5.4

CARACTERIZACIN

GENERAL

DE

LOS

PROBLEMAS

MS

RELEVANTES. (TODAS REFERENTES AL OPERARIO)

- El operario no cumple con el horario, es decir, adems de llegar tarde, desayunan en la hora de trabajo. - Falta de disponibilidad, ya que algunas veces no estn para cumplir con las tareas. - Pocos operarios. - Falta de motivacin por insuficiente incentivo.

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5.5 DIAGRAMA DE FLUJO O RECORRIDO

1 3 2 1 5

5.6 ANLISIS OPERACIONAL

Con la finalidad de realizar el anlisis operacional se aplicarn tres tcnicas: La Tcnica del Interrogatorio, Las Preguntas de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) y Los Enfoques Primarios.

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5.6.1 TCNICA DEL INTERROGATORIO EN LA BODEGA MERCALITO

OPERACIN MS CRTICA TRASLADO. Propsito

1. Qu se hace? Traslado de mercanca solicitada por el cliente.

2. Por qu se hace el traslado? Para hacer la entrega de la mercanca solicitada.

3. Qu otra cosa podra hacerse? Servir de ayuda o puente al momento de despachos que no sean de gran volumen y de ese modo economizar tiempo, fatiga del personal, maquinarias, etc.

4. Qu debera hacerse con el traslado? Entrega final del pedido.

Lugar

1. Dnde se hace el traslado? En la zona delimitada en el plano.

2. Por qu se hace all el traslado? Porque es la zona que esta entre la entrada y las pilas de alimento.

3. En qu otro lugar podra hacerse el traslado? En ningn otro lugar, debido a la mala distribucin de los alimentos dentro del almacn. (Vase figura # 11)

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4. Dnde debera hacerse el traslado? En la zona delimitada en el plano, pero con otro curso de recorrido.

Sucesin

1. Cundo se hace el traslado? Se hace cuando es solicitado un pedido por algn cliente. (Vase figura # 12)

2. Por qu se hace entonces el traslado? Se hace porque es el nico medio de que el cliente obtenga su mercanca.

3. Cundo podra hacerse el traslado? Dentro de la jornada de trabajo. (Vase figura # 13)

4. Cundo debera hacerse el traslado? Cuando el cliente haga efectiva su compra. Persona

1. Quin hace el traslado?

Pablo Zapata Henry Lezama Alexis Piero Jean Carlos Marquez Alexander Crdoba

2. Por qu hace esa persona el traslado? Debido a que son previamente seleccionados por los jefes de cuadrillas de traslados. (Vase figura # 14)

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3. Qu otra persona podra hacer el traslado?

Los jefes de cuadrilla:

Rodrguez Anbal Jonathan Jimnez

4. Quin debera hacer el traslado? Todo aquel personal apto, tanto fsico como mentalmente perteneciente a la cuadrilla de traslado.

Medios 1. Cmo se hace el traslado? Luego de la identificacin del producto solicitado, se lleva la carretilla hasta el mismo y luego se procede al montaje de este, a partir de all son llevados hasta el transporte del cliente.

2. Por qu se hace de ese modo el traslado? Porque no existe el recurso para modernizar dicho proceso.

3. De qu otro modo podra hacerse el traslado? Mediante montacargas o cintas transportadoras.

4. Cmo debera hacerse el traslado? Para un mejor sistema se debera de emplear un montacargas, para evitar fatigas y ahorrar tiempo. (Vase figura # 15)

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5.6.2 PREGUNTAS DE LA O.I.T.

A. Operaciones

1. Qu propsito tiene la operacin? Cargar y trasladar una mercanca hasta un vehculo de carga. (Vase figura # 16).

2. Es necesario el resultado que se obtiene con ella? En caso afirmativo, a qu se debe que sea necesario? S, ya que es el objetivo fundamental de nuestro estudio y representa una parte importante de todo el proceso de compra 3. El propsito de la operacin puede lograrse de otra manera? Pudiera ser, pero implicara una adquisicin de equipos mecanizados en cuanto a carga y transporte de mercanca respecta

4. La operacin se efecta para responder a las necesidades de todos los que utilizan el producto?; o se implant para atender a las exigencias de uno o dos clientes nada mas? La metodologa fue implantada para suplir toda la demanda en general.

5. Hay alguna operacin posterior que elimine la necesidad de efectuar la que se estudia ahora? No

6. La operacin se puede efectuar de otro modo con el mismo resultado? Pudiera ser, se pudiera variar el recorrido de la carretilla acortando la distancia entre la mercanca y el vehculo de carga, entre muchos otros cambios...

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B. Condiciones Exigidas Por La Inspeccin

1. Puede mejorarse la calidad empleando nuevos procesos? Pudiera ser, estos nuevos procesos pudieran estar enfocados al trato con el cliente, proveedor, empleados y tambin en cuanto al almacenamiento, conservacin de la mercanca y mayor nmero de carretillas

C. Manipulacin De Materiales

1. Se invierte mucho tiempo en llevar y traer el material del puesto de trabajo en proporcin con el tiempo invertido en manipularlo en dicho puesto? No, aunque tambin depende del volumen de carga solicitado.

2. Deberan utilizarse carretillas de mano, elctricas o elevadoras de horquilla? S, de hecho, ya estn en uso aunque de escasa cantidad

3. Deberan idearse plataformas, bandejas, contenedores o paletas especiales para manipular el material con facilidad y sin daos? S, de hecho, ya se implementaron

4. En qu lugar de la zona de trabajo deberan colocarse los materiales que llegan o que salen? Aunque al parecer, estn ubicados en un buen sitio se pudiera clasificar por tipos de alimento y fecha de vencimiento, etc.

5. Se justifica un transportador? Y en caso afirmativo, qu tipo sera ms apropiado para el uso provisto? S, un montacargas de pequea o mediana capacidad

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6. Se puede despachar el material desde un punto central con un transportador? S 7. El tamao del contenedor corresponde a la cantidad de material que se va a trasladar? No, generalmente las cargas son menos voluminosas que las paletas contenedoras.

8. Podra el operario inspeccionar su propio trabajo? S 9. Puede idearse un contenedor que permita alcanzar el material ms fcilmente? Pudiera ser

10. Se podra aprovechar la fuerza de gravedad para el proceso? S, al ubicar la mercanca en un nivel superior al suelo, se pudiera implementar un mecanismo de transporte de manera que se aproveche la gravedad en pro de la reduccin de la fatiga en los empleados.

11. Se resolviera ms fcilmente el problema del curso y manipulacin de los materiales trazando un cursograma analtico? S, de esta manera se determinara un mtodo optimizado en movimiento y tiempo emplead.

12. Est el almacn en un lugar cmodo? No, su ubicacin limita en gran medida la puesta en marcha de mejoras generalmente hablando. 13. Est los puntos de carga y descarga de los camiones en lugares cntricos? S

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14. Es fcil despachar las piezas a medida que se acaban? No, debido a la mala configuracin de la posicin de los alimentos en los puestos de almacn. (Vase figura # 17).

15. Se pueden comprar los materiales en tamaos ms fciles de manipular? No, ya que el tamao de los paquetes que se distribuyen estn normalizados y su venta es exclusivamente al por mayor no al detal.

16. Se ahorraran demoras si hubiera seales (luces, timbres, etc.) que avisaran cuando se necesite ms material? Indiscutiblemente, ya que ayudara al encargado de inventario a llevar un mejor control

17. Pueden cambiarse las pilas de materiales para reducir la manipulacin y el transporte? S, realizando un estudio detallado se pudiera reducir la distancia

recorrida Anlisis del proceso.

18. La operacin que se analiza puede combinarse con otra? No se puede eliminar? No 19. No sera conveniente hacer un estudio conciso de la operacin estableciendo su cursograma analtico? S

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20. Podran combinarse la operacin y la inspeccin? Sin lugar a dudas

21. La sucesin de operaciones es la mejor posible o mejorara si se le modificara el orden? S, en tal caso habr que realizar un estudio detallado para saber si hay posibilidad alguna de mejorar la secuencia.

G. Organizacin Del Trabajo

1. Est las actividades tan bien reguladas que el operario siempre tiene algo que hacer? No, debido a que existen demoras inevitables ya que el proceso no es continuo

2. Cmo se dan las instrucciones al operario? De forma oral o hablada

3. Hay control de obra? En caso afirmativo, cmo se verifican la hora de comienzo y final de la tarea? S, el control se lleva a cabo mediante la firma de una lista de asistencia la cual cada empleado se debe registrar en la entrada y salida de cada jornada de trabajo. 4. La disposicin de la zona de trabajo da buen resultado o podra mejorarse? Podra mejorarse reconfigurando la disposicin del lugar.

5. Los materiales estn bien situados? S, pero pudiera mejorarse.

6. Existe un control preciso entre las piezas registradas y las pagadas? S, mediante el departamento de solvencia y facturacin.

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7. Qu clase de anotaciones deben hacer los operarios para llenar las tarjetas de tiempo, los bonos de almacn y dems fichas? Simplemente llenar una lista de asistencia que servir para llevar el control de cada empleado.

8. Se llevan registros adecuados del desempeo de los operarios? No

9. Se hace conocer debidamente a los nuevos obreros los locales donde trabajarn y se les da suficientes explicaciones? S, se les proporciona la informacin necesaria y suficiente que debe conocer cada nuevo empleado acerca de su rea de trabajo.

10. Se estimula a los trabajadores a presentar ideas? A veces, pero no de manera constante. 11. Los trabajadores entienden de veras el sistema de salarios por rendimiento segn el cual trabajan? No, existe mucha incertidumbre al respecto debido a las fallas que se han venido presentando en cuanto a los salarios de los empleados (Atrasos).

H. Disposicin Del Lugar De Trabajo

1. Permite la disposicin del lugar la eficaz manipulacin de los materiales? S, pero pudiera mejorarse

2. Permite la disposicin del lugar un mantenimiento eficaz? S

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3. Permite la disposicin del lugar una seguridad adecuada? S 4. Permite la disposicin del lugar realizar cmodamente la operacin? S

5. Permite la disposicin del lugar las relaciones sociales entre los trabajadores? S

6. Estn los materiales bien situados en el lugar de trabajo? S, pero pudiera mejorarse.

7. Se han tomado suficientes medidas para dar comodidad al operario? No 8. La luz existente beneficia a la operacin que se realiza? S 9. Existen armarios para que los operarios puedan guardar sus efectos personales? No

J. Herramientas Y Equipos

1. Es suficiente el volumen de produccin para justificar herramientas y dispositivos muy perfeccionados y especializados? No, existen muy pocas herramientas de carga para el volumen

2. Existen otros dispositivos que puedan adaptarse para esta tarea? S, un montacargas por ejemplo

3. Disminuira la calidad si se empleara un herramental ms barato? S, en cuanto a la variable tiempo principalmente 4. Se suministran las mismas herramientas a todos los operarios?

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5. El equipo de madera est en buen estado y no tienen astillas levantadas? S

6. Se reducira la fatiga con un banco especial que evitara la necesidad de encorvarse, doblarse y estirarse? Indiscutiblemente que si.

7. Puede reducirse el tiempo de montaje? S, diseando un nuevo mecanismo de ubicacin y de levante de mercanca 8. Las herramientas estn en posiciones calculadas para el uso a fin de evitar la demora? No

9. Qu hay que hacer para terminar la operacin y guardar las herramientas y accesorios? Simplemente, colocar las herramientas en su sitio designado, listas para la siguiente jornada de trabajo

J. Condiciones De Trabajo

1. La luz es uniforme y suficiente en todo momento? No, se aprovecha la luz natural lo que implica que si hay mal tiempo no se aprovechara una iluminacin adecuada.

2. Se ha eliminado el resplandor de todo el lugar de trabajo? No 3. Se proporciona en todo momento la temperatura ms agradable?; y en caso contrario, no se podran utilizar ventiladores o estufas? No, pudiera servir ventiladores.

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4. Se justificara la instalacin de aparatos de aire acondicionado? No

5. Se puede reducir los niveles de ruido? Si, al mantener un orden en la clientela.

6. Se puede eliminar el polvo con sistemas de evacuacin? S

7. Se han colocado grifos de agua fresca en lugares cercanos del trabajo? No, slo un termo para ingerir agua.

8. Se han tenido debidamente en cuenta los factores de seguridad? No del todo

9. Es el piso seguro y liso, pero no resbaladizo? S, es seguro

10. Se ense al trabajador a evitar los accidentes? No, cada quin se responsabiliza por su seguridad, debido a que no existe un supervisor de higiene de seguridad industrial ni equipos de proteccin personal

11. Su ropa es adecuada para prevenir riesgos? S, es segura.

12. Da el almacn en todo momento impresin de orden y pulcritud? No, del todo.

13. Con cuanta minucia se limpia el lugar de trabajo? Con muy poca minucia, por ser un almacn altamente transitado, se limpia slo una vez al da antes de la jornada de trabajo.

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14. Estn los procesos peligrosos adecuadamente protegidos? Cada personal debe estar atento por su cuenta de tener cuidado al cargar y transitar por el almacn, la sealizacin escasea en este aspecto.

K. Enriquecimiento De La Tarea De Cada Puesto

1. Es la tarea aburrida y montona? S

2. Puede hacerse la operacin ms interesante? Quiz, tal vez se pueda.

3. Cul es el tiempo de ciclo? Este es irregular debido a la variante de la cantidad solicitada, si se hablara de una carretilla totalmente cargada desde el sitio de apilamiento hasta el vehculo de carga, estaramos hablando de unos 2 minutos aproximadamente.

4. Puede el operario realizar la inspeccin de su propio trabajo? S, por supuesto. Claro que la motivacin y la supervisin jugaran un papel importante en este asunto.

5. Puede el operario efectuar el mantenimiento de sus propias herramientas? Posiblemente no cuente con los equipos de reparacin.

6. Se puede dar al operario un conjunto de tareas y dejarle que programe el trabajo a su manera? No, debido a que no est calificado, no tomar en cuenta algunas consideraciones a la hora de programar dichas tareas.

7. Se puede aplicar la distribucin del trabajo organizada por grupo? S, indiscutiblemente.

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8. Es posible y deseable el horario flexible? S, ya que el flujo de consumidores no es constante.

9. Debido a qu est determinado el ritmo de trabajo? Al flujo de consumidores.

10. Recibe el operario regularmente informacin sobre su rendimiento? No

5.6.3 ENFOQUES PRIMARIOS

Propsito El propsito de la Bodega Mercalito es surtir a los pequeos establecimientos llamdados Bodegas Mercal, y mediante estas abastecer las necesidades de la colectividad.

Diseo De La Parte O Pieza

No aplica

Tolerancias y Especificaciones

Estas se dben llevar a cabo bajo ciertas especificaciones, de modo tal que todo el proceso se lleve de manera fluida. Estas especificaciones son:

Manejo adecuado del equipo de carga Evitar el ocio con los materiales que implican el proceso Constatar que el camino para el traslado sea seguro.

Materiales

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En este proceso se utiliza principalmente Carretas Hidraulicas, Carretilas para llevar a cabo la tarea.

Ejes Materiales

El proceso de traslado se caracteriza por ser de forma manual, debido a que solo requiere el montaje a la carretilla de los rubros solicitados y desde all se procede a embarque a los transportes de los clientes.

Para que este proceso sea efectivo o eficiente el personal de estas tareas debe contar con la habilidad necesaria para la manipulacin de estos.

Seria conveniente evaluar la posibilidad de adquirir nueva tecnologa para optimizar el proceso. Tambin sera beneficioso y de mucho provecho realizar un estudio exhaustivo en cuanto al espacio fsico que se dispone, y de esta manera tener una perspectiva de cmo evitar dao a la mercanca y equipos, para as preservar la integridad de los mismos, as como tambin el confort de los empleados.

Otro aspecto fundamental a estudiar sera el trayecto que sufre la carga desde su sitio de almacn hasta el vehculo de transporte

Distribucin De Planta Y Equipo

Se debera realizar una redistribucin del rea de transporte a fin de obtener una mayor comodidad al momento de realizar los traslados, tambin debera definirse el rea de despacho ya que este es comn para los productos terminados, para evitar posibles obstrucciones a la hora de hacer un pedido.

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Condiciones De Trabajo

En este aspecto se toman en cuenta que:

La iluminacin es de tipo natural ya que se encuentra en un lugar con un acceso cercano a la interperie cabe destacar que el proceso se realiza en la maaana y en la tarde y de all el aprovechamiento de la luz solar para el desempeo del trabajador. De acuerdo a las condiciones climticas se adaptar la temperatura. El ruido es significativo debido a la gran afluencia de consumidores y de los vehculos de los mismos, sin mencionar el ruido proveniente de las adyacencias de este almacn, debido a que existe un vecindario de varios galpones juntos La ventilacin,depende de las variaciones climticas que se presenten cada da.

Preparacin y Herramental

No hay actividades previas de preparacin porque el equipo no requiere de encendido slo debe estar en su lugar y la metodologa es la misma, respecto al herramental son adecuadas para las labores a realizar, son de tipo manual y de manejo sencillo. Anlisis de Proceso

El proceso no es 100% eficiente debido a que existen factores que alteran a las actividades realizadas, tales como: el incumplimiento de los horarios de trabajo, ausencia de los consumidores de manera intermitente, sin mencionar la motivacin del personal cada da.

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CAPTULO V

SITUACIN PROPUESTA

5.1 DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO DE DESPACHO EN LA BODEGA MERCALITO

Al llegar el cliente al almacn debe anotarse en una lista de laborada por ellos mismos especficamente por orden de llegada, espera su turno, para trasladarse a la oficina de cobranza ,y aguarda (5 minutos) hasta que le entreguen sus factura de solvencia emitidos por la misma oficina, despus de verificar su solvencia se dirigen hacia el rea de recepcin de facturas para entregar los documentos de solvencias, espera ( 5 minutos ) para entregar los documentos ya facturados, el cliente los revisa o verifica para posteriormente hacer tiempo (10 minutos o ms) para recibir su mercanca demandada, verificando que la camioneta este dentro del Almacn para as suministrar la cantidad de alimento ya facturado.

Realizando el respectivo proceso administrativo de compra y al terminar esto se revisa el estado y la existencia de la cantidad de alimentos solicitada, a su vez se verifica si la carrucha esa desocupada para poder cargar la camioneta y asegurar un buen funcionamiento en la operacin.

Seguidamente, el operario de la carrucha se dirige con dicha herramienta hacia el sitio donde se encuentra la mercanca que va hacer despachada, coloca los alimentos en la carrucha para luego confirmar si esta toda la cantidad solicitada y si se encuentra bien distribuida sobre la carrucha y se traslada asa la camioneta (7 metros) por un camino rectilneo.

El chequeador hace la inspeccin pertinente para dar la orden de subir los alimentos a la camioneta, se coloca la mercanca hacia la parte posterior de carga del mismo y finalmente el cliente comprueba si los alimentos distribuidos estn en buen estado y su cantidad es la correcta; para luego partir de las instalaciones.

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125

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5.2 ANLISIS DEL MTODO PROPUESTO EN EL AREA DE CARGA Y DESCARGA

Una vez realizado el anlisis operacional a travs de la tcnica del interrogatorio, Preguntas de la OIT y enfoques primarios, el proceso de despacho presenta varios problemas en el rea de carga y descarga, entre estos problemas encontramos el excesivo trfico que se genera frente al almacenamiento ( sobre todo cuando entra el montacarga).

Por eso se plantea mejorar que las camionetas no salgan por el mismo lugar que entran, si no que salgan por la parte posterior, ya que esto genera menos trfico. Con ello se optimiza el proceso, de manera tal que sea ms productivo mediante la eliminacin de los traslados innecesarios as como tambin de algunas operaciones, todo esto a travs del implemento de algunas modificaciones como la reubicacin de los lugares donde se ubican y almacenan los alimentos y la eliminacin de las demoras por esperar la carrucha, rindiendo el tiempo de espera del cliente.

El proceso propuesto tiene la finalidad de disminuir las distancias recorridas al momento de ubicar los alimentos ya que se sugiere distribuir los alimentos con ms demandas tengan, ms cerca de la zona donde se realiza la carga de la camioneta, disminuyendo as el recorrido del operario y evitando que se fatigue de esta manera se simplifica al mximo el trabajo del operador y a su vez mejorar su rendimiento en el desempeo de las actividades correspondientes y de esta forma el proceso sea lo ms productivo posible.

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126

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5.3 DIAGRAMA DE PROCESO DEL REA ADMINISTRATIVA DE LA BODEGA MERCALITO PROCESO: Facturacin y Compra INICIO: Anotar en lista FIN: Espera de pedido FECHA: 16/06/05 MTODO: Actual SEGUIMIENTO: Al cliente

RESUMEN

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127

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5.4 DIAGRAMA DE PROCESO DEL REA OPERACIONAL DE LA BODEGA MERCALITO PROCESO: Carga y descarga de alimentos INICIO: Verificacin de alimentos FIN: Entrega del pedido FECHA: 16/06/05 MTODO: Actual SEGUIMIENTO: Al operario

RESUMEN

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128

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5.5 DIAGRAMA DE FLUJO O RECORRIDO

1 3 2 1 5

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129

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CAPTULO VII

ESTUDIO DE TIEMPOS

El proceso para el despachado de mercanca est constituido, por las siguientes actividades:

Carga de carrucha. Traslado de mercanca. Descarga de mercanca.

El proceso empieza por cargar la carrucha, esta actividad es llevada a cabo por el operario de carrucha en la zona de almacenamiento (en nuestro estudio, se evalu como modelo al operario promedio), justo al terminar la carga, el operario se encarga de trasladar el cargamento de mercanca hasta el vehculo de carga que el cliente posee, de esta manera comienza la actividad de descarga de la carretilla lo que implica a su vez, colocar la mercanca en el vehculo del cliente. A continuacin se ilustra cada actividad:

Elemento 1. Carga De Carrucha: (Ver Figura # 19) Elemento 2. Traslado De Mercanca: (Ver Figura # 20) Elemento 3. Descarga De Carrucha: (Ver Figura # 20)

A continuacin se presenta la Tabla De Estudio De Tiempos: Ciclo Breve, cuyos datos son los empleados para el tratamiento estadstico y resume los tiempos presentados en la tabla de registro de datos.

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130

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Departamento: De Suministros Seccin: Operacin: Carga Y Descarga De Mercanca Instalacin / Maquina: Carrucha. Herramientas y Calibradores: Producto / Pieza: Productos De La Cesta Bsica. Plano num. : 1 Material: Calidad: Buena Condiciones Trabajo: Desfavorables Nota: Ver Apndice

Estudio num. : 3 Hoja num. : 1 - 1 Termino: Alimentos en Almacn Comienzo: Despacho de Mercancas Tiempo transo: 77,76 seg. Operario: Pedro Rojas. Fecha: 14/07/2005 Observado por: Rodrguez, Amarista, Campos, Zurita. Comprobado:

ELEMENTO

1 T 36

2 40

Tiempo observado (ciclos) 4 5 6 7 34 37.2

10

T (s)

E1 E2 E3 Tiempo Total

26 29.2 32.4

34.4 18,1 21.7 309

30.9

12.8 16.2 9.2 13.2

11

13

12.4

15.8 19.2 21.2 143.9 14.39

24.8 28.8 31.2 28.8 36.4

40.8

27.2

30.8 39.4 36.4 324.6 32.46

73.6

85 66.4 71.2 79.8

87.8

76.8

81

76.7 79.3 777.5 77.75

T .P.S1 T .PS2 T .P.S3

30.9seg . 14.39seg . 32.46seg .

7.1 DETERMINACIN DEL TAMAO DE LA MUESTRA

a. Paso # 1 (Calcular el Tiempo promedio seleccionado TPS)

10

Tn T .P.S
i 1

T10 T .P.S
i 1

10

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131

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T.P.S

73.6 85 66.4 71.2 79.8 87.8 76.8 81 76.7 79.3 10

T .P.S

77.76seg

b. Paso #2 (calcular la desviacin estndar S)

Clculo de la desviacin estndar: se tomaron los tiempos totales de operacin obtenidos para cada ciclo (extrados de la tabla de registro de datos). La tabla siguiente muestra los valores tomados para ejecutar el procedimiento.

Ciclo

10

Tiempo Total T 73.6 85 66.4 71.2 79.8 87.8 76.8 81 76.7 79.3

T S

T n n 1

6,339

c. Paso # 3 (Definir el coeficiente de confianza c)

El coeficiente de confianza seleccionado para la muestra en estudio corresponde al 95%, es decir:

c = 0.95

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132

BODEGA MERCALITO

d. Paso #4 (Determinar el Tc)

Para fijar el estadstico Tc se procede a calcular el nivel de significacin ( ) y el grado de libertad ( ) y con los valores que se obtengan remitirse a la Tabla T De Student para una muestra de 10 observaciones.

c=1-

=1c

= 1 0,95

= 0,05

= n 1

= 10 1

Tc

T c,n

Tc

T 0,95;9

Tc

2,262

g.

Paso #5 (Definir el intervalo de confianza I)

LC

Tc

S n

I 77,76

2,262 6,339 10

I 82,294

Se elige este valor por ser el mayor de los intervalos.

I 73,226

f. Paso # 6 (Determinar el intervalo de la muestra Im )

Im

2 Tc S n

Im

2 2,262 6.339 10

Im

9.068

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133

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g. Paso # 7 (Criterio de decisin)

Im

Se acepta Se rechaza

Si

Im > I

9,068seg

82,294seg

Se acepta

7.2 Clculo del Tiempo Estndar (TE)

a. Paso # 1 (Calcular la calificacin de Velocidad Cv)

Habilidad: Este factor se encuentra en un nivel excelente debido a que los operarios deben poseer habilidades apropiadas para cargar y descargar la carrucha, adems de poseer destreza suficiente para poder maniobrarla en el recorrido de traslado. Esfuerzo: El operario posee la rapidez adecuada, y gran habilidad. Condiciones: Donde re realiza dicho proceso no posee las condiciones ambientales necesarias para dicha labor. Consistencia: el rendimiento del operario promedio es regular, debido a la labor que realiza.

Determinar el factor de calificacin y la calificacin de la velocidad, esto es:

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134

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FACTOR Habilidad

CLASE Excelente

CATEGORA B1

% +0,11

Esfuerzo

Bueno

C1

+0,05

Condiciones

Regulares

0,00

Consistencia

Buena

+0,01 +0,17

Factor de Calificacin (c)

CV

1 c

CV

1 0,17

CV

1,17

La calificacin de Velocidad (CV ) indica que como promedio el operario trabaja un 17% de eficiencia por encima del promedio.

b. Paso # 2 (Calcular el Tiempo Normal)

TN

T .P.S Cv

TN

77.76segx1,17

TN

90.98seg

c. Paso # 3 (Clculo de la Jornada de Trabajo JT)

El horario de trabajo es de 8:00 AM a 12:00 m y 2:00 PM a 5:00 PM, lo que significa que la jornada de trabajo es de 7 horas/da = 420 min. /da discontinuas.

d. Paso # 4 (Clculo De Tolerancias Por Fatiga Y Fatiga)

A continuacin, se presenta la descripcin del trabajo, realizando el enfoque hacia las caractersticas que definen las tolerancias por fatiga:

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135

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- Condiciones de trabajo

Temperatura: a) Ambientes sin circulacin de aire: Temperatura Ambientes con circulacin normal de aire: 35 C (GRADO 4).

32 C . b)
41.5 .

Temperatura

Condiciones Ambientales: El medio se mantiene con presencia de polvo debido en gran parte a la poca ventilacin (GRADO 2).

Humedad: El ambiente es seco. Las condiciones climticas externas al almacn no perturban en gran medida este estado de aridez (GRADO 2).

Nivel de ruido: Se labora dentro de un ambiente tranquilo con sonidos intermitentes o ruidos molestos, son de naturaleza variable (GRADO 3).

Iluminacin: El ambiente posee luz proveniente del resplandor del ambiente externo al almacn, por ello depende del clima actuante (GRADO 1).

- Repetitividad

Duracin del trabajo: La operacin puede completarse en 1 minuto o menos, debido a que todo el proceso es relativamente corto (GRADO 1).

Repeticin del ciclo: El ritmo de trabajo es de ocurrencia regular. (GRADO 4).

Esfuerzo fsico: El proceso se realiza de forma manual aplicando por lo menos entre el 40% y el 70% del tiempo para pesos entre 12,5 Kg. y 30 Kg. (GRADO 3).

Esfuerzo mental o visual: Se Presenta una atencin mental y visual frecuente por ser un proceso intermitente. GRADO 2).

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136

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- Posicin De Trabajo

La realizacin del trabajo est combinado el estar parado y el caminado, as como tambin agacharse y empinarse, se le permite al trabajador que se siente durante lapsos intermitentes de tiempo, segn lo permita la labor (GRADO 3).

Se presenta de manera resumida los grados y puntos asignados a cada factor en la siguiente tabla:

Factor Temperatura

Grado 4

Puntos 40

Condiciones Ambientales

10

Humedad

10

Nivel de Ruido

20

Iluminacin

Duracin de Trabajo

20

Repeticin del Ciclo

80

Esfuerzo Fsico

60

Esfuerzo Mental o Visual

20

Posicin de Trabajo Total de puntos

30 295

Con estos datos obtenemos la fatiga mediante la frmula:

Fatiga %concesiones JT 1 %concesiones
Fatiga 0,21 420 1 0,21

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137

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Fatiga

72,9min

73min

4380Seg

e. Paso # 5 (Determinacin De Tolerancias Fijas)

Almuerzo: 120 min.; est pautado de 12 m a 2:00 PM, esto se va a considerar en los clculos debido a que la jornada de trabajo es discontinua. Desayuno: 15 min. Tiempo de preparacin para iniciar operaciones (TPI): 10 min; en este tiempo es preparada el rea de trabajo, colocando las herramientas a utilizar en sus puestos correspondientes. Tiempo de preparacin al final (TPF): 10 min.; en este tiempo se realizan las operaciones de ordenamiento del rea de trabajo, guardando todo herramental en sus puestos de permanencia. Necesidades personales: 25 min., acotando que este valor es la suma de todos los tiempos empleados por el operario durante la jornada de trabajo, esto involucra el tiempo empleado para las necesidades personales de cada operario, los concede la empresa.

f. Paso # 6 (Determinacin De La Jornada Efectiva De Trabajo Jet)

Para determinar la jornada efectiva de trabajo se aplica la siguiente frmula:

JET
JET JT

JT

Toleranciasfijas
TPF

desayuno almuerzo TPI

JET

420

15 120 10 10

JET

265Min 15900Seg

g. Paso # 7 (Normalizacin De Tolerancias)

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138

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Debemos tomar en cuenta los 70 minutos de tolerancias por fatiga y los 25 minutos dados por la empresa por necesidades personales, estas son las tolerancias variables.

JET (Fatiga + NP) TN

Fatiga + NP X

TN JET

Fatiga NP Fatiga NP

1 ,5163 265

70 25 70 25

X 0,8473Min

50,84Seg

h. Paso # 8 (Determinacin Del Tiempo Estndar TE)

TE

TN

Tolerancias

TE 1 ,5163 0,8473

TE

2,3636Min 141 ,82Seg

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139

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CAPTULO VIII

ESTUDIO DE MUESTREO

TCNICA DE NMEROS ALEATORIOS JORNADA (A.M.)

Hr 57 93 76 20 52 99 79 47 46 51 75 32 60 83 25 49 64 90 09 46

min. 88 54 16 88 58 48 87 90 85 05 26 03 19 55 90 06 24 10 99 63

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Instante 8:04 am 8:52 am 9:01 am 9:04 am 9:37 am 9:50 am 9:53 am 9:53 am 10:03 am 10:11 am 10:14 am 10:34 am 10:52 am 11:06 am 11:09 am 11:15 am 11:32 am 11:32 am 11:34 am 11:52 am

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140

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TAMAO DE LA MUESTRA 17 + 13 + 11 + 13 + 2 +12 + 5 +7

N 80

OBJETIVO

Disminuir los principales factores generadores de tiempo de ocio en los operarios del almacn de la empresa Mercal

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ELEMENTOS

NIVEL DE CONFIANZA Y EXACTITUD

NC 80% S 20%

k 1 ,28

PRELIMINAR

n veces no trabaja n total observaciones

13 2 12 5 7 80

0,4875

El 48,75% de las veces no se trabajaba

EXACTITUD

S'

1 P P*N

1 ,28

1 0,4875 0,4875 80

0,1467

S' 14,67%

Aceptable

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LMITES DE CONTROL SUPERIOR E INFERIOR

LC P k

P* 1 P n

Se considerar para este estudio, el valor n por cada hora de observacin.

LCSup

P k

P* 1 P n

0,4875 1,28

0,4875 * 1 0,4875 4

LCSup

0,807

LCInf

P k

P* 1 P n

0,4875 1 ,28

0,4875 * 1 0,4875 4

LCInf

0,167

P 8:04am
P 9:37am P 10:03am P 10:52am P 11:32am

44 1
14 24 24 04

P 8:52am

14

0,25

P 9:01am

24
24

0,5
0,5 44 1

P 9:04am
P 9:53am P 10:44am

24
24

0,5
0,5

0,25 P 9:50am 0,5 P 10:11am

04 24

0 P 9:53am 0,5

P 10:14am

44 1 24 0,5

0,5 P 11:06am 0 P 11:32am

1 4 0,25 P 11:09am 04 0 P 11:34am

24 24

0,5 P 11:15am 0,5 P 11:52am

44 1

GRFICA DE CONTROL

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141

BODEGA MERCALITO

Se puede apreciar el comportamiento irregular de la curva, esto es debido en su mayora por el comportamiento intermitente de los despachos de mercanca llevados a cabo en el almacn. Esto genera resultados pocos confiables para un estudio de muestreo realizado por una cantidad insuficiente de das. Lo que se recomienda es realizar un estudio de meses para de esta manera obtener un comportamiento promedio y ms aproximado de los datos respecto al comportamiento del operario.

DIAGRAMA DE PARETTO

80

100%

Trabaja 50,63% No Trabaja 49,37%

No Trabaja

Sentado 32% Bao 27% 49,37% Hablando 21% Paseando 14% Ausencia 6%

Este resultado corrobora el anlisis anterior, el mayor porcentaje de las causas de ocio de los operarios se pueden atribuir a que en el instante en que se tom la medida, hubo poco flujo de mercanca, o lo que es lo mismo, no hubo proceso de despacho. El operario bien pudiera estar sentado conversando o en el bao mientras espera que llegue el cliente.

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142

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TCNICA DE NMEROS ALEATORIOS JORNADA (PM)

Hr 68 27 65 82 46 16 53 54 60 04 99 58 05 64 91 58 87 46 32 16

min. 64 05 91 46 81 63 57 94 52 99 04 92 27 16 65 61 79 82 60 76

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

INSTANTE 2:02 pm 2:16 pm 2:36 pm 2:37 pm 2:45 pm 2:59 pm 3:09 pm 3:31 pm 3:34 pm 3:36 pm 3:48 pm 3:49 pm 3:54 pm 3:55 pm 3:56 pm 4:02 pm 4:27 pm 4:38 pm 4:38 pm 4:47 pm

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143

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TAMAO DE LA MUESTRA

20 + 18 + 12 + 8 + 1 +7 + 5 +9

80

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144

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OBJETIVO Disminuir los principales factores generadores de tiempo de ocio en los operarios del almacn de la empresa Mercal

ELEMENTOS

NIVEL DE CONFIANZA Y EXACTITUD

NC 80% S 20%

k 1 ,28

PRELIMINAR

n veces no trabaja n total observaciones

8 1 7 5 9 80

0,375

El 37,5% de las veces no se trabajaba en el almacn EXACTITUD

S' k 1 P P*N 1 ,28 1 0,375 0,375 80 0,1847 S' 18,47% Aceptable

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LMITES DE CONTROL SUPERIOR E INFERIOR

LC P k

P* 1 P n

Se considerar para este estudio, el valor n por cada hora de observacin.

LCSup

P k

P* 1 P n

0,375 1,28

0,375 * 1 0,375 4

LCSup

0,684

LCInf

P k

P* 1 P n

0,375 1,28

0,375 * 1 0,375 4

LCInf

0,065

P 2:02pm

24

0,5 P 2:16pm P 2:37pm

14 14

0,25 P 2:36pm 0,25

14

0,25

P 2:45pm

14

0,25 P 2:59pm
P 3:31pm

14
24 24 14

0,25 P 3:09pm
0,5 0,5 P 3:48am 0,25 24 14

1 4 0,25

P 3:34pm

14

0,25 P 3:36pm P 3:49pm

24

0,5

P 3:54pm P 4:27pm

24 04

0,5 P 3:55pm 0 P 4:38pm

1 4 0,25 P 3:56pm 14 0,25 P 4:38pm

0,5 P 4:02pm 0,25 P 4:47pm

2 4 0,5 44 1

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GRFICA DE CONTROL

En la grfica, se puede apreciar cierta uniformidad en varios intervalos de tiempo, y cierta irregularidad en otros intervalos. Lo importante es que el comportamiento de la curva se mantiene dentro de los lmites de control para esta jornada laboral. Si se desea un anlisis ms exhaustivo, se pudiera decir que los efectos de la intermitencia de despacho para esta jornada en el almacn, se hicieron notar poco despus de las 3:00 p.m. Recuerde, que este anlisis se ajusta a la frecuencia de despachos llevados a cabo en una jornada, el flujo de clientela no es constante.

DIAGRAMA DE PARETTO

N 80

100%

Trabaja 62,5% No Trabaja 37,5%

No Trabaja

Hablando 32% Sentado 28% 37,5% Bao 21,6% Paseando 13,4% Ausencia 5%

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Este resultado corrobora el anlisis anterior, el mayor porcentaje de las causas de ocio de los operarios se pueden atribuir a que en el instante en que se tom la medida, hubo poco flujo de mercanca, o lo que es lo mismo, no hubo proceso de despacho. El operario bien pudiera estar sentado conversando o en el bao mientras espera que llegue el cliente.

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CONCLUSIONES

Luego de realizar la observaciones pertinentes se concluye que.

1. El sitio donde se almacena los alimentos no es el ms conveniente debido a que se encuentra muy lejos del reas de carga.

2. No existen normas que comprometan a los operarios con sus funciones en el proceso de carga y descarga y con el horario de trabajo.

3. Los objetivos de la empresa mercal (Bodega Mercalito) se estn cumpliendo, pero no es su totalidad, debido a que su capacidad de carga y descarga en el despacho de alimentos no es suficiente para la demanda que se presentan.

4. Se evidenci la existencia de un excesivo desorden en cuanto a la disposicin general de la empresa mercal (Bodega mercalito).

5. La distribucin del galpn en la actualidad no es la ms adecuada debido a que origina retraso en las operaciones y se realizan traslados innecesarios.

6. Se observ muchos almacenamientos presentes en el interior del galpn, lo cual reduce aproximadamente el espacio y aumenta en forma considerable los traslados de un lugar a otro al momento de ubicar los insumos que entran en cada proceso.

7. Se noto a simple vista que los operarios no utilizan implementas de seguridad tales como guantes, fajas, botas de seguridad, entre otros.

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149

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8. Se evidenci ciertas demoras reducibles en las reas de facturacin, verificacin de solvencia y en la carga y descarga de los alimentos dentro del almacn.

9.

El trabajo realizado por el operario se caracteriza por requerir de mucho esfuerzo fsico, en cuanto al esfuerzo mental o visual se produce en exceso. (Ver Figura # 21).

10. Las condiciones ambientales en las que se desenvuelven los empleados no son las ms adecuadas, ya que no existe una ventilacin adecuada. 11. Deficiencias en las condiciones de trabajo; la temperatura del ambiente de trabajo no es favorable; la iluminacin no es la adecuada y el ruido es moderado. (Ver Figura # 22). 12. Mala distribucin de los alimentos, lo que ocasiona retrasos. (Ver Figura # 23).

13. Poca supervisin a lo largo del proceso que realiza el operario. (Ver Figura # 24).

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RECOMENDACIONES

1. Adquisicin de una infraestructura (galpn) el cual facilitara la afluencia del transito vehicular y la asistencia publica.

2. Tiene que haber un personal de limpieza y que este labore antes de comenzar la jornada de trabajo.

3. El personal debe desayunar antes de comenzar su faena de trabajo.

4. Contratar ms operarios para realizar la labor.

5. Proporcionar al operario el equipo de material adecuado para que no incida en la fatiga, al trasladar los productos.

6. Contratar un inspector de Higiene y Seguridad Industrial.

7. Debe tomarse en cuenta el almacenamiento adecuados para los alimentos de mayor demanda, con una ubicacin conveniente es decir, cercanos al lugar donde se lleva a cabo el proceso de carga y descarga.

8. Es importante considerar la auto-inspeccin del operario para lograr as una mejor identificacin de ste con el trabajo que realiza.

9. Se recomienda la utilizacin de curso gramas analticos, para mejorar la organizacin de las actividades realizadas y para disminuir los recorridos innecesarios, ya que stos proporcionan al operario una visin previa de lo que debe realizar.

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10. Debe realizarse una reorganizacin del lugar de trabajo (depsito) para disminuir las distancias que el operario debe recorrer en busca de los alimentos almacenados, para as evitar la fatiga del operario.

11. Es recomendable, implementar inspecciones continuas en el lugar de trabajo para evitar momentos de ocio del operario. 12. Analizar y poner una nueva propuesta orientada a optimizar la ergonoma regular, bajo las cuales laboran los operarios en el almacn.

13. Realizar un anlisis exhaustivo de todo el proceso administrativo de compra para optimizarlo en cuanto a tiempo y movimiento respecta.

14. Usar deslizadores para que la mercanca llegue mucho ms rpido.

15. Ventilaciones en las paredes, para que circule el aire y no cause la fatiga en los trabajadores.

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Entre sus productos para la venta encontramos los siguientes:

VER TABLA # 1 Productos

(*) Miscelneos Aves Carnes Embutidos Enlatados Harina Lcteos Mariscos Pan Productos deshidratados Quesos Aderezos Bebidas Cereales Encurtidos Especies Huesos Leguminosas Masa de trigo Pasta Productos elaborados dulces Salsas Almidn Caf Condimentos Endulzantes Frutas Huevos Mantequilla y margarina Moluscos Pescados Productos elaborados no dulces Verduras y hortalizas

Total Grupos 33

Figura 1. Cronmetro decimal de minutos (de 0.01 min.)

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Figura 2. Cronmetro decimal de minutos de doble accin.

Figura 3. Cronmetro decimal de hora

Figura 4. Tablero con cronmetro electrnico.

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Figura # 5.: rea de trmites de solvencias de compras

Figura # 6: El operario de Carrucha se dirige al lugar donde esta la mercanca

Figura # 7: El chequeador hace la inspeccin pertinente

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Figura # 8: Se sube la mercanca al transporte

Figura # 9: Abandono de las instalaciones luego de la carga

Figura # 10: Oficina de Cobranza

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Figura # 11 Mala Distribucin de los alimentos

Figura # 12. Solicitud de pedidos por clientes

Figura # 13. Jornada de Trabajo

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Figura # 14. Seleccionados por jefes de cuadrillas

Figura # 15. Mediante monta cargas

Figura # 16. Cargar y trasladar una mercanca hasta un vehculo de carga

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Figura # 17. Configuracin de los puestos de alimentos

Operario Promedio Figura # 18

Figura # 19 Cargar Carrucha

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Figura # 20 Traslado y Descarga de Mercanca

Figura # 21 Esfuerzo Fsico

Figura # 22 Condiciones de Trabajo

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Figura # 23 Mala Distribucin de los Alimentos

Figura # 24 Poca Supervisin

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Tabla T De Student GRADO DE LIBERTAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 40 60 120 Dist. Normal Tc 0,9 K 0,1 6,314 2,92 2,353 2,132 2,015 1,943 1,895 1,86 1,833 1,812 1,796 1,782 1,771 1,761 1,753 1,746 1,74 1,734 1,729 1,725 1,721 1,717 1,714 1,711 1,708 1,706 1,703 1,701 1,699 1,697 1,684 1,671 1,658 1,645 0,95 0,05 12,706 4,403 3,182 2,776 2,571 2,447 2,365 2,306 2,262 2,228 2,201 2,179 2,16 2,145 2,131 2,12 2,11 2,101 2,093 2,086 2,08 2,074 2,069 2,064 2,06 2,056 2,052 2,048 2,045 2,042 2,021 2 1,98 1,96 0,98 0,02 31,821 6,965 4,541 3,747 3,365 3,143 2,998 2,896 2,821 2,764 2,718 2,681 2,65 2,624 2,602 2,583 2,567 2,552 2,539 2,528 2,518 2,508 2,5 2,492 2,485 2,479 2,473 2,467 2,462 2,457 2,423 2,39 2,358 2,326 0,99 0,01 63,657 9,925 5,841 4,604 4,032 3,707 3,499 3,355 3,25 3,169 3,106 3,055 3,012 2,967 2,947 2,921 2,898 2,878 2,861 2,845 2,831 2,819 2,807 2,797 2,787 2,779 2,771 2,763 2,756 2,75 2,704 2,66 2,617 2,576

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Sistema Westinghouse

HABILIDAD

ESFUERZO

+0.15 +0.13 +0.11 +0.08 +0.06 +0.03 0.00 -0.05 -0.10 -0.16 -0.22

A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E1 E2 F1 F2

Extrema Extrema Excelente Excelente Buena Buena Regular Aceptable Aceptable Deficiente Deficiente

+0.13 +0.12 +0.10 +0.08 +0.05 +0.02 0.00 -0.04 -0.08 -0.12 -0.17

A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E1 E2 F1 F2

Excesivo Excesivo Excelente Excelente Bueno Bueno Regular Aceptable Aceptable Deficiente Deficiente

CONDICIONES

CONSISTENCIA

+0.06 +0.04 +0.02 0.00 -0.03 -0.07

A B C D E F

Ideales Excelentes Buenas Regulares Aceptables Deficientes

+0.04 +0.03 +0.01 0.00 -0.02 -0.04

A B C D E F

Perfecta Excelente Buena Regular Aceptable Deficiente

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DEFINICIONES OPERACIONALES DE LOS FACTORES DE FATIGA

A- CONDICIONES DE TRABAJO

GRADO 1 (5 PUNTOS) Climatizacin bajo control elctrico o mecnico 20 C < Temperatura 24 C GRADO 2 (10 PUNTOS) Temperatura controlada por los requerimientos de la tarea. a) Para trabajos interiores 24 C < Temperatura 29,5 C. b) Para trabajos externos 26,5 C < Temperatura 32 C GRADO 3 (15 PUNTOS) Temperatura controlada por los requerimientos de la tarea. a) Para trabajos interiores 26,5 C < Temperatura 28 C. b) Para trabajos externos o con circulacin de aire 32 C < Temperatura 34,5 C GRADO 4 (40 PUNTOS) a) Ambientes sin circulacin de aire Temperatura 32 C. b) Ambientes con circulacin normal de aire 35 C < Temperatura 41,5 C

1. TEMPERATURA

GRADO 1 (5 PUNTOS) a.) Operaciones normales en exteriores. b.) Operaciones en ambientes acondicionados con aire fresco y libre de malos olores GRADO 2 (10 PUNTOS) Ambientes de planta o de oficina sin aire acondicionado. Ocasionalmente pueden presentarse malos olores o mala ventilacin. GRADO 3 (20 PUNTOS) Ambientes cerrados y pequeos, sin movimiento de aire. Ambientes con polvo y/o humos en forma limitada. GRADO 4 (30 PUNTOS) Ambientes txicos. Mucho polvo y/o humos no eliminables por extraccin de aire.

2. CONDICIONES AMBIENTALES

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GRADO 1 (5 PUNTOS) Humedad normal, ambiente climatizado. Por lo general hay humedad relativa del 40% al 55%, con temperatura de 21C a 24C GRADO 2 (10 PUNTOS) Ambientes secos. Menos del 30% de humedad relativa. GRADO 3 (15 PUNTOS) Alta humedad. Sensacin pegajosa en la piel y ropa humedecida. Humedad relativa del 80% GRADO 4 (20 PUNTOS) Elevadas condiciones de humedad, tales como trabajo bajo la lluvia o en salas de vapor o frigoricos, que ameritan el uso de ropa especial.

3. HUMEDAD

GRADO 1 (5 PUNTOS) Ruido de 30 a 60 decibeles. Caracterstico en oficinas o en ambientes poco ruidosos. GRADO 2 (10 PUNTOS) a) Ruido por debajo de 30 decibeles. Ambiente demasiado tranquilo. b) Ruido alto entre 60 y 90 decibeles, pero de naturaleza constante. 4. NIVEL DE RUIDO GRADO 3 (20 PUNTOS) a) Ruidos agudos por encima de 90 decibeles. b) Ambientes normalmente tranquilos con sonidos intermitentes o ruidos molestos. c) Ruidos por encima de 100 decibeles no intermitentes. GRADO 4 (30 PUNTOS) Ruidos de alta frecuencia u oras caractersticas molestas, ya sean intermitentes o constantes.

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GRADO 1 (5 PUNTOS) Luces sin resplandor. Iluminacin fluorescente u otra para proveer de 215 a 538 lux para la mayora de las aplicaciones industriales; y 538 a 1077 lux para oficinas y lugares de inspeccin. GRADO 2 (10 PUNTOS) Ambientes que requieren iluminacin especial o por debajo del estndar. Resplandores ocasionales. GRADO 3 (15 PUNTOS) a) Luz donde el resplandor continuo es inherente al trabajo. b) Trabajo que requiere cambios constantes de reas claras a oscuras con menos de 54 lux. GRADO 4 (20 PUNTOS) Trabajos a tientas, sin luz y/o al tacto. Las caractersticas del trabajo imposibilitan u obstruyen la visin.

5. ILUMINACIN

B. REPETITIVIDAD Y ESFUERZO APLICADO:

GRADO 1 (20 PUNTOS) Operacin o sub. operacin que puede completarse en un minuto o menos. GRADO 2 (40 PUNTOS) Operacin o sub. operacin que puede completarse en 15 minutos o menos. 1. DURACIN DEL TRABAJO GRADO 3 (60 PUNTOS) Operacin o sub. operacin que puede completarse en una hora o menos. GRADO 4 (80 PUNTOS) Operacin o sub. operacin que puede completarse en ms de una hora

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GRADO 1 (20 PUNTOS) a) Poca posibilidad de monotona. El trabajador puede programar su propio trabajo o variar su padrn de ejecucin. b) Operaciones que varan cada da o donde las sub. Operaciones no son necesariamente de realizacin diaria. GRADO 2 (40 PUNTOS) Operaciones de un patrn fijo razonable o donde existen tiempos previstos o previsiones para terminar. La tarea es regular, aunque las operaciones pueden variar de un ciclo a otro. GRADO 3 (60 PUNTOS) Operaciones donde la terminacin peridica esta programada y su ocurrencia es regular, o donde la terminacin del movimiento o los patrones previstos se ejecutan por lo menos 10 veces al da. GRADO 4 (80 PUNTOS) a) Operaciones donde la terminacin del movimiento o de los patrones previstos es ms de 10 por da. b) Operaciones controladas por la maquina con alta monotona o tedio del operador.

2. REPETICIN DEL CICLO

3. ESFUERZO FSICO

GRADO 1 (20 PUNTOS) a) Esfuerzo manual aplicado ms del 15% del tiempo, por encima del 30Kg. b) Esfuerzo manual aplicado entre el 15% y el 40% del tiempo, para pesos entre 12, Kg. y 30Kg. c) Esfuerzo manual aplicado entre el 40% y el 70% del tiempo, para pesos entre 2, Kg. y 12,5 Kg. d) Esfuerzo manual aplicado por encima del 70% para pesos superiores a 2,5 Kg. GRADO 2 (40 PUNTOS) a) Esfuerzo manual aplicado ms del 15% y el 40% del tiempo por encima de 30Kg. b) Esfuerzo manual aplicado entre el 40% y el 70% del tiempo, para pesos entre 12, Kg. y 30Kg. c) Esfuerzo manual aplicado por encima del 70% para pesos entre 2,5 Kg. y 12, Kg. GRADO 3 (60 PUNTOS) a) Esfuerzo manual aplicado entre el 40% y el 70% del tiempo para pesos superiores a 30Kg. b) Esfuerzo manual aplicado por encima del 70% del tiempo para pesos entre 12,5 Kg. y 30Kg.

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GRADO 4 (80 PUNTOS) Esfuerzo manual aplicado por encima del 70% del tiempo para pesos superiores a 30Kg.

GRADO 1 (10 PUNTOS) Atencin mental o visual aplicada ocasionalmente, debido a que la operacin es prcticamente automtica o porque la atencin del operador es requerida a intervalos muy largos. GRADO 2 (20 PUNTOS) Atencin mental y visual frecuente donde el trabajador es intermitente, o la operacin involucra la espera del trabajador para que la maquina o el proceso completen un ciclo con chequeos espaciados. GRADO 3 (30 PUNTOS) Atencin mental y visual continuas debido a razones de calidad o de seguridad. Generalmente ocurre en operaciones repetitivas que requieren un estado constante de alerta o de actividad de parte del trabajador. GRADO 4 (50 PUNTOS) a) Atencin mental y visual concentrada o intensa en espacios reducidos. b) Realizacin de trabajos complejos con lmites de estrechos de exactitud o calidad. c) Operaciones que requieren la coordinacin de gran destreza manual con atencin visual estrecha sostenida por largos periodos de tiempo. d) Actividades de inspeccin pura donde el objetivo fundamental es el chequeo de la calidad.

4. ESFUERZO MENTAL O VISUAL

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C. POSICIN DE TRABAJO

GRADO 1 (10 PUNTOS) Realizacin del trabajo en posicin sentado o mediante una combinacin de sentado, parado y caminando, donde el intervalo entre cambios de posicin es inferir a cinco minutos. El sitio de trabajo presenta una altura normal respecto a la posicin de la cabeza y los brazos del trabajador. GRADO 2 (20 PUNTOS) a) Realizacin del trabajo parado o combinado con el caminar y donde se permite que el trabajador se siente solo en pausas programadas para descansar. b) El sitio de trabajo presenta una disposicin fuera del rango normal de trabajo, impidiendo la comodidad de brazos, piernas y cabeza por periodos cortos inferiores a un minuto. GRADO 3 (30 PUNTOS) Operaciones donde el sitio de trabajo o la naturaleza del mismo obliguen a un continuo agacharse o empinarse; o donde el trabajo requiera la extensin de los brazos o de las piernas constantemente. GRADO 4 (40 PUNTOS) Operaciones donde el cuerpo es contrado o extendido por largos periodos de tiempo o donde la atencin exige que el cuerpo no se mueva.

4. ESFUERZO MENTAL O VISUAL

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TABLA DE CONCESIONES POR FATIGA

CONCESIN (%) POR FATIGA Jornada efectiva (minutos) 510 480 450 420

CLASE

LIMITES DE CLASE Inferior Superior 156 163 170 177 184 191 198 205 212 219 226 233 240 247 254 261 268 275 282 289 296 303 310 317 324 331 338 3458 349 y mas

Minutos concedidos por fatiga 5 10 15 20 24 29 33 38 42 46 51 55 59 63 67 70 74 78 81 85 89 92 95 99 102 105 106 112 116 118 5 10 14 18 23 27 31 36 40 44 48 51 55 59 63 66 70 73 77 80 83 86 90 93 96 99 102 105 108 11 4 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 48 52 55 59 62 65 69 72 75 78 81 84 87 90 93 96 98 101 104 4 8 12 16 20 24 27 31 35 38 42 45 48 51 55 58 61 64 67 70 73 76 79 81 84 87 89 92 94 97

A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 C1 C2 C3 C4 C5 D1 D2 D3 D4 D5 E1 E2 E3 E4 E5 F1 F2 F3 F4 F5

0 157 164 171 178 185 192 199 206 213 220 227 234 241 248 255 262 269 276 283 290 297 304 311 318 325 332 339 346 350

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

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FECHA:

NUMERO: 1

x x EFECTIVA
CODIGO DE CARGO:

HOJA DE CONCESIONES

VIGENCIA:

REEMPLAZADA

CONCESIONES: GERENCIA O DIVISIN:

FECHA: 27/07/2005 PREPARADO POR: Amarista, Campos, Indriago, Rodrguez, Zurita REVISADO POR: Ing. Ivn J. Turmero A. APROBADO POR: PUNTOS POR GRADO DE FACTORES

AREA: PRODUCCION

PROYECTO: I PROCESO: Proc. Carga y Desc. Bodegas MERCALITO

DPTO. O SECCION: Ing. de Mtodos TITULO DEL CARGO:

FACTORES DE FATIGA CONDICIONES DE TRABAJO: 1. 2. 3. 4. 5. TEMPERATURA CONDICIONES AMBIENTALES HUMEDAD NIVEL DE RUIDO LUZ

1er

2do

3er

4to

5 40 30 20 30 20 5 5 5 x5

10

15 x

10 x 20 x 10 15 x 10 20 10 15

REPETITIVIDAD: 6. 7. 8. 9. DURACIN DEL TRABAJO REPETICIN DEL CICLO DEMANDA FSICA DEMANDA VISUAL O MENTAL

x 20 80 80 80 50 20 20 10

40 40 40 x 20

60 60 x x 60 30

POSICIN:

10.

DE PIE MOVINDOSE, SENTADO-ALTURA

10
295

20

x 30

40 TOTAL DE PUNTOS
CONCESIONES POR FATIGA (MINUTOS) OTRAS CONCESIONES (MINUTOS) TIEMPO PERSONAL DEMORAS INEVIRABLES TOTAL CONCESIONES CARGA DE TRABAJO ESTANDAR:

NOTA: SEALE CON UNA X LA PUNTUACIN CORRESPONDIENTE

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