TEMA 5- COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES Y ADMN BASADA EN ACTIVIDADES 5.

1 Elaboracin de promedios amplios mediante los enfoques de costes globales Las empresas que se basan en un sistema para prorratear los costes indirectos que es muy amplio no producen informacin en la que se pueda confiar, dado que existe mayor margen de error. Por ejemplo los casos en los que se utiliza tan slo una base de costes indirectos para todos los productos. Cuando se utiliza la normalizacin del coste se est incurriendo en este error, dado que se estn repartiendo los costes de manera uniforme cuando en realidad no lo son a lo largo del ao. Ello puede producir subcoste o sobrecoste del producto. Es decir, los costes se pueden infravalorar o sobrevalorar de tal manera que se obtendran peores resultados en uno de los casos o riesgo de perder cuota de mercado en el segundo de ellos. 5.1.1 Otorgamiento de subsidios cruzados del producto Significa que si subcosteamos un producto, para que cuadren los nmeros otro debe de estar sobrecosteado (de otra manera no saldra el coste total) Por ejemplo porque se reparte el coste de un recurso utilizado por diferentes productos de una manera muy amplia. 5.2 Sistema de costes de Plastim Corporation Es un sistema tpico de costes globales con un nico agrupamiento de costes indirectos mediante una nica base de asignacin que da lugar a error a la hora de imputar los costes entre dos productos. Es igual a las vistas en el tema 4, slo es un ejemplo, por lo que paso al punto 5.3. Si existen dudas el ejemplo est en la pgina 138. 5.3 Perfeccionamiento de un sistema de costes Mejora la medicin de la irregularidad del uso de recursos indirectos en una organizacin. Se ha mejorado en estos aspectos especialmente debido a una mayor competencia y tecnologa. Se siguen tres pautas para perfeccionar un sistema de costes:

Identificacin del coste directo, cuantos ms se puedan identificar mejor, se reduce la cantidad de costes indirectos a asignar. Agrupamiento de costes indirectos, se debe incrementar el nmero de agrupamientos de costes indirectos hasta que cada uno de ellos sea homogneo, es decir, que haya una fuerte relacin causa efecto, como si se tratase de mltiples bases de asignacin de coste. Bases de asignacin del coste, Eleccin de la base de asignacin preferida para cada agrupamiento, en nuestro caso, la relacin causa efecto. 5.4 Sistemas de costes basados en actividades Perfeccionan los sistemas de costes basndose en actividades individuales como objetos fundamentales del coste. Una actividad es una tarea o unidad de trabajo con un propsito especfico, por ejemplo el diseo de productos, la preparacin de la mquina, etc. Los costes son asignados a los diferentes objetos de coste tomando como base las actividades que se han tenido que realizar para cada producto. Los sistemas CBA tienen tres caractersticas importantes:

 Se crean agrupamientos de costes ms pequeos basndose en las actividades realizadas. Para cada agrupamiento de actividad, la medicin de la propia actividad es la base para la asignacin del coste. Por lo tanto para cada agrupamiento tendremos un grupo muy pequeo y especfico de costes en lugar de uno muy amplio como con los sistemas de normalizacin. Los costes en cada agrupamiento tienen una relacin muy fuerte causa efecto con la base de asignacin del coste. A veces es posible identificar directamente unos costes de una actividad con un determinado producto, por lo que se mejora la exactitud del coste. Ya no se tienen que hacer suposiciones acerca de la relacin causa efecto entre costes indirectos y bases de asignacin. Si nos centramos en un sistema CBA observamos como al tener los agrupamientos de costes por actividades, estn mejor estructurados, y con unas bases de asignacin mucho ms concretas, lo que nos permite obtener un coste ms exacto de las actividades. Existen tambin, utilizando el sistema CBA diferentes niveles de actividades (unidades, lotes, etc.) al identificar las relaciones causa efecto. Esto es debido a la jerarqua del coste, que hace distinguir si el causante de coste es una unidad de produccin, un grupo de unidades de un producto o el propio producto. 5.4.1 Jerarquas del coste Clasifica los costes en diferentes agrupamientos de costes sobre la base de diferentes tipos de causantes de costes o diferentes grados de dificultad en la determinacin de las relaciones causa efecto. Se suele usar una jerarqua de costes en cuatro partes: Costes de nivel unitario de produccin, son recursos que se sacrifican en actividades en las que el coste aumenta por cada unidad adicional producida. Por ejemplo los costes de fabricacin cuando se trabaja con una mquina automtica, la produccin de una unidad ms supone un incremento del coste total sin importar el nmero de lotes que se produzcan. Costes de nivel de lote, son recursos sacrificados que se relacionan con un grupo de unidades en lugar de hacerlo con cada unidad de producto. Por ejemplo, cada vez que se prepara una mquina para la produccin de un lote de un producto determinado se necesita un tiempo para la preparacin, independientemente del nmero de unidades que se vaya a producir. Por lo tanto, el coste de preparacin depender del tiempo de preparacin de cada lote, y no del nmero de unidades producidas. Otro ejemplo podra ser una empresa que compra muchos materiales distintos, los costes de compra son muy importantes (realizacin de pedido, control de entregas, nmero de pagos, etc.) podemos decir que son al nivel de lote, se relacionaran con cada pedido realizado. Costes de soporte al producto o servicio, son recursos que se sacrifican para dar soporte a los productos o servicios industriales. No se pueden vincular, no hay relacin causa efecto ni a escala individual ni al nivel de lote. Costes de soporte a instalaciones, no se pueden identificar con productos o servicios individuales, son para el conjunto de la organizacin. Los gastos de alquiler, de admn. Etc. Pueden no prorratearse y descontarlos directamente de la utilidad o prorratearse a los distintos productos para establecer los precios.

5.5 Puesta en prctica del coste basado en actividades El ejemplo de Plastim est en la pg. 144 del libro. Identificacin de los objetos de coste elegidos Identificar los costes directos de los productos: en este paso observaremos que al realizar el sistema CBA obtenemos ms costes directos que anteriormente. Por ejemplo en la preparacin de los moldes de las micas, estos costes sern a partir de ahora directos para cada mica a nivel de lote, ya que est muy claro que molde utiliza cada mica. Seleccionar las bases de asignacin del coste a utilizar para prorratear los costes indirectos entre los productos: Ahora lo que se hace es identificar actividades (diseo, preparacin, fabricacin, etc.) Cada tipo de actividad tendr a su vez una jerarqua de costes distintos (soporte al producto, nivel lote, nivel unitario, etc.). Para cada nivel de actividad se debe elegir una unidad de medida determinada, teniendo muy en cuenta el nivel de informacin que podremos tener y su relacin causa efecto de los costes de la actividad con la variacin en nmero de unidades de actividad. Identificar los costes de gastos indirectos relacionados con cada base de asignacin. Se asignan los gastos indirectos a cada actividad. En algunos casos la relacin causa efecto ser muy fuerte, (en el ejemplo los costes de los ingenieros de diseo dentro de la actividad diseo) y otras tendrn que ser distribuidas entre las actividades de acuerdo a una base de asignacin, (por ejemplo el alquiler de la planta) Calcular la tasa por unidad de cada base de asignacin con su actividad. Simplemente dividimos el coste total de cada actividad entre las cantidades de base de actividad que tenemos Calcular los costes indirectos asignados a productos. Multiplicamos la tasa por unidad obtenida en el paso anterior por la cantidad de cada base de asignacin utilizada para cada producto. Calcular los costes totales de los productos se suman los costes directos e indirectos. Hay dos aspectos que son fundamentales en los sistemas CBA Identifican todos los costes, variables o fijos en el corto plazo, ayudando as a la toma de decisiones a ms largo plazo. Utilizan la jerarqua de costes, de esta manera es ms fcil el clculo de los costes totales. 5.6 Comparacin de diversos sistemas de costes. Con los sistemas CBA se obtienen ms agrupaciones de costes indirectos (relacionadas con una actividad) y en muchas ocasiones ms costes directos. Podemos decir que proporciona un mayor detalle, si aadimos que adems la eleccin de las bases de asignacin estn vinculadas a la jerarqua de costes, se puede concluir que proporcionan una imagen ms fiel de los costes incurridos por los productos. 5.7 Utilidad de los sistemas CBA

La Gestin Basada en Actividades (GBA) toma decisiones en funcin de la informacin recibida desde los sistemas CBA. Decisiones de fijacin de precios y mezcla de productos, los sistemas CBA dan informacin completa sobre la estructura de precios, facilitando la decisin de la fijacin de precios para cada producto. Al proporcionar informacin ms fiable, evita el error de subcoste y sobrecoste, aplicando el precio correcto a cada producto. Decisiones de reduccin de costes y mejora de procesos, Dado que el sistema CBA ofrece una visin muy detallada de las actividades desarrolladas en la fabricacin, es fcil utilizar esa informacin para centrarse en la reduccin de costes de aquellas actividades en las que se sabe se est teniendo un coste demasiado elevado mejorando as la eficiencia. Incluso se puede evaluar si se desea eliminar actividades en particular al mejorar los procesos. Decisiones de diseo, se puede evaluar la necesidad de realizar nuevos diseos que incurran en menos costes durante las distintas actividades de fabricacin. Nuevos diseos que reduzcan el coste de las materias primas o el tiempo de ajustes de las mquinas, etc. Actividades de planificacin y control, el objetivo inicial de las empresas al utilizar un sistema CBA es conocer los costes. Posteriormente se utiliza para tareas de planificacin y control, por lo que elaboran un sistema normal basado en las actividades. A final de ao e comparan los costes presupuestados y los reales con el fin de observar si se gestionan bien las actividades. 5.8 Sistemas CBA y sistemas departamentales En algunas empresas se utilizan sistemas de costes con mltiples agrupaciones de costes y bases de asignacin pero que no estn basados en las actividades. Uno de los ms utilizados es utilizar tasas de costes indirectos separados por departamentos. De esta manera tambin se utilizan mltiples agrupaciones de costes. Sin embargo el sistema CBA es algo mejor que estos sistemas. Por ejemplo, Plastim utiliza todos los gastos del departamento de diseo como un nico agrupamiento de costes, sin embargo, cuando entramos en la fabricacin s que separa entre distintas actividades ya que cada una de las actividades tiene costes importantes y causantes de costes distintos que adems no son usados en la misma proporcin. Los sistemas departamentales darn un resultado similar a los CBA si se da alguna de estas condiciones: Una actividad representa la mayor parte de los costes de un departamento. Se incurre en costes importantes en diferentes actividades pero todas tienen la misma base de asignacin del coste Se incurre en costes importantes en diferentes actividades, con distintas actividades del coste, per los diferentes productos utilizan los recursos en las mismas proporciones. 5.9 Puesta en prctica de un sistema CBA Existen una serie de indicadores que nos alertan de la necesidad de implantar un sistema CBA:

 Existen muchos costes indirectos prorrateados con slo una o dos agrupamientos de costes. Todos los costes se identifican como unitarios de produccin. Los productos establecen diversas exigencias sobre los consumos de recursos por sus diferentes caractersticas. Los productos para los que mejor adaptado se est producen utilidades ms pequeas que aquellos para los que peor adaptado se est. Los productos complejos parecen ms rentables que los sencillos. Hay muchos desacuerdos en cuanto a los costes entre contabilidad, operaciones y marketing. Cuando se plantea la introduccin de un sistema CBA se debe tener en cuenta:

El nmero de actividades que se debern especificar. El estudio de los costes, agrupamientos y causantes del coste. Ello ir directamente relacionado con los costes en los que se incurrir para su implantacin. Los sistemas CBA tambin tienen el problema de asignar costes indirectos entre actividades. En muchas ocasiones las mediciones son complicadas, por lo que se utilizan bases de asignacin sustitutas pero ms inexactas. Las mejoras tecnolgicas favorecen la implantacin de sistemas CBA ya que proporcionan mejoras importantes en la medicin y en la informacin. 5.10 Sistemas CBA en empresas comerciales y de servicios Los CBA se pueden aplicar tambin a empresas comerciales y de servicios con un enfoque similar al de las industriales y con problemas de medicin muy similares. En el ejemplo de Plastim ya se ve como se aplica a una funcin servicio (diseo) y una de comercializacin (distribucin) Sin embargo, en la actualidad, se aplica sobretodo en entidades financieras que se han lanzado a cobrar servicios que antes eran gratuitos. 2 5/6 Contabilidad de Costes I - Tema 5 Vctor del Corte
.1 El Costeo Basado en Actividades. La economa globalizada es un hecho en todas las organizaciones, de cualquier tipo, as la supervivencia no slo exige, el desarrollo de productos innovadores, sino tambin la eliminacin de esfuerzos intiles y lo peor que una empresa con problemas pueda hacer, es implementar reducciones generales de costos, porque gracias a ello, disminuyen todas las actividades, tanto las beneficiosas como las perjudiciales, tambin esa reduccin general, puede hacer disminuir actividades vitales y empeorar el rendimiento, es por ello, que las reducciones indebidas pueden generar un deterioro innecesario.

Hoy ms que nunca las empresas necesitan establecer con mayor precisin los costos, precisan descubrir oportunidades para mejorarlos, requiere mejorar su toma de decisiones y preparar y actualizar sus planes de negocios. Actualmente las empresas, especialmente las que tienen muchos productos, grandes costos indirectos y una competencia feroz, estn adoptando el Costeo Basado en Actividades y en vez de asignar costos rastrean cada categora de gastos relacionada con un objeto de costeo. La nueva situacin refleja, que la comprensin de las actividades fundamentales, los costos, la estructura y la estrategia de una organizacin, se traducir en el mejoramiento del diseo y efectividad de la misma y especialmente, del clculo de los costos de los productos y servicios, elementos que posibilitarn el xito de cualquier estrategia. Por lo expuesto, es evidente que la implementacin del anlisis de la cadena de valores y el ABC, deberan contribuir a la modernizacin de la economa globalizada y as la misma, lograr alcanzar sus objetivos. El ABC surge como una necesidad de un sistema de costo innovador, que atienda las nuevas necesidades de un anlisis estratgico de costos y es considerado como la parte instrumental del gerenciamiento estratgico de costos: segn la cual son las actividades de todas las reas funcionales de manufactura las que consumen recursos y los productos consumen las actividades, con el objetivo de discriminar en las actividades que adicionan valor y las que no adicionan valor a los productos. El ABC, es una de las respuestas a los grandes cambios en la determinacin de los costos que conjuntamente con JIT y el ABM, constituyen un procedimiento o modelo de la excelencia empresarial. El sistema de costo por actividades representa una forma de lenguaje de integracin estratgica, pues interpreta los resultados con gran proximidad al proceso de produccin. La empresa organizada por equipos puede optar por la contratacin de terceros que realizarn algunos de sus principales procesos secundarios (tercerizacin), en este caso, el principal objetivo de la empresa es concentrarse en sus principales procesos que componen su principal negocio. En otras palabras, se eligen los puntos de la cadena de valor donde la empresa pretende actuar. La implantacin del ABC est facilitada por la previa existencia de un ambiente favorable, donde se tiene transparente la cadena de valores y ya esbozados el posicionamiento estratgico y direccionadores de costos. Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le agreguen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeo eficaz de los factores productivos, porque es este valor, el que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga en el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crditos remanente, etc. En los aos setenta, algunas empresas comenzaron a apreciar las limitaciones de la Contabilidad de Gestin que venan aplicando, y en este sentido, quizs se puede destacar que General Electric, fue una de las pioneras en incorporar el anlisis de las actividades; concretamente a finales de los aos 1960. Sus responsables utilizaron esta informacin sobre actividades para identificar las oportunidades de mejora en su estructura de costos. En la dcada de los setenta, diversas firmas de alta tecnologa comenzaron a adoptar similares instrumentos de gestin, en torno a las actividades, con el fin de obtener informacin que les permitiera descubrir oportunidades de mejora de la productividad. Sin embargo, no es hasta la dcada de los ochenta, cuando comienza realmente a emplearse el modelo de las actividades como instrumento de control y de gestin de los costos, con el fin de conocer el nivel de excelencia empresarial alcanzado. En los aos 80, el mercado mundial se enfrent al cambio de filosofa de negocios con un enfoque globalizado, apoyado en los avances tecnolgicos, cuyo objetivo es obtener productos competitivos, minimizar costos de produccin y responder oportunamente a las necesidades especficas del cliente. La organizacin empresarial actual est caracterizada por la automatizacin, reduccin de plazos de entrega, calidad, satisfaccin del cliente y optimizacin del costo. La planificacin y el control son vitales para la supervivencia en un entorno difcil. Este sistema ABC, permite la asignacin y distribucin de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no slo para la produccin sino tambin para la distribucin y venta, contribuyendo en la toma de decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes. Adems, mide el alcance, costo y desempeo de recursos, actividades y objetos de costo. Los recursos son primeros asignados a las actividades y luego estas son asignadas a los objetos de costo segn su uso. Los recursos no cuestan, cuestan las actividades que se hacen con ellos.

El ABC, se configura como un sistema de gestin. En principio resuelve en cuanto al clculo del costo, las deficiencias imputadas a los sistemas tradicionales; aunque para hacerlo no se requiera utilizar este nuevo sistema de costos, pues bastara con la correcta aplicacin prctica de los desarrollos tericos existentes con antelacin. Sin embargo, para solventar las deficiencias con la toma de decisiones y con la planificacin estratgica, la filosofa del ABC sera muy til, por tratarse de una novedad respecto a los desarrollos clsicos. El enfoque de la contabilidad de costos por actividades para la gestin de costos divide la empresa en actividades. Una actividad describe lo que la empresa hace, la forma en que el tiempo se consume y las salidas de los procesos. La principal funcin de una actividad es convertir RECURSOS (materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas. Histricamente se ha cargado los costos a los productos as:

Figura # 2:Cmo se cargan los costos a los productos histricamente.13 Realmente para poder elaborar un producto se necesitan unos costos (RECURSOS) pero estos recursos, no los consumen los productos, sino unas actividades que se realizan para poder elaborarlos. El producto consume actividades y las actividades a su vez consumen recursos. Cabe aclarar que bajo este sistema, los productos no son solamente susceptibles de costeo, sino todo aquello que consuma actividades:

Figura # 3:Cmo se cargan los costos en el modelo ABC.14 Partes: 1, 2

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos34/costeo-actividades/costeoactividades.shtml#costeo#ixzz30HX3nUYk Todos los recursos de una empresa van enfocados a producir algo, luego ese algo hay que asignarle todos los recursos y no solamente lo que se relacione con produccin. El sistemaABC lleva una nueva manera de pensar. Tradicionalmente los sistemas de costo eran la respuesta a la pregunta. Cmo puede la organizacin imputar costos para poder realizar los informes financieros y para el control de costos de los departamentos? El sistema ABC tiene consigo un conjunto de preguntas completamente diferentes: Qu actividades e realizan en la organizacin? Cunto cuesta realizar las actividades? Por qu necesita la organizacin realizar actividades y procesos empresariales? Qu parte o cantidad de cada actividad requieren los productos, servicios y clientes? La filosofa del ABC se basa en el principio de que la actividad es la causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen actividades, proponiendo una solucin alternativa en el tratamiento de los costos indirectos.

Figura # 4: Filosofa de ABC15 Por tanto, el proceso habitual consiste en que los costos indirectos son asignados a las secciones o centros de costos correspondientes. Posteriormente, los costos de las secciones se reparten a las actividades que se realizan en cada seccin y, finalmente, los costos de las actividades se reparten entre los productos en funcin de las causas o inductores de costo. El proceso anterior tambin puede hacerse, en determinadas empresas, sin pasar por las Secciones. En este caso los costos indirectos se imputan a las actividades.

Figura # 5:Reparto de los costos a los productos en un sistema de costos basados en la actividades16 Los beneficios especficos y los usos estratgicos de esta informacin son: 1. 2. Costos ms exactos de los productos permiten mejores decisiones estratgicas relacionadas con:

Determinar el precio del producto, Combinar productos, Elaborar compras,

Invertir en investigacin y desarrollo. 1. 2.

Mayor visin sobre las actividades realizadas (debido a que ABC traza el mapa de las actividades y remite los costos a las mismas) le permite a una empresa:

Concentrarse ms en la gestin de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las actividades de alto costo, Identificar y reducir las actividades que no proporcionan valor agregado. Entre los objetivos que persigue la implantacin de un sistema de gestin de costos podramos citar: 1. Visin estratgica de los recursos consumidos en los procesos. 2. Valoracin de las tareas que se estn realizando dentro de la organizacin. 3. Valoracin y anlisis de las tareas de alto costo. 4. Eliminacin o reduccin mediante automatizacin de tareas que agregan poco valor al cliente. 5. Potenciar las tareas que aportan alto valor al cliente (interno o externo) y que no se les presta la atencin que merecen. El ABC no se trata nicamente de un mtodo de clculo de costos cuyo mximo objetivo es lograr la exactitud, sino que se trata de un sistema de gestin empresarial, englobando desde el clculo del costo de cualquier tipo de informacin para la gestin empresarial, facilitando a la alta direccin informacin relevante y oportuna para la Toma de Decisiones, entre otras: el costo de las actividades de la empresa; el costo de los procesos de negocio; el costo de los siguientes eslabones de la cadena de valor; el costo de los productos y/o servicios; el costo de los clientes de forma individual; qu productos son rentables y cules no; qu clientes son rentables y cules no; reducciones de costos basados en el anlisis de las actividades; reducciones de costos basados en el anlisis de los procesos; la clasificacin de las actividades en actividades con o sin valor aadido y decisiones sobre: reduccin, eliminacin o decisin de determinadas actividades. En resumen el sistema de costos ABC, se fundamenta en cuatro puntos bsicos: Analizar todas las actividades que configuran la cadena de valor de la empresa como apoyo en el establecimiento de la estrategia corporativa. Hacer girar el centro de gravedad del sistema en las actividades y en la determinacin de los generadores de costo, entendiendo como tales las causas ltimas por la que un costo se producen. Asignar el costo de las actividades a los productos y/o servicios. Mostrar el papel de las actividades en la conformacin de la cadena de valor. Las consideraciones en que se asientan los sistemas ABC son: En primer lugar, que una adecuada gestin de costos habr de actuar sobre los autnticos causantes de los costos, es decir, sobre las actividades que los originan. As pues, el personal de la empresa no puede actuar sobre los costos, slo puede hacerlo sobre las actividades que causan esos costos. En segundo lugar, que es posible establecer una relacin causa - efecto determinantes entre actividades y servicios, de tal manera, que puede afirmarse que a mayor consumo de actividades por parte de un servicio, habr que asignarles mayores costos y, en sentido inverso, a menor consumo de actividades, menores costos. En tercer lugar, y de acuerdo con la consideracin anterior, los sistemas ABC pueden ser utilizados para asignar de una forma ms objetiva y precisa los costos. El ABC introduce el concepto de mejoramiento de procesos del negocio en respuesta a las necesidades expresadas por los mismos clientes; basndose en estos principios: 1. Enfoque de "productos" basados en el valor del cliente. 2. Costea tomando en cuenta las necesidades de los clientes. 3. Explica "QUE", "PORQU" y "CMO". 4. Facilita los programas de optimizacin de costos.

Partiendo de la identificacin de una necesidad de cambio, pasa al "Conocimiento del negocio" del cliente para validar su visin del futuro, como se muestra en la Tabla # 1. El mejoramiento continuo permite evaluar permanentemente las necesidades de mejora de la organizacin y disear un plan a largo plazo para cubrir esas deficiencias. ABC un cambio de Paradigmas DE: Reduccin indiscriminada de costos Informacin exacta y real Relato histrico. Busca reas culpables. Visin esencialmente funcional. HACIA: Prevencin de costos. Informacin relevante y oportuna. Estructura futura de costos. Participacin proactiva. Visin del proceso del negocio.

Naturaleza de los costos: salarios, sistemas. Actividades que consumen recursos Tabla #1: ABC un cambio de Paradigmas17 Cuando un gerente posee la visin de procesos, se encuentra en el mundo de la Administracin Basada en Actividades y cuenta con la informacin necesaria para: 1. Iniciar proyectos de transformacin de alto impacto. 2. Eliminar las actividades y procesos duplicados. 3. Integrar los esfuerzos aislados en la organizacin. 4. Priorizar y conducir proyectos de productividad y mejoramiento donde realmente se concentra el costo de la operacin. Experiencias de implantacin del ModeloABC/ABM. J. Brimson (1991)18, cita ejemplos de implantacin del ABC/ABM en las compaas siguientes: General Dynamics, Fort Worth Division, empresa aeroespacial suministradora de aparatos militares de defensa. General Motors, fabricante de automviles. Hewlett-Packard. Roseville Network Division, fabricante de perifricos para ordenadores. Martin Marietta Energy Sistems, fabricante de piezas para armas nucleares. Siemens, fabricante de componentes electrnicos. Empresa norteamericana Kanthal (Bethel, Conecticut), filial de la firma homnima Kanthal AB, fundada en Suecia en 1949. Empresa J. M. Schneider. Precisamente, el ABC, representa una mejora en cuanto a la precisin del clculo de costos y la valoracin de productos en el mbito anglosajn, puesto que el objeto del departamento en la doctrina norteamericana es controlar, no calcular los costos. Lo anterior hace que en los pases de influencia anglosajona la difusin del ABC haya tenido gran repercusin, puesto que los objetivos de control y toma de decisiones estaban en gran medida hipotecados por el mal cumplimiento del objetivo de clculo de costos, cuyo fin principal era valorar los inventarios a escala global para complementar los informes financieros. No sucede as visto desde una ptica europeo continental, donde el sistema de las secciones homogneas ya ampla este cometido. Los problemas que pueden afectar a la precisin del clculo son similares en los dos sistemas, sin embargo, el sistema ABC, presenta algunas ventajas respecto al de las secciones homogneas en cuanto al objetivo de control: El ABC, al centrarse en las actividades como consumidoras de recursos, tiene en cuenta las interrelaciones de las actividades que se llevan a cabo en diferentes departamentos, evitando incentivar acciones que si bien pueden ser beneficiosas para un centro pueden ser perjudiciales para la empresa considerada en su totalidad, segn Iglesias Snchez, (1993)19. Por otro lado al centrarse en las actividades, permite pensar desde un punto de vista ms fsico.

La cantidad de informacin requerida para la correcta implantacin del ABC es mayor que la requerida por el sistema de las secciones homogneas. El buen conocimiento y aprovechamiento de esta informacin sin duda llevar a que el objetivo de control sea reforzado. Se puede concluir, que la mayor novedad, est en la valoracin y anlisis de las actividades y en el hecho de que sea una crtica a los sistemas anteriores que propicie un nuevo desarrollo. La filosofa sobre la que asienta el ABC no es en s novedosa, lo que s lo es su implantacin y modelizacin, el revulsivo que ha supuesto para la Contabilidad de Gestin. En esencia, cuando se interpreta el modelo ABC, cabe hablar ms de evolucin que de revolucin. Es vlido tener presente en cualquier intento de aplicacin de este sistema, algunos inconvenientes que puede tener aparejado el mismo para tenerlos presentes a la hora del diseo de la metodologa. Hay una aceptacin clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseo e implementacin, si bien en el otro lado de la balanza, la "poca" experiencia indica que los ahorros anuales se estiman entre el 20% - 30% del total de gastos. Esto indica que el pay-back de los recursos puede ser recuperados en un plazo de tiempo muy corto. Otro de los aspectos a tener en cuenta, que pueden hacer dificultosa la implantacin del ABC, es la determinacin del permetro de actuacin y nivel de detalle en la definicin de la actividad, porque si se quisiera determinar hasta el nivel mnimo de actuacin, como por ejemplo puede ser, el consumo de recursos que lleva asociado el proceso de autorizacin de firmas de una adquisicin de bien o servicio, se podra llegar a establecer unos niveles mnimos de detalle que no aportaran ninguna informacin adicional relevante. Un tercer aspecto, en dnde realmente se tiene un mayor nmero de problemas, es en la definicin de los "drivers" o factores que desencadenan la actividad. Para determinar los " drivers" se debe utilizar el mtodo de causa - efecto, con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el cmulo de actividades. Por ltimo, es cierto que cualquier cambio en un sistema, siempre va acompaado en las primeras fases de un proceso de adaptacin, y para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumtico, se debe educar a los usuarios que mantienen la informacin y a las personas que usan la misma para la toma de decisiones.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos34/costeo-actividades/costeoactividades2.shtml#ixzz30HXEtCvD

8.1 La Administracin Basada en Actividades. El ABM o de Gestin basado en las actividades tiene una dimensin ms genrica que el sistema ABC, dado que aqul tiene una proyeccin orientada a la gestin de la empresa en general, con el objetivo de conseguir, la excelencia empresarial. Al sistema ABC, se le otorga una dimensin eminentemente contable que en funcin de esta nueva filosofa, suministra una informacin bastante renovada respecto a los mtodos convencionales, a la vez que viene a completar y apoyar los objetivos generales adscritos al denominado ABM. Segn esta dicotoma terminolgica, el ABM se articula, tanto en funcin del sistema ABC, como de las decisiones tcnicas dirigidas a conseguir la calidad total y a rentabilizar el ciclo de vida de los productos. Es por tanto, por lo que el ABM se desarrolla y consigue sus objetivos a travs de esos tres pilares, tendiendo a

incrementar la competitividad de las empresas, y persiguiendo, consecuentemente, el logro de: la reduccin de costos; el incremento de la calidad y la optimizacin de los tiempos en la empresa. La Administracin Basada en Actividades, implica el uso de la informacin obtenida a travs del ABC para comprender y hacer cambios beneficiosos en la forma que las compaas hacen negocio. En resumen, el ABM se hace realidad cuando se desarrolla una gestin basada en la informacin proporcionada por el ABC. El ABM se inserta dentro de un marco de administracin estratgica de costo y en los procesos de mejora continua, incorporando tcnicas de anlisis tales como: Anlisis de actividades. Anlisis de causa / efecto a travs de los drivers. Anlisis de las actividades que agregan y no agregan valor. Calidad y satisfaccin del cliente. Benchmarketing / mejoras prcticas. Entre los sistemas ABM, los sistemas de costos (ABC) y de presupuestacin (ABB), recin comentados en los tres epgrafes desarrollados, deben existir relaciones dinmicas, para lograr la mejora continua de las actividades. En la Figura # 11, se ilustra esta integracin.

Figura # 7: Relaciones de mejora contina entre el ABM, el ABC y el ABB22.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos34/costeo-actividades/costeoactividades2.shtml#ixzz30HXRIwte