UNJU Universidade Regional do Noroeste do Estado do RS

DEAd Departamento de Estudos da Administrao

Curso de Administrao
Gesto de Pessoas
ADMINISTRAO DE CARREIRAS
ALANA PATRCA DUARTE DAHMER
JOCE MCHEL PREDGER SCHMDT
TANEL TENGATEN
Orientador: Prof Maira Ftima Pizolotto
Trs Passos, 1 semestre de 2010.
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SM!RIO
SUMRO............................................................................................................3
............................................................................................................................4
NTRODUO....................................................................................................4
ADMNSTRAO DE CARRERAS..................................................................5
1 Conceito..........................................................................................................5
2 Sistema de Administrao de Carreira...........................................................6
2.1 nstrumentos de gesto................................................................................6
2.2 Papis na administrao de carreira...........................................................7
3 Papel das Pessoas na Gesto de Carreiras...................................................8
4 Desenvolvimento de Carreira.......................................................................10
5 Pesquisa Documental...................................................................................11
5.1 Abrindo as portas devagarzinho................................................................12
5.2 O planejamento de carreira e a web..........................................................13
BBLOGRAFA.................................................................................................15
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INTRODO
O mundo vem sofrendo vrias transformaes no desenvolvimento do
trabalho em todas as reas de atuao. Atualmente no basta somente o
conhecimento adquirido em cursos, universidades, para garantir a colocao de um
profissional em determinada empresa e a sua permanncia durante algum perodo. A
atualizao do conhecimento vem sendo exigida continuamente uma vez que as
inovaes tecnolgicas cresceram rapidamente e, em conseqncia disso, os
processos produtivos e as partes envolvidas com ele tiveram que se adaptar a essas
mudanas.
Segundo Tachizawa (2001, p.197), "planejamento de carreira um processo
contnuo de interao entre o empregado e a organizao visando a atender aos
objetivos e interesses de ambas as partes. Torna-se ento, importante para
funcionrio e empresa desenvolver um projeto de carreira profissional para os
colaboradores da mesma, visando a ascenso profissional do indivduo e
consequentemente da empresa.
O objetivo principal deste artigo apresentar um modelo de orientao
profissional capaz de identificar competncias e encaminhar os indivduos para o
mercado de trabalho, alm de contribuir, primeiramente para a discusso do
significado da carreira no contexto atual do trabalho, chamando a ateno para os
elementos paradoxais prprios do nosso tempo que levam a questionar as
possibilidades de desenvolvimento de carreira e finalizando, para subsidiar a gesto
da trajetria dos indivduos que trabalham nas organizaes.
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ADMNSTRAO DE CARRERAS
" Con#eito
Segundo o autor Desseler (2005), uma carreira pode ser definida como a srie
de posies ocupadas por uma pessoa no decorrer de vrios anos. Muitas pessoas
olham para trs e vem suas carreiras com satisfao, sabendo que conseguiram
realizar o que era possvel e que suas expectativas de carreira foram cumpridas.
Jim de Vito, diretor de desenvolvimento gerencial da Johnson & Johnson
nternacional, identifica a carreira como sendo:
"(...) o autoconhecimento de como as experincias pessoais e profissionais
relacionam-se com seu trabalho atual e futuro para maximizar suas habilidades e
comportamentos e atingir seus objetivos de vida (CARVALHO, Antonio Vieira
pg.234).
H quatros pontos centrais que devem estar presentes na carreira profissional
de todo o individuo como aponta Savioli no conceito acima.
Autoconhecimento, indispensvel para o treinando identificar suas
limitaes, potencial e ambio.
Aprendizado "pessoal e "profissional constante rumo aos objetivos a
que se props atingir;
"Maximizao de habilidades (=aproveitamento do potencial
psicolgico, fsico e motor); e
Consecuo das "metas de vida, ai includos os objetivos profissionais
e de filosofia de vida (= famlia, comunidade, igreja, etc.).
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Pode-se definir planejamento de carreira, como um processo contnuo de
interao entre o empregado e a organizao visando atender aos objetivos e
interesses de ambas as partes. Tambm pode-se dizer que a carreira uma
sucesso de nveis de capacitao e complexidade ou diversificao crescentes. O
plano de carreira a ser implementado deve atender plenamente ao objetivo central
da organizao, levando sempre em conta o setor econmico a que ele pertence
(FERRERA, Claudio Paradela, pg.197).
$ Si%tema de Admini%tra&'o de Carreira
Associa-se idia de plano de carreira a de uma estrada plana, asfaltada e
bem conservada, que, se trilhada pela pessoa, vai conduzi-la ao sucesso, riqueza
e satisfao profissional. Quando olhamos para a realidade das empresas,
verificamos que a carreira das pessoas uma sucesso de acontecimentos
inesperados. As pessoas, quando olham para a frente, vem um caminho tortuoso,
com vrias alternativas e cheio de incertezas . A carreira deve ser pensada, portanto,
como uma estrada que se olharmos frente, vamos sempre ver o caos a ser
ordenado e, quando olhamos para traz enxergaremos a estrada que j construmos.
Uma empresa que administre de forma compartilhada as carreiras ter diante de si
vrias estradas em construo.
2.1 Instrumentos de gesto
Os instrumentos de gesto suportam a relao contnua entre as pessoas e a
empresa. So esses instrumentos que garantem o nvel de informao das pessoas
em relao empresa e vice versa, que estimulam e oferecem suporte necessrio
para que a pessoa planeje sua carreira, que tambm permitem empresa decidir
sobre oportunidade de carreira e sobre escolha de pessoas que garantem os
espaos necessrios para que aspessoas e a empresa negociem suas expectativas
a que suportam a viso contnua de todo o sistema.
Os instrumentos de gesto podem ser caracterizados e categorizados como
um conjunto de polticas e prticas que oferecem suporte a:
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Decises individuais sobre carreira - de forma vinculada ou no a
empresa: instrumento de auto-avaliao, processos de aconselhamento profissional,
processos estruturados de feedback etc.;
Gerenciamento de carreira pela empresa: previso de demanda por
recursos humanos, programas de desenvolvimento, processos de acompanhamento
do desempenho e crescimento profissional etc.;
Comunicao entre as pessoas e a empresa: programas de preparao
e aperfeioamento dos gestores como conselheiros e orientadores, processos de
negociao de objetivos de carreira e desenvolvimento etc.
2.2 ap!is na administrao de carreira
Os agentes do Sistema de Administrao de Carreira so as pessoas a quem
cabe gerir sua carreira, e a empresa, a quem cabe estimular e apoiar as pessoas no
seu processo de encareiramento.
Para gerir sua carreira, a pessoa necessita conhecer se, ter conscincia de
seu projeto profissional e ter conhecimento das oportunidades oferecidas pela
empresa e pelo mercado de trabalho.
O papel da empresa bem amplo, por isto dividido em trs categorias:
Definio "strat!gica: so as decises vinculadas compatibilidade do
sistema de administrao de carreiras, aos princpios que balizam a gesto de
recursos humanos e as estratgias organizacionais e negociais.
Definio do #istema de $dministrao de Carreiras: composta por
decises vinculadas s configuraes tcnicas do sistema. Essas formam a base de
funcionamento do sistema; desta forma devem estar alinhadas definio
estratgica.
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Definio da %etodologia de %odelagem& Implementao e $tuali'ao
de #istema: um sistema de administrao de carreira s ter seu sucesso efetivo se
forem levados em considerao os padres culturais da empresa, seu momento
histrico e suas necessidades. Desta forma, o processo utilizado para a concepo
do sistema importante para seu sucesso e sua adequao.
( Pa)el da% Pe%%oa% na *e%t'o de Carreira%
A resistncia ao planejamento individual de carreira ainda grande no Brasil.
As pessoas tendem a guiar suas carreiras por apelos externos: remunerao, status,
prestgio, etc., do que por preferncias pessoais.
As empresas por outro lado, esto cada vez mais preocupadas em estimular
as pessoas a planejar suas carreiras. Os principais motivos que levam a isso so:
A busca de um posicionamento mais competitivo no mercado conduziu
as empresas a uma redefinio do perfil exigido pelo departamento de recursos
humanos. Com essa redefinio a postura e o comprometimento obedientes e
disciplinados para a postura de inovador e o empreendedor.
Esse estmulo tem sido importante para torn-las empreendedoras
consigo prprias. O planejamento da carreira fez com que as pessoas pensem em
seu desenvolvimento, com base em si mesmas e posiciona-as para negociarem com
a empresa. No Brasil h poucas empresas que estimulam e oferecem condies
concretas para que as pessoas possam planejar suas carreiras.
Alm dos estmulos gerados pela empresa, possvel prever maior presso
do ambiente social sobre as pessoas para que planejem suas carreiras. Essa
previso suportada pelos seguintes argumentos:
Aumento na diversificao das oportunidades profissionais e da
diversificao do mercado de produtos e servios, exigindo das pessoas
posicionamento cada vez mais consciente quanto a sua trajetria profissional.
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Disseminao da idia de que as pessoas so capazes de influenciar
suas prprias carreiras tanto no setor privado quanto no pblico.
Valorizao social do contnuo crescimento pressiona as pessoas a
competir consigo prprias, a estar sempre revendo suas expectativas e
necessidades.
Esses aspectos criam uma demanda crescente por um projeto profissional
consciente.
Pesquisas demonstram que a ausncia de um projeto profissional consciente
coloca as pessoas em situao de risco. Os riscos mais comuns so:
$rmadil(as profissionais: quando a execuo de um trabalho exige
bem mais pontos fracos de uma pessoa, do que os seus pontos fortes. Esse tipo de
trabalho gera grande desgaste e estresse, minimizando o seu desenvolvimento. H
dois tipos de armadilhas: a que percebida imediatamente, e a que a pessoa s
percebe anos aps ter entrado na empresa.
)alta de foco: as pessoas s se incomodam com sua carreira quando
sentem desconforto profissional. O processo de instalao do desconforto
profissional, a percepo, a ao de mudana e a sada da situao levam de dois a
cinco anos. Ou seja, durante o perodo de desconforto, a pessoa permanece
estagnada em seu desenvolvimento.
$lternativas restritas: viso restrita das alternativas de desenvolvimento
profissional, tanto na empresa onde a pessoa atua quanto no mercado.
O projeto profissional consciente permite um olhar para a carreira de dentro
para fora. A pessoa toma a si prpria como referncia para desenvolver seu projeto,
priorizando seus pontos fortes, o que gosta de fazer e o que faz bem. Dutra (apud
Boog, 2002) desperta a ateno para a importncia da utilizao dos pontos fortes e
pontos fracos desempenhados nas atividades profissionais. Sempre que os pontos
fortes so usados, o indivduo se sente realizado e feliz. Por isso, deve escolher uma
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carreira que explore esses pontos fortes. Os pontos fortes podem traduzir-se em
uma habilidade (saber fazer), em um comportamento (saber relacionar-se,
comunicar-se, etc.), em um dom (artstico, esportivo, intelectual, etc.), ou em uma
mistura de habilidade, comportamento social e dom.
Para criar um projeto profissional, h vrias tcnicas que podem ser utilizadas,
que so:
Workshops para planejamento de carreira, os participantes trabalham
sua avaliao individualmente e em grupos e discutem suas preferncias e objetivos
de carreira.
Suporte de consultores especializados que utilizam um mix de tcnicas
que envolvem preenchimento de manuais de auto-avaliao e entrevistas de
aconselhamento.
+ De%en,ol,imento de Carreira
O desenvolvimento de carreira um processo formalizado e sequencial que
focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionrios que tm potencial para
ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreira alcanado quando as
organizaes conseguem integrar o processo com outros programas de Recursos
Humanos, como a avaliao de desempenho, treinamento e desenvolvimento, e
planejamento de Recursos Humanos.
Os primeiros planos de desenvolvimento de carreira adotados pelas
organizaes eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente para
as necessidades organizacionais, com um planejamento prvio e preparao
antecipada dos funcionrios para expanso, novos mercados e outras mudanas.
Mas recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e passam a abranger
tanto as necessidades da organizao e das pessoas que trabalham nela.
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Os funcionrios precisam de auxilio e de algumas orientaes para
desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da empresa. E para tanto, as
organizaes fazem uso de algumas ferramentas como:
Centro de avaliao. Os centros de avaliao proporcionam retroao
sobre as foras e fraquezas dos candidatos e a compreenso de suas habilidades,
ajudando-os a desenvolver seus objetivos e planos de carreiras adequados e
realsticos.
$valiao de desempen(o. outra fonte de informao valiosa sobre o
desenvolvimento de carreira.
lane*amento de sucesso. Focaliza o preparo das pessoas para
preencher posies mais complexas. Os funcionrios recebem novos encargos que
servem para prepar-los para assumir crescente responsabilidade. Os candidatos
so selecionados com base em trs critrios: Excelente desempenho sustentvel,
elevada avaliao entre seus colegas e potencial demonstrado para desempenhar
quatro nveis salariais no mnimo acima de seu atual nvel.
- Pe%./i%a Do#/mental
Diversas organizaes possuem um plano de carreira, algumas bem
sucedidos, outras j no obtiveram tanto sucesso no seus planos de carreira e
tiveram que fazer ajustes e mudanas nos mesmos, at alcanar o xito.
Um exemplo de organizao que possui um bom plano de carreira a British
Petroleum (BP). Ela encoraja seus funcionrios a desenvolver suas prprias
carreiras, oferecendo-lhes um programa de ajuda para melhorar suas habilidades,
desempenho e satisfao no cargo. Este programa possui cinco etapas:
1. Nesta etapa, cada funcionrio faz um exerccio de auto-avaliao para
definir quais as habilidades, interesses e valores ao redor ele pretende devolver.
2. Aqui o funcionrio encorajado a pedir retroao de seu gerente e
supervisor, pares, subordinados, famlia e amigos em circulo de 360.
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3. Agora ele estabelece objetivo tanto para seu cargo atual como para
futuras posies, para decidir se melhora seu desempenho no cargo atual ou
assume novas responsabilidades para melhorar suas principais habilidades ou ento
se movimentar horizontalmente.
4. Aqui, o funcionrio e seu gerente devem chegar a um consenso sobre
avaliao, objetivos e planos de ao. Juntos, fazem uma listagem de verificao,
para saber se o funcionrio poder alcanar seus objetivos dentro da BP ou quais as
qualificaes que ele dever conquistar.
5. Nesta fase, funcionrio e gerente concordam com um curso de ao,
no qual o planejamento de desenvolvimento pessoal agendado para que o
funcionrio possa incrementar suas habilidades e seus conhecimentos e completar
seus planos de ao.
+.1 $brindo as portas devagar'in(o
Formado em Engenharia Eletrnica, Wataru Ueda, 48 anos, sempre teve o
desejo de ser dono de seu prprio negcio, desde os tempos da faculdade. Ao longo
da construo de sua carreira, buscou absorver o mximo de conhecimentos e
informaes. Quando recm-formado foi contratado pela tautec e participou da
criao dos primeiros terminais de caixas eletrnicos do pas. Em 15 anos de
empresa, foi engenheiro Jnior, snior e gerente de novos projetos na fabrica. Em
busca de mais conhecimentos transferiu-se para a diviso de equipamentos mdicos
da Takaoka, onde tornou-se diretor de planejamento estratgico e industrial, o que
lhe deu uma viso administrativa da empresa e as principais lies de como liderar
uma equipe.
Quando seus projetos comearam a ser engavetados, Ueda percebeu que era
hora de tirar seu sonho do papel e virar patro. Quando decidiu abrir a empresa
Magnamed na rea de equipamentos mdicos, estava ganhando R$ 30 mil por ms.
Mas queria ser independente. A primeira venda da Magnamed ocorreu um ano
depois de sua criao. Hoje, oferece produtos exclusivos ao mercado, como o
ventilador de transporte, prprio para pacientes em transito, e o sistema pneumtico
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para equipamentos de ventilao pulmonar integrado em um nico bloco. Tem vinte
clientes e exporta para a Turquia, o Mxico, a Colmbia, a Argentina e o Japo.
"Quando o sonho planejado, torna mais fcil a transmisso da zona de
conforto do bom emprego para o desafio de comear empresa do zero (UEDA,
2009, p.60).
+.2 , plane*amento de carreira e a -eb
Atualmente, muitas pessoas usam a web como auxiliar para anlise e o
avano da sua carreira. Por exemplo, qualquer um pode usar a web para fazer um
inventrio de seus interesses de carreira no conforto de sua casa. Algumas
empresas criaram seus prprios sites internos de desenvolvimento de carreira. O
centro de carreiras baseado na web da Unisys, por exemplo, ajuda os funcionrios a
identificar suas foras e melhorar o entendimento e o progresso de suas carreiras.
Existem programas de computador voltados para a melhoria do processo de
planejamento de carreira da empresa. Por exemplo, o programa Workforce Vision,
da Criterion, de rving, Texas, ajuda a empresa a analisar as necessidades de
treinamento de um funcionrio. Clicando no nome do funcionrio se tem acesso
sua histria de trabalho, competncias, progresso de carreira e outras informaes.
Para cada competncia (como liderana e foco no cliente), apresentada uma
"anlise de gap em forma de grfico de barras que mostra as foras e fraquezas da
pessoa. Desse modo, podem ser organizadas atividades de desenvolvimento
segundo as necessidades da pessoa.
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CONC0SO
Conclui-se que a carreira constitui um importante indicativo das oportunidades
de desenvolvimento profissional que uma organizao possibilita aos seus
colaboradores. O profissional h de manter uma postura de pesquisador com uma
educao continuada, voltada aos objetivos da organizao como, o diagnstico
organizacional, cultura, gesto do conhecimento atualizado.
importante tambm, que as lideranas estimulem discusses em relao
carreira com seus funcionrios e, na medida do possvel, ofeream suporte efetivo
para o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivduos. Trabalhando seus
recursos internos, o gestor manter assim uma boa linha de sucesso preparada
para futuras possibilidades e necessidades da organizao.
E claro, que o prprio indivduo planeje sua carreira, de acordo com as suas
habilidades, em uma rea que goste de atuar, onde seja possvel expor os pontos
fortes que possui. Assim, estar ascendendo profissionalmente, e levando junto
consigo a empresa na qual est trabalhando, obtendo o sucesso almejado de ambas
as partes.
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1I10IO*RAFIA
CARVALHO, Antnio Vieira de; NASCMENTO, Luiz Paulo do. Admini%tra&'o de
re#/r%o% 2/mano%3 So Paulo: Pioneira, 2004.
CHAVENATO, dalberto. *e%t'o de )e%%oa%3 3.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
DESSELER, Gary. Admini%tra&'o de re#/r%o% 2/mano%3 2.ed. So Paulo:
Prentice Hall, 2005.
DUTRA, Joel Souza. Admini%tra&'o de Carreira: uma proposta para repensar a
gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 1996.
DUTRA, Joel Souza. *e%t'o de )e%%oa%4 modelo4 )ro#e%%o%4 tend5n#ia% e
)er%)e#ti,a%3 So Paulo: Atlas, 2002.
SMES, Ktia; PAXO, Omar. Como transformar sua carreira em um negcio de
sucesso. Re,i%ta Pe./ena% Em)re%a% e *rande% Ne67#io%4 So Paulo, n.246,
p.54-63, julho, 2009.
TACHZAWA, Takeshy. *e%t'o #om Pe%%oa%: uma abordagem aplicada s
estratgias de negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2001. 197 p.
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