ESTRATEGIA

Redes

aprendizaje
Asociarse con los proveedores para compartir conocimiento, a travs de redes organizadas, puede ser una fuente sustentable de ventaja competitiva. Por Jeffrey H. Dyer y Nile W. Hatch
En sntesis

de

n el 2003, Toyota Motor Corp. registr ganancias mayores a la suma de las utilidades de sus tres principales competidoras. En el hipercompetitivo mundo actual, cmo hizo para lograr ese resultado? Al tratar de encontrar la respuesta, muchos investigadores pasaron por alto o no entendieron plenamente la importancia de las redes que permiten compartir el conocimiento. Es verdad que la gestin del conocimiento se ha vuelto un tema candente. Pero cmo aprenden las empresas, y por qu algunas aprenden ms rpidamente que otras? El aprendizaje traspone las fronteras de la organizacin? Muchas compaas guardan distancia de sus proveedores y socios de negocios, protegiendo celosamente su conocimiento interno. Toyota, en agudo contraste, est muy cerca de ellos y promueve la transferencia de conocimiento mediante redes que facilitan el intercambio de informacin. Al actuar as, Toyota los ayud a reorganizar y perfeccionar sus operawww.trendmanagement.cl

Muchas compaas mantienen a distancia a sus proveedores, en un intento de proteger su conocimiento. Toyota, en cambio, promueve la transferencia de conocimiento mediante redes que facilitan el intercambio de informacin. Los autores sostienen que esa estrategia explica la dinmica capacidad de aprendizaje de Toyota, y que podra llegar a ser la ventaja competitiva verdaderamente sustentable de la compaa. Sus principios tambin se aplican a otros tipos de redes, y a cualquier empresa que trate de mantenerse a la vanguardia de sus competidores.

Jeffrey H. Dyer y Nile W. Hatch son profesores de Estrategia en la Marriott School de la Universidad Brigham Young, de Provo, Utah. 2004, Massachusetts Institute of Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Media Services International.

ciones, y los resultados que lograron fueron sorprendentes. Comparados con los proveedores de los rivales de Toyota, la produccin por trabajador fue 14 por ciento ms alta, sus operaciones tuvieron un 50 por ciento menos de defectos y trabajaron con un 25 por ciento menos de inventarios. Esas mejoras de sus proveedores le dieron a Toyota una ventaja competitiva: puede fijar precios sustancialmente ms altos por la mejor calidad de sus productos. Como dice Koichiro Noguchi, director de Toyota y ex jefe de compras, los proveedores son crticos para nuestro xito. Debemos ayudarlos a ser los mejores. Toyota no est sola. Cada vez ms, las empresas reconocen la ventaja competitiva que proviene de la manera en que trabajan con sus socios de negocios. Hasta la poderosa Microsoft depende de firmas de todo el mundo que adaptan sus productos a las necesidades de mercados tan diversos como China, Chile o la Repblica Checa. En definitiva, la velocidad

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de Microsoft para llegar al mercado, y hasta la calidad de sus ofertas en esos pases, dependen directamente de la forma en que trabaja y comparte el conocimiento con esas firmas. Para el fabricante de sistemas de computacin Dell Inc., los proveedores son la sangre de su negocio, y compartir el conocimiento con ellos es crucial para el xito de la compaa. Otras empresas, entre las que se cuentan Boeing, Harley-Davidson y Xilinx (fabricante de semiconductores con sede en San Jos, California), tambin han compren-

dido la importancia de compartir el conocimiento con sus proveedores, y se han propuesto fortalecer ese proceso. Las relaciones con nuestros socios evolucionarn en una direccin similar a la de Toyota, apunta Evert Wolsheimer, vicepresidente de Xilinx.

El aprendizaje en Toyota
Qu es lo que ha hecho ToyoVolumen 6 / N 6 / octubre-noviembre 2004

ta? Para responder a esta pregunta encaramos un estudio en profundidad de la empresa y sus proveedores, y descubrimos que Toyota ide una infraestructura y una variedad de procesos interorganizacionales con el fin de facilitar la transferencia de conocimiento tanto explcito como tcito hacia y entre su red de proveedores. La iniciativa, encabezada por las divisiones de compras y de consultora en gestin de operaciones, abarca tres desarrollos clave: asociaciones de proveedores, grupos de consultora y equipos de aprendizaje (ver
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Sany

grfico Cmo facilita Toyota el aprendizaje de la red). Asociaciones de proveedores. En 1989, Toyota cre una asociacin para sus proveedores estadounidenses: la Bluegrass Automotive Manufacturers Association (BAMA), diseada segn el modelo de la asociacin de proveedores de la compaa en Japn (llamada kyohokai). El objetivo inicial? Establecer un foro regular para poder compartir informacin con sus proveedores y recibir feedback de ellos. No era obligatorio asociarse a BAMA, pero gradualmente se fue corriendo la voz de que convena pertenecer a la entidad. En el ao 2000, a los 13 miembros iniciales se haban sumado otros 84. Chris Nielsen, gerente general de planificacin de compras de Toyota, dice que no saban cmo resultara la iniciativa en los Estados Unidos: Antes de BAMA, no era comn que los ejecutivos de las firmas proveedoras compartieran informacin. Pero, a medida que establecieron relaciones en los niveles senior, la situacin fue cambiando. El anlisis del funcionamiento de la kyohokai revela diversos meca-

nismos a travs de los cuales se comparte el conocimiento. La asociacin de proveedores organiza reuniones de la asamblea general (cada dos meses) y de las comisiones que tratan temas especficos (mensualmente o cada dos meses). Las primeras permiten compartir, dentro de la red de proveedores, el conocimiento explcito del ms alto nivel sobre planes de produccin, polticas y tendencias del mercado. Las segundas facilitan interacciones ms frecuentes en cuatro reas costo, calidad, seguridad y actividades sociales de inters para to-

Al establecer relaciones en los niveles senior, los ejecutivos de las firmas proveedoras compartieron informacin.

dos los integrantes de la red. La comisin de calidad, por ejemplo, elige un tema para el ao en curso eliminar los defectos de diseo de los proveedores, digamos, y se rene cada dos meses para compartir el conocimiento sobre ese tema en particular. Paralelamente, patrocina diversas actividades: capacitacin bsica en calidad para ms de 100 ingenieros cada ao; visitas a las plantas que se distinguen por la mejor prctica, tanto de la industria automotriz como de otras; y una conferencia anual sobre gestin de calidad que trata en profundidad casos de mejoras en la calidad logradas por determinados proveedores. Estas actividades, junto con las de las otras comisiones, adems de ser foros para compartir el conocimiento, ayudan a fortalecer las relaciones entre los proveedores. Grupos de consultora/resolucin de problemas. Amediados de los 60, para asistir a sus proveedores en Japn, Toyota empez a ofrecerles el servicio de consultores expertos. La compaa haba creado la divisin de consultora en gestin de operaciones (conocida como OMCD, por su sigla en ingls), que tena la misin de reunir, almacenar y difundir el conocimiento sobre produccin existente en el Grupo Toyota. La divisin est integrada por seis ejecutivos senior de vasta experiencia (cada uno de ellos es responsable de dos plantas de Toyota y de aproximadamente 10 proveedores) y unos 50 consultores. Un tercio de esos consultores son miembros permanentes de la OMCD, en tanto que los restantes, individuos jvenes y talentosos, pasan en ella entre tres y cinco aos para profundizar su conocimiento del Sistema de Produccin de Toyota (TPS, su sigla en ingls). Son los expertos que Toyota enva a sus proveedores para ayudarlos a resolver problemas en la implementacin del TPS, sin cobrarles por ese servicio. La encuesta que realizamos entre 38 de los mayores proveedores de Toyota en Japn revel que, en promedio, recibieron 4,2 visi-

Cmo facilita Toyota el aprendizaje de la red

oyota se basa en tres procesos interorganizacionales asociaciones de proveedores, grupos de consultora y equipos de aprendizaje para facilitar la transferencia de conocimiento hacia y entre su red de proveedores.

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tas de expertos de la OMCD por ao, cada una de 3,1 das de duracin. En 1992, Toyota cre la versin norteamericana de la OMCD. Originalmente denominado Centro de Soporte al Proveedor de Toyota (hoy TSSC Inc.), el grupo ha crecido desde entonces lo integran ms de 20 consultores y est encabezado por Hajime Ohba, ex consultor de la OMCD. Al igual que la OMCD, el TSSC exige que los proveedores afiliados compartan los resultados de sus proyectos. Esta poltica le permite a Toyota exhibir a los que han implementado con xito diversos elementos del TPS, y alienta a los integrantes de la red a abrir sus operaciones a los dems. Esto es esencial, porque el hecho de ver una plantilla de trabajo aumenta considerablemente las posibilidades de que los proveedores reproduzcan ese conocimiento en sus propias plantas. Sin embargo, pueden impedir las visitas a determinadas reas las que no han recibido la asistencia de Toyota, a fin de proteger su conocimiento propietario. Hasta la fecha, transferir el conocimiento vinculado al TPS ha sido difcil. Si bien la meta es lograrlo en seis meses, ningn proyecto pudo completarse en los Estados Unidos en menos de ocho, y la mayora insume alrededor de un ao y medio. La implementacin del Sistema de Produccin de Toyota lleva mucho tiempo y exige un enorme compromiso de ambas partes, dice Ohba. Lo prueba el caso de Summit Polymers, fabricante de piezas de plstico y uno de los primeros proveedores norteamericanos que recibi los servicios del TSSC. Tom Luyster, quien por ese entonces era vicepresidente de planificacin de Summit Polymers, recuerda: El grupo TSSC nos envi de dos a cuatro consultores todos los das, durante cuatro meses, mientras intentbamos implementar los conceptos del TPS en
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Los grupos de estudio voluntarios, creados en 1994, trabajan juntos en mejoras de la productividad y de la calidad.
una nueva planta. Y despus de esa fase inicial, Toyota sigui brindando apoyo a Summit Polymers ms de cinco aos. Ms all de las dificultades, los resultados han sido extraordinarios. En promedio, el TSSC ayud a los proveedores a mejorar la productividad (en trminos de rendimiento por trabajador) un 123 por ciento, y a reducir el inventario un 74 por ciento. Esas mejoras demuestran que, aunque los procesos para transferir el conocimiento del TSSC requieren un considerable esfuerzo, pueden mejorar de manera contundente el desempeo del proveedor. Es importante sealar que Toyota no pide reducciones de precio inmediatas, ni una parte de los ahorros derivados de las mejoras. En cambio, la prctica tpica de General Motors es solicitar una reVolumen 6 / N 6 / octubre-noviembre 2004

duccin del precio despus de brindar asistencia a la planta de un proveedor. Finalmente, por supuesto, Toyota captura una porcin de los ahorros a travs de sus revisiones anuales de precios, pero tiene sumo cuidado en mantener bien separadas las actividades que crean valor de las que se apropian del valor. Ha utilizado, por ejemplo, un sistema de fijacin de precios en funcin de objetivos, y les informa a sus proveedores los precios que considera justos para determinadas piezas durante la vigencia de un contrato. As, los proveedores se sienten motivados a reducir sus costos continuamente, a fin de cosechar ganancias ms altas sobre esas piezas. Equipos de aprendizaje voluntarios. En 1977, la OMCD organiz a ms de 50 de sus proveedores clave de Japn en grupos de estudio voluntarios, llamados jishuken, para que trabajaran juntos en mejoras de productividad y de calidad. Con la ayuda de un consultor de la OMCD, esos equipos decidieron un tema y dedicaron tres meses a resolver los problemas de las plantas de cada uno de sus miembros. Desde entonces, los jishuken constituyen un mecanismo de avanzada para compartir el conocimiento: sus miembros aprenden como grupo, explorando nuevas ideas y aplicaciones del TPS. Luego, el equipo transfiere algunas lecciones valiosas a Toyota y a toda la red de proveedores. En 1994, la compaa reprodujo ese concepto en los Estados Unidos al crear, junto a 40 proveedores, tres grandes grupos de actividades de desarrollo de las plantas (PDA, por su sigla en ingls). Sumarse a ellos, como ocurri con la asociacin de proveedores, no era obligatorio. Durante el primer ao, el tema central fue mejorar la calidad. A cada miembro de un PDA se le pidi que seleccionara una l-

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nea de demostracin en una planta para experimentar con la implementacin de algunos conceptos. Nuestras entrevistas a los gerentes de planta de los Estados Unidos revelaron el valor de los proyectos PDA. De acuerdo con uno de ellos, aprendimos mucho y logramos importantes mejoras. De hecho, despus de que el grupo PDA visit nuestra planta hicimos ms de 70 cambios en la celda de fabricacin. Las transferencias de conocimiento tcito de los grupos PDA han sido particularmente efectivas, porque implican aprendizaje de un tema especfico. El gerente de planta de Kojima Press Industry, proveedor de piezas de carrocera, da un ejemplo: El ao pasado redujimos nuestros costos de pintura un 30 por ciento gracias a la sugerencia de darle menor presin al pulverizador y ajustar la trayectoria de rociado, a fin de gastar menos pintura.

compaa como centro que subsidiaba las actividades (ver grfico Evolucin de la red de Toyota). Su ayuda fue de dos tipos: financiera (fondos para la planificacin y organizacin de reuniones, por ejemplo) y de conocimiento. Ese subsidio inicial de Toyota a las actividades de la red, a fin de que compartieran el co-

El objetivo fue crear vnculos que no representaran una amenaza y, con el tiempo, se transformaran en relaciones slidas.

La evolucin de una red para compartir conocimiento

Las estructuras y las relaciones de colaboracin de los tres procesos para compartir el conocimiento la asociacin de proveedores, los grupos de consultora y los equipos de aprendizaje no surgieron por una circunstancia fortuita. Toyota las estableci en el mismo orden, tanto en los Estados Unidos como en Japn. El objetivo fue crear vnculos que no representaran una amenaza y pudieran, con el tiempo, transformarse en relaciones slidas y basadas en la confianza. A medida que cada estructura evolucion y las relaciones maduraron, los procesos se convirtieron en el vehculo de una identidad compartida entre los proveedores de Toyota. Somos miembros del Grupo Toyota dijo un ejecutivo de una firma proveedora. Eso significa que estamos dispuestos a hacer lo que podamos para ayudar a otros miembros del grupo. En la primera fase de la red estadounidense de Toyota (desde 1989 a 1992), su estructura era un conjunto de vnculos bilaterales, con la
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nocimiento, result clave para motivar a los miembros a participar. La asociacin de proveedores fue el vehculo a travs del cual se crearon los vnculos con los proveedores y se transfiri el conocimiento explcito. En esa etapa, las conexiones entre los proveedores eran dbiles y la mayora de ellos no tena lazos directos entre s. Pero decidieron sumarse a la asociacin de proveedores para demostrar su compromiso con Toyota y pensando que, en el futuro, seran recompensadas con ms negocios. La red apenas empezaba a desarrollar una
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identidad y los proveedores no perciban un fuerte sentido de propsito compartido con otros miembros. Luego, Toyota fue aumentando gradualmente la fortaleza de sus relaciones bilaterales con los proveedores al enviarles consultores para transferir conocimiento valioso a un costo mnimo. Por consiguiente, la participacin de los proveedores aument porque advirtieron que aprendan de la compaa. Mientras la asociacin de proveedores facilit el intercambio de informacin explcita, las visitas de los consultores sirvieron para transmitir conocimiento tcito de gran valor. Y los consultores generaron una atmsfera de reciprocidad: los proveedores empezaron a sentirse en deuda con Toyota por poder compartir un conocimiento que les permiti mejorar significativamente sus operaciones. En la fase final, los equipos de aprendizaje de actividades de desarrollo de las plantas (PDA) forjaron y consolidaron lazos multilaterales entre los proveedores, y facilitaron el intercambio de conocimiento tcito entre ellos. Hoy, los proveedores tienen dos grandes motivaciones para participar. En primer lugar, advierten lo importante que es, como proveedores de Toyota, mantenerse actualizados. Son conscientes de que el potencial para generar ganancias de mejoras realizadas a la productividad declina con firmeza, y saben que estn en una carrera por el aprendizaje con proveedores rivales, por cuanto Toyota asigna sus operaciones de negocios sobre la base de mejoras en el desempeo. Esto crea poderosos incentivos para que los proveedores aprendan y mejoren lo ms rpido posible. En segundo lugar, se sienten identificados con la red, y asumen una obligacin de reciprocidad en el intercambio de informacin con otros miembros. Por lo tanto, se fortalecen los vnculos multilaterales entre proveedores, que forman subredes para compartir el conocimiento en el marco de un sistema ms grande.

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Evolucin de la red de Toyota

n las etapas iniciales de una red para compartir conocimiento, Toyota establece relaciones bilaterales con sus proveedores (grfico de la izquierda). Despus, los proveedores empiezan a vincularse entre s, formando subredes (grfico de la derecha). Esas relaciones multilaterales facilitan el flujo de conocimiento, razn por la cual los proveedores integrantes de la red pueden aprender mucho ms rpido que los rivales que no se han sumado a ella.

Las ventajas competitivas

Para sus operaciones de fabricacin en los Estados Unidos, Toyota compra hoy ms del 70 por ciento de las piezas a empresas de ese pas. En consecuencia, si tiene prcticamente los mismos proveedores que sus competidores estadounidenses, cmo puede lograr una ventaja competitiva? La teora econmica tradicional sugiere que la nica manera posible es conseguir precios unitarios ms bajos, a partir de un mayor poder relativo de negociacin. Sin embargo, en los Estados Unidos, la empresa tiene volmenes unitarios menores que sus competidores, lo que la coloca en desventaja. Pero super ese obstculo, y obtuvo ventajas competitivas porque les brind a sus proveedores el conocimiento y la tecnologa para que mejoraran la productividad de las operaciones que estn destinadas exclusivamente a Toyota. Los resultados de nuestra encuesta a esos proveedores arrojan luz sobre las razones del xito de la automotriz japonesa. Comparada con las Tres Grandes (General Motors, Ford y DaimlerChrysler), Toyo-

La participacin de los proveedores aument gradualmente, a medida que advertan que podan aprender de toyota.
ta participa de muchas ms actividades para compartir el conocimiento con sus proveedores norteamericanos. Envi personal a visitar sus plantas para intercambiar informacin tcnica un promedio de 13 das al ao, contra seis das de las Tres Grandes. Y los gerentes de planta encuestados coincidieron en que Toyota les brind una asistencia ms valiosa que la de sus principales clientes norteamericanos, a pesar de que le vendan a Toyota, en promedio, un volumen 50 por ciento menor. El mayor caudal de conocimiento compartido tuvo un efecto susVolumen Volumen 6 6/ / N N 6 6// octubre-noviembre octubre-noviembre2004 2004

tancial. Entre 1990 y 1996, los proveedores redujeron sus defectos (en partes por milln) en un promedio de 84 por ciento para Toyota, contra 46 por ciento para las Tres Grandes. Del mismo modo, el proveedor promedio ha recortado sus inventarios (como porcentaje de las ventas) un 35 por ciento en sus operaciones dedicadas a Toyota, contra slo el 6 por ciento para las operaciones de las Tres Grandes. Adems, mejoraron la productividad de su mano de obra (ventas por empleado directo) un 36 por ciento para Toyota, contra slo un 1 por ciento para las Tres Grandes. En 1996, los proveedores haban logrado un rendimiento por trabajador un 10 por ciento mayor, un 25 por ciento menos de inventarios y un 50 por ciento menos de defectos en sus celdas de fabricacin para Toyota, en comparacin con los logros obtenidos para sus mayores clientes estadounidenses. Estos resultados son an ms sorprendentes si se tiene en cuenta que los proveedores fabricaban un componente similar para automotrices norteamericanas, en la misma planta.

Cmo sostener las ventajas

Si los proveedores han logrado mejoras tan significativas compartiendo el conocimiento con Toyota, por qu no utilizan ese conocimiento para sus otros clientes? De hecho, un tercio de los proveedores de nuestro estudio dijeron que haban transferido el conocimiento adquirido de Toyota a las celdas de fabricacin dedicadas a su principal cliente norteamericano. Pero los dos tercios restantes no lo hicieron. Muchos gerentes de planta sealaron que, incluso cuando quisieron transferir el conocimiento a otras celdas de fabricacin de la misma planta, muchas veces no pudieron debido a dos tipos de barreras: limitaciones de la red y rigideces en los procesos internos. Limitaciones de la red. En algunos casos, los gerentes de planta dijew w w. trendmanagement. c l
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ron que les resultaba imposible transferir el conocimiento debido a polticas especficas de algn cliente, o a otras limitaciones. Una de las Tres Grandes, por ejemplo, le exiga a un proveedor que utilizara contenedores enormes, que pesaban ms de 100 kilos cuando estaban llenos. Los que usaba para Toyota, en cambio, eran ms pequeos y slo pesaban 18 kilos. Este simple hecho tena una cantidad importante de ramificaciones. El proceso de fabricacin que utilizaba contenedores grandes demandaba mayor espacio, y el proveedor deba comprar elevadores, y contratar operarios para hacerlos funcionar y mover los contenedores. No slo eran contenedores difciles de manejar, tambin era ms complicado mantenerlos limpios, lo cual afectaba la calidad del producto. Adems, esos contenedores dificultaban las tareas de etiquetar y clasificar los productos que, luego, se enviaban a la planta de la firma encargada del montaje con la que trabajaba la automotriz estadounidense. Pero como los contenedores grandes eran compatibles con el sistema de montaje de esa firma (que tambin utilizaba elevadores y mucho espacio), el cliente no estaba dispuesto a permitir contenedores ms chicos. En consecuencia, el proveedor no poda duplicar los procesos que utilizaba para Toyota. Rigideces en los procesos internos. Era ms difcil que los proveedores transfirieran el conocimiento de Toyota a una de las Tres Grandes cuando las celdas de fabricacin para ese cliente tenan un alto nivel de automatizacin o haban exigido una gran inversin de capital en equipo pesado. Las rigideces en los procesos internos grandes mquinas atornilladas al piso o fijadas con cemento, fosos, accesorios conectados a los equipos, por ejemplo aumentaban los costos de la transferencia de conocimiento y, al mismo tiempo, explican por qu los proveedores tenan tasas de mejoras de la productividad relativamen116

La capacidad para transferir y adaptar el conocimiento puede, por s misma, ser una ventaja competitiva.
te bajas para las operaciones con sus clientes norteamericanos. Los gerentes de planta no podan hacer los cambios que queran, o se vean obligados a esperar hasta que el cliente finalizara un modelo de vehculo para poder implementar un nuevo proceso. Entonces, las rigideces en los procesos internos creaban atrasos significativos. En cambio, la red de produccin de Toyota ha sido diseada como un sistema dinmico, que incorpor la flexibilidad a los procesos de fabricacin. Por ejemplo, la mayora de las mquinas estn montadas sobre rodillos, de manera tal que es fcil moverlas de lugar. Hay otros factores que pueden impedir la transferencia de conocimiento a las celdas de produccin dedicadas a los rivales de Toyota. Algunos gerentes de planta, por ejemplo, decidieron no solicitarle un cambio a un cliente estadounidense, porque estaban seguros de que el proceso de aprobacin sera complejo y llevara mucho tiempo.
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Adems, los cambios importantes en una celda de fabricacin suelen demandar un perodo de inactividad considerable, y lo ms probable es que el cliente no est dispuesto a tolerarlo. O quiz se niegue a aceptar la posibilidad de que los nuevos procesos tengan, inicialmente, algunos defectos. En sntesis, tomar el conocimiento aprendido de un cliente y aplicarlo a otro puede ser muy difcil, sobre todo porque el conocimiento depende mucho del contexto. Pero la capacidad para transferir y adaptar el conocimiento puede, por s sola, ser una ventaja competitiva.

El ejemplo a imitar
La experiencia de Toyota sugiere que es posible generar y sostener ventajas competitivas mediante procesos para compartir el conocimiento con una red de proveedores. Sus principios tienen una aplicabilidad an ms amplia en otros tipos de redes de alianzas, entre las que se cuentan, por ejemplo, las de socios de emprendimientos conjuntos (joint ventures). Pero lo cierto es que disear y aplicar procesos interorganizacionales para compartir el conocimiento con proveedores y socios de negocios, puede ser crucial para cualquier empresa que trata de estar a la vanguardia de la competencia. Como seala un ejecutivo senior de Toyota, no estamos preocupados por el hecho de que nuestro conocimiento llegue a los competidores. Parte de l llegar, sin duda. Pero cuando eso ocurra, nosotros ya estaremos en otro lugar. Somos un blanco mvil. En realidad, la dinmica capacidad de aprendizaje de Toyota, facilitada por una red de conocimiento compartido, podra llegar a ser la ventaja competitiva autnticamente sustentable de la compaa. l Trend Management/ MIT Sloan Management Review Informacin adicional en E-Mail on Demand, cdigo 115

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