ADMINISTRAO GERAL Conceito de organizao. Tipologia das organizaes. A organizao pblica e privada. A empresa de sucesso. Administrao. O conceito de administrao.

Viso global do processo gerencial. O perfil e as funes do dirigente. Planejamento. Direo, poder e autoridade. Controle e coordenao. As funes administrativas frente s novas tendncias. Tendncias da administrao no Brasil e no mundo. Histria do pensamento administrativo. Taylor e a administrao cientfica. Ford e a linha de montagem. Fayol e o processo administrativo. Max Weber e a burocracia. Relaes humanas. O enfoque sistmico. A escola contingencial. Escola estruturalista. Administrao por objetivos. O modelo japons. Administrao participativa. Novos modelos de Administrao. Aprendizagem

organizacional. Viso de conjunto das funes da organizao. Funes organizacionais. Administrao superior. Marketing. Finanas. Recursos Humanos. Produo e Operaes. P&D. Informtica. Administrao Publica: uma viso geral

BSICA: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria geral da administrao. 6.ed. Rio ANDRADE, R.O.B de; AMBONI, Nerio. Teoria geral da Administrao: das origens as perspectivas Contempornea. 1. Ed. So Paulo: M. Books do Brasil, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MATIAS PEREIRA, J. Finanas Pblicas; a poltica oramentria no Brasil 2.edio- So Paulo Ed. Atlas, 2003 MILESKI, H. S. (2003). O Controle da Gesto Pblica. So Paulo: Ed. Revista dos Tribunais. SILVA, R.O . Teorias da Administrao. 1.ed.So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. COMPLEMENTAR

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria geral da administrao. 6.ed. Rio DUBRIN, Andrew. J. Princpios de administrao. 4.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998. HAMPTON, David R. Administrao contempornea. 3.ed. So Paulo: Makron Books. 1992. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. 5.ed. So Paulo: Atlas, 1

DISCIPLINA: ADMINISTRAO GERAL Elaborada: Prof. Luiz Lira PROF: Sandson Azevedo

Apresentao do Professor e Alunos Programa do Curso Avaliao de Aprendizagem Bibliografia Bsica Laboratrios Biblioteca

1 PARTE

A ADMINISTRAO GERAL: Aspectos Importantes nas Organizaes

1 - Por que Estudar Administrao?

2 - Conceitos de Administrao ==> Necessidades e Aspectos da Administrao ==> Princpios da Administrao

3 - As Funes da Administrao

4 - Os Nveis da Administrao

5 - Habilidades e Papis Administrativos ==> Habilidades Administrativas ==> Papis Administrativos de Mintzberg ==> Competncia Administrativa

6 - Eficincia e Eficcia Organizacional

7 - A Atividade Administrativa ==> A Administrao e o Gerenciamento ==> O Trabalho do Administrador ==> Diferenas entre Gerenciamento e Liderana ==> O Gerente do Futuro

8 - A Administrao: Cincia, Arte ou Profisso? 9 - A Comunicao nas Organizaes ==> Conceito e Tipos de Comunicao ==> As Funes e os Elementos da Comunicao ==> Melhoria dos Processos da Comunicao 3

==> Percepo e Comunicao

I - A ADMINISTRAO GERAL HOJE

Como se desenrola o processo administrativo nos diversos tipos de organizaes (pblicas, privadas, no governamentais e outras).

1 POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAO?

- Interesse em melhorar o modo como s organizaes so administradas (interao entre todos os recursos dentro das organizaes). - Evitar o desperdcio de tempo na realizao das operaes (Ex.: Alfndegas, Setor Pblico). - Perdas financeiras (aes, investimentos de curto e longo prazo). - Falncias (declnio). - A Administrao era vista como resultante de um conjunto de funes, uma srie de papis, onde eram aplicadas, habilidades especficas ==> Linha funcional do Administrador, que est em mudana. - Administradores utilizam teorias administrativas para auxili-los no processo de tomada de deciso, baseadas no Planejamento, Organizao, Controle, Comando e Coordenao. - Teoria administrativa: Produz o comportamento organizacional. - O que uma Teoria? Um conjunto de conceitos e idias que explica e prediz fenmenos sociais. Podem ser: (1) de configurao aprendida de outros estudiosos, resultantes de experincias e (2) cientficos desenvolvidos atravs do mtodo cientfico.

Integrao entre o Conhecimento Terico e o Prtico em Administrao TEORIA ===> HABILIDADES Para Administrar PRTICA <===

Definies Fatos relevantes Conceitos Tcnicas Orientaes Palestras e Seminrios

Integrao Sistemtica da Teoria e Prtica

Experincia Estudos de Casos Participao eventos especficos em

2 CONCEITO DE ADMINISTRAO Algumas definies procuraram vincular o conceito de administrao s Escolas Clssicas: Funcionais, Relaes Humanas, Tomada de Deciso, Sistmica, Contingencial e etc. Dessas abordagens pde-se extrair um conceito mais geral: Administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.
(SILVA, Reinaldo O; 2001).

O Quadro abaixo demonstra o pensamento bsico desse conceito:

Recursos Materiais Recursos Financeiros Atividades Administrativas Utilizao Eficiente e Eficaz dos recursos Alcance das metas

Recursos Informacionais, Humanos e Tecnolgicos

(Fonte: Van Fleet & Peterson)

Necessidades e Aspectos da Administrao Funes gerenciais em qualquer nvel da organizao (tcnico ou poltico)

Caractersticas dos Servios da Administrao . Complementares . Orientados para Atingir Metas Organizacionais . Relacionamento das Pessoas . Fora Coordenada . Trabalho em Equipe. . Integrao de Conhecimentos e Habilidades . Processo Administrativo Sistematizado . Esforo Criativo e Revitalizado . Dinmica Organizacional . Intangibilidade

Princpios da Administrao Um princpio uma afirmativa bsica ou uma verdade fundamental que prov entendimento e orientao ao pensamento e prtica na tomada de deciso. Os princpios da Administrao so dinmicos, gerais, relativos, inexatos e universais.

Auxiliam as organizaes a: orientar a eficincia, consolidar o pensamento no campo da Administrao, melhorar a pesquisa em Administrao e alcanar as metas sociais.

HENRY FAYOL (1841 1925): Nascido em Constantinopla, de famlia burguesa da Franca, graduado em Engenharia de Minas (1860). Trabalhou a vida inteira na mesma empresa e estabeleceu em 1916, os 14 princpios gerais da administrao.

Diviso do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, direo, subordinao do interesse individual ao interesse geral, remunerao,

centralizao, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade do pessoal no cargo, iniciativa, equipe. 3 AS FUNES DA ADMINISTRAO

As atividades bsicas imputadas ao administrador para alcanar os resultados esperados pelas organizaes correspondem ao Planejamento, Organizao, Comando, Coordenao e o Controle.

4 NVEIS DA ADMINISTRAO

Estratgico (Alta Administrao): Direo da Organizao estruturando as polticas e estratgias bsicas. Ttico (Mdia Administrao): Gerncia de Departamento ou Setor determinam que tipos de produtos e servios vo ao mercado. Operacional (Administrao Operacional): responsvel pela produo de bens ou servios (gerentes de vendas, chefes de sees , supervisores...).

5 HABILIDADES E PAPIS ADMINISTRATIVOS

Correspondem s destrezas especficas para transformar conhecimento em ao, que resulte no desempenho desejado para o alcance dos objetivos da organizao. Segundo Robert L. Katz, existem 03 tipos de habilidades: Habilidades Tcnicas: conhecimento, mtodos tcnicos e equipamentos para a realizao de tarefas. Habilidades Humanas: a capacidade para lidar com pessoas exercendo liderana. Habilidades Conceituais: a capacidade de compreender as complexidades da organizao de forma global ajustando o comportamento dos participantes. 7

Como ocorre a integrao dos Nveis Administrativos X Habilidades

Nveis Administrativos Estratgico (Alta Administrao)

Habilidades Conceituais: Intensas Humanas: Mdia Tcnicas: Baixa

Ttico (Mdia Administrao)

Conceituais: Baixas Humanas: Intensas Tcnicas: Mdia

Administrao Operacional

Conceituais: Baixa Humanas: Mdia Tcnicas: intensas

Papis administrativos de Mintzberg Segundo Henry Mintzberg, papis representam um conjunto de expectativas de comportamento de um indivduo em situaes especificas. As categorias de papis administrativos so: Interpessoais: chefe, lder, ligao Informacionais: monitor, disseminador, interlocutor Papis Decisionais: empreendedor, solucionador de conflitos, alocador de recursos e negociador

Competncia Administrativa um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que uma pessoa necessita para ser eficaz num vasto campo de atividades administrativas, em vrios tipos de organizaes. (Hellriegel & Jackson, 1999). Algumas competncias para o sucesso gerencial extradas da American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB): liderana, objetividade, anlise, flexibilidade, 8

comunicao escrita e verbal, impacto pessoal, resistncia ao stress e tolerncia na incerteza. 6 EFICINCIA E EFICCIA ORGANIZACIONAL

Aquilo que feito est relacionado com a eficincia (ao) e aquilo que alcanado se refere eficcia (resultado).

Eficincia: a medida da utilizao dos recursos quando se faz alguma coisa, refere-se relao entre as entradas e sadas no processo. operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. Eficcia: A eficcia administrativa est relacionada ao uso dos recursos organizacionais de modo que resulte em alto desempenho de sadas e em altos nveis de satisfao entre as pessoas. fazer as coisas certas, de modo certo, no tempo certo.

7 A ATIVIDADE ADMINISTRATIVA

A Administrao e o Gerenciamento Podemos definir um gerente como algum que se esfora para alcanar objetivos quantificveis, relacionados s finalidades do subsistema e um administrador como aquele que se esfora para atingir objetivos no quantificveis, independentemente do efeito final de sua consecuo. (Richard N. Farmer & William G. Ryan, 1969) Outras correntes apontam uma identidade entre administrador e gerente, bastando avali-los em funo da tipologia organizacional. (Ex: Escolas, Hospitais, Indstrias farmacuticas, petrolferas, agrcolas, entre outras).

O Trabalho de um Administrador influenciado por fatores como: - A natureza da organizao, filosofia, objetivos e tamanho. - Tipo de estrutura (organograma) - Atividades e tarefas realizadas - Tecnologia e mtodos de realizao do trabalho - Natureza do pessoal empregado - Nvel do trabalho administrativo na organizao 9

O administrador vai atuar tendo como operaes bsicas: O estabelecimento de objetivos, a organizao, as comunicaes e a motivao, a avaliao e o desenvolvimento das pessoas. Abaixo ilustramos essas relaes

Conselho Diretivo ou equivalente

Define Objetivo e formula polticas organizacionais

Administrao / Gerenciamento

Implementao das decises polticas e execuo do trabalho

Esclarecimento de objetivos Planejamento do trabalho Organizao de atividades Direo de recursos

Alcance dos objetivos estabelecidos dentro das orientaes polticas

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Diferenas entre Gerenciamento e Liderana

Liderana um conceito mais amplo do que Gerenciamento. A diferena bsica entre os dois conceitos reside no termo: Objetivos Organizacionais. Ocorre Liderana sempre que uma pessoa tenta influenciar o comportamento de um individuo ou grupo, sem necessariamente relacionar o motivo. Abaixo algumas dessas principais caractersticas:

GERENTES Administram as atividades Do suporte s pessoas Confiam nos controles Perspectivas de curto prazo Aceitam a situao Perguntam quando e como Centram-se nos sistemas e estruturas

LDERES Inovam suas realizaes Desenvolvem as pessoas Inspiram confiana Perspectivas de longo prazo Desafiam a situao Perguntam o que? e por que? Centram-se nas pessoas

O gerente do Futuro vai procurar a mudana, observar as realidades externas, promover treinamento, eliminar o medo, criar especializao, viso, negociao para solucionar problemas, valorizar as diferenas, administrar com participao, desenvolver o poder das equipes, buscar a qualidade, multifuncional idade de sua equipe.

8 ADMINISTRAO: CINCIA, ARTE OU PROFISSO?

A Administrao no somente Arte, mas tambm Cincia que contm princpios definidos e conceitos, que dirigem a organizao dentro de certos limites. O profissionalismo tem sido aceito numa perspectivas progressista e dinmica.

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A COMUNICAO NAS ORGANIZAES

Conceito e Tipos de Comunicao A comunicao o processo de transmisso de informaes e o respectivo entendimento do significado pelos envolvidos. Tipos: Verbal e no-verbal Verbal: escrita No-verbal: inclui o Comportamento Cinsico (movimentos dos corpos); Proxemia (influncia da proximidade e do espao); Paralinguagem (forma como alguma coisa dita, tom de voz, sonolncia); Linguagem de Objeto (uso de coisas materiais, vestimenta, maquiagem...). A comunicao organizacional flui formalmente na direo vertical, horizontal e informal.

As Funes e os Elementos da Comunicao Funes: Informao, Motivao, Emoo e Controle Elementos: Transmissor, Codificao, Mensagem, Canal, Decodificao, Receptor e Rudo A Eficcia da Comunicao vai se dar por meio do que chamamos de Feedback.

Melhoria dos Processos de Comunicao A diferena entre comunicao eficaz e ineficaz, reside na avaliao de 04 aspectos do processo: diferenas de percepo, emoes, inconsistncias entre a forma verbal e noverbal e confiana entre as partes.

Percepo e Comunicao A percepo o processo pelo qual a pessoa recebe, organiza e interpreta as informaes advindas do ambiente. A percepo atua como uma rede ou um futuro

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atravs do qual a informao passa antes de causar impacto nas decises e aes individuais, conforme ilustramos abaixo:

Percepo do transmissor

==>Mensagem ==> <==Feedback <==

Percepo do receptor

Distores da Percepo Esteretipos: Atributos de um grupo que so transferidos ao indivduo. Efeito Halo: Formao de opinio pela maneira de vestir, corte de cabelo Percepo Seletiva: Destacam-se aspectos de pessoas ou situaes pelas crenas, ou por um determinado ponto de vista. Projeo: Quando se designa atributos pessoais a outros indivduos.

Estudo de Caso: Microsoft Corporation, pgina 39 - 05 questes para anlise - 12 questes para discusso em sala de aula.

BIBLIOGRAFIA BSICA SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administrao. 1 ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. p.519

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II ORGANIZAES CONCEITO E DESAFIOS

As organizaes so complexas. Elas afetam fortemente cada aspecto da existncia humana: nascimento, crescimento, desenvolvimento, educao, trabalho, relacionamento social, sade, e mesmo a morte. A Teoria da organizao e a teoria da administrao so conceitos proximamente relacionados. A teoria da organizao no uma coleo de fatos, o modo de pensar sobre as organizaes, tendo como subsdio padres e regularidades no projeto organizacional e no comportamento. Uma definio prxima de uma realidade pode ser: Uma organizao definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificveis, para alcanar um objetivo ou meta comum.

1 ASPECTOS IMPORTANTES

- O componente humano - Diviso do trabalho - Habilidades e conhecimento - Coordenao e Controle dos processos administrativos em geral - Tipos de atividades - Atividades delimitadas entre os integrantes. - Orientadas para o alcance de resultados

2 PRINCIPAIS DESAFIOS DAS ORGANIZAES

- Administrao num ambiente Global - Projeto estruturado de forma a reestruturar atividades - Melhoria constante da qualidade e competitividade - Reao s mudanas do ambiente - tica e moral

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3 ORGANIZAES COMO SISTEMAS As organizaes so sistemas abertos, elas precisam de objetivos claros, os quais vo determinar a natureza das entradas, a srie das atividades para alcanar as sadas e a realizao das metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema, e os efeitos das operaes sobre o ambiente, so medidos em termos de consecuo dos objetivos e intenes.

Ambiente .Ssssssssass Matrias Primas .Informaes .Recursos Financeiros Processo de Transformao Entradas ==> Sadas ==> Produtos e Servios

Feedback

4 CARACTERSITICAS IMPORTANTES QUE ENFATIZAM A NATUREZA DAS ORGANIZAESEM SEU PROCESSO DINMICO COM UM SISTEMA ABERTO

Interao com o Ambiente: Trocas importantes com o meio Sinergia: O resultado final maior que a soma das partes envolvidas Equilbrio Econmico: Balanceamento dos recursos internos e captao do meio ambiente Finalidade: Alcance dos mesmos resultados por meio de caminhos diversos

5 PRINCIPAIS SUBSISTEMAS ORGANIZACIONAIS

(Hersey e Blanchard) Humano/social, administrativo/estrutural, informacional/decisorial, econmico/tecnolgico.

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6 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

As organizaes, em lugar de administradores/gerentes, vo necessitar mais de facilitadores, orientadores/instrutores e mentores. Entretanto, utilizando-se de

administradores, gerentes, coordenadores ou tcnicos, as organizaes tero de realizar atividades de planejamento, organizao (estruturao), direo, controle e coordenao. O ambiente geral das organizaes pode ser visto como constitudo de foras indiretas do ambiente externo. As foras indiretas do ambiente externo podem afetar os administradores porque influenciam o clima onde a organizao atua. Estas foras so o ambiente econmico, o ambiente tecnolgico, o ambiente scio-cultural, o ambiente poltico-legal e o ambiente internacional. 1 - O ambiente das tarefas constitudo por: Clientes, Competidores, Fornecedores, Reguladores e Parceiros estratgicos. 2 - O ambiente interno das organizaes formado por: Proprietrios, Empregados, Administradores e Ambiente fsico.

As organizaes modernas so moldadas por componentes do ambiente. Nenhuma organizao pode ignorar o ambiente que se situa que contm oportunidades e ameaas. As oportunidades: mercados, recursos e outras condies externas que as organizaes podem explorar para crescer e prosperar. As ameaas podem surgir de novos competidores que desafiam o nicho de mercado em que ela atua, outras ameaas so constitudas pelas condies legais ou polticas, mudanas demogrficas.

As organizaes respondem s incertezas do meio atravs de um conjunto de realizaes baseadas em: informao administrativa, mudana estratgica, fuso, aquisio, aliana, projeto organizacional, influncia direta.

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7 TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

TICA uma necessidade em todos os nveis da organizao de negcios, desde a alta administrao at os segmentos operacionais. As caractersticas ticas que os Administradores e outros empregados enfrentam t6em crescido de significncia nos ltimos anos da dcada de 1990. tica um conjunto de valores e regras que definem a conduta como certa ou errada. A tica no prescritiva, ou seja, nenhum conjunto de regras pode dizer como se comportar de modo moral ou tico em todas as situaes. Os Cdigos de conduta quando documentados, so escritos como polticas das empresas e servem de orientao geral de comportamento, entretanto as interpretaes dessas orientaes variam de um indivduo para outro.

Fatores que afetam a tica Administrativa

Organizao: Polticas, Cdigos de Conduta, Comportamento dos Supervisores, Comportamento dos Pares Administrador: Influncia da Famlia, Valores Religiosos, Padres e Necessidades Pessoais Ambiente Externo: Regulamentaes Governamentais, Normas e Valores da Sociedade, Clima tico da Organizao.

A RESPONSABILIDADE SOCIAL da organizao ou responsabilidade social coletiva a obrigao que uma organizao tem de agir de maneira que sirva tanto os interesses prprios como interesses da sociedade. As organizaes ainda no tm definida uma postura sobre a responsabilidade social, e estes contrates se resumem basicamente em 02 enfoques: - Viso Clssica: Afirma que a nica responsabilidade da administrao conduzir os negcios com o mximo de lucro

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- Viso Scio-econmica: Assegura que qualquer organizao deve se interessar pelo bemestar social externo e no somente pelos lucros corporativos

Graus de Responsabilidade Social (Estratgias)

A Estratgia Obstrucionista aquela que evita a responsabilidade social e prioriza as atividades econmicas da organizao. A Estratgia Defensiva procura proteger a organizao fazendo o mnimo legalmente requerido para satisfazer as expectativas sociais. A Estratgia Acomodativa aquela que aceita as responsabilidades sociais e vai tentar satisfazer critrios legais econmicos fazendo o mnimo requerido. A Estratgia Proativa preenche todos os critrios de desempenho social, com iniciativas e lideranas no campo social. O Governo vai influenciar diretamente as prticas de responsabilidade social por meio de aspectos reguladores, mais notadamente atravs da tributao.

O tamanho das organizaes est relacionado sua estrutura ou ao seu projeto organizacional, diferenciando-se umas as grandes das pequenas de acordo com os seguintes aspectos:

GRANDES Economia de escala Alcance global Hierarquia Vertical Mecansticas e Complexas Mercado estvel Homens na organizao

PEQUENAS Responsabilidade e Flexibilidade Alcance regional Estrutura Plana Orgnicas e Simples Pesquisa e Nichos Empreendedores

Estudo de Caso: Sears, pginas 82 e 83) 18

- 19 questes para reviso - 04 questes de aplicao prtica A Evoluo do Pensamento Administrativo

As origens de alguns conceitos e prticas modernas de administrao podem ser atribudas a civilizaes muito antigas. Salomo, um governante bblico dirigiu a elaborao de acordos de comrcio, administrou programas de constituio e modelou tratados de paz no sculo X a.C. Entretanto, antes disso j havia a necessidade de alguma forma ou sistema para governar o povo. Muitos governantes antigos usaram seus fiis servidores para executar seus desejos soberanos, conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuar em nome do Chefe. De modo coletivo, os fiis servidores se converteram ento no Conselho ou junta consultiva dos chefes. Para administrar desenvolveram regras e tabus de conduta, usando o temor ao sobrenatural para garantir a adeso e obedincia a estas regras. Este o ponto de enfoque do estudo das civilizaes antigas que influenciou o pensamento administrativo em sua linha temporal.
ANO 5.000 a.C 4.000 a.C 2.600 a.C 2.000 a. C Localizao e autores Sumria Egito Egito Babilnia Eventos Controle Administrativo Planejamento, organizao e Controle. Descentralizao do poder Estabelecimento do salrio mnimo. Conceito de

Controle e responsabilidade. 1.491 a.C Israel (Moiss) Utilizao do princpio da organizao por autoridade hierrquica. Princpio da exceo. 500 a.C 400 a.C China (Sun Tzu) Grcia (Scrates) Planejamento, organizao e direo. Enunciado da Universalidade da Administrao.

Habilidades Gerenciais 1.436 Arsenal de Veneza Fabricao e montagem de galeras de guerra, armas e equipamentos. 1.525 Roma ( Machiavel) Liderana e descrio de tticas polticas.

Reconhecimento da necessidade de coeso. 1.776 Esccia (Adam Smith) Aplicao do princpio da especializao. Conceitos de controle e remunerao. 1.800 Inglaterra (Mathew Boulton) Padronizao de princpios operativos. Planejamento, incentivos, bonificao, mtodos de trabalho, seguro de vida.

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1810

Esccia ( Robert Owen)

Aplicaes de prticas de pessoal. Treinamento dos operrios. Planos de casas para os operrios.

1832

Esccia (Charles Babbage)

nfase no mtodo cientfico. Especializao, diviso de trabalho, estudos dos tempos e movimentos,

contabilidade de custos. 1855 EUA (Henry Poor) Princpios de organizao, comunicao e informao aplicados s ferrovias americanas.

1856

EUA (Daniel McCallium)

Uso

do

organograma

para

ilustrar

estrutura

organizacional e sua aplicao na administrao sistemtica das ferrovias 1881 EUA ( Joseph Wharton) Funda o primeiro curso de Administrao na

Universidade da Pensilvnia 1886 EUA ( Henry Metcalfe; Henry Towne) 1900 EUA ( Frederick W. Taylor) A arte e a cincia da Administrao. Filosofia da Administrao Administrao Cientifica.

A Administrao, como j visto antes, vem se desenvolvendo ao longo dos sculos, com enfoques diferenciados em funo das pocas, das atividades e conseqentes necessidades das organizaes. a- Perspectiva Clssica: 1890 1919 b- perspectiva Humanstica: 1920 1939 c- Perspectiva Quantitativa: 1940 1959 d- perspectiva moderna: 1960 1980 e- Perspectiva contempornea/multifuncional: 1980 anos 2000

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As Teorias Administrativas na Linha do Tempo

A grande maioria das pessoas nasce em um hospital, que uma organizao e, a partir da, comeam a se ampliar as relaes com outros tipos de organizaes: creche, escola, igreja, clube, cinema etc. Na vida adulta, o relacionamento crescente, desde as associaes de classe passando por academias de ginstica, jornais, revistas, partidos polticos, companhias areas, hotis, restaurantes, bancos, aeroportos e, entre tantas outras, a Internet. Fatalmente, todos ns, iremos encerrar as nossas vidas aqui na terra dentro de um outro tipo de organizao: cemitrio ou crematrio. Dedicar mais ateno aos relacionamentos com as pessoas nas mais variadas organizaes que nos relacionamos, contribui para a refinar a nossa competncia diagnostica e elaborar teses interessantes sobre a dinmica organizacional e, como conseqncia, das provveis formas como as pessoas so gerenciadas e como elas se sentem em seu "habitat" profissional. Essas observaes fazem mais sentido na medida em que hoje existe unanimidade na afirmao de que " a criatividade humana o maior fator de diferenciao das empresas nessa era de volatilidade do conhecimento". E a criatividade, como todos ns sabemos, s acontece em ambientes que estimulam o questionamento e a dvida. Quando existe a certeza, a verdade e a excessiva obedincia , jamais, em momento algum, poder existir criatividade. Seguramente em ambientes burocratizados, enfadonhos e desestimuladores do crescimento e da dvida, a criatividade no prospera. Pelo que tenho constatando nas centenas de eventos gerenciais que tenho coordenado nos ltimos 25 anos, uma grande maioria de pessoas instruda apenas no "como" cumprir com suas obrigaes e tarefas, mas jamais sabem "o porqu" esto fazendo. Estou seguro em afirmar que "chefes" que se limitam e dar instrues apenas no "como" fazer e no no "porqu", possuem valores, crenas e convices pessoais caracterizados pela mais completa falta de credibilidade e confiana na capacidade das pessoas. So verdadeiros "coveiros" organizacionais, pois efetivamente no contribuem para o desenvolvimento das pessoas, mas sim para o embotamento. Com isso, fazem 21

com que os seus chamados colaboradores adquiram comportamentos mecnicos e robotizados, desprovidos de senso crtico e da capacidade de inovar e mudar. E mesmo assim, ainda se quer falar em ambientes de trabalho propcios criatividade. As teorias nos ajudam a entender processos essenciais. Segundo STONER (1999, p.22) teoria um conjunto coerente de pressupostos elaborado para explicar as relaes entre dois ou mais fatos observveis. A teoria aquela que embasa todas as nossas aes dentro da organizao e sobre todos os seus stakeholders. Todas as teorias da administrao so produto do ambiente, foras sociais, econmicas, polticas, tecnolgicas e culturais. Situaes de nosso dia-adia so bem claras das teorias administrativas, pois em cada situao vemos a relao com as teorias. importante salientar, que no existe uma teoria, modelo ou padro para os acontecimentos, e a teoria que eficaz em um determinado lugar pode no ser eficaz em outro determinado local.

Escola Clssica

Desde a pr-histria, existe algum tipo de organizao. A medida que a humanidade foi evoluindo, houve a necessidade clara de se administrar este processo complexo em que foi se transformando a humanidade. O

desenvolvimento de teorias de administrao para se tornar o processo mais fcil data de anos recentes, nos sculos XVIII e XIX. Estas teorias foram criadas devido a necessidade de planejar, organizar, direcionar e controlar o processo administrativo.

Administrao Cientfica

Esta teoria surgiu no incio do sculo passado, da necessidade de aumentar a produtividade e preocupava-se principalmente com a organizao das tarefas, com racionalizao do trabalho. E consiste que os administradores podem determinar cientificamente a melhor maneira para realizar uma determina 22

atividades e/ou tarefa. Esta teoria trabalha para aumentar a eficincia da mo-deobra. Desta maneira, Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt, Frank Gilbreth e Lillian Gilbreth criaram os princpios da administrao cientfica. Frederick W. Taylor baseou seu sistema no estudo de tempos e movimentos, cronometrando os tempos e movimentos de operrios siderrgicos. Criou tambm o sistema de tarifas diferenciadas, onde o empresrio remunerava seus funcionrios por desempenho. A teoria de tempos e movimentos de Taylor aumentava a produtividade assustadoramente, tornando os processos mais eficientes e rpidos, desta maneira, trabalhadores e sindicatos comearam a se opor a esta teoria, pois com o aumento na produtividade e maior eficincia, acabariam os trabalhos disponveis, causando assim demisses. Segundo STONER (1999, p.25) Taylor baseou sua filosofia em quatro pilares: O desenvolvimento de uma verdadeira cincia da administrao, de modo que pudesse ser determinado o melhor mtodo para realizar cada tarefa; A seleo cientfica dos trabalhadores, de modo que cada um deles ficasse responsvel pela tarefa para a qual fosse mais bem habilitado; educao e o desenvolvimento cientfico do trabalho; e,

A cooperao ntima e amigvel entre a administrao e os trabalhadores. Segundo STONER (1999, p.25) Taylor afirmava que o sucesso desses princpios exigia uma completa revoluo mental por parte da Administrao e dos trabalhadores. Com isso a produo aumentaria, crescendo assim os lucros. Henry L. Gantt reconsiderou o sistema de incentivos criado pelo sistema Taylorista. Gantt excluiu o sistema de tarifas diferenciava, pois acreditava que tinha um impacto muito pequeno na motivao dos trabalhadores. A teoria de Gantt utilizada hoje na Coca-Cola Company. Se os vendedores atingirem uma determinada cota de vendas, receberam uma bonificao. O supervisor de mercado recebe bonificaes se cada vendedor sob sua superviso atingir a meta. E por fim, o diretor recebe bonificaes se cada supervisor sob sua direo atingir as metas. Este tipo de teoria, estimula para que todos alcancem os objetivos propostos. Gantt acrescentou outras duas ferramentas no seu sistema, onde ele avaliava publicamente cada operrio, atravs de um grfico de desempenho dirio. Outra ferramenta utilizada foi o sistema de grficos para a programao da produo. Frank B. Gilbreth e Lillian M. Gilbreth trabalharam com estudos de fadiga e de movimentos. Lillian abordou alm de estudos de fadiga e movimentos, 23

o trabalho como meio de promoo do bem-estar individual de cada operrio. Segundo Frank B. Gilbreth, fadiga e movimentos esto intimamente interligados, e cada movimento que fosse reduzido nos movimentos necessrio para a produo, reduziria a fadiga. Os autores desenvolveram o plano de trs posies. A teoria da administrao cientfica largamente utilizada em muitas empresas globais, entre elas McDonald's e Habbib's. As referidas empresas trabalham com linha de montagem de seus sanduches. Estas empresas conseguiram mostrar que qualquer atividade pode ser realizada de uma maneira mais eficiente e racional, e que o desenvolvimento cientfico de seus funcionrios tem forte influncia sobre o processo. Este modelo tem suas limitaes, pois tornam as pessoas bitoladas em um processo. O funcionrio no sabe fazer outra coisa, seno aquilo que foi estabelecido pelo processo.

Abordagem Comportamental

A escola comportamental surgiu por volta do ano de 1940. Surgiu devido a ineficincia da administrao cientfica em relao a produo e a harmonia no local de trabalho, se preocupava com as pessoas, com os grupos sociais e com a organizao informal. Esta escola lida mais com o lado humano nas organizaes, isto , com as relaes humanas dentro das organizaes. Segundo STONER (1999, p.30) relaes humanas um termo freqentemente usado para descrever o modo como os administradores interagem com seus subordinados. Dentro de uma organizao podemos ter dois tipos de relaes humanas: relaes humanas eficazes e relaes humanas ineficazes. O estudo das relaes humanas datam entre incio da dcada de 20 incio da dcada de 30. Esta teoria foi desenvolvida em estudos realizados na Western Electric Company, e passou a ser conhecida como as experincias de Hawthorne, pois este estudo foi desenvolvido numa fbrica da Western Electric Company, na cidade de Hawthorne. O referido estudo tinha como objetivo verificar a relao existente entre o nvel de iluminao no local de trabalho e a produtividade dos operrios. Durante o estudo foram trocadas vrias variveis alm da iluminao para verificar a influncia das variveis na produtividade dos operrios. Os resultados foram ambguos. Elton Mayo e seus colegas da Haward Business School foram os pioneiros no uso do mtodo 24

cientfico em seus estudos sobre as pessoas no ambiente de trabalho e concluram que uma cadeia complexa havia interferido na produtividade dos operrios.

Abordagem de Relaes Humanas

Elton Mayo e seus colegas chegaram a concluso de que no somente uma varivel que altera a produtividade dos operrios, mais sim um conjunto de variveis interligadas. Segundo STONER (1999, p.31) Elton Mayo e seus colegas concluram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem que a administrao estava preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores prestavam ateno especial neles. Portanto, foi a partir deste estudo de Elton Mayo que se criou o conceito de homem social. Com esta abordagem das relaes humanas, redescobre-se um antigo conceito de Robert Owen, que as pessoas so mquinas vitais que produzem dividendos, alm de somente produtos. Portanto, esta teoria foca mais o lado humano do que o lado tcnico. At hoje causa de debates e confuso, pois o modelo de Elton Mayo no conseguia descrever o homem no local de trabalho, e que o nvel de satisfao no acompanha proporcionalmente o nvel de produtividade. Depois que Elton Mayo e seus colegas desenvolveram a abordagem das relaes humanas, surgiram alguns pesquisadores que utilizavam mtodos sofisticados e ficaram conhecidos como cientistas do comportamento. Entre os cientistas do comportamento esto Argyris, Maslow, McGregor e Herzberg. Uma das mais famosas teorias de motivao foi desenvolvida por Abhram Maslow. Ele desenvolveu a teoria de que a satisfao dos desejos e necessidades motiva o ser humano a buscar o objetivo de auto-realizao. A abordagem da hierarquia de necessidade de Maslow se baseia em quatro premissas: 1) Todos os seres humanos adquirem um conjunto semelhante de motivos atravs de dotao genrica e de interao social; 2) Alguns motivos so mais bsicos ou fundamentais do que outros; 3) Os motivos mais bsicos tm que ser satisfeitos primeiro, 4) A medida que os motivos mais bsicos forem satisfeitos, surgiro os motivos mais avanados, Maslow prope 25

uma hierarquia de motivos compartilhados por todos. Quando se fala em motivos, no se pode deixar de mencionar o constructo de Freud, envolvendo os trs componentes mais bsicos do indivduo: O id, o ego e o superego. O id o reino dos instintos, dos impulsos mais bsicos do indivduo. Como parte desses impulsos so anti-sociais, necessrio que haja um controlador para eles. Tal a tarefa do ego. Frederick Herzberg desenvolveu uma teoria de dois fatores: fatores insatisfatrios e fatores satisfatrios. Para motivar a compra, os fatores de satisfao devem estar sempre presente. As empresas devem estar atentas para dois aspectos muito importante: devem evitar os fatores que causam insatisfao e identificar os fatores de satisfao ou motivadores dos consumidores. Muitas foram as contribuies que os cientistas comportamentais deram a administrao, entre as contribuies esto: compreenso da motivao, comportamento de grupos, relaes no trabalho e muitas outras. Alguns autores acreditam que este campo do comportamento no foi investigado com tanta profundidade e que se tem muito ainda em pesquisar. [...] finalmente, uma vez que essas necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e de estima sejam satisfeitas, as pessoas comeam a explorar e a estender as fronteiras do seu potencial - buscando auto-realizao. Esse o motivo pelo qual uma pessoa se empenha em atividades de auto melhoria, tais como fazer um curso de educao para adultos ou perseguir tenazmente as habilidades em busca da perfeio. SHETH (2001, p.147).

Escola Quantitativa

Esta escola trabalha com mtodos quantitativos e conta com cientistas nas reas de matemtica e fsica. Esta escola foi desenvolvida pelos britnicos na segunda guerra mundial. Com os mtodos quantitativos desenvolvidos nesta escola, foram possveis grandes avanos tecnolgicos. Os britnicos tambm utilizavam os mtodos quantitativos para criar estratgias durante a segunda guerra mundial e eram formados por equipes de pesquisa operacional. Os americanos copiando o grande modelo britnico colocaram estes mtodos nos primeiros computadores para efetuarem clculos mais rpidos e precisos. Hoje existe uma vasta aplicao

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nas empresas da pesquisa operacional criada pelos britnicos e cada vez mais esta ferramenta se torna visvel no uso organizacional.

Abordagem Sistmica

Segundo STONER (1999, p.33) a abordagem sistmica v a organizao como um sistema unificado e propositado, compostos de partes inter-relacionados. Isso permite que as pessoas enxerguem a empresa como um todo e parte do ambiente externo. Segundo STONER (1999, p.33) a teoria dos sistemas nos diz que a atividade de qualquer segmento de uma organizao afeta em graus variados a atividade de todos os outros segmentos.Entre eles esto os sistemas, subsistemas, sinergia, sistema aberto, sistema fechado.

Abordagem Contingencial

Esta abordagem foi criada por vrios administradores e consultores que em campo procuram colocar em prtica as teorias das escolas de administrao. Descobriram ento, que determinado mtodo funciona bem em um ambiente e que o mesmo mtodo no funciona bem em outro ambiente, portanto, concluram que no existe um modelo padro de abordagens que funcione bem em todos os ambientes. Portanto, segundo STONER (1999, p.35) a abordagem contingencial a concepo que a tcnica de administrao que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em situaes ou circunstncias diferentes. Verifica-se ento que a abordagem contingencial mais abrangente que a sistmica, pois focaliza os pormenores das relaes entre as partes.

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Uma Nova Abordagem das Relaes Humanas

Esta nova abordagem das relaes humanas surgiu por volta da dcada de 50 e se fortificou na dcada de 60, com diversos pensadores. Entre os pensadores esto Tom Burns e G. M. Stalker, que defendem que a nova abordagem das relaes humanas est intimamente ligada abordagem contingencial, porm, vai muito alm, pois propem um novo modelo de administrao. Outros cientistas, entre eles W. Edwards Deming e Tom Peters elaboraram um conjunto de princpios de Administrao, como o fez Fayol na sua teoria. Estes conceitos de Deming e Peters concentram-se nos princpios de qualidade. Esta nova abordagem das relaes humanas ganhou formas quando em 1982 os consultores Thomas J. Peters e Robert H. Waterman publicaram estudos feitos em empresas, onde aplicaram a nova abordagem das relaes humanas. Em seus trabalhos, os consultores explicam como as pessoas interagem nas organizaes e suas pesquisas revelam que as pessoas so sociais, intuitivas e criativas. Os pesquisadores tambm citam regras de como tratar as pessoas com dignidade e respeito que merecem. Sendo assim, STONER (1999, p.36) conclui que a nova nfase na administrao, a partir das relaes humanas, um passo importante na evoluo do pensamento sobre Administrao. [...] esta nova abordagem integrativa teoria da Administrao, combinando uma viso positiva da natureza humana com o estudo cientfico das organizaes e visando a prescrever como os administradores eficazes devem agir na maioria das circunstncias. STONER (1999, p.35).

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Objetivos da Administrao

A Administrao tem objetivos que so: proporcionar eficincia e eficcia com efetividade s empresas. Este termo efetividade novo e diz que uma empresa deve ser eficincia ou eficaz sempre. A administrao interpreta os objetivos da empresa e busca meios para alcan-los atravs da ao administrativa, que compreende planejamento, organizao, direo e controle.

Princpios Gerais da Administrao

Segundo CHIAVENATO (1989, p.6) a administrao no uma cincia exata. Ela no pode se basear em leis rgidas. Portanto, a administrao deve se basear em princpios flexveis. Ainda segundo CHIAVENATO (1989, p.6) princpios so condies ou normas dentro das quais o processo administrativo deve ser aplicado e desenvolvido. Os princpios so: Princpio da diviso do trabalho e da especializao; Princpio da autoridade e responsabilidade; Princpio da hierarquia; Princpio da unidade de comando; Princpio da amplitude administrativa; Princpio da definio.

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ANOS - PRINCIPAIS TEORIAS 1903 - Administrao cientfica 1909 -Teoria da burocracia 1916 -Teoria clssica 1932 -Teoria das relaes humanas 1947 -Teoria estruturalista 1951 -Teoria dos sistemas 1953 -Abordagem sociotcnica 1954 -Teoria neoclssica 1957 -Teoria comportamental 1962 -Desenvolvimento organizacional 1972 -Teoria da contingncia Fonte: CHIAVENATTO, 1997: 13 a 15

medida que novos desafios vo surgindo a administrao necessita se adaptar ou modificar suas abordagens e conceitos para que fique aplicvel. O mundo empresarial deixou a forma burocrtica e migrou para os sistemas ps-industriais. Mudanas importantes aconteceram durantes todos estes anos, entre elas, as mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento, o crescimento no tamanho das empresas, pois se tornaram empresas complexas e globais e o mais importantes, a era do conhecimento, onde deve exigir dos administradores competncia diversa e especializada. O mundo da Administrao incerto e desafiador, pois muitas so as mudanas e as transformaes que ocorrem no ambiente, e todas estas mudanas e transformaes so muito ambguas e incertas. A Administrao se defronta com problemas diferentes todos os dias, cada dia um problema diferente a ser resolvido, e cada um com caractersticas prprias. A sociedade est ficando cada vez mais exigente, os clientes esto cada vez mais cnscios de seus direitos, a concorrncia acirrada e o mercado competitivo, onde s sobrevivem as melhores empresas. Com a globalizao econmica, a temtica prioritria no campo empresarial passou a ser a competitividade. Pois saber competir em um universo hoje questo de sobrevivncia para as empresas, desde grandes empresas globais a empresas de 30

menor porte. Uma a uma, esto caindo as barreiras alfandegrias entre os pases, tanto na Europa, Amrica do Norte e Amrica do Sul. Em um curto prazo, o comrcio internacional ser realmente uma terra sem fronteiras, facilitando o acesso da populao aos bens fabricados. Nesse caminho, a necessidade de se impor em um mercado sem fronteiras fez com que as economias substitussem o trabalho humano pela eficincia e perfeio da alta tecnologia, um exemplo a automao. Hoje, a sociedade est passando por profundas mudanas que afetam todas as empresas e seu ambiente. Segundo CHIAVENATO (1997, p.20-5), estas mudanas so: Da sociedade industrial para a sociedade de informao;

Da tecnologia simples para a alta tecnologia; Da economia nacional para a economia global; Do curto prazo para o longo prazo; Da democracia representativa para a democracia participativa; Das hierarquias para a comunicao lateral intensiva; Da opo dual para a opo mltipla; Da centralizao para a descentralizao; e, Da ajuda institucional para a auto-ajuda.

FLEXIBILIZAO ORGANIZACIONAL

A partir dos anos 80, as empresas brasileiras, de capital privado ou pblico, pressionadas no s pela necessidade de se manterem no mercado nacional e internacional e pelo sucesso da onda gerencial japonesa, como tambm pela onda neoliberal procuraram incorporar um novo modelo de gesto que agilizasse o processo de produo atravs das tecnologias da informao ( interao da eletrnica, da informtica e das telecomunicaes ) e que promovesse de maneira mais consciente o envolvimento do empregado no processo de trabalho. A este modelo de gesto da produo (interface da organizao da produo com a organizao do trabalho) chamamos de flexibilizao organizacional, que prope s empresas uma forma de gerenciamento diferente daqueles preconizados at ento: da especializao do trabalhador (Taylorista) qualificao verstil ( multifuncional); da automao rgida (processo mecnico); automao flexvel (processo automtico); da 31

produo em massa (fordista) s demandas diversificadas do mercado (Ps-fordista); da gesto tecnoburocrtica (monolgica) a um gerenciamento mais participativo . A flexibilizao organizacional seria um paradigma em gesto da produo que busca a diferenciao integrada da organizao da produo e do trabalho sob a trajetria de inovao tecnolgica em direo democratizao das relaes sociais nos sistemasempresa. Um dos grandes problemas que tem surgido nas empresas a partir da implantao desta nova tecnologia organizacional, quando adotam tcnicas que substituem, a capacidade treinada da mo-de-obra existente, a incapacidade treinada em gerenciar o impacto social (excluso, instabilidade).

No Brasil a necessidade que as organizaes privadas ou pblicas tm de ser razoveis com os preceitos da Constituio Federal, que, no caso especfico deste estudo, esto fundamentados nos seguintes artigos: art.1 incisos II, III, IV e V; art.3 inciso I; art. 7 incisos XI e XXVII e art.11. Da anlise desses artigos pode-se verificar at que ponto est existindo uma convivncia democrtica entre as empresas e se as mesmas desenvolvem o exerccio de cidadania.

O modelo fordista, que provoca o distanciamento entre o pensar (dirigentes e tcnicos) e o agir (trabalhador operacional), no mais parece ter sentido sob as propostas do paradigma da flexibilizao organizacional, pelo contrrio, as novas prticas produtivas parecem enfatizar uma maior participao dos trabalhadores na tomada de decises e no controle da qualidade.

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2 PARTE A EVOLUO DA TEORIA ADMINISTRATIVA NA LINHA DO TEMPO

A Teoria da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Taylor no incio sua preocupao era tentar eliminar o desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade atravs de mtodos e tcnicas de engenharia. Ele utilizava tcnicas que eram centradas do operrio para a direo, atravs do estudo de tempos e movimentos, da fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador reestruturava a fabricao e com os conceitos de gratificaes por produo incentivava operrio a produzir mais. S que no adiantava racionalizar o trabalho do operrio se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Fayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos: Funes Tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa, Funes Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao Funes Financeiras; relacionadas com a procura e gerncia de capitais;

Funes de Segurana; relacionadas com a proteo e preservao de bens; Funes Contbeis; relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas; Funes Administrativas, relacionadas com a integrao da cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.

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DADOS HISTRICOS Frederick Winslow Taylor (1856-1915) engenheiro norte-americano, foi aprendiz, operrio, mecnico e engenheiro-chefe. Ele considerado o pai da administrao cientfica, cujos princpios se baseavam na estrutura formal e nos processos de organizao. Taylor entrou em contato com os problemas da administrao em 1884, quando ele se tornou engenheiro-chefe da Midvale Steel Company. Ele reconheceu que, apesar da maneira superior e, muitas vezes, arrogante da administrao em relao aos trabalhadores, em verdade eram essencialmente os trabalhadores que moviam as fbricas. Taylor observou os seguintes problemas: A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador. Havia malandragem em todos os postos de trabalho. As decises administrativas baseavam-se na intuio e no palpite. No havia integrao entre os departamentos da empresa. Os trabalhadores eram colocados em tarefas para a mo-de-obra. Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo. Depois de estudar o problema, Taylor formulou a primeira apresentao sistemtica da administrao cientfica. Seu objetivo principal era resolver o problema dos salrios, porque ele verificou que, no sistema de pagamento por dia de trabalho os homens logo concluiriam que no haveria nenhuma vantagem. Eles diminuiriam a produo em virtude de seus desejos de evitar cortes. Conseqentemente, ele argumentava que, se a administrao soubesse quanto tempo um homem levaria para completar o seu trabalho, esta informao eliminaria a necessidade de cortes. Em outras palavras, se a administrao pudesse estabelecer padres de desempenhos fixos, o trabalhador seria forado a fazer um bom dia de trabalho para receber salrios razoveis. Alm disso, a exata determinao

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cientfica da velocidade em que um trabalho poderia ser feito seria o meio de resolver o problema do salrio. Taylor usou dois tempos bsicos no tratamento desta questo. Estes mtodos eram: um estudo do tempo-base e a introduo de padres diferenciais.

AS PRINCIPAIS CONTRIBUIES DE TAYLOR PARA ADMINISTRAO

Em 1911, com base em sua experincia profissional, Taylor publicou o livro Princpios de Administrao Cientfica, que enfatizava a necessidade de aumentar a produtividade. Dando grande importncia administrao da produo, Taylor preocupou-se com a superviso e a eficincia dos empresrios. A melhoria da produtividade do trabalhador, segundo esse autor, permite a evoluo dos salrios. As principais contribuies de Taylor foram: Constituio da Administrao Cientfica como uma cincia em lugar do empirismo que antes era visto na Administrao; Tcnicas cientficas para a Seleo e treinamento do trabalhador; Articulao do trabalho com a cincia; Diviso do trabalho e das responsabilidades, ou seja, organizao funcional.

Segundo Reinaldo O. da Silva, a personalidade de Taylor pode ser examinada sob trs aspectos: a) b) c) como experimentador e pesquisador; como autor e divulgador de seus experimentos; como formador de uma equipe e linha de pensamento.

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Taylor conseguiu revolucionar os processos tradicionais dos mtodos de trabalho atravs da aplicao de mtodos cientficos a muitas empresas norte-americanas. Muitos dos mtodos de Taylor no eram em si originais. A originalidade estava na aplicao destes mtodos com a viso do engenheiro, o que at ento era considerado domnio do costume, da tradio, do personalismo e da poltica. Os estudos de Taylor foram iniciados com a publicao do livro Administrao de Oficinas que, em essncia, dizia o seguinte: o objetivo de uma boa administrao era pagar altos salrios e ter baixos custos de produo; a administrao devia aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimento, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados para o controle das operaes de produo; os empregados tinham de ser cientificamente colocados em postos em que os materiais e condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas; os empregados deviam ser cientificamente treinados para desenvolver uma atmosfera de cooperao para com os trabalhadores, de modo a garantir um ambiente que possibilitasse a aplicao dos outros aspectos mencionados. No livro Princpios da Administrao Cientfica, Taylor identificou as seguintes caractersticas da administrao cientifica: cincia em lugar de empirismo; harmonia em vez de discrdia; cooperao, no-individualismo; mxima produo e no-restrio de produo; desenvolvimento de cada homem para a sua mxima eficincia e prosperidade. 36

Taylor criou uma revoluo mental, com a definio de regras para a melhoria da eficincia da produo, e, como resultado de seus estudos, descreveu o que denominou de quatro princpios bsicos da administrao cientifica: 1. desenvolvimento de um mtodo cientfico para o trabalho dos operrios, o que substituiria o velho mtodo da regra do polegar (empirismo no processo); 2. estabelecimento de processo cientifico de seleo e treinamento do operrio, para evitar a escolha sem critrio, e o auto-treinamento; 3. cooperao entre as gerencias e os operrios, de modo a garantir que o trabalho fosse feito de acordo com os princpios cientficos desenvolvidos; 4. diviso do trabalho dos operrios em funo da sua especializao, para a implementao da cooperao (eficincia) no processo de produo.Um dos mais importantes princpios da administrao cientifica de Taylor o principio da exceo, pelo qual a administrao deveria se concentrar nas tarefas estratgicas e de grande importncia, deixando as tarefas padronizadas para o pessoal operacional.

APRECIAO CRTICA E VALIDADE DAS IDIAS, PRINCPIOS E CONCEPCOES

O primeiro mrito de Taylor, reside no fato dele ter feito na administrao uma abordagem cientfica. Esta abordagem est baseada em fatos comprovados, no em tradio, costumes, adivinhao ou opinio pessoal. O estudo do Tempo e Movimento de Taylor, onde feita a subdiviso do trabalho nos elementos ou movimentos que o constituem, a fim de eliminar a ineficincia e o esforo intil, at nos dias de hoje uma prtica adotada como metodologia administrativa. As ferramentas e procedimentos padronizados tambm so utilizados atualmente. A tarefa que Taylor determinou para cada operrio, baseada em estudo de tempos, atualmente aplicada como o que chamamos de meta de trabalho. Por 37

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As Dimenses de Liderana: Aspectos a Considerar

"A liderana potente uma questo de estar consciente do que est acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Aes especficas so menos importantes do que a clareza e a conscincia do lder. , por essa razo que no existem exerccios ou formulas que garantam uma liderana bem-sucedida." H quem afirme que os primeiros estudos sobre liderana surgiram em 1904, mas na realidade os estudos mais srios, com fundamentao cientfica neste campo, datam da dcada de 1920 a 1930, quando se iniciaram as clebres observaes nas fbricas de Hawthorne da Western Electric, nos Estados Unidos.

A liderana um aspecto da administrao. um mecanismo capaz de harmonizar as necessidades dos indivduos com as exigncias da organizao. um processo abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos da sociedade: na famlia, na escola, na empresa enfim, em todas as integraes sociais. Ela se manifesta sempre que uma pessoa procura, de qualquer maneira, influenciar o comportamento de outra, ou de um grupo, com vistas a alcanar objetivos. Ao analisarmos o campo desta relao sui generis, denominada liderana, percebemos que ainda h muito por estudar, principalmente, por este assunto possuir um profundo sentido 90

social e psicolgico, e ser utilizado por muitos, nas mais diferentes concepes, o que dificulta razoavelmente a sua compreenso. Consideraes retratadas aqui, aparentemente diversas, fluram com a leitura de alguns autores, cujas abordagens, aqui apresentadas, serviro como ponto de partida para nossas observaes e concluses. Nos estudos de Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administrao moderna, " o lder tem que gerenciar a si prprio; conhecer as suas foras e coloc-las em beneficio dos bons propsitos. A liderana comea, no quando voc estabelece regras para os outros, mas quando voc traa regras muitos exigentes para si prprio." Para Tannenbaum, Wescheler, Massarick (1972, p.3) "liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs do processo de comunicao para consecuo de objetivos comuns." Essa liderana no seria apenas no sentido hierrquico chefia x subordinado, mas em qualquer situao em que uma pessoa exera influncia sobre outra. Fielder & Chemers (1981,p.3) afirmam que: "liderana a tomada de iniciativas que resultam num padro homogneo de interao em grupo, voltada para a soluo de problemas mtuos." Burns apud Lapierre (1995, p. 71) enfatiza a liderana como um processo. recproco de mobilizao de recursos econmicos, polticos e outros, vivido num contexto de cooperao e conflito, por pessoas que possuem certas motivaes e valores, para atingir objetivos perseguidos individual ou conjuntamente pelos lderes e seus seguidores." Embora existam muitos conceitos e definies, observamos que a liderana: a) caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao lder e ao grupo; b) depende da aceitao integral do lder pelo grupo, de modo a se conseguir uma integrao do esforo e; c) se processa dentro de um ambiente condicionado por foras sociais, formais e informais. Isto nos leva a crer que em princpio a liderana no outra coisa seno a funo exercida pelo lder. O lder lidera por se destacar e influenciar um grupo. Portanto, a proeminncia e a influncia so duas condies essenciais caracterizao do lder. Podemos, assim, dizer que liderar conduzir uma pessoa ou grupo a agir de determinada maneira em uma determinada situao.

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Consequentemente, diante destas anlises, deduzimos que se pode aprender a liderar e que, para liderar no bastam, apenas, as qualidades do lder, necessrio haver uma situao onde, o clima social e os objetivos passam a ser fatores preponderantes. Outro aspecto a considerar neste estudo, diz respeito aos tipos de liderana, que segundo Uris apud Krause (1981, p.76) podem ser estabelecidos atravs dos seguintes fatores determinantes: necessidades humanas fundamentais dos indivduos; modo de ser do grupo propriamente dito; situao e; personalidade do chefe. Dentre os vrios tipos de liderana, achamos oportuno fixar os trs seguintes: democrtico, autocrtico e liberal. A escolha se justifica por serem os que mais se aproximam da realidade das empresas. O quadro abaixo expe algumas caractersticas destes estilo de liderana: CLIMA Autocrtico Democrtico Liberal ATITUDE DO GRUPO Obedincia Cooperao Iniciativa TOMADA DE DECISO RESPONSABILIDADE No Chefe Chefe/Grupo Indivduos No Chefe Chefe/Grupo Indivduos

Como vimos nos resta uma curiosidade. Qual ser o tipo de liderana mais adequado as unidades de informao? Antes de fazermos algumas consideraes desta natureza, vejamos o que Krause (1981, p.74) afirma: "em determinadas situaes, a liderana autocrtica a mais adequada; sob certas situaes, a liderana democrtica a melhor; sob determinadas condies, a liderana liberal a melhor." Isto posto, podemos afirmar que o lder deve saber a cada momento, escolher determinada soluo para certa situao e, ter sempre em mente que: liderana autocrtica no significa ditadura; liderana democrtica no por tudo a voto; liderana liberal no significa ausncia de liderana. A liderana especfica em relao situao que no momento se investiga. Aparentemente difcil esta adaptao, no entanto o profissional da informao para exercer a funo de lder no precisa mudar de personalidade, basta mudar o modo de agir. Diante destas consideraes podemos afirmar que a sobrevivncia, o progresso. e o xito das unidades de informao esto relacionados diretamente com a funo da liderana, tendo o profissional da informao, um papel preponderante nesse processo. 92

Chefia e Liderana: Uma questo polmica

"Nem nossas intenes, nem nossas motivaes, nem nossos objetivos, nem nossas relaes transcendentais com o sentido da histria so uma garantia ou uma prova do sucesso das nossas empresas."

M. Crozier e E. Friedberg

Ao nascer, a funo de chefia foi denominada de capatazia, ou seja, o ascendente do lder foi chamado de capataz. Depois passou a ser chefe. Usamos ainda hoje vrias expresses como: supervisor, inspetor, gerente etc. Embora isto acontea, percebemos que estas expresses, aos poucos, esto sendo esquecidas, para dar lugar a liderana. Isto , desaparece o chefe, nasce o lder. Por este motivo muitos ainda confundem, chefia e liderana. Alguns chegam at confundilas, usando-as como sinnimos. Na verdade, surgem muitas contradies quando se tenta conceituar estes dois termos. Porm, o certo que, nem todo chefe lder. Poder s-lo, desde que aja no sentido de obter participao, envolvimento e adeso do grupo, no alcance dos objetivos. Para facilitar uma melhor compreenso desse estudo resolvemos distinguir os termos: chefiar e liderar. Chefiar" simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos determinado objetivos. Enquanto, que o liderar, mais do que isso, a habilidade de exercer influncia e ser influenciado pelo grupo, atravs de um processo de relaes interpessoais adequadas para a consecuo de um ou mais objetivos comuns a todos os participantes." (SENAC, 199,). "Liderar engajar-se em um ato que inicia uma estrutura nas interaes como parte do processo de solucionar um problema mtuo." (Henfil apud Penteado ,1986,) Vemos o quanto polmica esta relao mas, na tentativa de entendermos melhor as diferenas de comportamento entre chefe e lder, apresentamos a seguir, um quadro com abordagem de alguns enfoques.

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CHEFE: tem a viso de que: Administra recursos humanos Precisa ganhar sempre Tem todo o poder Conflitos so aborrecidos Crises so riscos Pessoas trabalham por dinheiro Tem subordinados e chefes

LDER: tem a viso de que Lidera pessoas Precisa ganhar mais do que perder Tem competncia Conflitos so lies Crises so oportunidades Pessoas trabalham tambm por dinheiro Tem parceiros

Este paralelo mostra, claramente, o diferente ponto de vista de quem chefia e de quem lidera. No nosso entendimento absolutamente indispensvel realizar um esforo para ampliar a viso das empresas no sentido de acreditar que alm das qualificaes de gerenciamento, so necessrias tambm as qualidades de liderana, a fim de que a eficincia e a eficcia sejam alcanadas e o xito seja um fenmeno concreto. Reconhecemos que tambm o chefe deve liderar para que o seu grupo de trabalho possa otimizar suas potencialidades e a plena satisfao no trabalho. No podemos mais conceber um chefe que no conhea nem pratique os princpios da liderana no sentido de obterem as melhores condies humanas de trabalho. Da a necessidade do chefe aprender a ser lder. Assim, podemos concluir que no h chefia e liderana. A liderana um processo de chefia.

A Liderana e o Profissional da Informao: (des)simplificando uma relao delicada

A empresa ps-empreendedora representa o triunfo do processo sobre a estrutura. Isto significa que relacionamentos, comunicao e flexibilidade, que permitem combinar temporariamente os recursos existentes, sero mais importantes do que s canais formais e as relaes hierrquicas representadas no organograma."

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R. M. Kramer

A busca constante, no mercado, por performance tornou o fenmeno liderana, uma discusso imprescindvel dentro das organizaes e como falamos, sempre, em organizaes como entidade em processo de mudana, nada impede que essa entidade seja uma biblioteca, para que nossas reflexes possam fluir. Julgando as afirmaes de Grandi (1982, p.7) "as exigncias cientifica e tecnolgica levaram os responsveis pelos servios bibliotecrios a uma avaliao e reviso dos objetivos, mtodos e desempenhos adotados no sentido de adequarem nova situao", e considerando, ainda, que as unidades de informao/bibliotecas, so reconhecidas como sistemas abertos em constante dinamismo interno e amplo intercmbio com o ambiente externo, fica visvel que essas entidades no podero sobreviver sem um mnimo de disciplina, de procedimentos e de lderes que garantam harmonia, orientem as aes coletivas e dignifiquem a relao homem x trabalho, contribuindo positivamente para uma nova ordem social, visualizando e identificando futuros alternativos para estas organizaes. Isto posto, percebemos no ser estranho que as unidades de informao revolucionem sua administrao, seus objetivos, suas funes para penetrar com mais fora na mentalidade dos seus usurios e, considerando a questo da interdisciplinaridade esteja em busca de solues para os seus problemas em outras reas do conhecimento humano. Adentra a administrao e retira desta cincia, mecanismos capazes de contribuir nesse processo revolucionrio. Entre esses mecanismos encontra a liderana, que adotada com intensidade e dinamismo gera um trabalho eficaz, produtivo e participativo. O que queremos tornar explcito que diante destes fatos, torna-se evidente que a liderana se tornou vital para a sobrevivncia das unidades de informao. Mas, como adot-la de forma a produzir resultados otimizados? haja vista na prtica, este processo " ser uma funo da situao, da cultura, do contexto e dos costumes, tanto quanto uma funo de atributos pessoais e estruturas de grupos." (Penteado, 1969,) A questo direciona-se, ento, as seguintes perguntas-chaves: quem lidera as unidades informacionais? quem capaz de impulsion-las em direo as mudanas, aos resultados pr-estabelecidos e aos que superam as expectativas? Como podemos ver, a partir das discusses anteriores, somente os verdadeiros lderes de mudanas podero assumir estas responsabilidades. Cabe, ento, as unidades de informao formar esses lderes de forma a agir como verdadeiros agentes de mudana capazes de dar 95

um novo enfoque ao fenmeno liderana como catalisadora da eficcia no trabalho informacional, principalmente neste momento de transio rumo ao 3 milnio, em que se delineia um novo profissional da informao capaz de: melhor gerir os escassos recursos disponveis; conduzir o grupo a agir como uma equipe; manter e dirigir pessoas produtivas, ser fiel sua misso; sua viso e aos seus valores. Muito tem sido escrito sobre liderana nas unidades informacionais. Cremos firmemente ser ela a prpria essncia para des-simplificar a realidade dessas unidades, de forma a desenvolver na sua administrao o exerccio inovador de pensar o fenmeno liderana, diante dos seus vrios estilos e de situaes concretas e definidas. Por mais que fiquemos contentes com o aparente progresso que se tem conseguido no entendimento da liderana, no cenrio informacional, no deixa de ser importante reconhecer que ainda h muito que se conhecer a respeito desta funo. H muito facetas a se considerar. Consequentemente, se o profissional da informao desejar ser um lder bem sucedido, indispensvel que reflita sobre o estilo de liderana adotado ou, que tem tendncia a adotar, como tambm, considerar trs elementos bsicos: Os propsitos comuns, os seus colaboradores e a sua realidade. Somente assim, ele conseguir induzir ou persuadir o grupo a contribuir com vontade para alcanar as metas e os objetivos organizacionais, sem constrangimentos, saindo sempre dos limites imaginrios das convenes administrativas que, muitas vezes bloqueiam as inovaes e a criatividade e impem restries sobre os seus pensamentos. Portanto, para salientar e fixar bem as diferenas entre os vrios estilos de liderana, resolvemos enfatizar alguns tipos de liderana para facilitar a compreenso do panorama geral deste assunto. Por experincia prpria, constatamos que cada um desses estilos est ligado, evidentemente, a personalidade do lder. Consequentemente, cabe ao profissional da informao escolher aquele que mais condiz com a sua personalidade e que possa eliminar os pontos fracos do grupo, pois este fornecer os elementos necessrios ao bom desempenho da funo.

LDER AUTORITRIO - aquele que determina as idias e o que ser executado pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais. extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Muitos condenam esta postura, e acham invlido este tipo de comportamento. Sua origem remonta da 96

antigidade. Apesar de este comportamento ser considerado inadequado, o seu uso tem provado certa eficincia em algumas ocasies, e com certo tipo de pessoas lideradas. Pensemos por exemplo, em um grupo relutante no cumprimento de seus deveres e que no quer colaborar nem assumir responsabilidades.

LDER DEMOCRTICO - aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboar as tcnicas para alcanar os objetivos desejados. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o grupo o centro das decises. Acreditamos que a ao do lder democrtico de suma importncia para o progresso da organizao.

LDER LIBERAL - Aquele que participa o mnimo possvel do processo administrativo. D total liberdade ao grupo para traar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo.

LDER SITUACIONAL - aquele que assume seu estilo de liderana dependendo mais da situao do que da personalidade. A postura deste lder brota ante as diferentes situaes que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situao.

LDER EMERGENTE - diz respeito quele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situao especifica. Por exemplo, num caso extraordinrio, onde determinadas aes devem ser traadas de imediato. Assim, entendemos que tanto as situaes como os grupos variam; os lderes, tambm. Portanto, um lder no pode assumir uma determinada postura e eterniz-la. Mas, ao contrrio ele deve assumir uma posio adequada sempre levando em considerao o tipo de tarefa a ser executada, as pessoas lideradas e a situao a ser enfrentada. Por isto, comumente afirmamos que o xito do lder e de seus liderados est diretamente ligado ao estilo de liderana adotado. Contudo, em lugar de sugerirmos uma escolha entre os diversos estilos de liderana, aqui apontados, decidimos oferecer todo um espao com enfoques precisos dos estilos, sem sugesto de que um esteja sempre certo e o outro esteja errado, para que o profissional da informao com um senso crtico apurado possa refletir em cima dessas consideraes, haja vista um estilo apropriado de liderana depender de situaes e personalidades.

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Portanto, os profissionais envolvidos com o trabalho informacional devem adotar a liderana como uma forma de mudana porque atualmente, ela de vital importncia e seu efeito cumulativo faz a diferena entre as burocracias sufocantes e as organizaes vivas e flexveis. Acreditamos assim, que a ao do profissional da informao, como lder, somado s variveis: atualizao do acervo, diversidade de produtos e servidos ofertados, satisfao dos clientes e dos profissionais so elementos de relevncia para o progresso e o xito das unidades de informao.

As mudanas organizacionais so processos amplos e complexos, e porque no afirmar necessrios para que uma organizao sobreviva neste contexto. Muitos concordam que o princpio de sucesso no se d apenas no nvel econmico e tecnolgico. Atualmente no h dvidas, que a liderana considerada um mecanismo eficaz e competitivo para a organizao. Para remate final deste estudo, o que pode instigar discusses mais aprofundadas acerca do mesmo, consideramos alguns pontos bsicos que servem de delimitadores do assunto em pauta: a) O xito da liderana est diretamente relacionado com as relaes interpessoais, com o desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas ao grupo, situao e aos propsitos comuns; b) s h liderana quando existe autoridade consentida; c) no suficiente querer ser lder; preciso saber liderar; d) nenhum estilo de liderana o mais adequado, cada estilo provavelmente eficaz sob um dado conjunto de condies dependente dos requisitos da realidade percebida pelos lderes. Portanto, todos os profissionais engajados no contexto informacional devem considerar o fenmeno de liderana nas decises gerncias. Muitos lderes das unidades de informao s se preocupam com a rotina de seus cargos e os desempenham sem imaginao. necessria uma maior sensibilizao para esta causa pois, a liderana pode ajud-los a tornar o trabalho informacional mais eficaz. Eis algumas sugestes de compromissos de liderana para profissionais que, esto preocupados em acompanhar as mudanas e encontrar caminhos alternativos para que as unidades de informao sobrevivam aos desafios do novo sculo: a) buscar oportunidades, experimentar e assumir riscos; 98

c) pressentir o futuro, recrutar outras pessoa e fomentar a colaborao; d) fortalecer os outros, dar exemplo consistentes, planejar pequenas vitrias, reconhecer as contribuies individuais e comemorar as realizaes. Em suma captamos que existindo maior liberdade de ao e participao macia do grupo, a biblioteca, ter maiores oportunidades de xito. Para isto, necessrio que o profissional da informao seja um lder participativo, aberto, flexvel em seu comportamento, inovador na suas decises e que resgate o processo da liderana para cultivar a objetividade, a determinao, o autocontrole e a autoconfiana na busca constante de bons resultados. Sem duvida, podemos afirmar que este assunto muito amplo, motivo pelo qual no podemos esperar que o profissional da informao se familiarize de imediato. Entretanto, no h razo para que ele no conhea os enfoques essenciais da liderana discutidos neste estudo que consideramos limitados, mas suficientes para iniciar um trabalho, considervel sobre o tema, nas unidades de informao. At mesmo porque, em qualquer rea do conhecimento conhecer no basta. preciso que o profissional seja capaz de colocar o conhecimento em prtica

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Teoria X e Y de Mcgregor

A ideologia da teoria X afirma que o ser humano avesso ao trabalho e o evitar sempre que puder e, por conseguinte, a administrao precisa incrementar a produtividade, os esquemas de incentivos e denunciar a restrio voluntria ( Hahrlich, 1964 ). Est teoria dada pelo autor em seu artigo The Human Side of Entreprise ( 1966 ) onde revela como a teoria administrativa e seus pressupostos criam problemas inesperados nas organizaes. McGregor descreve a teoria gerencial convencional denominado teoria X. A teoria gerencial contm os seguintes pressupostos bsicos; Os gerentes e administradores so os nicos responsveis pela organizao dos fatores de produo. Os gerentes e administradores devem estabelecer padres explcitos de comportamento e monitora-los, exercendo, de forma estrita, o controle social burocrtico, baseando-se nas regras e em outros elementos formais.Trata-se de um estilo de gesto centralizador e autoritrio. A interveno e o controle gerencial so fundamentais para garantir a produtividade e a eficincia. Sem o controle, o ser humano tende a ser passivo e resistente a colaborar para o atingimento dos objetivos organizacionais. Os pressupostos da teoria X, quando implementados, originavam uma profecia que se autorealizava. As causas das disfunes organizacionais no deveriam ser buscadas na natureza humana, mas no prprio estilo de gerncia autoritria, causa dos comportamentos condenados pela prpria teoria. A teoria X, baseada em prticas restritas de gerncia, ignora assim as necessidades mais complexas do ser humano, base da motivao e comprometimento no trabalho, responsvel por uma maior canalizao da energia produtiva do empregado para a organizao. A teoria X, McGregor contrape a teoriaY. As linhas gerais dessa teoria sero expostas a seguir; A administrao responsvel pela organizao dos elementos produtivos da empresa: dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, para que esta atinja seus fins econmicos. As pessoas no so passivas, indolentes ou apticas por natureza. Elas se tornam assim por suas experincias negativas em outras organizaes.

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A motivao, a dedicao ao trabalho, o potencial de desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades e dirigir o seu comportamento ativamente para a consecuo dos objetivos organizacionais so elementos presentes em todas as pessoas. Esses fatores so estimulados nos indivduos para administrao. A tarefa essencial da administrao, criar condies para que as pessoas possam atingir melhor seus objetivos pessoais, orientando seus esforos em direo aos objetivos da organizao. O gerente mais um coordenador do processo de trabalho do que algum que comanda ou centraliza o poder, como no caso da teoria X. A participao nas decises e um estilo democrtico de gerncia so propostos pela teoria Y. O gerente deve saber ouvir os seus subordinados, comunicar-se bem e ter habilidade na conduo de relaes interpessoais. Enquanto a teoria X baseia-se no exerccio estrito da autoridade racional legal, a teoria Y introduz elementos pessoais na relao de trabalho, fazendo apelo s qualidades do lder. A partir da teoria Y surgiram vrias estudos sobre liderana.

QUADRO COMPARATVO DA TEORIA X E TEORIA Y DE MCGREGOR

TEORIA X As pessoas so preguiosas e indolentes. As pessoas tendem a evitar o trabalho. As pessoas evitam a responsabilidade para se sentirem seguras As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.

TEORIA Y As pessoas gostam do trabalho que exercem e so esforadas e dedicadas. As pessoas consideram o trabalho como algo natural a ser realizado. As pessoas podem se controlar e assumir responsabilidades. As pessoas so criativas e competentes.

A Teoria do Caminho - Meta ou Teoria voltada para os Objetivos. No cerne dessa teoria encontra-se a noo de que o propsito primordial do lder motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcan-las. Essa abordagem est baseada na teoria da expectativa da motivao, que enfatiza as trs variveis motivacionais que os lderes podem influenciar por seus comportamentos ou estilos de deciso: valncias, instrumentalidade e expectativas (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999). 101

...o conceito de valncia est baseado na suposio de que a qualquer momento uma pessoa prefere certos resultados a outros... Se refere satisfao antecipada de um resultado. J a convico de uma pessoa acerca da relao entre executar uma ao e experimentar um resultado denominada instrumentalidade e as expectativas so convices relativas ao vnculo entre fazer um esforo e realmente desempenhar bem (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, cap.4, p.89-90). O trabalho do lder, de acordo com a teoria caminho objetivo manipular esses trs fatores de maneiras desejveis. Primeiro, os lderes precisam manipular as valncias dos seguidores, identificando ou despertando necessidades de resultados que os lderes podem controlar. Segundo, os lderes tambm so responsveis pela manipulao das instrumentalidades dos seguidores, certificando-se de que o desempenho elevado gere resultados satisfatrios para os seguidores. Terceiro, os lderes precisam manipular as expectativas dos seguidores por meio da reduo de barreiras frustrantes do desempenho (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999).

...as pessoas esto satisfeitas com seu trabalho se acreditam que ele levar aos resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem que esse trabalho dar frutos compensadores. A conseqncia desses pressupostos para a liderana que os liderados sero motivados pelo comportamento ou pelo estilo do lder medida que esse estilo ou esse comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valncias (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999). A teoria do caminho-objetivo prope quatro estilos de comportamento que, segundo Robert House (citado por WAGNER III e HOLLENBECK, 1999), podem permitir aos lderes manipularem as trs variveis motivacionais: liderana diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realizao, conforme abaixo:

Os Quatro estilos de Comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, cap.9, p.262)

Liderana Diretiva O lder autoritrio. Os subordinados sabem exatamente o que esperado deles, e o lder fornece direes especficas. Os subordinados no participam da tomada de decises.

Liderana Encorajadora O lder amistoso e acessvel e demonstra uma preocupao genuna com os subordinados. 102

Liderana Participativa O lder pede e usa as sugestes dos subordinados, mas ainda toma as decises.

Liderana Orientada para a realizao O lder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiana em que eles atingiro essas metas.

Segundo a teoria do caminho-meta ou objetivos, os lderes devem aumentar o nmero e os tipos de recompensas aos subordinados. Alm disso, devem proporcionar orientao e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas. Isso significa que o lder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. A teoria do caminho-meta considera dois tipos de variveis importantes: as caractersticas pessoais dos subordinados e as presses e exigncias do meio que devem ser enfrentadas pelos subordinados para que possam atingir as metas. Uma caracterstica pessoal dos subordinados a percepo quanto sua prpria capacidade e habilidade. Quanto mais o subordinado percebe sua capacidade relativa s exigncias da tarefa, tanto menos aceitar o estilo de liderana diretivo. As variveis ambientais incluem fatores que no esto sob o controle do subordinado, mas que so importantes para a satisfao ou um desempenho eficaz. Entre esses fatores, esto as tarefas, o sistema de autoridade formal da organizao e o grupo de trabalho. Qualquer um desses fatores ambientais pode motivar ou restringir o subordinado.

...o comportamento do lder ser motivacional na medida em que ajudar os subordinados a aceitar as incertezas ambientais. O lder capaz de redigir as incertezas do trabalho tido como um motivador que aumenta a expectativa dos subordinados de que seus esforos levaro s recompensas procuradas (CHIAVENATO, 1999, cap.16, p.580-581).

O Modelo Contingencial de Fiedler. O Modelo Contingencial de Liderana desenvolvido por Fred E. Fiedler demonstra que trs variveis situacionais principais parecem determinar se uma dada situao favorvel aos lderes (HERSEY e BLANCHARD, 1986).

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1 - Suas relaes pessoais com os membros do grupo (relaes lder-membros). O relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de aceitao mtuos, confiana e lealdade que os membros depositam no lder ou sentimentos de desconfiana, reprovao, falta de lealdade e amizade entre as partes.

2 - O grau de estruturao da tarefa que o grupo deve realizar, ou seja, o grau em que a tarefa dos subordinados rotineira e programada (em um extremo) ou vago e indefinvel (em outro extremo).

3 - O poder e a autoridade que sua posio lhe confere (poder de posio) se refere influncia inerente posio ocupada pelo lder, ao volume de autoridade formal atribudo ao lder, independentemente de seu poder pessoal.

...os lderes orientados para a tarefa enfatizam a execuo satisfatria das tarefas, mesmo que em detrimento das relaes interpessoais. (FIEDLER, segundo WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p.254).

Por outro lado, os lderes orientados para a relao, de acordo com Fiedler (citado por WAGNER III e HOLLENBECK, 1999), so permissivos, atenciosos e conseguem manter boas relaes interpessoais, mesmo com trabalhadores que no esto contribuindo para a realizao do grupo.

A anlise feita por Fiedler (citado por WAGNER III e HOLLENBECK, 1999) sugeriu que os lderes orientados para a tarefa so mais eficazes em situaes que sejam extremamente favorveis ou extremamente desfavorveis; lderes orientados para a relao, segundo ele, eram muito bem-sucedidos em situaes moderadamente favorveis.

A situao mais favorvel para um lder influenciar seu grupo aquela em que ele estimado pelos membros (boas relaes lder- membros), tem uma posio de grande poder (alto poder de posio) e dirige um trabalho bem definido (alta estruturao da tarefa). Por outro lado, a situao mais desfavorvel para um lder aquela em que ele no estimado, 104

tem pouco poder de posio e enfrenta uma tarefa no-estruturada (HERSEY e BLANCHARD, 1986).

Sistemas de Administrao de Pessoas Rensis Likert

Modelo composto de 4 alternativas de sistemas administrativos avaliados em funo de inmeras variveis comparativas > tomada de deciso, comunicaes, sistemas de interao, sistemas de recompensas e punies, relacionamento interpessoal etc..formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa.

A > Processo decisorial como so tomadas as decises da empresa e quem as toma. B > Sistema de Comunicaes como as informaes so transmitidas e quem as toma. C > Relacionamento Interpessoal define como as pessoas se relacionam entre si e qual o grau de liberdade. D > Sistemas de recompensas e punies como a empresa motiva os colaboradores. Se a motivao incentivadora e positiva ou restritiva e inibidora.

O sistema 1 geralmente encontrado em empresas que no utilizam mo-de-obra intensiva e adoo de tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado de nvel extremamente baixo e de baixa qualificao profissional. o sistema empregado na rea de construo civil ou de construo industrial. O sistema 2 freqentemente encontrado em empresas industriais que usam a tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda alguma forma de coero para no perder o controle sobre o comportamento das pessoas. o caso da rea de produo e de montagens da maioria das empresas industriais e dos escritrios de certas fbricas. O Sistema 3 usualmente empregado em empresas de servios, como nos bancos e financeiras ou em empresas industriais com tecnologias avanadas e com polticas de pessoal mais abertas. O Sistema 4 ainda pouco encontrado na prtica, predominando em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal extremamente especializado e desenvolvido, como nas empresas de propaganda, de consultoria, em engenharia, processamento de dados etc.

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Perfis organizacionais de Likert

Likert, com base em suas pesquisas, props uma classificao de sistemas de Administrao, definindo quatro diferentes perfis organizacionais:

1- Sistema Autoritrio coercitivo. 2- Sistema Autoritrio benevolente. 3- Sistema Consultivo. 4- Sistema Participativo.

Sistema 1: autoritrio coercitivo Trata-se de um sistema administrativo autocrtico, forte, coercitivo e fortemente arbitrrio. Controla de forma rgida tudo o que ocorre dentro da organizao.

Sistema 2: autoritrio benevolente Trata-se de um sistema administrativo autoritrio que constitui uma variao atenuada do Sistema Autoritrio Coercitivo. No fundo trata-se de um Sistema 1 mais condescendente e menos rgido.

Sistema 3: Consultivo Trata-se de um sistema que pende mais para o lado participativo do que para o lado autocrtico e impositivo. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.

Sistema 4: Participativo o sistema administrativo democrtico. o mais aberto de todos os sistemas apontados por Likert.

Os 4 sistemas de Likert mostram as diferentes e gradativas alternativas existentes para administrar as empresas. Enquanto o Sistema 1 refere-se ao comportamento organizacional autoritrio e autocrtico semelhante Teoria X de MacGregor, o Sistema 4 lembra a Teoria Y. Likert salienta que os 4 sistemas no tm limites definidos entre si: uma empresa pode 106

estar situada acima do Sistema 2 e abaixo do Sistema 3, ou seja, ao redor de 2,5. Pode tambm ter caractersticas 2 no processo decisorial e 3 no de recompensas.

Qualidade de Vida no Trabalho

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) uma terminologia que tem sido largamente difundida nos ltimos anos, inclusive no Brasil. Como incorpora uma impreciso conceitual, vem dando margem a uma srie de prticas nela contidas que ora aproximam-se da qualidade de processo e de produto, ora com esta se confundem. O conceito, atravs dos programas de qualidade total, vem impregnando propostas de prticas empresariais (Rodrigues, 1991). Se sua origem pode ser encontrada no longnquo ps-guerra, como conseqncia da implantao do Plano Marshall para a reconstruo da Europa (Vieira, 1993), sua trajetria tem passado por vrios enfoques. Uns enfatizam aspectos da reao individual do trabalhador s experincias de trabalho (dcada de 1960); outros, aspectos de melhoria das condies e ambientes de trabalho, visando maior satisfao e produtividade (dcada de 1970) (Rodrigues, 1991). Articulada a esta ltima abordagem, a QVT tambm vista como um movimento, no qual termos como gerenciamento participativo e democracia industrial so adotados freqentemente, como seus ideais (meados da dcada de 1970). Por fim, nos anos 80, adquire importncia como um conceito globalizante, na busca de enfrentar as questes ligadas produtividade e qualidade total (Zavattaro, 1999). Observa-se, assim, que a QVT dialoga com noes como motivao, satisfao, sadesegurana no trabalho, envolvendo discusses mais recentes sobre novas formas de organizao do trabalho e novas tecnologias (Sato, 1999). Aqui, interessa discutir a vertente que prioriza as condies, ambientes, organizao do trabalho e as tecnologias. Vertente esta, advogada pela Organizao Internacional do Trabalho (OIT) a partir de 1976, quando lana e fomenta o desenvolvimento do Programa Internacional para o Melhoramento das Condies e dos Ambientes de Trabalho (PIACT). Trata-se de uma proposta que procura articular duas tendncias: uma dirigida ao melhoramento da qualidade geral de vida como uma aspirao bsica para a humanidade hoje e que no pode sofrer soluo de continuidade no porto da fbrica. (...); a outra, concernente a uma maior participao dos trabalhadores nas decises que diretamente dizem respeito sua vida profissional (Mendes, 1988a). Surgida na esteira da cada vez maior mobilizao dos trabalhadores europeus pela ampliao de seus direitos no trabalho, que ocorre no final dos anos 60 e incio dos 70, a 107

proposta do PIACT incorpora tais demandas (Parmegianni, 1986). Reflexo disso, na dcada de 1980, consolida-se uma tendncia que baseia a QVT na maior participao do trabalhador na empresa, na perspectiva de tornar o trabalho mais humanizado. Agora os trabalhadores so vistos como sujeitos, estando sua realizao calcada no desenvolvimento e aprofundamento de suas potencialidades. Assim, busca-se superar a etapa da preveno dos acidentes e doenas tidos como diretamente relacionados ao trabalho, para avanar na discusso dos agravos relacionados ao trabalho. Conforme proposio do National Institute of Occupational Safety and

Health (NIOSH), passam a incorporar grupos de doenas e acidentes que tambm ocorrem na populao geral, mas que em determinadas categorias de trabalhadores adquirem um perfil patolgico diferenciado.

A Teoria Estruturalista

O estruturalismo, mtodo desenvolvido na lingstica, invadiu posteriormente as demais reas do conhecimento social, isto , Economia, a Sociologia a teoria das Organizaes, a Cincia Poltica e a Psicologia. Teoria das Relaes Humanas foi uma tentativa de introduo das cincias do comportamento na teoria administrativa atravs de uma filosofia humanstica a respeito da participao do homem na organizao. Contudo a partir da dcada de 50 a Teoria das Relaes Humanas entrou em declnio, pois se de um lado combateu a Teoria Clssica, por outro no proporcionou as bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir. A oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse dentro da administrao que mesmo a Teoria da Burocracia no teve condies de ultrapassar. A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao a Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso bastante crtica da organizao formal. A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como um desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizaes como seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia entre as organizaes. 108

A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que a organizao um sistema aberto e em constante interao com o seu meio ambiente. At agora, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organizao dentro de uma concepo de sistema fechado. Oposio entre a Teoria Tradicional e das Relaes Humanas: Tornou-se necessria uma posio mais ampla e compreensiva que abrangesse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma sntese da Teoria Clssica (formal) e da Teoria das Relaes Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max Weber, e at certo ponto nos trabalhos de Karl Marx. Necessidade de visualizar a organizao com uma unidade social: Uma unidade grande e complexa, onde interagem grupos sociais que compartilham alguns dos objetivos da organizao (como a viabilidade econmica da organizao), mas que pode incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir lucros da organizao). Nesse sentido, o dilogo maior da Teoria Estruturalista foi com a Teoria das Relaes Humanas. A influncia do estruturalismo nas cincias sociais: Sua influncia e repercusso no estudo das organizaes. O estruturalismo teve forte influncia na Filosofia, na Psicologia, na Antropologia, na Matemtica, na Lingstica, chegando at na Teoria das Organizaes.

Estruturalismo

O conceito de estrutura bastante antigo. Estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos, isto , a estrutura mantm-se mesmo com a alterao de um de seus elementos ou relaes. Podemos afirmar que o estruturalismo um mtodo analtico comparativo. Os conjuntos que interessa ao estruturalismo so os sistemas, ou seja, apresenta como caracterstica bsica o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes. Claude Lvi-Strauss (1908), etnlogo francs, o responsvel pela incluso do pensamento estruturalista dentro da Teoria da Administrao. A unio do estruturalismo, da fenomenologia e da Teoria da Administrao acaba recebendo o nome de Escola Estruturalista, sendo seu primeiro precursor Max Weber (1864-1920). A Teoria Estruturalista baseada no movimento estruturalista, fortemente influenciada pela sociologia organizacional. Estrutura o conjunto de elementos relativamente estveis que se relacionam no tempo e no espao para formar uma totalidade. Em administrao, a 109

estrutura corresponde maneira como as organizaes esto organizadas e estruturadas. O estruturalismo se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so as caractersticas bsicas do estruturalismo. A sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas organizaes so altamente diferenciadas e requerem dos seus participantes, determinadas caractersticas de personalidade. Essas caractersticas permitem a participao simultnea das pessoas em vrias organizaes, nas quais os papis desempenhados variam. O estruturalismo ampliou o estudo das interaes entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relaes Humanas, para os das interaes entre as organizaes sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais, tambm interage entre si as organizaes. A Teoria Estruturalista tambm denominada Teoria da Crise j que trata mais dos problemas e dificuldades das organizaes do que de sua situao normal. uma teoria de transio e de mudana, de certa forma uma ponte para a Teoria de Sistemas. O estruturalismo Abstrato, Mtodo de estudo desenvolvido por Levis-Strauss no final dos anos 40, adota uma posio totalizadora, recusando o individualismo do funcionalismo, que possui uma viso utilitarista das instituies sociais. O estruturalismo Concreto, Radcliffe-Brown e Gurvitch, consideram a estrutura a prpria definio do objeto. Assim, o conjunto de relaes sociais, em um dado momento, constituiria uma estrutura a ser analisada e compreendida. O estruturalismo Fenomenolgico adota a atitude de voltar ao mundo antes que ele seja submetido determinao da cincia, embora recusando a atitude natural que coloca a existncia do mundo em si como objeto. Compreender apreender objetivamente a significao das intenes do outro a partir de suas condutas (Merleau-Ponty). O estruturalismo dialtico sustenta que a analise descobre as partes, fora a preparar seu surgimento ao longo do desenvolvimento do todo, como um episdio de sua historia, esforo propriamente dialtico, em a historia garanta analise. As Organizaes Constituem a forma dominante de instituio da moderna sociedade. So as manifestaes de uma sociedade altamente especializadas e interdependentes, que se caracteriza por um crescente padro de vida. As organizaes permeiam todos os aspectos da vida moderna e 110

envolvem a participao de numerosas pessoas. Cada organizao limitada por recursos escassos, e por isso, no pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem: da o problema de determinar a melhor alocao de recursos. A eficincia obtida quando a organizao aplica seus recursos naquela alternativa que produz melhor resultado. A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizaes, na sua estrutura interna e na interao com outras organizaes. As organizaes so concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. (exercito escolas, hospitais, igrejas, prises). As organizaes so caracterizadas por um conjunto de relaes sociais estveis e deliberadamente criadas com a explcita inteno de alcanarem objetivos ou propsitos. Assim, a organizao uma unidade scia, dentro da qual as pessoas alcanam relaes estveis entre si, no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas.

As Organizaes Complexas

Um tipo de organizao formal so as chamadas organizaes complexas. Nas organizaes complexas a estrutura e o processo apresentam elevado grau de complexidade devido ao grande tamanho ou natureza complicada das operaes (exemplos: Universidades, Hospitais etc.). Os estruturalistas dedicam enorme ateno s organizaes complexas por causa dos desafios que estas impem anlise organizacional. As organizaes formais por excelncia so as burocracias. Da o fato de a Teoria Estruturalista ter como principais expoentes, figuras que se iniciaram com a Teoria da Burocracia.

O Homem Organizacional Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o "homo economicus" e a Teoria das Relaes Humanas, "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", ou seja, o homem que desempenha papis em diferentes organizaes. Na sociedade das organizaes, moderna e industrializada, aparece a figura do "homem organizacional" que participa simultaneamente de vrias organizaes. O homem moderno, ou seja, o homem

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organizacional, para ser bem sucedido em todas as organizaes, precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade:

Flexibilidade: em face das constantes mudanas que ocorrem da vida moderna, bem como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes, que podem chegar a inverso, aos bruscos desligamentos das organizaes e aos novos relacionamentos. Tolerncia as Frustraes: para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito necessrio entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organizao. Capacidade de adiar as recompensas: e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros tipos de atividade profissional. Permanente desejo de Realizao: garantido a conformidade e cooperao com as normas que controlam e asseguram o acesso a posies de carreira dentro da organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais. Anlise das Organizaes Os estruturalistas utilizam, para estudar as organizaes, uma anlise organizacional mais ampla do que a de qualquer teoria anterior, pois pretendem conciliar a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas, baseando-se tambm na Teoria da Burocracia. Assim, a anlise das organizaes do ponto de vista estruturalista feita a partir de uma abordagem mltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clssica, da Teoria das Relaes Humanas e da Teoria da Burocracia. Trata-se de uma abordagem mltipla utilizada pela Teoria Estruturalista que envolve: Tanto a organizao formal como a organizao informal. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simblicas. Todos os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao. Todos os diferentes tipos de organizaes. A anlise intra-organizacional e anlise inter-organizacional. 112

5.1. Am Mltipla: Organizao Formal e Informal Enquanto a Teoria Clssica se concentrava na organizao formal e a Teoria das Relaes Humanas somente na organizao informal, os estruturalistas tentam estudar o relacionamento entre ambas as organizaes: a formal e a informal, em uma abordagem mltipla. A Teoria Estruturalista vai tentar relacionar as relaes formais e informais dentro e fora da organizao. Os estruturalistas no alteram os conceitos da organizao formal e informal. (formal tudo o que estiver expresso no organograma como hierarquia, regras, regulamentos, controle de qualidade e informal as relaes sociais). A Teoria Estruturalista tenta encontrar o equilbrio entre os elementos racionais e no racionais do comportamento humano que constitui o ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno.

Abordagem Mltipla: Recompensas Materiais e Sociais

Os estruturalistas combinam os estudos da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas. O significado das recompensas salariais e sociais e tudo que se inclui nos smbolos de posio (tamanho da mesa ou do escritrio, carros da companhia, etc) importante na vida de qualquer organizao.Para as recompensas sociais e simblicas sejam eficientes, quem as recebe deve estar identificado com a organizao que as concede. Os smbolos e significados devem ser prezados e compartilhados pelos outros, como a esposa, colegas, amigos, vizinhos, etc. Por essas razes, as recompensas sociais so menos eficientes com os funcionrios de posies mais baixas do que com os de posies mais altas. .

Os Diferentes Enfoques da Organizao

As organizaes para os estruturalistas podem ser concebidas segundo duas diferentes concepes: Modelo racional da organizao: Concebe a organizao com um meio deliberado e racional de alcanar metas conhecidas. Os objetivos organizacionais so explicitados (com por exemplo a maximizao dos lucros), todos os aspectos e componentes da organizao

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so escolhidos em funo de sua contribuio ao objetivo e as estruturas organizacionais so cuidadas para atingir a mais alta eficincia, os recursos so adequados e alocados de acordo com um plano diretor, todas aes so apropriadas e iniciadas por planos e seus resultados devem coincidir com os planos. um sistema fechado, tendo como caracterstica a viso focalizada apenas nas partes internas do sistema, com nfase no planejamento e controle. Expectativa de certeza e de viabilidade. Neste modelo inclui a abordagem clssica da administrao e a teoria da burocracia. Modelo natural de organizao: Concebe a organizao com um conjunto de partes independentes que, juntas, constitui um todo. O objetivo bsico a sobrevivncia do sistema. O modelo natural procura tornar tudo funcional e equilibrado, podendo ocorrer disfunes. A auto-regulao o mecanismo fundamental que naturalmente governa as relaes entre as partes e suas atividades, mantendo o sistema equilibrado e estvel ante as perturbaes provindas do ambiente externo. Este modelo traz com inevitvel aparecimento a organizao informal nas organizaes. um sistema aberto tendo como caracterstica a viso focalizada sobre o sistema e sua interdependncia com o ambiente. Expectativa de incerteza e de imprevisibilidade.

Abordagem Mltipla: Os Nveis da Organizao

Assim com o modelo burocrtico de Weber, as organizaes sofrem uma multiplicidade de problemas que so classificados e categorizados para que a responsabilidade por sua soluo seja atribuda a diferentes nveis hierrquicos: Nvel Institucional: o nvel mais alto, composto dos dirigentes ou altos funcionrios. tambm denominado nvel estratgico, pois responsvel pela definio dos principais objetivos e das estratgias organizacionais relacionadas a longo prazo. Nvel Gerencial: o nvel intermedirio, situado entre o institucional e o tcnico, cuidando do relacionamento e da integrao desses dois nveis. Uma vez tomadas s decises no nvel institucional, o nvel gerencial o responsvel pela sua transformao em planos e em programas para que o nvel tcnico os execute. Nvel Tcnico: o nvel mais baixo da organizao. Tambm denominado nvel operacional, o nvel em que as tarefas so executadas, os programas so desenvolvidos e as tcnicas so aplicadas. o nvel que cuida da execuo das tarefas a curto prazo e segue os programas e rotinas desenvolvidas pelo nvel gerencial. 114

Abordagem Mltipla: A Diversidade de Organizaes

Enquanto a Administrao Cientfica e a Escola das Relaes Humanas focalizaram as fbricas, a abordagem estruturalista ampliou o campo da anlise da organizao, a fim de incluir outros tipos diferentes de organizaes alm das fbricas: organizaes pequenas, mdias e grandes, pblicas e privadas, empresas dos mais diversos tipos (industrias ou produtoras de bens, prestadoras de servios, comerciais, agrcolas, etc), organizaes militares (exrcito, marinha, aeronutica), organizaes religiosas (igreja), organizaes filantrpicas, partidos polticos, prises, sindicatos, etc. A a partir do estruturalismo a administrao no ficou mais restrita as fbricas, mas passou a ser entendida a todos os tipos possveis de organizaes. Alm disso, toda a organizao, a medida que cresce tornase complexa e passa a exigir um adequada administrao. Os estruturalistas alm de se preocupar com os fenmenos internos, tambm se preocupam com os fenmenos que ocorrem externamente nas organizaes, mas que afetam os que ocorrem dentro delas, ou seja, os fenmenos internos. Assim, os estruturalistas se baseiam em uma abordagem de sistema aberto e utiliza o modelo natural de organizao como base de seus estudos. A anlise organizacional passa a ser feita atravs de uma abordagem mltipla, ou seja, atravs das anlises intra-organizacional (fenmenos internos) e interorganizacional (fenmenos externos).

Tipologia das Organizaes , elas apresentam certas caractersticas que permitem classific-las em certos grupos ou tipos. As tipologias permitem uma anlise comparativa das organizaes do ponto de vista de uma determinada caracterstica comum ou de uma varivel relevante. A tipologia tem suas limitaes j que muitas vezes a individualidade sacrificada para alcance de um determinado nmero de agrupamentos genricos. Toda tipologia simplificadora. Grande parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias de organizaes.

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A tipologia de Etzioni a) Organizaes coercitivas Organizaes onde o poder imposto pela fora fsica ou por controles baseados em prmios ou punies. Utilizam a fora - latente ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os participantes de nvel inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser alienado em relao aos objetivos da organizao. Exemplos: prises, campos de concentrao etc.

b) Organizaes utilitrias O poder se baseia no controle dos incentivos econmicos, utilizando a remunerao como base principal de controle. Os participantes de nvel inferior contribuem para a organizao com um envolvimento tipicamente calculativo. Exemplos: comrcio e corporaes trabalhistas.

c) Organizaes normativas O poder se baseia em um consenso sobre objetivos e mtodos da organizao. Utiliza o controle moral como a fora principal de influncia sobre os participantes. Os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e a expressar seus prprios valores pessoais. Exemplo: igrejas, universidades, hospitais, organizaes polticas e sociais. Objetivos Organizacionais O processo de estabelecer objetivo complexo e altamente dinmico, sendo necessria uma constante reavaliao dos mesmos face s alteraes do meio ambiente e da organizao. Uma organizao no busca unicamente um objetivo. Objetivos organizacionais - funes: Estabelecem linhas mestras para a atividade da organizao. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organizao. Servem como padres para avaliao do xito da organizao (eficincia/rendimento). Servem como unidade de medida para comparao da produtividade.

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Conflitos Organizacionais Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos ou conflitantes. A Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas no discutiram a questo dos conflitos organizacionais. So inevitveis. So geradores de mudana e inovao. Provocam desenvolvimento. Provocam o aparecimento de idias, atitudes e interesses antagnicos. Cooperao. Devem ser administrados para no provocarem destruio.

Teoria Geral de Sistemas A Teoria Geral dos Sistemas foi elaborada, em 1937, por Ludwig Von Bertalanffy, para preencher uma lacuna na pesquisa e na teoria da Biologia. Os seus primeiros enunciados so de 1925 e ela amplamente reconhecida na administrao da dcada de 60. Na teoria Geral de Sistemas a nfase dada inter-relao e inter-pendncia entre os componentes que formam um sistema que visto como uma totalidade integrada, sendo impossvel estudar seus elementos isoladamente. disso que trata os conceitos de transao e globalidade, o primeiro se refere interao simultnea e interdependente entre os componentes de um sistema e o segundo diz que um sistema constitui um todo tcnico, dessa forma, qualquer mudana em uma das partes afetar todo o conjunto. Buscava-se uma teoria que fosse comum a todos os ramos da cincia e se pesquisavam os denominadores comuns para o estudo e abordagem dos sistemas vivos. Realmente, difcil dizer onde comea e onde termina determinado sistema. Os limites (fronteiras) entre o sistema e seu ambiente admitem certa arbitrariedade. possvel passar de um sistema para outro que o abrange, como tambm passar para uma verso menor e nele contida. Da definio de Bertalanffy, segundo a qual o sistema um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: o de propsito (ou objeto) e o de globalismo (ou totalidade). Esses dois conceitos retratam duas caractersticas bsicas em um sistema. Um sistema Um conjunto de elementos 117

Dinamicamente relacionados Formando uma atividade Para atingir um objetivo. Para fornecer informao / energia / matria.

LUDWIG VON Bertalanffy - 1901-1972

Era um dos bilogos tericos dos mais importantes da primeira metade deste sculo; pesquisado no physiology comparativo, no biophysics, no cancer, no psychology, na filosofia da cincia. Desenvolveu uma teoria cintica de sistemas aberta estacionrios e a teoria geral do sistema, foi um dos pais e do vice-presidente fundando da sociedade para a teoria geral do sistema, Era um professor da universidade de Londres (1948-49). Em 1918 comeou seus estudos com histria da arte e da filosofia, na universidade de Innsbruck, e publicou seu primeiro livro na biologia terica dois anos mais tarde (teorias modernas do desenvolvimento). Bertalanffy tentou resolver a introduo crucial da reduo, ao saber, se as categorias de biologia so diferentes das fsicas, ou se uma reduo absoluta do domnio biolgico ao fsico possvel em tudo. Aps sua aposentadoria transformou-se em professor da faculdade de cincias sociais na universidade de estado de New York (SUNY). Sofreu derrame e morreu alguns dias mais tarde, junho em 12, logo aps a meia-noite. Para resumir a sua vida e trabalho, escreveram 13 monografias, quatro antologias, sobre 200 artigos, ele era o editor principal do der Biologie de Handbuch--entre muitos outros. J nos 1930's Bertalanffy formulou a teoria organismo do sistema que se transformou mais tarde a semente do TGS (1949b, 1960a). O conceito novo do sistema representa agora um jogo de componentes relacionados, uma entidade complexa no espao-tempo que mostra similaridades estruturais (isomorphisms).

Ludwig von Bertalanffy, publicou entre 1950 e 1968. A T.G.S. no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicaes na realidade emprica. Os pressupostos bsicos da T.G.S. so: Existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais. Essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.

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Essa teoria dos sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos nofsicos do conhecimento cientfico, especialmente as cincias sociais. Essa teoria dos sistemas, ao desenvolver princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da cincia. Isto pode nos levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica. No propriamente a T.G.S., mas as caractersticas e parmetros que ela estabelece para todos os sistemas a nossa rea de interesse. O conceito de sistema passou a dominar as cincias e principalmente a administrao. A abordagem sistmica hoje em administrao, to comum, que s vezes nem nos ocorre que estamos a utiliza-la a todo o momento. Alguns autores salientam que a empresa se apresenta com uma estrutura autnoma com capacidade de se reproduzir e sugerem focaliza-la atravs de uma teoria de sistema capaz de propiciar uma visualizao de um sistema de tomadas de decises, tanto do ponto de vista individual com coletivo, ou seja, da organizao como um conjunto. Segundo aqueles autores, a abordagem sistmica tem por objetivo representar, de forma compreensiva e objetiva o meio em que a tarefa de deciso seria muita mais fcil se contasse com uma descrio concreta e objetiva do sistema dentro do qual ela deve ser tomada.

Origens da Teoria de Sistemas A soluo de problemas atualmente exige um amplo enfoque para um sistema, mais do que a obsesso de aprofundamento do problema particular em questo. A viso do problema como um todo denominado viso de sistemas ou abordagem de sistemas. A falta dessa maneira de analisar os problemas pode ser catastrfica. A abordagem de sistemas para as organizaes cresce em parte pelos trabalhos dos bilogos, mas foram E. J. Miller e K. Rice que correlacionaram as organizaes industriais e comerciais ao organismo biolgico. O pensamento de sistemas importante na psicologia, sociologia, economia, e ciberntica, bem como em muitas das cincias fsicas. A aplicao da TGS s organizaes denominada Teoria de Sistemas. Sob a concepo de sistemas a organizao deve ser estudada como um todo que no pode ser separado em partes, sem haver perda das suas caractersticas essenciais. 119

Os tericos de sistema, em lugar de explicar o todo em termos da partes explica as partes em termos do todo. Esta concepo ficou refletida numa organizao diferente, por meio da qual a cincia comeou a estudar os fenmenos como um todo.

CONCEITOS E CARATERISTICAS DOS SISTEMAS Conceito de sistemas Quase todas as coisas podem ser vistas como sistemas. Um automvel um sistema mecnico de centenas de peas. Ema flor um sistema botnico. Bem como um animal um sistema zoolgico. Um ser humano um sistema fisiolgico e psicolgico, constitudo de clulas, rgos, atitudes, expectativas e muitos outros elementos. Ema empresa de negcios um sistema scio-tcnico porque combinam organizao humana com a tecnologia das mquinas, matrias, processos e assim por diante. O fato comum a todos os casos mencionados a interao de elementos. Um sistema pode ser definido com um conjunto de elementos inter-agentes e interdependente relacionado cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo organizado. Quando alguma coisa, tal como uma organizao, examinada a partir da perspectiva de sistema, isto significa que ateno especial dada tanto aos elementos como interao. A utilidade principal do ponto de vista de sistemas, com sua nfase em uma viso que considera as interaes, interdependncias e cadeias de efeitos, no o seu valor acadmico, mas, antes, sua aplicabilidade ao mundo real.

Churchman destaca cinco consideraes bsicas relativas ao pensamento de sistemas: 1. Os objetivos do sistema total (junto com as medidas de desempenho); 2. O ambiente do sistema; 3. Os recursos do sistema; 4. Os componentes do sistema; 5. A administrao do sistema.

Estas cinco consideraes bsicas no significam estar todas includas simultaneamente, mas apenas ser um guia de comparao com as propriedades bsicas dos sistemas

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consideradas por diversos pensadores sobre o assunto, o que mostra que a maioria destas propriedades est includa ou implicada na abordagem de CHURCHMAN. Cada um desses aspectos ser abordado resumidamente: 1. Objetivos - por objetivos do sistema, Churchman que significar aquelas metas ou fins em direo a qual o sistema tende. Desde modo, a procura de metas uma caracterstica dos sistemas. H uma diferena entre objetivos estabelecidos e objetivos verdadeiros (um estudante universitrio tem como objetivo estabelecido, a aquisio de conhecimento, enquanto o objetivo real a obteno do certificado do curso superior). Os objetos, entretanto, devem ser operacionalizados - ser definidos em termos de operaes identificveis e repetveis. A menos que eles sejam tornados quantificveis de algum modo, no ser possvel medir o desempenho do sistema como um todo; 2. Ambiente - o ambiente constitui tudo o que est do lado de fora do sistema. Dois elementos caracterizam o ambiente: controle dos fatores internos do sistema (o sistema pode fazer relativamente pouco ou nada sobre as caractersticas ou comportamento do ambiente), e a determinao de como o sistema deve funcionar. Ambos os elementos devem atuar simultaneamente; 3. Recursos - recursos so todos os meios disponveis ao sistema, para a realizao das atividades necessrias para o alcance da meta. Recursos so fatores internos ao sistema, que incluem todas as coisas que o sistema pode mudar e usar para sua prpria vantagem, tais como pessoas, dinheiros, equipamentos oportunidades e outros; 4. Componentes so todas as atividades que contribui para a realizao dos objetivos de sistema. 5. Administrao na administrao do sistema, Churchman incluir duas funes bsicas que so: o planejamento do sistema controle do sistema. Os administradores devem estar certos de que planos devem ser executados como concebidos; se no, deve ser verificado por que no, o que constitui a funo de controles no seu sentido mais primrio. Associada as funes de planejamento e controle dos sistemas esta noo de fluxo de informao (ou feedback) sobre os desempenhos do sistema.

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CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS

H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classific-los, de acordo com certas caractersticas bsicas:

a) Quanto sua constituio, os sistemas podem ser fsicos ou abstratos:

sistemas fsicos ou concretos, quando compostos de equipamentos, de maquinaria e de objetos e coisas reais. So denominados hardwares. Podem ser descritos em termos quantitativos de desempenho; sistemas abstratos ou conceituais, quando compostos de conceitos, planos, hipteses e idias. Aqui, os smbolos representam atributos e objetos, que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas. So denominados softwares. Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e abstratos: os sistemas fsicos (como as mquinas, por exemplo) precisam de um sistema abstrato (programao) para poderem funcionar e desempenhar suas funes. A recproca tambm verdadeira: os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema fsico. Hardware e software se completam. Quase sempre sistema fsico (hardware) opera em concordncia com o sistema abstrato (software). o exemplo de uma escola com suas salas de aulas, carteiras, lousas, iluminao etc. (sistema fsico) para desenvolver um programa de educao (sistema abstrato); ou um centro de processamentos de dados, onde o equipamento e os circuitos processam programas de instrues ao computador. b) Quanto sua natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos:

As observaes cientficas mostram que os sistemas recebem do meio ambiente fluxo de matria, de energia e de informaes. Mostram ainda que os elementos que compem um Sistema mudam constantemente, mas que a estrutura permanece idntica. Pode-se afirmar que um Sistema continua em equilbrio com o meio ambiente, mesmo sendo atravessado constantemente por diversos fluxos. Hierarquia dos Sistemas

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Boulding cuidadosamente destaca que o propsito da TGS no era estabelecer uma simples, autocontida, teoria geral sobre praticamente todo as coisas, que pudesse substituir as teorias especficas de disciplinas particulares. Mais do isso, seu propsito era estabelecer um meio adequado e justo entre a especificao, e o geral, que no tem contedo. Boulding passou a descrever uma hierarquia de sistemas, indo do mais simples aos mais complexos, classificados em nove nveis de sistemas, como mostrados a seguir: 1. Sistemas de estrutura esttica - os nveis mais bsicos, tambm chamados de nveis de armao (estruturao), como a anatomia de um verso; 2. Sistemas dinmicos simples - aqueles que j incorporam necessariamente movimente movimentos predeterminados (com os mecanismos de relgios); 3. Sistemas cibernticos os que se caracterizam por mecanismos automticos de controle de feedback.(como os termostatos); 4. Sistemas abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente adaptativos, isto , para sobreviverem devem reajustar-se constantemente s condies do meio. Mantm um jogo recproco com as foras do ambiente e a qualidade de sua estrutura otimizada quando o conjunto de elementos do sistema se organiza, aproximando-se de uma operao adaptativa. A concluso que existe uma tendncia geral dos eventos na natureza fsica em direo a um estado de mxima desordem. Porm, um sistema aberto mantm a si prprio , em um contnuo fluxo de entrada e sada , uma manuteno e sustentao dos componentes , nunca estando ao longo de sua vida em um estado de equilbrio qumico e termodinmico , obtido atravs de um estado firme , chamado homeostasia. Para tanto, os sistemas abertos podem utilizar como forma de REGULAO dois mecanismos: feedback negativo e feedback positivo. Por meio do FEEDBACK NEGATIVO, o sistema tende a anular as variaes do meio ambiente, recusando qualquer informao que ponha em jogo seu equilbrio a fim de mant-lo invariante. Por outro lado, o FEEDBACK POSITIVO tende a amplificar o fluxo vindo do meio ambiente, levando o sistema a um novo estado de equilbrio, o que caracteriza a capacidade de mudana e de adaptao de um organismo.Os sistemas abertos , portanto , evitam o aumento da entropia e podem 123

desenvolver se em direo a um estado de crescente ordem e organizao ( entropia negativa ) . Atravs da interao Ambiental, os sistemas abertos restauram a prpria energia e reparam perdas em sua prpria organizao. 5. Sistemas fechados: so os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda, pois so hermticos a qualquer influncia ambiental. Sendo assim, os sistemas fechados no recebem nenhuma influncia do ambiente e, por outro lado, tambm no o influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. A rigor, no existem sistemas fechados, na acepo exata do termo. Os autores tm dado o nome de sistemas fechados queles sistemas cujo comportamento totalmente determinstico e programado e que operam com pouqussimo intercmbio de matria e energia com o meio ambiente. O termo tambm utilizado para os sistemas completamente estruturados, onde os elementos e relaes combinam-se de uma maneira peculiar e rgida produzindo uma sada invarivel. So os chamados sistemas mecnicos, como as mquinas. 6. Sistemas humanos - os indivduos considerados como sistemas, com autoconscincia e a habilidade para usar a linguagem e os simbolismos no seu processo de comunicao; 7. Sistemas transcendentais - aqueles ltimos absolutos, inevitveis e irreconhecveis, que tambm apresentam estrutura e relacionamento sistemticos. 8. Sistemas genticos- sociais aqueles tipificados pelas plantas, que apresentam diviso de trabalho entre as partes, clulas etc; 9. Sistemas sociais - tambm chamados sistemas de organizaes humanas, com a considerao do contedo e significado das mensagens, a natureza e dimenses dos sistemas de valores, a transcrio de imagens em registros histricos, as simbolizaes da arte, msica e poesia, e a complexa gama de emoes humanas.

A TEORIA DE SISTEMAS NAS ORGANIZAES

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Bertalanffy enfatizou a parte da TGS que denominou sistemas abertos. A base do seu conceito que um organismo vivo no um conglomerado de elementos separados, mas um sistema definido, possudo organizao e totalidade. As organizaes de negcios so sistemas construdos pelos indivduos em interao com o ambiente - consumidores, clientes, concorrentes organizaes de mo -de obra, fornecedores, governo e outras entidades.Alm disso, as organizaes de negcios so sistemas de partes inter-relacionadas que trabalham em conjuno entre si para alcanar um determinado nmero de metas, tanto das organizaes como dos indivduos delas participantes. Nos sistemas a nfase desenvolvida acerca de tomada de deciso como um foco primeiro de ateno, depois, em sistemas de comunicao, estrutura da organizao, questes de crescimento (entropia e/ ou homeostase) e questes de incerteza. Essa abordagem reconhece os modelos mais complexos de comportamentos administrativos e suas conseqncias. A inteno da teoria de Sistema nas organizaes desenvolver um ambiente objetivo e compreensvel para a tomada de deciso, isto , se o sistema, dentro do qual os administradores tomam decises, pode ser provido de uma estrutura de trabalho explicita, ento as decises poderiam ser tomadas de maneira mais fcil.

A TEORIA DAS CONTIGNCIAS

A Teoria das Contingncias um desenvolvimento da Teoria dos Sistemas e vai a um estgio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variveis para estruturas especficas de organizao e empresas. A Teoria das Contingncias entende que situaes diferentes exigem prticas diferenciadas, indicando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou em conjunto, para solucionar problemas das empresas, tem contribudo de forma intensa na moderna administrao, notadamente na identificao das variveis com forte efeito no projeto geral das organizaes, tais como: tecnologia, tamanho e natureza do ambiente. Possibilitando prognsticos das diferentes estruturas e funcionalidades das organizaes causadas pelas disparidades dessas variveis. No existe um nico modo de bem administrar ou estruturar uma organizao. A estrutura deve variar com as condies tecnolgicas particulares. A forma como os gestores

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conduzem as organizaes, contingncias das caractersticas do ambiente em que est situada a organizao. ORIGEM DA TEORIA DAS CONTINGNCIAS

Joan Woodward, sociloga industrial inglesa, dcada de 50, At ento, a organizao formal era vista como uma estrutura e grupos de processos, a tecnologia era vista como condio limitante. Woodward mostrou que a tecnologia fator responsvel pelo sucesso nas organizaes tanto quanto a estrutura e os processos. Woodward criou uma classificao por tipos de sistema de produo: 1. Unitrio e de pequenos lotes Produo baseada em pedidos, marketing a primeira atividade. Maior exigncia sobre especialistas tcnicos e sobre qualidade e eficincia do produto. Pesquisa e desenvolvimento so as segundas atividades mais crticas. Necessidade de flexibilidade, para integrao pessoal (estrutura orgnica). 2. Grande quantidade e produo em massa Programas de produo no so diretamente dependentes dos pedidos. Desenvolvimento do produto, produo e depois marketing, so as atividades crticas. Funes independentes e no apoiadas em relaes pessoais. 3. Processo contnuo Manter mercado: marketing atividade crtica e vital. Dificuldade de estocar produtos. Fluxo de produo determinado pelo mercado.

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Conhecimento tcnico: como os produtos poderiam ser usados e no como eles poderiam ser feitos.

A idia principal da teoria tecnolgica de Woodward que as organizaes que se aproximam da estrutura adequada para a suas tecnologias, deveriam ser as de maior sucesso. Charles Perrow, terico das organizaes e socilogo, expandiu os estudos de Woodward. Dimenses da tecnologia: 1. Tarefa do trabalho previsvel ou varivel 2. Tecnologia pode ser analisada Variabilidade: refere-se ao nmero de casos excepcionais ou imprevisveis e extenso em que os problemas so conhecidos. Analise da tecnologia: medida que as atividades so desmembradas e altamente especficas, e a extenso em que os problemas podem ser resolvidos de maneira conhecida ou pelo uso dos procedimentos de rotina. A combinao das dimenses propicia uma continuidade tecnolgica (rotina - no rotina). Nas organizaes de tipo rotineiro, h um mnimo de discrio nos nveis tecnolgicos e de superviso, mas a administrao mdia e alta baseada em planejamento. A interdependncia entre esses grupos pequena (estrutura burocrtica). Nas empresas de tipo no rotineiro, a discrio dos nveis tecnolgicos e de superviso alto e existe uma forte interdependncia. (estrutura orgnica). Tom Burns (socilogo) e George M. Stalker (psiclogo), ingleses, dcada de 60.

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Analisaram os efeitos do ambiente externo sobre o padro de administrao e desempenho econmico. Criaram uma classificao dos tipos de ambiente desde estvel at menos previsvel (instvel). Sistemas de prtica e estrutura administrativa: 1. Sistema mecanstico 2. Sistema orgnico Modelos mecansticos descrevem o funcionamento das organizaes como o de uma mquina, para alcanar seus objetivos e metas, de maneira eficaz. Especializao dos cargos, Tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho padro, Responsabilidades claras, Hierarquia bem definida, Seleo por habilidades, Relacionamento formal (profissional), Centralizao das decises.

A burocracia uma estrutura mecanstica. Um Banco um exemplo dessa estrutura burocrtica, procedimentos especficos, clara hierarquia organizacional, etc. Modelos orgnicos descrevem o funcionamento das organizaes, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximizao da satisfao, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano. Cargos amplamente definidos (variedade de tarefas), Tarefas no regidas por regras, procedimentos e padres,

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Responsabilidades no individuais (grupal), Hierarquia flexvel (conhecimento), Seleo funcional por critrios objetivos e subjetivos, Relacionamento formal e informal, Descentralizao das decises.

As estruturas orgnicas so mais comuns em pequenas companhias que trabalham com alta tecnologia (desenvolvimento de software, eletrnicos). Paul Lawrence e Jay Lorsch, professores de Harvard, Ambiente e Estrutura O que a organizao faz para lidar com as diversas condies econmicas e de mercado? Estruturas internas: 1. Diferenciao (diferenas na orientao cognitiva e emocional entre gestores) Orientao de metas Orientao de tempos e relaes com ambiente Relaes interpessoais Formalidade da estrutura

2. Integrao (colaborao entre departamentos) Departamento de Pesquisa

Viso de longo prazo, presses por inovaes de produtos, ambiente dinmico e cientfico, estrutura menos burocrtica. Departamento de Produo 129

Viso de curto prazo, controle de qualidade e preos, ambiente tcnico, regularmente estvel mais burocrtico. Departamento de Vendas

Interesse em acompanhar a produo e ambiente de mercado moderadamente estvel. Empresas de sucesso tm alto grau de integrao e altamente diferenciadas. Alfred D. Chandler, professor de Harvard, Estratgia e Estrutura. Estudou quatro grandes empresas: 1. DuPont: passou de uma estrutura centralizada para uma descentralizada para acomodar uma estratgia administrativa de diversificao de produto; 2. GM: depois da morte de seu fundador que era autoritrio (centralizador), uma estrutura estabeleceu controle centralizado sobre operaes descentralizadas, obtendo grande sucesso. 3. Standart Oil: descentralizao sobre base no sistemtica e gradativa. 4. Sears-Roebuck: a partir de uma estrutura descentralizada, com problemas de comunicao e planejamento, passou por uma estrutura centralizada que tambm fracassou. Gradativa e planejadamente passou a uma estrutura descentralizada e obteve sucesso. 5. Tanto quanto uma empresa pertence a uma atividade em que os mercados, fortes de matrias primas, e processos de produo permaneam relativamente constantes, poucas decises empreendedoras teriam que ser tomadas. Em situaes tais que uma fraqueza da organizao no seja crtica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes. Se a organizao opera num ambiente relativamente dinmico e especfico, ento uma estrutura flexvel de organizao seria mais eficaz. 130

Os Estudos da universidade de Aston, Estrutura e Tamanho Existe uma relao clara entre o tamanho e a estrutura de uma organizao. Numa pequena empresa no existe a necessidade de uma estrutura formal, mas com o aumento da organizao, necessrio a diviso em departamento,, unidades, ou em organizao de negcios de diferentes tipos de atividades. Influncias do tamanho da organizao (inspiradas na burocracia): 1. Formalizao O nvel de documentao escrita na organizao; 2. Especializao O grau em que as tarefas organizacionais so divididas em cargos distintos; 3. Padronizao A extenso em que as atividades similares de trabalho so realizadas de maneira uniforme; 4. Centralizao O nvel hierrquico em que as tomadas de deciso so feitas. Deveria as organizaes, ser mais burocrticas medida que crescem? Para que tamanho de organizao as caractersticas burocrticas so adequadas? O tamanho de uma organizao no de simples definio. A indicao mais comum o nmero de pessoas empregadas. Caractersticas tecnolgicas: 1. Automao dos equipamentos

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A quantidade de atividade desempenhada pelas mquinas, para aquela quantidade desempenhada pelas pessoas; 2. Rigidez do fluxo de trabalho O grau em que a seqncia de operaes fortemente interconectada e inaltervel; 3. Especificidade de avaliao A extenso em que a atividade do fluxo de trabalho pode ser avaliada, utilizando-se medidas precisas e quantificveis, em oposio s avaliaes subjetivas dos gerentes. Os estdios de Aston descobriram que as trs caractersticas estavam fortemente relacionadas e estabeleceram uma varivel nica Integrao do fluxo de trabalho. A tecnologia afeta os aspectos da estrutura administrativa que esto prximos do fluxo de trabalho. Em empresas menores, a estrutura geral mais influenciada pela tecnologia; em organizaes grandes o tamanho torna-se crtico na determinao do nvel de burocracia.

APO - ADMINISTRAO POR OBJETIVO

Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizaes a Administrao por OBJETIVOS APO. Este processo uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratgia do negcio, por meio do aumento da comunicao e percepes compartilhadas entre a gerncia e os subordinados, seja como indivduos ou como um grupo, pela conciliao do conflito quando este existir. A APO vai conceder ateno aos objetivos dos participantes da organizao e como estes objetivos se relacionam com os objetivos da organizao, como um todo. A APO pode ser aplicada aos membros de todos os nveis da organizao e isto pode resultar na adoo de um estilo de administrao mais participativo e colaborativo. A expresso Administrao por Objetivos foi desenvolvida por Peter Drucker em 1954. O trabalho de Drucker foi ampliado por George Odiorne, cujo primeiro livro realava a necessidade de medies quantitativas; este livro considerado a primeira vertente da 132

APO. A expresso APO foi utilizada tambm por D. Mc Gregor, que defendia seu uso como um meio preferido de estabelecimento de metas, avaliao de desempenho gerencial e auto-avaliao; Mc Gregor, salientava a natureza qualitativa da APO e seu uso para o desenvolvimento e crescimento do trabalho, sendo por isso considerada a segunda vertente da APO. O sistema de APO tem sido adotado em uma vasta gama de atividades organizacionais, tanto no setor pblico, como no setor privado. Um programa de APO geralmente caminha e um por dos relacionamentos gerente-subordinado, focando na discusso da soluo do problema, bem como envolvendo equipes de trabalho. O programa reduz a ambigidade fazendo o estabelecimento das metas mais participativo e transacional. Por participativo e transacional entende-se o estabelecimento de metas, aos subordinados de uma forma mais significativa provendo recursos de entrada, e, na reviso de desempenho, um exame colaborativo das principais foras que a situao necessita tanto do lado do subordinado quanto do supervisor, e ainda a avaliao do impacto no desempenho de ambos no resultado alcanado. Todas as organizaes tm metas e objetivos a alcanar, em muitos casos, todavia as metas no so estabelecidas de modo claro, fazendo com que os gerentes e subordinadas tenham mal-entendidos sobre o que, de fato, essas metas so. A APO uma abordagem para resolver as diferenas nas percepes das metas. De acordo com Thomas G. Cummings e Chistoplher G. Worley.

A administrao por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administrao que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e

desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os nveis administrativos.

John W. Humble se refere importncia da anlise dos resultados-chave. Isto vai identificar claramente o principal propsito do trabalho e as tarefas chave a serem alcanadas naquelas reas de atividades diretamente relacionadas com o alcance das metas, e cujo desempenho tem efeito significativo sobre a eficcia da organizao. Deve existir um processo adequado de orientao, treinamento e desenvolvimento para os subordinados, conforme HUMBLE. As caractersticas principais da APO so:

1) Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados; 133

2) Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor; 3) Interligao dos objetivos departamentais; 4) Elaborao dos planos operacionais, com nfase no controle; 5) Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos; 6) Participao atuante da chefia na estimulao do envolvimento dos subordinados. O processo da APO descrito a partir de uma perspectiva ideal. Em qualquer organizao as etapas do processo tendem a variar em importncia e podem mesmo obedecer a uma seqncia diferente.

Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais

Desenvolvimento do plano de ao, de maneira colaborativa.

Reviso dos objetivos /planos reunies

Avaliao de desempenho

recursos Alterao dos planos

feedback
FIGURA A.

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As fases do processo so: 1. Estabelecimento De Metas E Objetivos Organizacionais objetivos desafiadores, justos e consistentes so o ponto de partida para o ciclo da APO. Os objetivos devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento. 2. Desenvolvimento Do Plano De Ao afirmativas de ao para os objetivos estabelecidos participativamente, que inclui a fase do planejamento da APO. 3. Reviso Peridica monitoramento do desempenho, por meio de reunies entre o gerente e seu pessoal, em intervalos de trs, seis e nove meses, para a confirmao ou reavaliao e mesmo alterao dos objetivos; 4. Avaliao De Desempenho verificao, aps cada perodo de um ano de estabelecimento da metas/objetivos, do ponto de vista previsto x realizado.

A APO enfatiza resultados e no personalidades ou desculpas. A fase de controle do ciclo da APO est completa quando o sucesso do processo recompensado com promoes, prmios de mritos, ou outros benefcios convenientes, e quando a falha e observada para futura ao corretiva. NTAG DE SUCESSO

A APO potencialmente um processo atraente. Ele prov oportunidade para a administrao aceitar maior responsabilidade e criar um nvel mais profundo de contribuio pessoal. Existem muitos pontos a recomendar tanto para a organizao como para os gerentes e funcionrios. As vantagens geralmente declaradas da APO so: Concentra ateno sobre as reas principais da eficcia organizacional; Identifica progresso das reas problemas em direo ao alcance dos objetivos; Melhora o controle da informao e dos padres de desempenho; Conduz a uma estrutura organizacional dinmica especificando as responsabilidades; Identifica onde mudanas so necessrias e procura melhoria continua nos resultados; Identifica necessidades de treinamento e propicia ambiente de crescimento pessoal e de autodisciplina; 135

Melhora os sistemas de avaliao, e a criao de procedimentos mais eqitativos de planos de recompensas e promoes; Melhora a comunicao e os relacionamentos interpessoais e encoraja a motivao para o aperfeioamento do desempenho individual.

Com base numa reviso especifica de programas organizacionais de APO, Carrol e Tosi concluem que a adoo desta abordagem pode melhorar o desempenho gerencia, as atitudes gerenciais e o planejamento organizacional. Entretanto, eles destacam que a pesquisa mostrou que os programas de APO requerem um tempo considervel e aplicao de esforos para implementao com sucesso, exigindo apoio e ateno da alta administrao da organizao. Se assim no for, os programas iro falhar. Para que um programa de APO seja bem-sucedido, ele requer: Comprometimento e apoio da alta administrao; Cuidadosa ateno no estabelecimento das tarefas chaves, das figuras alvo e dos padres de desempenho; Definio adequada e realstica de objetivos que sejam lucrativos para organizao, alcanveis e mensurveis; Evitao de excessivo trabalho burocrtico (papelada) e manuteno do entusiasmo do sistema. LIMITAES E CRTICAS APO

A APO no uma panacia e esta sujeita a limitaes potenciais e criticas. Tem sido comparada a uma forma moderna da administrao cientifica. tambm sujeita mesma possvel critica, de grande nfase na definio do trabalho individual com uma estrutura de autoridade administrativa, e a hiptese de no haver conflito entre as metas individuais e as metas organizacionais. No deveria ser aplicada como um simples instrumento de presso por meio do qual a administrao aumenta a carga de exigncias que se espera que os subordinados alcancem. A APO parece ter sofrido algum declnio na popularidade da sua aplicao; entretanto, pesquisas demonstram que, apesar de numerosos argumentos a favor e de numerosos argumentos contra, a questo de que a APO pode ser um processo eficaz ainda permanece.

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O principal aspecto da critica so os conflitos que podem surgir entre objetivos individuais e objetivos organizacionais. O processo e usualmente relacionado com um esquema sofisticado de avaliao de desempenho e escalas de reprimenda. Por isso, a eficcia pratica da APO esta relacionada formulao dos esquemas de avaliao. J. S. Kane e K. A. Freeman expem um certo numero de problemas comuns que so inerentes a qualquer processo da APO baseado em esquemas de avaliao. So eles:

O fenmeno taxa de objetivos quando recompensas so baseadas na avaliao de desempenho, os funcionrios adotam uma orientao de racionalidade econmica para com os objetivos, isto , tentam estabelecer objetivos no nvel mais baixo possvel para maximizar a probabilidade de alcan-los; A falta de comparabilidade dos padres de desempenho o estabelecimento de padres para alcance de desempenho, por nvel de dificuldades e impossvel e a definio das dificuldades dos prprios objetivos, pelos participantes, determinada mais por habilidades de barganha deles do que critrios de equidade.

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Professor Luiz Lira FASEP/2006

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