ADOO DE ERP EM UMA EMPRESA DE TRANSPORTE: OS DESAFIOS DA IMPLANTAO E OPERACIONALIZAO DOS MDULOS DE COMPRAS E DE ESTOQUE NA VIAO GRANDE VITRIA S/A
VITRIA 2012
FELIPE DA SILVA VAGO
ADOO DE ERP EM UMA EMPRESA DE TRANSPORTE: OS DESAFIOS DA IMPLANTAO E OPERACIONALIZAO DOS MDULOS DE COMPRAS E DE ESTOQUE NA VIAO GRANDE VITRIA S/A
Trabalho de concluso de curso apresentado como exigncia para obteno do ttulo de bacharel em Administrao, ao curso de graduao de Administrao, da Faculdade Cndido Mendes de Vitria. Sob a orientao da Professora Maria Jos Paixo Fernandes.
VITRIA 2012
FELIPE DA SILVA VAGO
ADOO DE ERP EM UMA EMPRESA DE TRANSPORTE: OS DESAFIOS DA IMPLANTAO E OPERACIONALIZAO DOS MDULOS DE COMPRAS E DE ESTOQUE NA VIAO GRANDE VITRIA S/A
Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso de graduao em Administrao da Faculdade Cndido Mendes de Vitria, como requisito parcial para obteno do Grau em Bacharel em Administrao.
Aprovado em 06 de dezembro de 2012.
COMISSO EXAMINADORA
Professora Maria Jos Paixo Fernandes Faculdade Cndido Mendes de Vitria Orientadora
Professora Adriana Siqueira de Lacerda Yamashita Faculdade Candido Mendes de Vitria
Professora Franciane Gonalves Lima Faculdade Candido Mendes de Vitria
AGRADECIMENTOS
Agradeo, primeiramente a Deus, pois sem Ele certamente eu no teria conseguido caminhar at aqui, minha esposa Eliene, por sempre me apoiar e incentivar durante toda a jornada acadmica, minha me Elaine por sempre acreditar em mim, minha tia Luciane por sempre me aconselhar e minha irm Cristina pelas oraes. empresa Viao Grande Vitria, pelo total apoio realizao deste trabalho. Especialmente agradeo aos meus ex-colegas e amigos da Viao Grande Vitria, Eliene Estevo, Bruno Miranda e Sirlei Torezani, por terem me auxiliado em grande parte da pesquisa. Sou grato minha professora e orientadora Maria Jos, pela dedicao, comprometimento e pelos conselhos; professora Adriana Lacerda, que me acompanha desde o incio do curso e sempre apoiou o crescimento como pessoa e como profissional; ao mestre Jorge Sant Anna pelos conselhos e ateno; aos demais professores que dedicam parte do seu tempo para que nos tornemos os melhores naquilo em que fazemos. A todos aqueles que aqui no caberiam, mas que da sua maneira contriburam para o xito deste trabalho.
Eis que vou hoje pelo caminho de toda a terra; e vs sabeis em vossos coraes e em vossas almas que no tem falhado uma s palavra de todas as boas coisas que a vosso respeito falou o Senhor vosso Deus; nenhuma delas falhou, mas todas se cumpriram. Josu 23:14
RESUMO
Este trabalho foi realizado visando identificar a necessidade de implantao de um sistema de informao ERP, em uma empresa de transporte. Sabendo-se que tal ferramenta teve suas origens em sistemas para controle da produo, em indstrias, foi necessrio analisar se suas premissas podem ser aplicadas de forma efetiva na Viao Grande Vitria, que uma empresa prestadora de servios. Ao estudar os processos que apiam sua operao, constatou-se que h reas onde o ERP extremamente necessrio. Por este motivo, passou-se a pesquisar os setores de Estoques e de Compras, avaliando se suas atividades sofreram grandes alteraes aps a implantao dos respectivos mdulos.
Palavras-chave: Sistemas de Informaes, MRP, MRP II, ERP, Viao Grande Vitria, Mdulos, gesto de estoques, gesto de compras.
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Tempo de trabalho na empresa? Grfico 2 - Faixa etria Grfico 3 - J usou um sistema ERP antes? Grfico 4 - Como avalia o Globus, em relao a programas antes usados na empresa? Grfico 5 - Durante o treinamento e implantao, como avalia seu aprendizado? Grfico 6 - Foi necessrio aprimorar-se na rea de informtica para utilizar o sistema? Grfico 7 - Nas suas atividades dirias, qual o grau de utilidade do Globus? Grfico 8 - Qual a importncia que voc imagina que suas atividades tm, no contexto do Globus?
LISTA DE IMAGENS Imagem 1 Estrutura do Globus Imagem 2 Tela de Cadastro de materiais Imagem 3 Tela de cadastro de solicitao de compras Imagem 4 Informao dos materiais que sero adicionados solicitao de compras
LISTA DE SIGLAS
BRT Bus Rapid Transit CETURB-GV Companhia de Transportes Urbanos da Grande Vitria ERP Enterprise Resource Planning ISO International Organization for Standardization MRP Material Requiremens Planning MRP II Manufacturing Resource Planning RMGV Regio Metropolitana da Grande Vitria SIG Sistemas de Informaes Gerenciais
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 19 3.1 ESPAO AMOSTRAL ..................................................................................... 19 3.2 COLETA DE DADOS ....................................................................................... 19 3.2.1 Aplicao de questionrios .................................................................... 19 3.2.2 Realizao de entrevista ......................................................................... 20
4 SOBRE A EMPRESA PESQUISADA .................................................................... 21 4.1 HISTRICO DA EMPRESA ............................................................................ 21 4.2 EVOLUO DOS SISTEMAS DE INFORMAES UTILIZADOS PELA EMPRESA ............................................................................................................. 22 4.3 IDENTIFICAO DA NECESSIDADE DE IMPLANTAO DE SISTEMA ERP ............................................................................................................................... 23
5 ERP GLOBUS ........................................................................................................ 25 5.1 CAMPO DE ATUAO ................................................................................... 25 5.2 FUNCIONALIDADES ....................................................................................... 26 5.3 LIMITAES DO SISTEMA ............................................................................ 27 5.4 IMPLANTAO DO ERP GLOBUS NA VIAO GRANDE VITRIA ............ 28 5.4.1 Processo de escolha do ERP ................................................................. 29 5.4.2 Plano de Aderncia ................................................................................. 30 5.4.3 Treinamento do pessoal ......................................................................... 31 5.5 IMPLANTAO DO MDULO ESTOQUES ................................................... 33 5.5.1 Estoque de suprimentos ........................................................................ 34
5.5.2 Situao anterior implantao do Mdulo Estoques ........................ 35 5.5.3 Definio de usurios-chave .................................................................. 36 5.5.4 Incio dos trabalhos: cadastros dos materiais ..................................... 37 5.5.5 Adeso e capacitao dos operadores ................................................. 39 5.5.6 Respostas entrevista estruturada direcionada aos operadores do mdulo Estoques ............................................................................................. 41 5.5.7 Operando o Mdulo Estoques ............................................................... 46 5.6 IMPLANTAO DO MDULO COMPRAS ..................................................... 47 5.6.1 Processo de compras da Grande Vitria antes do Globus ................. 47 5.6.2 O Mdulo Compras ................................................................................. 48 5.6.3 Incio da Operao do Mdulo Compras: automatizao das atividades .......................................................................................................... 49
6 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 52
APNDICE A ENTREVISTA JUNTO AOS OPERADORES DOS MDULOS DE ESTOQUE E DE COMPRAS .................................................................................... 58
APNDICE B - ENTREVISTA COM OS DIRETORES DA EMPRESA E GESTORES DE IMPLANTAO DO GLOBUS ........................................................................... 61
APNDICE C TABULAO DAS RESPOSTAS AOS QUESTIONRIOS APLICADOS COM OS OPERADORES DO ERP GLOBUS .................................... 64
APNDICE D TABULAO DAS RESPOSTAS S ENTREVISTAS REALIZADAS COM OS GESTORES DE SUPRIMENTOS E DE TI DA VIAO GRANDE VITRIA ................................................................................................... 66 11
1 INTRODUO
Nas organizaes contemporneas, h a crescente necessidade de se controlar todos os recursos nelas utilizados, bem como obter informaes de qualidade no momento em que houver necessidade. Neste contexto, os sistemas de informaes ERP apresentam-se como uma excelente ferramenta para nortear o administrador na tomada de deciso, disponibilizando a ele informaes confiveis e em tempo real sobre a empresa. Esta pesquisa identificou estes pontos durante incurses realizadas na empresa Viao Grande Vitria, que necessitava de maior controle sobre seus estoques e sistematizao do processo de compras. A aplicao do ERP nestes setores provocou uma grande mudana na percepo das pessoas quanto organizao como um todo, na realizao das tarefas e na manuteno dos controles, haja vista que os sistemas disponveis antes do ERP eram precrios e no proporcionavam aos gestores informaes confiveis que possibilitassem uma viso geral da empresa. Objetivou-se, com isto, descrever que com a implantao e operacionalizao de sistemas ERP os controles dos processos se tornam muito mais rigorosos e, por conseguinte, pde haver otimizao dos recursos da organizao. Dado o exposto acima, este trabalho pretende investigar a seguinte questo: a implantao de um ERP na Viao Grande Vitria foi capaz de otimizar as atividades de estoques e de compras? Como objetivo geral, este trabalho visa demonstrar as transformaes ocorridas nos processos de Estoques e de Compras da Viao Grande Vitria, aps adoo do ERP. Para que isto fosse possvel, foram traados os seguintes objetivos especficos: Descrever o que vem a ser o sistema ERP, apresentar o sistema de gesto ERP utilizado pela Empresa, analisar a utilizao dos mdulos de Compras e de Estoques do sistema ERP Globus, implantado na Empresa, identificar a otimizao 12
de recursos alcanada com a implantao dos mdulos e analisar os impactos da utilizao do ERP sobre os processos estudados. Neste trabalho, a pesquisa ser apresentada da seguinte forma: No Captulo 2, ser abordado o referencial terico que embasa o tema abordado. Ser feito um retrospecto dos sistemas de controle de produo, que deram origem ao sistema integrado ERP. A metodologia utilizada na pesquisa ser explicada no Captulo 3. No Captulo 4, ser apresentada a histria da empresa pesquisada. O Captulo 5 abordar o ERP Globus, que foi implantado na empresa pesquisada. Para isto, sero demonstradas suas funcionalidades, campo de atuao, limitao e o processo de implantao nos departamentos de Estoque e de Compras da Viao Grande Vitria. As Consideraes Finais sero expostas no Captulo 6. As Referncias para a pesquisa esto informadas no Captulo 7. Nos apndices so demonstradas as pesquisas realizadas com os operadores e com os gestores do sistema, na empresa pesquisada.
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2 REFERENCIAL TERICO
2.1 SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS
Segundo Padoveze (2004, p.195), podemos definir sistema de informao como um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros agregados segundo uma sequncia lgica para o processamento dos dados e traduo em informaes, para com o seu produto, permitir s organizaes o cumprimento de seus objetivos principais.
Em qualquer organizao, necessrio que haja um fluxo de informao em todos os seus nveis, onde cada um deles necessita de informaes corretas, adequadas ao seu nvel e em tempo hbil. Estas informaes so classificadas em dois nveis de acordo com Meireles (2004, p. 60): informaes estratgicas, que so aquelas que os gestores e gerentes da empresa necessitam para tomada de deciso, que apresentam a empresa de forma ampla; informaes operacionais, que so aquelas a nvel de execuo das atividades, com detalhamento maior e que do ao usurio viso focada naquela determinada tarefa. Portanto, no interessante para o gestor que haja um nvel alto de detalhamento da Organizao, pois seu objetivo visualiz-la como um todo. Da mesma forma, um operador necessita daquela informao que dar subsdio a ele para executar a tarefa, no necessitando de entender a amplitude da empresa. H, ainda, informaes que so restritas ao nvel institucional, e que no dizem respeito aos demais nveis organizacionais.
Segundo Meireles (2004, p.60), sistemas que coletam, armazenam, processam e disponibilizam informaes para todos os nveis organizacionais so denominados Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG).
Pode-se afirmar que, atualmente, a maioria dos Sistemas de Informaes Gerenciais so programas de computador que tm como objetivo realizar o fluxo da informao dentro da organizao. So, segundo Bio (2008, p. 177), um subsistema do Sistema Empresa, e dentro desta mesma linha de raciocnio pode-se concluir que 14
seja composto de um conjunto de subsistemas. Os seus subsistemas so, logicamente, os diversos setores ou departamentos da empresa, que compartilham e do fluxo informao.
Mesmo com um sistema de informao atravs de programa de computador, a informao por si s no flui pela organizao. necessrio que haja um gestor desta informao. Diante disto, Meireles (2004, p.14) afirma que o papel do Administrador do Sistema de Informaes prover a informao tima que a empresa necessita para sua sobrevivncia, utilizando meios especficos para tal. Segundo Tostes (2007, p.51), Cada fase dos processos contbil e de controle interno tem um conjunto de normas gerais e especficas cujo objetivo levar qualidade informao contbil. Na ausncia de um sistema adequado de controle, os riscos deixaro de ser identificados e no podero ser corrigidos regularmente quando identificados. O sucesso econmico se tornar espordico e no decorrente do desenho do sistema. Portanto, a ausncia de um controle sobre a informao pode acarretar em perdas significativas para a organizao, principalmente no aspecto econmico.
2.1.1 MRP
Segundo Bertaglia (2009), o MRP o ponto inicial para as empresas que querem automatizar o processo produtivo. Nas empresas de manufatura havia uma necessidade constante de ordenar a produo, os pedidos e o material empenhado na linha de montagem. Para isto, foi criado por volta dos anos 1960 o MRP Materials Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de Materiais), que controlava a linha de montagem. Como o prprio nome j sugere, este tipo de sistema voltado para atender manufatura, otimizando seus recursos. Arnold (1999, p. 93) explica que o MRP possui dois objetivos principais: determinar exigncias e manter as prioridades atuais. 15
Atravs de informaes do produto a ser realizado, o MRP calcula as quantidades de insumos necessrios para a sua fabricao e compara-as com o estoque disponvel. Caso haja necessidade, libera pedidos de compras ou ordens de produo de novos insumos. Portanto, integra a produo, o estoque e compras. Os resultados do processamento do MRP, segundo Moreira (2008, p. 524), sero: o controle de estoques dos componentes, a programao da produo a curto prazo para esses componentes, e o planejamento das necessidades de capacidade em um nvel de detalhamento maior do que aquele dado pelo Planejamento Agregado. Porm, contraponto os autores que defendem o MRP como ferramenta exclusiva da manufatura, Davis, Aquilano e Chase (2001) afirmam que verses modificadas do MRP so usadas em operaes de servios onde um produto real fabricado como parte do processo de prestao de servios. Tambm a informtica extremamente necessria para, juntamente com o MRP, coordenar a produo de forma cada vez mais eficiente. Seguindo esta lgica, Arnold (1999, p. 95) afirma que: Se uma empresa produz produtos simples, possvel realizar o MRP manualmente. Entretanto, a maioria das empresas precisa manter a lista de milhares de componentes em um mundo em que a demanda, a oferta e a capacidade so mutantes. Antes do computador era necessrio manter sistemas manuais extensivos e possuir grandes estoques e lead-times longos. Percebe-se que, com o MRP, surge o embrio dos atuais sistemas integrados, mesmo com limitados recursos e integrao, quando comparados a programas mais robustos. Mesmo assim, sua criao foi um grande avano para as empresas de manufatura, pois permite prever quando cada material ser empregado e quando os insumos devem estar disponveis para a produo.
2.1.2 MRP II
medida que a empresa aumenta sua complexidade, a tendncia que seus processos necessitem de maior controle e acurcia. 16
Como o MRP controlava basicamente a produo, ou seja, a nvel operacional, sua filosofia passou a no atender plenamente s necessidades cada vez maiores das Empresas. Isto no significa que ele perdeu sua funcionalidade ou tornou-se obsoleto, mas as organizaes necessitavam maior integrao do sistema-empresa para que pudesse manter-se eficiente. Surge ento, por volta dos anos 1980, o MRP II Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Manufatura), que uma ampliao do conceito MRP. um sistema que visa a integrao da empresa, trabalhando de cima para baixo, com feedback de baixo para cima (ARNOLD, 1999). Caiara Junior (2008, p.124) define o MRP II como um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanas e engenharia. Arnold (1999, p. 43) tambm concorda com esta definio, afirmando que o MRP fornece o mecanismo para a coordenao dos esforos de marketing, produo, finanas e de outras reas na empresa. Alm dessas funcionalidades, o MRP II tambm previa falta de capacidade de produo ou de recursos financeiros (DIAS, 2006). Com o uso do MRP II, o sistema de informao no controlava mais somente a produo. Passava a manter contato com outras reas da empresa, realizava planejamento a longo prazo, o planejamento de capacidade era feito a nvel macro e detalhadamente e tambm controlava o cho de fbrica (BERTAGLIA 2009). Arnold (1999, p.501) tambm cita que: O MRP II relaciona-se principalmente com a administrao do fluxo de materiais que entram na organizao, passam por ela e dela saem. Seus objetivos so a maximizao da utilizao dos recursos da organizao e o oferecimento do nvel exigido de servios aos clientes. um processo de planejamento e execuo que deve trabalhar com os processos existentes, sejam eles bons ou ruins.
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2.1.3 ERP
Com a necessidade de maior controle, a partir dos anos 1990, as organizaes foram obrigadas a expandir as funcionalidades do MRP II para as demais reas da organizao, de modo que passasse a interagir com todos e entre os departamentos. Como resultados desta integrao total surgiram os sistemas ERP Enterprise Resource Planning (Planejamento dos Recursos Empresariais), que so, segundo o entendimento de Bio (2008, p. 164), Um sistema (software) que objetiva servir como uma espinha dorsal para todo o negcio. Integra processos-chave do negcio e da gesto no sentido de prover uma viso macro e compreensiva do que se passa na organizao.
No h meno exata quanto poca em que ocorreu a evoluo do MRP II para ERP, mas estes sistemas de informaes passaram a ser difundidos j nos primeiros anos da dcada de 1990. Dentre suas caractersticas, as que se destacam so (CAIARA JUNIOR, 2004, pp. 89-90): Sua estrutura apresenta-se de forma modular, dentro de um nico programa. Os diversos departamentos de uma organizao passam a ser identificados como mdulos, que so acessados pelo usurio atravs de uma liberao dada pelo gestor da Empresa, para que este opere o sistema conforme a necessidade de sua atividade; Exige banco de dados nico, onde as informaes so inseridas uma nica vez. Este aspecto um dos maiores ganhos para as empresas que adotam um sistema ERP, no que tange a reduo de retrabalho e informaes espalhadas. Como a organizao deixa de operar sistemas paralelos, as novas informaes inseridas no sistema so armazenadas em um nico local, e so atualizadas ou incrementadas com novos dados medida que segue seu fluxo dentro da organizao. Caso seja necessrio resgatar dados, estes podero ser encontrados em um nico local; Sem redundncia dos dados, o retrabalho reduzido a quase nenhum. Uma vez lanada no sistema, a informao alimentada com novos dados medida que flui pela organizao; moldado segundo as melhores prticas de mercado. Ou seja, quando uma empresa o adota e necessita de uma atualizao em algum mdulo que lhe trar vantagem, esta passa a ser utilizada tambm por outras 18
organizaes que tambm utilizam o mesmo ERP; As informaes so acessadas em tempo real. No momento que um novo dado alimenta o ERP o gestor da organizao pode acess-lo, para assim obter informaes extremamente atualizadas; A deciso pode ser tomada com base em dados confiveis, j a rastreabilidade da informao pode ser feita de forma minuciosa, os retrabalhos com inseres de dados redundantes so quase nulos e os dados so apresentados em tempo real. Meireles (2004, p. 70) afirma que empresas que utilizam um sistema ERP possuem uma importante arma para que a empresa se mantenha competitiva, em comparao s empresas que no o utilizam. Pode haver, em alguns momentos, dificuldades de algumas organizaes aderirem a alguns recursos do ERP pelo fato de serem concebidos segundo as melhores prticas do mercado (e que nem sempre servem para todas as organizaes). Para que haja atenuao de impactos negativos, alguns fornecedores de ERP desenvolvem customizaes (adaptaes) para que o produto pr-fabricado seja aproveitado considerando a necessidade especfica de cada empresa (BIO, 2008, p.165). 19
3 METODOLOGIA
O presente trabalho consiste em uma pesquisa de campo, acerca do sistema de informao ERP Globus implantado na empresa Viao Grande Vitria, especificamente os mdulos Estoques e Compras. Para a realizao do estudo proposto neste foram realizadas, primariamente, pesquisas bibliogrficas sobre o assunto abordado, no intuito de obter um aprofundamento terico acerca do objeto de estudo. As pesquisas foram focadas em livros de administrao de produo, em entrevistas com os operadores e gestores, no stio da empresa BGMRodotec fabricante do ERP Globus.
3.1 ESPAO AMOSTRAL
A pesquisa foi realizada na Empresa Viao Grande Vitria S/A, situada na cidade de Vitria.
3.2 COLETA DE DADOS
Durante a obteno de dados para anlise do estudo de caso, foram realizados levantamentos documentais na empresa, para conhecer sua origem, as etapas de desenvolvimento que trilhou at o momento presente, em especial no que tange aos sistemas de informaes utilizados.
3.2.1 Aplicao de questionrios
Um questionrio estruturado foi aplicado a nove operadores do sistema Globus atravs de material impresso, tendo como objetivo a mensurao da sua percepo quanto ao uso do ERP na organizao, a capacidade de identificar suas atividades como parte de um processo e, ainda, sua maturidade para julgar os pontos positivos e negativos do sistema. Para que houvesse espontaneidade nas respostas, o 20
questionrio foi entregue individualmente aos trabalhadores, sem identificao do respondente, sendo recolhido aps o preenchimento.
3.2.2 Realizao de entrevista
Entrevistas semi-estruturadas realizadas com dois gestores do projeto, tendo como objetivo identificar seu foco quanto ao projeto. Com relao necessidade de escolha e implantao de um sistema ERP, como surgiu esta necessidade, o planejamento do projeto, os recursos alocados, os resultados alcanados e a perspectiva futura. Devido a limitaes de tempo dos gestores, a entrevista foi encaminhada via correio eletrnico e devolvida tambm por este canal de comunicao.
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4 SOBRE A EMPRESA PESQUISADA
4.1 HISTRICO DA EMPRESA
A Viao Grande Vitria S/A uma empresa privada prestadora de servios de transporte pblico de passageiros na Regio Metropolitana da Grande Vitria. Segundo informaes repassadas pela prpria organizao, a Empresa iniciou suas atividades em 1962, com o nome de Viao Nordeste LTDA. sediada no bairro Santo Antnio, em Vitria, e atendia aos bairros da capital Capixaba (BERTOLLO, 2012). Em 1975, j com o nome Viao Grande Vitria LTDA., foi adquirida pelos atuais scios, que j tinham experincias bem-sucedidas com transporte coletivo nas cidades de Colatina e Linhares. A partir da, a empresa iniciou sua trajetria de crescimento contnuo (BERTOLLO, 2012). Como nesta poca no existia regulamentao especfica para a explorao do servio de transporte e havia vrias empresas pequenas em dificuldades, os scios da Grande Vitria tiveram viso de futuro e passaram a adquirir estas empresas, ampliando sua frota e a quantidade de linhas operadas (BERTOLLO, 2012). No fim dos anos 80, a empresa iniciou as atividades em sua atual sede, no bairro Grande Vitria, tambm na capital, em instalaes adequadas para um futuro crescimento (BERTOLLO, 2012). Em 1990 a empresa passou a operar tambm no Sistema Metropolitano, o Transcol, idealizado pelo Governo do Esprito Santo. Durante muitos anos a Grande Vitria foi a nica empresa da regio a operar tanto o sistema municipal de Vitria, quanto o sistema Metropolitano Transcol. Tornou-se, em 1999, a primeira empresa de transporte coletivo urbano do Esprito Santo a possuir a certificao ISO 9002 (BERTOLLO, 2012). Atualmente a Grande Vitria possui uma frota de 250 veculos, sendo 12 articulados, 27 micronibus, 4 micronibus adaptados para transporte de pessoas com 22
deficincia e 7 veculos executivos. Conta com cerca de 1.200 funcionrios, a maior parte motoristas e cobradores (BERTOLLO, 2012). Juntamente com outras empresas do Sistema, participa da implantao do Programa de Mobilidade Metropolitana, com a aquisio de veculos preparados para os futuros corredores exclusivos conhecidos como BRT (BERTOLLO, 2012).
4.2 EVOLUO DOS SISTEMAS DE INFORMAES UTILIZADOS PELA EMPRESA
No incio dos anos 1990, medida que o sistema de transporte metropolitano se modernizava, surgiam novos desafios para a empresa manter-se competitiva. Por exigncia dos rgos governamentais que geriam o Sistema, passou a ser necessrio informar diariamente todos os valores arrecadados em cada veculo detalhadamente; do servio de manuteno de frota passou-se a exigir maior controle dos materiais utilizados, as programaes de manuteno, o abastecimento de frota e outros (ULIANA, 20--?). Como a quantidade de trabalhadores aumentava, o departamento de pessoal tinha necessidade de maior controle sobre as informaes de cada funcionrio, desde documentao at registro de jornada de trabalho (MIRANDA, 2012). Enfim, toda a organizao precisava de um sistema automatizado que auxiliasse nas atividades rotineiras. Diante disto, em meados da dcada de 1990 foi implantado o primeiro sistema informatizado da empresa, ainda em linguagem MS-DOS, que informatizou todos os departamentos e integrou parcialmente a empresa (MIRANDA, 2012). No fim da dcada de 1990, conforme novas necessidades foram surgindo, a empresa percebeu a necessidade de um programa que melhor a atendesse. Porm, no foi dada nfase aos processos e integrao da empresa. Tanto que, em trs anos, foram adquiridos dois diferentes sistemas (MIRANDA, 2012). Um sistema, comercializado em forma de pacote de sistemas (que no se comunicavam), foi utilizado na administrao de pessoal, contabilidade, RH e 23
financeiro. Havia informaes redundantes, que necessitavam de importao de dados, com vrias informaes repetidas, entre outros entraves (MIRANDA, 2012). O outro sistema foi implantado nos setores de compras, estoques e manuteno, com proposta para ser implantado tambm no setor operacional. Porm sua implantao nunca foi efetivada, as informaes no eram de grande confiabilidade e o banco de dados constantemente sofria com interrupes durante o processamento. Mas o maior problema era a no-integrao com os demais departamentos da empresa, em especial a contabilidade. No haviam informaes gerais consolidadas quando os gestores necessitavam, o que poderia causar demora na tomada de deciso (MIRANDA, 2012). Um quadro catico como este pode implodir o sistema-empresa. Fato este confirmado por Meireles (2004, p.15): Para que a sobrevivncia da empresa seja assegurada, necessrio um grande conjunto de causas (contramedidas ou metas de sobrevivncia) e, entre elas, est a necessidade de informao tima: informao certa, no tempo, no lugar e na forma desejada.
4.3 IDENTIFICAO DA NECESSIDADE DE IMPLANTAO DE SISTEMA ERP Segundo Meireles (2004, p. 68), as necessidades que fazem a empresa implantar um ERP so: integrao total entre as reas, com a eliminao de papis, decises imediatistas e acrscimo de planejamento, agilidade, controle e segurana de processos. Tal idia confirmada quando analisa-se o momento anterior implantao do ERP na empresa, quando existiam vrios sistemas que no se integravam, que provocavam constantes retrabalhos, com informaes no confiveis e arquivos de armazenamentos frgeis. Diante disto, analisa-se que est sendo implantado mais que um sistema de computador, mas algo que pode alterar a estrutura da empresa. Turban, Wetherbe e Mclean (2002, p.222), confirmam a necessidade de se implantar um ERP: 24
invivel criar uma empresa do sculo 21 eficiente aplicando-se tecnologia de computador do sculo 20, que orientada para a funcionalidade. Sistemas funcionais, s vezes, no permitem que departamentos diferentes se comuniquem em uma linguagem comum. importante que a empresa se mantenha competitiva, sobretudo no mercado em que ela atua de servio pblico , onde os custos de operao devem sempre ser os menores possveis. A importncia da informao na empresa deve ser analisada criticamente, haja vista que Turban, Wetherbe e Mclean (2002, p.219) explicam que: A distoro na informao algo extremamente delicado em termos de deficincia operacional, estoques exagerados, congestionamento do atendimento ao consumidor, prejuzos financeiros, expedio deficiente de mercadorias e desorganizao no cronograma de produo. Observa-se a necessidade do gerenciamento da informao na organizao, de modo a evitar prejuzos financeiros advindos de fluxos inadequados. A empresa pesquisada estava com srios problemas relacionados ao fluxo de informao, impactando negativamente os processos pesquisados, sendo este um dos principais fatores que justificam a implantao de ERP. H, ainda, a constante necessidade de tomada de decises. Neste contexto, Bio (2008, p. 52) afirma que a essncia do planejamento e do controle a tomada de decises. Esta, por sua vez, depende de informaes oportunas, de contedo adequado e confivel. Neste contexto, o papel do ERP importantssimo, pois concede s empresas, nas tomadas de decises, informaes necessrias para uma deciso o mais correta possvel, baseada em fatos confiveis. Porm Garcia ET AL. (2006, p. 10) alertam para mudanas drsticas advindas da implantao do sistema, onde a empresa deve ser muito cautelosa quanto a realizar mudanas, devendo considerar mais do que simplesmente a vantagem que outra empresa obteve com a implantao de um sistema moderno. 25
5 ERP GLOBUS
O ERP Globus um pacote comercial de software e principal produto comercializado pela empresa carioca BGMRodotec. A empresa possui cerca de 30 anos de mercado e detm, segundo ela, a liderana de mercado de sistemas ERP no seguimento de transporte de passageiros e de cargas. Tem como clientes cerca de 1.500 empresas de transporte e mais de 20.000 pessoas utilizam seus sistemas em 15 estados brasileiros e tambm na frica (BGMRodotec, disponvel em http://www.bgmrodotec.com.br/conteudo.php?p=2&s=EMPRESA>, acesso em 31 ago. 2012). Estes atributos lhes do um excelente know-how no ramo de sistemas para transportes de passageiros, fator este que ser apurado no momento da anlise da escolha do ERP na empresa pesquisada. Segundo informaes que a BGMRodotec disponibiliza em seu site (disponvel em < http://www.bgmrodotec.com.br/conteudo.php?p=6&s=PRODUTOS&g=GLOBUS> acesso em 31 ago. 2012), com a integrao total da empresa atravs dos mdulos, os retrabalhos so eliminados e, com isto, suas operaes so otimizadas de forma considervel aps a implantao. Vollmann ET AL (2005, p. 126) ratificam que o principal valor de uma base de dados integrada que a informao no precisa ser introduzida a cada passo do processo, reduzindo, portanto, erros e trabalhos.
5.1 CAMPO DE ATUAO
O Globus um ERP voltado exclusivamente para o ramo de transportes (BGMRodotec, disponvel em http://www.bgmrodotec.com.br/conteudo.php?p=7&s=PRODUTOS&g=GLOBUS acesso em 31 ago. 2012). No caso especfico da empresa pesquisada neste trabalho, a BGMRodotec possui experincias bem-sucedidas na implantao em outras empresas do ramo, o que d maior confiabilidade no sistema escolhido e tambm maior facilidade durante a troca de informaes. 26
5.2 FUNCIONALIDADES
O Globus possui cerca de 30 mdulos, que organizam informaes em vrios departamentos: Compras, Estoque, Trfego, Recursos Humanos, Financeiro, Operacional, Escriturao, entre outros (BGMRodotec, disponvel em < http://www.bgmrodotec.com.br/conteudo.php?p=6&s=PRODUTOS&g=GLOBUS> acesso em 31 ago. 2012).
Em todos os mdulos, o Globus conta com relatrios que do todas as informaes necessrias ao que se deseja visualizar. Alm disto, disponibilizada uma ferramenta para produzir relatrios conforme a necessidade apontada pela empresa (BGMRodotec, disponvel em <http://www.bgmrodotec.com.br/conteudo.php?p=14&s=SERVI%C7OS> acesso em 31 ago. 2012). 27
Imagem 1: Estrutura do Globus Fonte: Site da BGMRodotec < http://www.bgmrodotec.com.br/integracoes.php?s=PRODUTOS&g=GLOBUS>
5.3 LIMITAES DO SISTEMA
O ERP Globus moldado conforme as melhores prticas do mercado onde ele atua. Sendo esta afirmativa verdadeira, suas funcionalidades podero ser utilizadas em qualquer empresa de transportes que o adotam. Porm, algumas empresas tm prticas que lhes do vantagem competitiva e so diferentes das rotinas que o Globus disponibiliza nos seus mdulos. 28
Por este motivo, vrias empresas buscam realizar adequaes customizaes que lhes permitam continuar a executar a tarefa da forma com que a empresa obtenha vantagem. Porm, Caiara Junior (2008, p. 115) alerta que customizaes em excesso podem descaracterizar totalmente as caractersticas do ERP, alm de serem dispendiosas. Deve-se levar em considerao, tambm, que vrias outras empresas utilizam o mesmo sistema. Sendo assim, o que pode ser fator de vantagem para uma empresa, passa a ser prejudicial para outra.
Segundo Chase, Aquilano e Jacobs (2006, p.448), a implantao de um ERP na organizao geralmente apresenta-se como uma alternativa dispendiosa, o que pode fazer os administradores optarem por outra ferramenta que seja acessvel. Por isso primordial que haja um estudo prvio das funcionalidades do sistema, antes da implantao.
5.4 IMPLANTAO DO ERP GLOBUS NA VIAO GRANDE VITRIA
Quando se pensa em automatizar, primeiro deve-se pensar em sistematizar as atividades para que haja um assentamento do sistema que vir sobre a estrutura da Empresa. Segundo Bertaglia (2009, p.482): O objetivo principal de um sistema integrado ou ERP fornecer controle e suporte para os processos operacionais de forma integrada. A existncia de um sistema integrado permite uma evoluo mais inteligente no mundo dos negcios, que a implementao de ferramentas inteligentes que efetuam as simulaes de cenrios de negcios, otimizando produo e distribuio. O processo de implantao do Globus na Empresa pesquisada iniciou-se em maro de 2009. Ballestero-Alvarez (2010) explica que este o processo em que ocorre a colocao em funcionamento efetivo e prtico do sistema desenvolvido. Aqui est includo o processo de treinamento, reciclagem operacional, verificao de equipamentos. 29
Segundo o gestor de Tecnologia da Informao da empresa pesquisada, senhor Bruno Lus Silva Miranda, o projeto de implantao foi dividido da seguinte forma: Relacionamento: a BGMRodotec realizou a abertura oficial do projeto de implantao, apresentando-o a todos os usurios da empresa; Configurao do ambiente: um consultor da BGMRodotec realizou um levantamento de hardware, juntamente com o gestor de TI da Grande Vitria, onde constatou-se a necessidade de substituir todos os computadores em uso na ocasio. A empresa optou por adquirir computadores novos da fabricante Dell, sendo entregues em lotes aos setores, antes da implantao dos mdulos. A Grande Vitria tambm adquiriu servidores novos, que comportassem o volume de dados que aumentaria com a utilizao do Globus. Os softwares tambm sofreram interveno, sendo necessrio comprar o programa Oracle. O gestor de TI tambm foi treinado pelos consultores da BGMRodotec para realizar cpias de segurana (back-ups) das movimentaes realizadas pelo Globus na empresa, bem como atualizar as verses dos mdulos; Implantao por mdulo: a implantao do Globus foi realizada gradativamente, por mdulo, ou seja, um setor da empresa por vez. Isto garantiu um treinamento muito mais focado s tarefas especficas de cada rea. Basicamente, em todos os mdulos os usurios-chave foram treinados para se adaptarem ao programa, a fazer os cadastros iniciais, a realizar movimentaes e consultar relatrios. Concludas estas etapas, a BGMRodotec validava o mdulo. Aps estas etapas, o Globus passa a integrar a organizao, sendo necessrio acompanhamento permanente e atualizaes peridicas.
5.4.1 Processo de escolha do ERP
Na fase de escolha no deve ser levado em considerao, apenas, o nome do fornecedor de ERP, mas tambm como o sistema de planejamento desejado pela empresa dever estar aps o processo de implantao ser concludo. Assim, evitam- se esforos e desgastes, para customizar o sistema conforme a necessidade da empresa e com o trabalho da equipe de implantao (CORRA ET AL, 2011). 30
Segundo Meireles (2004, p. 70), em sua maioria, as empresas apontam a necessidade de ter sistemas de informaes compatveis com a crescente complexidade do ambiente de negcios como a principal razo para a implantao de SIG. Segundo informaes da empresa, a Grande Vitria visualizou necessidade de ter informaes globais da empresa, para que pudesse permanecer competitiva em um ambiente em constante mudana. Como a maior parte das informaes flui para e atravs do processo crtico a Operao da frota a escolha deveria ser feita da forma mais racional possvel, observando o menor impacto e a menor probabilidade de interrupo parcial ou total do servio. Foi escolhida, ento, a empresa BGMRodotec, que fabrica e comercializa o ERP Globus. Este sistema de informao, segundo o fabricante, especialista em transporte e possibilita empresa operar segundo as melhores prticas do mercado, haja vista que o Globus j est no mercado h muitos anos e utilizado em muitas outras empresas de transporte urbano.
5.4.2 Plano de Aderncia
Segundo a BGMRodotec (acesso em 31 ago. 2012), esta etapa se baseia no detalhamento dos processos e necessidades dos setores da empresa. A partir da, avaliado se a estrutura atual da organizao adere ou no aos processos do Globus. O Plano de Aderncia foi realizado na Grande Vitria a cada mdulo implantado. Um consultor da BGMRodotec entrevistava os usurios-chave recrutados para a implantao do mdulo, atravs de aplicao de um questionrio, com a finalidade de identificar todas as atividades desenvolvidas pelo setor e qual o nvel de interao com outros setores da empresa (MIRANDA, 2012). Aps este levantamento, a equipe responsvel avaliava os dados e conclua se o mdulo aderia ou no estrutura da empresa. importante ressaltar que a implantao do ERP, segundo Caiara Junior (2008, p.97), no envolve apenas a instalao de um software, mas tambm a 31
reestruturao dos processos existentes na empresa. Ou seja, mesmo que haja uma compatibilidade (aderncia) do Globus com as atividades costumeiras da organizao, estas podero sofrer adequaes para que o ERP seja assentado em sua estrutura. Uma das caractersticas de um ERP sua concepo visando atender s mais diferentes organizaes, utilizando-se das melhores prticas do mercado. Mas nem todos os mdulos disponveis pelo fabricante podero ser utilizados na organizao, uma vez que podem existir particularidades nas operaes da Empresa que impedem a implantao de determinados mdulos (CORRA ET AL, 2011). Por se tratar de um software de gesto de transporte, no houve grandes problemas de no-aderncia do Globus estrutura da Grande Vitria, apenas algumas tarefas foram adequadas, acrescentando-se, no incio da utilizao dos mdulos, mais horas trabalhadas com aumento no quadro de funcionrios. medida que os mdulos eram executados em plenitude, todos os processos passaram a ser executados conforme o planejado e esta mo-de-obra adicional no foi mais necessria (GAVA, 2012).
5.4.3 Treinamento do pessoal
Ballestero-Alvarez (2010, p. 98) afirma que os operadores do sistema devem ser treinados antes que este esteja em pleno funcionamento, e isto deve ser feito de forma contnua. Este um processo crtico, pois o aprendizado pode determinar o xito ou o fracasso do projeto. Segundo Corra ET AL (2001, p. 430), a implantao de um sistema de informao em uma organizao acarreta medo aos funcionrios, j que o sistema atualmente utilizado, atendendo ou no s necessidades da empresa, conhecido de cada um e possivelmente todos sabem interagir com ele. Quando o sistema novo comea a ser implantado, quebra-se esta zona de conforto, sendo que neste momento que surgem as pessoas que querem contribuir para o xito do projeto ou que simplesmente resistiro a ele. 32
Segundo a empresa, foi realizado treinamento com os operadores do sistema, de forma a familiariz-los com as novas rotinas. Para tornar os treinamentos especficos, os usurios foram divididos em grupos que operariam um mdulo especificamente. Este procedimento vlido, pois, segundo Gil (2008, p. 138) os resultados do treinamento costumam ser melhores quando os treinandos so organizados em turmas de acordo com suas aptides e interesses pessoais. Foram exploradas as suas funcionalidades, os recursos, como inserir dados no mesmo e sua integrao com outros mdulos. O treinamento foi dividido em dois momentos: primeiramente treinamento de cadastros, onde os usurios do sistema conheceram todas as formas de cadastros; quando o sistema j continha os dados mnimos para operar, foi aplicado o treinamento de movimentao, com os usurios realizando as primeiras movimentaes, com o mdulo j em operao. Aps a aplicao dos treinamentos, a BGMRodotec aplicou um teste, de modo a identificar se o usurio absorveu o contedo aplicado. Caso fosse identificada alguma resposta negativa, novas instrues poderiam ser repassadas. 33
5.5 IMPLANTAO DO MDULO ESTOQUES
No processo de implantao do Globus na Empresa, o mdulo Estoque foi o primeiro a ser operacionalizado. Segundo informaes da empresa BGMRodotec em seu site (disponvel em < http://www.bgmrodotec.com.br/modulos.php?s=PRODUTOS&g=GLOBUS>, acesso em 31 ago. 2012), este mdulo se dedica a: Identificar e controlar as peas por marca utilizando o mesmo cdigo do material, identifica a posio onde o material foi aplicado no veculo, faz o controle da durabilidade das peas por marca, setor e local, mantm o histrico de consumo de peas por carro e por setor, faz a classificao e a sub-classificao da curva ABC, possibilita fazer a entrada e a aplicao direta no veculo, contempla a entrada de peas atravs de vales e faz a sua substituio com a chegada das notas fiscais, controle de servios externos realizados nos veculos, possibilita fazer os controles das peas por cdigos de barras, faz o controle dinmico dos saldos das peas, permite identificar vrios locais para o controle do estoque e movimentaes das peas, emite relatrios gerenciais do estoque com viso do consumo e de compras. Alm disto, o mdulo controla de modo simples os saldos, consumos, ltimas compras e todas as movimentaes dos materiais e visualiza as posies de estoques de vrias empresas de um mesmo grupo. Este mdulo tem extrema importncia estratgica para a empresa pesquisada, pois h interface direta com a operao, pelo fato da maior parte dos estoques serem destinados manuteno da frota de veculos. Com relao ao uso do mdulo de estoques, Bertaglia (2009, p.306) afirma que: a utilizao de um sistema para controlar o estoque dos itens existentes na empresa, considerando a quantidade e valor, fundamental. Muitas empresas no do o devido valor a esse controle e no momento que mais necessitam do componente podem no encontr-lo ou dar margem para que aes desonestas ocorram. Portanto, a gesto de suprimentos deve estar alinhada como o sistema de informao, j que, como o servio de transporte coletivo urbano definido como prestao de servio essencial, a no realizao do produto (viagem) por falta de determinado item no estoque, acarreta efeitos negativos para a empresa e para a sociedade. 34
5.5.1 Estoque de suprimentos
Arnold (1999, p. 265) concebe o estoque da seguinte forma: Os estoques so materiais e suprimentos que uma empresa ou instituio mantm, seja para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produo. Todas as empresas e instituies precisam manter estoques. Segundo a Empresa pesquisada, os seus estoques so gerenciados atravs de um almoxarifado central. Neste local, a maior parte dos itens armazenados destinada manuteno da frota de nibus, e a menor parte so itens de escritrios e materiais para limpeza. Estes materiais auxiliares (MARTINS; Alt, 2009) so necessrios para a operao e manuteno de sua frota, alm de fornecerem itens para os processos de apoio. Corra ET AL (2001, p. 103) explica que a acurcia do estoque de suprimentos deve ser encarada como essencial, pois se h sada de materiais sem registro no sistema haver um momento onde um componente ser solicitado, haver saldo no sistema, mas no ser encontrado saldo fsico. Da mesma forma, caso uma determinada pea esteja disponvel fisicamente, mas o sistema aponte que no h saldo, ser iniciado o processo de compra, podendo acarretar em excesso de estoque desnecessariamente. Nos dois casos, se as peas forem necessrias segurana ou operao da frota, um veculo deixar de estar em operao, acarretando em perda de receita, ociosidade de mo-de-obra (no caso, motoristas e cobradores), descontentamento dos clientes e punies por parte do rgo gestor.
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5.5.2 Situao anterior implantao do Mdulo Estoques
Como j mencionado anteriormente, a empresa pesquisada j utiliza desde os anos 1990 sistemas para controlar o fluxo de materiais. Segundo o gestor de suprimentos da Empresa pesquisada, senhor Sirlei Torezani de Souza, o sistema utilizado era ineficaz neste controle. No havia informaes consolidadas sobre o saldo de diversos itens de estoques. Havia uma demanda constante por monitoramento visual dos saldos de componentes, para verificar se havia disponibilidade ou se era necessrio iniciar o processo de compras. No havia integrao do controle de estoques com outros departamentos da empresa. Quando havia entrada de Nota Fiscal, era necessrio realizar o lanamento no momento da entrada do material no almoxarifado, para posteriormente ser encaminhada Contabilidade para consolidao dos dados. Da mesma forma, os boletos de cobranas eram lanados no sistema e disponibilizados para o setor de Contas a Pagar. Portanto, no havia comunicao eficaz com estes dois departamentos, propiciando assim falhas humanas, retrabalhos, prazos para pagamentos extrapolados e pouca confiabilidade nos registros lanados. O sistema no contemplava uma forma integrada que possibilitasse o desenvolvimento e a avaliao dos fornecedores. Como o desempenho destes s poderia ser conhecido atravs da entrega propriamente dita, ficava a carncia deste acompanhamento para que posteriormente pudessem ser tomadas medidas de incluso, manuteno ou mesmo excluso dos novos sub-contratados de peas e/ou servios, conforme os critrios definidos pela empresa atravs do seu sistema de gesto da qualidade (SOUZA, 2012). Para os lanamentos dos dados de entrega foi desenvolvida uma planilha, em formato Excel, para que, como forma paliativa os insumos necessrios fossem providos. Todavia, como o processo era realizado de forma manual em sua totalidade, alm das falhas nos lanamentos, a segurana das informaes armazenadas estava condicionada a fitas de back-ups de rede da empresa. Frequentemente a planilha de controle perdia sua configurao original, culminando 36
assim em demritos (no-conformidades) nas auditorias realizadas internas e de certificao (SOUZA, 2012).
5.5.3 Definio de usurios-chave
Usurios podem ser conceituados como todos que utilizam o sistema para entrar com dados, ou que o utilizam para qualquer tarefa ou, ainda, que sejam afetados por ele de alguma forma (BALLESTERO-ALVAREZ, 2010). O processo de definio dos usurios-chave contempla a escolha dos usurios que recebero as informaes acerca do mdulo que est sendo implantado, e sero orientados sobre a alimentao do sistema com cadastros e dados iniciais. Segundo o gestor de TI da Empresa pesquisada, senhor Bruno Lus Silva Miranda, foram selecionados funcionrios com maior experincia no cargo, conhecimento profundo do processo de estoque e das nomenclaturas de componentes e tambm lderes de equipes. Durante o treinamento, foram apresentadas todas as telas de cadastros e de movimentao de materiais, com informaes de como seriam alimentadas. Ao fim do treinamento de ambientao ao sistema, os mesmos realizaram os cadastros iniciais do mdulo que utilizariam. Aps esta etapa, eles tiveram a incumbncia de monitorar os demais usurios durante a operao do sistema, aps tambm receberem o treinamento especfico. Aps a realizao do treinamento, apenas um operador passou a ser responsvel pelos cadastros de materiais, evitando assim que cadastros desnecessrios ou fora do padro fossem realizados no futuro (MIRANDA, 2012). Os demais funcionrios, que receberam orientaes dos usurios-chave para operar o sistema, foram cadastrados no Globus, criando-se perfil que s acessado atravs da insero de senha pessoal. Neste ponto, Caiara Junior (2008, p. 90) afirma que uma pessoa, para se tornar um usurio do sistema, deve possuir login e senha, todas as transaes efetuadas ficam armazenadas em um arquivo de log, passvel de auditoria. Por conta do cadastro, foi possvel aumentar o nvel de 37
segurana das informaes, pois todas as movimentaes feitas pelos operadores ficam registradas no Globus.
5.5.4 Incio dos trabalhos: cadastros dos materiais
Segundo o gestor de suprimentos da Grande Vitria, senhor Sirlei Torezani de Souza, os trabalhos iniciais neste mdulo se basearam em criar os registros necessrios para o sistema operar. Como o grupo do qual a Grande Vitria faz parte possui outras duas unidades que tambm utilizam o Globus, esta tarefa foi vital para que o sistema pudesse operar atendendo a todos. Primariamente, foi realizada uma nova classificao de todos os itens do estoque. Segundo Corra ET AL. (2008, p. 178), o objetivo da classificao de materiais definir uma catalogao, simplificao, especificao, normalizao, padronizao e codificao de todos os materiais componentes do estoque da empresa. O senhor Sirlei esclareceu que o objetivo da empresa, durante o trabalho de cadastramento dos itens no mdulo, foi criar uma unificao das nomenclaturas, verificando os itens em comum entre as empresas que utilizariam o mdulo, para que estas pudessem se valer dos benefcios que a padronizao proporciona. Para tanto, foram criados critrios que visavam: identificar os itens com nomes repetidos, os cdigos internos e os cdigos de referncias. 38
Imagem 2: Tela de Cadastro de materiais Fonte: Arquivo do autor
Estas repeties frequentemente ocasionavam arquivos desorganizados, levando a lanamentos contbeis equivocados; excluso de itens obsoletos, visando enxugar o cadastro para receber novas inseres; dar sentido aos nomes cadastrados para que facilitasse a busca/procura no sistema; separar os itens por grupos de utilizao, padronizando as famlias dos materiais afins; favorecer o entendimento dos fornecedores quando recebessem as cotaes, esclarecendo as dvidas e reduzindo substancialmente a probabilidade de resposta indevida pela m interpretao, entre outros (MIRANDA, 2012). Inicialmente, os trabalhos foram difceis, pois houve a necessidade de convencer as partes interessadas de que o modelo a nova forma de se operar o estoque visava garantir o melhor entendimento e operacionalizao do sistema, de forma que todos os usurios pudessem entender sua implantao e contribuir com sua manuteno. 39
Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 389), uma das caractersticas do ERP receber dados uma nica vez e, assim, gerar informaes para diversos usurios que podero ter acesso. Desta forma, uma empresa que utiliza um sistema ERP precisa manter seus cadastros de forma que o dado inicialmente lanado gere informaes de qualidade medida que os usurios necessitarem. Todos os itens foram classificados conforme famlias de materiais, e dentro dessas famlias cada item recebeu um cdigo e classificao contbil especficos. Logo, este trabalho foi muito alm do levantamento dos itens existentes, pois buscou corrigir imperfeies adquiridas com a prtica e que poderiam causar srios problemas se no fossem corrigidos.
5.5.5 Adeso e capacitao dos operadores
Um dos pontos crticos da implantao de um ERP a adeso do pessoal aos objetivos que a organizao busca. Naturalmente algumas pessoas tendem a rejeitar tudo o que novo, criando assim resistncia ao uso do sistema. Rebouas (2008, p. 207) exemplifica cinco efeitos que podem ser desencadeados devido resistncia: - efeitos comportamentais: (...) os efeitos das mudanas sobre a conduta fazem com que as pessoas alterem a maneira pela qual fazem seu trabalho; - efeitos psicolgicos: nesse caso, qualquer mudana tende a alterar a maneira pela qual um indivduo se relaciona com o que est fazendo e o que sente ao faz-lo; - efeitos sociais: quase toda a mudana no padro ou no mtodo de trabalho tender a alterar as relaes j estabelecidas entre aqueles que esto fazendo o trabalho e entre eles e seus outros colegas na empresa, seus superiores e seus subordinados; - efeitos econmicos: esses efeitos se concentram sobre dois aspectos principais: mudanas nos salrios e nos benefcios dos funcionrios; - efeitos organizacionais: nesse aspecto, deve-se considerar as mudanas no poder, no status, na autonomia e na carga de trabalho. Estes fatores expem quo crtica esta etapa, pois caso no haja aceitao por parte dos integrantes da organizao, todo o tempo de planejamento investido no Globus poderia ser desperdiado, haja vista que nenhum sistema opera 40
exclusivamente de forma automtica, mas sim com um usurio alimentando-o com os dados necessrios para o processamento. Logo, caso as pessoas operem o mdulo Estoques de forma incorreta, podem contribuir para o seu fracasso. Corra ET AL (2001, p.103) afirma que isto ocorre quando os operadores do sistema inserem dados errados ou mesmo no os inserem. Estes fatos podem ser decorrncia de falta de formalidade, desateno ao que realizado, treinamento inadequado, procedimentos para entrada de dados no adequados e outros mais. Por este motivo, o treinamento realizado no foi meramente uma ferramenta para ensinar as pessoas a operar o ERP, mas tambm um aprendizado de como a empresa opera em um sistema, ou seja, estando com seus processos interligados. Sobre este fator, Gil (2008) afirma que o desenvolvimento do pessoal no visa simplesmente ensinar as pessoas a fazer determinada atividade, mas lhes d capacitao para mudar e criar novos hbitos no contexto organizacional, proporcionando-lhes mais conhecimentos para tornarem-se especialistas em sua rea de atuao. Neste contexto, os funcionrios envolvidos devem conhecer muito bem o papel que desempenharo, quando se leva em considerao o objetivo do projeto e seu impacto em toda a organizao. Arajo (2006, p. 170) afirma que A mudana precisa ser planejada e as pessoas devem ser consideradas alvos a serem trabalhados com cuidado. Sendo assim, foi necessrio mensurar a viso as pessoas quanto ao Globus.
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5.5.6 Respostas entrevista estruturada direcionada aos operadores do mdulo Estoques
Durante os dias 27 e 28 de agosto de 2012, foram aplicadas entrevistas estruturadas com nove operadores do sistema, atravs de preenchimento de material impresso. Os dados coletados descrevem o perfil dos usurios, sua viso em relao ao sistema e esto expressos abaixo:
Grfico 1 - Tempo de trabalho na empresa 11% 56% 11% 22% Menos de 1 ano De 1 a 3 anos De 3 a 6 anos Mais de 6 anos
O grupo formado, em sua maioria, por funcionrios que j se habituaram aos processos da empresa. Pode-se concluir que apenas uma pequena parte no esteve presente no processo de implantao, pelo fato de ter menos de 1 ano na empresa.
Grfico 2 - Faixa etria 11% 11% 56% 22% Menos de 21 anos De 21 a 28 anos De 28 a 35 anos Mais de 35 anos
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A maioria das pessoas que utilizam o Mdulo Estoques esto na faixa etria de 28 a 35 anos. Sugere-se que so profissionais com maior experincia profissional e que saibam a importncia de se operar corretamente o sistema de informao.
Grfico 3 - J usou um sistema ERP antes? 45% 44% 11% Sim No No sabe
Metade do grupo j utilizou um ERP anteriormente, ao passo que a outra metade nunca o utilizou. Apenas um operador no conseguiu identificar se j havia utilizado um sistema ERP anteriormente.
Grfico 4 - Como avalia o Globus, em relao a programas antes usados na empresa 0% 14% 14% 72% Ruim Razovel Um pouco melhor Muito melhor
Observa-se nestes dados que a maior parte dos trabalhadores j utilizou, anteriormente, outro sistema da empresa, sendo que nenhum classificou o Globus ruim em comparao ao(s) outro(s). Constatou-se duas abstenes, sendo que uma justificada pelo fato do usurio ter menos de um ano na empresa.
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Grfico 5 - Durante o treinamento e implantao, como avalia seu aprendizado? 0% 56% 22% 22% Difcil Razovel Fcil J conhecia o sistema
Um dos trabalhadores afirmou j ter utilizado o Globus antes, e os outros conseguiram aprender a operar o sistema, mesmo que no tenha sido imediatamente.
Grfico 6 - Foi necessrio aprimorar-se na rea de informtica para utilizar o sistema? 89% 11% No Sim
Apenas um trabalhador necessitou de auxlio do setor de informtica, para se aprimorar na informtica. J os outros no necessitaram de auxlio. 44
Grfico 7 - Nas suas atividades dirias, qual o grau de utilidade do Globus? 100% No auxilia em nada til em parte muito til
Todos os trabalhadores entrevistados entendem a necessidade de utilizao do Globus para melhor desempenho do seu trabalho.
Grfico 8 - Qual a importncia que voc imagina que suas atividades tm, no contexto do Globus? 100% No sei Quase nenhuma Pouca Muita importncia
Os trabalhadores entrevistados j possuem viso sistmica, conseguindo identificar que a empresa opera como um sistema de partes interligadas que visam atingir um objetivo em comum. Foram realizadas, ainda, duas questes para resposta espontnea, cujos resultados encontram-se na tabela do Apndice C. Nas respostas, percebeu-se que, de uma forma geral, os operadores internalizaram os objetivos preconizados pela organizao, quanto utilizao de um sistema ERP. Pde-se perceber, tambm, que no houve averso mudana, j que os 45
operadores enfatizaram a qualidade e a facilidade de utilizar a ferramenta. Trs operadores sugeriram nfase em treinamento, havendo, portanto, indcios de necessidade de aperfeioamento na utilizao da ferramenta. Percebem-se alguns pontos de concordncia nas afirmativas, principalmente no que tange a integrao das outras unidades do Grupo e tambm a melhoria na execuo das atividades. Os gestores enfatizam a melhora na qualidade da informao, que outrora se apresentava de origem duvidosa devido falta de confiabilidade dos dados inseridos. Aps a implantao dos mdulos Estoque e Compras, a empresa passou a ter disponveis informaes atualizadas e de alta confiabilidade, que a norteiam para tomar decises. Paralela pesquisa feita com os operadores, foi realizada uma entrevista com os gestores do projeto de implantao do Globus. As respostas esto evidenciadas no Apndice D. Contrapondo as opinies dos operadores do sistema, relatadas tambm em entrevista, o gestor de TI afirma que foi implantada uma rotina de treinamentos que objetiva manter os trabalhadores atualizados quanto s mudanas nos Mdulos que eles operam. Este pode ser um fator-chave de sucesso na manuteno e aperfeioamento do sistema. Por fim, observou-se atravs dos relatos dos gestores, que houve um grande avano nos setores de Estoques e de Compras, tanto no aspecto tecnolgico quanto nas atividades rotineiras. Esta evoluo deve-se, quase em sua totalidade, s novas premissas que o ERP trouxe organizao. Como exemplo, o controle sistemtico dos materiais, a capacitao dos operadores para interagir com o sistema e com outras reas da organizao, maior organizao da rotina de compras, reduo de retrabalhos, como o sistema arquiva a maior parte da movimentao eletronicamente houve reduo de papelrio, o parque computacional foi totalmente renovado para atender ao software do Globus e, a maior delas, a economia de recursos. 46
5.5.7 Operando o Mdulo Estoques
Aps os treinamentos, realizao de todos os cadastros, insero de todas as informaes necessrias e ao treinamento do pessoal, foi iniciada a operacionalizao do sistema. Nesta etapa, o Globus operou com dados reais e no ambiente de trabalho. A empresa teve trs opes: mudana imediata, mudana em paralelo ou mudana modular (Ballestero-Alvarez, 2010, pp. 102-103). A opo escolhida foi realizar a mudana em paralelo ao sistema que j estava em operao. Esta opo justificada pelo fato de haver um grupo de funcionrios que necessitavam da disponibilizao de materiais e que j estavam habituados dinmica do sistema antigo, em especial a nomenclatura dos componentes. Houve, ainda, a preocupao em manter o nvel de servio, pelo fato de haver a necessidade de disponibilizar os veculos em operao quando estes fossem exigidos. Caso houvesse algum entrave nesta etapa, o sistema que ainda operava em paralelo absorveria as necessidades, at que o problema no Globus fosse sanado. Para as atividades dos almoxarifes, foram includas as rotinas de controle de sada de materiais via Globus no ato da entrega dos mesmos aos clientes. Com isto a liberao de qualquer item de estoque, somente se daria aps realizar baixa do mesmo no saldo do sistema. Este controle necessrio, para que a informao do saldo no sistema esteja consonante ao saldo disponvel em prateleira. Para checar se os estoques conferem rigorosamente com o saldo apontado no Globus, foi implantada uma rotina de inventrio. Caso algum item apresente diferena nos saldos do Globus, realizado um procedimento para acerto. 47
5.6 IMPLANTAO DO MDULO COMPRAS
Na empresa pesquisada, o processo de compras diretamente ligado ao mdulo Estoques. Conceitualmente, existe uma interdependncia entre estes setores, sendo referenciado por Dias (2006, p. 235) que o setor de compras um segmento essencial do departamento de materiais ou suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios. Atualmente a funo do setor de compras est totalmente integrada ao setor de estoques, sendo que devido a este fator muitas vezes estas duas funes so identificadas como gerenciamento de suprimentos (MARTINS; ALT, 2009, p. 82). Dependendo da poltica de compras adotada pela empresa, o estoque poder sofrer com armazenamento excessivo de itens, ou com a falta deles (Corra ET AL, 2011, p. 3). Estes dois fatores so determinantes para o uso eficiente do almoxarifado, e foram analisados na empresa pesquisada.
5.6.1 Processo de compras da Grande Vitria antes do Globus
Segundo a empresa pesquisada, um dos grandes problemas enfrentados no setor de compras antes do projeto de implantao do Globus era a dinmica de pedidos, cotaes, e entrada dos materiais no sistema. O gestor de suprimentos da Empresa pesquisada, senhor Sirlei Torezani de Souza, descreve que antes da implantao do Mdulo Compras, as aquisies eram realizadas em regime de urgncia. medida que o cliente interno necessitava de determinado item, era iniciado o processo de compras. Esta demanda surgia com a constatao da falta do material no ato da requisio, e tambm atravs de uma anlise visual do almoxarife no estoque. Ele encaminhava ao comprador o que pressupunha ser necessrio. 48
O comprador, por sua vez, definia o qu deveria ser comprado, e em quais quantidades. A relao de compras devia ser entregue no setor de compras (fisicamente), que ficava suscetvel a extravio do formulrio e/ou demora na entrega. Geralmente, a definio da quantidade era embasada na experincia e numa consulta histrica da ltima compra. As cotaes eram feitas por telefone e registradas no formulrio denominado "Relao de Compra". Caso fosse necessrio ter qualquer informao a respeito dos valores concorrentes ou mesmo a especificao do item comprado, o comprador recorria ao arquivo e procurava manualmente o formulrio. (SOUZA, 2012) A integrao entre Almoxarifado, Contabilidade e Contas a Pagar era bem deficitria, pois os processos sucessores (que dependiam das informaes alimentadas pelo seu cliente interno) se utilizavam de sistemas de informao diferentes, que necessitavam de importaes para trabalharem com os dados gerados pelo setor de compras, e que eram necessrios para suas rotinas. (SOUZA, 2012)
5.6.2 O Mdulo Compras
De acordo com informaes que a empresa BGMRodotec disponibiliza em seu site, o mdulo de compras tem como objetivo registrar os pedidos de compras, estipular teto para aprovao das solicitaes, dos pedidos e das compras e realizar levantamento dos melhores preos. A BGMRodotec ainda pontua as funcionalidades do mdulo: -Devido integrao, o sistema alimenta o controle de estoque, abastecimento, contas a pagar, contabilidade e escriturao fiscal, tudo isso atravs de uma nica digitao; - integrado ao estoque, possibilitando que os pedidos sejam baixados parcialmente ou na sua totalidade. Atravs da digitao da nota fiscal de entrada, o sistema gera o controle de pedidos pendentes; -Atravs da solicitao automtica de compras, os usurios podem definir e criar as suas prprias frmulas; -O usurio pode gerar as solicitaes de compras automaticamente, atravs das requisies de materiais; 49
-Controle do oramento dirio e mensal dos compradores; - Em todo o processo de compras o usurio consegue incluir e alterar itens fornecedores para as cotaes; - possvel comprar materiais que no sejam controlados e cadastrados no estoque; -Possibilidade de enviar e receber as cotaes atravs de e-mail, integrando-os automaticamente no Globus; -Eliminao da digitao das cotaes e possibilidade de cotar com um nmero maior de fornecedores; -Possibilidade de fazer compras centralizadas para vrias empresas (central de compras); -O sistema faz o ranking dos melhores preos e dos melhores fornecedores; - Integrado aos mdulos de Manuteno, Estoque e Contas a Pagar.
5.6.3 Incio da Operao do Mdulo Compras: automatizao das atividades
Segundo o gestor de suprimentos da empresa pesquisada, senhor Sirlei Torezani de Souza, houve uma grande mudana na estrutura do setor de compras aps a implantao do Globus. A partir do uso do sistema, foi possvel segregar o que antes era emergencial: a necessidade de compra (demanda) passou a ser gerada sem a necessidade de algum fisicamente faz-la. O sistema automaticamente checa as informaes para iniciar a aquisio com base na demanda real, onde feita uma anlise do consumo dos trs ltimos meses. (SOUZA, 2012) realizada mdia de sadas de determinado item e so definidas as quantidades a serem adquiridas. O Mdulo tambm informa a data da ltima compra, fato que facilita a anlise antes das aquisies e evita adquirir quantidades de itens que possam superar a data de validade ou que tenham rotatividade baixa. (SOUZA, 2012) Alm do processo automatizado, o sistema tambm inicia a aquisio de determinado item atravs da requisio de compra. Um formulrio preenchido com o cdigo Globus, as caractersticas e as quantidades de determinado material, e entregue ao almoxarife. Este, por sua vez, informa no Mdulo Compras qual o cdigo do item, o centro de custo (setor) solicitante e se o material ser estocado ou ser utilizado imediatamente para instalar em algum veculo. O sistema, ento, inicia 50
o processo de compra, enviando as cotaes para os fornecedores. Estes lanamentos requerem o mximo de cuidado. (SOUZA, 2012) Imagem 3: Tela de cadastro de solicitaes de compras. Fonte: arquivo do autor.
Imagem 4: Informao dos materiais que sero adicionados solicitao de compras. Fonte: arquivo do autor. 51
A cotao, que antes era feita por telefone, passou a ser realizada pelo prprio Globus. O sistema envia, atravs de e-mail, a cotao aos fornecedores cadastrados e selecionados. Os fornecedores, por sua vez, respondem cotao, enviando-a pelo mesmo formato (e-mail automtico). A empresa identifica este processo como e-compras. A seleo do fornecedor vencedor baseada em critrios definidos pela empresa, como valor e prazo para entrega, desde que os itens estejam dentro das especificaes exigidas. A empresa ressalta que os fornecedores recebem uma quantidade total que abrange aquisies para o Grupo Grande Vitria, para proporcionar poder de negociao e, quando definido o vencedor, o sistema envia os pedidos de compras de cada filial separadamente. Ento, os fornecedores se utilizaro dos pedidos de compras para enviar s filiais o material comprado. Este mesmo pedido estar em posse do almoxarife recebedor da mercadoria para conferncia, recebimento, lanamento e avaliao da entrega, conforme critrios estabelecidos pela gesto de compras. Com base em parmetros cadastrados, o prprio sistema realiza a avaliao da performance dos fornecedores, qualificando- os positivamente para as prximas entregas ou negativamente, caso as entregas no estejam conforme o pedido. Com a mudana de processos ocorrida aps a implantao do Globus, o setor de Compras passa a ter importncia estratgica muito grande na empresa, em especial no relacionamento com os fornecedores. Neste aspecto, segundo Davis, Chase e Aquilano (2001, p. 390), A tendncia de utilizao de cada vez mais componentes comprados, associada ao aumento dos custos de transporte e logsticos, tem levado o gerente a enfocar sua ateno no departamento de compras da empresa. Como resultado, a funo compras tem experimentado uma grande transformao na maneira como administra os negcios com as empresas fornecedoras.
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6 CONSIDERAES FINAIS
Ao comparar-se a situao relatada pela empresa, com as mudanas advindas da utilizao do Globus, observou-se uma grande alterao nos processos de estoques e de compras, que otimizaram as atividades e aumentaram os controles. Verificando os impactos da implantao do Globus nas atividades da empresa, em sua totalidade, foi observado que: a empresa passou a ter uma base de dados nica, evitando que a mesma informao seja inserida vrias vezes em locais diferentes. Entende-se que os retrabalhos tambm so evitados, otimizando o tempo dos profissionais envolvidos; Houve reduo nos tempos de respostas s informaes que a empresa necessitava. Atualmente, os gestores buscam as informaes necessrias apenas em um local: no Globus; Os controles sobre as informaes so muito mais rgidos, pois o ERP permite rastrear todos os usurios que compartilharam e as alteraram, desde o momento em que foram criadas no sistema. Isto s possvel, porque cada pessoal tem um cadastro e senha pessoal no sistema, permitindo maior controle sobre a informao; Houve uma necessidade maior de especializao dos operadores, principalmente os do Mdulo Estoque. Como atravs deste setor que h entrada das Notas Fiscais, exige-se que os trabalhadores tenham o mnimo conhecimento em contabilidade, para realizar a classificao correta do item. Conhecimento em informtica passou a ser obrigatrio, devido ao controle de dos materiais ser feito pelo Globus; No Estoque, o processo de mudana foi gradual, porm seus controles se tornaram muito mais rigorosos e as rotinas mais sistematizadas. Quando se analisa a funo do Estoque no contexto da organizao, sua atividade se consolidou como de extrema importncia estratgica. Pde-se constar tambm que o Estoque se tornou processo antecessor ao da contabilidade e seu principal fornecedor de informaes em tempo real. Com isto, o ERP cumpre com alguns dos objetivos da integrao: reduzir o volume de trabalho, rapidez e segurana na disponibilizao das informaes. 53
O processo de mudana advindo da implantao do Globus no Estoque no foi traumtico, j que os operadores tiveram tempo para adaptarem-se nova realidade. Este fato foi confirmado na anlise das entrevistas estruturadas Apndice C, onde os mesmos se apresentaram adeptos s rotinas do ERP e no se mostraram insatisfeitos com aspectos importantes para sua utilizao diria. O Diretor do Grupo, senhor Vercilau Gava, informou que todos os colaboradores foram aproveitados em suas respectivas funes e que, devido ao processo de mudana ter ocorrido em paralelo utilizao dos antigos sistemas, houve melhor aceitao por parte dos operadores. Um dos objetivos traados pela empresa, segundo o gestor de TI, senhor Bruno Lus Silva Miranda, foi reduzir os custos com aquisies atravs da implantao do Mdulo Compras. Logo aps as primeiras aquisies utilizando este mdulo, Bruno informa que houve uma reduo de cerca de 5% no gasto com materiais. O gestor completa afirmando que, atualmente, a empresa j registra economia de 30% em aquisies globais. O Diretor da Empresa, senhor Vercilau Gava, tambm afirma ter reduzido em 5,2% os custos na primeira aquisio de peas. A dinmica de compras se tornou muito mais eficiente. Os compradores da empresa antes precisavam estar em contato telefnico constante com os fornecedores, para realizar tomada de preos. Esta atividade, segundo o gestor de Suprimentos, senhor Sirlei Torezani de Souza, demandava um tempo que poderia ser aproveitado de outras formas nas atividades rotineiras. O melhor aproveitamento do tempo dos compradores possibilitou empresa aumentar o critrio na anlise de novos fornecedores, pesquisas de preos e mais rigor nos processos de compras. Atualmente, o vendedor envia sua proposta atravs de uma planilha-padro gerada pelo sistema instalado no computador do fornecedor. Todas as propostas so avaliadas pelo Globus e vence a proposta que tiver menor preo e melhor posio no ranking adotado pela empresa. Este processo chamado pela empresa de e- compras. Desta forma, a atividade de compras na empresa passou a ser vista no mais como funo, mas como processo. Nos dois mdulos pesquisados, as informaes so inseridas apenas uma vez e compartilhadas pelo sistema medida que elas fluem pelos outros mdulos da 54
organizao. Este fator elimina os retrabalhos, aumenta a confiabilidade das informaes e aumento o rigor no controle dos processos. Mesmo aps sua implantao, um sistema de forma alguma deve deixar de ser monitorado, pois esta apenas o fim de uma etapa do projeto. Os gestores da Empresa devem monitorar constantemente a operao do sistema, de modo a identificar se os objetivos esto sendo alcanados conforme estabelecido no projeto. Portanto, o Globus deve estar sob constante anlise da empresa, para que os ganhos que sua implantao proporcionou continuem sendo melhorados continuamente.
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7 REFERNCIAS
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APNDICE A ENTREVISTA JUNTO AOS OPERADORES DOS MDULOS DE ESTOQUE E DE COMPRAS Prezado Senhor: Com a finalidade de realizar uma pesquisa acadmica quanto implantao e uso do Sistema Globus nos setores de Compras e de Estoque desta empresa, solicito que sejam respondidas as perguntas abaixo, de forma a retratar mais claramente possvel a sua viso quanto ao Mdulo que utiliza em suas atividades:
1 Trabalha na Empresa h quanto tempo? ( ) menos de 1 ano ( ) de 1 a 3 anos ( ) 3 a 6 anos ( ) mais de 6 anos
2 Faixa Etria: ( ) menos de 21 anos ( ) 21 a 28 anos ( ) 28 a 35 anos ( ) mais de 35 anos
3 J havia utilizado um sistema ERP como o Globus antes? ( ) Sim ( ) No ( ) No sei
4 Em relao a programas usados anteriormente na Grande Vitria, o Globus : ( ) Ruim ( ) Razovel ( ) Um pouco melhor ( ) muito melhor
5 Durante o treinamento e implantao, como avalia seu aprendizado? ( ) Difcil ( ) Razovel ( ) Fcil ( ) J conhecia o Sistema
6 Foi necessrio aprimorar-se na rea de informtica para utilizar o sistema? 59
( ) No ( ) Sim. De que forma? ( ) Novo treinamento ( ) Auxlio do setor de informtica ( ) Curso externo
7 Nas suas atividades dirias, qual o grau de utilidade do Globus? ( ) No auxilia em nada ( ) til em parte ( ) muito til
8 Com relao a outros processos da Empresa, qual a importncia que voc imagina que suas atividades tm, no contexto do Globus? ( ) No sei ( ) Quase nenhuma ( ) Pouca ( ) Muita importncia
9 Descreva abaixo os pontos POSITIVOS do uso do Globus nas suas atividades dirias:
10 Descreva abaixo os pontos que podem ser melhorados no(s) mdulo(s) que voc utiliza:
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OBS: As informaes aqui prestadas so de uso exclusivo para o Trabalho de Concluso de Curso. Estas no sero utilizadas, em nenhum momento, pela Empresa para qualquer finalidade. Os entrevistados no sero identificados.
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APNDICE B - ENTREVISTA COM OS DIRETORES DA EMPRESA E GESTORES DE IMPLANTAO DO GLOBUS
Prezado(a) Senhor(a): Tendo em vista a necessidade de coletar dados acerca da viso do Nvel Estratgico da Empresa, quanto implantao do Globus e de seus mdulos de Compras e de Estoques, solicito a gentileza de responder o questionrio abaixo:
1 Quais os motivos que levaram a Empresa a adquirir um Sistema ERP?
2 O que a Empresa levou em considerao para anlise e pesquisa dos Sistemas disponveis no mercado?
3 Como era o ambiente de Sistemas de Informao (e programas), antes do iniciar a implantao dos mdulos de Compras e de Estoques?
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4 Durante a implantao, quais foram as maiores dificuldades enfrentadas pela Empresa? Como foi possvel contorn-las para, assim, implantar plenamente todas as funcionalidades dos dois mdulos?
5 Quais foram os prazos e metas estabelecidos no incio do Projeto de Implantao?
6 Houve necessidade de investimentos em hardware? Se sim, qual foi o desembolso aproximado?
8 Quanto ao pessoal, qual foi o grau de utilizao dos recursos da Empresa, para alinh-los nova realidade? Houve boa aceitao do sistema?
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9 A Empresa programou algum treinamento especfico para novos funcionrios, quando houver contratao? H tolerncia para ambientao do novo operador? Leve-se em considerao que a pessoa nunca trabalhou com o Globus
10 Houve mudanas nos processos de Compras e de Estoques? Caso positivo, foi possvel mensurar a economia dos recursos?
11 Quais so os pontos POSITIVOS dos Mdulos, aps sua implantao?
12 H algum detalhe que ainda carece de aprimoramento? A Empresa estuda adequao?
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APNDICE C TABULAO DAS RESPOSTAS AOS QUESTIONRIOS APLICADOS COM OS OPERADORES DO ERP GLOBUS
Itens Perguntas Respostas dos entrevistados 1 Pontos POSITIVOS do uso do Globus em suas atividades Controle de itens de estoque, entradas e sadas; Fcil de ser utilizado dando acesso a outras telas do sistema; Agiliza as compras, devido aos dados j existentes; Integrao com os demais processos e com as filiais, resposta em real time possibilitando dirimir dvidas quanto fidedignidade das informaes, amparo nas tomadas de decises; Proporciona facilidade na busca e/ou localizao dos itens de estoque. til na negociao com fornecedores bem como sua avaliao na qualidade do fornecimento e total integrao com o setor financeiro; 95% de meu servio se torna mais fcil com o Globus. Atravs dele que feito o controle de tudo no almoxarifado; No tem muita dificuldade para encontrar as peas e alm de tudo ajuda muito no processo de liberao de peas para a oficina.
2 Pontos onde o Globus pode ser melhorado Deveriam mudar os horrios de manuteno do sistema; No parmetro de imprimir requisio, todos os dias quando iniciamos o programa, a impressora no reconhecida por ele;
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Itens Perguntas Respostas dos entrevistados 2 Pontos onde o Globus pode ser melhorado Faltam treinamentos; Desenvolvendo treinamentos dentro de cada rea de trabalho, para a utilizao do sistema com cada funcionrio; Devido s atualizaes do sistema, poderia haver treinamento pelo menos 01 vez por ano; Menor custo quando so solicitadas melhorias, maior rapidez no ajuste de pequenas mudanas; Deve incluir um mdulo para mensurar o tempo de vida til ou desgaste do item a partir do instante que requisitado; S em algumas vezes a velocidade do sistema fica um pouco lenta.
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APNDICE D TABULAO DAS RESPOSTAS S ENTREVISTAS REALIZADAS COM OS GESTORES DE SUPRIMENTOS E DE TI DA VIAO GRANDE VITRIA
Itens Pergunta Diretor Geral do Grupo Gestor de Suprimentos Gestor de TI 1 Quais os motivos que levaram a Empresa a adquirir um Sistema ERP? Os principais motivos foram de melhorar a qualidade das informaes, melhorar os controles dos Negcios utilizando a mesma base de dados para todas as empresas pertencentes ao grupo o de promover integrao e automao dos processos eliminando o uso de interfaces manuais e finalmente para atender as exigncias legais.
Os principais motivos que levaram aquisio do Sistema ERP foram: integrar as unidades operacionais do grupo, reduzindo o tempo de resposta das informaes pelos processos, promover maior confiabilidade nos dados, favorecer a tomada de deciso pelos gestores, reduzir custos operacionais.
Integrao das informaes, confiabilidade das informaes, agilidade nos processos e eliminao da duplicidade de informao. E uma das grandes vantagem e agilidade para tomada de deciso 2 O que a Empresa levou em considerao para anlise e pesquisa dos Sistemas disponveis no mercado? Implantar um software de ERP, no simplesmente um projeto de TI, mas sim um projeto de gesto. A empresa precisa ter a viso estratgica do que quer obter com o sistema e a escolha do software um dos grandes desafios para o sucesso do projeto. Levamos em considerao da anlise dois fatores:
A empresa levou em considerao para sua anlise e pesquisa no mercado, a experincia de utilizao do sistema por outras empresas do mesmo segmento e qual foi o favorecimento em relao reduo de custos, a facilidade de operacionalizao e a segurana das informaes.
1) Identificamos um sistema que tivesse uma viso de uma nova estratgia de inovao que faramos na empresa e que fosse possvel atender as melhorias continua. 2) Realizando visita a varias empresas do mesmo ramo que utilizava o sistema que optamos.
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Itens Pergunta Diretor Geral do Grupo Gestor de Suprimentos Gestor de TI 2 Primeiro que o software fosse voltado especificamente para o segmento de transporte e o que tivesse o maior percentual de aderncia aos nossos processos. Outro fator relevante foi quanto a capacidade e o comprometimento do fornecedor de customizar as futuras necessidades das empresas e principalmente em atender as exigncias legais nos prazos estabelecidos.
3 Como era o ambiente de Sistemas de Informao (e programas), antes do iniciar a implantao dos mdulos de Compras e de Estoques? Existiam nas empresas do grupo softwares especficos e que de certa forma atendiam aos objetivos propostos, porm de fornecedores diferentes o que s vezes impossibilitava a integrao entre os mesmos. Quanto aos mdulos de Compras e Estoque essa diversificao dos sistemas alm de impossibilitar os controles, impedia que as compras fossem feita de forma centralizada o que limitava em muito o poder de negociao e a reduo dos itens em estoque.
O ambiente do sistema de informao antes da implantao dos mdulos de Compras e Estoques era de constante retrabalho, pois no possibilitava a interface das informaes em real time inviabilizando relatrios e dados pertinentes aos processos interligados.
Compras O grupo comprava as mesmas peas no mesmo fornecedor com preos diferenciados. No tnhamos nenhum controle eficaz quanto necessidade da compra de um item e quantidades corretas para manter um estoque confivel. Estoque No tnhamos um controle eficaz dos itens quanto a sua sada. No tnhamos um controle de durabilidade de peas, onde distribua- se a mesma pea diversas vezes para o mesmo carro. 68
Itens Pergunta Diretor Geral do Grupo Gestor de Suprimentos Gestor de TI 4 Durante a implantao, quais foram as maiores dificuldades enfrentadas pela Empresa? Como foi possvel contorn-las para, assim, implantar plenamente todas as funcionalidades dos dois mdulos? Acredito que a maior dificuldade enfrentada alm da unificao do cadastro de peas, foi a unificao dos processos, onde os mesmos eram feitos as vezes de forma diferente pelas empresas, porm, como essa unificao foi estrategicamente pensada para se implementar o que existia de melhor entre as empresa, inclusive criamos meios para uma futura integrao cultural, isso foi assimilado por todos, o que surpreendeu nos resultados da implantao. As maiores dificuldades enfrentadas durante a implantao do Globus foram: migrao de informaes do antigo para o novo sistema, resistncia natural por parte de alguns colaboradores. Foi criada uma meticulosa metodologia de envolvimento dos colaboradores para que alguns paradigmas fossem quebrados, isso no fator comportamental. No fator mecnico da implantao, foram desenvolvidas ferramentas no prprio sistema para interpretao das informaes, facilitando a migrao dos dados como forma de recuperao do contedo histrico. 1) Quebra de paradigmas de processos que no estavam dando resultados; 2) mudana da cultura dos usurios envolvidos. Fizemos um trabalho em mostrar para os usurios as vantagens e melhorias que ele poderia ter num novo conceito de processo e qualidade da informao, para o mesmo obter grande sucesso e resultados em seu trabalho. 5 Quais foram os prazos e metas estabelecidos no incio do Projeto de Implantao? Prazo total para implantao do sistema ERP, incluindo o BI foi de 18 meses, iniciando com o Plano de Aderncia em Agosto/2009, dando prioridade a implantao at Dez-2009 dos mdulos que atenderiam as exigncias legais a partir de Janeiro de 2010 e o mdulo estoque era um deles. Absteno O prazo para implantao do nosso sistema foi de 1 ano e a meta estabelecida era reorganizar os processos para uma melhor agilidade estratgica da empresa.
6 Houve necessidade de investimentos em hardware? Se sim, qual foi o desembolso aproximado? Alm da estrutura existente, houve a necessidade de investimento em hardware e Licenas na ordem de R$ 135.000,00 (cento e trinta e cinco mil reais)
Absteno Sim. Foi criado um Data Center para atender toda infraestrutura de ERP e Rede. Hoje estamos entre umas das melhores empresas que possuem um setor de tecnologia da informao. O investimento se aproxima de R$ 500.000,00
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Itens Pergunta Diretor Geral do Grupo Gestor de Suprimentos Gestor de TI 7 Quanto ao pessoal, qual foi o grau de utilizao dos recursos da Empresa, para alinh-los nova realidade? Houve boa aceitao do sistema? Quanto aos recursos humanos esses foram totalmente aproveitados na implantao do sistema, praticamente sem nenhuma necessidade de remanejamento ou substituio. Quanto a aceitao do sistema, podemos dizer que toda mudana gera resistncia, principalmente com a implantao de um software ERP que exige maior qualidade da informao e por ser um sistema integrado, a no conformidade de um setor gera efeito cascata nos demais mdulos comprometendo o resultado final e com isso, trouxe uma exigncia e uma ateno muito maior dos colaboradores. O grande diferencial da implantao do Globus no grupo que o tempo de implantao respeitou a qualidade das mudanas e no a quantidade. A substituio dos diversos sistemas existentes nas empresas pelo Globus foi gradual, vislumbrando a aceitao dos colaboradores e a quantidade dos novos processos.
Quanto aceitao do novo sistema, houve resistncias iniciais, normal em qualquer processo de mudana. Todavia, o esforo na persuaso foi minimizado pelo reconhecimento dos benefcios que o novo sistema proporcionaria. Os recursos humanos foram bem utilizados para dar celeridade implantao e disponibilizar mais rapidamente a ferramenta (sistema) para uso. Tivemos um grau bem alto de mudanas em todos os sentidos, tanto em pessoas como em espao fsico para atender a essa mudana. Sim, houve boa aceitao dos usurios, mas alguns tiveram medo por achar que um ERP ocuparia o seu lugar. 70
Itens Pergunta Diretor Geral do Grupo Gestor de Suprimentos Gestor de TI 8 A Empresa programou algum treinamento especfico para novos funcionrios, quando houver contratao? H tolerncia para ambientao do novo operador? Leve-se em considerao que a pessoa nunca trabalhou com o Globus Um sistema de ERP demanda uma maior ateno dos operadores e com certeza um treinamento mais especfico, principalmente na base da informao que servir para alimentar toda cadeia de informao. Quanto a ambientao dos novos operadores, podemos dizer que o sistema no muito diferente dos sistemas anteriormente utilizados, porm o treinamento no sistema ERP requer uma maior qualidade e um pouco mais de tempo, visto que, o grande diferencial desse sistema a rapidez em identificar as no conformidades o que ajuda de forma tempestiva a corrigir nas orientaes. Quanto a contratao houve sim a necessidade em alguns casos de contratao, mais em nmeros reduzidos.
Absteno Sim. Todos os novos usurios passam por um treinamento especifico no modulo que utilizaro. Uma equipe do NTI responsvel pelo treinamento. Damos um prazo para o usurio se ambientar ao processo e at mesmo para a utilizao do ERP. 71
Itens Pergunta Diretor Geral do Grupo Gestor de Suprimentos Gestor de TI 9 Houve mudanas nos processos de Compras e de Estoques? Caso positivo, foi possvel mensurar a economia dos recursos? Quanto ao processo de compras a grande mudana foi a centralizao das compras que est em fase de implantao, onde as aquisies so feitas atravs de um sistema automatizado de cotaes para fornecedores previamente cadastrados que no primeiro ensaio com um grupo de peas resultou em uma reduo de 5,2% dos valores anteriormente pagos nas mesmas peas. Isso somente foi possvel com a criao de um cadastro nico de peas, que possibilitou alm das compras centralizadas, um acompanhamento do custo quilomtrico e a durabilidade das peas utilizados, bem como, dos pneus novos e recondicionados o acompanhamento por marca, por desenhos, e o nmero de vidas dos mesmos, que servir de orientao para as prximas aquisies.
Houve mudanas significativas no processo de Compras e Estoque. Foi possvel reduzir em torno de 30% nas aquisies, mais de 50% nas entradas de notas fiscais, o espao fsico do estoque foi otimizado com a reduo de 30% das prateleiras, etc. Sim, tivemos muitas mudanas. No Mdulo Compras podemos dizer que estamos tendo uma economia muito significativa, pois somos um grupo que compra R$ 10.000.000,00 em produtos por ano. Desse valor podemos relatar cerca de 30% de economia. 72
Itens Pergunta Diretor Geral do Grupo Gestor de Suprimentos Gestor de TI 10 Quais so os pontos POSITIVOS dos Mdulos, aps sua implantao? Nossas expectativas foram amplamente superadas e que ressaltamos novamente como pontos positivos: melhoria na qualidade das informaes e nos controles dos negcios, processos totalmente integrados e automatizado, maior controle dos estoques, deduo de custos, Valorizao dos colaboradores e principalmente para a empresa maior apoio nas Decises.
Diversos pontos positivos foram identificados aps a implantao do novo sistema. As compras passaram a ser feitas de forma programada, oportunizando a participao de muito mais fornecedores, num processo gil e seguro, reduzindo a falta de peas; as demandas do estoque passaram a ser conhecidas automaticamente, bem como o ponto de pedido dos itens; a obsolescncia foi eliminada devido ao controle, os recursos financeiros foram otimizados e redirecionados para outros investimentos; o poder de compra aumentou, pois as aquisies passaram a ser feitas para o Grupo; reduziu a fadiga do trabalho, pois o processo, outrora mecnico, deu lugar automatizao. Nos dois mdulos tivemos e temos um controle bem rgido das informaes e monitoramento dos processos.
11 H algum detalhe que ainda carece de aprimoramento? A Empresa estuda adequao? Quanto ao mdulo compras e estoque no, j quanto aos demais mdulos esto para serem desenvolvidos os Mdulos CIPA e SAC, bem como, estamos em fase final de implantar nas empresas o sistema de monitoramento dos veculos via GPS de outro fornecedor, porm com uma exigncia de que o mesmo possa estar totalmente integrado com o Globus. Absteno Sim, estamos sempre na busca de melhoria dentro do ERP. Nunca podemos continuar com o mesmo conceito da nossa implantao, pois nosso ERP sofre mudanas todo ms, trazendo novas melhorias. Estamos implantando dentro do NTI uma equipe somente para alinhar os processos com ERP e suas mudanas. 73