Evaluarea performanelor profesionale

1
Care sunt prevederile din Codul Muncii referitoare la evaluarea performanelor profesionale ............... 2
Criteriile de evaluare, prevzute n Contractul individual de munc i n Regulamentul intern........... 2
Angajatorul are dreptul s stabileasc obiective individuale de performan ...................................... 4
Concedierea pentru necorespundere profesional, numai dup evaluarea angajatului ..................... 4
Performana angajailor, criteriu prioritar n cazul concedierilor colective ........................................... 5
Cum se evalueaz performanele profesionale ....................................................................................... 6
Cum se stabilesc corect criteriile de evaluare a performanei profesionale? ...................................... 6
Desemnarea persoanei care va realiza evaluarea ............................................................................ 10
Stabilirea frecvenei evalurii ............................................................................................................. 11
Stabilirea metodei de evaluare .......................................................................................................... 11
Evaluarea propriu-zis ....................................................................................................................... 12
Finalizarea procesului ........................................................................................................................ 13
Evaluarea prin intermediul aplicaiilor software specializate ............................................................. 14
Sfaturi utile ............................................................................................................................................. 15







mprtete acest ghid pe

Evaluarea performanelor profesionale

2

Potrivit noilor prevederi ale Codului Muncii, angajatorii sunt
obligai s aduc la cunotina angajatului sau persoanei
selectate n vederea angajrii care sunt criteriile pe baza
crora va fi evaluat activitatea sa. Criteriile trebuie s se
regseasc n coninutul contractului individual de munc i
n Regulamentul intern.

Aceast prevedere este valabil att pentru contractele de
munc nou ncheiate ct i pentru cele vechi, care trebuie
modificate.



Evaluarea performanelor profesionale

3
Vezi mai jos prevederile din Codul Muncii referitoare la Contractul individual de munc i la
Regulamentul intern.
Art. 17, alin. (3) i alin. (4)
Persoana selectat n vederea angajrii ori salariatul, dup caz, vor fi informate cu privire la cel
puin urmtoarele elemente:
a) identitatea prilor; locul de munc sau, n lipsa unui loc de munc fix, posibilitatea ca
salariatul s munceasc n diverse locuri;
b) sediul sau, dup caz, domiciliul angajatorului;
c) funcia/ocupaia conform specificaiei Clasificrii ocupaiilor din Romnia sau altor acte
normative, precum i fia postului, cu specificarea atribuiilor postului;
d) criteriile de evaluare a activitii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului;
e) riscurile specifice postului;
f) data de la care contractul urmeaz s i produc efectele;
g) n cazul unui contract de munc pe durat determinat sau al unui contract de munc
temporar, durata acestora;
h) durata concediului de odihn la care salariatul are dreptul;
i) condiiile de acordare a preavizului de ctre prile contractante i durata acestuia;
j) salariul de baz, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, precum i periodicitatea
plii salariului la care salariatul are dreptul;
k) durata normal a muncii, exprimat n ore/zi i ore/sptmn;
l) indicarea contractului colectiv de munc ce reglementeaz condiiile de munc ale salariatului;
m) durata perioadei de prob.
4. Elementele din informarea prevzut la alin. (3) trebuie s se regseasc i n coninutul
contractului individual de munc.
Art. 242 se refer la obligaia angajatorului de a stipula procedurile i criteriile de evaluare n
Regulamentul intern:
Regulamentul intern cuprinde cel puin urmtoarele categorii de dispoziii:
a) reguli privind protecia, igiena i securitatea n munc n cadrul unitii;
b) reguli privind respectarea principiului nediscriminrii i al nlturrii oricrei forme de nclcare
a demnitii;
c) drepturile i obligaiile angajatorului i ale salariailor;
d) procedura de soluionare a cererilor sau a reclamaiilor individuale ale salariailor;
e) reguli concrete privind disciplina muncii n unitate;
f) abaterile disciplinare i sanciunile aplicabile;
g) reguli referitoare la procedura disciplinar;
h) modalitile de aplicare a altor dispoziii legale sau contractuale specifice;
i) criteriile i procedurile de evaluare profesional a salariailor.



Evaluarea performanelor profesionale

4

Stabilirea obiectivelor individuale de performan este un drept acordat angajatorului i nu o obligaie.
Am extras aceast prevedere din Codul Muncii, articolul 40, alin.(1), lit.f:
Angajatorul are, n principal, urmtoarele drepturi: (...)
f) s stabileasc obiectivele de performan individual, precum i criteriile de evaluare a realizrii
acestora.

Odat cu stabilirea obiectivelor de performan individual, angajatorul fixeaz i indicatorii pe baza
crora se va stabili atingerea acestora. Obiectivele de performan individual se stabilesc innd cont
de specificul fiecrui post i au ca scop evaluarea performanei muncii angajatului i realizarea
obiectivelor companiei.

Evaluarea performanelor permite companiei s ia decizii privind recompensarea performanei prin
acordarea de bonusuri, alte recompense, creteri salariale, promovri sau, uneori, concedieri pentru
performan nesatisfctoare. De asemenea, aceast activitate ajut organizaia n procesele de
selecie, training i dezvoltare a salariailor.


Codul Muncii prevede concedieri pentru motive care in de
persoana angajatului i pentru motive care nu in de persoana
angajatului (de exemplu, desfiinarea locului de munc
ocupat). Unul dintre motivele care in de persoana angajatului
este concedierea pentru necorespundere profesional.

Potrivit ultimelor prevederi incluse n Codul Muncii, pentru a
putea concedia un angajat pentru necorespundere
profesional, angajatorul trebuie s l evalueze n prealabil.
Astfel, fia de evaluare devine cel mai important document
pentru concedierea angajailor pe motiv de necorespundere
profesional.

Evaluarea performanelor profesionale

5

Art. 63, alin. (2) i alin. (3)
(2) Concedierea salariatului pentru motivul prevzut la art. 61 lit. d) (pentru necorespundere
profesional) poate fi dispus numai dup evaluarea prealabil a salariatului, conform procedurii de
evaluare stabilite prin contractul colectiv de munc aplicabil sau, n lipsa acestuia, prin regulamentul
intern.


Pn la intrarea n vigoare a actualului Cod al Muncii,
angajatorii care realizau concedieri colective erau obligai s
selecteze angajaii care urmau s fie concediai, pe baza
criteriilor sociale.

De exemplu, erau favorizai angajaii care aveau copii n
ntreinere n detrimentul celor care nu aveau copii.

Potrivit noilor prevederi din Codul Muncii, n cazul unor
concedieri colective, prioritare n departajarea angajailor vor
fi criteriile de performan i atingerea lor, urmate de criteriile
prevzute de lege sau contractele colective de munc.
n condiiile n care compania nu are pus la punct o
procedur de evaluare a performanelor profesionale, concedierile colective vor fi
dificil de realizat.

Vezi mai jos textul de lege:
Art.69, alin. (2) i alin (3)
(2) n perioada n care au loc consultri, potrivit alin. (1), pentru a permite sindicatului sau
reprezentanilor salariailor s formuleze propuneri n timp util, angajatorul are obligaia s le furnizeze
toate informaiile relevante i s le notifice, n scris, urmtoarele:
d)criteriile avute n vedere, potrivit legii i/sau contractelor colective de munc, pentru stabilirea ordinii
de prioritate la concediere;
(3)Criteriile prevzute la alin. (2) lit. d) se aplic pentru departajarea salariailor dup evaluarea
realizrii obiectivelor de performan.

Evaluarea performanelor profesionale

6

Obiective, competene, plan de dezvoltare sau trsturi de personalitate?

Indiferent de criteriile alese de companie, este important ca acestea s prezinte un grad ridicat de
obiectivitate. Obiectivitatea criteriilor confer echitate evalurii, fapt ce va crete ncrederea angajailor
n acest proces, cu att mai mult cu ct aceste criterii au un rol determinant n departajarea n caz de
concediere. Un proces de evaluare obiectiv i echitabil scade riscul de a pierde conflictele de munc
n instan.




Evaluarea performanelor profesionale

7



Competenele soft
Competenele soft sunt mai dificil de evaluat deoarece nu sunt atestate prin
intermediul unor diplome ci reies din comportamentul angajatului. Evaluarea
angajailor pe baza comportamentului la locul de munc pleac de la
premisa c exist comportamente eficiente i ineficiente i c acestea au
fost identificate pentru fiecare loc de munc sau tip de loc de munc.

Comportamentele sunt considerate eficiente sau ineficiente n funcie de rezultatele pe care acestea le
produc (desirabile sau indesirabile). De exemplu, un angajat pe postul de Reprezentant Servicii Clieni
poate fi evaluat pe baza rbdrii artate fa de clienii iritai.

Exemple de competene soft: lucrul n echip, calitatea muncii, abilitile de comunicare, implicarea,
iniiativa, etica, orientarea ctre client, flexibilitatea, adaptabilitatea, inovaia, eficiena, empatia, etc.
Competene
soft
CRITERII DE
EVALUARE A
PERFORMANEI
Competene
soft
Competene
tehnice
Obiective
Plan de
dezvoltare
Trsturi de
personalitate
Evaluarea performanelor profesionale

8

Competenele tehnice (hard skills)
Competenele tehnice sunt specifice unui anumit sector de activitate i pot fi
dobndite prin nvare. Ele sunt mai uor de evaluat dect competenele
soft iar deinerea lor este confirmat prin intermediul diplomelor/calificrilor
obinute.

Exemple de competene tehnice: cunoaterea unei limbi strine, managementul de proiect, gramatica,
scrisul, competenele de utilizare a calculatorului, etc.

Trsturile de personalitate
Primele scale grafice au evaluat angajaii pe baza trsturilor de
personalitate care se presupuneau c au legtur cu activitatea
desfurat. Un inconvenient al folosirii exclusive al acestui tip de criterii
este c trsturile de personalitate sunt destul de dificil de definit i pot fi
interepretate n mod diferit.

Exemple de trsturi de personalitate: contiinciozitatea, extraversiunea, stabilitatea emoional,
deschiderea ctre nou, agreabilitatea, etc.

Planul de dezvoltare
Planul personal de dezvoltare are ca scop dezvoltarea angajatului prin
mbuntirea competenelor specifice poziiei sale actuale i pregtirea
acestuia pentru noi responsabiliti i poziii.

El poate constitui criteriu de evaluare n situaia n care este urmrit
atingerea obiectivelor stabilite iniial n acesta. Pe baza evalurii se poate
stabili planul de dezvoltare pentru perioada urmtoare.

Obiectivele
Obiectivele de performan individual stabilesc nivelul de performan pe
care angajatul trebuie s l ating. Stabilirea corect a obiectivelor este
foarte important n atingerea rezultatelor ateptate.
Se recomand ca obiectivele de performan individual s reflecte
obiectivele departamentelor.

Pentru ca obiectivele departamentale s reflecte obiectivele companiei, n formularea lor se pleac de
la misiunea, viziunea i obiectivele strategice ale companiei.
Abia dup identificarea obiectivelor departamentale se poate trece la stabilirea obiectivelor de
performan individual, n funcie de fia postului.
Competene
tehnice
Trsturi de
personalitate
Plan de
dezvoltare
Obiective
Evaluarea performanelor profesionale

9

Pentru a permite o evaluare eficient, este recomandat ca obiectivele s fie de
tip SMART.
Obiectivele SMART transform performana ntr-un lucru palpabil, msurabil.


Specifice: obiectivele trebuie s fie clare i bine definite.
Vei ti c obiectivul formulat de tine este specific dac el ofer
rspuns la urmtoarele ntrebri:
Ce anume trebuie angajatul s fac?
Ce strategii, reguli, procese vor fi folosite?
Este obiectivul suficient de clar formulat?
Este clar stabilit cine este implicat n atingerea obiectivului?
Este clar unde se va desfura activitatea?
Este rezultatul ateptat clar stabilit?
s conduc acest obiectiv la rezultatul ateptat?

Msurabile: obiectivele trebuie s fie cuantificabile, cantitativ sau calitativ. n
formularea obiectivelor este recomandabil s se menioneze indicatori prin care
atingerea obiectivului poate fi evaluat;
Obiectivul stabilit este cuantificabil dac rspunde la urmtoarele ntrebri:
Pe baza cror indicatori se va stabili dac obiectivul a fost atins cu succes sau gradul de
atingere al obiectivului?
Pot fi aplicai aceti indicatori?

Abordabile (de atins, realizabile): obiectivele trebuie s fie realizabile, innd cont de
resursele organizaiei, capacitatea angajatului i de timpul disponibil.
Atunci cnd vrei s formulezi obiective realizabile, ai n vedere urmtoarele ntrebri:
Poate angajatul s i ndeplineasc obiectivul n timpul alocat i cu resursele disponibile?
Cunosc eu (i angajatul) posibile limitri sau constrngeri care ar putea sta n calea atingerii
acestui obiectiv?
Acest obiectiv a mai fost atins cu succes de ctre altcineva?

Relevante: obiectivele respective trebuie s aib un anumit impact asupra companiei
i s contribuie la realizarea unui obiectiv mai general, din cadrul departamentului sau
al organizaiei. nainte de a fixa un obiectiv, ca s te asiguri c este relevant, pune-i
urmtoarele ntrebri:
Angajaii crora obiectivul le este ncredinat pot s aib un impact major asupra situaiei?
Angajaii crora obiectivul le este ncredinat au competena i autoritatea necesar ndeplinirii
lui?
Evaluarea performanelor profesionale

10

Timp (ncadrate n timp): obiectivele trebuie s cuprind o dat de ncepere i un
termen limit de realizare.

Exemple de obiective de performan individual corect formulate:
Transcrierea facturilor lunare n baza de date cu o acuratee de 100% n timp de 3 zile de la
data primirii lor;
Corectarea documentelor primite de la superiorul ierarhic n timp de maxim dou zile de la
data primirii lor i redactarea documentului final fr erori;
Creterea vnzrilor cu 5% fa de ultimul trimestru din anul 2011, n decurs de 6 luni de la
data semnrii fiei de evaluare.

Companiile pot stabili ponderi diferite pentru criteriile de evaluare, n funcie de ceea ce urmresc prin
acest proces.

De exemplu, ponderea orientrii ctre client va fi mult mai mare n evaluarea unui Reprezentant
Vnzri dect n evaluarea unui IT Administrator. n cazul unui IT Administrator, o pondere mai mare o
vor avea competenele tehnice ale acestuia.


Persoana care se va ocupa de evaluarea performanelor joac un rol
foarte important n ntregul proces de evaluare deoarece ea poate
influena semnificativ rezultatele obinute. Pentru a obine rezultate ct mai
corecte, evaluatorul trebuie s dein informaii referitoare la: procedura de evaluare, obiectivele
companiei, responsabilitile postului fiecrui angajat evaluat, performana angajailor precum i
standardele clare pe baza crora se va nota performana.
Alegerea evaluatorului poate diferi n funcie de poziia ocupat de persoana evaluat i de tipul
companiei.

Persoanele care pot evalua performana angajailor pot fi:
- superiorii ierarhici ai fiecrui angajat,
- angajatul nsui (atunci cnd procesul de evaluare conine i o component de autoevaluare),
- subordonaii (atunci cand sunt evaluai managerii),
- colegi sau evaluatori externi.
n funcie de particularitile fiecrui proces de evaluare, pot fi implicai mai muli evaluatori.
Evaluarea performanelor profesionale

11


Prevederile legale nu fac referire la frecvena procesului de
evaluare. Totui, pentru a putea produce efecte, este indicat ca
procesul de evaluare s aib loc minim o dat pe an. n funcie de
obiectivele stabilite, procesul se poate realiza n mai multe etape
de-a lungul unui an.

Un proces de evaluare realizat n mai multe etape ofer angajatului posibilitatea s i mbunteasc
activitatea ntr-un timp util iar managerul poate, eventual, ajusta obiectivele, n cazul n care au fost
schimbate condiiile n care angajatul i desfoar activitatea sau dac sunt situaii n care se
modific semnificativ obiectivele companiei. Este de preferat s se cntreasc bine nainte de a
schimba unul sau mai multe dintre obiectivele angajatului deoarece acest lucru poate conduce la
nencrederea n sistemul de evaluare folosit de companie.


n practic exist numeroase metode de evaluare. Nu se poate
vorbi ns despre cea mai bun metod de evaluare ci despre
metoda care se poate adapta cel mai bine nevoilor unei
companii. Astfel, o metod poate fi un succes pentru o
companie i, n acelai timp, poate fi un eec pentru un alt tip
de companie.

Alegerea unei metode sau mbinarea mai multora astfel nct
s corespund nevoilor interne este un exerciiu cruia Managerii de Resurse Umane
trebuie s i gseasc rezolvare.

Cteva dintre cele mai folosite metode de evaluare sunt:
Evaluarea 360 grade presupune evaluarea unui angajat de ctre eful su, subalternul su,
colegul su i compararea acestor evaluri cu autoevaluarea realizat. Aceast metod de
evaluare este folosit n special pentru evaluarea managerilor sau n cazul n care se
urmrete promovarea unei persoane pe o poziie important.

Evaluarea performanelor profesionale

12
Metoda scalelor de apreciere comportamental BARS ( Behaviouraly Anchored Rating
Scale) se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde prestabilite. Angajaii
sunt evaluai separat i este evaluat fiecare criteriu specific postului ocupat de angajat.

Metoda managementului prin obiective (MBO) este cea mai utilizat metod de evaluare a
performanelor. Ea presupune stabilirea unor obiective ce trebuie atinse ntr-o anumit
perioad de timp. Aceste obiective sunt integrate obiectivelor strategice ale companiei.

Metoda eseului presupune descrierea de ctre evaluator a activitilor desfurate de
angajat. Descrierea trebuie s conin impresiile generale referitoare la cunoaterea atribuiilor
angajatului evaluat, punctele sale tari, slbiciunile sale i nevoile de dezvoltare. Aceast
metod are i o serie de dezavantaje precum: din cauza faptului c nu are o structur fix,
conduce la un proces de evaluare neuniform, necesit resurse mai mari de timp de redactare
iar stilul evaluatorului poate influena obiectivitatea evalurii.
Tehnica nu poate sta la baza promovrii sau seleciei deoarece nu urmrete o structur fix
i, prin urmare, nu permite compararea a doi sau mai muli angajai, evaluai n acest fel.

Evaluarea propriu-zis are loc, de cele mai multe ori, sub forma unor discuii ntre evaluator i angajat.
n cadrul acestor discuii, angajatul primete feedback pentru performan, pe baza formularului de
evaluare. n cadrul ntlnirilor dintre evaluator se evalueaz activitatea angajatului pe o anumit
perioad de timp, se definete planul de dezvoltare a angajatului pentru anul viitor i, de regul, se
stabilesc i criteriile de evaluare pentru perioada urmtoare.

Rezultatele evalurii sunt consemnate n formularul de evaluare a performanelor profesionale.
Indiferent de metoda de evaluare aleas, formularul de evaluare trebuie s
conin cel puin urmtoarele informaii:
1. O seciune cu informaii despre angajat: numele angajatului,
departamentul, denumirea postului, data angajrii, data evalurii, data
urmtoarei discuii de evaluare;
2. O seciune cu un sistem de notare i cu criteriile de evaluare
folosite;
3. O seciune destinat obiectivelor stabilite pentru urmtoarea
perioad de evaluare;
4. O seciune destinat planului de dezvoltare pentru perioada viitoare.
Evaluarea performanelor profesionale

13
Pentru a se asigura c au luat cunotin de evaluare, angajaii trebuie s semneze formularul de
evaluare i s primeasc o copie dup acest exemplar. n acest sens, poate fi introdus o seciune
special dedicat angajailor n care ei s poat consemna prerile lor referitoare la procesul de
evaluare.


Procesul de evaluare se ncheie n momentul n care angajatul accept formularul final de evaluare.

n cazul n care angajatul nu este de acord cu cele scrise n formularul de evaluare, este recomandat
ca acestuia s i se ofere posibilitatea de a contesta rezultatele evalurii.

Aadar, paii de parcurs n procesul de evaluare a performanelor profesionale sunt:
- Stabilirea criteriilor de evaluare
- Desemnarea evaluatorului
- Stabilirea frecvenei evalurii
- Alegerea metodei de evaluare
- Evaluarea propriu-zis
















Stabilirea
criteriilor de
evaluare
Desemnarea
evaluatorului
Stabilirea
frecvenei
evalurii
Alegerea
metodei de
evaluare
Evaluarea
propriu-zis
Evaluarea performanelor profesionale

14

Creterea numrului companiilor cu un numr mare de angajai,
competiia din piaa muncii i importana acordat evalurii
performanelor profesionale au condus la nevoia de a folosi aplicaii
software specializate pentru evaluarea angajailor.
Aplicaiile software sprijin Managerii de Resurse Umane n derularea
procesului de evaluare prin adaugarea unor funcionaliti
automatizate.

Principalele avantaje oferite de aplicaiile software specializate sunt
urmtoarele:

- Reduc timpul destinat evalurii i ofer posibilitatea realizrii de economii.
Conform unui studiu intern, o companie cu 1000 de angajai poate economisi pn la 18.000
euro utiliznd o aplicaie software de evaluare timp de cinci ani (comparativ cu metodele
clasice de evaluare: formulare n format fizic/electronic, introducerea i centralizarea datelor n
MS Excel);
- Faciliteaz raportarea i accesul la informaii prin pstrarea unei evidene centralizate i
electronice a dosarului de evaluare a fiecrui angajat. Ofer acces n timp real la modificri i
informaii;
- Elimin procesarea pe hrtie i operarea manual a unui volum mare de date, crescnd astfel
eficiena evalurii i reducnd erorile ce pot s apar n procesul de colectare a datelor;
- Optimizeaz comunicarea dintre angajai i managementul companiei, ambele pri avnd
posibilitatea de a completa online formularele de evaluare;
- Ofer fexibilitate n definirea chestionarelor de evaluare i desfurarea procesului de
evaluare la diferite intervale de timp;
- O aplicaie software solid configureaz un numr nelimitat de criterii de evaluare pentru
diferii angajai din acelai departament sau din departamente diferite.

Unul dintre cele mai importante avantaje ale aplicaiilor software specializate este acela c ele
rspund nevoilor specifice i n schimbare ale fiecrei companii, respectnd, n acelai timp,
prevederile legale n vigoare referitoare la evaluarea performanelor profesionale.



Evaluarea performanelor profesionale

15



Nu introduce n criteriile de evaluare a performanelor
profesionale aspecte legate de disciplina muncii precum:
numrul absenelor, ntrzierea la locul de munc.
Ele nu au legtur direct cu performanele profesionale.
Aceste aspecte pot fi introduse n fia postului i n
Regulamentul intern al companiei pe care angajatul
trebuie s le semneze la ncheierea contractului
individual de munc.
Pentru a-i uura munca, poi insera
n contractul individual de munc
doar criteriile generale pe baza
crora angajatul va fi evaluat i,
eventual, ponderea lor.
De exemplu, pentru o firm din
domeniul comerului, criteriile de
evaluare pot fi reprezentate de:
40% obiective, 30% competene i
30% plan de dezvoltare. Criteriile i
procedura de evaluare pot fi
menionate ntr-un act adiional la
Regulamentul intern. Astfel, atunci
cnd se face cunoscut n companie
regulamentul i angajaii semneaz
de luare la cunotin, implicit se va
face cunoscut i procedura de
evaluare.
O greeal frecvent n
procesul de evaluare este
neconcordana dintre
atribuiile stabilite n fia
postului i criteriile din fia
de evaluare. Acest lucru
poate conduce la evaluarea
angajatului pe baza altor
criterii dect cele necesare n
desfurarea activitii sale i,
implicit, la un proces de
evaluare ineficient.
Evaluarea performanelor profesionale

16


Nu stabili aceleai criterii pentru
toti angajaii! Selecteaz-le pe cele
mai potrivite pentru fiecare funcie.
De asemenea, evit s foloseti
standarde de evaluare diferite
pentru angajaii cu funcii i
responsabiliti similare. Pe lng
faptul c nu este corect, acest lucru
produce nemulumiri i poate
conduce la scderea ncrederii n
procesul de evaluare.
n cazul stabilirii unei proceduri de evaluare bazat pe obiective de
performan individual este recomandat s stabileti obiectivele de
performan individual mpreun cu angajatul. Cere-i acestuia s vin
cu o list cu propuneri de obiective, analizeaz apoi lista i agreai
mpreun asupra formei finale. Poate la nceput va fi mai dificil, din
cauza lipsei de experien a angajatului ns, n timp, acest lucru va
conduce la o mai bun comunicare i la ctigarea ncrederii reciproce,
lucru benefic pentru ambele pri ct i pentru companie.
Specific n procedura de evaluare
care sunt cazurile n care angajatul
intr sub incidena procedurii de
necorespundere profesional.
De exemplu: dac a primit n urma
evalurii calificativul nesatisfctor,
foarte slab, un anumit scor sau
punctaj.

Asigur-te c evaluarea NU este perceput ca:
un simplu comunicat ctre angajat despre
ceea ce greete;
un raport secret pe care angajatul nu l va
vedea niciodat;
un sinonim al cercetrii disciplinare;
un prilej de a rediscuta salariul.

Evaluarea performanelor profesionale

17

Evit pe ct posibil urmtoarele tendine ce pot influena n mod negativ rezultatele
evalurii:

o Tendina de a evalua mai degrab persoana dect performana propriu-zis i
competenele profesionale ale acesteia. Ca s evii acest lucru, concentreaz-te asupra
criteriilor definite.
o Tendina de a transforma evaluarea ntr-o edin de instruire sau ntr-o cercetare disciplinar,
prin oferirea prea multor explicaii.
o Tendina de centru apare atunci cand evaluatorul aduce la acelai nivel aprecierile, evitnd
extremele scalei de evaluare (calificative prea bune sau prea slabe), la final rezultnd acelai
nivel de performan. Aceast tendin defavorizeaz angajaii cu performane ridicate i i
avantajeaz pe cei cu rezultate slabe. Tendina de centru mpiedic i indentificarea angajailor
api pentru promovare.
o Eroarea de proximitate apare atunci cand evaluatorul ia n considerare activitatea recent (de
obicei ultimele luni), fiind uitate greelile sau reuitele mai vechi. Din acest motiv este util s ai o
fi personal a angajatului n care s consemnezi periodic informaii reprezentative pentru
ntreaga activitate;
o Eroarea de contrast/similaritate const n tendina de a-i evalua pe ceilali n raport cu propria
persoan. Dac evaluatorul este extrem de performant i va evalua aspru pe ceilali iar dac
evaluatorul nu este suficient de experimentat, va tinde s fie mai indulgent. Poi evita aceast
tendin raportndu-te exclusiv la criteriile de evaluare stabilite pentru persoana evaluat.


modalitate de a nva din
experienele trecute;
sprijin pentru dezvoltarea
viitoare a angajatului pe
baza succeselor obinute i
dificultilor depite;
modalitate de recunoatere
a abilitilor i potenialului
angajatului;
modalitate de dezvoltare a
cunotinelor i atitudinilor;
modalitate de cretere a motivrii i
satisfaciei n munc;
modalitate de mbuntire
a relaiilor la locul de munc
i de mbuntire a muncii
n echip.
Prezint
procesul de
evaluare ca:

Evaluarea performanelor profesionale

18
www.ucmsgroup.ro
info.ro@ucmsgroup.com

blog.ucmsgroup.ro