I - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propsito da educao

preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho.
1 CONCEITO DE TREINAMENTO:
Antigamente, alguns especialistas de RH consideravam que o treinamento visava adequar a
pessoa ao seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos
ocupados e treinados, representando com isto custo para a organizao.
Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa
preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve
ocupar.
Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas
pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contriburem melhor para os objetivos organizacionais.
1. Assim o processo de treinamento no deve ser considerado custo, mas sim uma fonte de
lucratividade ao permitir que pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio.
O treinamento deve ser visto, portanto, como uma maneira de agregar valor s pessoas,
organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes. Ele o
responsvel pelo capital intelectual das organizaes.
Conceitos e tipos de educao:
Desde seu nascimento at sua morte, o ser humano vive em constante interao com seu meio
ambiente, recebendo e exercendo influncias em suas relaes com ele.
Educao toda influncia que o ser humano recebe do ambiente social, durante a sua
existncia, no sentido de se adaptar a normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser
humano, todavia, recebe essas influncias, assimila-as de acordo com suas inclinaes e
predisposies e enriquece ou modifica seu comportamento de seus prprios padres
pessoais.
A educao pode ser institucionalizada e exercida de modo organizado e sistemtico, como
nas escolas e igrejas, obedecendo a um plano preestabelecido, como tambm pode ser
desenvolvida de modo difuso, desorganizado, como no lar e nos grupos sociais a que o
indivduo pertence, sem obedecer a qualquer plano preestabelecido.
Pode-se falar em vrios tipos de educao: social, religiosa, cultural, poltica,
moral, profissional etc.
Educao profissional: a educao institucionalizada ou no, que visa ao preparo do homem
para a vida profissional.
1. Formao profissional: a educao profissional institucionalizada ou no que prepara a
pessoa para uma profisso em determinado mercado de trabalho. Seus objetivos so amplos e
mediatos situados no longo prazo, visando qualificar a pessoa para uma futura profisso (1,2
e 3 graus e mesmo dentro das prprias organizaes).
2. Desenvolvimento profissional: a educao profissional que aperfeioa a pessoa para uma
carreira dentro de uma profisso. Seus objetivos so menos amplos que os da formao e
situados no mdio prazo, visando proporcionar conhecimentos que transcendem o que
exigido no cargo atual, preparando-a para assumir funes mais complexas. dado nas
organizaes ou em firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal.
3. Treinamento: a educao profissional que adapta a pessoa para um cargo ou funo. Seus
objetivos situados no curto prazo so restritos e imediatos, visando dar ao homem os
elementos essenciais para o exerccio de um cargo, preparando-o adequadamente para ele.
dado nas organizaes ou em firmas especializadas em treinamento.
Atravs do treinamento e do desenvolvimento, as pessoas podem assimilar informaes,
desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos, atravs
de quatro tipos de mudanas:
Transmisso de Informaes
Aumentar o conhecimento das pessoas: Informaes sobre a organizao, seus clientes,
produtos/servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos.
Melhorar Habilidades e Destrezas: Habilitar para a execuo e operao de
tarefas, manejo de equipamentos, mquinas e ferramentas
Desenvolvi-mento de Habilidades
Treinamento
Desenvolver/Modificar comportamentos: Mudana de atitudes negativas para
atitudes favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes
internos e externos
Desenvolvi-mento de Atitudes
Desenvolvi-mento de Conceitos
Elevar o nvel de abstrao: Desenvolver idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar
em termos globais e estratgicos.
Esse quatro tipos de contedo do treinamento podem ser utilizados de maneira
isolada ou conjunta. Em alguns programas de treinamento de vendedores, por
exemplo, incluem-se transmisso de informaes (sobre a empresa, sobre os produtos,
sobre os clientes, mercado etc.), desenvolvimento de habilidades (preenchimento de
pedidos, calculo dos preos etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como se
comportar como conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar as negativas do
cliente etc) e desenvolvimento de conceitos(relacionados com a filosofia da empresa e tica
profissional).
Objetivos do treinamento:
Preparar as pessoas para execuo imediata das diversas tarefas do cargo.
Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus
cargos atuais, mas tambm para outras funes mais complexas e elevadas.
Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatrio entre elas ou para
aumentar-lhes a motivao e torn-las mais receptivas as novas tcnicas de gesto.
Ciclo de treinamento.
O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes
so:
Entradas (inputs), como treinando, recursos organizacionais, informao, conhecimentos etc.
Processamento ou operao (throughputs), como processos de ensino, aprendizagem
individual, programa de treinamento etc.
Sadas (outputs), como pessoal habilitado, conhecimentos, competncias, sucesso ou eficcia
organizacional etc.
Retroao (feedback), como avaliao dos procedimentos e resultados do treinamento atravs
de meios informais ou pesquisas.
Entrada Processo Sada
Retroao.
Avaliao dos resultados

PROCESSO DE TREINAMENTO.
O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas:
Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas
necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades
diagnosticadas.
Implementao e execuo: a aplicao e conduo do programa de treinamento.
Avaliao dos resultados: a verificao dos resultados do treinamento e tomada de aes
corretivas.
1. O processo de treinamento no deve ser confundido com uma simples questo de realizar
cursos e proporcionar informaes.
2. Significa atingir o nvel de desempenho almejado pela organizao atravs do desenvolvimento
contnuo das pessoas que nela trabalham.
Portanto, como mostra a figura abaixo, o processo cclico e contnuo, ou seja: as
necessidades precisam ser identificadas constantemente, de acordo com as estratgias
organizacionais, mudana de produto, situao do mercado, etc. E o processo em si deve
sempre ser reavaliado para verificar se os objetivos esto sendo atendidos. Caso contrrio,
aps as avaliaes, as medidas corretivas devem ser implementadas atravs da reviso ou
reestruturao da 1 fase.
1
Necessidade de Treinamento
2
Desenho do Programa de Treinamento
4
Avaliao dos resultados do Treinamento
3
Aplicao do Programa de Treinamento
1.
H muito desperdcio nos investimentos em treinamento. preciso ter o
foco especfico.
2. Muitas empresas compram pacotes de treinamento j prontos para mostrar tcnicas adotadas
por outras empresas, mas que nada agregam capacitao do funcionrio.
3. Excesso de teoria outro flagelo. Muitos programas no conseguem levar os conceitos
prtica devido ao seu academicismo.
4. Falta de cultura interna favorvel ao aprendizado e ao comportamento com mudanas outro
obstculo. De nada adianta gastar rios de dinheiro se a empresa no d espao ou
oportunidades para as pessoas aplicarem suas competncias e conhecimentos adquiridos.
5. Foco nos resultados, participao da cpula no contedo e adequao estratgia do negcio
so bsicos.
1) DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
1. A primeira etapa o levantamento das necessidades de treinamento (diagnstico) que a
organizao apresenta.
2. Essas necessidades nem sempre so muito claras e precisam ser diagnosticadas a partir de
certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localiz-las e descobri-las.
3. Necessidades de treinamento so as carncias de preparo profissional das pessoas, ou seja, a
diferena entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.
4. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientao e melhoria
de habilidade sempre deve ser introduzida e incentivada.
5. A base principal para os programas de melhoria contnua a constante capacitao das
pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho.
6. O treinamento funciona como o principal catalisador desta mudana.
Existem vrios mtodos de levantamento de necessidades. Um deles avaliar o processo
produtivo dentro da organizao, localizando fatores como produtos rejeitados, reclamao de
clientes, elevada manuteno, pontos negativos de desempenho e relacionamento das
pessoas, problemas de custos, receitas etc.
Outro mtodo determinar as necessidades de treinamento com base naquilo que as pessoas
julgam necessrio para o melhor desempenho de suas funes, que podemos chamar de
Plano de Desenvolvimento Individual ou Organizacional. Neste caso, as pessoas verbalizam
clara e objetivamente que tipos de informaes, habilidades ou atitudes que so indispensveis
para exercerem suas atividades ou que esto prejudicando seus resultados.
Um terceiro mtodo envolve a viso de futuro. a necessidade de treinamento e
desenvolvimento devido introduo de novas tecnologias, equipamentos, processos,
produtos, servios, quando olhamos para o plano interno ou de mercado, concorrentes,
estratgias quando olhamos para o cenrio externo.
1.1) Anlise organizacional: o sistema organizacional
1. Os objetivos de longo prazo da organizao so importantes para o desenvolvimento de uma
perspectiva sobre a filosofia de treinamento.
2. A anlise organizacional envolve no s o estudo de toda empresa sua misso, objetivos,
recursos, competncias etc como tambm o ambiente socioeconmico e tecnolgico no qual
a organizao est inserida.
3. A anlise organizacional determina qual a nfase a ser dada ao treinamento. Nesse sentido,
dever verificar todos os fatores como planos, fora de trabalho, eficincia organizacional,
clima organizacional capazes de avaliar os custos envolvidos e os benefcios esperados do
treinamento em comparao a outras estratgias capazes de atingir os objetivos
organizacionais, e assim determinar a poltica global com relao ao treinamento.
4. No nvel organizacional ocorre dificuldade no s na identificao das necessidades de
treinamento, como na definio dos objetivos de treinamento.
5. Partindo-se da premissa de que o treinamento uma resposta estruturada a uma necessidade
de conhecimentos, habilidades ou competncias, o sucesso depender sempre da maneira
com que a necessidade a ser satisfeita tenha sido identificada.
6. Assim, os objetivos de treinamento devem estar ligados intimamente s necessidades da
organizao.
O treinamento: feito sob medida, de acordo com as necessidades da organizao. Assim, as
necessidades de treinamento (por exemplo, expanso) precisam ser periodicamente
levantadas1.2) Anlise dos recursos humanos: o sistema de treinamento.
1. A anlise dos recursos humanos procura verificar se os recursos humanos so suficientes
quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organizao.
2. Trata-se aqui da anlise de fora de trabalho: o funcionamento organizacional pressupe que
os empregados possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejados pela
organizao.
3. Existem autores que recomendam que a anlise dos recursos humanos seja feita por meio do
exame dos seguintes dados:
Nmero de empregados na classificao dos cargos.
Idade de cada empregado na classificao dos cargos.
Nvel de qualificao requerido pelo trabalho de cada empregado.
Nvel de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado.
Atitude de cada empregado em relao ao trabalho e empresa.
Nvel de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado.
Nvel de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos.
Potencialidade do recrutamento interno.
Potencialidade do recrutamento externo.
Tempo de treinamento necessrio para a mo-de-obra recrutvel.
Tempo de treinamento para os novos.
ndice de absentesmo.
ndice de turnover (rotatividade de mo-de-obra).
Descrio do cargo.
Os executivos de algumas empresas e o pessoal do treinamento podem fazer vrias sesses
de brainstorming para encontrar idias sobre como disseminar o treinamento o mais
amplamente possvel e chegar a concluso de uma melhor alternativa de qual deveria ser o
tipo de treinamento.
1. Na falta de objetivos estratgicos ou organizacionais, pode-se tambm definir um plano de
desenvolvimento individual e/ou uma matriz de capacitao do seguinte modo:
Plano de Desenvolvimento Individual: O empregado, de posse de sua descrio de cargos ou
da lista de atividades ou tarefas sob sua responsabilidade, define quais os conhecimentos,
comportamentos ou habilidades que ele precisa para desempenhar adequadamente seu
trabalho e ajusta com o superior imediato essas necessidades.
Matriz de Capacitao: Para os cargos operacionais, que obrigatoriamente seguem um padro
de trabalho pr-estabelecido, o chefe imediato define quais as competncias necessrias para
a melhor execuo do trabalho ou para sanar problemas identificados na operao.
Exemplo de Matriz de Capacitao :







Anlise de Cargos:

PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL
OBJETIVO: Identificar a capacitao necessria para cada empregado, de acordo com as
competncias exigidas para os processos, para subsidiar a elaborao do Plano de
Desenvolvimento Individual.
IDENTIFICAO DO EMPREGADO

DATA :
NOME :

Galba Abreu Caetano

REA. :

COMO PREENCHER : Relacionar os processos ou projetos da rea em que est envolvido
atualmente, mesmo que a participao seja pequena ou que ocorra apenas em alguns
momentos.
ATIVIDADES ATUAIS RELEVANTES / PROCESSOS E PROJETOS EM QUE ATUA
1


2


3


4


COMO PREENCHER : Na classificao do nvel de conhecimentos, habilidades e atitudes,
marcar nos quadros de 0 a 5 com a letra A a situao atual, com a letra N a necessidade da
funo e com a letra X quando j estiver no nvel necessrio
COMPOSIO E CONCEITOS DAS COMPETNCIAS NECESSRIAS :
CONHECIMENTOS : Conjunto de informaes necessrias para realizar uma atividade ou
conjunto de atividades.
HABILIDADES : Capacidade de utilizar / aplicar conhecimentos adquiridos
ATITUDES (Comportamentos): Demonstrao observvel dos conhecimentos e habilidades
COMPETNCIAS NECESSRIAS PARA OS PROCESSOS AVALIAO
CONHECIMENTOS / HABILIDADES / ATITUDES
0

1

2

3

4

5

1


2


3


4


Legenda das Competncias: ( 0 ) No Possui - ( 1 ) Possui com deficincia significativa - ( 2 ) Possui com deficincia ocasional - ( 3 )Possui com
deficincia aceitvel - ( 4 ) Possui de forma satisfatria - ( 5 ) Possui de forma excelente

1.3) Anlise operacional ou ocupacional: Alm da organizao e das pessoas, o treinamento
deve tambm considerar os cargos para os quais as pessoas devem ser treinadas. A anlise
de cargos serve para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e
comportamentos e as caractersticas de personalidade requeridas para o desempenho dos
cargos.
_ =
1.4) Meios de levantamento de necessidades de treinamento:
O levantamento de necessidades de treinamento uma forma de diagnstico que deve basear-
se em informaes relevantes. Muitas dessas informaes devem ser agrupadas
sistematicamente, enquanto outras esto disponveis s mos dos administradores de linha.
A determinao das necessidades de treinamento uma responsabilidade de linha e uma
funo de staff: cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepo dos
problemas provocados pela carncia de treinamento.
Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento so:
1. Avaliao de desempenho: descobrir os empregados que executam suas tarefas abaixo do
nvel satisfatrio e averiguar os setores da empresa que reclamam uma ateno imediata dos
responsveis pelo treinamento.
2. Observao: verificar onde h evidencia de trabalho ineficiente, como quebra de equipamento,
atraso em relao ao cronograma, perda de matria-prima, nmero acentuado de problemas
disciplinares, ndice elevado de ausncias, rotatividade elevada etc.
3. Questionrios: pesquisas atravs de questionrios e listas de verificao (checklist) que
coloquem em evidncia as necessidades de treinamento.
4. Solicitao de supervisores e gerentes: quando a necessidade de treinamento atinge um nvel
mais alto.
5. Modificao do trabalho: sempre que modificaes totais ou parciais nas rotinas de trabalho
sejam introduzidas, torna-se necessrio o treinamento prvio dos empregados nos novos
mtodos e processos de trabalho.
6. Entrevista de sada: quando o empregado est deixando a empresa o momento mais
apropriado para conhecer sua opinio sincera sobre a organizao e as razes que motivaram
sua sada. possvel que vrias deficincias da organizao, passveis de correo, venha
superfcie.
7. Anlise de cargos: proporciona um quadro das tarefas e habilidades que o ocupante dever
possuir.
8. Relatrios peridicos da empresa ou de produo, mostrando possveis deficincias passveis
de treinamento.
Alm dos meios j relacionados, existem alguns indicadores de necessidades de treinamento.
Indicadores a priori: so os eventos que se acontecerem proporcionaro necessidades
futuras de treinamento, facilmente previstas.
Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por necessidades de treinamento no
atendidas. Esses problemas esto relacionados com a produo ou com o pessoal e servem
como diagnstico de treinamento.
Exemplos de T&D de antecipao a priori: (so eventos que, se acontecerem, provocaro
futuras necessidades de treinamento e facilmente previstas).
1. Expanso da empresa e admisso de novos empregados.
2. Mudana de mtodos e processos de trabalho
3. Substituio e movimentao de pessoal
4. Faltas, licenas e frias do pessoal
5. Expanso dos servios
6. Reduo do nmero de empregados.
7. Modernizao de equipamentos e novas tecnologias
8. Produo e comercializao de novos produtos ou servios
9. Anlise do ambiente interno e externo
10. Planejamento empresarial
11. Pesquisa interna de opinio
Exemplos de T&D de reao a posteriori: (so os problemas provocados por necessidades
de treinamento ainda no atendidas)
a) Problema de produo:
1. Baixa qualidade de produo e/ou da produtividade
2. Avarias freqentes em equipamentos e instalaes
3. Comunicao deficiente
4. Acidentes de trabalho (elevado).
5. Excesso de erros e de desperdcios.
6. Elevados ndices de reclamaes de clientes
7. Pouca versatilidade dos empregados
8. Mau aproveitamento do espao disponvel.
b) Problema de pessoal:
1. Relao deficiente entre o pessoal.
2. Nmero excessivo de queixas.
3. Mau atendimento ao cliente.
4. Pouco interesse pelo trabalho.
5. Falta de cooperao.
6. Erros na execuo de ordens.
7. Faltas e substituies em demasia

1. Problemas de produo
2. Problemas de pessoal
3. Outros problemas ou necessidades.
2) Programao de treinamento:
Uma vez efetuados o levantamento e a determinao das necessidades de treinamento,
passa-se ento a sua programao.
A programao do treinamento sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos
que devem ser analisados durante o levantamento:
Qual a necessidade?
Onde foi assinalada em primeiro lugar?
Ocorre em outra rea ou setor?
Qual sua causa?
parte de uma necessidade maior?
A necessidade imediata? Qual sua prioridade em relao s demais?
A necessidade permanente ou temporria?
Quantas pessoas e quantos servios sero atingidos?
Qual o tempo disponvel para o treinamento?
Qual o custo provvel do treinamento?
Quem ir executar o treinamento?
O levantamento de necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes informaes para
que se possa traar a programao de treinamento:
1. O que deve ser ensinado?
2. Quem deve aprender?
3. Quando deve ser ensinado?
4. Onde deve ser ensinado?
5. Onde deve ser ensinado?
6. Como se deve ensinar?
7. Quem deve ensinar?
Recursos necessrios
Assunto ou contedo do treinamento
Instrutor ou treinador
Local Fsico
Agenda do treinamento/horrio
Objetivos a atingir
1.
Comprar pacotes de treinamento j prontos muito arriscado. Produtos enlatados
e fechados nem sempre soluciona as necessidades da organizao.
1. Deve levar sempre em conta a cultura da organizao, os objetivos a serem alcanados, o
nvel de escolaridade e de experincia do treinando etc.
2. Alm disso, a organizao precisa estar disposta a dar espao e oferecer oportunidades para
que as pessoas possam aplicar as novas competncias e conhecimentos adquiridos nos
treinamentos.
3. A maneira de conciliar o investimento com o retorno: o chamado treinamento voltado para
resultados.
4. preciso estabelecer resultados concretos para o treinamento e compar-los posteriormente.
3) Aplicao do programa de treinamento:
Uma pesquisa entre 30 grandes empresas americanas, feitas recentemente por uma
consultoria (Cornell University), revela o seis tipos de educao e treinamento mais utilizados:
1 Compartilhamento de informaes sobre o negcio da empresa com os funcionrios.
2 Relaes interpessoais, incluindo desenvolvimento de equipes, dinmica de grupo e
soluo de problemas.
3 Princpios e tcnicas de qualidade total para obter alinhamento da viso dos empregados
com a viso da direo.
4 Treinamento em habilidades; tcnicas relacionadas com o trabalho.
5 Treinamento cruzado em habilidades para o trabalho com o desempenho atual.
6 Controle Estatstico do Processo (CEP)
Mtodos de treinamento mais utilizados atualmente:
1. Treinamento em sala de aula, com recursos instrucionais de acordo com os participantes e
assunto.
2. Recursos audiovisuais: imagem e informao so poderosas ferramentas de comunicao.
3. Leituras: tcnicas mais utilizadas para transmitir informaes em programa de treinamento.
Deve se tomar cuidado para o excesso de informao e tambm para a pouca ou nenhuma
oportunidade para prtica, reforo do contedo.
4. Treinamento On the Job Trainig OJT, quando a pessoa treinada e orientada no seu posto
de trabalho.
5. A rotao de cargos envolve a movimentao de uma pessoa de um cargo para outro a fim de
obter melhor compreenso da organizao como um todo.
6. Grupo de estudo
7. Teleconferncia: Educao distncia (EAD), quando existe parte presencial (em sala) e parte
virtual (apostila ou computador).Alm de economizar em passagens areas e despesas com
hotis, etc.
8. Treinamento via Internet, correio eletrnico, etc.
9. Visita Tcnica.
Coaching
um relacionamento que envolve duas pessoas o lder e o subordinado, representados pelo
coach e o aprendiz.
O que mais caracteriza o coaching o valor que ele agrega s partes que interagem entre si.
Ele baseia-se em um vnculo que impulsiona talentos, cria competncias e estimula
potencialidades.
Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula,
impulsiona o aprendiz enquanto este aproveita o impulso e direo para aumentar seus
conhecimentos, melhorar o que j sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu desempenho.
Habilidades do Coaching:
1. - Perceber a oportunidade
2. - Questionar e conseguir respostas
3. - Escutar ativamente.
4. - Suspender o julgamento
5. - Clarificar e refletir
6. - Dar feedback
7. - Auto-apreciao e avaliao
8. - Estabelecer metas bem formuladas
9. - Reconhecer e apoiar os sentimentos
No mundo globalizado, o processo de mudanas tornou-se uma constante em todos os
continentes.No mais possvel adotar como lema o velho ditado em time que est ganhando,
no se mexe.Hoje, quem no est disposto a acompanhar as modificaes certamente ser
vencido pela concorrncia.Mas o ser humano, na maioria dos casos, mostra-se resistente s
transformaes, pois ser obrigado a sair da conhecida zona de conforto.Nesse momento, a
presena efetiva do lder torna-se indispensvel para que o processo no provoque grande
impacto nas equipes.
4) Avaliao dos resultados do treinamento:
1. A etapa final do Programa de Treinamento consiste na avaliao da eficcia do treinamento
aplicado e se realmente atendeu s necessidades da organizao, das pessoas e dos clientes.
2. Existe grande controvrsia quanto aos resultados concretos de avaliao de treinamento.
muito utilizada a AVALIAO DE REAO, que se restringe a fatores subjetivos de
assimilao dos conhecimentos e se presta mais para saber sobre a satisfao dos
participantes.
3. Neste tipo de avaliao procura-se conhecer se o instrutor foi bom, se o material apresentado
foi de boa qualidade e se atendeu as expectativas dos participantes, se o local, horrio e carga
horria foram adequados, etc. Entretanto, essa avaliao no tem a capacidade de aferir o
aprendizado real.
4. Se a avaliao se restringe a aplicao de PROVAS, esta tambm pode no mostrar eficiente.
O participante pode absorver bem as informaes naquele momento, demonstrar pelas
respostas, mas no aplicar no seu dia a dia.
5. Entendemos que os resultados do treinamento s aparecem com o tempo, com a oportunidade
de aplic-lo, com a preparao dos participantes para as mudanas de atitudes necessrias,
com a persistncia e as possibilidades de aceitar erros, etc.
6. Deve-se avaliar se o programa de treinamento atende s necessidades para as quais foi
desenhado.
7. As rejeies/problemas foram eliminadas? As barreiras foram removidas? Os custos de
trabalho por unidade diminuram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A
organizao alcanou seu objetivo estratgico e ttico?
Dicas - A avaliao dos programas de treinamento podem ser feita em nveis:
1 Avaliao no nvel organizacional
1. Aumento da eficcia organizacional
2. Melhoria da imagem da empresa
3. Melhoria do clima organizacional
4. Facilidade de mudanas e inovaes
5. Melhoria do relacionamento entre empresa e empregado.
6. Melhor atendimento ao cliente
7. Envolvimento dos gerentes nas prticas de treinamento.
2 - Avaliao do nvel dos recursos humanos
1. Reduo da rotatividade e de absentesmo do pessoal;
2. Aumento da eficcia individual dos empregados;
3. Elevao do conhecimento (habilidade) das pessoas;
4. Mudanas de atitudes e de comportamentos das pessoas;

3 Avaliao ao nvel das tarefas e operaes:
1. Adequao das pessoas aos requisitos exigidos pelo cargo;
2. Aumento da produtividade;
3. Melhor atendimento ao cliente;
4. Melhoria da qualidade dos produtos e servios;
5. Reduo do ndice de acidente de trabalho;
6. Reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos.
4 Avaliao do nvel do treinamento:
1. Alcance dos objetivos do treinamento;
2. Retorno do investimento efetuados em treinamento.

. SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO
DE RECURSOS HUMANOS

Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas consideram o treinamento
como um meio para desenvolver a fora de trabalho das organizaes. Outros interpretam
mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e
estendendo o conceito para uma nivelao intelectual atravs da educao geral. Outros
autores referem-se a uma rea genrica chamada desenvolvimento a qual dividem em
educao e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o
propsito da educao preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho.
Treinamento o processo de desenvolver qualidade nos recursos humanos para habilit-los a
serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O
propsito do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos
influenciando seus comportamentos.

Educao
Educao profissional a educao institucionalizada ou no, que visa ao preparo do homem
para a vida profissional. Compreende trs etapas interdependentes, mas perfeitamente
distintas:
- Formao profissional: a educao profissional institucionalizada ou no que
prepara a pessoa para uma profisso em determinado mercado de trabalho. A
formao profissional pode ser dada em escolas e mesmo dentro das prprias
organizaes.
- Desenvolvimento profissional: a educao profissional que aperfeioa a pessoa
para uma carreira dentro de uma profisso. a educao profissional que visa
ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoa para seu crescimento profissional em
determinada carreira na organizao ou que se torne mais eficiente e produtiva em
seu cargo. dado nas organizaes ou em firmas especializadas em
desenvolvimento de pessoal.
- Treinamento: a educao profissional que adapta a pessoa para um cargo ou
funo. Seus objetivos situados no curto prazo so restritos e imediatos, visando
dar ao homem os elementos essenciais para o exerccio de um cargo. Pode ser
aplicado a todos os nveis ou setores da empresa.

Treinamento
O contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudana de comportamento, a
saber:
1. Transmisso de informaes: o elemento essencial em muitos
programas de treinamento o contedo: repartir informaes entre os
treinandos como um corpo de conhecimentos. Normalmente as
informaes so genricas, de preferncia sobre o trabalho, como
informaes sobre a empresa, seus produtos e servios, sua
organizao e polticas, regras e regulamentos etc.
2. Desenvolvimento de habilidades: principalmente as habilidades,
destrezas e conhecimentos diretamente relacionados com o
desempenho do cargo atual ou de possveis ocupaes futuras. Trata-se
de um treinamento orientado diretamente para as tarefas e operaes a
serem executadas.
3. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente mudana de
atitudes negativas para atitudes mais favorveis ente os trabalhadores,
aumento de motivao, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de
gerncia e de superviso quanto aos sentimentos e reaes das
pessoas.
4. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no
sentido de elevar o nvel de abstrao e conceptualizao de idias e
filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na pratica
administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo
gerentes que possam pensar em termos globais e amplos.

Objetivos do Treinamento

Os principais objetivos do treinamento so:
1. Preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas do
cargo.
2. Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal,
no apenas em seus cargos atuais, mas tambm para outras funes
mais complexas e elevadas.
3. Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatrio
entre elas ou para aumentar-lhes a motivao e torn-las mais
receptivas as novas tcnicas de gesto.

Ciclo do treinamento
O treinamento cobre uma seqncia programada de eventos, que podem ser visualizados
como um processo contnuo cujo ciclo renova-se a cada vez que repete.
O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes
so:

1. Entradas (inputs), como treinandos, recursos organizacionais,
informao, conhecimento etc.
2. Processamento ou operao, como processos de ensino, aprendizagem
individual, programa de treinamento etc.
3. Sadas (output), como pessoal habilitado, conhecimentos, competncias,
sucesso ou eficcia organizacional etc.
4. Retroao (feedback), como avaliao dos procedimentos e resultados
do treinamento atravs de meios informais ou pesquisas sistemticas.


Figura que retrata o Treinamento como um sistema.

Em termos mais amplos, o treinamento envolve um processo cclico composto de quatro
etapas, a saber:

1. Diagnstico. o levantamento das necessidades de treinamento a
serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes
ou futuras.
2. Desenho. a elaborao do programa de treinamento para atender s
necessidades diagnosticadas.
3. Implementao. a aplicao e conduo do programa de treinamento.
4. Avaliao. a verificao dos resultados obtidos com o treinamento

Diagnstico das Necessidades de Treinamento

a primeira etapa do treinamento e corresponde ao levantamento preliminar do que deve ser
feito. O diagnstico das necessidades de treinamento pode ser efetuado em trs diferentes
nveis de anlise:
1. No nvel da anlise da organizao total: o sistema organizacional.
2. No nvel da anlise dos recursos humanos: o sistema de treinamento.
3. No nvel da anlise das operaes e tarefas: o sistema de aquisio de
habilidades.

Anlise organizacional: o sistema organizacional
Os objetivos de longo prazo da organizao so importantes para o desenvolvimento de uma
perspectiva sobre a filosofia de treinamento.
A anlise organizacional envolve no s o estudo de toda a empresa sua misso, objetivos,
recursos, competncias e a sua distribuio para a consecuo dos objetivos como tambm
o ambiente socioeconmico e tecnolgico no qual a organizao est inserida. Essa anlise
ajuda a responder a questo sobre o que deve ser ensinado e aprendido em termos de um
plano e estabelece a filosofia de treinamento para toda a empresa.
A anlise organizacional determina qual a nfase a ser dada ao treinamento. Neste sentido a
anlise organizacional dever verificar todos os fatores como planos, fora de trabalho,
eficincia organizacional, clima organizacional capazes de avaliar os custos envolvidos e os
benefcios esperados do treinamento em comparao a outras estratgias capazes de atingir
os objetivos organizacionais, e assim determinar a poltica global com relao ao treinamento.

Anlise dos recursos humanos: o sistema de treinamento
A anlise dos recursos humanos procura verificar se os recursos humanos so suficientes
quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organizao.
Trata-se aqui da anlise da fora de trabalho: o funcionamento organizacional pressupe que
os empregados possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejados pela
organizao.

Anlise das operaes e tarefas: o sistema de aquisio de habilidades
o nvel de abordagem mais restrito no levantamento de necessidades de treinamento: a
anlise feita ao nvel do cargo, tendo como fundamento os requisitos exigidos pelo cargo a
seu ocupante. Alm da organizao e das pessoas, o treinamento deve tambm considerar os
cargos para os quais as pessoas devem ser treinadas. A anlise dos cargos serve para
determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos e as
caractersticas de personalidade requeridas para o desempenho dos cargos.

Programao de treinamento
O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informaes para
que se possa traar a programao de treinamento:

- O QUE deve ser ensinado?
- QUEM deve aprender?
- QUANDO deve ser ensinado?
- ONDE deve ser ensinado?
- COMO se deve ensinar?
- QUEM deve ensinar?

Ensino a Distncia
O ensino a distncia est expandindo-se por duas razoes fundamentais: o uso da Internet e
das Intranets e a evoluo da tecnologia da informao (TI). Por meio daWeb, uma pessoa de
qualquer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair de casa ou da empresa. A rede
corporativa ganhou peso no processo de treinamento, incorporando novos servios, formulrios
de inscrio, material de apoio etc. So comuns os chamados sites, pginas dedicadas a
estruturar o intercmbio de conhecimento entre comunidades de interesses dentro da
empresa.
Educao corporativa
Muitas organizaes esto caminhando gradativamente do T&D para e educao corporativa
em uma migrao paulatina e definitiva. A diferena est em que o T&D, por sua prpria
natureza e configurao, quase sempre local, tpico, reativo e agregador. A educao
corporativa apresenta a vantagem de ser holstica, sistmica, proativa e sinrgica. Muitas
vezes, ela feita atravs do conceito de universidade corporativa. Esta representa mais um
processo, uma mentalidade, um estado de esprito generalizado do que propriamente um local
fsico ou uma entidade concreta.
Competncias Bsicas
Competncias bsicas na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, traos,
valor ou outra caracterstica pessoal so aquelas caractersticas pessoais essenciais para o
desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Todo funcionrio
precisa possuir um conjunto de competncias bsicas para desenvolver suas atividades na
empresa.
importante adquirir e agregar novas competncias que sejam fundamentais para o sucesso
do negcio da empresa, sob pena de investir em treinamentos sem retorno para as
necessidades reais da organizao.
A gesto por competncia procura substituir o tradicional levantamento de necessidades de
treinamento por uma viso das necessidades do negocio e como as pessoas podero aportar
valor empresa.
Gesto do Conhecimento
O conhecimento est na mente das pessoas. As pessoas transformam a informao em
conhecimento, fazendo comparaes, analisando as conseqncias, buscando as conexes e
conversando com outras pessoas sobre as informaes recebidas. Nas organizaes, o
conhecimento est embutido em documentos, rotinas, processos, prticas e normas
organizacionais.
Por sua importncia, o conhecimento est sendo considerado um ativo corporativo, e as
empresas bem-sucedidas perceberam que necessrio geri-lo e cerc-lo com o mesmo
cuidado que dedicam obteno de valor baseado em outros ativos que so tangveis. Quanto
mais as empresas dominam o conhecimento, tanto maior a sua vantagem competitiva.
As organizaes bem sucedidas so aquelas que sabem gerar, catalogar, divulgar,
compartilhar e desenvolver o conhecimento. No somente o conhecimento que est na cabea
das pessoas, mas, sobretudo, o conhecimento que envolve todos os processos organizacionais
e os relacionamentos da organizao com clientes, fornecedores, parceiros, acionistas e,
sobretudo, com gerentes e funcionrios.
Os trs principais desafios da gesto do conhecimento so:
1. Criar uma infra-estrutura administrativa do conhecimento. Essa tarefa
envolve a construo de redes, bancos de dados, estaes de trabalho
etc.
2. Construir uma cultura do conhecimento. Isso envolve uma mudana da
cultura organizacional para incrementar o valor do conhecimento.
3. Administrar resultados. Para saber qual a melhor forma de gesto do
conhecimento que ajuda a fazer ou economizar dinheiro e documentar o
impacto econmico.
Desenvolvimento Organizacional
O campo do desenvolvimento organizacional (DO) recente. Baseia-se nos conceitos e
mtodos das cincias do comportamento, visualiza a organizao como um sistema total e
compromete-se a melhorar a eficcia da organizao longo prazo, mediante intervenes
construtivas em processos e estrutura organizacional.
O conceito de Desenvolvimento Organizacional (DO) est ligado aos conceitos de mudana e
capacidade adaptativa da organizao mudana. um processo lento e gradativo que
conduz ao exato conhecimento de si prprio e a plena realizao de suas potencialidades.
Para tanto pressupe conhecimento:
Da organizao e suas possibilidades;
Do meio ambiente em que opera;
Das relaes com o meio ambiente e seus participantes;
Estrutura interna flexvel para se adaptar s mudanas;
Meios suficientes de informao do resultado das mudanas;


















Organizaes Formais e Informais
A diferena entre organizaes formais e informais um assunto cobrado em diversos
concursos pblicos, portanto apresentaremos uma
abordagem sobre cada uma a seguir.
Formais
A estrutura formal das organizaes composta pela estrutura instituda pela vontade
humana para atingir determinado objetivo. Ela
representada por um organograma composto por rgos, cargos e relaes de autoridade e
responsabilidade.
Elas so regidas por normas e regulamentos que estabelecem e especificam os padres para
atingir os objetivos organizacionais.

Caracterstica das organizaes formais
- Institudas pela vontade humana;
- Planejadas e deliberadamente estruturadas;
- Tangveis (visvel);
- Seus lderes se valem da autoridade e responsabilidade (lderes formais);
- Regidas por normas e regulamentos definidos de forma racional (lgica);
- Representadas por organogramas;
- Flexveis s modificaes em sua estrutura e nos processos organizacionais, em face da
hierarquia formal e impessoal.

Informais
As organizaes formais so compostas pelas redes de relacionamento no ambiente de
trabalho. Esse relacionamento d origem organizao
informal.
Idalberto Chiavenato conceitua as organizaes informais como o conjunto de interaes e
relacionamentos que se estabelecem entre as
pessoas, sendo esta paralela organizao formal.
As organizaes informais no possuem objetivos predeterminados, surgem de forma natural,
esto presentes nos usos e costumes e se
manifesta por meio de sentimentos e necessidade de associao pelos membros da
organizao formal.
Caractersticas das organizaes informais
- Oriunda das relaes pessoais e sociais desenvolvidas naturalmente entre os membros de
determinada organizao;
- Relao de coeso ou de antagonismo;
- Lideranas informais por meio da influncia;
- Colaborao espontnea, independente da autoridade formal;
- Possibilidade de oposio organizao formal;
- A organizao informal transcende a organizao formal. Ela no se limita ao horrio de
trabalho, barreiras organizacionais e hierarquia;
- Intangvel (no visvel);
- Resistentes s modificaes nos processos, uma vez que as pessoas tendem a defender
excessivamente os seus padres.

Estruturas Organizacionais
Estrutura organizacional um meio utilizado pelas organizaes para atingir eficientemente
seus objetivos. Pode ser identificada pelo
agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da
organizao. Ela o instrumento administrativo resultante de
identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas,
incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e
dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos
das empresas.
Ao definir a estrutura de uma organizao, o administrador deve estar atento aos objetivos. A
estrutura um meio para atingir os fins, tal como
prega o racionalismo (adequao entre os meios e os fins), por tal motivo a estrutura sempre
segue o planejamento.
O desenho departamental refere-se estrutura organizacional dos departamentos ou divises
da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciao
e de integrao existente no nvel intermedirio da empresa. Vimos que a diferenciao pode
dar-se de duas maneiras vertical e horizontal. A
diferenciao vertical ocorre pelo arranjo hierrquico das unidades e posies na empresa
(cadeia escalar), enquanto a diferenciao horizontal
ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divises especializados dentro do
mesmo nvel hierrquico da empresa.
O desenho organizacional tratado no nvel institucional da empresa e tem uma abordagem
macro, enquanto o desenho departamental se refere
ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e
decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a
realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional).
Existem quatro tipos tradicionais bsicos de estrutura organizacional: a organizao linear, a
organizao funcional, organizao linha-staff e a
organizao matricial (projetos).
Alguns pontos principais a saber so os seguintes:
Hierarquia resulta da distribuio de autoridade e responsabilidade. Pode ser resumida
como a especializao vertical da organizao;
Departamentalizao a especializao horizontal da organizao baseada em critrios
objetivos de homogeneidade, por meio dos quais so
agrupadas pessoas em departamentos e departamentos na estrutura da organizao.
Amplitude administrativa tambm conhecida como amplitude de controle. Relaciona-se
como o nmero de subordinados por chefia.
Cadeia de comando so as linhas retas e diretas que levam a autoridade e responsabilidade
dos nveis mais altos para os nveis mais baixos.
Organograma representao grfica da estrutura de uma organizao.

Tradicionalmente,existem trs tipos bsicos de estruturas organizacionais:
- Estrutura Linear
- Estrutura Funcional
- Estrutura Linha-Staff

Estrutura Linear
a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade
linear uma decorrncia do princpio da unidade
de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus
subordinados e que no a reparte com ningum.
A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos
e na organizao eclesistica dos tempos
medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de
autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o
cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou
incumbncia de seguir ordens e executar tarefas).
Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.
Na Estrutura linear a hierarquia est claramente expressa. Nela destacam-se os princpios da
unidade de comando e a diviso do trabalho
(Rocha,1991) ou a diferenciao. Este tipo de estrutura antecede a prpria administrao
tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento da 8

cincia administrativa. Trata-se de uma formao primitiva e bvia, idealizada a partir da
percepo de que o chefe est em cima e os
subordinados em baixo.Linhas diretas de comunicaes formais permitem um rpido fluxo das
decises, de cima para baixo. Suas vantagens so
mais concretas na aplicao em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se
estabelece naturalmente. Especialmente, porque as
pequenas empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou no, no dispem de
muita coisa para representar em um organograma.
Essas formas de estrutura possuem por principais princpios os seguintes:
Autoridade linear hierarquia da autoridade;
Cadeia escalar Linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e
subordinado;
Comunicao Formal Linhas de comunicao rigidamente estabelecidas.
Segundo Idalberto Chiavenato (2011), a estrutura linear possui as seguintes caractersticas:
Autoridade linear ou nica: autoridade nica e absoluta do superior sobre o subordinado
decorrente do princpio da unidade de comando. Essa
autoridade baseada na hierarquia, portanto, se restringe aos subordinados.
Linhas formais de comunicao: A comunicao somente feita por meio das linhas
previstas no organograma. Isso faz com que cada gerente
centralize a comunicao com os subordinados.
Centralizao das decises: Existncia de uma autoridade mxima que centraliza todas as
decises e o controle da organizao.
Aspecto Piramidal: Decorre da centralizao, pois a medida que aumenta o nvel hierrquico,
diminui o nmero de cargos ou rgos, formando
um organograma verticalizado.
Como vantagens dessa estrutura podem ser mencionadas as seguintes:
Estrutura simples de fcil compreenso a simplicidade dessa estrutura reside no fato de
haverem poucos rgos;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos Nenhum rgo ou cargo intervm na
rea alheia;
Facilidade de implantao facilidade no funcionamento, controle e manuteno da
disciplina;
Estabilidade devido ao controle rgido e centralizao, a estrutura linear gera grande
estabilidade no funcionamento da organizao.
Como desvantagens merecem destaque as seguintes:
Estabilidade e constncia nas relaes Por ser uma estrutura estvel, tende a levar a
organizao rigidez e inflexibilidade, dificultando a
inovao e adaptao da organizao ao ambiente externo.
Autoridade linear baseada no comando nico e direto Pode resultar em uma autoridade
autocrtica, o que dificulta a cooperao e iniciativa das
pessoas.
Excesso na funo de chefia e comando as chefias monopolizam todos os canais de
comunicao e funcionam como gargalos na estrutura
organizacional.
Chefias generalistas Devido centralizao do processo decisrio, os chefes se tornam
pessoas generalistas, pois todas as decises devem
por estes ser tomadas.
Congestionamento das linhas de comunicao formais Isso decorre da centralizao das
comunicaes, pois todas devem passar pelo chefe, o
que congestiona os canais de comunicao da organizao.
Comunicaes lentas Devido ao grande nmero de nveis hierrquicos, a comunicao se
torna lenta e sujeita a distores.
Conforme destaca Chiavenato (2011), a esfera de aplicao deste tipo de organizao
restrita, sendo aplicvel nos seguintes casos:
Nas empresas pequenas e que no necessitem de pessoas especializadas em tarefas
tcnicas;
Nos estgios iniciais aps a criao de uma empresa;
Quando as tarefas da organizao so padronizadas e rotineiras, o que permite a
concentrao nas atividades repetitivas, j que a estrutura
estvel;
Quando a velocidade na execuo das tarefas for mais importante que a qualidade;
Quando a organizao opta por utilizar consultorias externas, ao invs de criar rgos
internos de assessoria.
Em resumo, a estrutura linear aquela organizada de forma simples e centralizada em torno
de uma autoridade mxima, tendo por base o
princpio da unidade de comando, o qual estabelece a autoridade (direito organizacional de
exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas)
e responsabilidade (dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas).
Estrutura Funcional
A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou
princpio da especializao das funes.O staff ou
assessoria funcional decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. Na
Antigidade, o staff era constitudo de chefes homricos que
aconselhavam os reis da Grcia e do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo-
saxes.
Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se
torna mutvel e competitivo, aumenta
consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos
e inovaes rpidas e substanciais. Essa
flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos
da estrutura linear. Esta somente funciona em um
ambiente estvel e rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e
variado volume de atribuies concentradas nos
mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Achava
que a especializao do operrio deveria ser
acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura
funcional.
A estrutura funcional est estreitamente relacionada com o princpio da especializao. Sua
construo busca atender s diversas reas
produtivas da empresa com o suporte tcnico necessrio, sem preocupao com a unidade de
comando. Trata-se de uma estrutura tpica dos
sistemas industriais, acionados segundo a tradio taylorista. Embora concebida para o
ambiente manufatureiro, a estrutura funcional deu origem
mais tarde estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso freqente na organizao de
empreendimentos de porte e de altas exigncias
tcnicas.Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instrues e ordens de vrios chefes
especializados que participam do processo de trabalho. 9

Consiste na estrutura organizacional baseada no princpio da especializao por funes. Tal
princpio separa, distingue e especializa cada uma
das funes da organizao. A estrutura funcional indicada para o desenvolvimento de
atividades contnuas e rotineiras em que sejam utilizados
recursos especializados. Como caractersticas dessa estrutura destacam-se as seguintes:
Autoridade funcional ou dividida Trata-se da autoridade do conhecimento. Cada
subordinado pode se reportar a vrios superiores, desde que
esteja dentro da especializao dele. Com isso, nenhum superior tem autoridade nica e
absoluta sobre o subordinado, mas apenas uma
autoridade parcial no tocante sua especialidade (autoridade funcional). Segundo Chiavenato,
isso representa a negao do princpio da unidade
de comando.
Linhas diretas de comunicao As comunicaes entre superiores, subordinados, cargos e
rgos so realizadas diretamente, sem
necessidade de intermedirios, o que confere maior rapidez ao processo de comunicao
entre os diferentes nveis.
Descentralizao das decises As decises so delegadas aos rgos especializados, pois
estes so os mais aptos a tomarem as decises,
desde que suas respectivas reas de atuao (especialidades).
nfase na especializao As responsabilidades so delimitadas segundo a especializao.
So vantagens da estrutura funcional:
Proporciona o mximo de especializao permite que cada rgo se concentre em suas
atividades, ficando livre das tarefas acessrias ou
subsidirias.
Melhor superviso tcnica a especializao ocorre em todos os nveis e cada rgo reporta-
se ao expert de sua respectiva rea.
Comunicao direta a organizao funcional permite a comunicao direta, o que reduz as
distores no processo de comunicao.
Separao das funes de planejamento e controle das funes de execuo.
Como desvantagens, destacam-se as seguintes:
Perda da autoridade de comando devido substituio da autoridade linear pela funcional,
surge uma grande dificuldade em controlar o
funcionamento da organizao, pois a exigncia de obedincia e imposio da disciplina deixa
de ser o foco central da organizao.
Subordinao mltipla ocorre em decorrncia do fato de que cada subordinado se reporta
a vrios superiores. Considerando que podem existir
atividades que se sobreponham, h o risco do subordinado buscar orientao do superior
menos indicado. Alm disso, nem sempre os
subordinados sabem a quem recorrer, tendo por resultado a perda de tempo e confuso.
Tendncia concorrncia entre os especialistas os especialistas tendem a impor seu ponto
de vista levando perda da viso sistmica da
organizao. Essa concorrncia e perda da viso global podem resultar em conflito entre os
especialistas levando dificuldade na coordenao,
comunicao e controle das organizaes.
Tal modelo de organizao recomendvel para organizaes pequenas que possuam uma
equipe de especialistas orientada para objetivos
comuns bem definidos. Com isso a organizao possui uma maior garantia dos resultados,
tendo em vista a qualificao dos colaborados que
atuaram na rea de sua especializao.



Estrutura Linha-Staff
A estrutura mista (linha-staff) combina os componentes da estrutura linear com a estrutura
funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de
outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da
expanso dos modelos linear ou funcional ocorrendo
concomitante com o crescimento da empresa. Analisando-se seus componentes (no exemplo,
a seguir) pode-se ver o porte da empresa e a sua
composio divisional.
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se
insuficiente para proporcionar eficincia e eficcia.As
unidades e posies de linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance
dos objetivos principais da empresa e a delegar
autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies
da empresa. Assim, as unidades e posies de
linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos
objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender
etc. As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a
denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a
prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o
trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes,
recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle,
levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de staff
assessoram os rgos de linha por meio de sua especializao tcnica. Enquanto os
especialistas de staff se aprofundam em um determinado
campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da
organizao.
Com o desenvolvimento das atividades organizacionais, a estrutura linear tornou-se
insuficiente. Com isso, houve a necessidade de criao de
rgos de assessoramento visando suprir a complexidade das tarefas, tendo em vista que se
tornaram cada vez mais especializadas.
A estrutura linha-staff consiste em um tipo de organizao mais completo e complexo. Nela
possvel encontrar caractersticas das estruturas
funcional e linear. Alguns autores afirmam que ela a combinao da estrutura funcional e
linear com o fim de incrementar as vantagens e reduzir
as desvantagens delas.
Como o prprio nome sugere, nessa estrutura coexistem rgos de linha e de staff. Os rgos
de linha integram a cadeia de comando da
organizao, possuindo, portanto, autoridade. J os rgos de staff, apenas prestam
assessoria, consultoria, aconselhamento ou orientao
tcnica, sem integrarem a cadeia de comando da organizao.
A estrutura linha-staff aquela que tem por base a estrutura linear, mas com orientaes
tcnicas e especializadas de outra unidade para
suplementar uma tarefa. O aconselhamento/assessoramento da linha-staff pode integrar ou
no o organograma da instituio. Sua finalidade
apenas assessria (aconselhamento/orientao), no exercendo qualquer poder decisrio ou
hierrquico sobre a estrutura da organizao.
Como vantagens da estrutura linha-staff podemos destacar o fato de que, com ela, possvel
assegurar a especializao dentro da organizao,
sem interferir na autoridade principal.
Principais caractersticas da estrutura linha-estafe:
- No compe a hierarquizao da organizao: a linha-staff no exerce autoridade e nem
poder de deciso.
- Finalidade precisa/especializada: Exercer funo de aconselhamento, assessoria e orientao
para as outras unidades.
- Pode integrar o organograma, sem, contudo, fazer parte da cadeia de comando.
O STAFF um especialista em determinado assunto, portanto, quando uma organizao o
consulta para tomar uma deciso, existe a tendncia de a deciso ser de maior qualidade,
contudo, a velocidade do processo decisrio tende a diminuir, tendo em vista o tempo gasto
para consultar o staff.




Organizao Matricial
A estrutura matricial constitui uma composio da estrutura funcional com uma administrao
de projetos. Neste caso, o gerenciamento fica
dividido entre gerncias funcionais e gerncias de projetos, buscando a ao integrada para a
realizao dos objetivos empresariais
(Vasconcelos&Hemsley,1986).


Critrios de Departamentalizao
Como criar departamentos em uma organizao? Qual critrio adotar? Essas perguntas so
respondidas pelo estudo dos critrios de
departamentalizao.
Os critrios de departamentalizao so parmetros considerados no momento da criao de
um setor, departamento, ou unidade, dentro de uma
organizao. O desenho departamental refere-se especializao horizontal da organizao e
o seu desdobramento em unidades organizacionais
que recebem o nome de departamentos ou divises. Departamentalizaco significa o
agrupamento de atividades em unidades organizacionais e o
agrupamento dessas unidades em uma organizao total. Existem cinco abordagens de
departamentalizao: funcional, divisional, matricial, de
equipes e de redes. A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa seqncia
que vai das tradicionais, mais simples, at aquelas
representativas das tendncias atuais no universo organizacional.
O desenho organizacional tratado no nvel institucional da empresa e tem uma abordagem
macro, enquanto o desenho departamental se refere
ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e
decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a
realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional).

Departamentalizao
o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos (humanos, financeiros,
materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
Visa fortalecer o desempenho funcional, que dever ocorrer por meio de procedimentos
apropriados:
Quando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum arranjo formal
para definir e agrupar as suas atividades necessrio.
As pequenas empresas no requerem diferenciao ou especializao para distinguir o
trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas,
medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas
so foradas a dividir as principais tarefas
empresariais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.
Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o
qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe,
supervisor, etc...) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, um
departamento ou diviso empregado com um
significado genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a
seo de contabilidade, a unidade de pesquisa e
desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental
levada a srio e indica relaes hierrquicas bem
definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente de um departamento; um
chefe de uma seo; um supervisor de um setor. Em
outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco ordenada. Da a dificuldade de
uma terminologia universal.
O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa.
medida que ocorre a especializao com o trabalho e o
aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas
diferentes atividades, agrupando-as em unidades
maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades
organizacionais na base da homogeneidade de
contedo, no sentido de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so
homogneas na medida em que o seu contedo
apresente semelhanas entre si. O desenho departamental mais conhecido como
departamentalizao ou divisionalizao.
A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada
com o tamanho da empresa e com a natureza de
suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas
diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa
tarefa de superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a
responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa
atividade. Visa fortalecer o desempenho funcional, que dever ocorrer por meio de
procedimentos apropriados:
O desenho departamental ou departamentalizao apresenta uma variedade de tipos. Os
principais tipos de departamentalizao so:

a) funcional;
b) por produtos e servios;
c) por base territorial;
d) por clientela:
e) por processo;
f) por projeto;
g) matricial.

Por funes ou funcional
Alm da estrutura funcional, h tambm o critrio de departamentalizao funcional. Nesse
critrio, os departamentos so criados conforme a
funo dos setores da empresa. Ex: Departamento de Produo, Departamento Financeiro,
Departamento de Marketing, etc.
Chiavenato conceitua a departamentalizao como o agrupamento de atividades e tarefas de
acordo com as funes principais desenvolvidas
dentro da empresa.
Vantagens:
Baseado no princpio da especializao ocupacional, garante ampla utilizao das habilidades
tcnicas dos funcionrios;
Gera economia de escala em decorrncia da produo em massa;
Orienta as pessoas para o desenvolvimento de atividades especficas concentrando suas
competncias;
Facilita o treinamento e substituio de funcionrios;
Indicada para atividades contnuas e rotineiras em que sejam utilizados recursos
especializados, ou que possuam produtos que permaneam
inalterados por longos perodos;
Elevado nvel de introverso da organizao;
Desenvolve canais de comunicao diretos;
Desvantagens:
Dificulta a cooperao entre os departamentos, tendo em vista a criao de barreiras entre
os departamentos especializados;
Inadequada para ambientes mutveis e imprevisveis;
Alto grau de introverso, dificultando a adaptao s mudanas externas;
Pode reduzir a preocupao dos funcionrios com os objetivos globais da organizao, tendo
em vista que a superespecializao afeta a viso
do conjunto da organizao, deixando a comunicao entre os departamentos ineficiente;

Territorial (ou localizao geogrfica)
organizada por regio ou localizao geogrfica. Geralmente usada quando a empresa
dispersa. Ex: Regio Norte, Regio Sul, etc.
Vantagens:
Permite o ajustamento a condies e necessidades locais;
nfase no comportamento regional da organizao com relao aos lucros e produtividade;
Busca o sucesso em determinada regio, e no em uma unidade especializada ou em um
produto;
Indicada para empresas que vendem no varejo, desde que, conforme afirmado por Idalberto
Chiavenato, funes como compras ou finanas
sejam centralizadas.
Os gerentes divisionais tomam as decises adequadas ao seu territrio;
A organizao se volta mais para o territrio ou regio, e menos para o ambiente interno;
Desvantagens:
Em decorrncia do alto grau de autonomia conferido aos gerentes divisionais, pode haver
dificuldades em se ter uma viso sistmica da
organizao, bem como exercer o controle e coordenao do conjunto;

Produtos ou servios
Na criao dos departamentos, levado em considerao o tipo de produto produzido ou
servio prestado pela organizao. Geralmente usado
quando a empresa possui vrios servios ou produtos com longo ciclo de vida.
Vantagens:

Avaliao dos departamentos pelo sucesso do produto;
Foca a organizao nos produtos e servios prestados;
Permite uma melhor coordenao entre os departamentos tendo em vista que as diversas
atividades devem sujeitar-se ao produto;
Possibilita um alto grau de inovao por parte da organizao;
Adaptvel e flexvel a mudanas externas;
Pouca interferncia dos departamentos na estrutura organizacional como um todo;
Desvantagens:
Duplicidade de esforos e aumento de custos;
Pouco indicada para ambientes estveis e empresas com poucos produtos, tendo em vista
seus altos custos;

Clientes
O tipo de cliente o fator preponderante para a criao dos setores. Ex: cliente feminino,
cliente masculino, cliente infantil, etc. bastante utilizado
em organizaes que possuem clientes de classes diferentes.
Vantagens:
nfase principal no cliente, sendo uma abordagem extrovertida (mais voltada para o cliente
do que para a organizao);
Adapta a organizao s caractersticas dos clientes;
Concentra os esforos da organizao nas necessidades especficas dos grupos de clientes;
Desvantagens:
Em decorrncia da nfase no cliente, pode deixar as demais funes da organizao de lado;
Pode fazer com que a organizao se esquea de outros objetivos, tais como lucratividade,
produtividade, eficincia, entre outros.

Processos
A departamentalizao por processos estruturada segundo as etapas do principal processo
da organizao. Ex: Departamento de Corte,
Montagem, Estamparia, etc.
Geralmente empregada no nvel operacional ou nas reas produtivas da organizao. A
diferenciao dos departamentos, bem como seu
agrupamento, se do em funo dos processos produtivos da organizao.

Projetos
O departamento de projetos criado para elaborao e execuo de projetos. A alocao de
pessoas e recursos temporria (perodo de
durao do projeto). Ex: obras de uma construtora, projetos de uma consultoria, etc.
Finalizado o projeto, o pessoal designado para outros
departamentos ou outros projetos.
As organizaes estruturadas por projetos delegam grande autoridade aos gerentes ou
coordenadores de projetos para que estes possam
coordenar diversas disciplinas de forma a integr-las buscando a consecuo dos objetivos
organizacionais.


Matricial
A departamentalizao matricial um tipo hbrido de departamentalizao, pois combina dois
dos critrios anteriores (na maioria das vezes,
combina o tipo funcional com os divisionais projetos, produtos, processos, clientes ou
geogrfico. Cada equipe trabalha para dois comandos
simultaneamente. Equipes compostas por pessoas de diversas especialidades so reunidas
com o objetivo de realizar tarefas com caractersticas
temporrias. Ex: na realizao de determinado projeto A, a equipe de cientistas recebe ordens
do departamento de pesquisa e tambm da
gerncia do projeto A.

Vantagens da Departamentalizao
A Departamentalizao oferece a oportunidade da Especializao do Trabalho, o que impacta
na Economia de Escala, que representa a produo
em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o nmero de produtos
produzidos aumenta. O tempo de produo tambm pode
ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produo.
Desvantagens da Departamentalizao
Entre os possveis impactos negativos resultantes da Departamentalizao, esto a competio
desleal entre os departamentos, a perda da viso
do todo pela vivncia exclusiva no departamento e a resistncia a mudanas pela incerteza
que estas trazem ao pessoal especializado.

Centralizao x Descentralizao
Tanto a centralizao quanto a descentralizao referem-se aos nveis hierrquicos da
organizao e como as decises devero ser tomadas.
Na centralizao o poder decisrio estar mais prximo do topo da pirmide organizacional,
enquanto na descentralizao o poder decisrio
estar mais prximo da base da pirmide organizacional.
Centralizao
As organizaes centralizadas so caracterizadas por cadeias escalares onde existe uma
autoridade central e outras inferiores, criando uma
cadeia escalar nas organizaes.
Como vantagens da centralizao Chiavenato destaca as seguintes:
As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global das
organizaes;
Os tomadores de deciso no topo da hierarquia so mais bem preparados do que os que
esto nos nveis mais baixos;
As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais;
A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz os
custos operacionais;
Certas funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com
a centralizao.
Como desvantagens destaca-se as seguintes:
As decises so tomadas no topo, distanciando-se dos fatos e das circunstncias;
Existe pouco contato entre os tomadores de deciso do topo e as pessoas e situaes
envolvidas;
As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar (verticalizada) provocam demora e
maior custo operacional;
As decises passam ao longo da cadeia escalar possibilitando distores e erros pessoais no
processo de comunicao das decises.
Descentralizao
A descentralizao consiste em distribuir o poder decisrio para os nveis mais baixos das
organizaes fazendo com que decises e fatos
estejam mais prximos. Quanto maior for o nvel de descentralizao, maior ser o nmero de
decises tomadas nos nveis inferiores das
organizaes.
Alm disso, com a descentralizao exige-se menos superviso, pois ela traduz-se em uma
relativa autonomia e independncia para tomar
decises.
Como vantagens destacam-se as seguintes:
Os gerentes e tomadores de deciso esto mais prximos do ponto onde as decises devem
ser tomadas;
Reduz o tempo na tomada de deciso por minimizar o tempo de consulta a matrizes ou
supervisores;
As pessoas que vivem os problemas so as mais indicadas para tomar decises sobre eles;
Aumenta a eficincia;
Motiva os funcionrios e aproveita melhor o tempo e aptides destes;
Os funcionrios do alto escalo podem se concentrar nas decises mais importantes;
Reduz-se a quantidade de papelrio nas organizaes;
Melhora a comunicao e se ganha tempo na tomada de decises;
Como principais desvantagens da descentralizao, cabem destacar as seguintes:
Falta de uniformidade das decises;
Possibilidade de esforos duplicados;
Pode resultar em falta de informao e coordenao entre as unidades.

Educao, Treinamento e desenvolvimento.
Os processos de desenvolvimento de pessoas esto intimamente ligados a educao. Segundo
Chiavenato (1999) todo e qualquer modelo de
formao, capacitao, educao, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser
humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a
partir de suas prprias potencialidades, inatas ou adquiridas.
Desenvolver pessoas no apenas dar-lhes informao, para que aprendam novos
conhecimentos, habilidades e destrezas e sobre tudo se
tornem mais eficientes no que fazem. sobre tudo dar-lhes principalmente formao para que
aprendam novas atitudes, idias, conceitos que
modifiquem seus hbitos e comportamento e se tornem mais eficazes naquilo que fazem.
Formar muito mais que informar, pois se trata de um
enriquecimento da pessoa humana.
O treinamento tem muito a ver com o conhecimento. E em uma era da informao, o
conhecimento passa a ser o mais importante. E se a
informao fundamental a produtividade do conhecimento o que constitui a chave do
desenvolvimento. Peter Druker apregoa que tornar o
conhecimento produtivo uma responsabilidade da gerencial.
Est relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientao
ajudar os empregados a utilizar suas principais
habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.
Em outras palavras, o conhecimento s ser produtivo se for aplicado, e criar uma diferena,
produzir resultados, melhorar processos, adicionar
valor e gerar riqueza.
O capital humano dentro de uma organizao apresenta papel vital para o seu sucesso. ele o
diferencial competitivo para enfrentar as
contingncias do mercado e enfrentar com competncia seus concorrentes.
O treinamento busca adequar cada profissional ao seu cargo e criar condies de
aperfeioamento da fora de trabalho na organizao. Por sua
vez, aprendizagem caracteriza-se pela mudana comportamental e ela, fundamentalmente,
surge como resultado dos esforos de cada indivduo.
O treinamento, ento, visto como suplemento para a aprendizagem, no sentido de tornar
factvel, conhecimentos, atitudes e habilidades que
beneficiaro tanto aos funcionrios quanto empresa e responder pelo seu eventual sucesso.
O treinamento tem foco no presente e busca o melhoramento do cargo atual e de habilidades
relacionadas ao desempenho imediato do cargo. J
o desenvolvimento de pessoas visa geralmente os cargos a serem ocupados, bem como novas
habilidades, atitudes e capacidades que sero
requeridas.
Segundo Chiavenato e outros autores, para avaliar efetivamente resultados do investimento
em Treinamento e tambm em qualquer outra
modalidade de aprendizagem organizacional, deve-se ter em mente o seguinte: somente
quando se constata que essa aprendizagem influenciou
melhorias ou impactou de modo favorvel os resultados mais amplos ou globais da empresa,
que pode-se afirmar estar-se efetivamente
avaliando resultados daquele investimento. Do contrrio, a empresa estar apenas
viabilizando avaliaes de reao e avaliao da aplicao
no trabalho daquilo que foi aprendido.
Alinhar corpo de trabalho ao seu objetivo principal e focar esforos para atingi-los faz parte da
avaliao estratgica do negcio. De posse a todas
as informaes acerca de Treinamento e Desenvolvimento fica mais claro entender as
possveis falhas.
Alinhamento estratgico planejar, analisar mudanas, aplicar, avaliar, colocar seu capital
humano engajado em todo o processo de gesto do
negcio. O empregado deve sentir-se como parte influente para o bom desempenho da
empresa, contribuindo, de fato, para atingir metas globais.
Assim, o processo de aprendizagem deve ser contnuo e alinhado s estratgias da unidade de
negcio. O treinamento no pode ser visto como
uma unidade isolada e sim como parte do sistema no processo de aprendizagem que,
concomitantemente, levar ao aperfeioamento de seu
capital humano, bem como da organizao. Com esse alinhamento, fica mais fcil detectar
falhas, medir a lucratividade do investimento em
treinamento e desenvolver estratgias que facilite a tomada de decises.
H muita controvrsia a respeito dos termos que so utilizados pela rea de treinamento das
empresas. Porm, mais do que utilizar os termos
corretamente, o importante mesmo saber que existem diversas maneira de promover a
aprendizagem das pessoas no ambiente de trabalho.
Numa tentativa de estruturar tais iniciativas, Vargas e Abbad (2006) propuseram a seguinte
distino:
Informao
Mdulos ou unidades organizadas de informaes e conhecimentos, disponibilizados em
diferentes meios (portais, links, textos impressos,
bibliotecas virtuais, banco de dados, materiais de apoio a aulas, folhetos e similares).
Instruo
Forma mais simples de estruturao de eventos de aprendizagem que envolve definio de
objetivos e aplicao de procedimentos instrucionais.
utilizada para transmisso de conhecimentos, habilidade e atitudes simples e fceis de
transmitir ou desenvolver por intermdio de eventos de
curta durao. Os materiais assumem a forma de cartilhas, manuais, roteiros, aulas e similares,
podendo, em alguns casos, serem
autoinstrucionais.
Treinamento
Eventos educacionais de curta e mdia durao compostos por subsistemas de avaliao de
necessidades, planejamento instrucional e avaliao
que visam melhoria do desempenho funcional, por meio da criao de situaes que facilitem
a aquisio, a reteno e a transferncia de
aprendizagem para o trabalho. A documentao completa de um evento educacional dessa
natureza contm a programao de atividades, textos,
exerccios, provas, referncias e outros recursos.
Desenvolvimento
Refere-se ao conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem, proporcionadas pela
organizao e que apoiam o crescimento pessoal
do empregado sem, contudo, utilizar estratgias para direcion-lo a um caminho profissional
especfico. Gera situaes silmilares aos demais tipos
de aes educacionais, porm, nesta caso, constituem-se apenas em ferramentas de apoio e
estmulo a programas de autodesenvolvimento como
os de qualidade de vida e gesto de carreira.
Educao
Programas ou conjuntos de eventos educacionais de mdia e longa durao que visam
formao e qualificao profissional contnuas dos
empregados. Incluem cursos tcnicos profissionalizantes, cursos de graduao, cursos de ps-
graduao lato sensu (especializao) e stricto
sensu (mestrado profissional, mestrado acadmico e doutorado).


Treinamento

O treinamento deve ocorrer no processo de integrao, e tambm durante o trabalho do
funcionrio enquanto estiver na organizao e houver
necessidade.
O processo de integrao consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionrios, tem
por objetivo diminuir o prazo de integrao na
empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por psiclogos, um
novo funcionrio leva seis meses para se adaptar
a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as polticas de recursos humanos, alm de
adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos
colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima empresarial. Com o processo
de integrao o prazo de adaptao do novo
funcionrio cai para 1/3 (um tero).
A modernizao da entidade deve comear pelas pessoas que nelas trabalham. A
modernizao passa antes pela cabea das pessoas e pela sua
competncia para chegar posteriormente s mquinas, equipamentos, mtodos, processos,
produtos e servios. Estas so as consequncias da
modernizao. O produto final dela, mas no a sua origem. O impulso alavancador da
modernizao est nas pessoas, nas suas habilidades e
conhecimentos, na sua criatividade e inovao, na sua inteligncia e na sua competncia.
Se encararmos as pessoas como recursos - isto , recursos humanos - a primeira concluso que
se tira a de que elas constituem os nicos
recursos eminentemente vivos e dinmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as
pessoas apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento. Desenvolvimento
. E uma aptido permite uma formidvel ampliao da competncia profissional de cada
pessoa. A Aptido para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de
ambas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do desenvolvimento das
pessoas. Em outras palavras, o treinamento um aspecto especfico do desenvolvimento
pessoal. E este, por seu lado, um aspecto especfico do desenvolvimento organizacional.
O desenvolvimento organizacional (DO) a mudana planejada da organizao, seja da sua
cultura, seja da sua dinmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma viso
macroscpica e sistmica da organizao empresarial para melhorar a eficincia e a eficcia da
empresa por meio de intervenes construtivas na estrutura e nos processos organizacionais.
Muitas vezes o DO privilegia a mudana no comportamento organizacional em relao
mudana estrutural da organizao, outras vezes procura compatibilizar mudanas
comportamentais com mudanas estruturais. No fundo, o DO visa a modificar o ambiente
organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham.
O desenvolvimento de pessoal um programa de longo prazo para prover o crescimento
profissional das pessoas por meio de condies externas capazes de realizar gradativamente as
potencialidades humanas.
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Na realidade, o diagnstico de treinamento significa um esforo de manuteno corretiva das
carncias de conhecimentos, habilidades, destrezas
e competncias que so necessrias para o desempenho das atividades. As entidades bem
sucedidas se preocupam mais com a manuteno
preventiva: antecipar-se a essas carncias, promovendo o treinamento antes - e no depois -
que novos conhecimentos, habilidades e
competncias se tornem necessrios e imprescindveis.
Programao do Treinamento
Feito o diagnstico segue-se a teraputica, ou seja, a escolha e a prescrio dos meios de
tratamento para sanar as necessidades e carncias
indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de
treinamento passa-se programao do treinamento.
Programar treinamento estabelecer previamente os itens do quadro a seguir.
Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto, proporcionar
condies de implementao do treinamento da maneira
mais eficiente e eficaz possvel e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de
treinamento ao custo mais baixo.

O que deve ser ensinado Contedo do treinamento
Quem deve aprender Treinando ou aprendizes
Como se deve ensinar Mtodos e recursos instrucionais
Quem deve ensinar Treinador ou instrutor
Onde deve ser ensinado Local de treinamento
Quando deve ser ensinado poca ou periodicidade

Implementao do Treinamento
Constitui o terceiro passo do processo cclico do treinamento. Refere-se aplicao da
teraputica planejada. Em outras palavras, significa a
execuo da programao do treinamento nas pessoas ou nas reas que apresentam sinais de
necessidade de treinamento.
Frequentemente, a execuo do treinamento cabe ao gestor ou prpria pessoa que
apresente sintomas de necessidade de treinamento. Na
realidade, o treinamento uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. A assessoria
de RH pode, em funo do levantamento das
necessidades, planejar ou projetar uma programao de treinamento para que sua execuo
possa ser aplicada no prprio local pelos gestores ou
pelos servidores carentes. Ou ainda por meios externos.
Avaliao dos Resultados do Treinamento
a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda
persistem. Ou seja, se diagnstico, teraputica e sua
aplicao foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o
levantamento das necessidades de treinamento em
trs nveis de anlise, a avaliao dos resultados deve cobrir igualmente o nvel organizacional,
o nvel departamental e o nvel individual dos
cargos e tarefas.
Muitos gestores se frustram com resultados sofrveis de certos programas de treinamento.
Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os
resultados a alcanar para ento decidir como chegar at l, ou seja, definir os objetivos do
treinamento e depois escolher a estratgia mais
adequada para alcan-los. O treinamento um meio para se chegar a um fim, mas no o
fim em si mesmo. O propsito da entidade no ter
treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento somente pode ser solicitado
face a duas situaes: h algo que a equipe no
sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe j sabe como fazer ou
est apta a um determinado trabalho, no h
necessidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razo totalmente
desnecessrio e no vai melhorar nada. O treinamento
indispensvel quando a equipe precisa saber algo que no sabe.

Treinamento deve ter foco no Desempenho
Mas, se o treinamento um meio para alcanar determinado fim, qual afinal o seu objetivo
fundamental? O desempenho das pessoas e da
equipe. A contribuio de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente
possvel atravs do desempenho. O treinamento serve
para melhorar o desempenho e atravs do desempenho que os objetivos e resultados so
alcanados.
O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condies conjuntas:
- Habilidade: se uma equipe no tem habilidade para executar, ela no pode fazer, mesmo que
receba prmios, conselhos ou ameaas. As
habilidades so desenvolvidas e aprimoradas atravs do aprendizado e da prtica. O
treinamento est atrs disso.
- Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se no se oferecer oportunidade de
desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade no
h desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve:
1) Permisso para atuar: se a equipe no pode fazer algo ento no adianta treinar. A
permisso significa delegar autoridade ou eliminar
barreiras ou discriminaes. Urna equipe treinada pode ser vtima de crticas ou gozaes por
outras equipes. Alm disso, quanto maior o tempo
entre aprender e executar tanto maior a probabilidade da habilidade aprendida ser esquecida.
Se a habilidade no for exercitada, ela vai se
deteriorar.
2) Informao sobre expectativas: se a equipe no sabe o que se espera dela o treinamento
pode ser em vo. A equipe deve ser informada a
respeito do que se espera dela e das novas habilidades aprendidas.
3) Recursos necessrios para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe no tem o
instrumental ou equipamento necessrio. Sem o
instrumento o violonista no pode tocar uma msica no violo.
- Auto-eficinda: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades
para fazer algo. A auto-eficincia no se refere s
habilidades reais que a pessoa possui, mas percepo que ela tem a respeito do poder de
suas habilidades. Pessoas com baixa auto-eficincia
no acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E assim, correm o
risco de nem ao menos tentar fazer. O
desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo desenvolvimento d sua
auto-eficincia. Mas fuja de pessoas com elevada
auto-eficincia e nenhuma habilidade para fazer algo. A prtica do treinamento no
suficiente quando deixa de incentivar a auto-eficincia das
pessoas.
- Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorvel que estimule o
desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe
deve trabalhar com encorajamento e confiana para poder ter condies de colocar em prtica
aquilo que aprendeu.
Treinamento um meio para desenvolver a fora de trabalho dentro dos cargos ocupados.
Treinamento - o preparo da pessoa para o cargo.
Treinamento - o processo educacional a curto prazo aplicado de maneira sistemtica e
organizada, atravs da qual as pessoas aprendem
conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. Ele envolve:
- transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho;
- atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente;
- desenvolvimento de habilidades objetivos principais do treinamento;
- preparar o pessoal para execuo imediata das diversas tarefas do cargo;
- proporcionar oportunidades para o desenvolvimento continuo do pessoal;
- mudar a atitude das pessoas frente ao clima da empresa,comportamento, nvel motivacional,
novas tcnicas.
O processo de treinamento cclico e contnuo, composto em estgios de:
- Diagnstico: identificar as necessidades.
Meios utilizados para levantamento de necessidades de treinamento:
- avaliao de desempenho;
- admisso de novos empregados;
- introduo de novas tecnologias;
- solicitao de supervisores e gerentes; 55

- entrevistas com supervisores e gerentes;
- reunies interdepartamentais;
- exame de empregados;
- mudana nos processos de trabalho;
- entrevista de desligamento;
- anlise de cargos;
- relatrios peridicos.
- Desenho, Elaborao: planejamento das aes de treinamento.
- Execuo, Conduo: implementao e aplicao do programa de treinamento.
- Avaliao: verificar a eficcia do treinamento para ver se realmente atendeu s necessidades
da organizao, das pessoas e dos clientes.


Desenvolvimento

Est mais relacionado com educao e com a orientao para o futuro, o foco no
crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e
no apenas o cargo atual.
Mtodos de Desenvolvimento dentro do cargo:
- Rotao de cargos - movimentao das pessoas em vrias posies na organizao, no
esforo de expandir suas habilidades, conhecimentos e
capacidades.
- Participao em cursos e seminrios externos
- Treinamento fora da empresa
- Coaching - o gerente pode integrar vrios papis como lder renovador, preparador,
orientador e impulsionador. Coaching um processo que
utiliza tcnicas, ferramentas e recursos de diversas cincias. Algumas pessoas dizem que
Coaching cincia, mas na realidade um cocktail, um
mix de recursos e tcnicas que funcionam em cincias do comportamento (psicologia,
sociologia, neurocincias) e de ferramentas da
administrao de empresas, esportes, gesto de recursos humanos, planejamento estratgico
e outros. um processo que produz mudanas
positivas e duradouras. Conduzido de maneira confidencial, individualmente ou em grupo, o
Coaching uma oportunidade de visualizao clara
dos pontos individuais, de aumento da autoconfiana, de quebrar barreiras de limitao, para
que as pessoas possam conhecer e atingir seu
potencial mximo e alcanar suas metas.
Coaching uma metodologia que busca atender as seguintes necessidades: atingir metas,
solucionar problemas e desenvolver novas habilidades.
O Coaching um processo de aprendizagem e desenvolvimento de competncias
comportamentais, psicolgicas e emocionais direcionado
conquista de objetivos e obteno de resultados planejados que, para ser compreendido, pode
ser comparado aliana de sucesso entre um
tcnico desportivo (coach) e seus atletas (coachees). O tcnico no atua no jogo diretamente
mas oferece, como um padrinho, sua experincia
que concorre para o desenvolvimento e desempenho do atleta. Da mesma forma o coach
contribui para o aprendizado e amadurecimento
emocional, tomada de deciso, planejamento de ao, definio de tarefas e de estratgias de
remoo de obstculos. Ocasionalmente
confundido com terapia, o Coaching vai bem alm desta na medida em que d ao cliente a
autonomia e o mrito pelos resultados obtidos,
objetivando o acmulo de experincias auto-motivadoras e a conquista da independncia o
mais cedo possvel.
"De maneira sinttica e objetiva, Coaching pode ser caracterizado como o processo conduzido
por um profissional Coach, visando identificar o
estado atual de seu Coachee (cliente) e caminhar junto com ele at um estado desejado" Jos
Roberto Marques Diretor Presidente do Instituto
Brasileiro de Coaching
Definies de Coaching segundo a Global Coaching Community:
Coaching a parceria entre coach (profissional) e cliente (coachee) onde acontece um
processo estimulante e criativo que inspira e maximiza o
potencial pessoal e profissional do cliente.
Coaching um processo sistematizado onde um coach acompanha e estimula seu cliente no
desenvolvimento de sua performance e alcance de
suas metas.
Coaching uma metodologia de desenvolvimento humano onde se cria um contexto
transformacional para o alcance de um estado desejado.
O coach ajuda o seu colaborador a aprender, a descobrir as reas de maior potencial de
desenvolvimento, a desenvolver a sua inteligncia
emocional, a fazer opes, a definir os seus prprios objetivos, a analisar os seus prprios
erros, bem como as suas causas e as formas de os
corrigir, faculta-lhe informaes e pistas que lhe permitam tomar opes e efetuar decises:
sucintamente, o coach coloca-se ao servio do seu
subordinado - no o controla.
O coaching refere-se conduo do desempenho do subordinado no cotidiano e no curto
prazo, bem como ao incentivo no uso de suas
competncias imediatas

Mtodos de Desenvolvimento fora do cargo:
- Tutoria - a assistncia que executivos da cpula oferecem a pessoas que aspiram subir a
nveis mais elevados dentro da organizao.
A tutoria um mtodo muito utilizado para efetivar uma interao pedaggica. Os tutores
acompanham e comunicam-se com seus alunos de
forma sistemtica, planejando, dentre outras coisas, o seu desenvolvimento e avaliando a
eficincia de suas orientaes de modo a resolver
problemas que possam ocorrer durante o processo.
Uma de suas aplicaes, por exemplo, pode ser dentro do processo pedaggico aplicado em
instituies educacionais, onde exista a tendncia de
desistncia do aluno frente aos desafios encontrados. Neste caso, o contacto com o aluno
comea pelo conhecimento de toda a estrutura do curso
e necessrio que o acompanhamento ocorra com freqncia regular, de forma rpida e
eficaz.
- Aconselhamento - o gerente proporciona aconselhamento quando surge algum problema de
desempenho.
- Mentoring - visa a criar horizontes novos e mais amplos no sentido de ampliar as
competncias atuais e se estende para o futuro em termos de
carreira profissional. Quase sempre, o mentor algum - independentemente da hierarquia
ou da rea de atuao - que pode proporcionar uma
viso mais ampla e criativa dos caminhos futuros a seguir. Quando se fala em liderana
participativa surge naturalmente o conceito de coaching.
Quando se fala em desenvolvimento de carreira o conceito de mentoring predomina.