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GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO

Unidad Didctica N 2
GESTIN EFICAZ DEL TIEMPO Unidad Didctica N2
I Planificacin
A) EL PO !U" DE UNA #UENA PLANIFICACIN
A$%) Fact&'() * +a'ia,l() a c&n)id('a'
A$2) L&) &,-(ti+&)
A$.) El /lan ()t'at01ic& /(')&nal P$E$P
A$2) La) ta'(a)
A$3) La) acti+idad()
A$4) Planificacin5 ,6(na) * 7ala) /'ctica)

#) EFICIENCIA 8ESUS EFICACIA
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I Planificacin
A) El P&' !60 d( 6na ,6(na /lanificacin
Analizando con calma una jornada cualquiera, laboral, diaria, personal, se comprueba que hay
varios factores que pueden condicionar incapacitan "a priori" la realizacin de las tareas
encomendadas, propias del cargo, en el tiempo estimado sin caer en el agobio.
El primero de estos factores est directamente relacionado con la falta de competencia
profesional. Es decir, si una persona no est suficientemente capacitada para su trabajo,
necesitar ms tiempo para realizarlo.
El segundo podra ser el provocado por personas que ralentizan su trabajo de tal manera que
precisan de horas e!tras para su finalizacin, y as ganar ms dinero. "iertamente esto resulta
ser una falta de #tica profesional.
"omo $ltimo factor a considerar, y como premisa para el desarrollo de este trabajo, estaran
aquellos profesionales que siendo competentes y estando muy vinculados con la empresa, han
perdido la capacidad para organizar eficazmente su tiempo laboral y para mantener un ptimo
nivel de productividad.
Este $ltimo factor es de lo ms com$n y afecta a la productividad de la empresa, pero no debe
considerarse en ning$n momento como un error o incompetencia. %os planteamientos
empresariales han cambiado mucho en poco tiempo.
&in embargo, el cerebro humano no se ha desarrollado fisiolgicamente de modo significativo,
sino que cuenta con las mismas neuronas y las mismas circunvoluciones en el enc#falo que los
antiguos romanos.
%o que ha aumentado de modo e!ponencial es el nivel de conocimientos que tiene la sociedad
humana, y cada vez hay ms y ms situaciones que deben ser procesadas y cada vez el ser
humano recibe ms y ms informacin.

%o que realmente agrava esta situacin es que, la cantidad de informacin recibida aumenta
e!ponencialmente en funcin del tiempo, pero el tiempo para asimilar toda esta informacin,
disminuye tambi#n e!ponencialmente.
El ser humano es inteligente y una de las grandes caractersticas de su inteligencia es saber
cuales son sus limitaciones para poder subsanarlas. 'or mucho tiempo que pase, el ser humano
nunca podr volar, sin embargo ha sido capaz de construir una mquina llamada "avin" que nos
permita volar.
Aplicando este smil al trabajo, el cerebro humano tiene sus limitaciones y no es capaz de
procesar y realizar ms tareas de las que fisiolgicamente est preparado. 'or ello, se han
desarrollado t#cnicas y herramientas que nos permiten procesar el m!imo de la informacin, y
poder ser capaces de organizar nuestro trabajo de tal modo que variables (contaminantes) como
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la desorganizacin, el estr#s, la ansiedad, la fatiga, etc., disminuyan considerablemente y nos
permitan la realizacin de una tarea ms productiva.

Al no ser capaces de procesar toda la informacin que nos llega, la cantidad de problemas tiende
al aumento de un modo e!ponencial, y sin embargo la cantidad de tiempo disponible sigue
siendo la misma. A esto se le conoce como el "*enmeno de +iempo "omprimido". En la
sociedad actual el mal end#mico principal es el e!ceso de trabajo que debemos realizar frente al
tiempo de que disponemos para ello. ,na gran mayora de los profesionales en la actualidad se
enfrenta a una sobrecarga de trabajo, de responsabilidades y de informacin, pese a las
innovaciones t#cnicas destinadas a reducirlo.
-aciendo mencin a 'eter .ru/er, #ste deca que "0ada distingue tanto al profesional eficaz
como su amor al tiempo". 1, aunque como hemos visto en el captulo anterior, nos cueste un
enorme esfuerzo definir qu# es el tiempo, s podemos enumerar algunas de sus caractersticas
principales ms significativas2
3 Es un recurso escaso2 Es el que hay, y desearamos tener ms de ello.
3 Es absolutamente inelstico2 no podemos prolongarlo.
3 Es irremplazable2 no se puede volver atrs. El tiempo perdido se va.
3 Es equitativo y justo2 se nos entrega a diario una cantidad fija de 45 horas igual para todo ser
vivo.
3 Es ine!orable2 no atiende ni a s$plicas ni ruegos.
3 Es indispensable2 nuestra vida es el tiempo que pasamos "aqu". %a realidad es tan slo el
presente.
En general, gran parte de la poblacin mantiene su cerebro sobrecargado durante largos
periodos. &i visualizamos todas las presentes y futuras obligaciones, tanto en el trabajo como en
la vida personal, veramos un conjunto de tareas poco estructurado y bastante desorganizado.
%o grande y lo peque6o, lo realmente importante y lo intranscendente, estn mezclados de modo
aleatorio, sin ning$n orden ni concierto. "omo resultado obtenemos un cerebro totalmente
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ocupado procesando infinidad de peque6os detalles que no estn relacionados entre s, donde
resulta complicado distinguir entre lo importante y lo trivial. Esto conduce a que muchas cosas se
olviden, o se realicen en un orden incone!o, simplemente guiadas por el impulso, y por la
sensacin de agobio.
&urgen sentimientos de culpabilidad o mala conciencia ante el trabajo no realizado. %as
prioridades del trabajo se han fijado de una manera equivocada. %a organizacin y el orden
surgen como condicionantes de la efectividad.
E!iste una correlacin directa entre la visin global o de conjunto y el nivel de actividad que se
realiza. 'ara la espontaneidad y la creatividad se precisa de un nivel de energa lo
suficientemente alto, que va a depender bsicamente de la visin global y del sentimiento de
control de las situaciones.
-ay 4 evidencias interesantes de recordar2
"uanto mejor sepamos dnde vamos, ms posibilidades tendremos de llegar all.
"uanto menos sepamos a dnde vamos, ms probabilidades tenemos de conformarnos
con llegar a cualquier punto
En conclusin, los REQUISITOS DEL TRABAJO DE CALIDAD son2
A) Tener objetivos claros
B) Prograar s! consec!ci"n
C) Es#or$arse en alcan$arlos
A$%) Fact&'() * +a'ia,l() a c&n)id('a'
7ecordemos una serie de frases interesantes sobre el tiempo, por diversos autores a lo largo de
la historia8..
9Amas la vida: Entonces no malgastes el tiempo, porque ese es el material de que est
hecha la vida. Benja%n &ran'lin
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"ada momento es $nico. Jo(ann )ol#ang von *oet(e
"uando llega el tiempo en que se podra, ha pasado aqu#l en el que se pudo. +arie
von Esc(enbag
El mejor legado de un padre a sus hijos es un poco de su tiempo cada da. O, A,
Battista
El tiempo es la medida de los negocios, como el dinero lo es de las mercancas. &rancis
Bacon
;asta tu dinero y slo estars sin dinero, pero gasta tu tiempo y habrs perdido parte de
tu vida. +ic(ael Leboe!#
<uien desperdicia el tiempo es un ladrn que roba da a la vida. C(arles Dic'ens
'ara escoger un camino hay que saber, primero, adonde se quiere llegar. Desconoci-o
0o hay viento favorable para quien no tiene un puerto de destino. S.neca
,n pelmazo es alguien quien le preguntas 9cmo est:.... 1 va y nos lo cuenta.
An"nio
%os #actores -el ./ito principales a considerar, en base a todo lo anteriormente e!puesto,
seran por tanto2
3 =isualizacin global
3 E!pectativas
3 Actitud frente al reto
3 Entorno positivo
3 "ompromiso
3 'erseverancia
,na buena tctica consiste en escribir las ideas justo en el momento en que a uno se le ocurren.
Este registro va a aliviar al cerebro consciente. &olamente cuando se sienta que el da siguiente
ya est controlado y que la cabeza no est llena de "cabos sueltos" se podr disfrutar del
momento presente.
A$2) L&) &,-(ti+&)
) 'A7A E&">;E7 ,0 "A?@0>, -A1 <,E &AAE7, '7@?E7>, A.>0.E &E <,@E7E
%%E;A7).
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&i queremos salir de la situacin catica de la desorganizacin, se deben fijar unos objetivos,
que han de ser2
3 ?uy concretos y especficos.
3 'ocos pero muy importantes.
3 "ompatibles entre ellos.
3 Alcanzables, pero con cierta dificultad.
3 "uantificables Ben la medida de lo posibleC.
3 A plazos, e incluso con escalones intermedios para facilitar su seguimiento.
3 Escritos y fcilmente consultables.
3 <ue seg$n evolucionan las situaciones evolucionen tambi#n los objetivos.
3 1 la propia evolucin y desarrollo personal deben hacer variar la importancia de las cosas.
.e igual modo, a estos objetivos hay que asignarles unas prioridades. +ener definidos los
objetivos supone la e!istencia de un rumbo de trabajo. .efinir el puerto de destino es
'%A0@*@"A7. 'ero los objetivos no se alcanzan si no es a trav#s de las actividades que se
realizan. "%a trampa de la actividad" consiste en que estamos tan ocupados en lo que hacemos
que olvidamos para qu# lo estamos haciendo, y por ello se debe marcar y vigilar el rumbo, es
decir, '7>;7A?A7. Establecer la prioridad de cada actividad es la mejor, y casi $nica, garanta
posible de lograr la eficacia que se requiere en cada trabajo. %a $ltima de esta secuencia de
acciones sera 7>;A7 'A7A <,E -A1A =@E0+> *A=>7AA%E.
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Es obvio que la percepcin subjetiva del tiempo cambia radicalmente. "uando estamos
-ori-os prcticamente no e!isteD slo cuando tenemos s!e0os somos algo conscientes del
transcurso del tiempo, pero normalmente no tenemos ni idea de cuanto tiempo hemos estado
con un sue6o particular.
Estando despiertos tambi#n tenemos una percepcin del tiempo muy variable, dependiendo del
estado de actividad en que nos encontremos. &i estamos muy oc!1a-os parece que el tiempo
va ms deprisaD por el contrario, cuando nos sentimos ab!rri-os tenemos la sensacin de que
el tiempo se ralentiza.
%o mismo ocurre seg$n el estado de nimo. &i estamos muy contentos tambi#n parece que el
tiempo va ms deprisa, por ejemplo en una fiesta, o de vacaciones8 mientras que si tenemos un
gran -eseo por que se produzca un hecho pr!imo parece que el tiempo se detiene, como si
quisiera llevarnos la contraria.
&on muchos los autores y e!pertos que han escrito sobre este tema. 1 la mayora suelen
coincidir en destacar que la incorrecta gestin del tiempo, y remarcando lo e!puesto
anteriormente, se debe entre otros factores a2
3 %a ine!istencia de objetivos previamente definidos.
3 0o distinguir entre lo que es importante y lo que es urgente.
3 %a incorrecta gestin de nuestra agenda de trabajo, de nuestro tiempo.
3 0egacin de la propia evidencia. 0o aceptar que nosotros no podemos hacerlo todo.
3 0o delegar tareas.
3 E!ceso de informacin para analizar. > informacin desordenada, imprecisa o tarda.
3 'ara organizar nuestro tiempo deberemos, en primer lugar, determinar qu# acciones o
tareas son las ms importantes. 'or importantes entendemos aquellas tareas que
inciden de forma positiva en las reas estrat#gicas de la empresa, en los objetivos, en
los costes o en los ingresos.
,na vez establecidos los objetivos, comenzaremos por dar un orden de prioridad a cada una de
las actividades diarias. A veces se suele asignar un tiempo m!imo para cada actividad con la
finalidad de que no estemos demasiado tiempo ocupados en una tarea que no es demasiado
importante, restando tiempo a otras que s lo son.
Aprender a decir no a tareas que no son importantes o que pueden realizar otras personas, es
decir, .E%E;A7. Eliminar la posibilidad de que nos puedan importunar con visitas no previstas o
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reuniones mal planificadas, con hora de inicio pero sin hora de salida, para evitar as los
denominados %A.7>0E& .E +@E?'>.
Deterinaci"n -e objetivos 2 1riori-a-es
'ara determinar los objetivos hay que tener en cuenta los siguientes aspectos2
%os objetivos, tanto personales como profesionales, van a determinar las motivaciones del
sujeto. %as prioridades establecidas van a estar condicionadas por las motivaciones del sujeto, el
carcter del objetivo y por coacciones e!ternas al sujeto.
'odemos establecer tres tipos de objetivos2
Objetivos -e acci"n3
&on los que la persona se propone realizar en un periodo de tiempo determinado Buna semana,
un mes, un a6o,...C. Estos objetivos han de tener una serie de caractersticas para que puedan
conseguirse2
3 Realistas, ni sobre3valorados ni infravalorados.
3 +otiva-ores, que provoquen la satisfaccin de ser "el mayor" o "el mejor" en el momento que
se llega al objetivo. ('rueba superada)
3 &le/ibles, aceptar cierto grado de imprevisto.
4 Reali$ables, alcanzables aunque no fcilmente, implicando un plazo de tiempo, ser e!presados
en t#rminos de accin, determinando quien es el responsable de la accin a emprender, y el
resultado ha de ser claramente cuantificable.
3 Plani#ica-os, integrados en la gestin del tiempo.
Objetivos -e ejora3
,na vez analizado nuestro modo de trabajo, nos centramos en el estudio de aquellos aspectos
susceptibles de mejora, elaborando un plan de accin que nos permita medir en el tiempo la
evolucin de esos aspectos. Es como tomar buenas decisiones. 'ara que puedan ser efectivos2
3 -an de ser tra-!ci-os en objetivos de accin a corto plazo.
3 -an de considerarse las caractersticas del entorno que los rodea, si este entorno va a actuar
como freno o como motor.
3 &e debe conocer el plazo para su puesta en marcha como procedimiento, de manera particular
en los momentos de frustracin, stress, miedo, soledad, aburrimiento. -ay que 1lantarles cara a
estas situaciones negativas y tomar la seria decisin de afrontarlas.
3 0o han de imponerse noras demasiado estrictas.
3 &e debe proceder por eta1as. 'ara ganar una carrera, se ganas primero las distintas etapas
que la componen.
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Objetivos vitales3
%os giros en nuestra vida van a determinar la garanta de la coherencia en nuestras acciones.
'ara ser operativos, deben ser formulados con claridad. -ay cuatro aspectos que pueden
esclarecer como abordar este tipo de objetivos2
3 El nivel de satis#acci"n2 A partir de una lista de actividades sobre el da o la semana, se debe
determinar en cada caso el grado de satisfaccin que va a provocar en la persona cada una de
ellas.
3 El grado de -ecisi"n2 A partir del empleo del tiempo, el sujeto debe preguntarse si lo quiso o
no, y concluir con lo que decidi cambiar o no.
3 %a esencia vital2 &i nos quedasen unos meses de vida, que no son suficientes para realizar
todo lo que hubi#semos querido, 9en qu# centraramos toda nuestra energa:
La #or!laci"n -e los objetivos es 5s e#ica$ si3
3 &on co(erentes con nuestro estilo de vida, teniendo en cuenta las redes familiares,
profesionales y sociales a las cuales pertenecemos. +al vez tengamos que fle!ibilizar nuestros
objetivos para ajustarlos al entorno.
3 -an de ser construidos en t#rminos 1ositivos, ya que las palabras estn subjetivamente
cargadas de modo positivo o negativo.3 .ependen de !no iso, ya que slo qui#n aborda
este objetivo puede tomar la iniciativa y la responsabilidad de los objetivos que se fijan.
3 &on c!anti#icables para controlar su evolucin. &e deben pasar a cifras o categoras todo lo
que sea posible y establecer un cronograma, que nos permita hacer mediciones y controles
parciales para comprobar el desfase entre lo previsto y lo realizado, y verificar as el grado de
cumplimiento.
"+>.> +7AAAE> &E .@%A+A @0.E*@0@.A?E0+E -A&+A >",'A7 +>.> E%
+@E?'> '>&@A%E 'A7A &, ">?'%E+A 7EA%@FA"@G0"...
...A MENOS QUE LO ACOTEMOS CONVENIENTEMENTE.
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A$.) El /lan ()t'at01ic& /(')&nal 9P$E$P$)
&e deben destinar unos minutos al da a la planificacin de nuestra propia agenda. .e esta
forma podremos tener siempre preparado un programa de trabajo antes de iniciar la jornada. &er
nosotros mismos los gestores de nuestro tiempo. 0o dejar que sean otros los que lo hagan.
Evidentemente siempre y cuando nuestro puesto y cargo nos lo permita.
.ebemos 1lani#icar 6 7!.8 1rograar 6 c!5n-o8 c"o8 y con qu# e-ios,
Aprender a utilizar correctamente el uso del tel#fono. +anto cuando efectuamos llamadas como
cuando las recibimos. Establecer filtros de llamadas y visitas mediante nuestraHo secretariaHo.
Agrupar acciones o asuntos que puedan tener cierta relacin entre s. 'odemos de esta forma
aumentar nuestra concentracin en ciertas tareas y evitar, por tanto, la dispersin Brecordar, al
respecto, la %ey de "arlson2 "+oda actividad interrumpida es menos eficaz y consume ms
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ORGANIZADOR PERSONAL - Agenda
MDULOS:
Calendario anual + 2
Meses semanas das
Metas
Contactos
Tareas
Actividades
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tiempo que si se realiza de manera continua"C.
'or lo tanto, el tiempo es relativo, como tambi#n lo es el uso que hacemos de #l en nuestro
trabajo. A veces consideramos algunas tareas muy urgentes o importantes, y no lo son tanto Bde
nuevo la "relatividad"C y debemos aprender a identificarlas.
&eg$n la ley de 'areto se dice que generalmente tan slo el 4IJ de nuestro tiempo contribuye
al KIJ de resultados. El resto, suelen ser imprevistos, urgencias, interrupciones, correcciones,
en definitiva, desorden.
A$2) La) ta'(a)
-ay una serie de situaciones que, por graciosas que nos puedan parecer, son reales. -e aqu
algunos ejemplos2
3 El tiempo que requiere una tarea crece en proporcin al n$mero de veces que la hemos
interrumpido y reanudado.
3 'rogramar yHo realizar una tarea larga supone dificultades muy superiores a las que plantea
una corta. 'or ello deben (fraccionarse) los grandes retos.
3 El valor de una tarea no crece proporcionalmente al tiempo que se le dedica, sino que forma
una curva en "&". Es decir, somos a la vez, chapuzas en unos temas y perfeccionistas en otros.
3 0unca se puede hacer solamente una cosa.
3 ,n hombre con un reloj sabe qu# hora es. ,n hombre con dos relojes nunca estar seguro.
3 "uanto ms lejos est el futuro, ms bonito nos parece.
3 0o dejes para ma6ana lo que puedas hacer hoy, dicho de otro modo, cualquier cosa que vale
la pena hacer, ayer tambi#n vala la pena hacerla.
3 %os trabajos sencillos siempre se dejan para despu#s porque ya habr tiempo de hacerlos.
3 "uando vemos que no llegamos a tiempo a nuestro objetivo empezamos con las suposiciones.
Aunque la suposicin es la madre de todos los enga6os.
3 ,n proyecto de trabajo se e!pande hasta llenar todo el espacio disponible. 1 no importa lo
grande que sea el espacio. &i hay dos proyectos que deban hacerse a la vez, los dos requerirn
la misma porcin de espacio de trabajo.
3 El tiempo libre del que se puede disponer de una manera imprevista siempre se malgasta
inevitablemente.
%a forma de mejorar la gestin de nuestro tiempo no est en dedicar menos tiempo a cada
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actividad, sino en invertir en cada una de ellas el tiempo necesario, ni ms, ni menos.
PLA9 DE TAREAS : ACCIO9ES
&u dinmica2
A 1artir -e ca-a objetivo
.etallar por tareas o reas significativas
"ada tarea genera actividades o acciones
Estas acciones tienen fechas de realizacin
%os compromisos de fechas van al calendario
La 1rograaci"n
.escartar las urgencias
0o abarcar demasiado
+rabajar sobre lo importante
.efenderse del estr#s
Evitar los aplazamientos
?antener bajo control acciones y entorno
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MI PAPEL
(Definicin)
_
_
_
PLANIFIAI! N
"#$E%I&"'
%A(EA' P(I"(I%A(IA'
( A%I&A' )
_
_
_
%A(EA' 'E)NDA(IA'
( (EA%I&A' )
_
_
_
DELE*A(
Funciones
P(E&E(
+)E"'
P("*(AMAI! N
Me, /'e-.n./D/.
(E')L%AD"'
AI! N 0
'E*)IMIEN%"
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,na direccin de empresa eficaz slo puede funcionar con #!ito cuando se trazan unos objetivos
claros y bien definidos y se controla la consecucin de los mismos. %os objetivos constituyen un
reto para todas las personas en ellos interesados y desencadenan acciones2 se sabe a dnde se
quiere ir y qu# meta alcanzar. %as metas son al mismo tiempo el parmetro para enjuiciar y
valorar un esfuerzo. .irigir por objetivos es un m#todo tanto eficaz como cooperativo para dirigir
de forma moderna una empresa y sus colaboradores.
&i queremos que nuestra vida sea satisfactoria, entonces detrs de todo ello tiene que haber
objetivos claros, tanto profesionales como privados, que hay que conseguir y saber que las
tareas de hoy sern el #!ito y la satisfaccin del ma6ana.
&lo aquel que tambi#n se ha marcado sus objetivos es capaz de tener una visin panormica
sobre todos los problemas, de establecer correctamente las prioridades, de utilizar de una forma
ptima sus aptitudes, y lograr as, de un modo rpido y seguro, lo deseado.
<uien a sabiendas se ha marcado unas metas concretas y las persigue, orienta las fuerzas en la
direccin correcta para conseguirlas Bauto3motivacin y auto3disciplinaC. 0o importa lo que usted
haga, sino para que lo hace. Establecer metas es la clave de un buen aprovechamiento del
tiempo.
9'or dnde comenzar: "omo ya mencionamos anteriormente, el 4IJ del tiempo y la energa
correctamente utilizados desde un punto de vista estrat#gico nos proporciona el KIJ del
resultado, LE: DE PARETO3
3 4IJ de los clientes o g#nero nos da el KIJ de la venta
3 4IJ de los fallos de produccin origina el KIJ de los desperfectos
3 4IJ del peridico contiene el KIJ de las noticias
3 4IJ del tiempo de la entrevista proporciona el KIJ de las conclusiones
3 4IJ del trabajo de mesa posibilita el KIJ del #!ito en el trabajo
%as cone!iones de la regla KI24I fueron descritas por primera vez en el siglo L@L por el
economista italiano =ilfredo 'areto. 7ealizando investigaciones estadsticas lleg 'areto a la
conclusin de que el 4IJ de la poblacin posea el KIJ de la fortuna del pueblo. Este estado de
cosas, conocido tambi#n como principio de 'areto, demostr tambi#n su realidad en otros
muchos aspectos de la vida.
'or ello, definir los objetivos y planificar las medidas y actividades para conseguirlos significa
lograr el 4I2KIJ del M!ito en la vida, tanto profesional como privada, proponi#ndoselo como
m!ima prioridad.
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A$3) La) acti+idad()
%as actividades empresariales se eval$an por su importancia en base a la rentabilidad que
producen, y a la contribucin a la mejora en la produccin de bienes o servicios de cara al
cliente. En este conte!to vamos a desarrollar una tabla donde poder analizar las actividades que
en general se llevan a cabo de modo diario o cotidiano y de qu# modo contribuyen a la
rentabilidad empresarial. %o veremos claramente con unos ejemplos, incluidos en la siguiente
tabla2
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Eval!aci"n -e la rentabili-a- 2 las 1riori-a-es
Caracter%sticas Eje1los Priori-a-
Tareas -e
alta
rentabili-a-
'romete grandes beneficios.
&on a menudo auto iniciadas.
-ay un gran intervalo de
tiempo entre iniciacin y
resultados. &on a largo plazo.
.ise6o de una campa6a
temporal de promocin.
Elaboracin de un sistema
contable para ahorrar dinero.
Elaborar un plan de ?ejora
continua
0ormalmente N
>casionalmente
4
Tareas -e
rentabili-a-
negativa
%a falta de adecuacin o
negligencia podran ser
perjudiciales. 'lazo lmite
inminente o arbitrario.
@nforme de ventas para el da
siguiente. 7eunin de
urgencia para corregir un
error en el informe del cliente.
0ormalmente N
4
>casionalmente
O
Tareas -e
rentabili-a-
e-ia
&on de escasa rentabilidad,
ya sea negativa o positiva.
7eunin rutinaria con
clientes. 'reparacin de la
declaracin de la renta para
el contable.
0ormalmente 4
O
>casionalmente
N
Tareas -e
rentabili-a-
baja
0ormalmente incluyen
aspectos bsicos del trabajo.
Entra6an libertad en cuanto al
momento de despacharlas.
+rabajo rutinario. %a
redaccin de una carta o
memorando poco
importantes.
O nula
'rioridades2 N3 +areas urgentes, e!igentes, que requieren concentracin. 43 'rioridad media. O3
'rioridad baja y tareas rutinarias
=eamos a continuacin una serie de propuestas para elaborar la planificacin de una jornada
laboral2
3.ejar constancia por escrito de cualquier idea, tarea asignada, llamada, proyecto o recado que
surja, sin atender a su importancia. Esto podemos considerarlo como una lista maestra, que ser
el registro continuo de las tareas previstas a realizar.
3 7epasar a diario la lista maestra. %os grandes proyectos han de dividirse en otros de menor
escala. &e debern suprimir o delegar aquellas tareas que se pueda, como lo son la mayora de
las cosas urgentes. Anotaremos aquellas tareas que puedan aplazarse. .iariamente, se
anotarn en una lista las tareas inmediatas, y en este momento, estas tareas deben ser
eliminadas de la lista maestra.
3 'ara que resulte realmente eficaz, la lista diaria se debe confeccionar seleccionando un
m!imo de NI tareas de la agenda, de la lista maestra, y las clasificaremos con los n$meros del
N al O seg$n se llevan a cabo de modo diario o cotidiano y de qu# modo contribuyen a la
rentabilidad empresarial. 0o deben programarse ms de ms de O 5 tareas de la m!ima
prioridad N por jornada laboral. %o primero es establecer las actividades de prioridad N, y luego
es cuando se reparten a lo largo del da las tareas de prioridad 4 y O.
3 Evaluar las tareas de la lista diaria en t#rminos de rentabilidad2 alta, negativa Baquellas que se
derivan en consecuencias negativas si no se realizanC, media o baja. .ebemos procurar una
actividad de alta rentabilidad en la lista diaria y reducir las de rentabilidad baja.
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3 .eterminaremos el margen horario en el que se produce mayor rendimiento. A esta zona
horaria le debemos asignar las tareas de prioridad N de la lista diaria, y el resto de las tareas no
prioritarias se deben realizar en las zonas horarias de bajo rendimiento. "onviene agrupar las
llamadas y citas en bloques de tal manera que no interrumpan la zona de alto rendimiento que
debe ser dedicado a las tareas de prioridad N.
"mo preparar la lista diaria de cosas que hacer2
3 Ante todo debemos ser realistas y conscientes de las limitaciones del tiempo. 0o se deben
programar ms cosas de las que realmente se pueden hacer. %o que queda sin hacer nos
frustra, y lo que se termina estimula, motiva.
3 -ay que dejar un margen de tiempo para lo no previsto, lo inesperado Bclientes que llegan
tarde, proyectos que llevan ms tiempo,...C.
3 Es conveniente revisar cada ma6ana la lista diaria antes de empezar el trabajo, tenerla a la
vista y consultarla peridicamente durante el da para fijar en mente los objetivos de la jornada.
3 &i se realiza alguna tarea que no estuviera programada en la lista, debe a6adirse a #sta. As, al
terminar la jornada ver si cumple los objetivos propuestos.
3 Al analizar la lista de tareas, debe preguntarse "9'or qu# lo tengo que hacer yo:". &i otra
persona puede encargarse, hay que pasrsela sin ms. .E%E;A7
3 Agrupar actividades para juntar las que tengan relacin entre s. 'or ejemplo, si hay que
realizar una llamada importante a trav#s del tel#fono, se debe aprovechar para realizar todas las
llamadas que se tengan previstas.
A$4) Planificacin 5 ,6(na) * 7ala) /'ctica)
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""uanto ms se planifique, menos intervendr la casualidad, y ms productivo ser"
El primer paso, y ms importante, es la '%A0@*@"A"@G0 de cada uno de los .PA&2
Q El da es la ,0@.A. ?A& 'E<,ERA de una planificacin sistemtica del tiempo. +anto a nivel
privado como laboral.
Q "ada da se puede ">?E0FA7 .E 0,E=> cuando no transcurre como se hubiera deseado.
Q <uien no es capaz de dominar el curso de un da, menos podr dominar 'E7@>.>& .E
+@E?'> ?S& %A7;>& como planes mensuales o anuales.
,n '%A0 .@A7@> 7EA%@&+A slo deber contener, aquello que realmente se quiera, tenga, y
tambi#n, pueda 7E&>%=E7 E0 .@"-> .PA. "uanto ms alcanzables sean los objetivos fijados,
ms se concentrar en su consecucin y logro. "on dedicar unos pocos minutos al da para
planificarse, podr ganar tiempo para lo realmente esencial que deba hacer.
Escribir tareas8 activi-a-es 2 #ec(as3
Anote en la agenda del da y por apartados concretos, todo aquello que usted quiera o tenga que
resolver en dicho da2
3 +rabajos necesarios anotados en su %@&+A.> .E A"+@=@.A.E& para esa semana o mes.
3 Asuntos o trabajos 'E0.@E0+E& del da anterior.
3 +rabajos @?'7E=@&+>& a realizar en el da. .ebe quedar tiempo para los imprevistos, que de
seguro surgen.
3 %lamadas telefnicas e e3mails correo que hay que realizar, revisar y sacar.
3 Asuntos previamente programados, como por ejemplo una reunin convocada con antelacin2
NI3NN2OI horas, 7eunin del departamento.

Calc!lar la -!raci"n -e ca-a activi-a-,
Es muy importante determinar el tiempo que cree tendr que dedicar a cada actividad, y
anotarlo, pues no olvide que el tiempo es escaso. >cho horas son y sern ocho horas.
Aasndonos en la e!periencia, frecuentemente se &>A7E&+@?A E% +@E?'> +>+A%
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0E"E&A7@> y se planifica ms de lo que en realidad se puede llevar a cabo, lo que conduce a
la 0> realizacin de todo lo previsto, con la correspondiente frustracin que nos depara.
-ay que programar las actividades con la suficiente fle!ibilidad como para poder atender temas
imprevistos, pero interesantes, y esto puede variar de un modo importante seg$n el tipo de
trabajo.
%os planes a corto plazo deben establecerse una vez organizados los de medio y largo plazo.
%os objetivos establecidos tienen una perspectiva de horizonte ms lejano. A partir de ese
momento, se establecen los objetivos intermedios, ms cercanos y alcanzables, y las actividades
a ms corto plazo, las del da a da. &e forma de esta manera una pirmide de objetivos, los
cuales tienen su v#rtice en la meta final, que son los objetivos a largo plazo.
'lanificar incrementa la probabilidad de que se realicen las tareas y se facilita tambi#n el tiempo
dedicado a la vida personal. 'lanificar es tener una visin de conjunto de las tareas a cumplir,
asignarles un tiempo razonable y prever un margen para los imprevistos. 'ara ello es preciso
determinar el periodo de tiempo que se quiere planificar. %o primero son los compromisos y las
obligaciones fijas a los distintos plazos de tiempo, las tareas cotidianas y los proyectos.
-ay una serie de consejos que son $tiles para la planificacin del tiempo2
3 "onsiderar el da, la semana, mes, a6o8, como conjuntos, y marcar en ellos tiempos fuertes
de trabajo, tiempos para el descanso, y un margen para imprevistos, para as evitar en todo
momento trabajar bajo presin.
3 %a planificacin de una determinada tarea parte desde la fecha en que debe estar terminada,
hacia el momento actual y promediarla con mrgenes para las contingencias. Esa "holgura del
tiempo" va a permitir no quedarnos fuera de juego.
3 (E% .PA) es el periodo ms importante de la planificacin. &i no se controla el da no se controla
nada en absoluto. +enerlo controlado eleva el nivel de actividad y energa y se reduce el
sentimiento de estr#s. 0o olvidemos que la suma de peque6os resultados, es la que determina
los resultados a largo plazo.
3 Al planificar se deben colocar primero los elementos "mas voluminosos", es decir, los que ms
rendimiento proporcionan, para de esta manera rellenar los "ms peque6os" en huecos o
espacios libres.
3 ?uchas ideas se pierden si no se registran a tiempo, por ello si tiene una idea antela en el
momento.
3 Es imprescindible reservar de manera sistemtica e imperativa un tiempo para la refle!in y el
trabajo a solas, pues de no hacerse, las prioridades ajenas pesarn ms que las propias.
3 %a planificacin ha de ser visible, estar al alcance en cada momento y fcilmente comprendida.
3 "onviene anotar el tiempo que se ha llegado a utilizar en cada tarea, y se debe tener listo el
programa antes de empezar.
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Coo res!en 1o-eos 1!nt!ali$ar2
3 'rogramar las actividades en funcin de los objetivos que se quieren alcanzar.
3 "onviene elaborar un programa en torno a los temas prioritarios, los importantes.
3 +rate de acompasar las actividades que desarrollemos, a los biorritmos personales.
3 -ay que programar el horario siempre por escrito.
3 &e deben agrupar las acciones y asuntos relacionados entre s siempre que sea posible.
3 ?antenga a la vista la planificacin de las actividades diarias.
3 0o olvide que debe largos periodos de tiempo para tareas importantes, y luego fraccionarlo en
tareas ms fcilmente alcanzables.
3 Asegurarse de asignar a cada actividad tiempo suficiente pero no e!cesivo.
3 ?antener la suficiente fle!ibilidad para abordar los asuntos no previstos de inter#s.
3 1 no descuide algo muy importante2 "onviene incluir en el programa alg$n tiempo para pensar
todos los das, para dedicrselo a =d.
A1ren-er a -ecir ;9O<
0os es difcil negarnos a una propuesta, decir no a una cita, y muchas veces acabamos
lamentndonos de no haber dicho (no).
+enemos determinadas caractersticas o "manas" personales que influyen a hacernos ms
propensos a la aquiescencia. .ebemos aprender a eliminar aquellas actividades, tareas,
comportamientos o situaciones que no son realmente necesarias y a las que le damos
importancia mayor de la que tienen, para aprender a no ser tan aquiescentes. 'or ejemplo2
3 <uerer estar ms informada en todo y en todos los detalles.
3 +ender al perfeccionismo y querer hacerlo todo, controlar todo y delegar slo aquello no tiene
ninguna importancia.
3 Acumular pruebas o documentos para poder esgrimir una justificacin a posteriori, en caso de
posibles errores.
3 "reerse obligado a intervenir en todos los trabajos, lo que denota desconfianza en el trabajo
ajeno, como si fu#ramos los $nicos capaces de hacerlo bien.
3 "reernos imprescindibles88 y nadie lo es.
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Estas caractersticas personales influyen directamente en la aquiescencia ya que, por lo que
pueda pasar, siempre tenderemos a abarcarlo todo. "omo resultado, abarcamos ms de lo que
podemos realizar, y como dice el refrn "el que mucho abarca, poco aprieta".
,n comportamiento que se desarrolla de manera sistemtica y que no tiene en cuenta lo
cotidiano o lo imprevisto, aunque en t#rminos absolutos sea perfecto, se vuelve ineficaz dada su
e!cesiva rigidez.
En una situacin de aquiescencia es muy $til hablar con uno mismo, para lograr hacer un alto en
el camino, y refle!ionar. &i se es demasiado perfeccionista, demasiado "organizado", debe
plantearse preguntas como "9Estoy obligado a...:. "Es indispensable que yo...:. "9Es que no
tengo derecho a no ser perfecto:"8
-ay que mostrar firmeza en lo que uno piensa y en lo que ha decidido ante un interlocutor que
pretende influir sobre uno, aunque estemos convencidos de que nuestras decisiones son las
mejores. .ebemos realizar un proceso de anlisis y cotejar distintas posiciones. &i creemos tras
el anlisis que nuestra decisin es la ms correcta, debemos comportarnos como un disco
rayado para que el contrario desista en su intento. 'ara ello, hay que persistir en las propias
ideas y sentimientos, independientemente de lo que se diga. En la prctica, este m#todo del
disco rayado consiste en tres fases2
3 +omar una decisin, la que creamos mejor.
3 0o justificarse, ni argumentar, ni defenderse.
3 7eafirmarnos, de manera incansable, con el mismo punto de vista, el mismo sentimiento, la
misma decisin. 'ueden utilizarse afirmaciones del estilo "'uede ser, pero yo decid que...".
Este m#todo nos ayuda a encontrar elementos que se adaptarn a nuestra personalidad y a
situaciones que puedan ocurrir en el futuro.
#) EFICIENCIA 8S EFICACIA
=, Intro-!cci"n
El dinmico mundo actual, e!ige un alto nivel de competitividad, a trav#s de una elevada
capacidad de respuestaD la principal herramienta en la toma de decisiones, es la informacin. %a
informacin se obtiene por medio de la comunicacin, verbal o escritaD esta implica el uso de un
cdigo y un medio.

%a tecnologa actual, ha permitido una gran evolucin en los medios como internet, sat#lites,
etc8. &in embargo, los cdigos no han evolucionado con la misma rapidez, trayendo como
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consecuencia ruido en la comunicacin, evidenciado a trav#s de ciertos mensajes de error.
?uchas veces se usan indistintamente los t#rminos eficiencia, eficacia y efectividad, sin saber
e!actamente cual es su concepto sobre estos t#rminos. En el mbito administrativo y gerencial,
los t#rminos eficiencia, eficacia y efectividad se utilizan frecuentemente, sin embargo, &,
&@;0@*@"A.> puede estar sujeto a interpretacin, especialmente cuando se da por sentado que
la instruccin ha sido entendida, por el hecho de que se habla en el mismo idioma.
>, De#inici"n -e ac!er-o a la Real Aca-eia,
%a 7eal Academia Espa6ola, acepta las siguientes acepciones2

E#icacia se define como T"apacidad de lograr el efecto que se desea o se esperaT y eficaz como
U<ue produce el efecto propio o esperadoV. Este adjetivo, se aplica preferentemente a cosas2 WEl
zumo es eficaz en caso de fiebre infecciosa y diarrea crnicaX B7onald *rutoterapia Y"ol. NZZK[C.
'ero tambi#n puede aplicarse a personas, con el sentido de Ucompetente, que cumple
perfectamente su cometidoV2 W%uis era un capataz eficazX B;ironella -ombres YEsp. NZK\[C,
aunque en este $ltimo sentido es preferible emplear el adjetivo eficiente.
E#iciencia es la T"apacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinadoT y eficiente es el U"ompetente, que rinde en su actividadV2 WEunto con ellos
abandon el edificio una eficiente enfermeraX B=elasco 7egina Y?#!. NZK][C. Aunque es
frecuente, no se recomienda el empleo de este adjetivo aplicado a cosasD para ello es preferible
el empleo del t#rmino eficaz2
QW%a %ey no lleg a ser eficienteX B"agigal .eporte YEsp. NZ]^[C.
E#ectivi-a- se define como la T"apacidad de lograr el efecto que se desea o se esperaT y
tambi#n como T7ealidad, validezT. En la primera acepcin es, por tanto, equivalente a eficacia. En
cuanto al correspondiente adjetivo, efectivo, va, en su segunda acepcin es sinnimo de eficaz,
pero tiene adems otros significados2 T7eal y verdadero, en oposicin a quim#rico, dudoso o
nominalT, T.icho de un empleo o de un cargo2 <ue est en plantilla, en contraposicin al interino
o supernumerario o al honorficoT, T.icho del dinero2 En monedas o billetesT, TnumerarioT Bmoneda
acu6adaC, T0$mero de hombres que tiene una unidad militar, en contraposicin con la plantilla
que le correspondeT, T+otalidad de las fuerzas militares o similares que se hallan bajo un solo
mando o reciben una misin conjuntaT y T"onjunto de personas que integran la plantilla de un
taller, de una oficina, de una empresa, etc. T.
?, An5lisis -e los conce1tos
%a eficiencia y la efectividad son dos adjetivos de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a los
procesos logsticos, pues se tiende a la optimizacinD es fundamental entender que una alta
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eficiencia depende de seguir de modo riguroso la planificacin, pero la planificacin debe ser
fle!ible, pues e!isten variables influyentes que producen cambios que de no poderse actuar en
ellos podran producir el fracaso. Aqu es donde la eficacia se impone. 'or otra parte, la
efectividad es la cuantificacin del cumplimiento del objetivo, el J de logro, no importa si #ste se
logra en forma eficiente o en forma efectiva, es decir, la hiptesis que produca la solucin
idnea al problema o necesidad e!istente.
Es sumamente importante entonces y entendiendo que e!iste una brecha entre lo establecido
por la 7eal Academia y la uso ordinario, acercar ambas definiciones, tomando como referente las
siguientes acepciones2
E#iciencia2 ""apacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable
preferiblemente a personas y de all el t#rmino eficiente.
E#icacia2 ""apacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los
recursos o los medios empleados". Esta es una acepcin que debe referirse ms bien a equipos
de trabajo.
E#ectivi-a-2 ""uantificacin del logro de la meta". "ompatible el uso con la normaD sin embargo,
debe entenderse que puede ser sinnimo de eficacia cuando se define como ""apacidad de
lograr el efecto que se desea".
@, Concl!si"n
.ependiendo del rea en que se apliquen las diferentes y numerosas acepciones que pueden
tomar las palabras, es conveniente que las personas que desempe6an funciones de cargo
elevado, acepten la no universalidad de estos conceptos y no cuestionen su uso, s no ms bien,
que se llegue a un acuerdo ara su aplicacin en los trabajos, y su aplicacin en el concepto de la
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