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Liderana: conceito e estilos

Esperamos que, aps o estudo do contedo


desta aula, voc seja capaz de:
identicar o seu estilo preferencial de
liderana;
identicar sua expectativa em relao aos
subordinados segundo a Teoria de McGregor;
identicar seu perl de liderana em diversas
situaes.
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Meta da aula Meta da aula
Apresentar o conceito moderno
de liderana e a diferena entre
liderana e gerenciamento.
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Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos
INTRODUO O destino de uma famlia, empresa, comunidade ou pas, est diretamente
associado capacidade de sua liderana. Por isso mesmo, a sociedade ocidental
tem procurado entender qual a funo de um lder, da mesma maneira
que tenta explicar como ele surge, se desenvolve ou desaparece. Vivemos a
Era da Informao e da Comunicao, diferentemente das anteriores, que se
baseavam na posse da terra, do capital ou na fora fsica. Torna-se secundrio
discutir se a liderana o resultado de traos de personalidade, estilos de
conduo de indivduos e grupos, ou marca de nascena. O que se quer
so pessoas abraando uma causa e mobilizando outras a m de chegar a
resultados palpveis. No entanto, muitos estudiosos e pesquisadores mostram
que h pessoas que nascem lderes e outras que aprendem a desenvolver sua
capacidade de liderana ao longo de dcadas.
O estudo das teorias sobre liderana tem por nalidade elucidar a natureza
singular da gura do lder atravs de vrias abordagens tericas. A liderana no
pode ser ensinada, mas pode ser aprendida (COVEY, 2005). Atualmente, so
atribudas a essas pessoas que tm a capacidade de aprender o ttulo de lder,
por sua eccia ao compreender a complexidade de um ambiente mais amplo
em contnua transformao. Delas esperam-se recursos pessoais e sensibilidade
para que o potencial de motivao das pessoas no seja bloqueado na busca
da prpria excelncia. Por outro lado, certamente h um grande nmero de
pessoas que, por herana gentica, possui limitaes em relao ao que podem
fazer na vida. Mas, se levarmos em conta aquelas com algum potencial de
liderana, o verdadeiro desao ser desenvolver esse potencial. As qualidades
de liderana so reconhecidas universalmente como um elemento-chave em
administrao. Um bom administrador deve ser, por denio, um lder.
Basicamente, o lder deveria, alm de servir de exemplo, possuir e, talvez, at
mesmo, decidir por viver as qualidades esperadas ou requeridas em seu grupo
de trabalho. Essa competncia, quando utilizada com eccia, d ao lder a
credibilidade indispensvel para fazer-se aceitar, sem necessidade do uso de
controle ou da autoridade formal.
O PAPEL DO LDER
O principal papel de um lder combinar habilidades tcnicas,
humanas e conceituais, que sejam aplicveis em diferentes graus e em
diversos nveis organizacionais. Temos, no entanto, o hbito de relacionar
liderana a cargos relevantes na poltica, nas empresas ou em qualquer
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situao. Esperamos que os chefes sejam os lderes, simplesmente
por ocuparem a posio de chea. Muitos insistem em considerar a
liderana como sinnimo de altos cargos. Anal, se os lderes devem ser
encontrados na base, aqueles que procuram pesquis-los no podem mais
simplesmente olhar para os ttulos em um organograma a m de localizar
os objetos de estudo. A importncia e o valor de um lder se fazem sentir
praticamente em todas as direes dentro das organizaes.
O processo de globalizao das economias mundiais, pelo desao
proposto pela constante necessidade de mudana e pela automao digital
generalizada, requer, mais do que nunca, que algum interprete com
sensibilidade o que est ocorrendo e sinalize novas direes a seguir. No
h a menor sombra de dvida de que a liderana um tema fundamental
nos estudos sobre comportamento das pessoas dentro das organizaes.
Devido a essas constantes mudanas, as empresas so foradas a se
reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de excelncia
gerencial. Nesse contexto, as habilidades, o conhecimento, as destrezas
e a eccia passaram a ser desejadas e mais requeridas na gura que as
organizaes denominam lder do novo milnio. Fala-se, no entanto,
de uma falta generalizada de lderes ecazes, o que tem resultado em
aumento da complexidade dos problemas humanos nas organizaes.
O incremento destes infortnios gera um grande acervo de
abordagens e conceitos fundamentados em dados empricos levantados
em organizaes de todos os tipos e tamanhos no mundo todo.
Caractersticas comportamentais que unem lderes e seus seguidores tm
sido examinadas em suas mais signicativas dimenses. O tema liderana
mostra forte apelo tanto para dirigentes como para subordinados.
Torna-se necessrio tentar discernir o vnculo central de unio entre
o lder e a quem este indivduo inuencia: o colaborador. Em muitos
casos, essa atitude ou competncia chega a levar uma conotao de
dom quase mgico ou divino, responsvel por uma inexplicvel e,
ao mesmo tempo, irresistvel atrao que certas pessoas naturalmente
exercem sobre outras. O colaborador, em geral, um vido participante
de trocas tangveis e intangveis com seu mentor, o lder. Esta troca
est presente em muitas dimenses da vida prtica, sem que as pessoas,
muitas vezes, se dem conta disto. Segundo Giannetti (2005), sempre
que se abre mo de alguma coisa no presente em prol de alguma coisa
no futuro, assume-se uma posio credora; e toda vez que se abre mo
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de alguma coisa no futuro para desfrutar de alguma coisa no presente,
assume-se uma posio devedora. Acredita-se que os colaboradores de
um lder so pessoas credoras dos ideais deste, pois acreditam, sem
parcimnia, que seus sacrifcios presentes iro render a eles benefcios
ou vantagens futuras. Esse crdito o termo de troca entre presente e
futuro e d subsdios para a inuncia exercida dos lderes sobre os
seus seguidores. Liderana no signica posio, privilgios, ttulos ou
dinheiro, mas, sim, responsabilidade. Por serem bastante visveis, antes
de tudo, os lderes se constituem exemplos para os seus seguidores.
Os lderes podem reunir a energia das pessoas atravs de intervenes
diretas ou indiretas, ajustando o sistema para que elas sejam ativas na
ao do que precisa ser feito.
A NECESSIDADE DA EXISTNCIA DE LDERES
Lderes sempre foram necessrios para mostrar s pessoas o que
ou como fazer alguma coisa em diversas situaes e contextos. Os lderes
empresariais das melhores empresas de todo o mundo vm declarando
que para alcanarem o nvel de excelncia, no setor em que exercem
atividades, necessrio contar com especialistas que trabalham em suas
respectivas empresas. Essas pessoas, os colaboradores, direcionadas
por um lder ntegro e orientado para o desenvolvimento dos seus
companheiros de trabalho, tm se tornado o diferencial competitivo
das organizaes atuais.
No mundo atribulado e complexo do novo sculo, um grupo de
pessoas no sobreviver se no possuir um lder que lhe aponte a direo
mais adequada a seguir. A perspectiva de sucesso, ento, representa um
enorme desao, e os lderes reconhecidamente ecazes da atualidade
esto empenhados, principalmente, em melhorar o clima difcil que
tem se instalado em muitas organizaes. Tjosvold e Tjosvold (1995)
denunciam que:
...65% a 75% dos empregados em muitas organizaes de diferentes
tipos relatam que o seu supervisor imediato representa a maior fonte
de stress no trabalho. Acrescentam tambm que, nos ltimos dez
anos, 50% dos gerentes consideram ter falhado como lderes.
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Tais nmeros justicam o cuidado com o qual as organizaes
tm procurado selecionar e preparar lderes que sejam realmente ecazes.
importante que a organizao oferea um ambiente de bem-estar,
permitindo que as pessoas trabalhem juntas e possam se beneciar de
oportunidades de desenvolvimento pessoal o maior nmero de vezes que
for possvel. Nesse novo contexto, possvel fazer com que a iniciativa
individual e a integrao entre os membros do grupo coexistam de maneira
produtiva. Isso exige tambm uma nova perspectiva de aprendizado que
determinar o desenvolvimento de todos, no sentido de terem suciente
predisposio para recolocar em questo seus valores, adotar novos
hbitos e reformular as antigas perspectivas ou paradigmas.
Uma declarao signicativa a respeito foi feita por Bennis (2002):
A crise atual solicita liderana em cada nvel da sociedade e em todas
as organizaes que a formam. Sem liderana do tipo que estamos
solicitando difcil ver como poderemos moldar um futuro mais
desejvel para esta nao e para o mundo. A ausncia ou falta de
efetividade na liderana implica a ausncia de viso, uma sociedade
sem sonhos; na melhor das hipteses, isto resultar na manuteno
do status quo e, na pior, na desintegrao de nossa sociedade, por
falta de propsito e coeso.
No momento atual, em que a velocidade das mudanas no ambiente
organizacional est se fazendo sentir em ritmo mais rpido do que aquele que
normalmente as pessoas esto acostumadas a suportar, saber como dirigir
o potencial humano pode ser considerado uma condio verdadeiramente
indispensvel para a implementao das prprias mudanas. Parece agora
crucial encontrar um recurso que permita explorar melhor os esforos
rumo a um caminho mais adequado para fazer frente aos desaos impostos
pelo ambiente. Mudar implica envolvimento espontneo de pessoas e isso
depende de lderes ecazes.
Liderar, de forma mais ampla, diz respeito a ser capaz de conseguir,
com ampla margem de sucesso, que as pessoas faam o que o lder entenda
que precisa ser feito. Para tanto, parece existir uma real necessidade do
lder em ser capaz de lidar adequadamente com fortes emoes e grandes
frustraes que surgem quando o ambiente de trabalho se torna instvel.
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Quando se estabelece o ambiente tipicamente ambguo que exige
mudana, surgem respostas comportamentais prprias de confuso,
ansiedade, medo, defesa e ausncia. Tais respostas so tpicas das defesas
diante das caractersticas pouco claras do momento pelo qual se passa.
Torna-se necessria uma interpretao dessa nova realidade e isso
esperado daqueles que ocupam posio de liderana. Cabe aos lderes
procederem a uma espcie de leitura e transmitirem sua interpretao
daquilo que esto percebendo, antes que uma nova direo seja
apontada. Como diz Bennis (2002), o lder torna as idias tangveis
e reais. No importa quo maravilhosa seja a viso, o lder eciente
deve usar uma metfora, uma palavra ou um modelo para tornar tal
viso clara para os outros. Essa viso, reconhecidamente necessria e
oportuna, representada pela extraordinria concentrao do lder em
um compromisso pelo qual as pessoas se sintam atradas. A eccia, ao
enfrentar as solicitaes contidas no processo de mudana, apia-se,
portanto, na acuidade da percepo do lder, para que energia e esforos
no sejam desperdiados. Enquanto o lder conseguir essa economia de
esforos desnecessrios, ele desfrutar da credibilidade indispensvel
para operar as transformaes que estejam se fazendo necessrias. Este
crdito concedido num uxo contnuo das pessoas da organizao
para o lder que as representa. No h dvida de que o desempenho de
uma organizao depende fortemente da contribuio das pessoas que
a compem e da forma como estas esto organizadas, so estimuladas
e capacitadas; alm de serem mantidas num ambiente de trabalho,
pois sem os recursos humanos, qualquer esforo em investimentos em
equipamentos, tecnologias, mtodos e processos acrescentaria muito
pouco aos resultados esperados. Mais do que executoras, essas pessoas
precisam ser vistas como empreendedoras do negcio da empresa.
Muitas vezes possvel identicar entusiasmo e interesse quanto
necessidade de mudana. No entanto, com o passar do tempo,
observa-se que se trata de uma atitude apenas aparente. A vontade
de mobilizar esforos para essa mudana desaparece logo, quando as
pessoas envolvidas ignoram a necessidade de adotar novos rumos. Sem
um lder verdadeiro, elas voltam a apegar-se aos velhos hbitos. Essa
a forma que encontram para retomar a segurana, uma vez que o apego
ao habitual favorece o aparecimento da sensao de se conseguir manter
o controle devido sobre o ambiente.
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Anlise do perl do executivo ou chefe
Esta uma atividade j realizada na aula anterior, mas com uma pequena variao. Os
quadros esto em posio diferente para enfatizar um estilo e voc poder identicar
melhor o seu estilo preferencial ao repetir o exerccio.
Na lista de caractersticas pessoais apresentadas a seguir, escolha no mnimo 10 e no
mximo 20 que, em sua opinio, melhor qualicam uma pessoa para que ela possa
tornar-se ecaz no desempenho do papel de chefe ou executivo. Depois de escolher as
caractersticas mais importantes, atribua pontuaes para as mesmas de maneira que o
total de pontos seja 100. Atribua esses pontos em ordem de importncia. Por exemplo,
se voc escolher 10 caractersticas apenas, evite atribuir 10 pontos a cada uma delas para
que no se encontre um empate nas dez caractersticas escolhidas. Da mesma forma,
se voc escolher 20 caractersticas, evite atribuir 5 pontos a cada uma delas para no
se obter um empate nas caractersticas escolhidas. Em vez do empate, prera atribuir
pontos diferentes segundo a ordem de importncia dada a elas por voc.
Caractersticas gerenciais
Atividade 1
Caractersticas escolha pontos Caractersticas escolha pontos
1. Disponvel 41. Submisso
2. Idealista 42. Absorto
3. Modesto 43. Autodepreciativo
4. crdulo 44. Ingnuo
5. Leal 45. Irrestrito
6. Prestativo 46. Paternal
7. Receptivo 47. Passivo
8. Responsvel 48. Comprometido
9. Esmerado 49. Perfeccionista
10. Cooperativo 50. Inuencivel
Primeiro total
de pontos
Quinto total de
pontos
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Caractersticas escolha pontos caractersticas escolha pontos
11. Controlador 51. Autoritrio
12. Rpido no agir 52. Impulsivo
13. Autoconante 53. Arrogante
14. Inovador 54. Volvel
15. Convincente 55. Manipulador
16. Vigoroso 56. Coercitivo
17. Competitivo 57. Briguento
18. Audacioso 58. Inconseqente
19. Insistente 59. Pressionador
20. Urgente 60. Impaciente
Segundo total de
pontos
Sexto total de
pontos
Caractersticas escolha pontos caractersticas escolha pontos
21. Persistente 61. Empatador
22. Organizado 62. Limitado
23. Econmico 63. Sovina
24. Reservado 64. Frio
25. Realista 65. Preso a dados
26. Sensato 66. Sisudo
27. Minucioso 67. Complicado
28. Metdico 68. Lento
29. Detalhista 69. Esmiuador
30. Analtico 70. Dissecador
Terceiro total de
pontos
Stimo total de
pontos
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Quadro de respostas
Resposta Comentada
As caractersticas numeradas de 1 a 40 so qualidades ou foras apresentadas por
um lder em situaes rotineiras, normais ou comuns de trabalho. As caractersticas
numeradas de 41 a 80 so aquelas que correspondem ao seu par (de qualidades
ou foras) em situaes rotineiras e que aparecem normalmente em condies de
presso ou estresse no ambiente organizacional. Podemos imaginar que uma pessoa
em condies normais age como se estivesse disponvel aos seus subordinados
enquanto sob presso seria submisso e assim por diante.
Veja o nmero de pontos que voc atribuiu para cada estilo somando os totais
conforme o quadro e reita um pouco sobre suas respostas para entender por
que fez as escolhas que preferiu. O seu estilo preferencial como chefe ou executivo
aquele com o maior nmero de pontos no seu resultado. Ningum apresenta
um estilo nico porque, dependendo da situao e da tarefa, pode variar a
caracterstica exigida no momento. As pessoas apresentam todos os quatro
estilos, no entanto, um deles deve ser o preferido da pessoa e provavelmente
o estilo mais presente na maioria das situaes.
Caractersticas escolha pontos caractersticas escolha pontos
31. Flexvel 71. Inconsistente
32. Especulador 72. Desorientado
33. Jovial 73. Infantil
34. Entusiasta 74. Agitador
35. Diplomata 75. Adulador
36. Adaptvel 76. Amorfo
37. Socialmente habilidoso 77. Manipulvel
38. Negociador 78. Complacente
39. Alegre 79. Melodramtico
40. Vibrante 80. Impetuoso
Quarto total de pontos Oitavo total de
pontos
Pontuao totalizada Quantidade de pontos Estilo
Primeiro total + quinto total D e apia
Segundo total + sexto total Toma e controla
Terceiro total + stimo total Mantm e conserva
Quarto total + oitavo total Adapta e negocia
Soma total 100
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DEFINIES DE LIDERANA
A liderana geralmente associada determinao da direo na
qual a organizao deve caminhar, criao de uma viso de futuro e
capacidade de persuadir funcionrios e outras pessoas importantes a
aceitar idias novas e implement-las. Espera-se que os lderes estejam
dispostos a criar estratgias, que faam com que as pessoas acreditem
nelas e que queiram segui-las, incentivem, motivem e inspirem as pessoas
para que a viso se torne realidade, apesar de todos os obstculos. A gura
do lder tambm associada transferncia de poder para as pessoas,
para que estas faam com que as coisas aconteam. Para Bennis (1996),
a liderana como a beleza: difcil de denir, mas fcil de reconhecer. A
seguir vamos listar cinco citaes seguidas sobre liderana:
Liderana tem sido considerada o resultado de pessoas talentosas,
com traos dignos, inuenciando seguidores a fazerem o que necessrio
para a realizao das metas empresariais e sociais (BORNSTEIN e
SMITH, 2004).
A liderana a realizao de uma meta por meio da direo de
colaboradores humanos. O homem que comanda com sucesso seus
colaboradores para alcanar nalidades especcas um lder. Um grande
lder aquele que tem essa capacidade dia aps dia, ano aps ano, numa
grande variedade de situaes. Os lderes da atualidade so considerados
rebeldes da mudana, pois, antes de construir produtos melhores, esto
preocupados em construir organizaes melhores (REICH, 2001).
Segundo Locke (1991), os lderes devem conduzir a sua organizao
para uma nova direo.
A liderana quase s inteligncia emocional, principalmente
quando se trata de discernir o que fazem os gerentes e o que fazem
os lderes, em coisas como assumir uma posio, e de saber o que
importante para si e perseguir suas metas em parceria com outras pessoas
(GOLEMAN, 1995).
Boudicht (apud SOTO, 2002) dene a liderana como o esforo
que se efetua para inuir no comportamento dos outros e para ordenar
que se atinjam os objetivos organizacionais, individuais ou pessoais.
Liderana o processo de encorajar os outros entusiasticamente na
direo de objetivos. Sem liderana, uma organizao seria apenas uma
confuso de mquinas e pessoas, do mesmo modo que uma orquestra
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sem maestro seria uma mistura confusa de instrumentos e de msicos.
A orquestra e todas as outras organizaes precisam de segurana para
desenvolver ao mximo seus preciosos ativos (DAVIS e NEWSTROM,
1989).
Para Kotler (2002), liderana essencialmente o processo de ajudar
a mudar alguns aspectos fundamentais para aproveitar as condies
mutantes da economia e do mercado. Como processo, a administrao
geralmente associada a coisas como planejar, elaborar oramentos,
organizar, contratar funcionrios, controlar e resolver problemas.
Liderar comunicar s pessoas seu valor e seu potencial de forma
to clara que elas acabem por v-los em si mesmas (COVEY, 2005).
Calvosa, Souza Neto e outros pesquisadores, em artigo publicado
num seminrio, na cidade de Seropdica, chegaram concluso de que
a melhor denio a seguinte:
Liderana pode ser entendida como o fenmeno interpessoal de
exercer inuncia numa situao e dirigida, atravs de processo
de comunicao, para o alcance de objetivos especcos, comuns a
outrem, sendo ao contnua, universal e atemporal, estruturada no
compartilhamento de uma viso de futuro (CALVOSA et al., 2005).
OUTRAS DEFINIES DE LIDERANA
Grande parte da literatura de liderana est centrada nas
caractersticas dos bons lderes. Contudo, tais caractersticas so
freqentemente genricas em demasia para ser de algum valor prtico
para algum que deseja se converter em lder. Dizer, por exemplo, que
os bons lderes so otimistas natos, ou que so sinceros e inspiradores,
proporciona uma base prtica para o desenvolvimento ou melhoria de
capacidades especcas.
O lder dirige as pessoas de sua organizao para o cumprimento
de uma tarefa ou trabalho concretos. Se o estilo de liderana foi escolhido
corretamente, as pessoas agiro de bom grado em um ambiente de
trabalho ecaz.
Segundo Soto (2002), uma liderana bem-sucedida depende de
comportamentos, habilidades e aes apropriadas e no de caractersticas
pessoais. Os trs tipos de habilidades que os lderes utilizam so: tcnicas,
humanas e conceituais. A habilidade tcnica se refere a conhecimento e
capacidade de uma pessoa em qualquer tipo de processo ou tcnica.
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A habilidade humana a capacidade para trabalhar de maneira ecaz com as
pessoas para obter resultados no trabalho em equipe. A habilidade conceitual
a capacidade para pensar e falar em termos tericos ou genricos.
A DIFERENA ENTRE LIDERANA E GERENCIAMENTO
A prpria origem etimolgica das palavras liderana e
gerenciamento evidencia a diferenciao de competncias para um e para
outro termo. De acordo com o Concise Oxford dictionary, management
(gerenciar) origina-se do italiano maneggiare, que por sua vez vem do
latim vulgar manidare. Parece que management, em ingls, e manejar,
em portugus, originam-se do radical latino manus, cujo signicado
mo, e podem ser considerados como parentes muito prximos. J
o termo lead (liderar) vem do ingls arcaico, leadem, sendo cognato do
holands e do alemo leiden. O sentido atual de lead conduzir, guiar,
orientar, encaminhar. Como os termos no querem dizer a mesma coisa,
os seus contedos parecem ser indicativos de diferentes expectativas de
atuao na prtica cotidiana.
Os gerentes adotam atitudes impessoais, s vezes at passivas, em
relao a metas, enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em
relao ao alcance de metas. Existe uma necessidade de liderana nos
negcios, ao mesmo tempo existe uma lacuna sobre o que isso signica
na prtica. Sim, liderana e gerenciamento so diferentes. Eles diferem
em motivao, histria pessoal e no modo de pensar e agir.
Gardner (1990) arma que a maior parte dos administradores
ou gerentes exibe algumas habilidades de liderana e a maior parte dos
lderes se v administrando. Liderana e administrao no so a mesma
coisa, mas se sobrepem.
Tambm segundo Covey (2003), liderana no o mesmo que
gerenciamento. Para esse autor, gerenciamento uma viso dos mtodos,
o melhor modo de se conseguir bons resultados. Por outro lado, liderana
lida com objetivos e metas, concentrando-se em conseguir coisas
desejadas pelas pessoas e deve vir antes do gerenciamento. Enquanto
os gerentes tm foco em sistemas, processos e tecnologia, procurando
dirigir os trabalhadores, os lderes esto orientados para as pessoas,
contexto e cultura, procurando servir os colaboradores da organizao
(CHIAVENATO, 2004).
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A liderana forte precisa monitorar constantemente a mudana
no meio social, os hbitos de compra, os impulsos dos consumidores,
organizando os recursos na direo certa. A maioria das organizaes
supergerenciada e subliderada. Parafraseando Peter Druker, Covey
(2003) diz: Gerenciar fazer as coisas do jeito certo; liderar fazer as
coisas certas.
Suposies sobre as pessoas e o estilo de liderana
Este exerccio foi planejado para ajud-lo a compreender melhor as suposies que
voc faz sobre as pessoas e a natureza humana. Existem dez pares de armaes. D
uma nota entre 0 a 10 para cada par de armaes para mostrar a fora relativa de
sua crena nas armaes. Os pontos dados a cada par devem somar dez pontos em
todos os casos. Se voc atribuir nota 0 para armao (a), sobram dez pontos para a
(b), se decidir pela nota 4 para a armao (c), sobram 6 pontos para a armao (d) e
assim por diante. Seja to honesto consigo mesmo quanto puder e resista tendncia
natural de responder como voc pensar o que gostaria que as pessoas fossem. Este
exerccio no um teste. No existem respostas certas ou erradas. Ele foi planejado
para servir como estmulo para reexo pessoal e discusso.
1. (a) da natureza humana que as pessoas faam to pouco trabalho quanto puderem
fazer, desde que no sejam punidas.
(b) Quando as pessoas evitam trabalhar, normalmente porque seu trabalho perdeu
seu signicado.
2. (c) Se os empregados tiverem acesso a qualquer informao que desejarem, eles
tendero a ter melhores atitudes e a comportar-se mais responsavelmente.
(d) Se eles tiverem acesso a mais informao do que precisarem para realizarem suas
tarefas imediatas, normalmente a usaro muito mal.
3. (e) Um dos problemas, quando se solicitam idias dos empregados, que a perspectiva
deles muito limitada para que suas sugestes sejam de valor prtico.
(f) Solicitar idias dos empregados amplia a perspectiva deles e resulta no desenvolvimento
de sugestes teis.
4. (g) Se as pessoas em geral no usam muita imaginao ou engenhosidade no seu
trabalho, provavelmente porque muitas delas no tm grande dose de qualquer dessas
qualidades.
(h) A maioria das pessoas imaginativa e criativa, mas no pode mostrar isso devido a
limitaes impostas pelo trabalho e pela superviso.
5. (i) As pessoas tendem a elevar seus padres se forem responsabilizadas pelos seus
prprios comportamentos e pela correo de seus prprios erros.
(j) As pessoas tendem a rebaixar os seus padres se no forem punidas pelos seus erros
e mau comportamento.
6. (k) melhor dar s pessoas tanto as boas quanto as ms notcias, porque a maioria dos
empregados quer saber toda a histria, no importa quo dolorosa seja.
(l) melhor no divulgar as notcias desfavorveis sobre os negcios, porque a maioria
dos empregados na verdade deseja ouvir apenas as boas novas.
Atividade 2
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7. (m) Enfraquece o prestgio do supervisor admitir que um subordinado est certo
ou errado, porque ao supervisor deve-se maior respeito que queles que lhe so
subordinados na organizao.
(n) Como se deve mostrar igual respeito a todas as pessoas em uma organizao,
o prestgio de um supervisor aumenta quando ele mostra reconhecer quando um
subordinado est certo ou errado.
8. (o) Se voc der suciente dinheiro s pessoas, elas provavelmente estaro menos
preocupadas com aspectos intangveis como responsabilidade e reconhecimento.
(p) Se voc der s pessoas trabalho estimulante e interessante, menos provvel que
se queixem a respeito de coisas como pagamentos e benefcios suplementares.
9. (q) Se se permitir que as pessoas estabeleam seus prprios objetivos e padres de
desempenho, elas tendero a coloc-los mais alto do que o chefe o faria.
(r) Se se permitir que as pessoas estabeleam seus prprios objetivos e padres de
desempenho, elas tendero a coloc-los mais baixo do que o chefe o faria.
10. (s) Quanto maior o conhecimento e a liberdade que um trabalhador tem a respeito
do seu trabalho, maior o controle necessrio para mant-lo na linha.
(t) Quanto maior o conhecimento e a liberdade que um trabalhador tem a respeito de
seu trabalho, menor o controle necessrio para mant-lo na linha.
Para obter seus resultados some os pontos que voc marcou, da seguinte forma:
Resultado da Teoria X= Soma de (a), (d), (e), (g), (j), (l), (m), (o), ( r), e (s).
Resultado da Teoria Y= Soma de (b), (c ), (f), (h), (i), (k), (n), (p), (q), e (t).
Resposta Comentada
Uma das foras que operam a formao de um lder ou de um estilo de liderana
so as crenas bsicas do indivduo sobre a natureza humana. McGregor (1971)
assegura que existem dois extremos de uma escala de tais suposies sobre as
pessoas que denominou Teoria X (suposies tradicionais) e Teoria Y (suposies
emergentes). Se um chefe ou lder supe que seus subordinados so preguiosos,
indolentes ou agem de forma semelhante a isso (suposies da Teoria X), ento
ele ir dirigi-las de maneira consistente com essas suposies, por exemplo, ele
vai vigiar os atos de seus subordinados o tempo todo para evitar que deixem de
cumprir suas tarefas a tempo. Esse comportamento pode gerar nos trabalhadores
um sentimento de que eles no tm responsabilidade em seu trabalho e
passem, por isso mesmo, a trabalhar apenas enquanto esto sendo vigiados
ou controlados. Ou seja, a suposio se torna uma realidade.
A teoria que est por trs deste instrumento discutida com detalhes
nos livros apresentados nas referncias no nal da aula.
Total Total
1 a b 6 K L
2 c d 7 M N
3 e f 8 O P
4 g h 9 Q R
5 i j 10 S T
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SUPOSIES DA TEORIA X E DA TEORIA Y SEGUNDO
MCGREGOR
Ao ler o quadro a seguir voc poder entender melhor as
suposies das duas teorias de McGregor e observar que, conforme a
situao, tendemos a acreditar que as pessoas so mais parecidas com
as suposies de uma ou outra teoria.
Um dos fatores que mais inuenciam essas suposies o grau
de instruo dos subordinados. Muitas vezes acreditamos que os
colaboradores tendem mais para o modelo da Teoria X porque so menos
instrudos, e os lideres tendem mais para as suposies da Teoria Y por
terem adquirido maior educao formal. Quando estamos em posio de
chea de pessoas com alto grau de instruo, mais provvel que elas nos
paream se enquadrar melhor na Teoria Y e vice-versa. Da mesma forma,
subordinados menos instrudos esperam de seus lderes e supervisores aes
que se reportem mais de acordo com a Teoria X e vice-versa.
Suposies da Teoria X Suposies da Teoria Y
As pessoas so naturalmente preguiosas;
preferem no fazer nada.
As pessoas so naturalmente ativas; impem-se
objetivos e gostam de se esforar.
As pessoas trabalham principalmente por
dinheiro e recompensa de status.
As pessoas buscam muitas satisfaes no trabalho:
orgulho pela realizao, gosto pelo processo,
sentimento de contribuio, prazer de associao,
estmulo de novos desaos.
A principal fora para manter as pessoas
produtivas em seu trabalho o medo de serem
rebaixadas ou despedidas.
A principal fora para manter as pessoas produtivas
em seu trabalho o desejo de realizao de seus
objetivos pessoais e sociais.
As pessoas so apenas crianas crescidas; so
naturalmente dependentes de seus lderes.
As pessoas normalmente amadurecem depois
da infncia; aspiram independncia, auto-
realizao e responsabilidade.
As pessoas esperam e dependem de diretrizes
de cima; no querem pensar por si
mesmas.
As pessoas prximas situao vem e sentem o
que necessrio e so capazes de autodireo.
preciso que se diga, mostre ou treine as
pessoas nos mtodos adequados de trabalho.
As pessoas que compreendem o que fazem e se
preocupam com isso podem planejar e melhorar
seus prprios mtodos de trabalho.
As pessoas precisam de supervisores que as
olhem sucientemente de perto para serem
capazes de elogiar um bom trabalho e criticar
os erros.
As pessoas precisam sentir que so respeitadas
como capazes de assumir responsabilidade e como
capazes de autocorreo.
As pessoas se preocupam pouco com o que est
alm de seus interesses materiais, imediatos.
As pessoas buscam dar um sentido a sua vida pela
identicao com naes, comunidades, igrejas,
sindicatos, companhias, causas etc.
As pessoas precisam de instrues especcas
sobre o que fazer e como fazer; problemas mais
amplos de poltica no so de sua conta.
As pessoas precisam de uma compreenso
sempre maior; elas sempre precisam aprender
o significado das atividades nas quais esto
engajadas; elas tm uma fome cognitiva to
ampla quanto o universo.
Quadro 5.1: Suposies das Teorias X e Y segundo McGregor.
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Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos
As pessoas gostam de ser tratadas com
cortesia.
As pessoas necessitam de um respeito genuno
vindo de seus companheiros.
As pessoas so naturalmente comparti-
mentadas; as exigncias do trabalho so
inteiramente diferentes do lazer.
As pessoas so naturalmente integradas; quando
trabalho e lazer so muito nitidamente separados,
ambos se deterioram; sbio aquele que faz o
que gosta e gosta do que faz.
As pessoas resistem naturalmente a mudanas;
elas preferem permanecer nas velhas rotinas.
As pessoas naturalmente cansam-se das rotinas
montonas e gostam de novas experincias; em
algum grau, todos so criativos.
O trabalho o principal e deve ser feito; as
pessoas so selecionadas, treinadas e ajustadas
a trabalhos predenidos.
As pessoas so o principal e buscam auto-
realizao; as tarefas devem ser planejadas,
modicadas e ajustadas s pessoas.
As pessoas so formadas pela hereditariedade,
infncia e juventude; como adultos elas
permanecem estticas: cachorro velho no
aprende truques novos.
As pessoas crescem continuamente; nunca muito
tarde para se aprender; elas gostam de aprender
e aumentar sua compreenso e habilidade.
As pessoas precisam ser inspiradas (com
papos animadores), pressionadas ou
dirigidas.
As pessoas precisam ser libertadas, encorajadas
e assistidas.
AS COMPETNCIAS DOS LDERES E DOS GERENTES
Muitas pesquisas e estudos mostram que lderes e administradores
perdem a sua eccia por terem seu potencial de ao bloqueado quando
os postos que ocupam no lhes permitem o exerccio de suas competncias
(BERGAMINI, 2002). Isso tem ocasionado conitos no desempenho de
papis que, na maioria das vezes, terminam por deteriorar os esforos que a
organizao faz para manter-se viva e atuante. Sabe-se que algumas pessoas
se saem melhor em cargos administrativos, enquanto outras se mostram
mais ecazes e se sentem mais confortveis em cargos que requisitem sua
competncia pessoal como lderes. O grande desao que se apresenta para
as organizaes da atualidade, segundo Bergamini (2002), descobrir
qual o principal diferencial que identica uma pessoa para uma outra
posio, isto , que tipos de competncias pessoais so responsveis pelo
desempenho do papel administrativo ou de liderana. errado armar que
o administrador nunca deva se comportar apenas como um gerente. Isso
ocorre na prtica, sendo, todavia, recomendvel equilibrar o potencial para
a liderana e para a gerncia, tendo em vista os requisitos dos diferentes
postos e das caractersticas envolvidas na situao.
Adaptado de McGregor (1971).
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Para promover grandes mudanas, as organizaes precisam
tambm manter a sua linha de identidade ao longo do tempo. esse
aspecto que determina a complementaridade dos dois papis. Sem lderes,
a empresa no muda; sem administradores, perde a sua identidade.
Uma vez que se possa contar com lderes ecazes, o administrador
competente torna-se algum indispensvel dentro do ambiente em
mudana. No se trata, portanto, de um personagem ultrapassado,
at porque a existncia de um no elimina a necessidade do outro.
O gerenciamento e a administrao sofreram maior renamento devido
introduo de novas tecnologias. Se anteriormente seu papel era
apenas o de um controlador, no momento atual a expectativa de que
garanta a identidade da organizao, dando continuidade permanente
aos processos existentes. Cabe, portanto, ao administrador gerenciar a
realidade do momento presente para evitar futuras inconvenincias.
Dessa forma, administradores e lderes no somente devem conviver
e se complementar, mas tambm se admirarem e se apoiarem mutuamente.
O relacionamento equilibrado toma como base a atitude ou predisposio
interior calcada nas diferenas e semelhanas entre eles, levando-os assim
a um relacionamento menos defensivo e mais ecaz. Essa harmonia na
convivncia dos dois contribui, e muito, para a integrao de esforos,
requisito indispensvel ao sucesso organizacional.
CARNCIA DE LDERES EMPRESARIAS E O EXCESSO
DE GERENTES
Kotler (2002) identicou que o principal motivo de, atualmente,
existir carncia de lderes empresarias e o excesso de gerentes o fato de
que a maior nfase nas escolas e no trabalho foi dada ao desenvolvimento
de aptides gerenciais e no de liderana. Anal para cada um dos
empreendedores do nal do sculo XIX, ou do sculo XX, considerados
lderes e que ajudaram a formar empresas, precisava-se de dezenas ou
centenas de gerentes capazes de ajudar a operar as companhias que os
lderes empreendedores haviam construdo. Assim, surgiu a urgncia de
ensinar essa coisa denominada administrao a milhares de pessoas.
O gerenciamento trata de lidar com a complexidade. Suas prticas
e seus procedimentos so em grande parte a resposta a um dos mais
signicativos fatos do sculo XX: o surgimento das grandes organizaes.
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Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos
Sem uma boa gesto, os empreendimentos complexos tendem a se tornar
caticos, o que ameaa sua prpria existncia. Uma boa gesto propicia
um grau de ordem e de coerncia a questes fundamentais, como a
qualidade e a lucratividade dos produtos. A liderana, em contraste,
trata de lidar com a mudana. A mudana tecnolgica mais acelerada, a
maior concorrncia internacional, a desregulamentao dos mercados, o
excesso de capacidade de produo nos ramos de atividade intensivos em
capital, a instabilidade do cartel do petrleo, os investidores agressivos
com seus ttulos sem valor real, e as mudanas demogrcas da fora de
trabalho esto entre os muitos fatores que contribuem para a situao
difcil e complexa com que se deparam os administradores e lderes.
O resultado lquido que fazer o mesmo que se fazia antes ou faz-lo
5% melhor j no a frmula do sucesso. Cada vez so mais necessrias
as grandes mudanas para sobreviver e concorrer efetivamente nesse
novo ambiente. Na medida em que a economia mundial tende a ser mais
globalizada, produzindo oportunidades e riscos econmicos crescentes,
bem como muita instabilidade, o ritmo da mudana torna-se acelerado.
Mais mudanas, sempre exigem mais liderana (KOTLER, 2002), e em
um ambiente em constante mudana necessrio mais do que pessoas
que s sabem fazer funcionar os sistemas existentes.
A RELAO ENTRE PODER E LIDERANA
O conceito de poder e o conceito de liderana esto estreitamente
interligados. Galbraith (1999) diz que os instrumentos pelos quais o
poder exercido esto inter-relacionados de maneira complexa. Alguns
usos do poder dependem de ele estar oculto, de no ser evidente a
submisso dos que capitulam a ele. Lderes usam o poder como um meio
de atingir as metas do grupo. Lderes realizam metas, o poder um meio
de facilitar suas realizaes. Quais as diferenas entre os dois termos?
Liderana requer sempre que haja alguma coerncia entre as metas do
lder daquelas incorporadas pelos que esto sendo liderados. Segundo esse
princpio, a ao do lder se concentra na inuncia sobre os subordinados,
minimizando a importncia de padres de inuncia lateral (entre os
colegas de mesmo nvel) e de baixo para cima (dos subordinados para
os chefes). O poder, por outro lado, no faz isso, toda a sua ao est
relacionada ao direcionamento de cima para baixo. Os chefes e gerentes
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tm metas a cumprir e os subordinados seguem o modelo requerido mesmo
que entrem em contradio com seus prprios objetivos pessoais.
O poder (BENDIX apud MAX WERBER, 1960) a possibilidade
de algum impor sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas
ou a capacidade de uma ou mais pessoas realizarem sua prpria vontade
num ato comunal contra a vontade de outros que participam do mesmo
ato. Quantas vezes perguntamos para ns mesmos de onde vem o poder?
O que que determina a inuncia de um indivduo ou grupo sobre
outros? A resposta a estas questes um esquema de classicao de cinco
categorias organizado por French e Raven (apud BATEMAN e SNELL,
1998). Eles propuseram que existem cinco bases ou fontes de poder:
coercitivo, de recompensa, legtimo, de competncia e de referncia.
Poder Coercivo: dependente de medo. Algum reage a este
poder por medo dos resultados negativos que possam ocorrer se
falhar na concordncia. Ele se apia na aplicao ou na ameaa
de aplicao de sanes fsicas como inigir dor, gerao de
frustrao atravs de restries de movimento ou de controle
fora de necessidades bsicas siolgicas ou de segurana. No
nvel pessoal, os indivduos exercitam poder coercitivo atravs da
conana na fora fsica, na facilidade verbal ou na capacidade
de conceder ou retirar apoio emocional a outros. Essas bases
fornecem ao indivduo os meios de sicamente ferir, maltratar,
humilhar ou negar afeio aos outros. No nvel organizacional,
A tem poder coercitivo sobre B se A puder dispensar, suspender
ou rebaixar B, pressupondo que B valorize seu emprego. De
forma semelhante, se A pode designar B para atividades de
trabalho que B ache desconfortveis ou trate B de uma maneira
que B ache embaraosa, A possui poder de coero sobre B.
Poder de Recompensa: totalmente oposto do poder coercitivo,
no poder de recompensa as pessoas concordam com os desejos
ou orientaes de outrem porque fazer isso produz benefcios
positivos. Portanto, algum que possa distribuir recompensas
que outros vejam como valiosas tero poder sobre elas. Essas
recompensas podem ser qualquer coisa que uma outra pessoa
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Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos
O poder coercitivo
e o poder de recompensa so na
verdade complementos um do outro. Se
voc pode tirar algo de valor positivo de outro
ou inigir algo de valor negativo sobre ele, voc
tem poder coercitivo sobre essa pessoa. Se voc pode
dar algo a algum de valor positivo ou tirar algo de valor
negativo, voc tem poder de recompensa sobre essa pessoa.
De novo, como o poder coercitivo, voc no precisa ser um
gerente para ser capaz de exercer inuncia atravs de
recompensas. Recompensas como amizade, aceitao
e elogio esto disponveis para qualquer um numa
organizao. At onde um indivduo procura por
essa recompensa, sua capacidade de dar ou
de tir-las confere a voc o poder
sobre esse indivduo.
!!!
!
valorize. Num contexto organizacional, pensamos em dinheiro,
avaliaes de desempenho favorveis, promoes, tarefas de
trabalho interessantes, colegas amigveis, informao importante
e turnos de trabalho ou territrios de vendas preferidos.
Poder Legtimo: em grupos e organizaes formais, provavelmente
o acesso mais freqente a uma ou mais bases de poder seja a
posio hierrquica, que chamado de Poder Legtimo.
Representa o poder do qual uma pessoa investido ao receber
um cargo de chea na hierarquia de uma organizao. Posies
de autoridades incluem poderes de coero e de recompensa. O
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poder legtimo, entretanto, mais amplo do que o poder para
coagir ou recompensar. Especicamente, inclui a aceitao, por
membros de uma organizao, da autoridade de uma posio.
Quando diretores de escolas, presidentes de bancos ou capites
do exrcito falam (pressupondo que suas diretrizes sejam vistas
como estando dentro da autoridade de suas posies), professores,
caixas e primeiros-tenentes ouvem e, geralmente, concordam.
Poder de Competncia: a inuncia exercida como resultado
de especializao, habilidade especial ou conhecimento.
A especializao tornou-se uma das mais poderosas fontes de
inuncia medida que o mundo se tornou mais orientado
tecnologicamente. Com isso os empregos tornam-se mais
especializados, tornando as pessoas cada vez mais dependentes
de especialistas parar alcanar metas.
Poder de Referncia: refere-se em desenvolver a admirao por
algum e um desejo de ser aquela pessoa. Num certo sentido,
ento, bastante parecido com carisma. Se voc admira algum
a ponto de modelar seus comportamentos e atitudes pelos dela,
esta pessoa possui poder de referncia sobre voc. O poder
de referncia explica porque celebridades recebem milhes de
dlares para endossar produtos comerciais. Em organizaes,
se voc articulado, dominador, impem-se sicamente ou
carismtico, voc tem caractersticas pessoais que podem ser
usadas para conseguir que os outros faam o que voc quer.
CONCLUSO
O lder do sculo XXI deve ser uma pessoa que tenha mais do que
caractersticas identicveis de coordenador de equipes. At h pouco
tempo ele deveria analisar corretamente o ambiente para descobrir
as relaes entre causa e efeito para tomar decises em busca dos
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Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos
objetivos. Ao novo lder no basta essa percepo, nesse processo, se
destacam, entre outros a:
abertura ao novo deve entender e se adaptar s mudanas
constantes e saber enfrentar os desaos decorrentes disso;
viso estratgica o lder precisa ter uma macropercepo das
situaes e das tendncias. Deve exercer o pensamento global;
negociao atravs da negociao o lder pode obter a
participao e cooperao espontneas;
avaliar o desempenho conhecer as competncias de cada um
e sua inuncia nos resultados obtidos;
postura tica ter compromissos com o bem-comum, a qualidade
e os valores da poltica empresarial, essenciais para garantir a
sua credibilidade;
ser educador buscar na equipe que lidera o desenvolvimento pessoal
e o gosto pelo conhecimento que agrega novas qualicaes;
reconhecer outros lderes como todas as organizaes tm lderes
em vrios nveis e setores, cada um deles precisa identicar nos
demais no concorrncia, mas sim oportunidade de associaes;
qualidade dos resultados os resultados apresentados pela
equipe no so apenas parte do dia-a-dia, mas um reexo da
sua qualidade e importncia para o resultado da organizao;
administrar conitos o que requer senso de justia e reconhecimento
das partes sobre a imparcialidade daquele que julga;
estar acessvel no apenas sicamente, mas principalmente
aberto s necessidades de cada integrante da equipe;
saber ser alvo porque a posio de lder torna a pessoa
vulnervel a interesses e disputas polticas por ascenso
prossional de outros grupos da mesma organizao;
favorecer o consenso - saber buscar em cada pessoa da equipe,
em momentos de divergncia, a maneira adequada de se sentir
valorizado e importante para obter harmonia;
disseminar o conhecimento buscando o desenvolvimento de
cada integrante da equipe, ao mesmo tempo que cuida de sua
prpria evoluo;
servir de exemplo suas atitudes e comportamentos so
exemplos que devem e podem ser seguidos.
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Anlise pessoal do estilo de liderana
Esto listadas a seguir 27 caractersticas que descrevem vrios aspectos de
comportamento de liderana. Para avaliar seu estilo pessoal de liderana
responda a cada armao de acordo com o modo como provavelmente agiria
(ou julga que agiria) se fosse o lder de um grupo de trabalho. Coloque um x
dentro do quadro de acordo com o seguinte cdigo:
S para sempre, F para freqentemente, M para moderadamente, R para
raramente e N para nunca. Evite pensar no que mais correto ou ecaz nas
diversas situaes e procure responder como o seu comportamento mais
comum em cada caso.
Ao terminar, analise cada uma de suas respostas de acordo com o estilo identicado
nas Atividades 1 e 2 desta aula. Verique se o seu resultado no exerccio para
identicar o seu tipo psicolgico segundo o teste do MBTI, realizado na Aula 2,
combina com as respostas que voc apresentou nesse exerccio.
Atividade Final
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Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos
Caractersticas S F M R N
1. Daria liberdade aos membros da equipe
para cumprirem suas tarefas de sua
prpria maneira.
2. Tomaria as mais importantes decises
por minha prpria iniciativa, sem
consultar os funcionrios.
3. Permitiria que os membros das equipes
tomassem suas prprias decises.
4. No tentaria uma sociabilizao com os
funcionrios.
5. Permitiria que os membros das equipes
desempenhassem suas tarefas como
julgassem mais adequado dentro dos
regulamentos.
6. Consideraria ser eu mesmo o porta-voz
do grupo.
7. Seria caloroso, gentil e acessvel.
8. Iria me certicar de que os funcionrios
entendessem e seguissem todas as regras
e regulamentos.
9. Demonstraria real interesse pelo bem-
estar dos funcionrios.
10. Decidiria o que deve ser feito e o
modo de faz-lo.
11. Delegaria autoridade aos funcionrios.
12. Exigiria que os funcionrios atingissem
as metas de produo.
13. Conaria no bom-senso dos
funcionrios nas tomadas de deciso.
14. Atribuiria tarefas especcas a pessoas
especcas.
15. Deixaria que os funcionrios
estabelecessem seu prprio ritmo de
trabalho.
16. No sentiria a necessidade de explicar
aos funcionrios minhas decises.
17. Tentaria fazer com que cada
funcionrio sentisse que sua contribuio
importante.
18. Estabeleceria os programas de
trabalho.
19. Encorajaria os funcionrios a
envolverem-se no estabelecimento de
metas de trabalho.
20. Seria orientado para a ao e os
resultados.
21. Faria com que os funcionrios se
envolvessem nas tomadas de decises.
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Atribua a seguinte pontuao para suas respostas:
S = 5, F = 4, M=3, R=2, N=1. Conte separadamente o total de pontos das perguntas
mpares do total das perguntas pares.
Resposta Comentada
As respostas s perguntas pares se referem aos lderes que se identificam mais com a
Teoria X de McGregor e as mpares mais com a Teoria Y. Como a ao e deciso depende
muito do ambiente ou da situao em que se encontram as pessoas, ningum se identifica
somente com um dos perfis. Voc deve analisar detalhadamente as situaes listadas
em que voc preferiu a resposta mais alta nas perguntas pares e verificar se precisa
modificar sua conduta para ser um lder mais eficaz e carismtico.
No h respostas certas ou erradas, mas situaes em que se prefere agir de uma ou
outra determinada maneira. Se voc observar que sua conduta pode significar perda do
controle da liderana e das condies para levar o grupo ao sucesso, deve procurar
modificar seu comportamento.
22. Faria um perl das mudanas exigidas
e uma monitorao atenta das aes.
23. Ajudaria o grupo a atingir um
consenso em mudanas.
24. Supervisionaria de perto para
garantir que os parmetros so
obedecidos.
25. Promoveria reforo de forma
consistente ao bom trabalho atravs de
elogios e reconhecimento.
26. Eliminaria os problemas logo no
incio.
27. Consultaria o grupo antes de tomar
decises.
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Comportamento Humano nas Organizaes | Liderana: conceito e estilos
R E S UMO
O principal papel de um lder combinar habilidades tcnicas, humanas e conceituais,
que sejam aplicveis em diferentes graus e em diversos nveis organizacionais. A
liderana um tema fundamental nos estudos sobre comportamento das pessoas
dentro das organizaes.
Lderes sempre foram necessrios para mostrar s pessoas o que ou como fazer
alguma coisa em diversas situaes e contextos.
No mundo atribulado e complexo do novo sculo, um grupo de pessoas no
sobreviver se no possuir um lder que lhes aponte a direo mais adequada
a seguir.
Liderar diz respeito a ser capaz de conseguir que as pessoas faam o que o lder
entenda o que precisa ser feito.
Para Bennis (1996), a liderana como a beleza: difcil de denir, mas fcil de
reconhecer.
Liderana tem sido considerada o resultado de pessoas talentosas, com traos
dignos, inuenciando seguidores (BORNSTEIN e SMITH, 2004).
A liderana quase s inteligncia emocional (GOLEMAN, 1995).
Liderana o processo de encorajar os outros entusiasticamente na direo de
objetivos. Sem liderana, uma organizao seria apenas uma confuso de mquinas
e pessoas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro seria uma mistura
confusa de instrumentos e de msicos (DAVIS e NEWSTROM, 1989).
Liderar comunicar s pessoas seu valor e seu potencial de forma to clara que
elas acabem por v-los em si mesmas (COVEY, 2005).
Os gerentes adotam atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao a metas,
enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao ao alcance de
metas.
Segundo Covey (2003), liderana no o mesmo que gerenciamento. Para este
autor, gerenciamento uma viso dos mtodos, o melhor modo de se conseguir
determinadas coisas. Liderana lida com objetivos e metas concentrando-se em
conseguir coisas desejadas e deve vir primeiro que o gerenciamento. Enquanto
os gerentes tm foco em sistemas, processos e tecnologia, procurando dirigir os
trabalhadores, os lderes esto orientados para as pessoas, contexto e cultura,
procurando servir os colaboradores da organizao.
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O conceito de poder e o conceito de liderana esto estreitamente interligados.
Os chefes e gerentes tm metas a cumprir e os subordinados seguem o modelo
requerido mesmo que entrem em contradio com seus prprios objetivos
pessoais.
O que que determina a inuncia de um indivduo ou grupo sobre outros?
A resposta para essa pergunta so as cinco categorias de poder apresentadas a
seguir:
Poder Coercivo: dependente de medo.
Poder de Recompensa: totalmente oposto do poder coercitivo, no poder de
recompensa as pessoas concordam com os desejos ou orientaes de outrem
porque fazer isso produz benefcios positivos. No entanto, cabe lembrar que o poder
coercitivo e o poder de recompensa so na verdade complementos um do outro.
Poder Legtimo: em grupos e organizaes formais, provavelmente o acesso mais
freqente a uma ou mais das bases de poder seja a posio estrutural de algum.
Isto chamado de Poder Legtimo.
Poder de Competncia: a inuncia exercida como resultado de especializao,
habilidade especial ou conhecimento.
Poder de Referncia: refere-se em desenvolver a admirao por algum e um desejo
de ser aquela pessoa. Num certo sentido bastante parecido com carisma.
O lder do sculo XXI deve ser uma pessoa que tenha mais do que caractersticas
identicveis de coordenador de equipes. Nesse processo, destacam-se: abertura
ao novo; viso estratgica; negociao; avaliar o desempenho; postura tica;
ser educador; reconhecer outros lderes; qualidade dos resultados; administrar
conitos; estar acessvel; saber ser alvo; favorecer o consenso; disseminar o
conhecimento; e servir de exemplo.
INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA
Na prxima aula ainda voltaremos a discutir o assunto da liderana ecaz e o
comportamento dos lderes nas organizaes.