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Financiado por:
Proyecto cofnanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunitat
Valenciana 2007-2013.
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS MANUAL DEL TCNICO
1. INTRODUCCIN
1.1 ESTRATEGIAS PARA LA VENTAJA COMPETITIVA
2. COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA
2.1 EL MBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD
2.2 LAS CAPACIDADES DISTINTIVAS
2.3 LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
2.4 SINERGIAS
3. CADENA DE VALOR
3.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS
3.2 ACTIVIDADES SECUNDARIAS / APOYO
4. ESTRATEGIAS GENRICAS
4.1 LIDERAZGO EN COSTES
4.1.1. EFECTO EXPERIENCIA
4.1.2. VENTAJAS
4.1.3. RIESGOS
4.2 DIFERENCIACIN
4.2.1. VENTAJAS
4.2.2. RIESGOS
4.3 SEGMENTACIN O ENFOQUE
4.3.1. VENTAJAS
4.3.2. RIESGOS
4.4 ESTRATEGIAS INTEGRADAS (DIFERENCIACIN Y BAJO COSTE)
4.4.1. RIESGOS
4.6 CRITICAS A LAS ESTRATEGIAS GENRICAS
5. ESTRATEGIAS A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
5.1 INTRODUCCIN / SITUACIN EMBRIONARIA
5.2 CRECIMIENTO / DESPEGUE
5.3 MADUREZ
5.4 DECLIVE
6. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
6.1 ESTRATEGIAS DE PENETRACIN EN EL MERCADO ACTUAL
n d i c e
n d i c e
6.2 ESTRATEGIA DE EXPANSIN Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
6.3 ESTRATEGIA DE EXPANSIN Y DESARROLLO DE MERCADOS
6.4 DIVERSIFICACIN
7. CRECIMIENTO INTEGRADO
7.1 INTEGRACIN VERTICAL
7.1.1. VENTAJAS
7.12. INCONVENIENTES
7.2 INTEGRACIN HORIZONTAL
8. EVALUACIN DE ESTRATEGIA
8.1 LGICA - MATRICES DE PORTAFOLIO
8.1.1. MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
8.1.2. MATRIZ ARTHUR D. LITLLE (ADL)
8.1.3. MCKINSEY GENERAL ELECTRIC
8.1.4. CRTICAS A LAS MATRICES
8.2 SISTEMA DE VALOR
8.3 ENCAJE CULTURAL
8.4 CICLO DE LA ORGANIZACIN
9. RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS Y DINMICA COMPETITIVA
9.1 MODELO DE COMPETENCIA ENTRE RIVALES
9.2 ANLISIS DE LOS COMPETIDORES
9.3 MOTORES DE LAS ACCIONES COMPETIDORAS Y LAS
RESPUESTAS
9.4 PROBABILIDAD DE UN ATAQUE
9.5 PROBABILIDAD DE UNA RESPUESTA
9.6 DINMICA DE LA COMPETENCIA
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ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
BSICAS
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
La estrategia competitiva constituye una de las principales
herramientas al alcance de la empresa en su bsqueda
del crecimiento, indistintamente de su tamao. Es cierto
que en la PYME, por su sistema de direccin, este
proceso es intencional, y no esta institucionalizado. Es
por este motivo que debemos considerar la oportunidad
que supone el disear una estrategia competitiva que
mejore y refuerce las habituales caractersticas de estas
empresas (flexibilidad, agilidad en las operaciones,
implicacin de los RRHH y estructura organizativa simple).
El modulo est estructurado en tres bloques. El primero
analiza los componentes de la estrategia. El segundo
comienza con la identificacin de las actividades
que generan valor mediante la cadena de valor y las
distintas tipologa de estrategias - Estrategias genricas,
Estrategias a lo largo del ciclo de vida de la industria,
Estrategia de crecimiento y Crecimiento integrado. En el
tercer bloque analizamos la evaluacin de la estrategia
y la rivalidad entre las empresas y dinmica competitiva
entre los actores del mercado.
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El trmino estrategia proviene del vocablo griego
stratego (unin de stratos - ejercito y ago que es una
antigua palabra que hace referencia al liderazgo) y hace
referencia al arte del general para conseguir el xito en
las batallas.
Es en la dcada previa a la crisis energtica de
1973 cuando la literatura empresarial vio florecer las
aportaciones centradas en la planificacin estratgica
como elemento vertebral del proceso estratgico. Se
parta de un enfoque esttico, un presente al que se
aplicaban la extrapolacin de tendencias conocidas, el
futuro como una evolucin del pasado. Sobre esta base se
analizaban las amenazas y oportunidades que presentaba
el entorno frente a los puntos fuertes y dbiles de la
empresa frente a este.
Es a partir de 1975 cuando se desarrolla el concepto de
Direccin Estratgica, disciplina bsica para hacer frente
a los cambios radicales y estructurales del entorno como
el que se acababa de sufrir con la crisis energtica. El
enfoque buscado a partir de ahora es la formulacin,
aplicacin y control de ejecucin de la estrategia. Este es
un proceso interactivo entre la empresa y el entorno en
el que se busca un planteamiento de misin y objetivos
a largo plazo. Para conseguir los objetivos se deben
movilizar los recursos internos y cercanos a la empresa
y establecer polticas operativas a corto plazo. Es el
medio que tiene la empresa pequea y mediana de ganar
competitividad mediante la gestin y aprovechamiento
de los mltiples desequilibrios que se generarn a lo
largo del ciclo de vida de una industria.
INTRODUCCIN
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1.1 ESTRATEGIAS PARA LA VENTAJA COM-
PETITIVA
El proceso estratgico engloba las decisiones
encaminadas a la movilizacin de recursos y
capacidades de la empresa, para asignarlos de
manera que colaboren coordinadamente al logro de
objetivos. Tiene como objetivo analizar el impacto
que tendrn las decisiones que tomamos. Est basado
en el anlisis y planificacin de actividades en base
a informacin interna y del entorno. No consiste en
adivinar el futuro sino anticipar el curso de accin
por parte de la empresa para que este le sea ms
favorable. A continuacin se detalla un esquema
general del proceso estratgico.
El proceso comienza con una segmentacin de
las actividades/unidades de negocio en las que la
empresa opera. Una actividad deber considerarse
como un segmento estratgico especfico si los
factores clave de xito son distintos de las otras
actividades en las que opera. De esta forma, la
comercializacin de un mismo producto con una
misma tecnologa pero para un segmento de mercado
mayorista puede considerarse como un segmento
estratgico distinto de la comercializacin minorista
ya que el xito en cada una de estas actividades est
basado en factores diferentes.
KSF (Key Success Factor): Factor clave para el xito Fuente: Elaboracin propia
ANLISIS EXTERNO
(ENTORNO)
ANLISIS INTERNO
(EMPRESA)
PROCESO ESTRATGICO
Identificacin de variables
estratgicas del entorno
Segmentacin estratgica
de actividades
Deteccin de diferenciales
de competencias
Evaluacin de la solidez de la
posicin estratgica de la empresa
Identificacin de ejes estratgicos
(desarrollos futuros)
Formulacin de un abanico
de alternativas estratgicas
Diagnstico de capacidades/
recursos de la empresa
Identificacin de KSF de
xito o fracaso para cada
actividad
Evaluacin del grado de
maestra en los KSF de
xito o fracaso
Apreciacin del valor o
atraccin de la actividad
Apreciacin de la posicin
concurrencial de la empresa
Deteccin de oportunidades
no satisfechas actualmente
Deteccin de competencias
distintivas
OPORTUNIDADES-AMENAZAS
LOGROS
ATRACCIN
LOGROS DECISIN
Invertir
mantener
Abandonar
FORTALEZAS-DEBILIDADES
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Una vez realizada la segmentacin se pasa al anlisis
interno y externo. Una de las herramientas clsicas
utilizadas es el DAFO que nos permite poner en
contexto el anlisis interno de la empresa y externo
o del entorno.
(Ver el mdulo sobre Diagnstico de la Posicin
Competitiva para mayor informacin sobre la
formacin del DAFO)
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS BSICAS
1. Acrnimo resultante de la primera letra de las reas analizadas:
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO)
Fuente: Elaboracin propia
Otros?
Activos obsoletos
Rentabilidad inferior
Otros?
Otros?
Tecnologa propietaria
Ventajas de coste
Management adecuado
Otros?
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DEBILIDADES FORTALEZAS
DAFO
DAFO
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Una vez realizado el anlisis del entorno y el interno
la empresa tiene que formular su estrategia. Este
paso consiste en explicitar cual es la combinacin
de producto, mercado y tecnologa elegida para
conseguir el xito en el mercado. Para analizar la
viabilidad y encaje con la empresa de los distintos
ejes estratgicos identificados se puede utilizar
herramientas como las matrices de BCG, Arthur D.
Little o McKinsey que se explican mas adelante.
Con un objetivo a lograr y medios de entrada claros
en el mercado comienza pues la implantacin de la
estrategia. Esta fase consiste en la determinacin
de los recursos y medios tcnicos/organizativos
precisos para poner en prctica la estrategia :
Personas y organizacin necesarias, Inversiones,
Financiacin, Medios de comercializacin, etc..
La estrategia es un conjunto integrado de
elecciones que posicionan a una empresa en una
industria para conseguir retornos nancieros
superiores durante un periodo continuado de
tiempo (Nihtin Noria, HBS).
Antes se pensaba que si la estrategia estaba
correctamente formulada (planificacin), no habra
problemas en su implementacin. Esta corriente
de pensamiento se ha ido modificando otorgando
mucho ms valor a la ejecucin e implantacin de la
estrategia que al anlisis y formulacin estratgica.
Por ultimo est el control estratgico mediante el que
debemos asegurarnos de que no existen desviaciones
entre los objetivos esperados y los resultados
obtenidos, analizando, en caso de que ocurrieran,
las desviaciones y sus causas, y adoptando, en
consecuencia nuevas decisiones estratgicas o
tcticas.
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2.1 EL MBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD
Hace referencia a la solucin de valor ofertada a los
consumidores. Abell defini que una unidad estratgica
es una combinacin de tres elementos:
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ORIGEN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
COSTE DIFERENCIACIN
Liderazgo
en costes
Segmentacin
por costes
Diferenciacin
de productos
Segmentacin
por diferencias
TIPOLOGA DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
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Algunos ejemplos de empresas que han utilizado
esta estrategia de liderazgo en costes en
distintos mbitos son:
Prestigio - Rolex
Edad
Sexo
Raza/religin
Estado civil
Nivel de educacin
Claves de su personalidad
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Penetracin en el mercado
Retirada
Consolidacin
Sustitutivos
Complementarios
Modificados
Expansin
Internacionalizacin
Desarrollo de mercados
Horizontal
vertical
Concntrica
Conglomerado
MATRIZ DE DESARROLLO RELACIONADO
Fuente: Ansoff
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El crecimiento integrado es una de las formas de
diversificar, es decir de combinar nuevos productos y
nuevos mercados que pueden estar relacionados o no
con los negocios actuales, lo que obligar a desarrollar
las ventajas competitivas posedas en funcin de los
movimientos que vaya a realizar la empresa.
Al hablar del crecimiento integrado como alternativa
de diversificacin nos referimos a la oportunidad de
crecimiento de ventas y beneficios en los negocios a
travs del crecimiento integrado vertical y horizontal
dentro de la propia industria.
7.1 INTEGRACIN VERTICAL
Con una posicin comercial determinada la empresa
desarrolla nuevos productos para ampliar su nivel
de segmentacin, aadiendo productos sustitutivos,
complementarios, racionalizaciones o incluso modifi-
caciones de los existentes.
CRECIMIENTO INTEGRADO
07
La integracin vertical extiende el scope o mbito
competitivo de la empresa dentro de la misma
industria y puede tener un objetivo total o parcial
de integracin.
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en el siguiente apartado.
La integracin vertical puede llevarse a cabo de
dos maneras:
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MATRIZ ESTRATGICA ORGNICA
Fuente: Arthur D. Little
DESARROLLO
NATURAL
DESARROLLO
SELECTIVO
ABANDONO REORIENTACIN
CUOTA DE MERCADO RELATIVA
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ESTRELLA
RENTABILIDAD
VACA LECHERA
DILEMA
PESO MUERTO
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Mantener
posicin
de lder
Rentabilizar
Reinventar,
resegmentar
o abandonar
Abandonar
o mantener
sin inversin
MATRIZ BCG
Fuente: Boston Consulting Group
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Presentada en forma de cuadro de doble entrada.
Podemos observar cuatro posiciones especficas
homogneas en trminos de de pares madurez-
posicin competitiva, que caracterizan su situacin
financiera y su nivel de riesgo.
En un negocio en fase de inicio o crecimiento son
necesarias grandes inversiones. Solamente una
posicin fuerte o dominante permite autofinanciarse.
Cuanto ms marginal sea la posicin ms afectar al
dficit de liquidez y perjudicar al riesgo.
Lo negocios maduros o en declive crean pocas
necesidades. Una posicin fuerte se traduce en pocos
riesgos, por el contrario, al disminuir la rentabilidad
en las posiciones dbiles, disminuye tambin la
autofinanciacin y aumenta el grado de riesgo.
Las prescripciones estratgicas una vez situados los
negocios pasan por:
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POSICIN COMPETITIVA-VALOR DE LA ACTIVIDAD
Mantener liderazgo
a toda costa
Incrementar el
esfuerzo
Reinventar o
abandonar
Mantener posicin y
seguir el desarrollo
Rentabilizar
prudentemente
Salida progresiva y
selectiva
Rentabilizar
recolocar fuera
Salida selectiva
Desinversin
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Iberia decide lanzar Clickair como lnea de bajo coste
y determina una organizacin paralela independiente
que pueda ejecutar dicha estrategia ya que la
estructura propia habra encontrando demasiadas
dificultades para materializar el proyecto.
8.4 CICLO DE LA ORGANIZACIN
El cliente es quien determina el mercado y crea las En
el anlisis del ciclo de vida se valora si la estrategia
ser apropiada dado el ciclo de vida de la organizacin.
Como hemos visto en la matriz de Arthur D. Little se
puede relacionar la fortaleza/debilidad relativa de la
organizacin con el ciclo de vida definiendo una serie
de prescripciones estratgicas que es necesario tener
en cuenta. La cuestin clave radica en saber donde
se encuentra actualmente la organizacin dentro de
la matriz y por tanto qu tipos de estrategias son las
ms apropiadas.
A continuacin se detallan algunos de los problemas
esenciales que puede encontrar la compaa a lo
largo de su ciclo de vida.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS BSICAS
ESTADO EN EL
CICLO DE VIDA
ATECTOS CULTURALES CLAVE IMPLICAIONES PARA LA ELECCIN ESTRATGICA
ENCAJE DE LAS ELECCIONES ESTRATGICAS CON LA CULTURA
Fuente: Johnson, Scholes. Exploring Corporate Strategy
EMBRIONARIO
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLIVE
Cohesin cultural
Predominio del fundador
No se valora ayuda externa
Se intentan repetir aciertos
Se favorecen los desarrollos relacionales
Se reduce la ....cultural
Aumentan tensiones
Diversificacin posible
Vulnerabilidad a una toma no deseada
Necesidad de cambios estructurales para generar
desarrollos
Los nuevos desarrollos requieren proteccin
La cultura se convierte en defensa Necesidad de un reajuste que es complejo
Se pueden necesitar inversiones
Cultura institucionalizada
La cultura genera inercia
La lgica estratgica puede
ser rechazada
Se favorecen los desarrollos relacionados
Se favorece el incrementalismo
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La intensidad de la competencia en un sector determina,
en ltima instancia, las probabilidades de rentabilidad
a largo plazo para las empresas que compiten en el
mismo, de forma conjunta. Cuanto mayor sea al nivel
de competencia, menor ser la rentabilidad media de las
empresas del sector (y a la inversa). El reconocimiento
de las principales fuentes de presin competitiva que la
unidad de negocio se defienda contra ellas o trate de
influirlas a su favor.
9.1 MODELO DE COMPETENCIA ENTRE RIVALES
La rivalidad surge del patrn de acciones y respuestas, ya
que son estas las que tienen efectos notorios y provocan
sus respuestas competitivas. Ese patrn demuestra que
las empresas dependen unas de otras y que el xito en
el mercado est en funcin de sus estrategias y tambin
de las consecuencias de estas. Algunas investigaciones
han mostrado empricamente que la rivalidad intensa
en una industria disminuye la rentabilidad promedio de
las compaas que participan en ella. Muchos son los
factores que afectan al nivel de competencia como el
total de competidores, las caractersticas del mercado
y la calidad de las estrategias de las empresas que
participan en el mercado.
RIVALIDAD ENTRE LAS
EMPRESAS Y DINMICA COMPETITIVA
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Se refiere a las acciones y las respuestas
constantes entre una empresa y sus competidores,
cuyo objetivo es lograr una posicin ventajosa en
el mercado.
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9.2 ANLISIS DE LOS COMPETIDORES
Una empresa competidora opera en nuestro mismo
mercado, ofrece productos similares y tiene como
pblico objetivo clientes similares. El hecho de
ser competidoras no significa que su rivalidad sea
intensa como puede ocurrir con las verduleras
situadas frente a los Mercadona en las que cada
una ofrecen productos y posicionamientos distintos.
Mediante el anlisis de la industria (Anlisis de las
cinco fuerzas competitivas de la industria de Porter)
y en anlisis general del entorno, tambin llamado
PEST (poltico, econmico, social y tecnolgico) se
puede mejorar la interaccin de la empresa con el
entorno en el que opera.
Las empresas tendrn un mayor nivel de competencia
cuando ms coincidan con otras empresas en los
distintos mercados que forman las industrias. Las
empresas que compiten entre si en varios o muchos
mercados, presentan competencia en todos ellos.
Si compiten en mercados diversos tienen la opcin
de presentar efectos en distintos mercado como
respuesta a alguna accin competitiva.
9.3 MOTORES DE LAS ACCIONES
COMPETIDORAS Y LAS RESPUESTAS
La dinmica entre las acciones competitivas de los
distintos actores que actan en el mercado son las
siguientes: