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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB UNIFEI
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA ELTRICA

COORDENAO DE PROJETOS PARA
IMPLEMENTAO DE SISTEMAS MES

FREDERICO FRANA GIUNCHETTI

ITAJUB, MARO DE 2004
COORDENAO DE PROJ ETOS PARA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS MES

LISTA DE FIGURAS
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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Manufatura como um estgio da Cadeia de Suprimentos
Figura 2 Foco do MES no conceito de automao e informtica de uma empresa
Figura 3 Bases de tempo dos sistemas de controle, MES e ERP segundo ATAN
Figura 4 Modelo funcional MES definido pela MESA
Figura 5 Encadeamento da automao
Figura 6 MES como ferramenta para o Supply Chain
Figura 7 Arquitetura de automao da Brasal
Figura 8 Cadeia Produtiva bsica da Bebidas Ipiranga
Figura 9 Soluo Tetra Pak para Bebidas Ipiranga
Figura 10 Detalhamento de domnios, funes, fluxos e informaes pela Norma ISA S-95
Figura 11 Modelo de Hierarquias das atividades do negcio
Figura 12 Responsabilidades dos Nveis 3 e 4
Figura 13 Modelo de Fluxo de Dados
Figura 14 Modelo de Objetos
Figura 15 Arquitetura do e-Business
Figura 16 Ciclo de controle e coordenao de um projeto
Figura 17 Tpica aplicao MES
Figura 18 Fases da coordenao de um projeto MES


LISTA DE ABREVIAES
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LISTA DE ABREVIAES

MES Manufacturing Execution System
ERP Enterprise Resources Planning
MRP Materials Requirements Planning
MRP II Manufacturing Resources Planning
ISA Instrumentation Society of America
AMR Advanced Manufacturing Research
REPAC Ready, Execute, Process, Analyze and Coordinate
CIM Computer Integrated Manufacturing
SCADA Supervisory Control and Data Aquisition
EPS Enterprise Production System
MESA Manufacturing Execution System Associtation
WMS Warehouse Management System
LIMS Laboratory Information Management System
ROI Return on Investment
CEP Controle Estatstico de Processo
CIP Clean in Place
MKT Marketing
TPM Total Productive Managemet
IMS Information Management System
PLC Programable Logic Controller
SCM Supply Chain Management
PLM Product Life Management
APS Advanced Planning Systems
CRM Customer Relationship Management
PMI Project Management Institute
APM Association for Project Management
IT Information Tecnology
EVA Earned Value Analysis
KPI Key Performance Indicators
QA Quality Assurance

RESUMO
5
RESUMO

Esse trabalho tem como objetivo principal avaliar o tema da integrao entre
negcio e manufatura, estudar o que j existe implementado no mercado, levantar normas que
descrevam esse processo e propor uma metodologia para implement-la baseada em tcnicas de
gerenciamento de projetos, desde o pr-projeto at a concluso com sucesso do mesmo.
Para isso, em um primeiro momento, avaliado o contexto da atual situao do
mercado mundial no que tange a acirrada concorrncia, procura por novos mercados e a
tendncia cada vez maior na busca pela satisfao total do cliente. apresentado o conceito de
Supply Chain ou Cadeia de Fornecimento e o que as empresas esto implementando em nvel
de ferramentas de informtica e automao para conseguirem um diferencial nessa realidade.
Sendo assim, justificada a motivao que levou a esse trabalho.
Em seguida, apresenta-se toda a conceituao de MES (Manufacturing Execution
System), seus objetivos, funcionalidades e benefcios, colocando-o como uma ferramenta para
que as empresas obtenham um diferencial perante seus concorrentes dentro do conceito de
Cadeia de Fornecimento.
So mostradas vrias aplicaes de mdulos MES e o que as empresas que
implementaram conseguiram de resultados com isso.
Aps detalhado o MES, relatado um resumo da norma ANSI/ISA S-95.00, cuja
finalidade sistematizar a integrao negcio e manufatura atravs de um modelo padronizado
e facilitando a comunicao entre eles com interfaces seguras, confiveis e compatveis, alm
de precisas e com rapidez de informaes.
Finalmente, apresentada a metodologia de coordenao de projetos para
implementao de sistemas MES dividindo-a em quatro passos, sempre baseando-se em
tcnicas de gerenciamento de projetos, no que foi estudado nos captulos anteriores e em
experincias reais de mercado.
Com isso, espera-se dar subsdios concretos ao leitor para que possa preparar e
implementar adequadamente um sistema MES em qualquer que seja a rea de atuao da
empresa.


CAPTULO 1 - INTRODUO
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CAPTULO 1

INTRODUO

1.1. Viso de empresa no mercado globalizado

A evoluo do pensamento humano e da tecnologia aplicada melhoria de vida
das pessoas nunca deixou de ocorrer em toda a caminhada da humanidade.
O momento pelo qual passa a histria no diferente disso. O que ocorre que a
velocidade das mudanas nunca foi to grande quanto hoje, e isso reflete-se diretamente nas
relaes sociais e, da mesma forma, nas relaes de trabalho entre empregado e empregador.
Sendo assim, como definido, no sentido amplo da palavra, o objetivo principal
de uma empresa nos dias atuais?
Pode-se encontrar centenas de colocaes para responder a essa questo, mas
todas elas resumem uma afirmao simples: o objetivo bsico de toda empresa sobreviver
atravs da remunerao a seus acionistas e/ou donos via lucro.
De maneira simples, a seguinte equao tem que ser obedecida para que esse
objetivo seja atingido:

PRODUTO + PREO + MERCADO = SATISFAO DO CLIENTE

Modernamente, o maior grau de conhecimento da populao, conforto e poder
aquisitivo tambm fazem a diferena na escolha de uma marca ou de determinado produto,
juntamente com outros fatores:

Flexibilidade;
Qualidade;
Legislao;
Proteo ao meio-ambiente;
Conservao de energia;
e-commerce;
outros.

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H um ponto chave para onde todos esses fatores convergem: o mercado
daquelas empresas que conseguem agregar mais a seu produto aumentando a satisfao do
cliente e criando um diferencial. Mas como oferecer mais ao consumidor pelo mesmo valor
do concorrente?
A soluo para isso simples: reduo de custos.
O grande problema como chegar a esse resultado.
Como ferramentas para isso existem as Solues de Gesto Empresarial, ou
seja, o que potencializa o resultado atualmente uma viso global do negcio e no mais uma
soluo para determinado setor ou departamento. o ponto onde no mais uma Companhia
contra outra, e sim uma Cadeia de Valores contra outra.

1.2. Definio de Supply Chain

O Supply Chain ou Cadeia de Suprimentos constitudo pelo conjunto de
organizaes que se inter-relacionam criando valor na forma de produtos e servios, desde os
fornecedores de matrias-primas at o consumidor final [1].
A gesto do Supply Chain uma filosofia de negcio baseada nas demandas do
mercado, que visa agregar valor para o consumidor final por meio de uma movimentao
mais efetiva de materiais, produtos e informaes ao longo de toda a cadeia.
Essa movimentao passa, em um primeiro momento, pelos prprios processos
internos das empresas e de como seus departamentos, trabalhando de maneira integrada e com
os mesmo objetivos, resultam em reduo de custos, agilidade e diversas outras vantagens
competitivas.
J numa segunda etapa, necessrio buscar melhorias nos processos em toda a
cadeia de suprimentos, envolvendo desde os fornecedores primrios at os clientes finais.
Sendo assim, essa integrao s pode acontecer atravs do compartilhamento seguro de
informaes e de operaes entre as empresas e desenvolvimento de projetos conjuntos,
resultando em ganhos para todos.
Dentre esse benefcios, pode-se destacar e at quantificar alguns deles:
Excludo: e

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Melhoria na confiabilidade dos servios prestados.
Melhoria na qualidade dos produtos.
Diminuio de lead times.
Reduo de desperdcios.
Reduo do nmero de erros e falhas.
Melhoria do planejamento e da programao da produo.

A figura 1 exemplifica como vrias empresas esto interligadas via Cadeia de
Suprimentos e como os fornecedores e ou clientes podem ser internos ou externos.

Figura 1 Manufatura como um estgio da Cadeia de Suprimentos

Os softwares de ERP (Enterprise Resources Planning) chegaram como a aplicao
da tecnologia da informao gesto da cadeia de suprimentos, e tm como misso bsica
englobar todas as transaes de uma empresa em bancos de dados distribudos porm
acessados por centrais, sob um padro de linguagem e arquitetura que permita disponibilizar a
informao, de modo simples ou combinado, a todas as reas instantnea e permanentemente.
Embora hoje isso seja imprescindvel, no suficiente. A tomada de deciso
enfrenta uma complexidade crescente vinda da total necessidade de integrao intra e extra-
empresa motivada pela concorrncia cada vez mais acirrada no mercado e obrigatoriedade de
reduo de custos para sobrevivncia das empresas. Desse modo, os dados devem ser
transformados em conhecimento e, finalmente, em dinheiro.
Produo
Matrias-
Primas
Entrega Produo
Matrias-
Primas
Entrega Produo
Matrias-
Primas
Entrega
Matrias-
Primas
Entrega
Sua Empresa
Fornecedor
Interno ou Externo
Cliente
Interno ou Externo
Fornecedor do
Fornecedor
Cliente do
Cliente
Planejamento
Produo
Matrias-
Primas
Entrega Produo
Matrias-
Primas
Entrega Produo
Matrias-
Primas
Entrega
Matrias-
Primas
Entrega
Sua Empresa
Fornecedor
Interno ou Externo
Cliente
Interno ou Externo
Fornecedor do
Fornecedor
Cliente do
Cliente
Planejamento

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Essa a proposta bsica dos Sistemas de Suporte Deciso, em particular dos
dedicados ao planejamento da cadeia de suprimentos.
Finalmente, cabe aqui citar um boletim recente do Gartner Group (organizao
que monitora e indica as tendncias mundiais da Tecnologia da Informao), que caracteriza
os sistemas de planejamento da cadeia como tendo uma relao benefcio versus
custo/dificuldades de implementao muito maior que os ERPs. Outro fato importante
relatado por esse instituto o de que os gastos com informtica j atinge 4,17% do
faturamento das empresas e que pode variar de 1,7 a 18%, dependendo da indstria [2].

1.3. Integrando sistemas de negcio e de automao

Indiscutivelmente, ERP hoje uma importante ferramenta para assegurar a
competitividade das empresas.
Por outro lado, os benefcios advindos dos sistemas de automao de processos
tambm j so conhecidos a bastante tempo, tais como: aumento de produtividade e de
eficincia, reduo de erros operacionais, melhoria nas condies de segurana e qualidade do
produto, reduo de custos e de mo-de-obra, dentre outros [3].
No entanto, mesmo em empresas onde existem esses dois sistemas raro
encontrar uma efetiva integrao entre ambos.
Devido complexidade e importncia do tema, diversos esforos tm sido feitos
por associaes, instituies de pesquisa, universidades, fornecedores de sistemas e usurios
com o intuito de facilitar e promover essa integrao, com resultados ainda distantes do
desejvel. As iniciativas mais conhecidas so:

ISA SP-95: foi gerada pela Instrumentation Society of America a verso preliminar de
uma norma para integrao entre sistemas de negcios e automao. Esse documento
est sendo avaliado pelo mercado e ser tema a ser tratado nessa dissertao j que o
que mais vem sendo utilizado nas aplicaes desenvolvidas no Brasil.

Modelo REPAC: foi gerado pela Advanced Manufacturing Research e vem sendo
utilizado por alguns fornecedores de softwares para orientar sua estratgia de produtos,
REPAC significa Ready, Execute, Process, Analyze and Coordinate [3].


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1.4. Motivao e objetivos da dissertao

O tema da integrao entre sistemas de negcio e manufatura bastante novo no
mercado de automao e informtica e ainda relativamente desconhecido das empresas.
Mesmo no meio acadmico algo que, apenas a alguns anos, comeou a ser pauta de estudos
ou trabalhos nas universidades.
Outro ponto interessante o contexto da rea de conhecimento onde est
localizado: refere-se rea de automao j que envolve PLCs e supervisrios, rea de
tecnologia da informao, pois envolve sistemas de gesto corporativa ou rea de
administrao e engenharia da produo pois envolve fluxos de dados e tcnicas de
gerenciamento do negcio?
Essa uma questo difcil de responder. Provavelmente uma das causas pela
qual um tema ainda longe de ser esgotado e com possibilidades muito grandes de atrair
profissionais das reas acima citadas com o fim de especializar-se e propor solues que,
certamente, devero agregar novidades em todas as reas de conhecimento envolvidas.
Foi ento criado o termo MES - Manufacturing Execution System ou Sistemas de
Execuo da Manufatura para assumir o fardo do problema.
Dentro dessa realidade gerou-se a motivao para esse trabalho, ou seja, avaliar o
tema da integrao entre negcio e manufatura, estudar o que j existe implementado no
mercado, levantar normas que descrevam esse processo e propor uma metodologia para
implement-lo baseado em tcnicas de gerenciamento de projetos.
Outro fator que agrega peso motivao em se desenvolver algo para sistematizar
esse desenvolvimento a experincia passada pelo autor dessa dissertao em trs tentativas e
implementao de um sistema MES na UNILEVER BESTFOODS BRASIL LTDA. no site
de Pouso Alegre-MG, sendo a ltima a cerca de dois anos atrs, todas elas barradas pelos
seguintes motivos:

Falta de material com informaes sobre o tema.
Desconhecimento do assunto por parte da liderana e gerncia da Companhia, j que
algo ainda relativamente recente no mercado.
Desconhecimento de grande parte dos prprios auto-intitulados fornecedores de
sistemas MES, que confundem responsabilidades de supervisrios e sistemas
corporativos com as funcionalidades que deve ter um MES.

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Por fim, importante ressaltar que o objetivo principal desse trabalho no o
desenvolvimento e programao de um sistema para integrao entre negcio e manufatura,
algo que por si s j seria tema para outro estudo, e sim a avaliao do problema e a
implementao de um sistema j desenvolvido no mercado, capacitando o leitor para:

Ter muito clara a conceituao, responsabilidades e necessidades de um sistema MES.
Avaliar propostas de possveis fornecedores, saber argumentar e direcionar a
implementao.
Conhecer a principal norma a qual deve sustentar o sistema com a finalidade de facilitar
futuras manutenes, modificaes ou incluso de outras funcionalidades.
Conduzir o projeto adequadamente de modo que levante subsdios para quantificar
economicamente benefcios e justificar a implementao.

Ou seja, a principal meta dessa dissertao fornecer ferramentas para que seja
feita adequadamente a coordenao para implementao de um sistema MES em uma
empresa desde seu pr-projeto at a concluso com sucesso do mesmo.


CAPTULO 2 MES: MANUFACTURING EXECUTION SYSTEM
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CAPTULO 2

MES MANUFACTURING EXECUTION SYSTEM

2.1. Definio de MES

O conceito primordial do MES remonta aos anos 70 quando falava-se muito em
CIM (Computer Integrated Manufacturing) onde, teoricamente, o processo de manufatura
seria automaticamente controlado e executado atravs de um sistema computadorizado.
Vrios produtos surgiram desse conceito, mas de duas naturezas distintas:
sistemas de controle de produo voltados aos processos ou sistemas de informao
corporativa voltados aos clientes.
Assim, criou-se um gap entre essas duas regies de dados que no trocavam
informaes entre si de maneira automtica, ou seja, no compartilhavam do mesmo banco de
dados.
O termo MES foi dado pela AMR (Advanced Manufacturing Research of
Cambridge) para descrever o sistema de informaes que localiza-se no cho de fbrica entre
os sistemas de planejamento corporativos (ERP) e os sistemas de controle industriais de
processos de fabricao (SCADA).
Algumas literaturas referem-se tambm a MES como EPS ou Enterprise
Production System. Este trabalho utilizar preferencialmente a nomenclatura MES.
Pode-se dizer que MES assumiu um papel muito importante na rea da
manufatura, tanto que motivou o surgimento de uma associao internacional de fabricantes
de hardware e software chamada MESA com o objetivo de mostrar aos potenciais usurios os
benefcios desse sistema.
A figura 2 mostra onde localiza-se o MES dentro do conceito de informtica e
automao de uma empresa e o foco de atuao de cada sistema de informaes, ou seja,
sistemas de controle voltados ao processo, MES ao produto e ERP ao cliente.


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Figura 2 Foco do MES no conceito de automao e informtica de uma empresa

2.2. Objetivo de um Sistema MES

O MES tem como objetivo principal captar e executar informaes em tempo real
da produo no cho de fbrica atravs dos sistemas supervisrios e tambm informaes do
sistema corporativo para mold-las em forma de relatrios gerenciais a fim de facilitar a
tomada de deciso em diversas reas da empresa: planejamento, controle de estoques,
manuteno, qualidade, vendas, etc.
Assim, ficam disponveis as informaes de quanto foi e de quanto deveria ter
sido produzido, quanto foi liberado pelo controle de qualidade, causas de paradas de
mquinas e de no cumprimento de programas de produo por falta de matrias-primas ou
materiais de embalagem, e tantas outras quanto a empresa que implementou o MES deseje
obter para facilitar seu processo de tomada de deciso.
importante lembrar que essa tomada de deciso pode e deve ser em tempo real a
fim de minimizar os impactos de problemas com produo.
A figura 3 ilustra de maneira resumida um fluxo tpico de informaes entre
sistemas de controle, MES, ERP e como as bases de tempo para atualizao de dados entre
eles so diferentes. Desse modo, podemos dizer que o MES filtra e resume as informaes do
C Cl li ie en nt te e
C Co on nt tr ro ol le e
S Si is st te em ma as s
C Co on nt tr ro ol le e
P Pr ro oc ce es ss so o
P Pl la an ne ej ja am me en nt to o E ER RP P
Execuo
Produto
MES

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cho-de-fbrica em uma base de tempo intermediria, confrontando e consolidando esses
dados com os do ERP com a finalidade de gerar relatrios gerenciais e dados de
acompanhamento.

Figura 3 Bases de tempo dos sistemas de controle, MES e ERP segundo ATAN

2.3. Funcionalidades do MES

A figura 4 mostra as onze possveis funcionalidades para um sistema MES
definidos pela MESA, destacando sua relao com o universo maior da empresa atravs do
gerenciamento da cadeia de suprimentos, vendas e servios, o que gera necessidades que so
avaliadas e transformadas em realidade pela engenharia de processo e/ou produto. Essa
figura detalha o MES apresentado na figura 2.
ERP Sistema MES Controle
MRP
Fator de

Pessoa

O que foi feito
Status do Cho de fbrica
MES
Fator de Tempo=10X
CONTROLE
Fator de Tempo=1X
Dispositivo

Fsico

O que foi
feito
O que
fazer
Como fazer
Instrues
de trabalho
Instrues
de como
fazer
O que
foi feito Controle de
dispositivos
I/ O de
Sensores

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Figura 4 Modelo funcional MES definido pela MESA

Sendo assim, as principais funes de um sistema MES definidos pela MESA so:

i. Operaes e scheduling detalhado de produo

O sistema deve ser alimentado com todas as informaes disponveis a fim de
executar de maneira adequada o seqenciamento de produo baseado em prioridades,
receitas e outras caractersticas dos produtos. A programao global da produo geralmente
feita em sistemas ERP. Entretanto, os seqenciamentos corretos so executados no cho de
fbrica, j que dependem de liberao de equipamentos ou equipes de produo, por exemplo.
Como resultado, tem-se a programao detalhada considerando a capacidade
finita de produo, reduo de tempos de set up, atendimento aos prazos de entrega,
sobreposio de operaes, turnos de trabalho, etc.
ii. Status e alocao de recursos

11
Funcionalidades
do Processo
11
Funcionalidades
do Processo

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Inclui o gerenciamento de equipamentos, mo-de-obra, materiais e documentos.
Fornece histrico detalhado dos recursos garantindo que sejam adequados ao trabalho, alm
do status em tempo real de cada um deles e de reservas e alocaes para atender programas de
produo.

iii. Comunicaes de unidades de produo ou despacho de UPs

Gerencia o fluxo das ordens de produo. A partir do momento no qual o MES
recebe as ordens do ERP, passa a gerenciar o status das mesmas e dos eventos que acontecem
no cho de fbrica.

iv. Controle de documentos

Controla registros e documentos que devem ser mantidos com a rea de produo,
incluindo procedimentos e instrues, desenhos de equipamentos e instrues a serem
transmitidas em mudana de turno. Garante o fluxo de informaes exigidas por
regulamentaes internas da Companhia, ISOs, procedimentos ou aes corretivas, alm de
armazenar dados histricos. Um dos grandes benefcios do MES a eliminao do fluxo de
papis, que fica bastante claro com essa ferramenta.

v. Aquisio de dados

Todos os dados de processo so coletados de diversos sistemas do cho-de-
fbrica, com diferentes protocolos de comunicao e so armazenados em uma base de dados
relacional nica. Inclui tambm informaes de estoques fornecidos pelo WMS (Warehouse
Management System), dados de qualidade fornecidos pelo LIMS (Lab Information
Management System) e apontamentos de produo feitos de maneira automtica ou atravs de
cdigo de barras. Com todas essas informaes, possvel a emisso de relatrios dirios,
semanais ou mensais contendo dados de processo ou gerenciais para fornecer um laudo
confivel da operao e facilitar a tomada de decises da empresa.
vi. Gerenciamento do trabalho

Inclui todos os recursos humanos envolvidos na operao, sejam diretos ou

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indiretos e suas devidas atribuies de responsabilidades, horas trabalhadas divididas por
reas para cada operador, etc. Esse recurso de grande valia para a apropriao de custos para
benchmarking entre linhas.

vii. Gerenciamento da Qualidade

Essa funo geralmente desempenhada por um mdulo do ERP, mas o MES
pode ser aplicado como interface com os operadores que executam os ensaios e testes, ou
ainda por anlises estatsticas em tempo real para recomendao de aes emergenciais e
corretivas. Pode tambm estar conectado a equipamentos no laboratrio para armazenar
automaticamente resultados de anlises para futura utilizao em avaliao de problemas de
produo relativos qualidade do produto final.

viii. Gerenciamento de Processo

Gerencia o consumo de matrias-primas, materiais de embalagem, tempos de
execuo em cada etapa produtiva, valores de variveis de processo e outras informaes de
interesse. Desse modo, os ndices de eficincias e perdas so calculados fornecendo um dado
real ao gerente da planta.
Essa uma das funes mais importantes do MES, j que fornece informaes em
tempo real para ao do gerente, e no apenas dados de uma produo passada.

ix. Gerenciamento de manuteno

Pode fornecer informaes como tempo de operao previsto por linha, tempo
efetivamente trabalhado, tempo de parada e causas das paradas obtidas por inputs automticos
atravs de sensores ou mesmo manuais em Panel View por meio do operador do equipamento.


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x. Tracking ou rastreabilidade de produtos

Permite recuperar todos os dados relativos determinada produo, ou seja, todo
o histrico de matrias-primas, materiais de embalagem e dados de processo associados.

xi. Anlise de performance

Fornece dados da operao no momento atual: quantidades produzidas, valor
envolvido, taxa de utilizao de recursos, tempos de ciclo e estoques intermedirios,
permitindo comparaes com metas estabelecidas ou dados histricos.
A figura 5 mostra a funo de cada nvel de gerenciamento de
informao/automao e a seqncia dos dados desde a entrada (que pode ser automtica ou
mesmo manual) at a consolidao da informao no ERP para o planejamento estratgico.

Figura 5 Encadeamento da automao
2.4. Benefcios potenciais
?
Entrada
Manual de
Dados
Informao
Cho-de-Fbrica
Controle de
Processo
Superviso
Anlise e Gerenciamento
da Produo
Gerenciamento do
Negcio
ETAPAS DO PROCESSO
PLC
Supervisrio
MES
Cadeia de
Valores
Relatrios
Gerenciais
Rastreabilidade
Auxlio a
Programao
Paradas
Acompanhamento
ERP
Pl anej amento Estratgico
Software
Corporativo
Planejamento
de manuteno
Planejamento
de produo
Relatrios
Gerenciais
?
Entrada
Manual de
Dados
Informao
Cho-de-Fbrica
Controle de
Processo
Superviso
Anlise e Gerenciamento
da Produo
Gerenciamento do
Negcio
ETAPAS DO PROCESSO
PLC
Supervisrio
MES
Cadeia de
Valores
Relatrios
Gerenciais
Rastreabilidade
Auxlio a
Programao
Paradas
Acompanhamento
ERP
Pl anej amento Estratgico
Software
Corporativo
Planejamento
de manuteno
Planejamento
de produo
Relatrios
Gerenciais

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A MESA realizou uma pesquisa [4] com usurios de sistemas MES para
identificar e quantificar seus benefcios, revertendo esses dados em ganhos financeiros. Um
relatrio foi gerado mostrando os benefcios potenciais de uma Companhia com esse tipo de
software implementado fornecendo dados concretos para justificar seu investimento.
Para isso, foram envolvidas empresas das reas mdica, metalrgica, componentes
eletro-eletrnicos, plsticos e derivados, automotiva e comunicaes.
Os principais resultados foram os seguintes:

i. Reduo do tempo de ciclo de manufatura

60% das respostas indicaram reduo de ciclo de 40% ou mais;
Taxa de reduo de 2-80%;
Mdia de reduo de 45%.

ii. Reduo ou eliminao do tempo com entrada de dados

60% das respostas indicaram reduo de 75% ou mais;

iii. Reduo de Work in Capital


iv. Reduo ou eliminao de troca de relatrios entre turnos



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v. Reduo de lead times


vi. Melhoria da qualidade do produto (reduo de defeitos)

Mdia de reduo de defeitos de 15%;
Taxa de reduo de 5-25%.

Finalmente, os benefcios mais citados foram:

Outro fato importante mencionado o de que a melhoria na flexibilidade para
prestao de servio ao cliente foi mais importante do que o perodo de payback do projeto.
Como resultado geral da pesquisa, verificou-se que os usurios estavam
plenamente satisfeitos com os resultados do MES em suas empresas, principalmente pelos
ganhos obtidos no cho de fbrica para atender com eficincia e baixo custo s rpidas
mudanas do mercado.

Melhoria significativa do atendimento ao cliente e da
competitividade.
(Metade dos pesquisados informaram ROI/payback period
mensurveis 6 a 24 meses, com 14 meses de mdia)
Business/
Financeiro:
Maior flexibilidade em responder s demandas do mercado. Planejamento:
Reduo do ciclo de manufatura. (92% dos pesquisados
reportaram que essa reduo foi muito importante para suas
operaes)
Manufatura:

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2.5. MES como ferramenta para o Supply Chain

Desse modo, pode-se concluir que o MES ou EPS oferece o tratamento correto
para os dados de uma empresa, fornecendo indicadores confiveis e atualizados.
A adequada integrao dos dados de controle e superviso do cho de fbrica com
as informaes corporativas estratgicas do ERP possibilitam uma ampla viso e domnio do
negcio. Permite o estabelecimento de objetivos claros, rapidez na deciso, sincronismo de
atuao dos processos, controle pelo uso de indicadores, uso de procedimentos adequados,
enfim, usa a informao como um importante instrumento de gesto empresarial, ferramenta
bsica para a obteno de um Supply Chain competitivo e de classe mundial.

Figura 6 MES como ferramenta para o Supply Chain

MES

CAPTULO 3 EXEMPLOS DE APLICAES DE SISTEMAS MES
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CAPTULO 3

EXEMPLOS DE APLICAES DE SISTEMAS MES

3.1. Introduo

As empresas brasileiras ainda esto iniciando a implantao desses conceitos de
forma modular, ou seja, poucas possuem todos os recursos possveis para um sistema MES.
H vrias implementaes no mercado, mas grande parte delas apenas de mdulos isolados.
A causa disso que, como um ramo novo das tecnologias de informao e
automao, os fornecedores de sistemas MES esto ainda desenvolvendo e customizando seus
produtos, alm do que os potenciais usurios somente agora esto conhecendo os benefcios
que esses sistemas podem agregar.
Geralmente, as empresas que j iniciaram essa implementao so multinacionais
que possuem experincia no exterior mas, mesmo assim, h a carncia de alternativas de
fornecedores locais com expertise para fazer grandes empreendimentos. Podemos citar
nomes como Coca-Cola, Maguary, Danone, Kaiser, Boehringer, Alcan e Renosa, dentre
outros, como sendo alguns dos precursores no pas a instalar um sistema desses.
Como fornecedores, temos multinacionais como ABB, Boccard & Coubon,
Adasoft, Orsi, Tetra Pak e as nacionais Atan, Chemtec e Medusa como sendo os principais
implementadores at o momento.
Apresenta-se, a seguir, alguns exemplos de aplicaes com dados tcnicos.

3.2. ATAN: Implantao MES no site da Coca-Cola em Braslia

A Atan, empresa de Belo Horizonte especializada em solues de automao e
tecnologia de informao, implementou vrias aplicaes de mdulos MES para diversas
empresas, destacando-se o desenvolvimento para a Coca-Cola de Braslia, ou Brasal
Refrigerantes S.A. [5].
A necessidade de se informatizar a coleta e consolidao dos dados de produo
gerou o motivo bsico para a implantao de um MES nessa planta que, apesar de j possuir
um ERP bem consolidado e alguns supervisrios que monitoravam e controlavam de forma

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automtica os processos industriais, todo o controle de produo, paradas de linhas,
contabilizao de perda de insumos e ndices gerais de performance eram realizados de forma
manual. O mtodo consistia em registrar manualmente todos os dados em diversos
formulrios, e diariamente digit-los em planilhas eletrnicas. Um processo lento e sujeito a
erros, que j nascia com pelo menos um dia de atraso.
Este cenrio parecia incompatvel com o nvel de automao da fbrica e os
investimentos em sistemas de informao j existentes. A proposta de uso de um MES parecia
a soluo ideal para automatizar de uma s vez todos estes procedimentos.
Nos estudos preliminares, alm do servidor e do banco de dados a ser utilizado,
definiu-se tambm a topologia de trfego de dados, conforme descreve a figura 7.

Figura 7 Arquitetura de automao da Brasal

Neste caso, o servidor recebe os registros dos supervisrios, que so gravados no
banco de dados. O servidor tambm pode receber ou enviar dados para o ERP e para os
clientes do MES. Os clientes, que so cada um dos usurios do sistema, podem consultar ou
gravar no banco de dados atravs do servidor. Cabe dizer que uma slida estrutura de rede
lgica j estava disponvel.
Todos os computadores da empresa podem ser clientes do sistema MES, bastando
para isso uma simples configurao.
A implantao, que consumiu cerca de trs meses no segundo semestre de 2001,

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foi livre de maiores transtornos para os usurios da indstria. Esta mesma ausncia de
problemas, que acabou colaborando em muito com o rpido crescimento da confiana dos
usurios no sistema MES, fruto de uma estratgia de implantao bem resolvida, onde se
optou pela duplicao das tarefas de coleta de dados durante a primeira fase das operaes,
mantendo-se o usual processo manual, enquanto afinava-se o procedimento eletrnico
baseado no MES. Nesta fase foram criadas interfaces para troca de dados com o ERP, com os
supervisrios e com o sistema de CEP da indstria.
As principais funes desempenhadas pelo MES na Brasal Refrigerantes so:

i. Centralizao dos dados de produo

A empresa j contava com sistemas de superviso que controlavam o consumo de
energia eltrica, as linhas de envasamento, a casa de mquinas, o tratamento de gua e a
xaroparia, porm as informaes ficavam restritas aos usurios que operavam os
supervisrios, e o cruzamento de informaes de diferentes sistemas tinha que ser feito
manualmente.
Com a implantao do MES, foi possvel centralizar estes dados, trat-los e
disponibilizar os resultados para toda a fbrica. Como exemplo podemos citar o clculo do
ndice de energia eltrica consumida por litro de bebida produzida. Para realizar este clculo,
o MES l o consumo de energia de um dos supervisrios, a contagem de caixas produzidas de
um outro e ainda mantm um cadastro dos fatores de converso de caixas para litros para os
diferentes produtos fabricados. Com estas informaes possvel calcular e comparar qual
das linhas consegue produzir mais gastando menos energia.

ii. Planejamento da produo

Antes da implantao do MES a programao da produo era passada aos
operadores unicamente atravs de um quadro a giz nas linhas de produo. Atualmente,
quando o planejador alimenta o sistema com a programao de produo, ela fica disponvel
de forma grfica para toda a fbrica atravs dos clientes MES, facilitando a comunicao da
informao a todos os usurios interessados.
iii. Acompanhamento da produo


27
O MES usa o sinal dos contadores de caixas dos supervisrios para atualizar de
forma automtica o progresso da barra de produo nas linhas de envasamento. O mdulo de
acompanhamento mostra graficamente uma comparao entre o que foi planejado e o que foi
ou est sendo executado, fornecendo ainda uma previso sempre atualizada do horrio de fim
das produes em execuo.
mantido um cadastro da velocidade nominal de produo dos diferentes
materiais para cada linha de produo. Comparando esta velocidade nominal com a
velocidade desenvolvida, o sistema calcula continuamente a eficincia atual de cada linha,
colorindo a barra de progresso de verde ou vermelho quando a eficincia est acima ou abaixo
da meta definida.
Outra informao importante mostrada no mdulo de acompanhamento um
grfico horrio do ritmo de produo, que d uma idia se a eficincia est melhorando ou
piorando com o passar do tempo.

iv. Controle das paralizaes

As paralisaes so automaticamente registradas por sensores no campo, e assim
que ocorrem aparecem na tela dos terminais do MES para que os operadores informem o
motivo. Deste modo fica fcil conferir se todas as paradas foram justificadas logo que
ocorreram e os operadores no precisam mais estimar a durao delas, o que melhora
sensivelmente a qualidade da informao. O MES exibe ainda grficos de pareto mostrando
os equipamentos e as causas que mais param as linhas.

v. Disponibilizao de dados do controle de qualidade

O MES l os dados de anlise de qualidade registrados no sistema de CEP e os
disponibiliza nos terminais usados pelos operadores das linhas. O sistema associa ainda os
resultados das anlises de qualidade com as ordens de produo, informao esta que pode ser
consultada posteriormente atravs do mdulo de rastreabilidade.

vi. Comunicao com o ERP

O ERP envia para o MES o cadastro dos materiais, a lista de insumos para

28
fabricao dos produtos e o cadastro das operaes necessrias para a produo em cada
linha. Aps a produo, o MES reporta ao ERP as quantidades produzidas e os insumos
consumidos. H ainda rotinas para enviar ao ERP o tempo de funcionamento das mquinas e
transferncias de materiais entre depsitos.

vii. Relatrios gerenciais

So fornecidos relatrios que totalizam as quantidades produzidas por sabor,
linha, embalagem, dia, etc... O sistema conta ainda com relatrios e grficos das eficincias
das linhas, consumos e perdas de insumos, rendimento de materiais e outros.

viii. Rastreabilidade

O mdulo de rastreabilidade do MES fornece uma interface fcil para percorrer a
cadeia produtiva em qualquer sentido. Pode-se partir de um lote do produto acabado e chegar
a todos os insumos que participaram daquela produo ou pode-se partir de um lote de
insumo e descobrir em quais produes ele foi utilizado.
Um produto fora das especificaes pode no ser responsabilidade dos insumos
usados em sua produo, e sim de algum desvio no processo produtivo, portanto uma das
responsabilidades do MES coletar e registrar o histrico de variveis importantes. Como o
sistema registra os horrios de incio e fim das produes, atravs do mdulo de
rastreabilidade possvel consultar um grfico do comportamento das variveis de processo
ou das anlises de qualidade no perodo da produo que est sendo rastreada.

As mudanas que mais impactaram na rotina da fbrica gerando benefcios para o
processo produtivo foram:

Reduo dos erros de contabilizao, que passaram a ser quase nulos. Mesmo quando
ocorrem tornou-se muito fcil e rpido identific-los e corrigi-los atravs do banco de
dados.
Diminuio de tempo de anlise dos dados de produo por parte da equipe de
Planejamento e Controle de Produo, facilitando e otimizando seu trabalho.
Maior velocidade na difuso das informaes de produo, o que aumentou a

29
agilidade nos procedimentos do setor de estoque de produtos acabados e compra de
suprimentos.
Maior velocidade na tomada de decises de todas as gerncias da rea industrial, que
podem visualizar o andamento de todas as linhas simultaneamente, com informaes
sobre paradas de equipamentos, ndices de performance.
Maior controle e acompanhamento dos relatrios de produo que agora podem ser
verificados digitalmente e em tempo real.

A mdio prazo, espera-se outras melhorias como:

Rastreabilidade de insumos de produo, que se tornar mais completa e exata
medida que o banco de dados do MES crescer.
Maior integrao de informaes entre departamentos, o que vai facilitar a troca de
dados e a tomada de decises em outros setores da empresa como, por exemplo,
reserva de espao no estoque para acomodar a produo planejada ou, por outro lado,
a percepo em tempo real de um eventual atraso devido quebra de mquina.
Diminuio da mo-de-obra especialmente na anlise e totalizao de informaes de
planejamento e controle de produo, mas tambm na superviso das linhas que
poder ser feita de forma remota.
Reduo de relatrios e planilhas de controle, que ser total na medida do crescimento
do MES.

Um sistema MES dever estar sempre em crescimento, uma vez que sempre
existiro novos processos, ou reformulaes de processos antigos, ou mesmo novos insumos e
ndices a serem controlados. No caso especfico desta indstria de bebidas, onde a instalao
do MES apenas cumpriu sua primeira fase, as expanses previstas compem a consolidao
do uso do sistema. Assim, as principais metas a serem alcanadas so:

Aumento de insumos controlados pelo MES, incluindo as matrias primas auxiliares,
que so aquelas que no participam diretamente da composio do refrigerante.
Aumento do nmero de estaes de coleta de dados (clientes) no cho de fbrica,
facilitando e expandindo a possibilidade de uso do software.
Instalao de mais sensores de campo, aumentando a possibilidade de controle

30
automtico de insumos, o que evita o lanamento manual dos materiais consumidos e
proporciona a avaliao em tempo real da curva de perdas no processo.
Expanso do nmero de usurios do sistema MES principalmente no meio
administrativo, para fortalecer o uso de suas funes para anlise gerencial, e valorizar
seu conceito nos departamentos no industriais da empresa.
Benchmarking entre franquias com o mesmo sistema, atravs da utilizao das
funes de troca de dados por internet.

Atualmente, a Atan possui um produto MES com vrios mdulos desenvolvidos
denominado EPS MANUFACTURY. O anexo I apresenta vrias planilhas e grficos gerados
por esse software para a aplicao da Brasal, dentre eles:

Planilha com dados de perdas e paradas estratificando suas causas, custo de
manuteno e percentual de utilizao de ativos, compilando as informaes em meses
e trimestres.
Grficos de barra indicando o tempo parado da linha e o equipamento que gerou essa
parada, alm de um grfico pizza com a causa.
Grficos comparativos de eficincia, produtividade, disponibilidade e qualidade,
separados por turno.
Evoluo diria de indicadores, por exemplo, consumo de energia eltrica.
Relatrios de produtividade por linha indicando eficincia, quantidade produzida,
tempo utilizado, fator de utilizao, tempos do processo, causas de macro e micro
paradas devido a causas externas, etc.
Indicadores de desempenho com dados sobre acidentes, consumos de utilidades,
perdas de materiais de embalagem, horas normais e extras trabalhadas, preos de
matrias-primas e materiais de embalagem, etc.
Grficos com evoluo mensal de indicadores, por exemplo, consumo de gua na
xaroparia.
Dados de anlises de qualidade.
Evoluo dos indicadores de qualidade.
Relatrios e grficos com estoques de materiais de embalagem
Resumo mensal da produo de cada variedade produzida.


31
O anexo II apresenta exemplos de telas de operao desse software:

Planejamento da produo por linhas indicando tempos e quantidades planejadas.
Acompanhamento de status on line da produo.
Grfico de barras com causas de paradas por linha com causas estratificadas.
Planilhas indicando rastreabilidade de matrias-primas e materiais de embalagem.
Controle de ativos.
rvore de custos por produtos ou materiais.
ndices de qualidade por produo.
Locao de horas de funcionrios por linhas ou atividades.
Relatrios e grficos pizza com consumos de utilidades ou materiais de consumo.
Relatrios com indicadores gerais por fbrica.

importante ressaltar que os anexos I e II esto apresentados em carter
ilustrativo para que o leitor possa visualizar os resultados da implementao de mdulos
MES. No h a inteno de validar os dados indicados, j que para isso seria necessrio
conhecer a fundo a realidade operacional da Brasal Refrigerantes.

3.3. TETRA PAK: Implementao MES no site da Coca-Cola em Ribeiro
Preto

A Tetra Pak, multinacional do ramo de equipamentos e tecnologia para fabricao
de alimentos alm de fornecedora de embalagens asspticas, est implementando algumas
aplicaes de mdulos MES para empresas do ramo alimentcio, destacando-se o
desenvolvimento para Bebidas Ipiranga, fabricante de Coca-Cola em Ribeiro Preto.
As necessidades bsicas que geraram a implantao de um MES nessa planta
advm da dificuldade para programao de produo, feita de maneira manual e que ocupava
trs noites por semana para ser efetuada, alm de dificuldades maiores ainda para
reprogramaes de produo devido a problemas de fornecimento de materiais.
A figura 8 apresenta, de maneira simplificada, a cadeia produtiva aplicada no site
de Ribeiro Preto.

Plano Mestre
Mensal
Controle de
Estoque MP
Vendas & MKT
Sistema Corporativo

32

Figura 8 Cadeia Produtiva bsica da Bebidas Ipiranga

A Soluo Tetra Pak foi implementar o software PREACTOR para programao
de produo e mdulos para controle de eficincia de linhas e receitas, trabalhando com uma
base de dados em tempo real que simplificaram as seguintes tarefas:

Gerar e comparar as programaes de produo.
Programar e reprogramar operaes e ordens.
Programar as ordens do Envase otimizando o tempo do CIP.
Programar as ordens da Xaroparia em funo da programao do Envase.
Calcular prazos de execuo e estimar datas de entrega.
Avaliar a utilizao de mquinas, pessoal, etc.
Acompanhar o andamento da produo
Localizar ordens de servios.

Os dados de performance esperados aps essa implementao so os seguintes,
ainda em avaliao:

15% aumento de produtividade.

33
25% reduo de estoques.
30% reduo dos materiais em processo.
52% melhoria na performance de entrega.

A figura 9 apresenta o resultado obtido para o fluxo de dados no site depois da
implementao do software de programao automtica de produo.

Figura 9 Soluo Tetra Pak para Bebidas Ipiranga

O anexo IV apresenta, de maneira ilustrativa, algumas telas de operao dos
mdulos MES da Bebidas Ipiranga com cadastro de parmetros por item, plano mestre, e o
seqenciamento de produo gerado pelo PREACTOR.
3.4. ABB: Implantao MES no site da Fleischmann & Royal em Araguari

A ABB, multinacional atuante em diversas reas de tecnologia, implementou
algumas aplicaes de mdulos MES destacando-se o desenvolvimento para a Fleischmann &
Royal de Araguari, fabricante do suco Maguary.
Nessa planta, instalou o mdulo SUPERVISE composto por trs softwares
operando sobre uma plataforma ABB IMS (Information Management System). So eles:

MRP
TPM
Scheduler
Cho de Fbrica
Real time
data base
Sistema Corporativo
DADOS DE PRODUO
CONSUMO DE MATERIAL
ORDENS DE EXECUO
RECEITAS
INFORMAES DA RECEITA
MOVIMENTAO DE MATERIAIS
PROGRAMA DE PRODUO
ORDENS
DE PRODUO
MRP
TPM
Scheduler
Cho de Fbrica
Real time
data base
Sistema Corporativo
DADOS DE PRODUO
CONSUMO DE MATERIAL
ORDENS DE EXECUO
RECEITAS
INFORMAES DA RECEITA
MOVIMENTAO DE MATERIAIS
PROGRAMA DE PRODUO
ORDENS
DE PRODUO

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ADVAINFORM DISPLAY, onde esto todas as telas do SUPERVISE.
CONFIGURE MANAGER, responsvel pelas configuraes gerais das linhas.
SIEMENS SCANNER, que faz o escaneamento dos pontos do PLC Siemens que
concentra os dados provenientes das mquinas.

As principais funes desempenhadas pelo MES na Fleischmann e Royal so:

i. Planning: planejamento da produo, turnos e pessoal.
ii. Monitoring: status das linhas, da produo e causas de paradas.
iii. Reports: relatrios de produo semanais ou por turnos.
iv. Analysis: anlises de produo e causas de paradas por mquinas.

Como resultados da implementao desse mdulo, pode-se destacar:

Minimizao de erros na produo.
Aumento de 5% na produtividade.
Melhoria na programao de produo.
Possibilidade de anlise fcil da produo por lote.
Facilitao do TPM.

Como resultado mais importante, destaca-se o ganho de produtividade com menor
nmero de paradas de mquinas, independentemente se era por motivo de quebra ou
problemas decorrentes da programao de produo.
O anexo III apresenta exemplos de telas de operao desse software indicando
status das linhas, produes planejadas e dados reais on line, eficincias, perdas, consolidao
das informaes por turnos ou mensal, alm de causas de paradas por equipamento.

3.5. Outras implementaes MES

H ainda diversas outras implementaes de sistemas MES, mas sempre de
maneira modular. Segue abaixo uma referncia rpida de outras aplicaes:


35
i. Implementao da Ci Technologies na planta da Arnotts Biscuits

O anexo V apresenta o estudo de caso de um sistema MES implantado na fbrica
da Arnotts Biscuits na Austrlia, com produo de 31.500 toneladas de biscoitos por ano,
comparada a outro site que tem a mesma produo com trs vezes mais linhas e pessoas.
O sistema corporativo instalado o BPCS da SSA baseado em um IBM AS400, o
sistema de superviso dos processos o CITECT da Ci Technologies, redes ETHERNET e
DH+com equipamentos PLC-5 e SLC-500 da Allen Bradley.
O artigo descreve o encaminhamento do projeto, envolvimento de recursos
humanos necessrios para formao da equipe de desenvolvimento, premissas utilizadas e
detalha algumas caractersticas de conectividade utilizadas entre os equipamentos, base de
dados e softwares do sistema. Apresenta tambm um diagrama completo da rede instalada
com as linhas de produo e os diversos departamentos. Finalmente, apresenta resultados
obtidos com a implementao.
ii. Implementaes da Adasoft:
Planta da 3M em Sumar na rea de abrasivos, sistema corporativo BPCS,
sendo instalados os mdulos de gerenciamento de ordens de produo e de
controle de qualidade para laboratrios.
Planta da Coca-Cola no Rio de J aneiro, com o mdulo de gerenciamento da
produo.
So grandes fornecedores de MES a nvel mundial para a Danone, J ohnson
Controls, Pirelli, Basf e Volkswagen, dentre outros.

iii. Implementaes da Orsi:

Vrios clientes a nvel mundial como Cargill, Barilla e Polenghi, mas poucos no
Brasil, destacando-se a Renault em Curitiba, buscaram a soluo MES CUBE da italiana
Orsi.
Normalmente, costuma implementar o PREACTOR como mdulo programador
de produo.

iv. Outras implementaes da Atan:


36
Planta da Refrescos Guararapes em Cabo de Santo Agostinho-PE, fbrica
mais moderna da Coca-Cola no mundo, com as funcionalidades de
centralizao de dados de operao, auxlio programao de produo,
obteno de mtricas de processo, gerenciamento de custos de produo,
rastreamento das ordens de processo, gerenciamento de paralizao de linhas,
entre outras. Esse o primeiro site do sistema Coca-Cola a operar totalmente
integrado com trs nveis de informao, ou seja, automao de cho de
fbrica, MES e ERP [8].
Planta da Renosa em Cuiab, com interfaceamento de dados de supervisrios
para gerao de relatrios gerenciais.

v. Implementaes da Boccard & Courbon:

No Brasil, destaca-se a aplicao da soluo MES da Courbon na indstria
farmacutica Boehringer, em Itapecerica da Serra.

vi. Implementaes da Chemtec:

A Chemtec realizou na Companhia Siderrgica Nacional (CSN) o maior projeto
de integrao de MES-SAP na Amrica Latina. Tambm implementou solues na Petrobrs,
Rhodia, Monsanto, Nestl e Trinkem, dentre outras.


CAPTULO 4 - NORMALIZAO PARA INTEGRAO ENTRE SISTEMAS DE NEGCIO E CONTROLE
37
CAPTULO 4

NORMALIZAO PARA INTEGRAO ENTRE
SISTEMAS DE NEGCIO E CONTROLE

4.1. Conceito da Norma ANSI/ISA S-95.00

Para que se possa desfrutar dos benefcios indicados nos captulos anteriores
advindos da integrao entre sistemas de negcio e fabricao, ou seja, sistemas corporativos
e sistemas de cho-de-fbrica, necessria a adoo de mtodo adequado de coneco entre
ambos e que deve ter algumas caractersticas, dentre elas:

O mtodo deve ser completo o suficiente para lidar com a maioria das interaes entre
negcio e fabricao;
O mtodo deve separar processos de negcios dos processos de fabricao, de modo a
diminuir a complexidade da integrao.
O mtodo deve ser independente de qualquer sistema especfico de negcios e da
arquitetura do sistema de cho de fbrica.

A norma ANSI/ISA S-95.00 [7], desenvolvida e compilada pela ISA
(Instrumentation Society of America), define um modelo eficaz e padronizado para atingir
esses objetivos. Sua meta principal evitar a criao de modelos distintos de integrao entre
ERP, MES e fabricao, facilitando a comunicao entre eles com interfaces seguras,
confiveis e compatveis, alm de precisas e com rapidez de informaes.
um padro internacional que pode ser usado no somente por grandes indstrias
multinacionais como tambm pelas pequenas e mdias empresas com solues mais simples e
economicamente mais acessveis.
Desse modo, a ISA S-95 tornou-se a norma mais aceita entre as empresas para
integrar seus negcios, dividindo-se da seguinte forma:


38
S-95.00.01 Modelos e Terminologia, padronizando os conceitos, siglas e termos
utilizados.
S-95.00.02 Estrutura de dados e Atributos, definindo formalmente quais informaes
sero trocadas e o grau de detalhe delas, possibilitando interfaces compatveis.
S-95.00.03 Modelos de Operaes de Manufatura, definindo as atividades associadas
s operaes de fabricao.

As partes 1 e 2 da norma j esto disponveis para uso. A parte 3 ainda no est
finalizada, disponvel apenas em formato de rascunho.
Os itens seguintes desse captulo do uma breve descrio da norma S-95 com a
finalidade de orientar o desenvolvimento da parte tcnica da metodologia proposta de
coordenao de projetos para implementao de sistemas MES, objeto do captulo 5 desse
trabalho.

4.2. Modelos para integrao de informaes

Inicialmente, necessrio o mapeamento das informaes, interfaces entre o
negcio e as operaes da manufatura e seus domnios de controle. A partir da, pode-se
definir modelos que representem funes, equipamentos e troca de dados entre os domnios.
Vrios modelos podem definir a associao entre manufatura e negcio, dentre
eles:

Modelo hierrquico, de acordo com a organizao da manufatura.
Modelo de fluxo de dados, que define funes e caminho das informaes na
organizao industrial.
Modelo de objetos, mostrando informaes que podem cruzar a barreira entre negcio
e manufatura.

A figura 10 mostra a maneira como as funes so detalhadas pela norma
identificando domnios, localizando as funes nos domnios, separando as funes de
interesse com seus fluxos de informao. Essas informaes so agrupadas por categorias
com suas respectivas definies.

39

Figura 10 Detalhamento de domnios, funes, fluxos e informaes pela Norma ISA S-95

4.3. Modelo hierrquico da manufatura

Define-se ento, o modelo hierrquico das operaes de manufatura a fim de se
orientar adequadamente quais so as funes e responsabilidades de cada nvel de atividades
do negcio, identificando a fronteira entre os nveis e localizando as trs partes da norma ISA
S-95.
A figura 11 mostra claramente que as partes 1 e 2 da norma descrevem a interface
entre os nveis 3 e 4, ou seja, Manufatura e Negcio. J a parte 3 detalha as operaes de
manufatura.

40

Figura 11 Modelo de Hierarquias das atividades do negcio

So de responsabilidade da Manufatura ou nvel 3 as seguintes aes:

Funes crticas para a conformidade das operaes de produo com rgos
regulatrios ou normas internas, envolvendo inclusive fatores como segurana, meio
ambiente e qualidade.
Funes que garantam a confiabilidade da planta.
Funes que impactam no ciclo de vida do site, projeto ou construo.
Funes que garantam a operao da planta.

- Logstica do Negcio
- Operaes da Manufatura
Nvel 2 Sistemas de Controle
Nvel 1 Sensores e Atuadores
Nvel 0 Processo

41
Pode-se dizer ento que as seguintes operaes so atividades de nvel 3:

Alocao de recursos.
Despacho de produo.
Aquisio e organizao dos dados.
Gerenciamento da qualidade.
Gerenciamento do processo.
Planejamento e rastreabilidade da produo.
Anlise de performance.
Escalonamento da operao.
Controle de documentos.
Gerenciamento de mo-de-obra.
Gerenciamento da manuteno.

J no Negcio ou nvel 4 temos as seguintes atividades:

Coletar e manter inventrios dos estoques de matria-prima e produto acabado.
Coletar e manter arquivos dos bens de processo e produo.
Coletar e manter arquivos de controle de qualidade para relatos ao consumidor.
Coletar e manter histrico de equipamentos com o fim de planejar manutenes
preventivas e preditivas.
Estabelecer o cronograma bsico do plano de produo.
Modificar o plano bsico de produo em funo de mudanas em recursos disponveis,
disponibilidade de fontes de energia e requisitos de manuteno.
Pesquisa, desenvolvimento e engenharia.
Planejamento de capacidades x necessidades.
Marketing e Vendas.

Os nveis 0, 1 e 2 definem as clulas ou funes de superviso, operao e
controle de processo.
A figura 12 exemplifica a separao entre as responsabilidades dos nveis 3 e 4.

42

Figura 12 Responsabilidades dos Nveis 3 e 4

4.4. Modelo de fluxo de dados

A interface negcio-controle descrita usando-se um modelo de fluxo de dados
como na figura 13, onde:

A linha verde indica o limite entre as interfaces de negcio e manufatura, equivalente
separao entre os nveis 3 e 4 definidos anteriormente.
O lado da manufatura inclui a maioria das funes de controle de produo.
As linhas nomeadas indicam importantes fluxos de informaes para o controle da
manufatura.
A linha verde intercepta funes que tm sub-funes, podendo cair tanto no domnio
da manufatura quanto no domnio do negcio, dependendo das polticas
organizacionais.
O modelo apresentado no reflete a estrutura nica da companhia, mas uma
estrutura organizada de funes.

43
Diferentes empresas iro colocar suas funes em diferentes grupos.

Figura 13 Modelo de Fluxo de Dados

Tomemos como exemplo o balo de Certificado de Qualidade. Sua ligao com o
Controle de Produo envolve fluxos de informaes como requerimentos padres e do
cliente ou dados de processo e resultados de CQ de grande importncia para o controle da
manufatura (em azul). J nos limites do negcio, ou seja, fora da linha verde, temos dados de
Marketing e Vendas como padres e requisitos do cliente que chegam Qualidade. As linhas
em vermelho identificam troca de informaes fora dos domnios da Manufatura.


44
Desse modo, faz parte desse modelo o detalhamento das seguintes funes e sub-
funes:

Cronograma de produo.
Processamento de ordens de produo.
Controle da produo.
Engenharia de suporte a processo.
Planejamento da produo (limpeza, set-ups, disponibilidade de capacidade de
armazenamento, etc).
Controle de materiais e utilidades.
Compras.
Qualidade assegurada.
Controle de inventrios.
Desempenho e custos de produo.
Administrao de remessa de produtos.
Gerenciamento da manuteno.
Pesquisa, desenvolvimento e engenharia.
Marketing e vendas.

Do mesmo modo, o modelo inclui os seguintes fluxos de informaes principais:

Detalhes da programao de produo.
Produo programada versus produo efetiva.
Capabilidade da produo.
Requisitos de consumos de materiais e utilidades.
Confirmao de ordens de compra.
Previses de longo prazo para materiais e utilidades.
Previses de curto prazo para materiais e utilidades.
Objetivos de custos da produo versus custo efetivo.
Resultados de qualidade assegurada.
Confirmao de entrada de materiais e utilidades.
Padres e exigncias dos clientes.

45
Requisitos e Know-how de produto e processo.
Inventrio de produtos acabados.
Mtodos de manuteno e normas.
Status e feedback de manutenes.
Ordens de produo.
Disponibilidade de equipamentos e recursos.
Confirmao para embarque de produtos.

4.5. Modelo de objetos

Muitos dos fluxos de dados indicados acima contm objetos mltiplos, e muitos
objetos existem em vrios fluxos de dados.
Desse modo, com o fim de facilitar o entendimento das informaes, os objetos
foram agrupados em 4 grupos principais [9], de acordo com a figura 14, ou seja:

Figura 14 Modelo de Objetos

Definio de produto, com informaes de recursos e segmentao da produo, ou

46
seja, como fabricar determinado produto.
Capabilidade de produo, indicando quais recursos esto disponveis para a
fabricao, capacidades atual e futura de materiais, pessoas e equipamentos.
Escalonamento da produo, determinando o que deve ser utilizado ou feito.
Resposta de produo, informao o que foi realmente produzido e o que foi utilizado.

Os itens indicados abaixo definem a maioria das trocas de informaes possveis,
ou objetos. Nem todas as aplicaes utilizam todos os objetos relacionados, o que deve ser
definido pela empresa durante a implementao.

Objetos modelo de capabilidade de produo: capabilidades de produo, de
pessoal, equipamentos, materiais e suas propriedades.
Objetos modelo da capabilidade do segmento de processo: capabilidade do
segmento de processo, de pessoal, equipamentos, materiais e suas propriedades.
Objetos modelo de pessoal: funcionrio, qualificao, classe de pessoal e suas
propriedades.
Objetos modelo de equipamentos: equipamentos, classes, materiais, capacidades,
manutenes e suas propriedades.
Objetos modelo de materiais: materiais, lotes, sub-lotes, testes de qualidade e suas
propriedades.
Objetos modelo de segmentos de processo: segmento de processo, pessoal,
equipamentos, materiais e suas propriedades.
Objetos modelo de informaes para definio do produto: regra de produo por
produto, ordem de fabricao, segmento do produto, parmetros, requisitos de pessoal,
equipamentos, materiais e suas propriedades.
Objetos modelo do cronograma de produo: cronograma de produo, requisitos
de produo, parmetros, pessoal, equipamentos, materiais produzidos e materiais
consumidos, previso de consumveis e suas propriedades.
Objetos modelo do desempenho de produo: resposta da produo, do segmento,
dados de produo, pessoal utilizado, alocao de pessoas, equipamentos, produo e
alocao reais de material, consumo e alocao reais de matrias-primas.
4.6. Resultados da implantao da norma


47
A norma produziu dois efeitos principais: simplificao da integrao tecnolgica
e simplificao da integrao dentro das prprias empresas [10].
Esse efeito tecnolgico ser a diminuio dos prazos e esforos nos trabalhos de
integrao entre sistemas ERP, SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) ou PLM
(Gerenciamento do Ciclo de Vida do Produto) com MES. Atualmente, cada trabalho de
integrao considerado nico devido ao grande nmero de combinaes possveis de dados.
O outro resultado da norma a prpria simplificao dos processos internos da
empresa com uma maior integrao entre os sistemas de informtica e de manufatura,
integrando seus universos, hoje distintos.
Isso tambm ir garantir que a troca de informaes entre os diversos segmentos
do negcio seja feita de maneira automtica, eficiente e segura, utilizando sempre a mesma
nomenclatura e simbologia para os dados.
A figura 15 ilustra a integrao do negcio de acordo com a viso da norma S-95,
mostrando a arquitetura do e-Business que ser mandatria para empresas de ponta nos
prximos anos a fim de manter-se competitiva no mercado globalizado, seja qual for seu
tamanho ou produto.

Figura 15 Arquitetura do e-Business

CAPTULO 5 METODOLOGIA DE COORDENAO DE PROJ ETOS PARA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS MES
48
CAPTULO 5

METODOLOGIA DE COORDENAO DE PROJETOS
PARA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS MES

5.1. Introduo Metodologia

At o momento, foram enfocados os seguintes tpicos:

Viso atual do mercado globalizado, cadeia de suprimentos e a necessidade da
integrao entre negcio e manufatura.
Apresentao do sistema MES, seus objetivos na integrao negcio-manufatura,
funcionalidades e benefcios potenciais de sua implementao.
Apresentao de diversas aplicaes existentes no mercado e os benefcios reais
adquiridos com esse sistema.
Apresentao da norma ISA S-95.00 como proposta de padronizao no
desenvolvimento de sistemas de integrao entre o ERP e o cho-de-fbrica, ou MES.

Esse captulo tem a finalidade de apresentar uma metodologia simples de
coordenao de projetos para implementao de sistemas MES, e est dividido nos seguintes
sub-itens:

1. Introduo Metodologia.
2. Gerenciamento de um Projeto.
3. Primeiro passo: Pr-Projeto.
4. Segundo passo: Detalhamento do Projeto.
5. Terceiro passo: Implementao e acompanhamento do MES.
6. Quarto passo: Avaliao ps-Projeto.

Cabe aqui colocar alguns comentrios importantes:


49
I. Esse trabalho no visa ensinar o gerenciamento de projetos, e sim aplicar
metodologias de coordenao j amplamente testadas e divulgadas em um projeto
especfico de MES. Com o fim de facilitar sua compreenso, ser apresentado no
item 5.2 um breve resumo das principais partes de um projeto segundo os institutos
que so referncias mundiais para coordenao de projetos: PMI (Project
Management Institute) e APM (Association for Project Management), referncias
[11] e [12] respectivamente.

II. Tambm no enfoca a criao e programao de um sistema MES j que existem
vrios pacotes desenvolvidos no mercado, e sim a implementao com sucesso de
um sistema j existente que ser escolhido devido sua relao custo-benefcio e
customizado para determinada aplicao.

III. Utilizou-se a experincia de trs tentativas de implantao de MES no site da
Unilever de Pouso Alegre-MG, porm no levadas adiante devido falta de dados
concretos para justificativas financeiras do projeto.

IV. Deve ser observado com bastante ateno o item pr-projeto devido a ser esse um
dos grandes viles da no implementao desse sistema em vrias empresas, ou seja,
grande a dificuldade em se levantar dados para apresentao do retorno sobre o
investimento.

V. Finalmente, importante ressaltar que esse tipo de projeto deve ter ampla
participao de diversos departamentos da empresa no seu desenvolvimento, j que
envolve informaes e relatrios que podem ser utilizados pelo negcio como um
todo. Sua implantao similar do ERP, onde pessoas so deslocadas de suas
atividades cotidianas para imerso total no projeto. Devem fazer parte da equipe de
projeto pessoas de manufatura, engenharia, tecnologia da informao, manuteno,
TPM, qualidade, controle de almoxarifados, vendas, compras e outras sempre que se
fizer necessrio.


50
5.2. Gerenciamento de um Projeto tpico

De acordo com o PMI, um projeto pode ser definido como um deslocamento
temporrio de foras a fim de se criar um Produto ou Servio nico o qual envolve recursos
limitados.
Da mesma maneira, o gerenciamento de um projeto definido como aplicao de
conhecimentos, tcnicas e ferramentas s atividades do projeto a fim de se atingir o objetivo
proposto ou at exceder as expectativas do cliente dentro do custo, prazo, tempo, qualidade e
segurana exigidos.
Sendo assim, o gerenciamento de um projeto envolve os seguintes tpicos
principais:

Pr-Projeto:

O primeiro trabalho a ser executado o pr-projeto ou estudo preliminar do
mesmo, definindo o escopo que ir indicar o investimento e seu retorno financeiro depois de
implementado.
Ser detalhado para um sistema MES no item 5.3 desse captulo.
As metodologias do PMI e do APM no enfocam o pr-projeto.

Detalhamento do escopo:

Na maioria das vezes, quando um projeto preparado e colocado em aprovao,
apresenta seu escopo definido, porm no totalmente detalhado j que necessrio um estudo
mais profundo do mesmo por empresas a serem contratadas aps sua aprovao. Para isso,
vital o detalhamento tcnico de seu escopo envolvendo todos os usurios finais.

Construo da equipe de projeto:

Uma equipe pode ser considerada um pequeno grupo de pessoas que trabalham
juntas de modo que o conjunto seja maior que a soma das partes, e deve ser cuidadosamente
formada por indivduos comprometidos e focados com o resultado do projeto.
Liderana da equipe:
Excludo: o
Excludo: time

51

A escolha do coordenador do projeto de suma importncia j que ele quem ir
zelar pela implantao do mesmo em todos seus aspectos relacionados qualidade, custo,
prazo e segurana. O resultado final de toda a equipe, mas que no conseguiria nada sem
uma liderana efetiva por trs esclarecendo objetivos, mantendo foco, redirecionando quando
preciso e motivando todos na hora das dificuldades.

Integrao do projeto com os objetivos do negcio:

O projeto deve estar totalmente integrado com os objetivos do negcio, deve
agregar valor no somente empresa na qual est sendo implementado mas tambm para as
empresas e indivduos que participam do projeto, os chamados stakeholders. Por definio,
stakeholders so todos aqueles interessados no sucesso do projeto, ou seja, clientes internos,
externos e fornecedores.

Delegao de atividades:

O coordenador do projeto deve ser capaz de confiar e delegar as atividades. Para
isso, necessria a escolha correta das pessoas, dando-lhes a preparao necessria para
atuar. A equipe deve estar em concordncia com os objetivos, e o coordenador deve
providenciar os meios necessrios para que os indivduos desempenhem adequadamente suas
funes. Finalmente, tambm obrigao do coordenador monitorar os resultados
intermedirios, revisando-os de acordo com o objetivo final.

Gerenciamento de risco:

Risco definido como a combinao da probabilidade de ocorrncia de um ponto
definido com a magnitude das conseqncias do fato, podendo ser identificado atravs de
brainstorming, entrevistas e checklists. O processo de gerenciamento do risco inicia-se com
sua identificao, anlise das conseqncias, planejamento para que no ocorra ou, se ocorrer,
o que deve ser feito, e finalmente controle de seu status.
Gerenciamento do valor agregado:


52
Valor ao cliente muito mais que custo monetrio, pode ser flexibilidade,
segurana, funcionalidade ou qualidade, dentre outros.
Alguns pontos devem ser levados em considerao para oferecer valor agregado
em um projeto: expectativa do cliente, opes versus custo, ajuste do escopo, modificao do
planejamento e nova anlise de risco.

Administrao de conflitos:

Mais que gerentes, o coordenador de projetos vive em um mundo caracterizado
por conflitos: concorre com outros departamentos em busca de recursos, os membros da
equipe de projetos esto em constante conflito por recursos e liderana, o cliente quer
mudanas, a organizao quer resultados. Por isso, o coordenador deve preparar estratgias
para soluo de conflitos.

Empowerment:

O Empowerment motiva as pessoas, possibilita criatividade, aumenta a
produtividade, melhora a satisfao no trabalho, desenvolve a responsabilidade e aumenta o
comprometimento dos indivduos com o objetivo final.

Definio de atividades e cronograma:

O escopo do projeto deve ser dividido em tantas atividades quanto for necessrio,
geralmente criando sub-projetos, com diferentes responsveis e prazos que devem ser
gerenciados a fim de no haver atrasos. Sabe-se que grande parte das atividades do projeto
esto relacionadas, e o atraso em uma delas implica em atrasos em diversas outras. H vrias
tcnicas de controle de atividades como, por exemplo, matriz de responsabilidades associadas
a cronogramas.


53
Tcnicas de negociao:

necessrio que o coordenador conhea tcnicas de negociao tanto para
negociaes com fornecedores e clientes quanto para negociaes dentro da prpria equipe.
A melhor negociao aquela em que todos saem com seu objetivo alcanado, especialmente
quando uma relao em crescimento.

Segurana:

A segurana das pessoas durante a execuo de obras de responsabilidade do
coordenador do projeto, mesmo a nvel civil e criminal.

Controle e coordenao:

A figura 16 mostra o ciclo de controle e coordenao tpico de um projeto, onde a
diretoria da empresa encaminha o plano estratgico ao gerente ou coordenador. Atravs
de sua liderana na equipe, ele obtm propostas e solues para cumprimento desse plano
e gera relatrios de controle que retornam diretoria da empresa para acompanhamento
do status das propostas ou projeto em andamento.

Figura 16 Ciclo de controle e coordenao de um projeto

Empresa ou patrocinador do projeto
Gerente ou coordenador de projetos
Membros da equipe
Plano
Estratgico
(Highlights)
Liderana
(Checkpoint)
Relatrios de
Controle
Solues
Empresa ou patrocinador do projeto
Gerente ou coordenador de projetos
Membros da equipe
Plano
Estratgico
(Highlights)
Liderana
(Checkpoint)
Relatrios de
Controle
Solues

54
Comunicao:

Faz parte as aes de gerenciamento do projeto a comunicao do que vai mal e
principalmente do que vai bem, reconhecendo o trabalho da equipe e dos indivduos.

Avaliao Ps-Projeto:

Finalmente, aps o trmino do projeto, faz-se necessria sua avaliao levando-se
em conta o atingimento dos objetivos de custo, prazo, qualidade, segurana e satisfao do
cliente. Desse modo, pode-se implementar um inventrio de lies aprendidas para que a
prxima implementao seja melhor que essa, e assim por diante.
Ser detalhado para um sistema MES no item 5.6 desse captulo.

5.3. Primeiro passo: Pr-projeto

O pr-projeto a avaliao inicial de um projeto levando-se em conta o problema,
alternativas tcnico-financeiras para resolv-lo e a indicao formal para a diretoria da
soluo que se prope adotar, seu investimento e o retorno financeiro que dar para a
Companhia.
Geralmente, esse o calcanhar de Aquiles dos projetos, ou seja, grande parte
deles mostra-se invivel no final da avaliao do pr-projeto.
Infelizmente, um considervel percentual dos projetos que no so aceitos pela
Companhia devido falta de critrio na preparao do pr-projeto, no se buscando a fundo
as alternativas mais adequadas e, principalmente, os benefcios financeiros que traro depois
de implementados.
Um projeto de MES exemplo tpico disso, j que no fcil quantificar em
dinheiro os benefcios que trar. No que o dinheiro seja pouco, muito pelo contrrio, mas
envolve um trabalho bem afinado de pr-projeto a fim de se levantar os potenciais de ganho
dentro da empresa baseados em fatos concretos.
Por outro lado, uma prtica comum no mercado de projetos identificar uma
empresa que fornecedora em potencial de determinado servio para trabalhar em parceria
com o cliente no desenvolvimento do pr-projeto. Geralmente, no h garantias de que esse
fornecedor ser o contemplado para implementao do servio em questo, mas h grande

55
chance disso ocorrer j que dele ser a proposta tcnico-comercial mais correta das que sero
apresentadas pelos concorrentes devido ao trabalho a quatro mos feito entre cliente e
fornecedor. Ou seja, o potencial fornecedor est fazendo um investimento de risco pequeno
ao realizar um trabalho como esse pois as chances de ser contemplado com o servio so
muito grandes.

Desse modo, pode-se dividir o trabalho de pr-projeto nas seguintes etapas:

A. Identificao do potencial fornecedor de sistemas MES que ser o parceiro no
desenvolvimento do pr-projeto, garantindo que o trabalho a ser realizado j possua
um Know-how mnimo e dando peso veracidade dos resultados que sero
apresentados. Como apresentado no captulo 3, h diversos fornecedores no mercado.
O procedimento correto avaliar pelo menos cinco deles buscando implementaes
semelhantes a que se deseja fazer, dos quais trs iro participar da concorrncia final,
mas um deles ser escolhido como o de maior experincia, propondo a ele o trabalho
de parceria no pr-projeto.

B. Apresentao do MES para Gerncia e Diretoria conceituando a ferramenta e
mostrando onde ela pode agregar valor ao negcio resultando em benefcios
financeiros, apoiando-se em aplicaes j existentes no mercado em empresas de
renome. Pode-se usar os captulos 1, 2, e 3 dessa dissertao como base para a
apresentao.
Isso fundamental de modo que se consiga autorizao formal da empresa para que
sejam realizados o pr-projeto e estudo de viabilidade, j que sero necessrias
informaes prestadas por diferentes pessoas em diversos departamentos e que devem
estar cientes da importncia desse trabalho e dos resultados positivos para a empresa.

C. Levantamento da situao atual da empresa no que se refere a sistemas automatizados
de cho-de-fbrica, sistema corporativo, alguns fluxos de dados e principais produtos
atravs de um trabalho in site. Esse o ponto de partida para que se tenha um retrato
da situao atual da Companhia e onde esto os gaps que podem ser trabalhados pelo
MES.

56
O anexo VI apresenta o roteiro de levantamento de dados aplicado pela Atan,
enquanto que o anexo VII apresenta o roteiro da Orsi. Esses roteiros so apresentados
com a finalidade de se ilustrar o tipo de questionamento que pode ser utilizado para se
identificar problemas na empresa e possveis aplicaes de mdulos MES, mas so
apenas exemplos que podem ou no ser customizados e aplicados em um trabalho in
site.
A base dos roteiros muito similar, mas diferentes tipos de processo (contnuo,
discreto, batelada) iro gerar respostas totalmente distintas. O mesmo ocorre para a
empresa de pequeno, mdio ou grande porte, nacional ou multinacional.

D. Foco nos problemas e dificuldades do negcio levantados no in site, gerando um
relatrio desses dados. A partir da comea um trabalho grande para quantificar o que
a empresa est perdendo ou deixando de ganhar. Para isso, necessria a participao
de uma pessoa da rea financeira da empresa com o objetivo de se trabalhar com
custos reais.
Esse o principal foco do pr-projeto, ou seja, onde ser mensurado o potencial de
ganho que ser abordado por uma implementao de mdulos MES.

E. Apresentao do MES como ferramenta para soluo dos problemas encontrados,
indicando claramente uma proposta de implementao e o que a Companhia ganhar
com isso.
Aps quantificadas as perdas ou potenciais de ganho, pode-se usar a experincia das
implementaes MES apresentadas no captulo 3 desse trabalho para se ter idia do
que pode ser obtido de benefcios por seus mdulos.
Finalmente, para que esses dados sejam concretos, deve-se indicar claramente o que
ser feito para obter esses resultados. Por exemplo: diminuio de tempos com
retrabalho atravs de dados on-line de eficincia da qualidade do produto, diminuio
do custo de mo-de-obra atravs da automao de aes, gerao de relatrios
automticos de performances on-line de linhas com retro-alimentao de dados para
correo de parmetros de controle ou reprogramao de produo gerando espao
para interveno da manuteno, etc.


57
F. Implementao por etapas, dividindo o sistema MES em diferentes fases. Desse
modo, alm de ser mais fcil implement-lo, o cliente ganhar confiana na
ferramenta a partir do momento em que comear a desfrutar de seus benefcios e
buscar sempre um novo mdulo para potencializar ainda mais seus ganhos.

G. Idia de custo de implementao e prazo para cada mdulo a fim de que o cliente
programe seus desembolsos e datas para comear a desfrutar do retorno sobre o
investimento. Esse trabalho tambm dever ser feito em conjunto com a rea
financeira da empresa.
Deve-se apresentar uma sugesto de cronograma-fsico financeiro de implantao para
todos os mdulos, iniciando-se pelos de maior potencial e menor investimento,
finalizando o trabalho com o Masterplan de MES sugerido para a Companhia.

H. Avaliao financeira de retorno sobre investimento realizado nos padres da empresa,
o que ir facilitar muito a compreenso da diretoria sobre os nmeros apresentados em
uma base j conhecida.

I. Indicao de benefcios intangveis como flexibilidade, confiabilidade ou segurana,
mas que certamente no podem deixar de ser informados e que, apesar de no gerarem
dinheiro diretamente, so fundamentais para o bom andamento no negcio e rpida
resposta s mudanas no mercado.

importante ter em mente que o resultado do pr-projeto no deve ser um
material acadmico no sentido de ser terico, mas algo concreto e tangvel, com nmeros
reais e possibilidades factveis. De outro modo, ser um fracasso durante sua apresentao
diretoria.
Outro fator a ser considerado na apresentao de uma proposta MES a
confidencialidade dos dados que sero tratados, sendo interessante a assinatura de um
contrato de confidencialidade a fim de que a empresa que ir comprar o sistema MES tenha
segurana em fornecer informaes necessrias para o desenvolvimento dos mdulos. Esse
contrato deve ser considerado mesmo em nvel de dados para pr-projeto de modo que seja
desenvolvido com informaes concretas e no ordens de grandeza, o que geralmente leva a
erros grosseiros no final.

58
5.4. Segundo passo: Detalhamento do Projeto

Com o pr-projeto aprovado e sendo efetivamente criado um projeto com
objetivo, custo e prazo bem definidos, o momento de iniciar os trabalhos de coordenao da
execuo do sistema MES.
Devero ser realizadas as seguintes etapas:

A. Definio da empresa que ir efetivamente ser a fornecedora do sistema MES atravs
de concorrncia tcnico-comercial ou mesmo sem executar concorrncia, fechando
pedido com a empresa que foi a parceira no pr-projeto. Isso interessante devido a
j existir um contrato de confidencialidade j acordado entre ambas as partes. Outro
ponto importante o de que pode ser feito um contrato de pagamento do sistema
baseado nos ndices de performance tericos levantados a quatro mos no pr-
projeto e os reais obtidos no final do projeto, colocando uma meta para cada mdulo.

B. Definio da equipe do projeto, oficializando a disponibilizao dos recursos humanos
que estaro focados nesse trabalho. Sugerem-se os seguintes membros para cada
funo do sistema MES definidos no captulo 2:

Programao detalhada da produo: membros da manufatura, planejamento
de produo, TPM, financeiro, IT e projeto.

Alocao de recursos e status: membros da manufatura, planejamento de
produo, financeiro, IT e projeto.

Comunicaes de unidades de produo: membros da manufatura,
planejamento de produo, IT e projeto.

Controle de documentos: membros da manufatura, manuteno, TPM,
qualidade, meio-ambiente, segurana, financeiro, IT e projeto.


59
Centralizao e coleta de dados: membros da manufatura, qualidade,
distribuio e almoxarifados, planejamento de produo, financeiro, IT e
projeto.

Gerenciamento de mo-de-obra: membros da manufatura, manuteno, TPM,
recursos humanos, financeiro, IT e projeto.

Gerenciamento da Qualidade: membros da manufatura, qualidade,
distribuio, IT e projeto.

Gerenciamento de Processo: membros da manufatura, planejamento da
produo, manuteno, TPM, financeiro, IT e projeto.

Gerenciamento de manuteno: membros da manufatura, manuteno, TPM,
IT e projeto.

Rastreabilidade: membros da manufatura, qualidade, planejamento da
produo, IT e projeto.

Anlise de performance: membros da manufatura, distribuio e
almoxarifados, financeiro, planejamento de produo, IT e projeto.

Deve ser indicado um responsvel para cada funcionalidade acima e que dever
responder ao coordenador do projeto no que se refere ao andamento do detalhamento da
funcionalidade em questo.
Fica clara a imerso total de reas como manufatura, planejamento da produo,
financeira, IT e projeto. por esse motivo que recomenda-se que as pessoas que respondero
por esses departamentos sejam tiradas totalmente da rotina diria, do mesmo modo como
ocorre na implementao do ERP.
Eventualmente, ainda pode ser necessria a participao especial de outros
departamentos em discusses especficas como Compras e Atendimento ao Consumidor,
dentre outros.

60
Por fim, de fundamental importncia que seja eleita uma figura de peso dentro
da empresa para ser o lder do projeto. O coordenador do projeto a figura responsvel
pelo gerenciamento da execuo do projeto envolvendo engenharia, custos e prazos, enquanto
que o lder do projeto o maior interessado no sucesso do mesmo e que faz a interface com
todos os departamentos envolvidos. Desse modo, geralmente o lder o gerente de
manufatura ou o gerente do site.

C. Detalhamento do cronograma fsico-financeiro dividido em sub-atividades e/ou sub-
projetos e seus responsveis, todos com seus targets intermedirios que iro culminar
no objetivo final do projeto.

D. Detalhamento do escopo aprovado para execuo levando-se em conta as
necessidades, alternativas tcnicas e verba disponvel para cada mdulo apresentada
no budget do pr-projeto o qual foi aprovado pela diretoria da empresa.
Cada funcionalidade indicada acima dever ser detalhada no que tange a fluxo de
informaes existente atualmente, gerando os trs modelos previstos na norma
ANSI/ISA S-95.00 e descritos nos captulo 4:

Modelo hierrquico da manufatura.
Modelo de fluxo de dados.
Modelo de objetos.

Isso dever ser feito pela empresa ganhadora da concorrncia que, juntamente com o
grupo de projeto nomeado para cada funcionalidade, dever apresentar uma proposta
de customizao de seu sistema MES para automatizar o fluxo de dados levantado.
Essa proposta dever ser estudada e comentada por seus futuros usurios antes que seu
desenvolvimento tenha incio.
De um modo geral, a seqncia de atividades a ser desenvolvida a partir de ento nada
mais do que colocar em prtica tcnicas de projeto voltadas a engenharia de
software, como as indicadas na referncia [13]. Pode-se indicar algumas importantes:

Excludo: bastante

61
Definio dos ndices de performance que sero avaliados em cada mdulo a
ser desenvolvido, de modo que o sistema possa ser claramente testado e
aferido para atingir seus targets.

Definio dos recursos de hardware que sero necessrios: computadores,
servidores, equipamentos de rede, coletores manuais, instrumentos de campo,
etc.

Definio dos recursos de software que sero necessrios: mdulos MES j
desenvolvidos, mdulos ainda no desenvolvidos, drivers de comunicao,
aplicativos Windows, Lotus ou outros. A figura 17 exemplifica a base de
dados de uma tpica aplicao MES e a troca de informaes entre seus
clientes e/ou departamentos.

Figura 17 Tpica aplicao MES
38229002
Banco
de
Dados
do MES
Relatrios
ERP
SCADA
Laboratrio
de Qual idade
Programao
de Produo
Gerente de
Produo
Clientes MES
Dados para
Produo
Resultados
de Produo
Programao
Produo
Dados de
Processo
Resultados
de Produo
Uso de Insumos,
causas de par adas
Stat us da l inha,
Tracking de produtos
Resultados
de Produo
Programao mensal,
semanal e dir ia
Resultados
de anlise de
qual idade
Cli entes
Internet /
Intranet
Resultados
de Produo
Programao
refi nada
Banco de dados
do SCADA
Banco de
dados do ERP
38229002
Banco
de
Dados
do MES
Relatrios
ERP
SCADA
Laboratrio
de Qual idade
Programao
de Produo
Gerente de
Produo
Clientes MES
Dados para
Produo
Resultados
de Produo
Programao
Produo
Dados de
Processo
Resultados
de Produo
Uso de Insumos,
causas de par adas
Stat us da l inha,
Tracking de produtos
Resultados
de Produo
Programao mensal,
semanal e dir ia
Resultados
de anlise de
qual idade
Cli entes
Internet /
Intranet
Resultados
de Produo
Programao
refi nada
Banco de dados
do SCADA
Banco de
dados do ERP

62
A modelagem dos dados e seus atributos tambm dever ser executada com
base na norma ANSI/ISA S-95.00. Isso importante pois evitar que o
sistema seja engessado com a empresa que o forneceu e possibilitando
comunicaes futuras com outros softwares que tambm so normatizados.

O sistema dever ser totalmente desenvolvido em mdulos com
independncias funcionais e de interfaces simples para comunicao.

Dever ser criado um databook completo do sistema com todos os dados
utilizados ao longo do projeto e que facilite sua implementao e manuteno
futura.

De uma maneira geral, o resultado final deve ser um sistema de coleta e
tratamento de informaes que consegue acessar os dados dos SCADAs ou
PLCs e grav-los em bancos de dados de arquitetura cliente-servidor, de
acordo com a ocorrncia de determinados eventos do processo ou em
freqncias de tempo pr-determinadas. Esse sistema de coleta de dados deve
possuir padres de comunicao como o OPC, por exemplo, permitindo
comunicao eficiente com qualquer PLC ou sistema supervisrio.

E. Gerenciamento do risco, gerando uma planilha com a identificao de cada um, a
probabilidade de que ocorra e suas conseqncias. Para cada um, deve ser preparada
uma ao para evitar sua ocorrncia, uma forma de acompanhar se a ao est sendo
efetiva e um plano de contingncia caso tudo o mais falhe e o risco torne-se fato.
Deve-se levar em considerao na avaliao de risco que a empresa estar
funcionando normalmente durante a implementao do sistema MES.

F. Demais tpicos relacionados a um projeto tpico descritos no item 5.2 deste captulo e
que no so especficos para um projeto de MES (segurana, liderana, comunicao,
negociao, empowerment e conflitos).


63
5.5. Terceiro passo: Implementao e acompanhamento do MES

Entre as fases de detalhamento e implementao do sistema existe uma etapa
bastante importante para o sucesso do projeto: a fase de testes em bancada dos mdulos
customizados e/ou desenvolvidos, consolidao dos dados cadastrados na base de dados e
verificao do modelamento dos objetos e seus atributos.
Como qualquer software, deve ser muito bem testado antes de implementado a
fim de se evitar um processo traumatizante de start up decorrente de bugs ou mesmo de
funes esquecidas durante seu desenvolvimento. Algumas vezes, esse processo to ruim
que a empresa pode chegar at a abandonar o sistema.
Normalmente, uma empresa de software gasta 40% do esforo total do projeto em
testes e o custo envolvido bastante alto [13].
Recomenda-se fortemente que os testes sejam executados em conjunto com o
usurio final de modo que possa simular a operao do sistema em uma situao normal de
trabalho.
importante ter em mente que o teste bem sucedido no aquele onde no
encontrada qualquer no conformidade, e sim aquele feito de maneira sistemtica encontrando
e classificando tipos de erros com a menor quantidade despendida de tempo e esforo.
A qualidade do sistema desenvolvido dever ser avaliada no que se refere
integridade das informaes, segurana de operao e acuracidade dos dados.
H vrias tcnicas diferentes para validao de sistemas de software. O
importante no a utilizao de uma ou de outra, mas ter certeza de que ser implementada
uma metodologia de avaliao em bancada antes da fase de implementao, garantindo o start
up vertical do sistema.
Aps exaustivamente testado em bancada, chegou a hora de comear a
implementao dos mdulos do MES in loco. Para isso, algumas regras so bastante
importantes:

A. Deve ser montada uma equipe de comissionamento e start up. Esse conjunto de
pessoas no necessariamente o mesmo que participou da fase de detalhamento, mas
sim dos usurios de cada mdulo.
B. Dever ser feito treinamento formal de todos os usurios e entregue um material
escrito resumindo as funes e comandos do sistema.

64

C. Dever ser implementado um mdulo por vez a fim de se minimizar os impactos com
o andamento das atividades normais da empresa e tambm com a finalidade de ganhar
a confiana dos usurios e gerncias envolvidas.

D. Aps cada mdulo implementado, dever ser feita uma medio dos ndices de
performance que ficaram definidos como os mais importantes para cada
funcionalidade, comparando-os com os valores obtidos no incio da fase de
detalhamento do projeto. Desse modo, ser possvel avaliar se os dados obtidos esto
de acordo com os tericos de projeto.

E. Caso no estejam, a empresa que est desenvolvendo o sistema dever atuar de modo
a garantir a performance desejada, j que foram esses dados que justificaram o
investimento, alm do que h um contrato de performance assinado entre ambas as
partes.

5.6. Quarto passo: Avaliao ps-projeto

No incio do sculo 20, um autor chamado George Santayna escreveu: Aqueles
que no se lembram do passado esto condenados a repeti-lo.
Essa a essncia da avaliao aps o final do projeto. parte essencial de um
processo de aprendizagem que possibilita refinamento e constante melhoria das tcnicas de
gerenciamento de projeto e dos processos a nvel pessoal e corporativo.
Um projeto de MES no diferente. Desse modo, algumas aes so necessrias
para sistematizar isso:

A. Criao de planilhas com ndices de performance antigos, objetivos acordados para
cada mdulo e resultados medidos aps sua implementao.

B. Esses resultados devem ser quantificados em nmeros e no que isso representa de
savings ou economia para a empresa.


65
C. Como resultados adicionais, devem ser apresentados os benefcios qualitativos que o
MES trouxe como flexibilidade, diminuio de documentos em papel, melhoria da
confiabilidade dos dados e rapidez para tomada de aes gerenciais, dentre outros.

D. Deve ser preparado um relatrio oficial que ser encaminhado alta gerncia e
diretoria indicando esses resultados, prximos passos e possibilidades futuras, como
por exemplo implementao em outras fbricas.

E. Paralelamente, dever ser preparado pela equipe de projeto um databook de
aprendizado de lies ou lessons learned com o que deu certo no decorrer do
projeto, a fim de que seja fcil de ser replicado. Do mesmo modo, tambm dever ser
descrito o que deu errado e o que pode ser melhorado na prxima implementao.

F. Outro dado bastante til para futuras replicaes do projeto um conjunto de
documentos com terminologias, ferramentas e procedimentos utilizados.

G. A literatura de gerenciamento de projetos ainda sugere uma reviso dos resultados
indicados acima e das lessons learned seis meses aps a concluso do projeto,
dando um foco maior no sucesso do produto.

H. Finalmente, pode ser feita uma avaliao do valor agregado do projeto utilizando-se de
mtodos prprios como o EVA (Earned Value Analysis). Para tanto, deve-se usar o
mtodo padro da empresa onde o MES foi implementado e o resultado deve ser
acordado com a rea financeira da Companhia.


66
A figura 18 ilustra as quatro fases apresentadas da metodologia de coordenao de
projetos para implementao de sistemas MES:

Figura 18 Fases da coordenao de um projeto MES

Pr-Projeto
Detal hamento do Projeto
Impl ementao e acompanhamento
do MES
Aval i ao Ps-Projeto
Lessons
Learned para
prxi mo projeto

CAPTULO 6 - CONCLUSO
67
CAPTULO 6

CONCLUSO

Dentro do conceito de Supply Chain, fica claro que um sistema MES uma
ferramenta de fundamental importncia na busca pela diferenciao na conduo do negcio,
reduo de custos e flexibilizao de atividades atravs da disponibilizao de dados reais, on
line e atualizados com objetivo de facilitar e sustentar a tomada de decises por parte da alta
gerncia e diretoria da empresa.
Capacitar o leitor para coordenar a implementao de um sistema MES em uma
empresa, desde seu pr-projeto at a concluso com sucesso do mesmo, sempre foi o objetivo
principal dessa dissertao.
Para isso, as seguintes ferramentas foram apresentadas:

Base conceitual, responsabilidades e funcionalidades de um sistema MES.
Apresentao de dados para avaliao de propostas de possveis fornecedores,
argumentao e direcionamento da implementao.
Resumo da principal norma a qual deve sustentar o sistema com a finalidade de facilitar
futuras manutenes, modificaes ou incluso de outras funcionalidades.
Levantamento de subsdios para quantificar benefcios e gerar justificativas econmicas
concretas.
Coordenao da implementao baseada em tcnicas de gerenciamento de projetos.

Fatos muito importantes que sustentam essa metodologia so as lies aprendidas
nas trs tentativas mal-sucedidas de justificativa para implementao de um sistema MES na
unidade da UNILEVER em Pouso Alegre-MG, entre os anos de 1997 e 1999.
Infelizmente, na poca, o assunto MES estava apenas germinando e no havia a
quantidade de informaes que existe hoje, muito menos a criticidade das pessoas envolvidas
para argumentar sobre o tema. Esse foi o ponto fraco na tentativa de justificar a
implementao.

CAPTULO 6 - CONCLUSO
68
Essa dissertao apresenta dados concretos para que seja gerado o pr-projeto, alm
de ser baseada em tcnicas consagradas de coordenao. Como conseqncia, temos um
material realstico e de aes factvieis.
Seguramente, seguindo essa metodologia, ser possvel justificar e implementar um
sistema MES em qualquer empresa, pois os passos apresentados independem de porte ou ramo
de atuao. claro que a diferena no tipo de empresa ir gerar uma customizao especfica,
mas que transparente para a seqncia de aes aqui apresentadas.
Outra importante contribuio dessa dissertao o fato de estar ligando universos
que no costumam se encontrar com freqncia:

O primeiro o da tecnologia da informao, sistemas corporativos e softwares para
gesto de empresas.
O segundo o de equipamentos e softwares de cho-de-fbrica, automao de
processos e sistemas supervisrios.
O terceiro o de engenharia de produo e administrao, fluxos de informaes,
gerenciamento de pessoas e equipes de trabalho.

importante ressaltar que esse trabalho no terminar por aqui. Duas outras
atividades ocorrero a seguir:

Apresentao UNILEVER da dissertao com o objetivo de se conseguir aval para
levar adiante o pr-projeto e implementar mdulos MES na empresa, sempre em
sintonia com a estratgia da Companhia.
Continuao do trabalho acadmico atravs de outra ps-graduao enfocando a gesto
do negcio e modernas tcnicas de gerenciamento de empresas.

Finalmente, cabe ressaltar que um projeto, para ser bem sucedido, depende apenas
de pessoas focadas que saibam ousar para inovar e alcanar as metas colocadas, sempre
tentando super-las. E um projeto de sistema MES no diferente, deve ter isso claro para
toda sua equipe.

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QUESTIONRIO PARA APLICAO MES
Empresa:
Endereo: Cidade: Estado:
Informaes prestadas por: Cargo/Funo:
Telefone: e-mail:
Dados Gerais:
Nmero de Empregados:
ADMINISTRAO: ENGENHARIA: MANUTENO: PRODUO:
Faturamento Anual (R$)/produto:

1. Produtos e Suprimentos
1.1. Quais so seus principais produtos ? Volume produzido/tipo?

1.2. Apresente um fluxograma bsico de materiais e de informaes do seu processo de produo
dos principais produtos.

1.3. Existe instabilidade no suprimento de matria prima e/ou insumos ?

1.4.Qual o seu inventrio mdio de matria prima (em volume e/ou valor) ?

1.5. Quanto de produto final voc mantm em inventrio (em volume e/ou valor) ?

1.6. Qual o seu inventrio mdio de material em processo (em volume e/ou valor) ?

1.7. Quantas ordens de produo voc processa por perodo (dia/semana/ms) ?

1.8. Qual o prazo de entrega que a sua empresa oferta normalmente - 'lead time' de atendimento ?

1.9. Tem dificuldades em prever entregas ?

1.10. Qual o atraso mdio da entrega dos pedidos com datas prometidas (em dias) ?

1.11. Tem problemas de qualidade na produo?

1.12. Tem demanda por produtos customizados? Seu processo e preo permitem atender?

1.13. Problemas na manipulao, estocagem, embalagem e transporte dos produtos?

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Estas perguntas nos ajudaro a qualificar o tipo de processo/produo
2.1. Seu processo contnuo, batelada ou hbrido/misto?

2.2. Como a complexidade e combinao de operaes/recursos de produo?

2.3. Onde falta implantar aquisio de dados, monitorao e controle de processo?

2.4. Problemas de regulamentao de controle ambiental, qualidade produtiva, controle de lotes,
validade do produto?

2.5. Sua produo orientada para atendimento de pedidos ou para reposio de estoques ?

2.6. Descreva como feita a programao da produo atualmente. Seu fluxo de informaes e
quem est envolvido no processo. Utilize fluxograma se achar conveniente.

2.7. Quais so os critrios e restries considerados para o seqenciamento das ordens de
produo ?

2.8. O tempo de preparao das mquinas (setup) uma varivel importante na programao ?
So muito elevados em relao aos tempos produtivos?

2.9. Quais so os recursos que voc quer programar (ex. mquinas, equipes, bancadas,
ferramentas) ?

2.10. Ocorre ociosidade de equipamentos, mesmo com bom volume de pedidos em carteira ?

2.11. Quais so seus principais gargalos, fixos e variveis ?

2.12. A programao de pessoal (turnos) um problema para sua empresa ?

2.13. Como apontada a produo realizada ?

2.14. Como acompanhado o andamento das ordens de produo no cho de fbrica ?

2.14. Consegue fazer ajustes e reprogramaes em tempo hbil ?

2.15. necessrio que a programao da produo seja visualizada por outras pessoas/setores
da empresa ?

2.16. Como se comporta a sua demanda ao longo do tempo ?

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2.17. H grandes variaes nas quantidades entre pedidos ? normal a ocorrncia de
cancelamentos e pedidos urgentes ?

2.18. Existe alguma ao em curso para aumentar capacidade ou eliminar gargalos?

3. Projeto de Melhoria da Informatizao
3.1. Sua empresa possui sistema de superviso, controle, programao da produo e ERP
instalados ? Se sim, quais? O que eles no fazem que gostaria que fizesse?

3.2. Tem trabalho excessivo de escrita para passar informao de um sistema para outro?

3.3. Sente falta de informao peridica mais frequente? Quais?

3.4. Tem falta de correlao de dados de processo com produtos produzidos?

3.5. Tem requisitos de ISO 9000 no resolvidos adequadamente, tipo procedimentos produtivos,
registros de fabricao, documentao, etc?

4. Outras Informaes
4.1 Que outras informaes voc acha relevante fornecer para especificao de uma soluo de
MES para sua empresa?


BIBLIOGRAFIA
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BIBLIOGRAFIA

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