XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004

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A empresa em rede como estratgia empresarial para
reduo de custos de transao

Walter Furlan (FEA-USP) wfurlan@usp.br
Martinho Isnard Ribeiro de Almeida (FEA-USP) martinho@usp.br

Resumo

A base terica deste artigo reside nos conceitos de custo de transao, da empresa
organizada em rede, e de estratgia organizacional, particularmente para empresas no setor de
desenvolvimento de software.

As empresas em rede, virtuais ou imaginrias - seus estgios mais complexos, tm
como caracterstica se organizar a partir da ligao de suas competncias essenciais, e tm um
alto nvel de interfaces com outras empresas, tambm componentes da rede, pressupondo-se,
portanto, um aumento do volume de transaes, quando comparado com uma organizao
verticalmente integrada. No entanto, apesar do aumento do volume de transaes, que poderia
levar a um aumento dos custos totais da empresa, o modelo tem sido bastante utilizado.

Esse artigo aborda teoricamente estes conceitos e em seguida explora a aplicao do
modelo de empresa em rede num estudo de caso de uma empresa brasileira de
desenvolvimento de software, altamente exportadora, e organizada sob esses princpios.

Palavras-chave: empresas em rede, custos de transao, estratgia empresarial

1. Introduo

Este artigo, aborda estratgia empresarial, custos de transao e a empresa em rede.
Faz-se inicialmente uma reviso bibliogrfica dos assuntos estratgias empresariais e custos
de transao e se percorre as vrias possibilidades de organizao empresarial em rede,
virtuais ou imaginrias. Apresenta-se o caso de uma empresa nacional brasileira, exportadora
de software, que vem praticando com sucesso o modelo de organizao virtual ou imaginria,
e encerra-se o artigo nas consideraes finais.

2. Estratgia empresarial e custos de transao

Muitos autores pesquisaram o assunto das empresas em rede, cadeia de produtiva e
competncias essenciais da organizao, sob o ponto de vista estratgico. Destacam-se Porter
(1992) e Hamel & Prahalad (1995) entre outros. Segundo esses autores os princpios bsicos
desses modelos so:

(i) Focar os componentes crticos do produto;
(ii) Outsource dos componentes quando os fornecedores possurem maior
competncia comparativa: maior escala, melhor estrutura, ou melhor, incentivo
performance;
(iii) Uso do outsource para melhorar a performance da sua manufatura interna.

Porter (1992) afirma que toda empresa uma reunio de atividades que so executadas
para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades
podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores. A cadeia de valores de
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uma empresa e o modo como ela executa atividades individuais so reflexos de sua histria,
de sua estratgia, de seu mtodo de implementao de sua estratgia, e da economia bsica
das prprias atividades. O nvel relevante para a construo de uma cadeia de valores so as
atividades de uma empresa em uma indstria particular (a unidade empresarial). Uma cadeia
de valores em nvel do setor ou da indstria demasiadamente ampla, porque pode encobrir
importantes fontes de vantagem competitiva. Embora as empresas na mesma indstria possam
ter cadeias similares, as cadeias de valores dos concorrentes freqentemente diferem. As
diferenas entre cadeias de valores concorrentes so uma fonte bsica de vantagem
competitiva. As cadeias de valores de uma empresa em uma indstria podem variar um pouco
para itens diferentes em sua linha de produtos, ou compradores, ou reas geogrficas ou
canais de distribuio diferentes. As cadeias de valores para estes subconjuntos de uma
empresa esto, contudo, intimamente relacionadas, e s podem ser compreendidas no
contexto da cadeia da unidade empresarial. Em termos competitivos, valor o montante que
os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhe fornece. O valor
medido pela receita total, reflexo do preo que o produto de uma empresa impe e as unidades
que ela pode vender. Uma empresa rentvel, se o valor que ela impe ultrapassa os custos
envolvidos na criao do produto. importante, portanto, que tanto aquele que pretende
comprar, quanto aquele que pretende vender que os custos de transao devem estar sendo
computados ao se pensar numa oferta de servios, ou na possibilidade da contratao externa.

Hamel & Prahalad (1995) consideram que as competncias essenciais so difceis de
serem imitadas pela concorrncia, porm existem circunstncias em que prudente abandon-
las, sugerindo tambm a contratao externa.

2.1 A economia dos custos de transao

A abordagem de custo de transao foi inicialmente desenvolvida por Ronald Coase
em 1937 ao tentar explicar porque uma companhia decide fazer alguns componentes
internamente e comprar o restante de fontes externas. Coase (1998) aponta que o cerne da sua
explicao est no questionamento do mecanismo abstrato designado por Adam Smith de
mo invisvel que teoricamente deveria ordenar o mercado: o grau de integrao vertical
de uma companhia principalmente determinado pelos critrios das leis de oferta e
demanda. Coase contestou esse pensamento vigente com a seguinte pergunta: Se o
desenvolvimento e a fabricao de qualquer componente pode ser totalmente regulado pelos
mecanismos de preos de mercado, qual a necessidade tcnica ento da prpria existncia de
uma companhia, ou seja, uma organizao onde diversas funes ou atividades precisassem
ser combinadas e orquestradas?.

Isso se deve, explica Coase, ao fato de existirem custos ocultos, alm do preo da
mercadoria inserido em qualquer negociao. So os chamados custos de transao que
tambm deveriam ser ponderados na negociao. So eles: procura, contrato, superviso e
desenvolvimento de fornecedores.

2.2 Custos de transao e tecnologia da informao

Varian, citado por Campanrio & Silva (2002), afirma que a eficincia de um mercado
depende em grande medida da qualidade, quantidade, natureza e capacidade de
processamento das informaes sobre os preos e caractersticas das mercadorias
transacionadas. No mundo dos mercados eletrnicos, informao qualquer dado que pode
ser digitalizado ou codificado em um fluxo de bits, trazendo finalidade de uso (objetivo) e
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atingindo um propsito com determinada intensidade (relevncia). Ainda segundo Varian, as
tecnologias formam a infra-estrutura que permite armazenar, buscar, filtrar, copiar, manipular,
visualizar, transmitir e assimilar informaes.

Bakos, citado por Campanrio e Silva (2002) afirma que os custos de transao so
formados pelo custo de transao direto e pelo custo de transao indireto, ambos compostos
por uma srie de subitens, analisados a seguir.

O custo de transao direto inclui todos os custos de circulao requeridos para efetuar
uma transao. Nesses termos destacam-se: o tempo gasto na busca das informaes; despesas
com divulgao e publicidade para um grupo de mercadorias muitas vezes no padronizadas;
despesas com comunicao entre agentes; compra de catlogos e publicaes; elaborao de
menus; encargos jurdicos; gastos com intermediao comercial e financeira; custos de
manuteno da logstica de informaes, insumos e mercadorias. O custo de transao direto
impacta o preo de uma mercadoria, mas no representa um custo de produo, pois no se
relaciona imediatamente aos processos produtivos; to pouco se encontra associado aos custos
de consumo. Trata-se de um custo ligado exclusivamente s operaes de troca de bens e
servios por parte dos compradores e vendedores. A rigor so os custos incorridos pelos
agentes quando enfrentam dificuldades de encontrar informaes precisas sobre a operao
mercantil e suas implicaes sobre direitos de propriedade e de uso exclusivo.

O custo de transao indireto relaciona-se ao processo de trabalho (workflow) dos
agentes. Alm dos custos de transao diretos, os agentes tm que arcar com custos de
armazenar, processar e analisar as informaes obtidas no mercado. O custo de transao
indireto pode ser representado pelos custos ligados tomada de decises de cada etapa da
transao.

Campanrio & Silva (2002) citando Bakos ainda afirmam que a TI adotada pelos
fornecedores e compradores, associada ao uso de prticas web, acarreta substanciais redues
nos componentes do custo de transao indireto, pois torna mais baratos e eficientes os
procedimentos (workflow) das empresas e seus parceiros. Concluem que com o uso mais
intensivo da TI verifica-se que algumas das funes do mercado podem ser exercidas com
maior eficincia e eficcia.

3. A empresa em Rede

Potocan (2004) apresenta uma ligao entre os conceitos de custo de transao e
empresa em rede ao afirmar que criar uma organizao virtual para gerar produtos ou servios
mais efetivamente pode incluir duas propostas:

i) Remover custos de transao ineficientes da cadeia de valor, reduzindo o tempo de
ida ao mercado, por exemplo;
ii) Adicionar valor s atividades existentes na cadeia de valor, melhorando o valor
geral do produto ou servio.

O autor tambm afirma que as razes para compor uma organizao virtual de
negcios variam para as diferentes entidades envolvidas em cada relao. O desejo de
excelncia no mercado caracterizado pela hiper-competio tem motivado um crescente
nmero de organizaes e indivduos a buscarem por formas incomuns ou raras de associao
para desenvolver estratgias criativas, e talvez mais efetivas. As organizaes virtuais so
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capazes de gerar novos produtos mais rapidamente, diminuindo o risco de perseguir uma nova
oportunidade, aumentando o tamanho visvel da organizao, e diminuindo os seus ciclos de
tempo, baseando-se nas sinergias das competncias essenciais de conjunto de seus membros.
As caractersticas das organizaes virtuais desenvolvem-se continuamente sendo que
segundo o autor foram identificadas inicialmente por Porter (1992) como:

i) Uma teia de companhias, cada uma contribuindo com seus recursos;
ii) Virtualmente verticalmente integradas;
iii) Ligadas atravs de negcios inter empresariais e sistemas de produo;
iv) Almejam a reduo do ciclo de tempo dos negcios;
v) Almejam o conceito de one-stop shopping, atendimento integral s
necessidades do cliente.

3.1 Empresa em rede, virtual ou imaginria

Zimmermann (1997), afirma que o termo virtual usualmente se refere ao que parece
existir a despeito da falta de atributos que levem a sua distino. Realidade virtual ou
produtos virtuais, parecem no ter estrutura fsica, e so termos que podem existir somente
nos computadores. Porm, para o observador a realidade ou o produto est existindo na
mente, especialmente como produto da imaginao. O termo empresa geralmente est
associado a um objeto durvel, consistente de pessoas e prdios, baseados num quadro legal.
Em decorrncia uma empresa virtual, uma empresa qual podem faltar caractersticas
estruturais dos negcios reais, embora funcione como uma empresa na imaginao de um
observador (um cliente, por exemplo).

O negcio real acaba por acontecer na camada inferior da pirmide de relaes. Existe
um nvel de controle exercido por uma figura central, definido por alguns autores como
agente ou broker, que tem a misso de iniciar o negcio, estabelecer as regras, exercer o
gerenciamento (quando no delegado outra instncia) e atender o cliente, que est no topo
da estrutura. A figura 1 a seguir mostra um diagrama tpico de empresa virtual sustentada por
um complexo sistema de transaes.


Figura 1 - Conceito de Empresa Virtual
Fonte: Zimmermann, 1997
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A figura 2 a seguir mostra um quadro evolutivo desse tipo de empresa, apontando que
mesmo empresas de setores tradicionais podem, com o tempo, adotar esses conceitos,
diminuindo o seu nvel de tangibilidade. A questo que deve ser prioritariamente levantada
para se saber qual modelo organizacional adotar qual o foco estratgico da empresa.
Negcios que exigem maior flexibilidade e economia de escopo podem mais claramente
requerer a adoo do modelo virtual de organizao.

Figura 2 Perspectivas do desenvolvimento organizacional
Fonte: Zimmermann, 1997

A figura 3, a seguir, apresenta como uma empresa virtual pode ser constituda pela
confluncia de competncias alinhadas, com cada empresa possuindo ao menos uma
competncia para contribuir na teia que se forma.















Figura 3 - Sistemas de Informao numa empresa virtual
Fonte: Zimmermann, 1997
empresa 2
empresa 1
empresa 5
empresa 4
empresa 3
core
competence /
processo de
servio
componente
do sistema
de informao
interface do
sistema de
informao
canal de
comunicao
/ informao
Empresa
Virtual
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A ligao se estabelece atravs de canais de comunicao, inseridos nos ncleos de
competncias essenciais de cada organizao, conectando sistemas de informao. Deve ser
observado que cada uma das empresas componentes da teia pode ter uma ou mais
competncias essenciais, sendo esses competncias as unidades de conexo.

3.2 A rede empresarial baseada em relaes de confiana

Os autores europeus, particularmente os nrdicos, vm apresentando um modelo de
empresa baseado na confiana, coerente com a cultura e nas instituies construdas ao longo
dos sculos naqueles pases. Os autores suecos Hedberg e Olve (1997), apresentaram o
conceito da empresa imaginria como conseqncia de uma rede baseada nas competncias e
na confiana, primeiramente entre os indivduos, que compem uma rede de relaes inter
pessoais. As pessoas componentes dessa rede so geradoras de conhecimento que so
disponibilizados socialmente, por iniciativas prprias, num modelo que o autor chama de
confiana afetiva.

Os talentos e competncias so ento somados e forma-se uma rede de especialistas
individuais, que potencializa os conhecimentos individuais atravs do trabalho em conjunto,
efetuando a gerao de conhecimentos explcitos. Essas redes no buscam a sua formalizao
e a hierarquizao, mantendo-se neste estado latente, produtivo, porm no totalmente
estruturado. As necessidades da rede so supridas dentro dela mesma, buscando competncias
reconhecidas. No h exatamente a figura de um maestro que orquestra essa rede, mas ela se
mantm com resultado da colaborao mtua. O modelo integra processos de criao do
conhecimento com a construo da confiana nas organizaes imaginarias atravs de
mercados e hierarquias, redes inter-pessoais e indivduos especialistas.






















Figura 4 - Construindo confiana e criando conhecimento atravs da organizao imaginria
Modelo nrdico
Fonte: Hedberg & Olve, 1997
conhecimento coletivo
conhecimento individual
gerao de
conhecimento
explcito
preservao do
conhecimento
implcito
HIERARQUIAS
MERCADOS
REDES
INTERPESSOAIS
ESPECIALISTAS
INDIVIDUAIS
talentos
rotinas
organizao
imaginria
confiana
afetiva
confiana
institucionalizada
confiana
cognitiva
confiana de
desempenho
confiana moral
Fonte: Hedberg & Olve, 1997
Modelo nrdico
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Organizaes imaginrias constroem confiana e so energizadas num movimento
pendular entre redes interpessoais, indivduos especialistas, e performance nos mercados. A
confiana afetiva resulta da rede interpessoal. Especialistas provem confiana cognitiva,
enquanto o pessoal de marketing cria confiana de performance. Confiana moral pode vir de
princpios guias, ou crenas corporativas que a organizao torna explcita. Confiana baixa
nas instituies, por exemplo, quanto forma hierrquica, contribuem para a construo da
organizao imaginria.

Os autores sugerem ainda alguns pontos da organizao virtual baseada na confiana:

O imaginador (a empresa lder) projeta sua organizao por uma combinao de diferentes
competncias, em alguns casos competncias potenciais para serem desenvolvidas
futuramente. Essa tarefa de estruturao ainda est pouco entendida. Os autores afirmam
que mais ateno durante a construo da estratgia deve ser devotada em como delimitar,
inspecionar, e selecionar competncias e seus provedores.
normal para o relacionamento ser entendido como de longo prazo basicamente como
conseqncia da necessidade de investir no entendimento e na adaptao de cada um dos
agentes. Isso limita a liberdade futura para a ao, porm cria (em caso de sucesso) uma
especial prontido para a ao. Para guiar esse tipo de pensamento estratgico necessria
uma linguagem para comunicao de expectativas e resultados entre os agentes da rede.
Na organizao imaginria existe a necessidade de influenciar, monitorar e controlar e
recompensar atravs das fronteiras de negcios. Isso conduz a necessidade de confiana e
crena no interesse comum (negociao do tipo ganha-ganha). Os autores afirmam que
alguns podem pensar que isso contradiz a tradicional sabedoria de claramente definir
tarefas e responsabilidades, mas eles sugerem que isto deve ser visto como uma
necessidade de um contrato multidimensional, e propem at um balanced scorecard
como instrumento de monitorao do nvel de colaborao exercido pelos agentes.
O papel da confiana particularmente interessante na organizao imaginria. Desde a
constituio legal so poucas as instituies que ainda no desenvolvem bem a habilidade
de construir e manter a confiana mtua, que de crucial importncia para os negcios. Os
autores finalizam dizendo que tambm o processo de produo do conhecimento e o
compartilhamento do conhecimento requerem um clima de confiana elevada entre as
partes.
interessante notar que nesse modelo, a confiana pode substituir uma srie de
contratos formais necessrios em outras economias. Na medida em que essa necessidade
de formalizao diminuda, pode-se concluir tambm por uma reduo ou minimizao
dos custos de transao, pois os contratos so partes fundamentais destes custos,
imaginando-se que a necessidade de formalizar contratos pode estar vindo das descrenas
entre as partes que negociam.

3.3 A rede organizada pelo conceito de cadeia de valor

Porter (1992) afirma que a cadeia de valores de uma empresa encaixa-se em uma
corrente maior de atividades que ele denomina sistema de valores. Os fornecedores possuem
cadeias de valores que criam e entregam os insumos adquiridos usados na cadeia de uma
empresa. Os fornecedores no s entregam um produto como tambm podem influenciar o
desempenho de uma empresa de vrias outras maneiras. Alm disso, muitos produtos passam
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pelas cadeias de valores dos canais a caminho do comprador. Os canais executam outras
atividades que afetam o comprador, bem como influenciam as atividades da prpria empresa.

O produto de uma companhia torna-se eventualmente parte da cadeia de valores de seu
comprador. A base final para a diferenciao o papel de uma empresa e de seu produto na
cadeia de valores do comprador, que determina as necessidades deste. A obteno e a
sustentao de uma vantagem competitiva dependem da compreenso no s da cadeia de
valores de uma empresa, mas tambm do modo como a empresa se enquadra no sistema de
valores geral. Dentro da concepo que vem sendo adotada pelas empresas americanas, o
conceito de rede parte do princpio da necessidade de completar o sistema de valor da
empresa atravs de alianas, joint ventures e aquisies, com mega-corporaes efetuando a
orquestrao da cadeia de valor completa.

Na medida que uma nova competncia necessria identificada pelas mega
corporaes uma dessas trs estratgias so postas em prtica. A Cisco, empresa de roteadores
para redes IP Internet Protocol, tem sido uma das que mais praticam essa postura, dentro do
Vale do Silcio na Califrnia americana. Uma parte dos lucros dessas organizaes
sistematicamente colocada a servio do empreendedorismo, financiando empresas de novas
tecnologias. Na medida que os resultados so obtidos, a mega empresa pode exercer o seu
direito de aquisio, como principal financiadora do empreendimento. A organizao passa a
ter uma configurao em estrela, com a grande corporao no seu ncleo central. Essa
estratgia adotada nos Estados Unidos da Amrica no s no setor de tecnologia da
informao, mas tambm na rea de agro-qumica, biotecnologia e gentica, como apontado
por Hinterhuber (2002). O autor tambm considera que essas companhias tendem a construir
parcerias sem uma integrao real, buscam uma integrao virtual atravs do compromisso
de longo prazo, formando arranjos cooperativos de firmas independentes.

Ang & Straub (1998) analisando a prtica do outsource pelas empresas americanas da rea
bancria consideraram que h quatro fatores envolvidos na questo da contratao externa de
recursos:
i) Vantagem do custo de produo;
ii) Custo de Transao;
iii) Folga financeira;
iv) Tamanho da empresa.













Figura 5 Principais fatores influenciadores na deciso da terceirizao de atividades de
sistemas de informao na rede bancria americana
Fonte: Ang & Straub (1998)
Vantagem do
Custo de Produo
Custo de
Transao
Folga
financeira
Tamanho da
Empresa
Grau de
Terceirizao
dos Sistema de
Informao
+
_
+
_
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Os autores comprovaram trs hipteses em seu estudo em mais de 200 bancos
americanos:

Quanto maior a vantagem comparativa dos custos de produo dos fornecedores em
relao a fazer com recursos prprios, maior a tendncia ao outsource;
A vantagem comparativa da contratao externa pode ser erodida pelos custos de
transao, eles atuam negativamente na deciso do outsource quando o administrador
analisa seus impactos;
Quanto maior a folga financeira, ou disponibilidade de recursos financeiros, maior a
propenso a fazer os servios de sistemas de informao internamente.

O tamanho da empresa da empresa foi utilizado como varivel de controle e percebeu-
se que quanto menor o tamanho da empresa, menor o nvel de terceirizao praticado. Isso
poderia ser explicado pela menor escala de servios a ser oferecida terceirizao, no
conseguindo no mercado custo de produo terceirizados competitivos.

Os estudos apresentados por esses autores podem explicar a tendncia da virtualizao
da grande organizao no mercado americano. Num mercado onde os grandes conglomerados
vm sofrendo forte competio com tendncia a reduo de margens e folgas financeiras, a
terceirizao e a busca do modelo virtual so tentativas claras de recuperao da
lucratividade.

4. Estudo de Caso

Neste estudo exploratrio procurou-se metodologicamente seguir as recomendaes
de Cervo & Bervian (1973) que expem que convm superar a tendncia muito comum de
escolher temas que, por sua extenso e complexidade, no permitam a profundidade. Para eles
delimitar um assunto selecionar um tpico ou parte a ser focalizada. A decomposio do
assunto equivale ao desdobramento do mesmo em partes, enquanto a definio dos termos
implica na enumerao dos elementos constitutivos ou explicativos que os conceitos
envolvem. Nem todos os assuntos podero ser delimitados com auxlio destas tcnicas
especiais. De acordo com a natureza do assunto selecionado, recorrer-se- a uma outra das
tcnicas de delimitao. Assim, para delimitar o assunto, podem-se ainda fixar circunstncias,
sobretudo de tempo e espao: trata-se de indicar o quadro histrico e geogrfico em cujos
limites se localiza o assunto.

A partir das recomendaes acima, a unidade de anlise deste estudo uma empresa
brasileira de desenvolvimento de software e de prestao de servios correlatos. Durante as
entrevistas conduzidas pelo pesquisador que se realizaram sem disfarce foi aplicado um
questionrio semi-estruturado com o objetivo do questionamento em profundidade. Para
avaliao das respostas foi utilizado o mtodo proposto por Martins & Lintz (1999) sobre
anlise de contedo. Os autores afirmam que o mtodo pode ser aplicado virtualmente a
qualquer forma de comunicao, e sugere algumas utilizaes como: descrever tendncias;
comparar mensagens; auditar contedos de comunicaes e compar-los com padres, ou
determinados objetivos; construir e aplicar padres de comunicao; medir a clareza das
mensagens; descobrir estilos de comunicaes; identificar intenes, caractersticas, e apelos
de comunicadores; desvendar as ideologias dos dispositivos legais.

Os autores sugerem trs etapas do processo de anlise: pr-anlise: coleta e
organizao do material a ser analisado; descrio analtica: estudo aprofundado do material,
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orientado pelas hipteses e referencial terico; interpretao inferencial: com os quadros de
referncia os contedos manifestos e latentes so revelados em funo dos propsitos do
estudo. Em face da extenso do universo e do tamanho reduzido da amostra um nico caso,
a pesquisa ora apresentada levanta pontos para reflexo, cuidados que devem ser tomados,
resultados que podem ser esperados, porm no pode apresentar um mtodo de ao, em
funo da impossibilidade de generalizao, e pela impreciso ou deficincia do mtodo
empregado. Portanto h limitaes quanto validade, representatividade e confiabilidade dos
dados utilizados neste estudo.

A empresa investigada brasileira e sediada em So Paulo, capital, e tem como
estratgia a partir de seu escritrio em Miami na Florida - EUA, promover a exportao de
software desenvolvido no Brasil e que vai para muitos outros pases. A logstica de
exportao fica facilitada tendo esse centro para efetuar a distribuio. Seu produto um
banco de dados para uso de pequenas e mdias empresas, vendido em pacotes em grandes
redes varejistas como a CompUSA.

A escolha da sede em Miami se deveu as vantagens culturais, presena de hispnicos e
brasileiros, e tambm a uma poltica de imposto reduzida em relao a outros locais, ou seja:
facilidade de perpetuao e expanso do network e reduo da carga tributria. A exemplo do
que pratica no Brasil, a empresa comeou a vender servios no mercado americano. O carro-
chefe o pacote de software, que depois pode gerar a venda de servios. A estratgia
internacionalizar a empresa e montar uma base de servios nos EUA, pois difcil atender o
mercado de servios americano a partir do Brasil. Numa empresa anterior os empreendedores
trabalhavam com importao, o que permitiu a formao de uma rede de contatos. Montaram
ento essa empresa, a DBExperts, para trabalhar na tecnologia tipo open source. Construram
um banco de dados para ambiente Windows. Divulgando a proposta de produto constatou-se
que no existia similar em todo o mundo. Foi montado um prottipo para trabalhar o
mercado, e o retorno foi positivo. A partir da rede de contatos nos EUA os empreendedores
resolveram abrir a empresa l. Fizeram um plano de negcios e procuraram financiamento
aqui no Brasil para suportar a exportao, mas no obtiveram retorno. Partiram ento para o
projeto do escritrio em Miami com recursos prprios. Contrataram uma pessoa nos EUA
para viabilizar o projeto. Contrataram uma empresa em Cincinatti, Ohio que faz o fulfillment
com os insumos enviados do Brasil. Por estar na regio central atende com facilidade costa-a-
costa. Tambm tem um escritrio de contabilidade e um de publicidade contratados nos EUA
que os atendem. O desenvolvimento de produto e o suporte (mesmo para o mercado
americano) continuam centralizados na cidade de So Paulo. Hoje tem clientes e
representantes alm de Brasil e Eua, na Europa e sia.

As consultas sobre a viabilidade do produto foram para o networking e algumas
pessoas ligadas ao ramo. Enviaram o plano de negcio para uma empresa de venture capital
que o analisou e achou interessante, mas no pode ajudar naquele momento. O investimento
era relativamente baixo, portanto avaliaram que valia mais a pena arriscar do que contratar
servios de pesquisa especializados sobre o potencial do mercado. O mercado alvo
composto por micros, pequenas e mdias empresas, que so milhares nos EUA. Elas surgem e
fecham numa velocidade impressionante. O produto atende as necessidades bsicas em
termos de banco de dados dessas empresas. O plano de negcios envolvia atacar 37 parceiros
varejistas. Em trs meses tinham conseguido fechar com quatorze varejistas, tudo feito com
muito cuidado, segundo a empresa, pois no tinham funding suficiente para grandes objetivos.

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Perceberam haver uma janela de oportunidade que se abriu naquele momento, e que se
no atacada, podia se fechar. No Brasil vendem muito para o governo, o custo do produto
baixo e tem boa penetrao. Avaliam que quem tem um banco de dados nunca usa 100% dos
recursos, 15% no mximo so usados. Portanto, os empreendedores partem do princpio que
no compensa s empresas adotar uma soluo cara. O produto ataca esse mercado, oferece
suporte e tem todo o embasamento de uma empresa bem estruturada, embora fazendo uso
pleno da terceirizao e da virtualizao.

5. Consideraes Finais

A seguir so feitas avaliaes dos custos de transao praticados pela empresa em
anlise, a partir dos itens expostos por Bakos, citado por Campanrio & Silva (2002). A tabela
1 a seguir trata de uma comparao do que se constatou na empresa analisada com os tempos
despendidos pelas organizaes em geral, baseada na percepo dos entrevistados na empresa,
que justificam a adoo do modelo virtual por eles.

Tabela 1 Comparativo de tempos despendidos nos custos de transao direto e indireto
Custo de
Transao
Direto
Tempos despendidos Praticado pela empresa analisada
em relao ao modelo tradicional de
empresa
Busca de informaes. Mais gil e assentada no networking.
Comunicao entre agentes. Mais gil, correndo por canais pr-
existentes.
Custo de
Transao
Obteno, processamento e anlise de
informaes.
Mais gil, trazida pelo networking.
Indireto Aquisio de insumos. Mais gil, facilita a aplicao do
conceito de just-in-time
Fonte: autor, a partir da anlise do modelo praticado pela empresa

A tabela 2 a seguir trata de uma comparao do que se constatou na empresa analisada
com os encargos incorridos pelas organizaes em geral, baseada na percepo dos
entrevistados na empresa, que justificam a adoo do modelo virtual por eles.

Tabela 2 Comparativo de encargos incorridos nos custos de transao direto e indireto
Custo de
Transao
Direto
Encargos Incorridos Praticado pela empresa analisada
em relao ao modelo tradicional de
empresa
Divulgao e publicidade de produtos. Custos menores, menor presena de
custos fixos.
Comunicao entre agentes. Assentada no networking minimiza
aspecto aleatrio da comunicao.
Compra de catlogos e publicaes. Informao compartilhada na rede a
custo menor para os agentes.
Elaborao de menus. Divulgao por canais pr-
estabelecidos a custo menor.
Encargos jurdicos. nus pode ser compartilhado no
network.
Intermediao financeira e comercial. Confiana faz reduzir custo de
obteno de recursos e trs menor
nvel de penalidades.
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Manuteno da logstica de informaes,
insumos e mercadorias.
Custos compartilhados pelo network.
Custo de
Transao
Indireto
Custos fixos. Menores e compartilhados.
Re-alocao de fatores de produo. Maior agilidade de obteno e
dispensa de competncias.
Fonte: autor, a partir da anlise do modelo praticado pela empresa

Concluindo, ligando com a premissa bsica levantada por Potocan (2004), a empresa
apresenta uma fantstica reduo dos seus ciclos de tempo, com a ida ao mercado
internacional com uma agilidade impressionante. A tangibilizao do produto s ocorre no
final do processo, s portas de atingir as gndolas dos revendedores, numa impressionante
orquestrao da empresa virtual, evitando ao mximo a incidncia de custos de transao e a
onerao do produto.

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