Administração de Vendas (Castro e Neves)

2
Dedicamos este livro s nossas famlias,

pilares de nossa sustentao.

3
Sumrio

Prefcio, 6
1 INTRODUO ADMINISTRAO DE VENDAS, 7
1.1 Marketing e vendas, 7
1.2 Como se organiza a literatura de vendas, 9
1.3 Tarefas e tipos de vendedores e o novo papel de vendas, 10
1.4 Comportamento de compra, 14
1.5 O processo de vendas, 16
Resumo, 18
Questes para discusso, 18
2 UM MTODO DE PLANEJAMENTO E GESTO DA FORA DE VENDAS, 21
2.1 Introduo ao mtodo, 21
2.2 Planejamento e organizao de vendas, 23
2.3 Implementao de vendas, 26
2.4 Controle de vendas, 28
Resumo, 28
3 ANLISE DE NECESSIDADES DO COMPRADOR E COMPREENSO DO PAPEL DE
VENDAS EM MARKETING, 32
3.1 Importncia da fora de vendas em marketing, 32
3.2 Relacionamento entre a estratgia empresarial e vendas, 34
3.3 Anlise do comportamento do consumidor e atividades de vendas, 36
3.4 Integrao dos esforos de vendas e marketing, 38
Resumo,42
4 ANLISE AMBIENTAL, DA CONCORRNCIA E BENCHMARKING EM
ADMINISTRAO DE VENDAS, 45
4.1 Anlise ambiental em administrao de vendas, 45
4.2 Anlise da concorrncia em vendas e benchmarking, 51
Resumo, 53
5 DETERMINAO DE QUOTAS E POTENCIAL DE VENDAS, 55
5.1 Importncia do sistema de quotas e objetivos, 56

4
5.2 Tipos de quotas e objetivos de vendas, 56
5.3 Escolha dos componentes de um sistema de quotas e objetivos, 59
5.4 O vinculo entre o plano de quotas e objetivos com o sistema de remunerao da
empresa, 61
5.5 Tcnicas de previso de demanda e potencial de mercado, 62
Resumo, 67
6 A ORGANIZAO DE VENDAS: ESPECIALIZAO DE VENDAS, DESENHO DE
TERRITRIOS E NMERO DE VENDEDORES, 69
6.1 Opes de especializao de urna equipe de vendas, 69
6.2 Anlise das opes de especializao da equipe de vendas, 70
6.3 Determinao de territrios de venda, 74
6.4 Determinao do nmero de vendedores, 75
Resumo, 78
7 ANLISE DO MODO DE GOVERNANA DA FORA DE VENDAS E PLANO DE
REMUNERAO, 82
7.1 Anlise do modo de governana, 82
7.2 Remunerao em vendas, 87
Resumo, 96
8 ADMINISTRAO DE CLIENTES E INFORMAES, 97
8.1 Fluxos de informao e comunicao em um sistema de vendas, 97
8.2 Administrao de clientes e manual do vendedor e do gerente territorial, 103
8.3 Tecnologia de informao e administrao de vendas, 107
Resumo 110
9 GESTO DE TALENTOS EM VENDAS: RECRUTAMENTO, SELEO,
TREINAMENTO E MOTIVAO, 112
9.1 Recrutamento e seleo de vendedores, 112
9.2 Treinamento e motivao de vendas, 116
9.3 Aes administrativas para influenciar o desempenho de um vendedor, 118
Resumo 123
10 CONTROLE DE VENDAS, 126
10.1 Administrao de conflitos, 127

5
10.2 Mecanismos de controle da fora de vendas,130
Resumo 136
11 CONCLUSES, TENDNCIAS E DESAFIOS NA GESTO DE
FORA DE VENDA5, 141
Bibliografia, 147
Nota sobre o PENSA, 151
Sobre os Autores, 153

6

Prefcio

Quando Marcos Fava Neves e Luciano Thom e Castro convidaram-me para escrever o
prefcio deste livro, fiquei muito lisonjeado, pois comecei minha vida profissional como vendedor.
Atualmente, mesmo sendo gerente de Marketing e Vendas da maior central de inseminao
artificial da Amrica Latina e comandando uma equipe com mais de 200 vendedores espalhada
por todo o Brasil, considero-me um vendedor.
A emoo presente no ato de vender indescritvel. Cada profissional, no fundo, tem um
pouco de vendedor. O mdico, por exemplo, vende servios na rea de sade. Um dos
diferenciais o tratamento personalizado, que gera um vnculo de confiana entre profissional e
paciente.
Acredito que o bom vendedor j nasce com o dom, mas, no entanto, pode-se aperfeioar
estudando as tcnicas disponveis no mercado, pois uma venda feita de muita dedicao.
Deve-se acordar pensando nas metas a serem cumpridas, nos objetivos bem definidos, e tudo
pode ser aperfeioado atravs dos pontos de gesto destacados neste livro.
Antigamente, bastava conquistar um cliente e ponto final. Que viesse o prximo. Hoje
em dia, o que conta no conquistar um cliente, e sim mant-lo. E como fazer para mant-lo?
Para essa gesto, preciso ter conhecimentos de marketing, de estratgia, de administrao,
analisar o comportamento dos clientes, suas necessidades, suas possibilidades e,
principalmente, ter muita organizao e liderana.
Conhecer o mercado, os concorrentes, o posicionamento, a viso que o mercado tem
da empresa, entre outros atributos, so caractersticas fundamentais no vendedor do sculo 21,
que no sai com uma pasta embaixo do brao cheia de papis, mas sim com um notebook
conectado na Internet em qualquer lugar do mundo.
Um bom vendedor tenta resolver os problemas de seus clientes, independentemente de
terem relao ou no com seu produto. Muitos sabem do que se trata, mas, como o problema
no se relaciona com a empresa que representam ou com o produto que vendem, no ligam, at
fogem do assunto. O cliente est atento, esperando um auxlio, uma reao. Muitas vezes, um
simples - mas bom conselho vale uma relao de confiana, a mesma que citei entre o mdico e
o paciente. E isso, para um vendedor, a alma do negcio.
Fomente e participe do sucesso do seu cliente. Afinal, o sucesso do cliente o sucesso
do vendedor.

Lucio Cornachini
Diretor de Marketing e Vendas
Lagoa da Serra/Holland Genetics

7
1
Introduo Administrao de Vendas

Este primeiro captulo tem por objetivo iniciar o leitor em conceitos e ferramentas
fundamentais para a gesto de vendas. Primeiro mostrado como conceitualmente a
administrao de vendas se relaciona com a administrao de marketing. Depois so
apresentados as definies de vendas e diversos tipos de vendedores. Para a compreenso do
papel de um vendedor, mostrado o modelo de comportamento de compra de empresas e
finalmente apresentado o processo de vendas, que so as tarefas pelas quais os vendedores
passam para poder realizar uma venda. Aps a leitura deste captulo, o leitor saber descrever:
qual a diferena entre marketing e vendas;
quais as tarefas de um vendedor;
quais as etapas para a compra por que passam as empresas;
quem participa de um processo de compra industrial;
quais os passos para o estabelecimento de uma venda.

1.1 MARKETING E VENDAS

importante localizar precisamente as definies de marketing e vendas para delimitar o
escopo deste livro. Marketing no vendas definitivamente. Talvez por serem uma das partes
mais visveis do marketing, vendas, bem como a propaganda, so confundidas com o significado
de marketing. Vendas e propaganda fazem parte do que conhecido como marketing, que na
verdade inclui diversas outras atividades.
Marketing foi definido por Kotler (2000) como "um processo social e de gesto pelo qual
indivduos e grupos obtm o que necessitam e querem atravs da criao, oferta e troca de
produtos e valores com outros". Ou seja, trata-se de um processo que visa satisfazer a
necessidades das partes atravs das trocas. Uma pessoa compra uma roupa porque necessita
dela e o vendedor necessita do recurso para viabilizar seu negcio, para citar um processo de
troca simples.
A American Marketing Association (AMA) traz uma definio gerencial para marketing,
dizendo que estes valores so oferecidos pela parte vendedora principalmente atravs da
configurao (o ato de "desenhar" o objeto - o produto, a embalagem, a marca, os servios
oferecidos), da valorao (estabelecendo termos de troca para o objeto - o preo), da
simbolizao (associao a determinados significados atravs da comunicao) e finalmente
atravs da facilitao (alterando a acessibilidade do objeto - o ponto-de-venda, ou canais de
distribuio). So as chamadas variveis controlveis de marketing: o produto, o preo, a
comunicao e a distribuio (NEVES; CASTRO, 2003).
Dentro dos esforos de comunicao que uma empresa pode estabelecer, a literatura
bsica de marketing geralmente classifica vendas pessoais como uma das ferramentas de
comunicao disponveis, junto de outras como propaganda, marketing direto, relaes pblicas

8
e promoo de vendas. Ou seja, vendas pessoais so uma das formas de a empresa levar sua
mensagem aos grupos de consumidores almejados por ela.
Outro ponto conceitual importante que a literatura especializada em canais de
distribuio (tambm uma das variveis de deciso de marketing) classifica vendas pessoais
como um formato de canal de distribuio. Ou seja, eles so agentes responsveis por levar os
produtos dos fabricantes aos clientes, tornando-os disponveis. Por exemplo, Coughlan et aI.
(2002) classificam vendedores de fabricantes como um canal de distribuio direto baseado no
fabricante. J no caso de representantes de venda, eles classificam como agentes de venda,
que podem ser baseados em fabricantes, atacadistas ou mesmo varejistas. Se o leitor pensar na
Avon, suas mais de 800 mil vendedoras so agentes de entrega dos produtos
(http://www.avon.com.br).
As definies de vendas a seguir mostram que de fato vendas so importantes no
processo de comunicao. A venda pessoal definida por Weitz et aI. (2004) como um processo
de comunicao pessoal em que um vendedor identifica e satisfaz s necessidades de um
comprador para o benefcio de longo prazo de ambas as partes. Segundo Czinkota (2001),
venda pessoal a comunicao verbal direta concebida para explicar como bens, servios ou
idias de uma pessoa ou empresa servem s necessidades de um ou mais clientes potenciais. O
processo de comunicao est na essncia de uma venda, no entanto o seu papel como
"distribuidor" de produtos em diversos momentos no pode ser ignorado.
Para Rogers (1993), venda pessoal o lado acentuado do marketing; porque quando
os representantes da empresa ficam frente a frente com os compradores em potencial. A fora
de vendas funciona como um elo entre a empresa e os clientes. O vendedor a empresa na
viso de muitos de seus clientes, pois as imagens so fortemente associadas. A verdadeira
diferena est relacionada com o papel que a fora de vendas pode ter em uma empresa. Ela
pode ser um canal de comunicao ou distribuio ou ambos, como na maioria das vezes.
No entanto, deve-se notar que mercados industriais compostos por outras empresas ou
instituies so caracterizados por um nmero menor de compradores e geralmente esto
concentrados geograficamente, se comparados a empresas que vendem a consumidores finais -
vendedores de produtos de consumo como alimentos e eletrodomsticos. Isso torna mais vivel
e eficaz o uso de vendedores para a realizao de vendas ao invs de vendas por telefone ou
mesmo pela Internet. Tambm as empresas possuem processos de compra mais complexos que
demandam uma pessoa que auxilie com informaes.
Geralmente so diversos participantes que influenciam a deciso final da compra de um
equipamento por uma empresa, por exemplo. Isso demanda ateno da empresa vendedora
para a identificao desses participantes e atendimento das diversas e diferentes expectativas,
muitas vezes desenvolvendo relacionamentos fundamentais com estes influenciadores. Esses
papis podem ser realizados por vendedores. Portanto, em processos de compra mais
complexos, sobretudo em mercados industriais (tambm chamados de business-to-business) o
papel de um vendedor se torna fundamental e isso ser refletido certamente na estrutura
organizacional e no oramento de marketing da empresa.

Figura 1.1 Variveis controlveis de marketing no contexto industrial.

9
Dessa forma, em marketing industrial (o marketing praticado por empresas que vendem
a outras empresas), vendas pessoais recebem uma importncia muito grande, tornando-se muito
mais do que simplesmente uma ferramenta importante de comunicao ou um formato
importante de canal de distribuio, mas uma quinta varivel do composto de marketing das
empresas, como destacado na Figura 1.1. Nesses casos, muitas vezes o planejamento de
vendas ganha em importncia e influncia se comparado isoladamente ao planejamento de
comunicao ou mesmo de distribuio. Como ser visto nos captulos deste livro, essa funo
de marketing envolve diversas decises que podem ser vitais nas organizaes.
A funo vendas chega a receber de 1 a 40% das vendas de uma empresa em termos
de investimento. Aproximadamente 12% das pessoas empregadas no mundo trabalham em
funes de venda (ZOLTNERS et aI., 2001). Alm disso, a necessidade de aumentar a
fidelizao de clientes valiosos tem feito com que estratgias de vendas pessoais sejam
utilizadas em conjunto com programas de relacionamentos com clientes e automao de vendas,
como os programas de Customer Relationship Management (CRM). Tudo isso destaca a
relevncia do tema administrao de vendas.
Finalmente, uma vez considerada fora de vendas uma varivel do composto de
marketing, fundamental que a fora de vendas esteja totalmente integrada com os outros
elementos do marketing mix (produto, preo, comunicao e distribuio) para produzir o maior
impacto possvel.
Com o breve esquema conceitual apresentado acima, este livro est concentrado em
planejamento e administrao de vendas, que contm as principais decises relacionadas
implementao de uma fora de vendas de alto desempenho.

1.2 COMO SE ORGANIZA A LITERATURA DE VENDAS

Apesar de a gama de assuntos ser muito grande, os tpicos organizados no Quadro 1.1
representam os temas geralmente trabalhados pelos diversos livros texto de vendas e, de forma
individual, pelos artigos em peridicos e revistas da rea. Os temas cobertos foram separados
em cinco grandes grupos: temas introdutrios em vendas, organizao de vendas, recursos
humanos em vendas, controle de vendas e informao e tecnologia em vendas.

Quadro 1.1 Agrupamento dos diferentes temas em administrao de vendas.

1. Temas
2. Organizao
3. Recursos
4. Controle
5. Informao
e
introdutrios humanos tecnologia
1. Tarefas e tipos 1. Anlise 1. Recrutamento e 1. Avaliao e 1. Tecnologia de
de vendedores representante seleo de controle de informao em
2. Novo papel do
versus vendedor
vendedores resultados de vendas
vendedor contratado 2. Treinamento de vendas 2. Sistemas de
3. Comportamento 2. Especializao vendas 2. Auditoria em automao em
de compra ou estruturao 3. Motivao vendas vendas
4. Processo de
da fora de
4. Desenho de

3. Programas de
vendas
vendas eficaz planos de CRM
5. Estimativa de
3. Definio do
remunerao e

nmero de

10
demanda
incentivo
vendedores
4. Definio e
alinhamento de
territrio de
vendas
5. Alinhamento do
esforo de
vendas com a
estratgia da
empresa e de
marketing
6. Estabelecimento
de nveis
hierrquicos e
amplitude de
controle
gerencial em
vendas
7. Papel do
gerente territorial
de vendas
8. Determinao
de quotas de
vendas
Fonte: Elaborado pelos autores com base na reviso da literatura.

Os temas introdutrios em vendas so conceitos e algumas ferramentas bsicas para a
compreenso do que esta varivel de deciso em marketing contempla. Textos em organizao
de vendas trazem as decises mais especficas para uma empresa que adotar fora de vendas
como um componente importante no seu esforo mercadolgico. Por se tratar de uma rea em
marketing que lida com pessoas, a interao entre este tema e recursos humanos bem
explorada em recrutamento, seleo, treinamento e motivao e desenho de planos de incentivo
a vendedores. A literatura de controle em marketing tambm tem abordado o tema vendas; e,
finalmente, a rea que na atualidade traz um nmero maior de discusses nos congressos
mundiais de marketing a aplicao de tecnologia para a gesto de vendas e clientes.

1.3 TAREFAS E TIPOS DE VENDEDORES E O NOVO PAPEL DE VENDAS

Em geral as pessoas tm pssima imagem a respeito do trabalho de um vendedor.
Talvez isso ocorra porque a maioria das pessoas construa a imagem a respeito desta profisso a
partir de vendas porta-a-porta onde um vendedor tenta desesperadamente convencer um cliente
potencial a comprar algo em que ele de fato no est interessado. Lembre-se do folclrico
vendedor de enciclopdias! Diferente dessa imagem, no entanto, so as vendas no setor
industrial (principalmente) e, mesmo em diversas ocasies, no setor varejista. Muitas atividades
nesta rea requerem bom conhecimento sobre caractersticas de produto e necessidades dos
clientes, alm de diversas habilidades interpessoais (aspectos ligados a trabalho em grupo,
relacionamento com outras reas e relacionamento com clientes) e conceituais (relacionadas

11
capacidade de desenvolver um processo de vendas eficaz, que ser explicado adiante neste
captulo).
As atividades de vendas so diversas. O Quadro 1.2 mostra um estudo de Moncrief III
(1986) onde as aes de vendedores foram listadas de uma amostra de mais de 1.300
vendedores e depois agrupadas em dez atividades. Percebe-se a diversidade de aes.

Quadro 1.2 Fatores de trabalho e atividades associadas com cada um.

1. Funes de venda
Planejar atividades de venda
Procurar indicaes
Visitar potenciais clientes
Identificar tomadores de deciso
Preparar apresentaes de venda
Fazer apresentaes de venda
Superar objees
Introduzir novos produtos
Visitar novas contas
Realizar ps-vendas
2. Trabalhar com outros
Fazer pedidos
Expedir pedidos
Lidar com devolues
Lidar com problemas de entrega/frete
Achar pedidos perdidos
3. Prestando servio ao produto
Aprender sobre os produtos
Fazer testes
Supervisionar instalaes
Treinar consumidores
Supervisionar consertos
Desenvolver manuteno
Consultoria tcnica
4. Administrar informaes
Prover informaes tcnicas
Receber retorno
Dar retorno
Checar com superiores
Realizar pesquisas

5. Prestando servio ao cliente
Estocar prateleiras
Montar displays
Pegar estoque para clientes
Fazer propaganda local
6. Ir a convenes ou encontros
Ir a convenes de vendas e a encontros de vendas regionais
Trabalhar em convenes dos clientes
Fazer apresentaes de produto
Ir a sesses de treinamentos peridicos
7. Treinamento/recrutamento
Recrutar novos representantes
Treinar novos vendedores
Estabelecer comisses
Viajar com trainees
8. Entretenimento
Entreter clientes com esportes
Levar clientes para refeies
Levar clientes para festas
9. Viajar
Viajar para fora da cidade
Passar noites viajando
Dirigir na prpria cidade
10. Distribuio
Estabelecer bons relacionamentos com distribuidores
Vender para distribuidores
Administrar layout de loja
Administrar crdito
Fazer cobranas
Administrar brindes

Fonte: Quadro complementado pelos autores, proposto inicialmente por Moncrief III em Churchill et at. (2000)

Em virtude dessa multiplicidade de atividades, outro levantamento, mostrado a seguir,
coloca que apenas pouco mais de 30% do tempo de um vendedor dedicado ao contato
pessoal direto com clientes, o restante distribudo por diversas atividades como as destacadas
no Quadro 1.2. Isso torna a atividade mais cara ainda para a empresa, se for considerado o
custo da hora de visita do vendedor, e mostra o quo crtica a boa gesto de vendas para o
bom aproveitamento dela.

12

Servio ou administrao de clientes 16%

Vendas pessoais Administrao
33% 10%

Encontros internos 5%

Viagem 20%

Grfico 1.1 Distribuio do tempo de atividade de um vendedor.

Diversas so as classificaes a respeito dos tipos de vendedores. Churchill et aI. (2000)
classificam os primeiros como vendedores de varejo ou vendedores industriais. Vendedores de
varejo atendem usurios finais de produtos, como vendas porta-a-porta ou vendas em lojas
varejistas. J vendedores industriais podem ser vendedores que vendem para revendedores,
vendedores que vendem para outras indstrias que iro utilizar o produto e, por fim, podem
vender para instituies como rgos pblicos. Dentre os vendedores industriais, alguns tipos
so:
vendedores de canal indireto (trade selling): a principal funo entregar aos
distribuidores material promocional e dar assistncia. So vendedores que atendem varejistas.
Um exemplo so os vendedores das indstrias que atendem varejistas como Carrefour ou ainda
lojas de convenincia ou mesmo revendas agropecurias;
missionrios: a funo do missionrio geralmente no gerar vendas diretas,
coletando pedidos, por exemplo. Geralmente ele trabalha com influenciadores do processo de
compra. Exemplos clssicos so os vendedores de indstrias farmacuticas que trabalham
distribuindo produtos e levando informaes a mdicos ou ainda vendedores que atuam sobre
canais de distribuio, como por exemplo um vendedor de uma indstria de bebidas que visita
um restaurante buscando motiv-lo a realizar compras no distribuidor local;
venda tcnica: gera vendas atravs do suporte e orientao tcnica para seus
clientes. o vendedor muitas vezes denominado consultor tcnico. Como exemplos, as vendas
de celulares, de equipamentos para aquecimento solar em residncias, entre outros;
vendedores de novos negcios: o objetivo identificar novos clientes.
Aps o incio dos negcios, esses clientes so encaminhados para a equipe de vendas
responsvel pela manuteno de clientes.
Outra classificao de Kotler (2000) traz tambm o aspecto da complexidade da funo
de vendas. So os seguintes os tipos de vendedores industriais de acordo com o autor, indo da
menor complexidade da venda para a maior:
entregador: sua principal tarefa a entrega. Entregadores de produtos como
jornais, po e leite, por exemplo, seriam vendedores nesta definio;
representante de conta: sua principal funo a captao de pedidos.

13
No Brasil, empresas do setor de alimentos como Coca-Cola, Ambev, Danone ou Nestl
usam esta estrutura em que o objetivo maior o de visitar o maior nmero de clientes possvel e
captar os pedidos, com baixas atividades de vendas propriamente ditas;
missionrio ou propagandista: constri imagem ou instrui usurios.
semelhante definio de Churchill et aI. (2000) apresentada acima;
tcnico ou engenheiro de vendas: , alm de um vendedor, um consultor
tcnico. Por exemplo, vendedores de insumos agrcolas levam instrues tcnicas sobre os
produtos que vendem e os negcios do seu cliente;
vendedor de solues: esse tipo de vendedor no est relacionado a uma
empresa ou linha de produtos especfica; ele se concentra em algumas necessidades dos
clientes e trabalha vendendo a melhor soluo para san-las. Consultores agrcolas ou
profissionais de informtica podem ser classificados como vendedores de solues;
vendedor de intangveis: por fim, existem os vendedores que comercializam
servios como seguros, viagens e cursos. Pelas caractersticas intangveis dos servios, essa
venda entendida como extremamente difcil.
Indiferentes ao tipo de vendedor, diversos livros e artigos de vendas, alm da rotina
empresarial, tm mostrado um novo papel do vendedor destacando mudanas importantes na
sua filosofia de trabalho. Tendncias como aumento da educao dos consumidores, das
exigncias do consumidor sobre as empresas e da concorrncia em diversos mercados,
multiplicidade de canais de comunicao e distribuio disponveis aos consumidores e
tecnologia de informao levaram a rea de vendas a repensar suas atividades e redefinir o seu
papel.
A orientao para os desejos e necessidades do consumidor, o trabalho tico, a
necessidade de adaptao das abordagens de venda aos diferentes segmentos atendidos e uma
boa administrao de informaes sobre os clientes, produtos e a empresa que representa, alm
de extremo profissionalismo, so alguns dos tpicos discutidos sobre a nova postura do
profissional de vendas.
O vendedor deve estar orientado para a construo de relacionamentos com os clientes.
O trabalho do vendedor deve ser orientado para a construo de confiana para que, mesmo em
detrimento da perda de vendas no curto prazo, no longo prazo os ganhos pelo estabelecimento
desse relacionamento sejam superiores. O relacionamento pode representar orientao tcnica,
servios e tambm bom relacionamento social. A expresso vendas consultivas deve significar
esta indicao. O vendedor, mais do que nunca hoje, deve RESOLVER PROBLEMAS!
Os mtodos de vendas devem ser muito mais baseados em mtodos soft do que hard.
Mtodos hard so aqueles em que o vendedor tentar vender sem levar em considerao a real
necessidade do cliente. Em outras palavras, o produto ser vendido mesmo se o cliente no
estiver certo de que precisa dele.
uma orientao de curto prazo, porque aps a venda ser feita o cliente certamente se
dar conta de que no precisava daquele produto ou daquela quantidade e se sentir enganado.
Estocar clientes de forma demasiada para atingir volumes de venda um caso clssico de
orientao de curto prazo, provavelmente estimulada por programas de remunerao baseados
em volume. Mtodos soft so aqueles em que os vendedores esto preocupados com a
resoluo dos problemas dos clientes e, conseqentemente, constroem relacionamentos
baseados em confiana e em um bom nvel de servios.
No entanto, estas so algumas mudanas no nvel da atuao do vendedor. Diversas
outras mudanas decorrentes dessas tendncias ocorrem na organizao de vendas para

14
suportar uma nova abordagem. Ou seja, o vendedor pode ser entendido como a parte visvel de
um conjunto de decises e prticas administrativas que caracterizam a administrao de vendas
em um nvel estratgico. Isso inclui sistemas de remunerao mais refinados (com o uso de mais
variveis, por exemplo), melhor definio de administrao de clientes, sobretudo clientes
especiais, administrao de informaes e o uso da tecnologia, e assim por diante. Todas essas
variveis so trabalhadas no planejamento e administrao de vendas, cujo modelo ser
discutido no Captulo 2. Como Cravens (1995) coloca, a construo de relacionamentos e uma
nova abordagem de vendas so objetivos a serem alcanados pela administrao de vendas, ou
seja, requisitando definitivamente novas prticas. Esses pontos sero discutidos ao longo deste
livro.

1.4 COMPORTAMENTO DE COMPRA

A literatura de marketing extensa sobre a teoria do comportamento do consumidor.
Para a administrao de vendas, entender o comportamento do consumidor especialmente
importante porque lida diretamente com o consumidor e necessita entender muito
detalhadamente quais as etapas do processo de compra e quais as caractersticas de cada uma
delas para que seja possvel modelar eficazmente, por outro lado, o processo de vendas, que
ser descrito no tpico a seguir.
Os textos referentes a comportamento do consumidor so divididos entre
comportamento do consumidor final e comportamento do consumidor industrial. Ser
apresentado brevemente o comportamento do consumidor industrial (no business-to-business -
B2B), concentrando-se em dois pontos ainda mais fundamentais: os participantes do processo
de compra industrial e o modelo do comportamento de compra industrial, baseados no clssico
trabalho de Robinson et aI. (1967). Estes dois conceitos so fundamentais para a rea de
vendas industriais, o primeiro porque preciso entender com quem se deve falar ou visitar na
empresa e o segundo porque preciso compreender como compram as empresas.

Participantes do processo de compra industrial

Os participantes do processo de compra organizacional so:
iniciadores: geralmente so as pessoas que percebem o problema ou
oportunidade e requerem a compra de um novo produto ou servio. Pode ser qualquer pessoa
em qualquer nvel hierrquico na organizao;
usurios: so as pessoas na organizao que devem utilizar ou trabalhar com o
produto comprado; geralmente tm influncia sobre a deciso de compra;
influenciadores: eles do informaes a respeito de produtos e fornecedores
alternativos e freqentemente tm um papel fundamental na deciso de compra ao determinar
critrios a serem usados e especificaes;
possuidores de informaes (gatekeepers). Os gatekeepers controlam o fluxo de
informao para outras pessoas envolvidas no processo de compra. Podem estar envolvidos na
funo um agente de compra da empresa ou vendedores e mesmo vendedores de fornecedores.
Eles controlam o montante de informao que alcana os tomadores de deciso;

15
compradores: geralmente so compradores na empresa ou gerentes de
compras e tm a autoridade de contatar e negociar com compradores;
decisores: os decisores so aqueles que tm a palavra final sobre um processo
de compra. Quando se trata de compras muito importantes, os decisores podem ser da alta
administrao, como o presidente da empresa, ou mesmo o conselho da diretoria.
Entender os influenciadores passa a ser importante em funo de o vendedor precisar
identificar esses participantes e saber exercer a influncia correta sobre eles. Mapear as
pessoas envolvidas deve ser um dos primeiros passos na atuao do vendedor.

O processo de compra industrial

Um modelo clssico do processo de compra organizacional possui sete etapas. Para
efetuar as compras uma empresa ir, de forma estruturada ou no, passar por estas fases:
1. antecipao ou reconhecimento de um problema: quando algum na
organizao identifica a necessidade de um produto, pode ser um produto para operao diria,
manuteno, entre diversas outras;
2. determinao e descrio das caractersticas e quantidades do item a ser
comprado: aps a identificao da necessidade existe a especificao detalhada do que ser
comprado e sua quantidade. Dependendo do que ser comprado, existe o envolvimento de
tcnicos da empresa;
3. procura e qualificao de fornecedores: gerada uma lista grande de potenciais
fornecedores e faz-se uma pr-seleo de acordo com alguns critrios estabelecidos;
4. requisio de propostas: so pedidas propostas para um grupo reduzido de
fornecedores;
5. avaliao de propostas e seleo de fornecedores: as propostas so avaliadas
pelos departamentos de compra e por todos os participantes no processo de compra
caracterizado;
6. rotina de compra: recebimento, inspeo, pagamento, cadastro em sistema de
estoques so atividades geralmente feitas pelas empresas;
7. avaliao de desempenho e retorno: aps todas as atividades de compra terem
sido realizadas feita a avaliao do produto e do fornecedor. Se a experincia de compra foi
positiva, existe grande chance de a compra se repetir.
Em ocasies de repetio de comportamento de compra com grau e envolvimento
menores esse processo diferente. Para produtos de menor valor, menos pessoas esto
envolvidas, geralmente de nvel hierrquico mais baixo. Muito freqentemente, processos de
compra por telefone e mesmo compras eletrnicas (com envio de pedidos automticos) podem
ser utilizados. Neste caso, fazer parte da lista de fornecedores cadastrados e bem avaliados
pelos compradores faz grande diferena.
O vendedor deve entender como se d cada uma das etapas de compra de seus
clientes para saber desenvolver atividades que possam trabalhar sobre a identificao da
necessidade de compra de uma empresa, como se tornar e se manter um fornecedor qualificado
pela empresa para compras, como realizar servio ps-venda para atender o comportamento do
comprador aps a realizao da compra.

16

1.5 O PROCESSO DE VENDAS

O processo de vendas uma seqncia de passos ou etapas atravs da qual os
vendedores realizam a venda. Essa seqncia foi originalmente proposta por Dubinsky em 1980
e pode ser aplicada a diferentes setores em diferentes cenrios. Sete passos so geralmente
reconhecidos como formadores do processo de vendas:
1. prospeco: vendedores utilizam diferentes tcnicas para identificar clientes em
potencial. Um cliente em potencial significa algum que possui desejo, necessidade, habilidade,
autoridade e elegvel para comprar;
2. pr-abordagem: informaes so coletadas a respeito do cliente a ser abordado
para que o vendedor se prepare para a visita. A informao usada para qualificar o cliente em
potencial e tambm para desenvolver a abordagem e a apresentao ao cliente. Esse estgio
geralmente termina com a marcao de uma visita ao cliente;
3. abordagem: este passo est relacionado aos primeiros minutos de uma visita de
venda. O objetivo do vendedor garantir uma boa impresso inicial, alm de despertar a
ateno e o interesse do cliente;
4. apresentao de vendas: esta a principal parte do processo de vendas, na
qual os vendedores apresentam suas ofertas e seus benefcios. O objetivo aumentar o desejo
do cliente em relao ao produto;
5. lidar com objees e superar resistncias: o vendedor procura lidar com as
objees e superar as resistncias para comprar o produto oferecido, atravs das respostas a
objees e nfase nos benefcios em particular para promover a deciso de compra;
6. fechamento: os vendedores iniciam as decises dos compradores atravs de
mtodos desenhados para solicitar pedidos. Da forma mais apropriada e eficaz, os clientes so
solicitados a comprar a oferta;
7. atendimento ps-venda: os vendedores continuam a enfatizar a satisfao do
consumidor no perodo aps a venda ter sido realizada. As atividades durante este tempo
incluem reduzir as preocupaes do cliente aps a compra, assegurar a entrega dentro do prazo,
instalao ou treinamento, prover acompanhamento ou manuteno, alm de lidar com
reclamaes e questes. O objetivo construir boa vontade e aumentar as chances de vendas
futuras.
Dentro de cada uma dessas etapas existe uma grande quantidade de tcnicas e
ferramentas para tornar o processo de vendas mais eficiente e eficaz. Por exemplo, para
prospeco de clientes, podem ser utilizados clientes satisfeitos, clientes visitados, contatos e
redes de relacionamento, alm de atividades de promoes de venda, para gerar novos nomes.
Para pr-abordagem uma quantidade grande de informaes pode ser buscada a respeito do
cliente potencial, diferenciando clientes industriais de clientes finais. Enquanto os primeiros
devem se basear muito nas informaes em relao empresa e ao setor, alm da identificao
dos diversos participantes do processo de compra, os segundos devem se basear na coleta de
informaes pessoais, para identificar desejos e necessidades que esto por trs das
necessidades mais superficiais. O uso de tcnicas como a realizao de perguntas abertas para
descobrir necessidades muito discutido, principalmente na literatura de vendas de varejo.

17
Para a apresentao de vendas, muito importante que o vendedor saiba relacionar os
atributos dos produtos e seus benefcios com as necessidades dos clientes. A afirmao de que
clientes no compram caractersticas de produtos e sim seus benefcios (a possibilidade de ter
necessidades e desejos sanados de forma satisfatria) deve orientar a apresentao de vendas.
Sobre apresentaes de vendas, ou seja, na hora do cara-a-cara com o cliente, algumas
abordagens que os vendedores podem desenvolver no momento da venda so:

estmulo-resposta: os vendedores so treinados a dar respostas conforme as reaes
dos clientes. Se por um lado isso bom porque padroniza a apresentao de vendas,
por outro ruim porque no permite a flexibilidade e criatividade necessria ao processo
de vendas;
abordagem mental: utiliza o modelo Ateno, Interesse, Desejo e Ao CAida),
considerando que o consumidor passa por essas etapas e dessa forma a apresentao
de vendas deve segui-Ias no seu desenvolvimento. Ou seja, primeiro deve-se despertar
a ateno do cliente, depois desenvolver o interesse no cliente, depois o desejo e
finalmente a ao de compra;
atendimento de necessidade: devem-se buscar necessidades no atendidas dos clientes
e oferecer o produto da empresa que atenda a essas necessidades;
resoluo de problemas: busca dar uma soluo mais completa para o cliente, inclusive
recomendando-o a no comprar da empresa. O objetivo passa a ser gerar
relacionamentos de longo prazo, que possivelmente sero muito mais lucrativos do que
uma abordagem imediatista.

Ainda quanto s tcnicas de apresentao de venda, outra forma de classificao
aquela que contrasta as tcnicas de venda "enlatadas" s tcnicas "adaptadas". "Venda
enlatada" o comportamento e a apresentao de vendas padronizados que so ensinados por
instrutores de venda e resultam em um procedimento inflexvel para apresentaes de venda,
no permitindo adaptaes. No entanto, a capacidade de adaptao uma das caractersticas
mais importantes da venda pessoal quando comparada a outras formas de comunicao que
podem ser utilizadas pelas empresas. Uma apresentao de vendas padronizada provavelmente
no ser mais eficaz (e muito menos eficiente, por se tratar de um mtodo custoso) do que o
envio de mala direta ou o uso de telemarketing. A grande vantagem da venda pessoal
justamente a possibilidade de ouvir atenciosamente as necessidades e desejos dos
consumidores e adaptar a mensagem a um consumidor especfico.
Para lidar com objees so colocadas, por exemplo, formulaes a respeito de formas
diferentes de pagamento, destaque de atributos do produto, lidar com resistncias em relao
empresa e mesmo ao vendedor que devem ser usadas no momento em que apaream. Para o
fechamento de vendas, diversas tcnicas, como tomar a frente e solicitar o fechamento da
venda, oferecer itens adicionais, considerando que o principal j foi comprado, so sugeridas.
Para cada cliente atendido diversas informaes podem ser passadas empresa. O
vendedor gera informaes atravs desses contatos com clientes que so muito valiosos para a
tomada de deciso em marketing.

18
Boxe 1.1 A fora de vendas da Tetra Pak.
A Tetra Park,lder no setor de embalagens, destaca-se pela quantidade de treinamentos
tcnicos fornecidos sua equipe de vendas para a adequao da maquinaria usada para
embalar as bebidas dos clientes industriais. Alm disso, por tratar, em muitos casos, com
grandes clientes, existe um aprofundamento sobre as caractersticas individuais de setores e
mesmo clientes, permitindo uma abordagem de vendas tcnicas e customizada.
A especializao se d por tipos de clientes, ou seja, lcteos, ctricos, entre outros. A
pr-venda, ou o momento anterior realizao da venda, leva cerca de 50% do tempo com um
cliente, j que se investe muito tempo na realizao de um projeto de investimento e conquista
do cliente para implement-lo. Por se tratar de uma compra industrial de alto envolvimento, a
Tetra Park procura estar sempre presente e apoiar o cliente na viabilizao do investimento feito.
Fonte: Elaborado pelos autores com base em palestra institucional. <http:// www.tetrapak.com.br>.

Vista esta parte inicial, o livro est organizado da seguinte forma: no Captulo 2 o mtodo
de planejamento e gesto de vendas mostrado de forma geral, permitindo ao leitor visualizar
todas as etapas. Do Captulo 3 ao 10 cada uma das etapas mostrada em detalhe, sendo
propostos conceitos e ferramentas de aplicao. No Captulo final, de nmero 11, tendncias,
desafios e uma sntese do que foi discutido sero apresentados.

Resumo

Administrao de vendas no setor industrial ganha muita importncia e torna-se
claramente uma quinta varivel do composto de marketing em funo de caractersticas dos
clientes e do processo de compra destes. A imagem do vendedor est muito baseada nas
vendas de varejo e nos mtodos hard de vendas. Ela ignora o novo e importante papel do
vendedor de construir relacionamentos entre empresas com mtodos soft.
Existem diferentes tipos de vendedores como os entregadores, os captadores de
pedidos, consultores, missionrios, vendedores de servios entre outros. Cada um deles tem um
tipo de atividade e requer habilidades diferentes. Os vendedores necessitam compreender o
processo de compra de seus clientes para saber formular sua abordagem de vendas. O
processo de vendas um conjunto de etapas pelas quais os vendedores passam para realizar
uma venda. So elas a prospeco, qualificao, abordagem, apresentao de vendas,
negociao, fechamento e ps-venda. Existem diferentes formas de realizar uma apresentao
de vendas. Estas podem ser baseadas em mtodos estmulo-resposta, abordagem mental,
atendimento de necessidades e resoluo de problemas.

Questes para discusso

1. Discuta como a compreenso de cada etapa do processo de compra industrial pode
ser til ao desenvolvimento do trabalho de uma equipe de vendas.
2. Na sua opinio, quais os verdadeiros motivos que levam um vendedor a utilizar
mtodos de venda hard ao invs de soft?

19
3. Considerando a diferena entre um vendedor que atua em uma loja de roupas
(vendas de varejo) e o que atua em uma indstria de embalagens (vendas industriais), quais as
diferenas mais relevantes levando em conta o conceito do processo de vendas e mesmo as
caractersticas dos clientes?
4. Relate uma experincia positiva e uma negativa em vendas pelas quais tenha
passado e reflita como poderiam ter sido melhores.

Sites para visita e reflexo
<http://www.sellingpower.com>
<http://www.sellingselling.com>
<http://www.das.com>
<http://www.vendamais.com.br>
<http://www.advbfbm.org.br>

Minicaso para discusso

MODELO NATURA DE VENDAS
1

"A VENDA DA QUALIDADE DE VIDA! FOCO NO RELACIONAMENTO"
O modelo porta-a-porta tem crescido no Brasil de forma impressionante.
Alguns elementos da gesto de vendas da Natura permitem entender de melhor forma
como o trabalho feito na rotina de administrao de vendas na empresa.
A fora de vendas composta por consultoras Natura. No existe exclusividade de
atendimento de clientes ou territrio. Os profissionais autnomos devem iniciar e ampliar uma
carteira prpria de clientes atravs da sua rede de contatos imediata (amiga, irm, vizinha,
colega de trabalho, me, noivo etc.) e essa rede ajuda indicando pessoas de suas redes de
contato consultora, e assim por diante.
A divulgao se d em todos os lugares que a consultora freqenta (academia, escolas,
sales de beleza, trabalho etc.) e para isso existem materiais especficos de divulgao. Cada
consultora responsvel por montar um cadastro prprio de clientes destacando dados e
caractersticas pessoais e histricos de compras.
Existe um ciclo estabelecido de atividades de 21 dias. Ao final de cada ciclo a consultora
vai a campo e marca a validade de um "composto promocional Natura"; no restante do ms
ocorrem o Encontro Natura, Lanamento de Produtos, Descontinuao de Produtos, Promoes
para os Consultores, campanhas de incentivos e cursos.
As consultoras so treinadas a planejar o que iro fazer no ciclo - listando atividades
dirias, como visitas, ligaes, transmisso de pedidos, datas dos cursos, entre outras
atividades.
Cada consultora tem um crdito de pontos para que possa transmitir seus pedidos - esse
valor vai aumentando conforme evolui seu relacionamento com a Natura e so observados a
pontualidade no pagamento do boleto bancrio (enviado pela Natura ao consultor), tempo de

20
cadastro e utilizao. A Natura oferece 30% de comisso (j inclusos no preo do produto) e o
consultor livre para praticar o desconto que quiser, de 0 a 30%.
Dessa forma, a Natura incentiva o consultor a planejar o seu ganho. H um trabalho de
motivao destacando as vantagens de ser um consultor Natura (ter horrio livre, participar de
cursos, ter material de apoio, ter disponibilidade de produtos etc.). Existe tambm um forte
trabalho de descrio dos produtos Natura, das necessidades que eles atendem nos
consumidores, dos segmentos de consumidores para os quais so indicados os produtos e dos
argumentos de venda que devem ser usados para cada um dos produtos e consumidores.
Com base no minicaso sobre o modelo de vendas da Natura, por que a
consultora Natura foge do famoso estilo "vendedor de enciclopdias", esteretipo do modelo de
vendas porta-a-porta praticado no passado? Qual o papel da empresa em formar este perfil?
O modelo porta-a-porta, apesar de crescente, muito provavelmente encontrar
em breve o seu ponto de saturao, tanto pelo alto nmero de consultoras como pelo crescente
nmero de empresas que podem vir a adotar o modelo. Quais estratgias a Natura pode adotar
para permanecer com xito neste mercado?
1 Texto elaborado pelos autores com base em palestra institucional feita em abril de 2003.

21
2
Um Mtodo de Planejamento e Gesto da Fora de Vendas

Este captulo traz a proposta de uma seqncia de etapas para planejamento e
administrao de vendas. Um mtodo de planejamento e gesto contm, em uma seqncia
ordenada, as etapas necessrias ao planejamento, organizao, implementao e controle de
vendas. Os captulos seguintes deste livro detalham cada uma das etapas em que o mtodo
dividido. A viso geral importante para que o leitor entenda a relao entre as diversas
decises e tambm para que entenda a estrutura do livro. Aps a leitura deste captulo, o leitor
poder:
ter uma viso ampla do processo de planejamento e gesto de vendas;
entender as questes de planejamento e organizao de vendas em um nvel
estratgico;
visualizar como questes gerenciais em vendas, relacionadas ao gerenciamento
de territrio e desenvolvimento de pessoal, so posicionadas em um mtodo amplo de gesto de
vendas;
identificar a relao do controle em vendas com as outras etapas do
planejamento.

2.1 INTRODUO AO MTODO

A rea de vendas de uma empresa, que pode tambm ser chamada de organizao de
vendas (como se fosse uma organizao parte), congrega um conjunto de complexas
decises. O caso ilustrativo apresentado no Boxe 2.1 fornece uma noo desse conjunto de
decises que uma empresa com excelncia em vendas, tal como a Ceras Johnson, enfrenta.

Boxe 2.1 Elementos da Administrao de Venda da Ceras Johnson no Brasil .
Clientes so agrupados por tipos de contas, sendo elas Distribuidores, Atacadistas e
Grandes Varejistas. Existem vendedores especializados em varejo, atacado e
distribuidores.
Existe uma rea de Tecnologia de Venda que processa dados de vendas, dados do
mercado e faz anlises de desenvolvimento de canais, desempenho de vendas,
resultados de aes de comunicao, entre outras coisas, que embasam a equipe de
vendas.
A medio de desempenho da equipe de vendas feita no somente pelos resultados
das vendas alcanadas (60%), mas tambm por fatores crticos de sucesso (40%),
sendo estes o alinhamento com a estratgia da empresa, valorizao dos outros,
capitalizao de conhecimento, trabalho em equipe, capacidade de tomada de deciso,
entre outros.

22
A promoo de vendedor para o cargo de supervisor, gerente ou diretor se d atravs da
presena de fatores de potencial alinhados com a estratgia e a medio de
resultados.
Existe um planejamento feito conta a conta. Isso significa estabelecer, para cada cliente
individual, a estratgia e metas a serem alcanadas. Para isso so identificados a
evoluo das compras, o estoque do cliente por produto de Ceras Johnson, seus
principais problemas, entre diversas outras informaes. Essas informaes so
alimentadas pelo prprio vendedor que, no momento da venda, trata de buscar estas
informaes, inseri-las em seu laptop e transferi-la para uma central de dados atravs da
internet.
O supervisor de vendas administra verbas de promoo e incentivos por cliente
mediante o alcance de metas. Aps estabelecer as metas, ele define os recursos
necessrios pra chegar ao desempenho esperado.
Existem metas de vendas por produto e planejamento de atividades dirias.
Todos os argumentos de vendas usados pelo vendedor nas suas abordagens devem ser
baseados em fatos. Para isso uma extensa coleta de dados feita para que, por
exemplo, o vendedor possa mostrar a evoluo histrica de vendas do produto do
cliente, sua posio de estoque, as vendas histricas do setor (mostrando picos), os
preos dos concorrentes (se ele no estiver vendendo em funo de praticar margens
altas).
O vendedor de procurar manter equilbrio de preo entre seus clientes, para que no
permitir grandes disparidades na venda para frente no canal de distribuio.
Existe integrao da rea de promoo e propaganda com a rea de vendas. Com os
estudos de resultados de campanhas, antecipa-se para a rea de vendas uma
campanha que ser lanada e para isso suas contas comeam a ser motivadas a
comprar o produto para que ele esteja disponvel no ponto-de-venda para o consumidor
final.
Para cada visita o vendedor deve mostrar um minirrelatrio sobre o cliente (enriquecido
de fatos para que consiga argumentos fortes).
Fonte: Elaborado pelos autores com base em entrevista com membros da Administrao de Vendas da Empresa e
Palestra Institucional.

Como chegar a um conjunto de prticas e normas em vendas como os da Ceras
Johnson no Brasil? Para isso, este livro prope uma seqncia composta de trs grupos de
atividades relacionados s atividades lgicas da administrao de empresas - "planejar,
organizar, implementar e coordenar ou controlar" - aplicadas funo de vendas. Estas so (1)
planejamento e organizao estratgica da fora de vendas, (2) implementao da fora de
vendas e (3) controle da fora de vendas. Essa seqncia importante para organizar em uma
direo clara as aes dos gestores da rea de vendas. As etapas dentro de cada uma das
fases foram organizadas de forma seqencial e relacionadas e tenta-se fornecer ao gestor de
vendas um conjunto de aes que ao final permite cobrir os aspectos das decises de vendas
fundamentais s empresas. A Figura 2.1 mostra as etapas.

23

A seguir, cada uma das fases do mtodo ser abordada, permitindo ao leitor entender e
conseguir visualizar todo o mtodo, alm das etapas dentro de cada uma das fases.

2.2 PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DE VENDAS

O objetivo desta fase conseguir entender de forma ampla e estratgica a funo de
vendas e determinar suas direes gerais. Busca-se evitar a miopia natural da rea de vendas,
extremamente voltada na maioria das vezes para problemas imediatos e de extrema importncia
na empresa, mas que no mdio e longo prazo podem trazer ineficincia pela falta de uma viso
mais ampla. So cinco grupos de atividades que formam a primeira fase: (1) anlise de
necessidades do comprador e compreenso do papel de vendas em marketing; (2) anlise
ambiental, da concorrncia e benchmarking; (3) potencial de vendas e definio das
quotas/objetivos quantitativos de vendas; (4) organizao de vendas: desenho de territrios,
especializao de vendas e nmero de vendedores; (5) definio do "formato de entrada" da
fora de vendas - anlise do modo de governana (interno, externo) e remunerao.

Anlise de necessidades do comprador e compreenso do papel de vendas em marketing

24
preciso compreender o papel de vendas dentro da transao entre a empresa e o
cliente e dentro do esforo de marketing como um todo. Sabe-se que compradores
desempenham diversas atividades para realizar uma compra. De fato, no simplesmente o
preo pago pela compra que representa o valor entregue para aquisio de determinado produto
ou servio. Existe o desgaste psicolgico e fsico, o investimento de tempo, entre outros
aspectos. Os custos dessas atividades variam e esto inseridos no processo de compra e venda.
O objetivo deste primeiro passo compreender o papel do vendedor como redutor desses
custos de compra de um cliente durante a transao.
Entender quais so as atividades realizadas pelos consumidores e como elas variam,
dependendo de ocasies e do tipo de consumidor, pode dar a dimenso mais precisa do papel
que se espera do vendedor.
Adicionalmente, usa-se a teoria de comportamento de compra industrial para entender
com mais detalhe as atividades necessrias ao processo de compra. O papel de um vendedor
em uma transao pode ser decomposto antes de o cliente efetuar a compra em um trabalho de
fornecimento de informaes e auxlio, durante a compra pela negociao e aps a venda por
atividades de acompanhamento do cliente e manuteno da sua satisfao. Cada empresa pode
refletir sobre o papel de um vendedor no tipo de venda que ela pratica.
Uma vez compreendido este papel, o presente tpico busca uma integrao maior entre
os esforos de vendas e marketing. Isto se d atravs da coordenao dos esforos dos
vendedores com outras iniciativas de marketing nas reas de comunicaes, canais de
distribuio, concepo de produtos e precificao. Acredita-se que a tarefa de reduo de
custos para o cliente (ou facilitado r e promotor da venda) ser muito mais eficiente e
eficazmente realizada se a empresa como um todo produzir estmulos coordenados e coerentes
para realizao da venda. Aes como aumentar convenincia, expandir servios, melhorar
atributos de produtos reduzem custos de transao para os clientes (altera-se a margem). No
entanto, para a sua implementao necessria a correta integrao dos esforos de marketing
e vendas, como ser detalhado no Captulo 3. O presente item pretende contribuir com a
sugesto de interfaces entre a rea de vendas e as outras reas de marketing como os aspectos
crticos de coordenao e onde maior ganho pode ser obtido pela potencializao das aes de
marketing.

Anlise ambiental, da concorrncia e benchmarking

A anlise ambiental, discutida no Captulo 4, tem relao com a necessidade de situar as
aes administrativas dentro do ambiente institucional, econmico, natural e tambm
tecnolgico, alm de considerar o nvel de incerteza, que um fator importante na definio das
relaes contratuais entre vendedores e a empresa contratante. Anlise ambiental em
planejamento de marketing tem sido amplamente discutida. De forma geral o objetivo dessas
anlises conseguir compreender o ambiente externo, ou as variveis incontrolveis do
ambiente, e traduzir as mensagens desse ambiente atravs de tendncias que tragam
oportunidades e ameaas para a organizao. Uma vez compreendido o conjunto de foras que
pressiona ou pressionar a empresa, ela poder alterar o conjunto de polticas de suas variveis
controlveis de marketing para explorar potenciais oportunidades ou para evitar potenciais
ameaas que podero enfraquecer sua posio competitiva.
Em administrao de vendas, o raciocnio tem sido o mesmo. No entanto, os impactos
so refletidos com a perspectiva da organizao de vendas. Tendncias dos ambientes poltico-
legal, econmico-natural, sociodemogrfico e tecnolgico devem ser compreendidas e os

25
impactos para os objetivos estratgicos de vendas, a organizao de vendas, implementao e
controle devem ser pensados ao invs da organizao como um todo.
Quanto anlise da concorrncia, os elementos da administrao de vendas das
principais empresas concorrentes sero mapeados e comparados com a empresa, trazendo os
pontos fortes e fracos relativos a este grupo de concorrentes selecionados.

Potencial de vendas e definio das quotas/objetivos quantitativos de vendas

Aps a compreenso do papel de vendas em marketing e anlise ambiental e da
concorrncia, as definies de quotas e objetivos quantitativos de vendas, presentes no Captulo
5, podem ser feitas de forma mais precisa e abrangente. Essa fase apoiada por exerccios de
previso de demanda, para conseguir estimar o tamanho dos mercados disputados e qual
participao (market share) ser buscada dentro de cada um deles, ou seja, o potencial de
vendas buscado.
Para a determinao de quotas e objetivos de vendas a empresa ir definir que tipos de
quotas so apropriados para a sua equipe de vendas, as quotas de volume de vendas
(baseadas apenas em resultados alcanados de volume financeiro e fsico vendidos), as quotas
de atividades (baseadas em atividades no relacionadas diretamente a vendas no curto prazo
como realizao de visitas, treinamentos de clientes, encontros organizados etc.) e finalmente as
quotas financeiras, baseadas em metas de resultados financeiros alcanados pelos vendedores
(como despesas de venda, margem bruta ou mesmo lquida).

Organizao de vendas: desenho de territrios, especializao de vendas e nmero de
vendedores

As decises de territrios de vendas, especializao e nmero de vendedores so
tratadas no Captulo 6.
Formar territrios de venda significa dividir as reas de atuao em reas de controle de
vendas onde sero alocados vendedores e definidos esforos gerenciais. A empresa deve
decidir qual critrio dever seguir para elaborar os seus territrios, podendo ser quantidade de
horas ou nmero de visitas necessrias, entre outros critrios.
A deciso de especializao tratada tambm neste captulo define se os vendedores
sero especialistas em diferentes tipos de clientes, especialistas em linhas especficas de
produto ou somente especialistas no territrio que atendem ou ainda outros possveis arranjos
sugeridos no captulo. Essa questo tem relao com o ganho da especializao relacionado
perfeita definio dessas questes, contrastado com a necessidade de maior coordenao,
incorrendo em maiores custos de coordenao para a empresa.
Diversos mtodos para determinar um nmero timo de vendedores tm sido sugeridos
por diversos autores em vendas e sero revisados no Captulo 5. Um mtodo deve ser escolhido
levando em considerao os objetivos da empresa e os dados disponveis para o clculo.
Aps a definio dos territrios, a quantidade de vendedores dentro de cada um dos
territrios, a definio de territrios pode ser refeita tentando ajustar desequilbrios muito grandes
de tamanhos de equipes, levando em considerao a capacidade de um gerente territorial. A
questo de especializao tambm est diretamente relacionada s definies de nmero de

26
vendedores e territrios, porque, quanto mais especialista uma equipe de vendas, provavelmente
maior ser o nmero de vendedores e o desenho de territrios (caso usado) dever ser
diretamente influenciado por essa escolha.

Definio do "formato de entrada" da fora de vendas - anlise do modo de governana
(interno, externo) e remunerao

A anlise do formato de entrada ou modo de governana, mostrada no Captulo 7, est
relacionada com a anlise de "fazer ou comprar" a funo vendas. Ou seja, a empresa deve
empregar seus vendedores (fazer) ou estabelecer com eles contratos de representao
comercial (comprar os servios). Com base no papel do vendedor em reduzir a complexidade e
custos de transao com o cliente, nessa fase analisada a relao entre o vendedor e a
empresa, considerando as especificidades de ativos envolvidas e necessidade de controle sobre
o processo de vendas, e tambm agregada a questo dos efeitos colaterais da impossibilidade
de uma escolha de forma contratual perfeita. Sempre existiro imperfeies e a empresa precisa
saber como lidar com estas imperfeies.
Depois desta deciso crucial, o mtodo apresenta aspectos especiais sobre a gesto de
representantes autnomos de vendas, j que se trata de um arranjo diferente que merece
consideraes especficas. A lgica para a insero desta etapa no mtodo tem relao com a
necessidade de desenvolver algumas tarefas especficas com relao a representantes de
vendas, se acaso eles forem um (ou mesmo o nico) formato de venda utilizado. O que se far
nessa parte do Captulo 7 apresentar consideraes sobre o gerenciamento de uma funo
terceirizada em marketing, que a funo de vendas. Um dos principais pontos aqui ser a
construo e reviso de contratos de representao comercial.
Como remunerar empregados de uma empresa diferente de remunerar representantes
comerciais, o mtodo coloca nesta fase a formao de um plano de remunerao de vendas. A
remunerao (financeira e no financeira) em grande parte responsvel pela motivao do
vendedor. O que ser buscado a definio do plano de remunerao financeiro e no
financeiro que melhor motivar o vendedor para a realizao das atividades necessrias de
venda, que so as atividades esperadas pela empresa. O plano de remunerao deve alinhar o
que a empresa espera de um vendedor com o esforo feito por ele nas diversas atividades de
venda.

2.3 IMPLEMENTAO DE VENDAS

Uma vez definidos todos os aspectos de planejamento e organizao de vendas at este
ponto, ser preciso determinar padres ou direes gerais atuao dos vendedores e gerentes
territoriais. Por mais que a empresa escolha trabalhar com vendedores autogerenciveis, ela tem
que refletir sobre os critrios de trabalho de um vendedor dentro de um territrio. Esses critrios
sero em grande parte implementados por um gerente territorial de vendas. Por isso, nos tpicos
de implementao esto as funes esperadas de um gerente de vendas. As atividades do
mtodo que fazem parte da implementao so: (6) administrao de clientes e informaes; (7)
gerenciamento do territrio: recrutamento e seleo; (8) gerenciamento do territrio: treinamento
e motivao.

27
Administrao de clientes e informaes

A etapa administrao de clientes e informaes, presente no Captulo 8, busca
contribuir com a elaborao de um quadro no qual constem os tpicos importantes de atuao
de um vendedor no seu territrio. Esse dever ser o Manual do vendedor.
Esse manual mostra o relacionamento entre os diferentes nveis de atividades na rea
de vendas, falando sobre a discusso estratgica, o gerenciamento dos territrios e, enfim, o
trabalho individual do vendedor no campo. Seria simplesmente a formalizao do que a empresa
espera do trabalho de um vendedor e mais um esforo para que o que foi estabelecido em nveis
estratgicos seja feito em nvel operacional. No basta a empresa elaborar todas as etapas
anteriores e simplesmente colocar os vendedores nos seus respectivos territrios. Esses
manuais devero ser a base do processo de treinamento.
O gerente regional dever ser responsvel por algumas aes do plano de vendas em
nvel regional, como mapear o territrio no sentido de identificar os potenciais de mercado (para
isso torna-se importante desenvolver ndices de participao/penetrao de mercado por
vendedores, as ameaas e oportunidades em nvel regional, planos de ao, controle de
resultados e ajustes na sua rea, entre outras atividades). Enfim, ele deve servir como uma
ponte entre a empresa e a equipe de vendas, tendo um papel-chave no retorno das informaes
para a mesma, bem como a caracterizao da mensagem que a empresa leva ao mercado, j
que ela fundamental na definio da abordagem de vendas da sua equipe. Lidando com
representantes e distribuidores independentes, o gerente tem na criao do vnculo entre
vendedores e a empresa uma funo fundamental. Por isso, neste captulo tambm proposto
um Manual de gerenciamento de territrio, ainda dentro do tpico administrao de clientes.
Quanto s informaes, crtica em vendas a dificuldade de troca de informaes e
comunicao entre os vendedores da empresa, seus gerentes e at mesmo a empresa. Este
mtodo prope uma sistematizao do processo de criao de fluxos de informao e
comunicao com o objetivo de aproximar esses diferentes agentes e explorar os diferentes
benefcios dessa proximidade. Deve-se mencionar que essa dificuldade ampliada quando se
trata de setores nos quais a estrutura de canais de distribuio longa e complexa. A obteno
de informaes da equipe de vendas e do mercado diminui a as simetria de informaes da
empresa em relao aos vendedores e gerentes de venda, reduzindo assim o poder relativo dos
vendedores com relao a clientes e mercados e facilitando o alinhamento de objetivos entre
empresa e vendedores.

Gerenciamento do territrio: recrutamento, seleo, treinamento e motivao

Uma das principais tarefas de que participam gerentes de territrio, com departamentos
de recursos humanos, o recrutamento, seleo, treinamento e motivao de vendedores para
as suas reas. Estes tpicos so apresentados no Captulo 9.
Em recrutamento e seleo, busca-se aumentar os esforos da escolha dos vendedores
no sentido de reduzir os custos de superviso e rompimento (como, por exemplo, os custos de
alta rotatividade). O objetivo discutir como adquirir uma equipe de vendas com alta qualidade
e/ou com bom potencial.
Quanto a treinamento e motivao, o objetivo capacitar e motivar a equipe de vendas.
necessria uma reflexo sobre a necessidade de conhecimentos especficos envolvidos nos
processos de vendas da empresa, com relao a clientes, produtos e processos, e assim definir

28
um plano de treinamento. Para motivao, rediscutida a remunerao, para que ela possa
alinhar os interesses do vendedor com os interesses da empresa e motivar os vendedores na
direo esperada pela empresa.

2.4 CONTROLE DE VENDAS

A ltima fase da seqncia proposta tem relao com o controle das atividades que as
fases anteriores definiram. O conceito central est na capacidade ou tentativa da empresa de
monitorar os resultados dos esforos de venda, selecionando os itens que melhor permitam
(dentro dos limites de avaliao) verificar o sucesso do que est sendo estabelecido. So
sugeridos dois mecanismos de controle contnuos, ambos mostrados no Captulo 10(10.1)
administrao de conflitos e (10.2) formas de controle e auditoria de vendas.

Administrao de conflitos

Para a administrao de conflitos buscou-se a referncia em canais de distribuio para
conseguir inserir nessa seqncia um passo onde os conflitos pudessem ser identificados,
minimizados a um nvel saudvel e critrios pudessem ser criados para que eles pudessem ser
bem encaminhados. pertinente a busca de referncia em canais de distribuio, pois essa
literatura muitas vezes trata os vendedores como um canal de vendas direto e analisa os
conflitos entre eles e outros formatos de distribuio.
Muito da identificao dos potenciais conflitos j ser feita no momento da integrao
entre os canais de distribuio e vendas, como discutido na primeira fase da seqncia. O
objetivo desta fase entender os conflitos de forma mais ampla e depois, como dito acima, criar
critrios para sua resoluo a fim de que sejam encaminhados seguindo as orientaes desta
literatura. O desenho das etapas busca at este ponto reduzir os conflitos; no entanto, sempre
existiro conflitos e estes necessitam ser administrados.

Formas de controle e auditoria de vendas

O estabelecimento de mecanismos de controle levar em considerao a necessidade
de medidas de atividades e resultados em relao rea de vendas. Vale ressaltar que o uso de
uma medida ou outra tem relao, primeiro, com o nvel de controle permitido da empresa sobre
o vendedor. A grande limitao das medidas de resultado conseguir com sucesso isolar o
desempenho de um vendedor de variveis ambientais como o marketing mix da empresa,
variaes no territrio, que fizeram vendas variar, mas sem relao com o seu grau de esforo.
Finalmente, como ltima etapa, sugerido que periodicamente a empresa faa uma
auditoria completa em vendas. O roteiro para uma auditoria dessa natureza tambm fornecido
no Captulo 10.

Resumo

29
Neste captulo, foi apresentado o Mtodo de Planejamento e Gesto de Vendas. Os
captulos seguintes do livro so referentes a cada uma dessas etapas. O Mtodo composto por
trs fases, Planejamento e Organizao, Implementao e Controle, e possui dez etapas, que
so: (1) Anlise de Necessidades do Comprador e Compreenso do Papel de Vendas em
Marketing; (2) Anlise Ambiental, da Concorrncia e Benchmarking; (3) Definio de
Quotas/Objetivos Quantitativos de Vendas; (4) Organizao de Vendas: Desenho de Territrios,
Especializao de Vendas e Nmero de Vendedores; (5) Definio do "Formato de Entrada" da
Fora de Vendas - Anlise do Modo de Governana (internos, externos) e Remunerao; (6)
Administrao de Clientes e Informaes; (7) Gerenciamento do Territrio: Recrutamento e
Seleo; (8) Gerenciamento do Territrio: Treinamento e Motivao; (9) Administrao de
Conflitos; e (10) Formas de Controle e Auditoria de Vendas.


1. Aps a leitura deste captulo, qual diferena voc v entre o trabalho de um vendedor,
de um gerente de territrio de vendas e de um diretor de vendas?
2. "Muitas empresas no planejam estrategicamente a rea de vendas e sim a orientam
para resultados e atividades de curto prazo." Voc concorda com essa afirmao no contexto
brasileiro? Por qu?
3. Como a dificuldade de acesso a informaes de mercado (dados externos) e mesmo
informaes sobre a prpria empresa (dados internos) pode atrapalhar o desenvolvimento de um
plano de fora de vendas?

Caso sobre o mtodo desenvolvido

Para chegar a este mtodo, diversos outros na literatura foram estudados. O Quadro 2.1
mostra alguns e suas etapas.

Etapa
Churchill et aI.,
2000
(surgimento
em 1981)
Ingram e
LaForge, 1992
(surgimento
em 1989)
Dalrymple e
Cron, 1995
(surgimento
em 1982)
Ryans e
Weinberg,1981
(surgimento
em 1981)
Chonko et aI.,
1992
(surgimento
em 1992)
1
Anlise
ambiental
Compreenso
completa da
funo vendas
Plano de negcio
Anlise
situacional:
ambiente interno
e externo
Anlise do
ambiente de
vendas
2
Definio da
estratgia de
marketing
Definio do
papel e
estratgia
Plano de
marketing
Estratgia de
marketing e
planos de ao
Planejamento de
marketing
3
Definio das
atividades de
administrao de
vendas
Desenho da
organizao de
vendas
Plano de vendas
Definio do
papel desejado
em vendas
pessoais
Planejamento de
vendas

30
4
Compreenso
dos
determinantes do
desempenho do
vendedor
Desenvolvimento
da fora de
vendas
Resultados
alcanados em
lucros e
satisfao do
consumidor
Organizao,
polticas e
procedimentos
de venda
Recursos
humanos em
vendas
5 Resultados
Direcionamento
da fora de
vendas
Avaliao de
vendas
Implementao
do gerente
territorial de
vendas
Implementao
das atividades de
venda
6 Controle
Determinao da
eficcia e
desempenho da
fora de vendas
Retorno sobre os
desempenhos
Interao
comprador-
vendedor
Controle das
atividades de
venda
7 Resultados
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Churchill et aI. (2000), Ingram e LaForge (1992), Dalrymple e Cron
(1995), Ryans e Weinberg (1981) e Chonko et aI. (1992).

Cada um desses mtodos apresenta aspectos favorveis e desfavorveis; o Quadro 2.2
os resume.

Quadro 2.2 Anlise de mtodos selecionados.
Mtodo Aspectos favorveis Possibilidades de melhoria
Mtodo de
Churchill et aI.
Mais citado e tradicional em
administrao de vendas.
Abrangente.
Foi desenvolvido com enfoque sobre
determinantes do desempenho de um
vendedor.
Abordagem comportamental.
Agrupa as decises de organizao de
vendas em uma deciso.
Mtodo de
Ingram e
LaForge
Insere o papel estratgico no incio,
relacionado a canais mltiplos.
Fase final une previso, resultados e
quotas.
Muito simples.
Primeira etapa est desconectada do
modelo.
Enfoque em recursos humanos.
Mtodo de
Dalrymple e
Cron
Fase inicial coloca a deciso sobre nvel
de relacionamento e plano de
distribuio.
Insere variveis de desempenho e
detalha controle.
Destaca hierarquia de estratgias.
Modelo confuso em termos gerenciais.
No aparece explicitamente o ambiente
externo.
Mtodo de
Ryans
e Weinberg
Diferentes nveis de ao: estratgico,
ttico e operacional.
Destaca o papel do gerente de vendas,
traduzindo aes estratgicas em aes
tticas e operacionais.
Insere o "papel desejado do vendedor".
No lida com itens como comunicao e
informao.
vendas em um fator e no v a questo
de comprar ou fazer.

31
Mtodo de
Chonko et ai.
Completo
Bem organizado gerencialmente.
Insere questes de suporte a vendas,
informaes e comunicaes e
relacionamentos.
vendas em um fator.
Fonte: Elaborado pelos autores.

Escreva o processo de Planejamento e Gesto de Vendas de sua empresa e reflita
sobre possibilidades de melhoria.

<http://www.businessballs.com/salestraining.htm>

32
3
Anlise de Necessidades do Comprador e
Compreenso do Papel de Vendas em Marketing

Nesta primeira fase do planejamento de marketing, o gestor de vendas deve refletir
sobre qual o verdadeiro papel da fora de vendas em marketing na sua organizao. Ele deve
entender tambm qual a relao entre a estratgia da empresa de marketing com a rea de
vendas, j que ela responsvel pela implementao de decises fundamentais em termos de
segmentao, diferenciao e posicionamento da empresa e de produtos. Esta primeira etapa
ainda sugere uma criteriosa anlise do comportamento de compra do consumidor, com o
objetivo de desenvolver aes de venda que vo ao encontro das necessidades do consumidor.
Por fim, esta fase sugere potenciais reas de integrao de vendas com a gesto de produto,
comunicaes, canais de distribuio e preos, com o objetivo de potencializar toda a rea de
vendas e marketing.
Aps a leitura deste captulo, o leitor poder:
entender quando vendas passa a ser uma varivel fundamental no esforo de
marketing como um todo;
entender a relao entre estratgia de marketing e estratgia de vendas;
entender como a anlise do cliente pode ajudar a rea de vendas a definir suas
atividades-chave;
tomar conhecimento das diversas aes potenciais de integrao entre as
quatro variveis de marketing (produto, comunicao, distribuio e preo).

3.1 IMPORTNCIA DA FORCA DE VENDAS EM MARKETING

O lanamento de uma diviso de produtos na rea de fermentos e condimentos
direcionados para outras indstrias de alimentos, feito por uma empresa tradicionalmente
vendedora de biscoitos para o varejo, fez com que o gerente de marketing levantasse algumas
questes bsicas sobre o melhor composto de marketing da empresa para essa nova diviso.
Uma das questes mais fundamentais era sobre o uso ou no de vendedores e por que motivo,
j que no formato atual ele vendia somente atravs do telefone, recebendo pedidos dos
varejistas e fazendo entregas. Minha empresa precisa de vendedores para vender essa nova
linha? Se sim, quais as atividades fundamentais, alm de vender, que eles devem realizar? Este
captulo busca tratar dessas questes, trazendo ferramentas para que o gestor possa tomar
melhor essa deciso.
O papel que vendas tem no marketing mix, que o conjunto de atividades que a
empresa emprega para motivar a venda de um produto, depende do prprio programa de
marketing, dos recursos disponveis da empresa e das caractersticas do mercado consumidor.
Quanto ao produto, quanto mais complexo e mais servios de apoio forem necessrios,
maior ser a importncia de vendas dentro das ferramentas de marketing, j que se torna
fundamental a explicao adicional sobre os atributos do produto e a prestao de servios, que

33
feita por um vendedor. Tambm, quanto menos recursos disponveis para promoo, maior a
importncia de vendas, j que a empresa buscar aes focadas nos clientes-chave, ao invs de
custosas exposies na mdia, com efeitos muitas vezes difceis de serem mensurados.
Quando o fabricante usa uma estratgia de distribuio "empurrada" (o esforo de
vendas se d sobre os distribuidores), maior a importncia de fora de vendas, diferente de
quando se usa uma estratgia "puxada" (esforo de vendas se d atravs do fortalecimento da
marca e estmulo ao consumo de consumidores finais).1 Para lidar com distribuidores, usam-se
geralmente vendedores. Para a construo de marca em estratgias puxadas, torna-se
fundamental o direcionamento dos recursos para propagandas de massa. Logicamente, ambas
as estratgias podem ser usadas; no entanto, a regra pode ser aplicada nos extremos e ajudar
o gestor a tomar essa deciso.

1 Os termos empurrada e puxada vm da traduo do ingls push e pull,
respectivamente. Na estratgia puxada, os investimentos das empresas ocorrem para que os
consumidores procurem os produtos nos pontos-de-venda e, conseqentemente, estes iro
demandar os produtos da indstria. Isso se faz atravs de uma estratgia de propaganda forte
com o desenvolvimento de uma marca reconhecida. No outro caminho, a estratgia empurrada,
ao invs de investir na criao de demanda do consumidor final, trabalham-se agressivamente a
fora de vendas e o suporte promocional aos distribuidores para que eles disponibilizem os
produtos aos consumidores e estes comprem as mercadorias, conseqentemente (Couglan et
aI. 2002).

Quanto s caractersticas dos consumidores, quanto maior o nmero de consumidores,
menor a importncia da fora de vendas. Fica claro que com a base de consumidores muito
grande, com exceo de vendas porta a porta, torna-se difcil alocar muitos vendedores em
funo de altas despesas de vendas e dificuldade de monitoramento. Tambm, quanto mais
informaes so necessrias ao processo de compra, mais necessrios so os vendedores, j
que esto na melhor posio para fornecer informaes ajustadas ao perfil de cada cliente.
Finalmente, quanto maiores as compras e a importncia delas para os consumidores, mais
importantes sero vendedores no composto de marketing, novamente porque, como o
consumidor ir se envolver com a compra, torna-se interessante o auxlio de um profissional para
facilitar e motivar a venda. Fica evidente, dessa forma, que o estudo do consumidor, do mercado
atuante e das prprias caractersticas da empresa em termos de recursos disponveis e o
composto de marketing j utilizado guiam a deciso sobre a importncia que a fora de vendas
deve ter.

34
Fonte: Churchill et aI. (2000).
Figura 3.1 Fatores determinantes da importncia de vendas pessoais versus propaganda.

Entre as diferentes alternativas de canais de comunicao e distribuio, pode ser feita
tambm uma anlise sobre eficincia e eficcia, sendo esse outro ponto importante. Eficincia
o nmero de consumidores atingido (exposies por consumidor) e eficcia o nmero de
vendas gerado por esses contatos. Existe uma relao de compensao entre estas duas
variveis, quando se consideram as diferentes opes. A deciso entre estas formas, levando
em considerao os conceitos de eficincia e eficcia, tambm determinar a maior importncia
da fora de vendas enquanto varivel de marketing.

Fonte: Zoltners et aI. (2001).
Figura 3.2 Eficincia e eficcia de mtodos alternativos de comunicao.

Na Figura 3.2 pode ser percebido que apesar de a eficincia de uma propaganda ser
elevada (baixo custo por exposio por cliente), a eficcia (vendas por exposio por cliente)
relativamente mais baixa que outras formas, ao passo que uma fora de vendas especializada
em um tipo de produto, por exemplo, representa um custo por exposio por cliente alto, mas
pelo seu poder de especializao possui uma eficcia elevada, j que por exposies (que neste
caso so abordagens de venda) consegue realizar mais vendas. Esse tipo de anlise deve ser
feito na empresa levando em considerao essas opes e percebendo qual delas se adapta
mais ao tipo de negcio e cliente em que a empresa atua. Essa anlise completa a primeira
sugerida pela Figura 3.1, j que insere a questo de eficincia e eficcia na deciso.

3.2 RELACIONAMENTO ENTRE A ESTRATGIA EMPRESARIAL E VENDAS

As atividades de administrao de vendas tendem a sofrer certa miopia, concentrando-
se excessivamente no curto prazo e ignorando planejamento estratgico. A prtica tem mostrado
isso.
Esta uma tendncia natural de uma rea ligada diretamente sobrevivncia da
empresa e que tem seus resultados facilmente checados e pressionados pelos acionistas. A

35
necessidade de sobrevivncia faz com que administrao de vendas trate principalmente de
assuntos urgentes e consiga gerar caixa para honrar compromissos.
No entanto, relacionar a estratgia de administrao de vendas estratgia
competitiva fundamental para o desempenho da empresa. A fora de vendas implementa a
estratgia de negcios desenvolvida para a corporao, comunicando importantes componentes
da estratgia empresarial e tambm provendo a administrao de informaes sobre o sucesso
da estratgia. O hiato entre estratgia corporativa e estratgia de vendas grave, pois na hora
da venda tudo o que foi construdo em termos de esforos produtivos e mercadolgicos pode
ruir. Por exemplo, um representante de vendas pode no entender a necessidade de atributos de
uma linha de produto que estrategicamente foi inserida no seu portflio para competir em uma
diferente faixa de segmento de mercado. Percebe-se que todo o pensamento e trabalho
estratgico da empresa no se implementam pela no-integrao com a fora de vendas, j que
o representante no transfere nem valoriza esta estratgia. Diversas recomendaes de seleo,
treinamento, quotas e remunerao, alm de gerenciamento, devem estar alinhadas com estas
escolhas estratgicas.
Conforme os textos clssicos de estratgia empresarial e marketing colocam, o plano
estratgico comea por uma definio da misso e dos objetivos, seguida de uma definio de
estratgia por unidade estratgica de negcio, definio de objetivos de marketing, anlise
ambiental para identificar oportunidades de ao, seleo da estratgia mais apropriada e
desenho do marketing mix e integrar as aes para, por fim, ocorrer a reviso, auditoria e ajuste.
Estes textos mostram a hierarquia de estratgias comeando pela empresa, marketing,
comunicao e, finalmente, fora de vendas.
O Quadro 3.1 mostra um esquema relacionando as estratgias genricas de Porter
(1980) e a implicao para a fora de vendas, mostrando o relacionamento entre estratgia e
administrao de vendas.

Quadro 3.1 Estratgias de Porter e implicaes para a fora de vendas.
Estratgias de
Porter

Objetivos da estratgia

Implicao em fora de vendas

Custo
ganhos de escala;
reduo de custos;
controle de overhead;
participao de mercado
geralmente alta.
atender a grandes clientes que
querem custo baixo;
minimizao das despesas de
vendas;
venda com base em preo
oferecido e disputas intensas
com outros fornecedores.

Diferenciao
criao de algo percebido
como nico;
fidelidade marca;
menor sensibilidade a
preo.
venda de benefcios aos
clientes;
gerar pedidos;
servios e resposta eficientes;
prospeco significativa;
pessoal de vendas de alta
qualidade tcnica e
mercadolgica.

Nicho
servios a um mercado-alvo
selecionado;
polticas so desenvolvidas
para o nicho em mente;
participao pode ser baixa,
mas dominante no
segmento.
expert nas operaes e
oportunidades associadas com
um mercado-alvo;
alocao de tempo
considervel para o mercado-
alvo.

Fonte: Adaptado de Churchill et alo (2000).

36
Fica claro que, dependendo da orientao estratgica da empresa, a fora de vendas
dever estar alinhada com ela. O desafio sempre ser como implementar de fato esta estratgia
em vendas, e ser discutido adiante neste livro, na fase de implementao do plano de vendas.
Uma viso mais recente, que de certa forma questiona este modelo tradicional,
trazida por Ingran et aI. (2002). A viso de que a estratgia da corporao define a estratgia do
negcio e esta por sua vez define a estratgia de marketing, como segmentao, escolha de
mercado-alvo, definio do composto de marketing, o plano de comunicao e o papel de
vendas dentro do esforo de comunicao, uma viso que talvez ignore a crescente
importncia que vendas vm assumindo. Em uma poca em que a criao de relacionamento
com clientes, os chamados programas de Customer Relationship Marketing (CRM), vem
recebendo crescente importncia, estes autores sugerem que as prticas de relacionamento
com os clientes e vendas devem assumir um papel mais extenso e mais estratgico.
Este debate existiu no encontro da Academia Europia de Marketing (Emac), em
Mrcia, Espanha (2004). Recomenda-se ao leitor consultar o site da Emac, no qual sempre
novidades so colocadas. O papel de vendas tambm discutido no Industrial Marketing and
Purchasing Group (IMP).
A estratgia de vendas deve estar preocupada em traduzir a estratgia de marketing
para um nvel individual. Se marketing seleciona segmentos para serem trabalhados, vendas
deve trabalhar dentro desses segmentos, selecionando consumidores e definindo como deve ser
a interao com esse cliente, indo desde uma orientao transacional, preocupada com o curto
prazo em um extremo, at uma orientao de parceria de longo prazo em outro, sendo dois
procedimentos diferentes que requerem tipos diferentes de abordagem de vendas e recursos.

3.3 ANLISE DO COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR E ATMDADES DE VENDAS

Um dos passos iniciais em qualquer atividade de marketing a compreenso do
processo de deciso de compra dos mercados-alvo selecionados. Com base nas etapas de
compra do consumidor, pode-se identificar quais seriam as atividades necessrias de marketing
e qual o papel do vendedor ou da funo de vendas em cada uma delas. Pode-se chegar
concluso de qual o papel do vendedor mnimo a ponto de ser substitudo por outro formato
como uma central de telemarketing ou vendas eletrnicas, ou ainda que ele fundamental na
etapa de ps-compra, assegurando a satisfao do cliente, atravs de assistncia tcnica, entre
outros possveis formatos.
Para desenvolver esta anlise sugerida uma matriz (Quadro 3.2), em que as etapas
do processo de compra industrial so colocadas na primeira coluna, a descrio de como se d
esta etapa na segunda coluna e em seguida trs perguntas so feitas para cada uma das
etapas: "Que tipo de atividade a empresa pode desenvolver para trabalhar sobre esta etapa?";
depois: "Que tipo de funo de marketing poderia ser til para acessar esta etapa, fazendo o que
foi sugerido na resposta primeira pergunta?"; e, por ltimo, "Como os vendedores podem
auxiliar nesta etapa a facilitao do processo de compra?"

37
Quadro 3.2 Estudo do processo de compra e implicaes para a funo de vendas.

Etapas do
processo de
compra industrial

Descrio da etapa
Que tipo de
atividade a
empresa pode
desenvolver para
acessar esta
etapa?
Que tipo de funo
de marketing
mais eficaz e
eficiente para
trabalhar nesta
atividade?

Se vendedores
forem necessrios,
como eles podem
ajudar?

Antecipao ou
reconhecimento de
um problema:
Quando algum na
organizao
compradora
identifica uma
necessidade por um
produto ou servio

Determinao e
descrio das
caractersticas e
quantidade do item
a ser comprado:
Especificao
detalhada do que
ser comprado e
sua quantidade

Procura e
qualificao de
fornecedores:
Potenciais
fornecedores so
listados e feita
uma pr-seleo de
acordo com os
critrios
estabelecidos

Requisio de
propostas:
So solicitadas
propostas para um
grupo selecionado
de fornecedores

Avaliao de
propostas e
seleo de
fornecedores:
As propostas so
avaliadas pelos
departamentos de
compra e todos os
participantes no
processo de compra

Rotina de
compra:
Recebimento,
inspeo,
pagamento

Avaliao de
desempenho e
retorno:
feita a avaliao
do produto e do
fornecedor. Se a
experincia de
compra for positiva,
existe grande
chance de a compra
se repetir

Fonte: Elaborado pelos autores. As etapas do processo de compra so de Robinson et al. (1967), e a anlise sobre
eficincia e eficcia considerada de Zoltners et al. (2001).

Como resultado do preenchimento da matriz, espera-se uma compreenso detalhada
sobre as funes que so esperadas dos vendedores da empresa e suas habilidades (j tendo
uma grande dica a respeito do perfil a ser contratado), a importncia dos vendedores dentro das
outras atividades de marketing e uma primeira idia de integrao dos esforos de vendas e
marketing que ser discutido mais adiante. Uma matriz dessa pode ser desenvolvida para cada
segmento de mercado se as transaes forem diferentes o suficiente.

38
Objetivos de marketing geralmente esto relacionados obteno de participao de
mercado, reposicionamento de produtos, melhora da satisfao de clientes, aumento de volume
de vendas, abertura de novos clientes, entre outros. Os objetivos de venda so construdos em
decorrncia disso. Por exemplo, a necessidade de identificao de novos clientes levar a um
maior trabalho de prospeco como objetivo de venda e na coluna funes de venda essa
atividade deve ser detalhada. A terceira coluna deve possuir funes semelhantes s funes
levantadas no quadro de anlise do processo do consumidor, no entanto, ele no possui todas
as funes e sim algumas delas, justamente aquelas que a administrao de vendas deve
enfatizar no perodo de realizao do plano.

3.4 INTEGRAO DOS ESFOROS DE VENDAS E MARKETING

Nesta seo, buscada maior integrao entre os esforos de vendas e marketing. A
necessidade de integrao e coordenao dos esforos de marketing freqentemente discutida
pelos livros-textos de marketing. Este item pretende contribuir com a sugesto de interfaces
entre a rea de vendas e as outras reas de marketing como os aspectos crticos de
coordenao e onde maior ganho pode ser obtido pela potencializao das aes de marketing.

Gesto de produto e fora de vendas

Uma breve reviso da literatura de produtos, como em Mattar (1999), permite sugerir as
seguintes reas como crticas para a integrao da gesto de produtos e vendas: auxlio no
processo de lanamento de novos produtos, auxlio na obteno de informaes para novos
produtos atravs de pesquisas (realizao da pesquisa por parte dos vendedores com
consumidores e mesmo respondendo a pesquisas), ampliao do valor do produto atravs do
oferecimento de servios atravs do vendedor, ou mesmo a facilitao do processo de compra
que este representa e, finalmente, a necessidade de o vendedor conhecer os atributos e os
benefcios que os produtos da empresa oferecem a seus clientes. Dessa forma, o Quadro 3.3
sugerido para que os gestores de vendas e de produtos trabalhem sobre os pontos crticos,
integrando seus esforos.

Quadro 3.3 Aspectos crticos na gesto da interface de vendas e produtos
Aspectos crticos na integrao das
gestes de produtos e vendas
Como vendas pode influenciar este
processo?
Aes decorrentes na sua empresa
Auxlio no lanamento de produtos Direcionando atividades dos
vendedores ao lanamento do
produto;
Contatando clientes inovadores
que podem adotar os produtos;
Alocando parte da
apresentao de vendas aos
lanamentos;
ajudando a divulgar os
produtos.

Auxlio na recuperao de produtos levantando os motivos do
declnio;

39
identificando clientes que
podem recomprar produtos.
Retirada / Substituio de produtos
do mercado
recolhendo produtos dos
pontos-de-venda;
substituindo produtos nos
pontos-de-venda.

Idias para inovaes trazendo idias sobre novos
produtos a partir das
percepes de campo;
fazendo pesquisas com
clientes para identificar
oportunidades.

Ampliao do conceito de produto
atravs do oferecimento de servios
oferecendo servios de apoio
ao produtos;
fazendo com que a oferta da
empresa fique mais
competitiva, j que conta com
a orientao do vendedor em
todo o processo.

Conhecimento sobre os atributos e
os benefcios dos produtos aos
mercados-alvo
certificando-se de que os
benefcios que os produtos
oferecem aos mercado-alvo
esto claros e so
reconhecidos.

Outros
Fonte: elaborado pelos autores

Gesto de comunicaes e fora de vendas

A rea de gesto de comunicao a de maior potencial de aes integradas de
vendas, em funo de vendas, naturalmente, ser um processo de comunicao. A seguir, o
Quadro 3.4 sugerido, no qual as ferramentas de comunicao usadas no perodo so
relacionadas a potenciais atividades da fora de vendas.

Quadro 3.4 Aspectos crticos na gesto da interface de vendas e comunicao.
Ferramentas de comunicao Potenciais atividades da fora de vendas Aes decorrentes
na sua empresa
Propaganda (TV, rdio, revistas,
jornais, outdoor, entre outros)

a cobertura geogrfica das propagandas deve
ser planejada em conjunto com a rea de
atuao de vendas, quando esta responsvel
pela realizao das vendas;
a fora de vendas pode usar as propagandas
para reforar sua apresentao de vendas,
levando materiais e comentando com clientes;
o efeito das iniciativas de propaganda sobre as
vendas deve ser mensurado ou ao menos
estimado pela fora de vendas para que
propagandas futuras possam ser usadas como

40
bom argumento de vendas destinado aos
canais de distribuio em que a campanha
ser realizada.
Marketing direto (telemarketing,
mala direta, e-mail, entre outros)

a realizao de visitas de vendas pode ser
realizada em conjunto com estas ferramentas.
O envio da mensagem direcionada pode ser
feito tanto antes, aumentando a chance de
sucesso da visita de venda, como depois,
buscando retorno em relao s propostas
feitas pelo vendedor;
telemarketing pode ser usado para atender a
clientes que no gostam de ser visitados ou
que no compram em volume suficientemente
alto para justificar em termos financeiros uma
visita;
e-mail e telemarketing podem ser utilizados
para manter contato constante em busca de
relacionamento com clientes que desejarem;
funes de venda como prospeco,
agendamento de visita e busca de informaes
de mercado podem ser feitas por uma central
de telemarketing.

Relaes pblicas/ publicidade
(feiras, exposies, publicao de
textos)
vendedores podem ter um papel ativo em
feiras e exposies, prospectando clientes ou
mesmo efetuando vendas;
as iniciativas, como publicao de textos e
palestras, podem ter o apoio e a participao
dos vendedores.

Promoo de vendas (brindes,
descontos, amostras grtis,
concursos)
vendedores podem usar descontos e brindes
para alavancar as vendas;
importante que vendedores sejam
consultados a respeito de concursos em que
clientes trabalhados por eles concorrero.


O plano de comunicao da empresa deve ser acessado e os itens listados devem ser
checados para possveis aes que resultaro em um efeito maior quando feitas em conjunto.

Gesto de canais de distribuio e fora de vendas

Especialmente para setores com canais de distribuio longos, com diferentes nveis de
atacado ou varejo, ou o uso de diferentes formatos dentro de um mesmo nvel, como as polticas
multicanais de distribuio, a integrao entre canais de distribuio e vendas crucial pelo
grande uso de canais mltiplos de venda. As responsabilidades dos diversos agentes de venda
devem ser identificadas (sejam eles vendedores empregados, representantes, distribuidores
atacadistas ou revendas ou outro formato) e potenciais conflitos existentes entre eles devem
ficar claros, para que possam ser minimizados.
No Quadro 3.5, todos os canais de venda so relacionados com os clientes para quem
vendem, os produtos que vendem e os territrios que vendem. Aps o preenchimento do quadro,
o gestor de venda pode procurar por potenciais conflitos entre os formatos e pensar em
adequaes ou como os diferentes canais poderiam complementar-se para evitar conflitos entre

41
canais, incluindo a funo vendas, certamente presente nos canais. Esse quadro deve ser usado
mais adiante na fase de administrao de conflitos ao final do plano novamente. Pode ser
construdo um quadro para cada formato de canal e, posteriormente, os quadros devem ser
contrastados buscando fontes de conflitos em dois canais que disputam os mesmos clientes nos
mesmos territrios, com os mesmos produtos. Tambm sugerida a varivel preo para
diferenciao dos canais, apesar que geralmente ela no fcil de ser adequada, a no ser que
a empresa consiga justificar o porqu em um formato, um preo varia muito em relao a outro.
Ajustes devem ser feitos como, por exemplo, alocando produtos diferentes aos formatos, ou
clientes diferentes, mas ao coincidir as trs variveis sugeridas ir necessariamente existir
conflito, ou os prprios canais desenvolvero normas entre eles que nem sempre so as mais
benficas organizao como um todo.

Quadro 3.5 Aspectos crticos na gesto da interface de vendas e canais de distribuio.
Canais de
vendas
utilizados
(exemplos)
Quais so
os
segmentos
atendidos?
Quais so
os
territrios
atendidos?
Quais os
produtos
vendidos?
Qual o
nvel de
preo
praticado?
Possveis
fontes de
conflitos
Critrio para
minimizar os
conflitos
Vendedores
Prprios

Representantes
Comerciais

Revendas
Autorizadas

Distribuidores
Independentes

Atacadistas
Canais
Eletrnicos

Outros

Outro aspecto crtico a responsabilidade dos vendedores quanto aos diversos canais
de distribuio utilizados. As responsabilidades so, por exemplo, como ajudar a controlar
estoques, treinar os funcionrios do revendedor, ajudar na realizao de vendas e funcionar
como um elo de ligao entre a empresa e o canal.

Quadro 3.6 Responsabilidades dos vendedores sobre os canais de distribuio.
Vendedores / Canais de distribuio Canal 1 Canal 2 Canal 3
Quais so as responsabilidades dos
vendedores?
Listar Listar Listar
Quais so as responsabilidades dos
gerentes territoriais?

Quais so as responsabilidades de
representantes?


42
Para isso, sugerido um segundo quadro em que os canais de venda so cruzados com os
tipos de vendedores utilizados e suas responsabilidades quanto ao atendimento dos canais de
distribuio, como revendas e cooperativas.

Gesto de preos e fora de vendas
A integrao entre vendas e preos d-se, basicamente, na liberdade que vendedores e
gerentes tero na flexibilizao dos preos praticados atravs da atribuio de descontos e na
necessidade a que suas prticas estejam alinhadas com a estratgia de preos. Sobre esta
segunda parte, dependendo da estratgia assumida, por exemplo, menor preo, seguir a
concorrncia, ou melhor valor, e assim por diante, discutidas na literatura de precificao em
marketing, a equipe de vendas deve incorporar o posicionamento referente oferta da empresa
de forma completa. Para isso, treinamentos sero extremamente necessrios.

Quadro 3.7 Recomendaes sobre a autoridade e sobre a negociao de preos dos vendedores.
Poder de negociao de preos dos vendedores ser:
Recomenda-se poder de negociao de preos aos
vendedores quando:
Cuidados que devem ser tomados:
Vendedores tm melhores informaes sobre
capacidade de pagamento e aceitabilidade de preos
dos clientes.
Descontos dados pelos vendedores precisam ser
coordenados.
Complexidade da venda de produtos e servios
grande (venda de sistemas).
Vendedores tendem a vender com a ajuda de preo em
vez de qualidade.
Clientes pedem ofertas imediatas de preos. Vendedores tendem a superestimar a reao do cliente
em relao ao recebimento de descontos e conquista
do pedido.
Clientes so individualmente importantes do ponto de
vista financeiro
Descontos podem iniciar guerras de preos com
concorrentes.
Produtos so perecveis. Compradores profissionais geralmente testam a
capacidade de dar desconto do vendedor.
Preos no podem ser determinados a priori. Instrumentos para controle dos descontos dados pelos
vendedores no esto totalmente desenvolvidos.
Clientes negociam preo de uma forma agressiva Descontos de curto prazo levam a queda do nvel de
preo futuro.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Weinberg (1975), Stephenson et aI. (1979) e Albers (2000).

Sobre o primeiro aspecto, o Quadro 3.7 sintetiza algumas condies em que maior ou
menor poder de negociao de preos poderia ser dado aos vendedores. No entanto, uma
condio discutida por Weinberg (1975) para o poder de descontos de vendedores coloca que
essa prtica s ser apropriada se a comisso for paga sobre lucros (subtrados todos os
descontos dados pelos vendedores).

Resumo

Este captulo traz a primeira etapa do modelo de planejamento e gesto de vendas.
sugerido o estudo de caractersticas de mercado, do consumidor e das atividades de marketing

43
da empresa para destacar o papel que a funo de vendas pode ter em marketing.
Adicionalmente, sugerida uma discusso sobre eficincia e eficcia de ferramentas de
marketing para entender a oportunidade de uso da ferramenta vendas. O captulo sugere uma
seqncia para o estudo do consumidor para que sejam listadas as atividades fundamentais dos
vendedores de forma sistematizada e ainda coloca oportunidades de integrao oferecendo um
check-list de potenciais aes com a gesto de produtos, comunicaes, distribuio e preos.


1. Utilize o Quadro 3.2 para discutir por que a venda para uma indstria
automobilstica pode ser diferente da venda para uma grande rede varejista. Pense sobre as
mudanas nas relaes entre as empresas e como a funo compra afeta o papel do vendedor.
2. Cite alguns riscos do desalinhamento entre funo de vendas e o restante do
composto de marketing, usando para isso os Quadros de 3.3 a 3.7.
3. Escolha um setor ou empresa que lhe familiar e elabore a primeira etapa do
planejamento, colocando: (a) por que vendas pode ser importante no composto de marketing; (b)
quais as atividades fundamentais dos vendedores, com base no estudo do comportamento de
compra; e, finalmente, (c) escolha algumas atividades de integrao fundamentais para
potencializar o marketing da empresa.


<http://www.learnmarketing.net> .
European Marketing Academy: <http://www.emac-online.org>.
American Marketing Association: <http://www.marketingpower.com>.
Industrial Marketing and Purchasing Group: <http://www.impgroup.org>.
Intemational Agribusiness Management Association: <http://wwvv.ifama.org>.


MODELO DE GESTO DE VENDAS DA AMBEV(2)
"CADA DIA UM BATALHA"
"A VENDA NO PRA: FOCO NA EFICINCIA!"

A Ambev se destaca pela presena em pontos-de-venda e pelo trabalho otimizado de
sua equipe. Seguramente, est entre umas das mais eficientes equipes de venda no Brasil,
juntamente com a estrutura de canais de distribuio. Alguns elementos da sua gesto podem
ser destacados:
A previso de vendas feita para regies de forma macro, depois subdividida em
menores regies, que so subdivises de uma cidade. A quota de venda formada por volume

44
de vendas e margem atingida, que por sua vez correspondem a determinado nmero de pontos.
O vendedor tem o objetivo de vender o total de pontos. Vender determinado nmero de caixas
de cerveja a diferentes preos ir conferir diferentes pontos.
O objetivo de vendas da empresa formado em pontos (quantidade e margem)
somado aos ndices de performance. Metas quantitativas de vendas so calculadas com base no
potencial de cada territrio, que estimado pelo nmero de pontos-de-venda.
O bnus oferecido ao final do ano como incentivo (pode chegar a um ano de trabalho
em termos financeiros) est relacionado aos ndices de desempenho criados pela empresa.
Vendedores possuem roteiro de visitas preestabelecido. O acesso ao palm top para passar
pedidos a empresa permite Ambev controlar se o roteiro cumprido.
A remunerao de vendas formada sendo praticamente metade fixa e metade
varivel. A parte varivel composta pela venda de produtos (parcelas diferentes para cervejas,
50%, e refrigerantes, 20% e os 30% restantes esto ligados a ndices de performance, como
desvio de rota, devoluo, entre outros fatores).
Vendedores trabalham com diferentes produtos da empresa considerando cerveja
(equipe separada por produtos) para evitar canibalizao, que na opinio da empresa
obviamente aconteceria, na tentativa de vender o mais fcil.
O vendedor que recebe uma regio dificilmente atende a novos clientes; ele, quando
entra na empresa, j recebe a carteira formada e roteiros de visitas prontos. H um rodzio de
reas por vendedor. Existem vcios naturais quando se desenvolve um excessivo relacionamento
com o cliente varejista, tal como acomodao do preo. O rodzio evita isso. Tambm o rodzio
faz com que vendedores novos entrem nos piores territrios e quando mostram seus mritos
passam a assumir territrios melhores, conforme a evoluo da equipe.
A gerncia de vendas promove reunies dirias com a equipe: 7:00 s 7:30 da manh,
reunio dos supervisores com vendedores, das 7:30 s 8:00, reunio geral! O objetivo motivar
para a batalha do dia com planos de incentivos dirios, baseados na posio diria em
performance ... "pessoal, hoje, temos que vender guaran! ! !"
Com base nos aspectos de gesto de vendas colocados pela Ambev, como ela
pode integrar os esforos de vendas entre a formao de marca (estratgia puxada) e a
estratgia de foco em promoo de vendas e fora de vendas (estratgia empurrada)? Qual das
duas estratgias fundamental para o seu alto desempenho no mercado?
Pense em diferentes aes de integrao entre os esforos de vendas e outras
variveis de marketing que podem ser usadas pela Ambev. Use para isso quadros deste
captulo.

2 Texto preparado a partir de apresentao institucional da rea de vendas da empresa na Fearp/ USp, em
set./2004.

45
4
Anlise Ambiental, da Concorrncia e Benchmarking em Administrao de Vendas

Este captulo mostra a segunda fase do modelo de planejamento e gesto de vendas, em que
as questes do ambiente externo so inseridas no planejamento. Esto consideradas aqui as
variveis dos ambientes poltico-legal, econmico-natural, sociocultural e demogrfico e
tecnolgico que podem afetar ou influenciar as decises nas reas de planejamento,
organizao, implementao e controle de vendas. Tambm so consideradas nesta fase do
plano a anlise da concorrncia e a identificao dos pontos fortes e fracos da fora de vendas,
buscando pontos de melhoria sobre fatores crticos de sucesso em vendas, ou seja, os fatores
fundamentais que influenciam clientes a comprarem de um vendedor e no de outro. Para
melhor compreenso desta segunda etapa, fornecido um exemplo de anlise ambiental em um
setor em particular.
Aps a leitura deste captulo, o leitor dever:
compreender como desenvolvimentos externos podem afetar a organizao de
vendas em uma empresa;
saber quais variveis externas devem ser monitoradas para que as tendncias
sejam identificadas e a empresa possa desenvolver aes;
saber como fazer uma anlise da concorrncia centrada na questo de
administrao de vendas;
fazer comparaes entre empresas concorrentes na rea de vendas;
enfim, estar familiarizado com a dinmica de olhar para fora do negcio
(ambiente e concorrncia) e entender como as mudanas devem levar a empresa a alterar
decises em vendas, no sentido de aproveitar oportunidades e evitar ameaas.

4.1 ANLISE AMBIENTAL EM ADMINISTRAO DE VENDAS

Uma empresa vendedora de aplices de seguros, recentemente, questionou a
necessidade de alterar suas polticas de vendas e processos de vendas decorrentes de diversos
novos fatores que estavam ocorrendo no seu setor de atuao, como envelhecimento da
populao, surgimento de segmentos de mercados mais especficos, novos softwares de
atendimento a clientes e novas possveis aplices que os corretores poderiam oferecer. O
problema que as diversas mudanas estavam deixando o gestor em dvida em que direo
seguir. Quais as mudanas para os meus negcios? Quais os impactos no modo de administrar
vendas e na maneira de os meus vendedores venderem? Que inovaes devo fazer em vendas?
Essas questes devem ser respondidas por uma anlise ambiental e da concorrncia, alm de
benchmarking (comparao com a concorrncia em fatores selecionados), que sero
trabalhadas neste captulo.
Anlise ambiental em planejamento de marketing tem sido amplamente discutida. De
forma geral, o objetivo dessas anlises conseguir compreender o ambiente externo, ou as
variveis incontrolveis do ambiente, e traduzir as mensagens desse ambiente atravs de

46
tendncias trazendo oportunidades e ameaas para a organizao. Uma vez compreendido o
conjunto de foras que pressiona ou pressionar a empresa, ela poder alterar o conjunto de
polticas de suas variveis controlveis de marketing para explorar potenciais oportunidades ou
para evitar potenciais ameaas que podero enfraquecer sua posio competitiva.
Em administrao de vendas o raciocnio tem sido o mesmo, no entanto, os impactos
so refletidos com a perspectiva da organizao de vendas. Tendncias dos ambientes poltico-
legal, econmico-natural, scio-demogrfico e tecnolgico devem ser compreendidos e os
impactos para os objetivos estratgicos de vendas, a organizao de vendas, implementao e
controle devem ser pensados ao invs da organizao como um todo.
Dessa forma, o Quadro 4.1 sugerido para facilitar a compreenso do impacto
ambiental na administrao de vendas. As reas de administrao de vendas so contrastadas
com as tendncias ambientais com o objetivo de sistematizar o processo de anlise ambiental.

Quadro 4.1 Anlise ambiental para a administrao de vendas.
Ambiente incontrolvel Impacto para os
itens de
organizao de
vendas
Impacto para os
itens de
implementao
de venda
Impacto para
os itens de
controle
Ambiente Poltico-legal
Legislao quanto embalagem
Lei trabalhista
Legislao quanto a representantes comerciais
Alteraes tributrias
Lei de proteo do consumidor
Restrio de uso de ferramentas de comunicao
Ambiente econmico natural
Aumento da renda do consumidor
Crise/expanso de determinados segmentos
Aumento da exportao
Disponibilidade de financiamento para clientes
Outros
Ambiente scio-demogrfico e cultural
Profissionalizao de clientes
Necessidades de proximidade cultural com
determinados segmentos

Crescimento do associativismo
Crescimento da tica
Outros
Ambiente tecnolgico
Novas tecnologias de informao
Novos softwares de gesto
Aumento de complexidade tecnolgica de clientes

47
Novos produtos
Uso de internet
Outros

Algumas perguntas que a organizao de vendas deve fazer e refletir, quando interpreta
um quadro de mudanas externas, esto destacadas no Boxe 4.1.

Boxe 4.1 Perguntas que devem ser feitas para anlise ambiental em vendas.

A compreenso das variveis externas, de seu impacto e da reao da empresa em
funo disso deve fazer parte da rotina de planejamento de vendas. O Quadro 4.2 pode ser
usado para consolidar as ameaas e as oportunidades advindas da mudana e a insero de
aes que devem fazer parte do planejamento de vendas.
importante envolver os membros da equipe de vendas para essa anlise crtica,
pois eles tero as informaes advindas do ambiente externo, j que talvez sejam as pessoas na
organizao que mais estejam em contato com a realidade do mundo fora da empresa.
O mercado de cigarros no Brasil um exemplo interessante de como foi preciso voltar
esforos para a promoo de vendas, com o uso e o fortalecimento dos vendedores promovendo
os produtos nos pontos-de-venda, uma vez que foram proibidas as propagandas. O mesmo pode
se pensar nesta transformao quando no futuro algo semelhante possa acontecer com bebidas
alcolicas.

Quadro 4.2 Matriz de consolidao de ameaas e oportunidades e reaes.
Listar todas as ameaas para vendas
(ter idias com base no quadro 4.1 e no boxe 4.1)
Aes de neutralizao
Listar todas as oportunidade para vendas Aes para aproveit-las

48
Como o acompanhamento dessas ameaas e oportunidades influencia as decises em
vendas, ser ilustrado a seguir com um exemplo amplo, por se tratar de um setor envolvendo
diversos grupos de empresas. Trata-se do setor fornecedor de insumos agropecurios. Pela sua
dinmica e altas transformaes recentes no Brasil, foi inserido aqui como exemplo.

O exemplo das alteraes ambientais com impactos na administrao de vendas de
insumos agropecurios no Brasil
1

1 Os dados numricos dessa seo foram retirados de associaes representativas de
empresas desses setores dentro da rea de insumos agrcolas, como Anfavea, Abrasem, Anda,
Sindiraes e Sindan, cujas fontes completas podem ser encontradas nas referncias deste livro.

Como um grande produtor e exportador de produtos do agronegcio, o Brasil um
importante comprador de insumos agrcolas, como sementes, fertilizantes, defensivos, mquinas
agrcolas, equipamento de irrigao, produtos veterinrios, smen bovino, entre diversos outros
produtos necessrios produo rural. Esta indstria tem a presena dos principais grupos
mundiais.
Alguns dados demonstram a dimenso desse setor. Mquinas e implementos agrcolas
registraram uma taxa de crescimento de 190,7% em vendas de 1996 a 2000. As principais
empresas presentes no Brasil so New Holland, John Deere, AGCO, Case e Valmet.
O setor de sementes tambm tem grande importncia. As principais culturas so soja,
algodo, milho, arroz, trigo, feijo, entre diversos outros. Algumas empresas que atuam no setor
so Dow Agroscience, Monsanto, Cargill e Pioneer.
Para fertilizantes, o Brasil um dos grandes consumidores no mundo. Muito embora
China, EUA e ndia tenham consumido mais, o Brasil tem crescido a uma taxa muito maior que
estes pases. As principais empresas no negcio de fertilizantes no Brasil so Cargill, Bunge,
Trevo e diversas outras que no produzem os nutrientes, apenas os misturam e os vendem aos
produtores.
Para equipamentos de irrigao, o Brasil tambm tem grande potencial de venda
desses sistemas, principalmente quando se leva em considerao que o pas somente explora
20% de suas reas agriculturveis (FAO, 2004), e apenas 8,3% disto irrigado. Algumas
empresas que operam no mercado de irrigao brasileiro so Netafim, Naan-Dan, Plastro,
Carburundum.
Para rao animal, o pas o terceiro em produo, depois de EUA e China. Algumas
empresas atuantes no setor so Cargill, Purina/Nestl, Fri-Ribe e Guabi.
Para produtos veterinrios, cerca de 60% do mercado composto de produtos para
pecuria bovina, sendo seguido de animais de estimao (12%), frangos (11%), sunos (9%),
ovinos e caprinos (8%) e eqinos (3%). As principais empresas so Bayer, EI Lilly, Novartis,
Ouro Fino, Tortuga e Fort Dodge.

Distribuio e vendas de insumos agrcolas

49
A Figura 4.1 mostra resumidamente os canais de distribuio de insumos, passando
pela produo agropecuria e terminando na agroindstria. So mostrados ainda nesta figura os
fluxos de marketing presentes em canais de distribuio que, conforme colocado por Coughlan
et al. (2001), so os pedidos, recursos financeiros e de informaes que vo dos produtores para
a indstria, e os fluxos de produtos, servios e as comunicaes que vo da indstria de
insumos ao produtor rural. O fluxo das negociaes e de risco tem sentido duplo neste sistema.
O objetivo da figura mostrar onde a fora de vendas est presente na relao entre a
indstria de insumos e o produtor rural, partindo de uma estrutura de canais de distribuio que
a mais usada pela indstria de insumos. Na maior parte das vezes, estes canais so as
cooperativas, os revendedores (revendas, que atendem a outros pequenos revendedores e
produtores), revendedores que possuem diversas lojas de insumos agropecurios, grandes
clientes atravs de vendas diretas, agentes externos, os portais da Internet e outros canais
menos comuns. Geralmente, existem gerentes de vendas regionais que tm suporte de
representantes tcnicos de vendas. Nas transaes onde aparece a letra "V", vendedores esto
ou podem estar presentes.
Fonte: Neves, Bombig e Castro (2001),
Figura 4.1 o sistema de distribuio de insumos.

O setor de insumos agropecurios no Brasil um setor crescente e existem algumas
mudanas ambientais importantes que podem ser destacadas e pressionam a administrao de
vendas das empresas. O Boxe 4.2 sintetiza algumas dessas mudanas, que sero explicadas na
seqncia.
Ambiente natural. O ambiente externo pode causar diversas mudanas que impactam o
planejamento e a administrao de vendas. Ao lidar com produo rural, uma caracterstica
muito particular so as condies climticas e as pestes que esto tambm fora do controle das
empresas, mas que tm grande impacto nos seus negcios, j que na maioria das vezes
causam flutuao dos preos e alteram o poder de compra dos produtores e sua capacidade de
investimento em insumos.

50
Sazonalidade. Sazonalidade inerente produo rural e tambm deve ser
considerada nas decises de marketing das empresas de insumos. Uma forma clssica de lidar
com esse problema diversificar os negcios e tentar atingir diferentes segmentos, ou culturas,
que tm caractersticas temporais complementares. Por um lado, o impacto da sazonalidade nos
negcios pode ser minimizado, mas por outro, a determinao dos potenciais de mercado ou
mesmo o nmero de produtores, que so dados fundamentais para desenho de territrios,
tornam-se mais complexos.

Boxe 4.2 Caractersticas ambientais importantes a serem consideradas no planejamento de vendas em empresas
de insumos agrcolas.

Representao comercial como forma de coordenao. Muitas empresas de
insumos no Brasil utilizam representantes comerciais como agentes de venda nicos ou de
forma conjunta com vendedores contratados e outros formatos de distribuio, como atacadistas
e revendedores. A legislao sobre representao comercial, por isso, deve ser monitorada, pois
alteraes nela podem tornar o formato mais ou menos interessante.
Estrutura de canais de distribuio longa e complexa. Como mostrado na Figura 4.1,
existem diversas formas que um mesmo insumo agrcola pode chegar at um produtor e, em
alguns momentos, ele pode passar por dois ou trs nveis de canal (a indstria, grande varejista,
pequeno varejista e, finalmente, o produtor). Em cada transao como essa, existe ainda muitas
vezes a figura do vendedor, seja ele da indstria ou de revendedores e gerentes regionais de
vendas, o que faz com que essa estrutura fique muito longa e complexa.
Conflitos e integrao. Com essa complexidade de canais de distribuio e diferentes
tipos de agentes de venda, natural que muitos conflitos existam. Esses conflitos normalmente
aparecem na forma de disputas territoriais por clientes, responsabilidades pelas tarefas de
marketing como propaganda regional, feiras, suporte de servios entre outros que muitas vezes
uma parte acredita que a outra que deveria fazer ou apoiar mais e vice-versa. Conflitos
parecem estar de forma geral presentes nas estruturas de vendas e distribuio das empresas
reduzindo a eficincia de canais e diminuindo o retorno das empresas. Esses conflitos precisam
ser monitorados.
Concentrao da produo agrcola. Um importante fator tambm a ser considerado
a concentrao dos produtores agrcolas, um fator do ambiente econmico. Com o objetivo de
ganhar escala e reduzir custos administrativos, as propriedades esto-se tornando maiores.
Normalmente, a indstria de insumos lida com esses tipos de clientes denominando-os key-

51
accounts ou contas especiais e desenvolvem um plano de marketing especfico com base em
reduo de preo, excelncia na prestao de servios e programas de relacionamento com os
clientes.
Formao de grupos de compra. Tem sido muito comum, em alguns setores, a
formao de grupos de compra para tentar reduzir os gastos em compras de insumos e a reduzir
intermedirios do processo. Esta tambm uma tendncia que deve exigir ajustes das foras de
vendas destas empresas. Qual o melhor arranjo para lidar com esses grupos? Ser que o
formato de representantes continua a ser vlido neste caso?
Necessidade por servios. Por outro lado, ao mesmo tempo em que as margens esto
se reduzindo, os produtores tm demandado um alto nvel de servios e assistncia. Existe uma
necessidade no atendida por servios de alta qualidade. Cooperativas brasileiras, por exemplo,
lidam com um problema crtico, que o de manter a lealdade dos seus cooperados na compra
de insumos em um momento em que eles podem comprar direto das indstrias e obter servios
superiores. Essas necessidades devem ter influncia na determinao do perfil do vendedor de
insumos e na forma com que ele avaliado e remunerado.
Profissionalismo e especializao. Relacionadas s mudanas que esto ocorrendo
na produo rural, profissionalizao e especializao so tendncias importantes. O perfil de
uma fazenda no Brasil est mudando e cada vez mais ela administrada como empresa, tendo
em considerao temas como tecnologia, produtividade, e assim por diante. Novas
necessidades precisam ser atendidas pelas indstrias de insumos. Os produtores esto
procurando por solues completas.
Heterogeneidade. Ainda, no entanto, existe grande heterogeneidade entre e dentro dos
setores. Por exemplo, enquanto em algumas regies existem produtores com um nvel
tecnolgico superior, em outras os produtores so pequenos e mal estruturados. Isto faz com
que a anlise de segmentao, roteamento e desenho dos territrios sejam aspectos muito
importantes.
O exemplo anterior mostrou como os desenvolvimentos em um setor especfico podem
trazer impactos para a administrao de vendas, demandando ajustes nas suas diversas
variveis de deciso.

4.2 ANLISE DA CONCORRNCIA EM VENDAS E BENCHMARKING

Quanto anlise da concorrncia, a sugesto mapear os elementos da administrao
de vendas das principais empresas concorrentes e comparar com a organizao da empresa
para que se est fazendo o plano. Logicamente, no ser possvel obter todas as informaes,
mas um roteiro completo pode direcionar a coleta de informao por parte do sistema de
informaes de marketing.
Essa coleta de informaes pode ter a ajuda inclusive do prprio grupo de vendedores
pela facilidade e disponibilidade de informaes que estes encontram no mercado. O Quadro 4.3
coloca alguns elementos de comparao com a concorrncia para tambm identificar possveis
aes decorrentes das prticas dos concorrentes.

52
Quadro 4.3 Tpicos para anlise da concorrncia em vendas.

Outra anlise interessante e que pode ser feita nesse ponto a comparao dos
vendedores da empresa com os vendedores da concorrncia. O modelo a seguir (Quadro 4.4)
pode ser usado com esse objetivo.

Quadro 4.4 Satisfao do consumidor com o homem de vendas em relao concorrncia.
Tpicos: FATORES CRTICOS DE SUCESSO EM
VENDAS
Empresa
foco
Concor.
1
Concor.
2
Concor.
3
Concor.
4
Profissionalismo
Freqncia de visitas
Conhecimento sobre produtos
Conhecimento sobre a empresa
Conhecimento sobre o setor de atividade
Criao de confiana nos clientes
Oferecimento de servios adicionais
Outros pontos (adicionar)
*Preencher colocando notas de O a 10 para o vendedor da empresa foco e as empresas concorrentes.
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Zoltners et al. (2001).

A determinao dos tpicos que sero inseridos no quadro tem relao com os fatores
crticos de sucesso em vendas, que so aqueles com que os vendedores de uma empresa

53
devem exceder a concorrncia. Os fatores crticos de sucesso so diferentes de fatores bsicos
que o vendedor, para estar no negcio, precisa obter. O julgamento de que fator crtico ou
bsico cabe a cada uma das empresas.
Por exemplo, uma empresa considera que conhecimento de produto sobre a empresa e
conhecimento tcnico sobre a atividade que o vendedor executa so pr-requisitos mnimos para
atuar na atividade. No entanto, ela pode acreditar que a capacidade de criar relacionamentos
com os clientes, a orientao tcnica dada a eles, capacidade de organizao e capacidade de
resposta so fatores crticos de sucesso. Enfim, a empresa seleciona esses fatores, tanto
bsicos como crticos, e pode comparar com a concorrncia em um Quadro, como o mostrado
anteriormente. Aps esse exerccio, deve ficar evidente quais so os pontos fortes e fracos em
relao concorrncia, demandando potenciais projetos de melhoria.

Resumo

As variveis ambientais (ambientes poltico-legal, econmico-natural, sociocultural e
tecnolgico) pressionam a administrao de fora de vendas a inserir suas tendncias e ajustar
as decises a estas influncias. Todas as decises mostradas no modelo de planejamento e
gesto de fora de vendas, uma vez inseridas as consideraes ambientais, devem sofrer
ajustes nas decises de nmero de vendedores, territrios, especializao, modo de
governana, remunerao, administrao de clientes, recrutamento, seleo e assim por diante.
O mesmo raciocnio feito para a anlise da concorrncia. Com base nos fatores crticos de
sucesso em vendas, elencados por cada empresa, ela pode fazer uma anlise da sua
organizao e determinar pontos fortes e fracos e potenciais projetos de melhoria em vendas.


1. No setor de cosmticos, no Brasil e em outros pases, explorado o formato de
vendas porta a porta, como o caso das empresas Natura e Avon. Reflita sobre as alteraes
ambientais que podem gerar influncias na administrao de vendas utilizando as matrizes
sugeridas neste captulo.
2. Detalhe em uma seqncia de atividades como os prprios vendedores de uma
empresa podem ajudar na anlise ambiental e da concorrncia discutidas neste captulo.
3. Pense em fatores crticos de sucesso em vendas para uma empresa vendedora de
aplices de seguros, de diversas categorias.


Anlise ambiental
<http://www.marketingteacher.com>.
<http://www.quintcareers.com/swot_analysis.com>.
<http://www.businessballs.com>

54
Benchmarking
<http://www.benchnet.com> .
<http://www.apqc.org> .
<http://www.benchmarking.co.uk> .

55
5
Determinao de Quotas e Potencial de Vendas

Este captulo mostra como devem ser formulados planos de quotas e metas. Aps a
compreenso dos objetivos estratgicos de vendas dentro do esforo de marketing da empresa
e da anlise ambiental, a empresa visualiza o que espera dos seus vendedores em termos de
atividades e resultados. O desafio do plano de quotas e objetivos justamente alinhar a
expectativa da empresa sobre o vendedor com a percepo dele a respeito do que deve ser feito
na sua funo, para alcanar um bom desempenho e os melhores resultados individuais. Ou
seja, sendo bem formulado o plano de quotas e objetivos, o que o vendedor e a empresa
buscam passa a ser objetivos convergentes, comunicados atravs de um sistema de avaliao
claro.
compreender a importncia de um plano de quotas e objetivos para a administrao de
vendas de uma empresa;
entender os diferentes tipos de quotas e objetivos que podem ser utilizados pelas empresas;
entender como so inseridos os componentes de um plano de quotas e objetivos;
discutir as tcnicas de previso de demanda que podem ser utilizadas para a construo de
quotas de volume de vendas;
discutir a importncia da vinculao de um plano de quotas com o sistema de remunerao,
compondo um sistema de incentivos completo.

Para entender o contexto e a importncia de um sistema de quotas, o exemplo de um
negcio no convencional pode ajudar.
Boxe 5.1 Um sistema de captao - "vendendo a idia da ao social".

56

Como o sistema de quotas montado por esta associao estava influenciando o trabalho
das operadoras? Qual a nova postura esperada pela associao das suas operadoras? Como a
associao poderia repensar seu sistema de quotas para que operadoras e associao
trabalhem pelo mesmo objetivo, proporcionando novamente o aumento sustentado de doaes?
Essas questes so o foco de discusso deste captulo.

5.1 IMPORTNCIA DO SISTEMA DE QUOTAS E OBJETIVOS

Algumas pesquisas tm indicado que os vendedores, de forma geral, trabalham para
atingir metas ao invs de maximizar o volume de vendas. Essa informao importante, porque
o fato de ter alcanado ou no um objetivo pode determinar o nvel de esforos que um vendedor
ir investir nas suas atividades de vendas e, assim, ele construir o seu prprio resultado
baseado na meta que lhe foi colocada. A meta funciona como um estimulado r e, ao mesmo
tempo, satisfaz ao vendedor, uma vez que ele a alcanou.
Atingir a quota pode ser um indicador de satisfao importante para o vendedor, mas
por outro lado pode desestimul-lo no aumento do desempenho. Isso tambm no significa que
uma quota nunca deva ser alcanada. De fato, ela pode ser alcanada desde que o vendedor
tenha-se esforado o suficiente para isso. Essas simples colocaes mostram a importncia e ao
mesmo tempo a dificuldade de se estabelecer uma quota ou objetivo de vendas preciso e que
maximize no apenas as vendas, mas tambm as atividades esperadas da equipe.
Quotas precisam ser altas o suficiente para representar um verdadeiro desafio, mas
por outro lado, elas necessitam ser baixas o suficiente para serem realmente alcanveis.
importante que a quota seja fcil de entender para que fique claro para o vendedor o que ele
deve fazer a partir do que a empresa espera dele.
A melhor forma de transmitir o que se quer de um vendedor, ao invs de falar
insistentemente para ele, formular um sistema de quotas sobre estas atividades e vincul-las
ao sistema de incentivos. Assim, fica claro o que deve ser feito e ele trabalhar nessa direo.
Como o vendedor trabalhar na direo esperada, a empresa acaba por reduzir seus esforos
de superviso e controle. Por exemplo, se uma empresa est preocupada com a diversificao
dos seus negcios, j que atravs da anlise da linha de produtos percebeu que grande parcela
de seu faturamento est vinculada a uma linha extremamente sensvel a variaes ambientais,
ela poder formular objetivos para os vendedores desenvolverem novos clientes em
determinados segmentos com uma linha diferente de produto, e recompensar o vendedor pelo
alcance desse objetivo de forma diferenciada. Ou seja, o estabelecimento desse objetivo em
especfico alinha a necessidade de diversificao da empresa com a necessidade de renda
varivel do vendedor, obtida atravs do alcance de quotas estipuladas pela empresa.
As quotas devem ser completas, o que significa que elas devem possuir todos os
critrios de desempenho que uma empresa espera de um vendedor, como destacado na seo
5.2.

5.2 TIPOS DE QUOTAS E OBJETIVOS DE VENDAS

Existem trs tipos principais de quotas e objetivos de vendas. O primeiro, com relao
aos resultados de vendas obtidos pelo vendedor. O segundo, com relao s atividades de

57
vendas desenvolvidas, que no so relacionadas diretamente a vendas, mas que, uma vez
realizadas, elas indiretamente levam ao aumento futuro das vendas, como relatrios, visitas de
servio, entre diversos outros. O terceiro tipo tem relao com o desempenho financeiro e
qualitativo das vendas como, por exemplo, rentabilidade e prazo mdio. O Quadro 5.1 apresenta
uma sntese de alguns tipos de quotas e objetivos conforme esta classificao.

Quadro 5.1 Tipos de quotas e objetivos de vendas.
Tipos de quotas
Quotas de resultado
volume financeiro de vendas;
volume fsico de produtos vendidos;
venda de produtos especficos;
vendas a clientes especficos (novos clientes, clientes atuais, outros segmentos);
total de pontos conseguidos.
Quotas de atividades
visitas a clientes;
cartas a potenciais clientes;
propostas enviadas;
demonstraes de campo;
servios realizados a clientes;
relatrios enviados empresa;
arrumao de displays de venda;
convenes organizadas;
nmero de devedores recuperados;
treinamento e aperfeioamento prprio;
treinamento de balconistas nos canais de distribuio;
palestras a clientes.
Quotas financeiras
despesas de venda;
margem bruta;
lucro lquido;
prazo de vendas;
inadimplncia.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Churchill et aI. (2000).

Cada empresa pode refletir sobre quotas de resultados, atividades e financeiras, no
se restringindo tabela apresentada. Alguns comentrios sobre os tipos de quotas e objetivos
destacados na Tabela 5.1 so colocados a seguir.

Quotas de resultado de vendas

Cinco principais tipos de quotas so sugeridos como baseadas em resultado de volume
de vendas:
1. volume financeiro: geralmente quando uma empresa tem diversos produtos, fica
mais fcil o estabelecimento da quota atravs de um valor financeiro que deve ser atingido pelo
vendedor. Estima-se determinado volume em reais para ser alcanado;
2. volume fsico: geralmente quando uma empresa possui poucos produtos e esses
variam muito de preo, ou ainda o preo unitrio dos produtos muito alto (gerando um efeito

58
psicolgico ruim porque se o volume for dito, atravs do valor financeiro, ele pode ser percebido
como um valor muito alto pelos vendedores), as quotas atravs de volume fsico podem ser
usadas. Estimam-se, ento, determinadas toneladas, sacas, caixas, unidades, entre diversas
outras, a serem alcanadas pela equipe de vendas;
3. venda de produtos especficos: o resultado tambm pode ser averiguado pela
venda de determinadas linhas de produtos ou at itens. Quotas de vendas de produtos
especficos podem ser utilizadas justamente para direcionar o esforo de venda;
4. venda a clientes especficos: da mesma forma que o esforo de vendas pode ser
direcionado para produtos especficos, por um interesse especfico da empresa, como
diversificao, ela pode querer direcionar o esforo para determinados tipos de clientes como
novos ou atuais clientes;
5. total de pontos: uma alternativa no muito usada, mas vlida, avaliar o
resultado do vendedor atravs da verificao de quantos pontos ele obteve no perodo. Para
isso, a administrao de vendas determinar o nmero de pontos que um vendedor pode ganhar
vendendo diferentes produtos para diferentes clientes, formando combinaes com base na
rentabilidade, participao de mercado ou outra estratgia da empresa. Por exemplo, a venda do
produto A em determinado nvel de desconto confere ao vendedor o ganho de 5 pontos, do
produto B 7 pontos, do produto C 4 pontos, entre diversas possibilidades. Ela pode atribuir um
valor financeiro de um ponto, para, posteriormente, definir quanto isto est relacionado
remunerao. Ele mais comumente utilizado por empresas que esto querendo direcionar seu
esforo de vendas para determinados produtos, ou linha de produto, ou ainda novos produtos. O
que d, de fato, maior poder de direcionamento para o administrador de vendas.

Quotas de atividades de vendas

Existem diversas atividades, como as listadas a seguir, que fazem parte do esforo de
vendas e so vistas como atividades de investimento do vendedor que devem gerar vendas
futuras. A Tabela 5.1 lista estas atividades e, como auto-explicativa, no sero dados detalhes.
As possibilidades de atividades de vendas so inmeras, cabendo empresa pensar quais se
aplicam melhor ao negcio.

Quotas financeiras de vendas

Quotas financeiras geralmente do aos vendedores uma noo direta sobre a
rentabilidade (os custos e ganhos) das suas atividades. Em mercados saturados, onde o
crescimento se d somente por ganho de participao do mercado, muito importante aumentar
a eficincia da fora de vendas, sendo as quotas financeiras especialmente exploradas neste
ponto.
1. despesas de venda: as despesas so controladas atravs de uma porcentagem
das vendas ou um oramento total disponvel;
2. margem bruta: quando existem diferenas significativas de margem entre os
produtos, importante utilizar este tipo de meta para tambm direcionar os vendedores para os
produtos de maior retorno. No entanto, muitos autores comentam que dificilmente as empresas
disponibilizam estes dados (referentes a custos de produo) para a equipe de vendas, ou iro
temer fazer isso;

59
3. lucro lquido: pode ser utilizado tambm o lucro lquido como indicador do
desempenho de determinado vendedor. Teoricamente, este mtodo seria superior aos dois
anteriores porque justamente a margem bruta descontada das despesas de venda que deve
indicar o quanto as vendas tm sido lucrativas. No entanto, esses dados so difceis de
administrar e tambm difcil responsabilizar o vendedor pelas variaes em todo o processo
que podem ser provocadas por diversas variveis afetando o lucro final de sua atividade;
prazo mdio de vendas: o prazo mdio tambm pode ser utilizado como item no plano
de quotas e objetivos em funo do uso deste para conseguir vendas na forma de financiamento
ao cliente. O prazo mdio pode ser medido em nmero de dias dados aos clientes da carteira de
um vendedor para liquidao final da sua compra, dividido pelo total de clientes. Como a
empresa pode ter problemas de capital de giro ou ter uma meta de prazo mdio de recebimento
j estabelecido, isto deve estar coerente com o processo de vendas e a incluso deste item pode
ser interessante;
5. inadimplncia da carteira de clientes: a porcentagem da carteira que est em dia
com pagamentos tambm pode ser utilizada para mensurar a qualidade da venda.
Pode-se dizer que metas de resultados utilizadas isoladamente orientam os
vendedores para volumes de venda e no fazem ou fazem de forma malfeita as atividades
(como as listadas anteriormente) que supostamente levam a vendas futuras. Por isso metas de
atividades servem para compensar essa orientao e dar uma viso de mais longo prazo para a
equipe. Quotas financeiras, geralmente, do aos vendedores uma noo direta sobre a
rentabilidade (os custos e ganhos) das suas atividades.

5.3 ESCOLHA DOS COMPONENTES DE UM SISTEMA DE QUOTAS E OBJETIVOS

Para o estabelecimento de quotas, pode ser estabelecida uma seqncia de 3 passos:
(1) determinar o tipo de quota; (2) determinar a importncia relativa de cada tipo; e, por fim, (3)
determinar o nvel de cada tipo de quota. Quanto aos tipos, a Tabela 5.1, discutida, colocou
algumas possibilidades.
Voltando etapa 1 do Mtodo de Planejamento e Gesto de Vendas, as atividades
listadas como sendo fundamentais ao vendedor agora precisam ser traduzidas em quotas. Por
exemplo, caso o gestor de vendas naquele momento tenha pensado nas atividades
fundamentais de um vendedor de insumos agrcolas como sendo: efetuar vendas, conseguir um
bom prazo mdio de recebimento, fidelizar clientes, trazer informaes a respeito do mercado,
ento estes tpicos precisam transformar-se em quotas e objetivos.
Aps a determinao do que far parte da quota final do vendedor, preciso definir
qual a importncia de cada uma dessas variveis no clculo da meta final.
Duas formas so sugeridas: primeiro, atravs do clculo de uma mdia simples das
porcentagens de alcance de cada critrio, ou, segundo, atravs do clculo de uma mdia
ponderada alterando a importncia de cada um dos objetivos de vendas.
Como exemplo, a Tabela 5.1 mostra um sistema de quotas com quatro variveis no
caso do vendedor de insumos: volume de vendas (faturamento), prazo mdio (prazo), fidelizao
de clientes (fidel.) e vendas de contratos de servios (serv.).

60
Tabela 5.1 Itens de um plano de quotas e objetivos.
Meta tal. Real tal. Meta
prazo
Real
prazo
Meta
fidel.
Real
fidel.
Meta
servo
Real
servo
Vendedor 1 R$16.000 R$13.000 60 94 50% 25% 10 3
Vendedor 2 R$14.000 R$10.000 60 97 50% 40% 10 2
Vendedor 3 R$ 23.000 R$ 20.000 60 45 50% 67% 15 3
Vendedor 4 R$ 25.000 R$ 19.000 60 45 50% 51% 15 1
Vendedor 5 R$12.000 R$9.000 60 115 50% 35% 10 2
Vendedor 6 R$17.000 R$10.500 60 79 50% 32% 10 6
Fonte: Elaborada pelos autores.

Na tabela, pode ser vista a meta estabelecida e o realizado at o final do perodo. Deve
ser notado que para este exemplo o item faturamento apresentado em reais, o prazo mdio
tem a unidade em dias, para a fidelizao de clientes utilizada a porcentagem da carteira de
clientes que depois de determinado perodo no foi perdida, e a venda de servios medida
atravs da venda de contratos de prestao de servios.
A Tabela 5.2 mostra como ficaria a performance dos 6 vendedores analisados utilizando
mdia simples entre os objetivos buscados neste exemplo.

Tabela 5.2 Metas alcanadas utilizando mdia simples.
PERFORMANCE
Peso 1 1 1 1 4
Perf.vol. Perf. prazo Perto fidel. Perto serv. ndice
Vendedor 1 81% 57% 50% 30% 54%
Vendedor 2 71% 62% 80% 20% 58%
Vendedor 3 87% 125% 134% 20% 91%
Vendedor 4 76% 125% 102% 7% 77%
Vendedor 5 75% 92% 70% 20% 64%
Vendedor 6 62% 32% 64% 60% 54%

Percebe-se que o melhor vendedor neste caso o de nmero 3, j que ele ficou em
91% dos objetivos formatados para ele.
Caso seja alterada a importncia dos objetivos, como exemplo valorizando mais
volume e a venda de servios, o vendedor 3 continua sendo o melhor, no entanto com um ndice
final de performance de apenas 80%.

61
Tabela 5.3 Metas alcanadas utilizando mdia ponderada.
PERFORMANCE
Peso 3 1 1 2 7
Perf. vol. Perf. prazo Perf. fidel. Perto servo ndice
Vendedor 1 81% 57% 50% 30% 59%
Vendedor 2 71% 62% 80% 20% 57%
Vendedor 3 87% 125% 134% 20% 80%
Vendedor 4 76% 125% 102% 7% 67%
Vendedor 5 75% 92% 70% 20% 61%
Vendedor 6 62% 32% 64% 60% 57%

No simples esquema mostrado podem ser alterados os itens que compem o plano de
quotas, atravs da reflexo estratgica sobre as funes do vendedor na empresa. Podem ser
alteradas tambm as metas dentro de cada varivel e, finalmente, os pesos atribudos a cada
varivel tambm podem ser alterados. Outro fator importante a ser citado que o sucesso
exagerado em apenas um item pode ser limitado. Por exemplo, caso o vendedor queira
compensar o prazo mdio alto com um bom volume de vendas, a performance em volume de
vendas recebe uma limitao de, por exemplo, 105%, ou seja, depois de alcanar a meta de
volume. Essas limitaes podem ser inseridas no sistema para no desequilibrar os resultados
de venda.
Por fim, o clculo do nvel das metas deve ser feito com relao ao julgamento dos
dados histricos, o estudo do potencial do territrio (utilizando tcnicas de previso de demanda
que sero mostradas no ltimo item deste captulo) e baseado na experincia dos gerentes
(principalmente metas de atividades) e objetivos de lucratividade da empresa (para metas
financeiras).

5.4 O VNCULO ENTRE O PLANO DE QUOTAS E OBJETIVOS COM O SISTEMA DE
REMUNERAO DA EMPRESA

de fundamental importncia que o alcance dos objetivos e quotas estabelecidas esteja
vinculado ao plano de remunerao, de forma que seja montado um plano de incentivo
completo. Apesar de o plano de remunerao ser discutido em detalhes em um captulo parte,
ele tem como parte fundamental o estabelecimento de quotas e objetivos.
muito comum o pagamento de maiores comisses desde que uma quota de volume
de vendas seja estabelecida. Outra forma pagar bnus conforme o alcance de objetivos como
em servios, margem, prazo e assim por diante.
Como o vendedor busca maximizar sua receita, ele ir trabalhar na direo do alcance
dos objetivos estabelecidos pela empresa, caso estejam bem formulados e baseados em uma
anlise completa. Assim, ocorrer um alinhamento total da estratgia da empresa com a
estratgia do vendedor. De fato, um plano de incentivo bem feito (anlise da funo vendas -
determinao das quotas e objetivos - plano de remunerao) diminui os custos de superviso e
controle, alm de fazer convergir os objetivos da empresa e do vendedor.

62
Finalmente, como j foi dito, para formulao de quotas de atividades e financeiras so
utilizadas a experincia dos gerentes comerciais e a das pessoas da rea financeira,
respectivamente. Para a construo das metas de volume de vendas so necessrias algumas
tcnicas de previso de demanda, que sero discutidas no item a seguir.

5.5 TCNICAS DE PREVISO DE DEMANDA E POTENCIAL DE MERCADO

Estimar a demanda uma das principais tarefas administrativas, sendo a base do
planejamento empresarial. Ela fornece informaes para a rea de produo sobre volumes de
compra, de finanas sobre captao e aplicao de recursos necessrios ao nvel de atividade
previsto, de recursos humanos sobre o nmero de pessoas necessrias na organizao e assim
por diante. Em vendas, a previso de demanda fundamental para quase todas as decises. A
definio de territrios, a avaliao dos vendedores, o estabelecimento de quotas, a escolha de
representantes ou vendedores contratados, entre diversas outras decises, tm na previso de
vendas uma informao fundamental a ser considerada.
importante comentar a distino entre potencial de vendas, que se refere ao total de
vendas de todo o setor (por exemplo, o nmero de carros que sero vendidos no Brasil em
2006), da previso de vendas, que o que a empresa espera atingir desse total, considerando o
ambiente e seu programa de marketing (ou seja, o total de carros vendidos no Brasil em 2006
por determinada montadora), como mostrado na Tabela 5.4. As seguintes tabelas podem ser
montadas:

Tabela 5.4 Evoluo de mercado.
98 99 00 01 02 03 04
Valores ($)
Volumes (quant.)
Preo mdio
Vendas empresa
Partic. mercado empresa

preciso ter idia de qual tamanho de mercado a empresa disputa com cada um de
seus produtos nas regies de atuao, como na Tabela 5.5.

Tabela 5.5 Evoluo de mercado.
98 99 00 01 02 03 04
Regio A
Regio B
Regio C
Regio D
Regio E

63

Finalmente, o total previsto de vendas por produto pode ser montado atravs das
previses das diferentes equipes de vendas, ou, ao contrrio, a meta total de venda de
determinado produto alocada pelas diferentes equipes. A direo da construo da demanda
depender da poltica de previso de demanda usada pela empresa, como ser discutido mais
adiante.

Tabela 5.6 Total de vendas em um ano
2005 Equipe A Equipe B Equipe C Equipe D Equipe E
Produto A
Produto B
Produto C
Produto D
Produto E

Tratando agora exclusivamente da estimativa de demanda, geralmente ela feita pelo
departamento de marketing em conjunto com o departamento de vendas (quando estes so
separados, caso contrrio simplesmente o departamento de marketing faz isso), muito embora o
departamento de produo ou as gerncias de produtos possam tambm faz-lo. Como se trata
do estudo a respeito de vendas futuras, e marketing responsvel por vendas, ento idealmente
marketing deve ser a rea responsvel pela previso de demanda.
A seqncia a seguir mostra o alinhamento entre a previso de vendas, a anlise
ambiental (principalmente do ambiente econmico), os objetivos de vendas e o programa de
marketing.
Conforme a Figura 5.1, para prever a demanda importante analisar o ambiente
econmico, estimar potenciais de mercado, e dentro destes potenciais fazer as estimativas de
venda. Se elas estiverem de acordo com o volume de vendas pensado como objetivo, estima-se
a quota de vendas, caso contrrio, deve-se revisar o objetivo, ou fazer alteraes no composto
de marketing para se chegar ao objetivo colocado.

64
Fonte: Elaborada pelos autores a partir de Churchill et aI. (2000).
Figura 5.1 Etapas para a previso de vendas.

Nos Quadros 5.2 e 5.3 so mostrados diversos mtodos subjetivos (expectativa de
compra, opinio da fora de vendas, comit de especialistas e a tcnica Delphi) e tambm
mtodos objetivos (teste de mercado, anlise de sries temporais e anlise estatstica de
demanda) para a previso de demanda.

65
Quadro 5.2 Descrio, vantagens e desvantagens de alguns mtodos subjetivos utilizados para previso de
demanda.
Mtodo Descrio Vantagens
Desvantagens ou cuidados a
serem tomados
Expectativa de
compra do
consumidor
final
Clientes so questionados sobre a
sua inteno de compra futura e a
partir disso as projees so
construdas.
Estimativas de vendas so obtidas
diretamente dos compradores.

Informao sobre o uso projetado
dos produtos pode ser muito bem
detalhada.

Informaes colhidas durante o
processo podem tambm ajudar
no planejamento de marketing.

til para previso de vendas de
novos produtos.
Consumidores potenciais
necessariamente devem ser
poucos e bem definidos.

No funciona bem para produtos
de consumo.

Depende da previso das
estimativas dos clientes.

Caro, leva muito tempo e
intensivo em mo-de-obra.

Consumidores podem ser
influenciados.
Opinio da
fora de
vendas
Vendedores e gerentes de venda
constroem as projees com base
nas expectativas de venda.
Envolve os vendedores que
exatamente tero responsabilidade
pelos resultados.

Possui boa preciso.

Ajuda no controle e
direcionamento dos esforos
de venda.

A previso j fica disponvel por
territrio de vendas.

Apresenta menores custos.
Como os vendedores tm grande
interesse neste nmero, podem
existir grandes vieses.

Alguns procedimentos
extras podem ser necessrios
para eliminar o vis da pesquisa
com os vendedores.

Em caso de erro, o processo para
correo pode ser caro.
Opinio do
distribuidor
contratado
(franqueado,
revendedor ou
outro formato)
pedida aos distribuidores a
estimativa de vendas da regio em
que atuam e a estimativa feita
atravs da agregao de valores
dos diferentes distribuidores.
Conta com o conhecimento
especializado na regio de
atuao e insere movimentos de
mercados especficos.
Pode inserir tendncias (maior ou
menor previso) seguindo o
interesse especfico de um
distribuidor.
Opinio de
comit de
especialistas
Membros da alta administrao ou
possuidores de conhecimento de
mercado se renem para chegar a
um acordo sobre a previso de
vendas do prximo perodo.
Facilmente feito, rpido.

No requer estatstica elaborada.

Utiliza a "sabedoria coletiva" de
pessoas na alta administrao.

til para novos produtos.
Produz uma previso consolidada
que difcil depois dividir por
territrio, produto e assim por
diante.

Pode ser caro, por tomar tempo
de pessoas caras.

A responsabilidade sobre a
previso fica mal definida e a
cobrana se torna difcil sobre seu
grau de acerto.

Efeito de grupo: pessoas com
maior habilidade de discusso em
grupo ou maior hierarquia podem
desviar em sua direo as
tendncias.

66
Tcnica Delphi
Esta tcnica complementar ao
mtodo acima. Ela consiste no uso
de um coordenador de grupo que
coleta projees individuais e as
combina, fazendo mdias e
questionando as pessoas que
ficaram muito fora do intervalo sobre
suas crenas. Novas estimativas
so feitas, considerando as
divergncias para se chegar a um
consenso.
Evita o efeito de grupo e tambm a
discusso e utiliza um
coordenador.

Pode utilizar informao
estatstica.

Tambm pode ser rpida.
Pode ser caro.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Churchill et aI. (2000), Ingram e LaForge (1992) e Dalrymple e Cron
(1995).

Quadro 5.3 Descrio) vantagens e desvantagens de alguns mtodos objetivos utilizados para previso de
demanda.
Mtodo Descrio Vantagens
Desvantagens ou cuidados
a serem tomados
Teste de mercado
Usado para novos produtos.

Consiste na seleo de uma rea
teste onde os esforos de
lanamento de um produto so
feitos e os resultados so medidos,
possibilitando a inferncia do
resultado numa rea real.
um teste real sobre as reaes
dos consumidores em relao aos
produtos.

Permite saber sobre a eficcia do
programa de marketing.

til para novos produtos.
Permite concorrncia saber
sobre inovaes.

Convida reao competitiva.

Caro e demorado.

Pode tomar muito mais tempo
para a checagem sobre a
demanda inicial e repetida.
Anlise temporal de
sries
Consiste no uso de sries
histricas de dados sobre vendas e
constri, a partir disso, as
projees. Ela pode ser feita
atravs de mdia simples de anos
anteriores (mdia mvel simples),
mdia ponderada (mdia mvel
ponderada) ou a
decomposio que tem como
objetivo eliminar efeitos como
a sazonalidade.
Utiliza dados histricos.

um mtodo objetivo.

Relativamente barato.
No til para novos produtos (j
que no h dados).

Tendncia, ciclos e sazonal
idade, alm dos estgios de vida
do produto, devem ser
considerados.

Estimativa final (se feita para
toda a empresa) difcil de ser
dividida em territrios.

Ignora o plano de marketing do
perodo.
Anlise estatstica
da demanda
Atravs de regresso de alguns
fatores (relacionados ao volume de
demanda) chega-se definio de
uma funo previsora da demanda.

Ou seja, ao se estimar as variveis
independentes que explicam o
comportamento da demanda, tem-
se o volume de vendas esperado.
Grande apelo intuitivo.

Requer a quantificao de fatores
que explicam a demanda.

Permite que a administrao
cheque os resultados.

Mostra fatores escondidos
afetando as vendas.

Mtodo objetivo.
Fatores que afetam as vendas
devem ser constantes e
precisamente identificados para
produzir estimativas precisas.

Requer habilidade tcnica e
expertise.

Relutncia em usar o mtodo
devido sua sofisticao.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Churchill et aI. (2000), Ingram e LaForge (1992) e Dalrymple e Cron
(1995).

67
Os mtodos mais populares so o comit de especialistas junto com a opinio da
fora de vendas, pela sua praticidade e possibilidade de acerto. Sobre a comparao entre os
mtodos objetivos e subjetivos, nenhum mtodo se mostra superior a algum outro no longo
prazo, no entanto algumas recomendaes podem ser feitas.
Em espaos de tempo mais curtos, mais freqentes, mais fcil corrigir os
procedimentos quantitativos (anlises objetivas) que parecem funcionar melhor. Em usando
mtodos objetivos, deve-se test-los (por exemplo, fazendo simulaes de erro de previses de
sries temporais) para identificar o modelo de preciso que menor erro apresenta. No caso de
previses de maior prazo, no to freqentes e difceis de corrigir, so indicados os mtodos
subjetivos.

Resumo

As quotas de vendas so importantes porque determinam e direcionam os esforos dos
vendedores. Elas podem ser quotas de resultados de vendas, como volume financeiro, volume
fsico, volume especfico de produtos vendidos, volumes vendidos a determinados clientes e total
de pontos. As quotas podem ser tambm de atividades de vendas como realizao de visitas,
preenchimento de relatrios, prestao de servios, cartas enviadas, treinamentos realizados,
entre diversas outras. Finalmente as quotas podem ser tambm financeiras como margem
mdia, prazo mdio, despesas de venda, entre outras possveis variveis. Para formular um
plano de quotas, primeiro preciso selecionar as variveis que faro parte dele, estabelecer a
importncia dessas variveis atravs da atribuio de pesos e, finalmente, estabelecer as quotas
e objetivos para cada uma das variveis escolhidas. Uma vez a performance verificada, ela deve
estar vinculada a determinado nvel de benefcios de forma coerente. Para a determinao de
quotas de atividades financeiras a experincia gerencial interna na empresa mais fundamental.
J para a determinao de quotas de volumes de vendas, necessria a previso de demanda.
Neste captulo so sugeridas diversas tcnicas de previso de demanda, tanto qualitativas como
quantitativas.


1. Quanto ao exemplo da associao de caridade dada no incio deste captulo, monte
um novo plano de quotas e objetivos para tentar sanar o problema relatado.
2. O plano de quotas em um mercado saturado diferente do de um mercado
crescente. Essa afirmao foi feita no captulo. Discuta questes estratgicas que podem ter
impacto no plano de objetivos e quotas, se for buscado o alinhamento entre a estratgia de
marketing e a estratgia de vendas.
3. Por que motivo voc acredita que a maioria das empresas, sobretudo no Brasil,
utiliza o sistema de quotas baseado principalmente em volume de vendas?
4. Monte uma planilha de vendas como as tabelas deste captulo, para os dados da
sua empresa.

68
<http://www.b2binternational.com>.
<http://www.ibge.gov.br>.
<http://www.smt.org> .
<http://www.shrm.org> .

69
6
A Organizao de Vendas:
Especializao de Vendas, Desenho de Territrios e Nmero de Vendedores

Este captulo tem como objetivo discutir como se determinam os padres da gesto de vendas
em termos de especializao da equipe, que significa determinar os diferentes "tipos" de
vendedores existentes na empresa, o desenho de territrios, delimitando o espao de atuao
de cada vendedor ou equipe e, por fim, a definio do nmero de vendedores a serem utilizados
dentro de cada territrio de venda. importante destacar que a determinao de quotas e
objetivos de vendas quanto a volume de vendas provavelmente dever ser quebrada em
territrios menores para atuao de um vendedor, determinando, assim, a relao do captulo
anterior com este captulo.
Aps a leitura deste captulo o leitor poder:
entender as opes de especializao de uma equipe de vendas;
ser capaz de discutir as vantagens e desvantagens de cada uma das opes e
seus possveis riscos;
entender como podem ser desenhados territrios de vendas levando
maximizao do esforo de vendas como critrio;
familiarizar-se com possveis mtodos para a determinao de um nmero de
vendedores para serem usados na empresa.
O gestor de vendas da empresa Ribeiro Preto Produtos Veterinrios Ltda. enfrenta um
problema muito comum em administrao de vendas. Ele tem a percepo de que determinadas
linhas de produtos recm-lanadas no esto tendo a devida ateno e por isso recebem poucos
esforos de vendas da equipe de vendas. Ele desconfia de alguns motivos como a inadequao
do conhecimento da equipe a respeito das caractersticas tcnicas daquela linha, bem como da
dificuldade de alocao de tempo dos vendedores para clientes com potencial para comprar
essa nova linha. Esta linha, apesar de ser mais cara, poderia representar um grande potencial de
aumento da remunerao varivel da equipe, j que aumentaria o volume de vendas.
Sem saber direito como enfrentar a situao, uma das formas por que ele acredita que
poderia resolver o problema seria alocar vendedores para trabalhar exclusivamente com a nova
linha. O raciocnio o seguinte: como eles dependero de um produto, desenvolvero os
conhecimentos e encontraro os clientes para transformar a atividade rentvel, direcionando
todos os esforos para isso e alavancando a linha. No planejamento estratgico da empresa, a
linha em questo apareceu como de grande potencial e deveria ser foco da empresa. Essa
deciso, aparentemente no sentido correto, deveria ser tomada ponderando diversos riscos e
desvantagens. Alm disso, caso essa seja a estrutura utilizada, o tamanho da equipe, bem como
a formao de novos territrios, deveriam ser levados em considerao.
Neste captulo essas decises so discutidas, trazendo opes e mtodos para cada
uma delas no sentido de melhor capacitar o tomador de deciso e mostrar caminhos alternativos
e suas possveis conseqncias.

6.1 OPES DE ESPECIALIZAO DE UMA EQUIPE DE VENDAS

70
Especializao de equipe de vendas significa determinar se a equipe ir se dividir por
algum critrio. Seguem as definies das opes de especializao.
Especializao por produtos. A empresa pode determinar que para a venda dos
produtos da linha A ir utilizar uma equipe diferente da equipe utilizada para a venda da linha B.
As justificativas para isso podem estar no fato de as linhas de produtos serem muito diferentes,
demandando conhecimento especfico impossvel de ser dominado por um vendedor que venda
as duas linhas ao mesmo tempo. Pode-se estar falando, por exemplo, da venda de alimentos
para supermercados ou insumos para a indstria de alimentos processar e produzir seus
prprios produtos.
Especializao por tipo de clientes. H outras opes alm da especializao em
produtos, como a especializao em diferentes tipos de clientes, por exemplo grandes redes
supermercadistas, distribuidores atacadistas e pequenos varejistas. Provavelmente esses
clientes iro demandar um trabalho muito diferente da equipe de vendas, demandando
estruturas separadas. Por isso montada uma equipe especializada em supermercado, outra
em atacadistas e outra em pequenos varejistas.
Especializao por territrios. Existe a opo da especializao simplesmente por
territrios, em que os vendedores podem vender todo o portflio de produtos para todos os
possveis clientes desde que dentro de determinado territrio. Os vendedores tambm so
responsveis por todos os processos de venda junto aos clientes.
Especializao por processos. Outra opo a estrutura por processos de venda,
em que o vendedor se especializa em uma etapa da venda. Por exemplo, existe uma equipe
especializada em prospeco de novos clientes, outra no processo de negociao e ainda outra
na realizao de ps-venda e prestao de servio. Cada uma dessas equipes cuidaria
exclusivamente da sua etapa no processo.
Especializao hbrida. A ultima opo a combinao de critrios, sendo comum a
opo da utilizao da estrutura territorial. Dessa forma, dentro do Estado de So Paulo, por
exemplo, podem existir equipes especializadas em diferentes clientes, como supermercados,
atacadistas e pequenas lojas.
Aps entender as opes mais comuns de especializao, importante entender
quando cada uma delas mais aconselhvel, suas vantagens e possveis riscos.

6.2 ANLISE DAS OPES DE ESPECIALIZAO DA EQUIPE DE VENDAS

Infelizmente no existe regra clara de quando usar uma estrutura ou outra. A estrutura
escolhida deve ser aquela em que o benefcio da especializao supera as demais, ou seja, vale
mais se concentrar em tipos de clientes do que em produtos, considerando diversos aspectos,
como necessidades dos clientes, caractersticas de produtos, caractersticas do territrio e
recursos da empresa. Isso descontando o aumento de custos de coordenao decorrentes de
uma maior especializao.
Quando se especializa demais uma equipe, seguramente ela ganhar em eficcia de
vendas, que significa maiores vendas pelo mesmo esforo como, por exemplo, nmero de
visitas, j que ela ganhar em qualidade de atendimento especializado. Por outro lado, existem
custos decorrentes desta especializao, como maiores custos de transportes, maiores
despesas de vendas por cuidar de equipes separadas, mais treinamentos, entre outros gastos.
Dessa forma, a lgica da deciso est nessa relao entre ganhos de especializao e perdas
pelo aumento dos custos de coordenao.

71

Estrutura territorial

A estrutura territorial a mais usada e mais fcil de administrar, j que os vendedores
vendem todos os produtos da empresa para todos os possveis clientes no territrio delimitado.
Ela utilizada geralmente quando a empresa pequena, em funo de menor complexidade e,
ainda, quando a linha de produtos simples, pouco extensa e pouco complexa. Como
comentado, a estrutura territorial geralmente usada em combinao com outra varivel,
quando dividida por clientes ou produto, mas o territrio total muito extenso, usando, portanto,
duas variveis.
Suas possveis vantagens so o custo mais baixo, j que despesas de viagem e tempo
so minimizadas, poucos nveis administrativos so necessrios e vendedores tm liberdade de
deciso sobre o que e para quem vender. Alm disso, apenas um vendedor responsvel por
determinado cliente, favorecendo os relacionamentos desenvolvidos no territrio.
As possveis desvantagens ou riscos so, em primeiro lugar, que no permite muita
especializao. Depois, eles devem vender tudo para todos e nem sempre vendedores sabem
(ou tm interesse, conforme as orientaes da empresa) sobre como direcionar os esforos em
termos de produtos e clientes. Finalmente, como os territrios so muito diferentes uns dos
outros, em termos de variveis de influncia, existe uma difcil comparao entre eles para os
processos de avaliao e controle.

Estrutura por produtos

A estrutura por produtos indicada geralmente quando a linha de produtos de uma
empresa muito extensa e diversa, ou, ainda, quando os produtos so complexos, quando
existem diferentes fbricas por tipo de produto ou quando o produto for bastante customizado
para atender s necessidades de clientes em especfico, quando a produo e tempo de entrega
so fatores-chaves de competio exigindo um acompanhamento sobre os pedidos da linha e,
finalmente, quando um novo produto lanado, podendo exigir um esforo adicional para
aumento das vendas, e surgindo uma equipe especializada nele.
As possveis vantagens de uma estrutura por produtos so: a maior profundidade de
conhecimento sobre produtos, o que torna a equipe mais tcnica, os vendedores desenvolvem
familiaridade com atributos tcnicos e aplicaes e argumentos de venda (benefcios e contra-
argumentos) ficam mais claros por produto.
As possveis desvantagens esto no grande risco da duplicao de esforos com
vrios vendedores visitando um mesmo cliente e estes lidando com diferentes vendedores,
podendo confundir-se quando tm que resolver algum problema com a empresa. Finalmente, a
dificuldade de coordenao e custos administrativos altos podem ser barreiras a esta estrutura.

Estrutura por clientes

Geralmente quando a empresa trabalha com diferentes produtos para diferentes clientes
e estes clientes esto em um ambiente muito competitivo e com mudanas muito rpidas,
demandando ateno especial da equipe de vendas, necessria uma estrutura por clientes.

72
Esta estrutura tem sido bastante utilizada quando a empresa quer entrar em um novo mercado
ainda no trabalhado ou, ainda, quando existem diferenas significativas de abordagens de
venda a serem utilizadas para os diferentes segmentos.
As possveis vantagens dessa opo so o vendedor poder ficar mais familiarizado
com as necessidades de um segmento em especfico, tendo como conseqncia novos produtos
ou servios para esses clientes. mais provvel que sejam sugeridos pelos vendedores,
aumentando a participao da empresa com relao ao cliente existente. Finalmente, permite ao
Gerente de Vendas a alocao clara do esforo de vendas aos segmentos escolhidos como
alvo.
As possveis desvantagens ou riscos so tambm os custos administrativos altos e um
fato bem comum: se clientes possuem divises separadas, pode ocorrer de dois vendedores
visitarem a mesma empresa, aumentando os custos das visitas e confundindo o cliente sobre
com que vendedores ele deve lidar na ocorrncia de problemas.

Estrutura de vendas por processos

Das estruturas existentes, esta a menos utilizada pela dificuldade de gesto. Ela seria
indicada quando diferentes tipos de atividades de vendas requerem diferentes habilidades dos
vendedores no facilmente combinadas. Por exemplo, o diagnstico de um problema de um
determinado cliente em softwares de integrao carece de um tipo de profissional de vendas
com habilidades muito amplas em sistemas. No acompanhamento e manuteno do software,
bem como na venda de produtos adicionais, outros vendedores podem ser utilizados. A possvel
vantagem que as atividades so desempenhadas com grande eficincia, j que existe
especializao.
As desvantagens existentes so que esta estrutura difcil de implementar e
geralmente melhores vendedores so direcionados ao desenvolvimento de novos clientes, ou
para introduo de produtos para atuais clientes, o que torna difcil a transferncia do cliente
para vendedores de contas atuais, j que os clientes no gostam de ser "transferidos" para outro
vendedor posteriormente.
O Quadro 6.1 sintetiza quando indicada a adoo destas diferentes estruturas, suas
vantagens, desvantagens e possveis riscos.

73
Quadro 6.1 Caractersticas de diferentes estruturas de vendas.

Estrutura territorial Estrutura por produtos Estrutura por clientes
Estrutura por funo
de vendas
Quando indicada
Empresa pequena.
Linha de produtos simples,
pouco extensa e pouco
complexa.
Quando dividida por clientes
ou produto, mas o territrio
total muito extenso, usando,
portanto, duas variveis.
Quando indicada
Linha de produtos extensa
e diversa.
Produtos so complexos.
Existem diferentes fbricas
por tipo de produto.
Produto customizado para
atender a necessidades de
clientes em especfico.
Produo e tempo de
entrega so fatores chave de
competio.
Novo produto lanado.
Quando indicada
Empresa trabalha com
diferentes produtos para
diferentes clientes.
Ambiente muito competitivo
e com mudanas muito
rpidas.
til quando uma empresa
quer entrar em um novo
mercado ainda no
trabalhado.
Existem diferenas
significativas de abordagens
de venda a serem utilizadas
para os diferentes
segmentos.
Quando indicada
Diferentes tipos de
atividades de vendas
requerem diferentes
habilidades dos vendedores
no facilmente combinadas.
Possveis vantagens
Custo mais baixo:
despesas de viagem e
tempo so minimizadas.
Poucos niveis
administrativos so
necessrios.
Vendedores tm
liberdade de deciso
sobre o que vender e
para quem vender.
Apenas um vendedor
responsvel por
determinado cliente,
favorecendo
relacionamentos.
Possveis vantagens
Maior profundidade de
conhecimento sobre
produtos torna a equipe
mais tcnica.
Vendedores desenvolvem
familiaridade com
atributos tcnicos e
aplicaes.
Argumentos de venda
(benefcios e contra
argumentos) ficam mais
claros por prod uto.
Possveis vantagens
Vendedor fica mais
familiarizado com as
necessidades de um
segmento em especfico.
mais provvel que
novos produtos ou
servios para esses
clientes sejam mais
provveis de serem
sugeridos pelos
vendedores.
Permite ao Gerente de
Vendas a alocao clara
do esforo de vendas aos
segmentos.
Possveis vantagens
As atividades so
desempenhadas com
grande eficincia, j que
existe especializao.
Possveis desvantagens
ou riscos
No permite muita
especializao.
Vendedores devem vender
tudo para todos.
Nem sempre vendedores
sabem (ou tm interesse,
conforme as orientaes da
empresa) como direcionar os
esforos em termos de
produtos e clientes.
Difcil comparao entre
vendedores.
ou riscos
Grande risco est na
duplicao de esforos com
vrios vendedores visitando
um mesmo cliente.
Clientes lidam com
diferentes vendedores e
podem confundirse quando
tm que resolver algum
problema.
Dificuldade de coordenao.
Custos administrativos altos.
ou riscos
Custos administrativos
altos.
Altas despesas de vendas.
Se clientes tm divises
separadas, pode ocorrer de
dois vendedores visitarem a
mesma empresa.
ou riscos
Difcil de implementar.
Geralmente melhores
vendedores so
direcionados ao
desenvolvimento de novos
clientes, ou para introduo
de produtos para atuais
clientes, o que torna difcil a
transferncia do cliente ara
vendedores de contas
atuais.
Muito freqentemente
surge rivalidade entre as
duas equipes.

Fonte: Baseado em Rangaswamy et aI. (1990), Churchill et aI. (2000), Kotler (2000), Zoltners et aI. (2001) .

74
6.3 DETERMINAO DE TERRITRIOS DE VENDA

Existem alguns motivos para que um bom desenho de territrio seja buscado.
Primeiro, a boa moral para a fora de vendas. Um vendedor "possui" determinados Municpios
e sua responsabilidade o resultado em relao a eles. Este fato garante moral ao profissional
de vendas.
Segundo, territrios bem desenhados garantem uma boa cobertura dos clientes. Se
o territrio for muito grande, existiro clientes valiosos que no sero atendidos por incapacidade
e oportunidades sero perdidas. Se o territrio for muito pequeno, esforos de vendas sero
perdidos com pequenos clientes.
Terceiro, existe a chance de prestao de melhores servios aos clientes, j que
eles podem ser visitados com regularidade e freqncia desejada com a melhor integrao de
vendas com outras funes de marketing, sobretudo comunicaes (j que as iniciativas
promocionais na regio podem ser coordenadas em conjunto com a fora de vendas).
Quarto, territrios bem desenhados permitem melhor avaliao e controle. Atravs
da coleta de dados sobre vendas e custos possvel saber a rentabilidade de um territrio e,
atravs da comparao do potencial de vendas do territrio com as vendas realizadas, podem-se
comparar os territrios em termos de penetrao neles.
Diversos fatores, de acordo com Ryans e Weinberg (1987), tm forte impacto no
desempenho de vendas de um territrio. Quanto s variveis organizacionais, altos gastos com
esforos de marketing e histria de vendas positiva influenciam positivamente as vendas, ao
passo que a amplitude de controle do gerente de vendas influencia negativamente. Quanto s
variveis ambientais, a alta concorrncia e a disperso geogrfica de clientes influenciam
negativamente e o potencial de vendas e a concentrao desse potencial em alguns clientes
influenciam positivamente as vendas. Variaes regionais nos fatores colocados podem explicar
de 30 a 80% de diferena de produtividade.
O desenho de territrios tem como ideal a obteno de territrios que possuam o
mesmo potencial de vendas (o que pode ser obtido pelos clculos de estimativa de demanda) e
a mesma quantidade de trabalho (workload). Esse ideal dificilmente alcanado, ou mesmo
impossvel, considerando que os clientes tm diferentes capacidades de compra. Dessa forma,
podem existir territrios com poucos clientes e potencial de compra alto (poucos clientes muito
grandes) e territrios muito grandes e potencial de compra baixo (diversos pequenos clientes).
Os passos para a formao de territrio so:
1 passo: selecionar uma unidade bsica de controle: essa ser a menor unidade
possvel para que o potencial de vendas e, depois, a quantidade de trabalho sejam calculados.
Pode ser um bairro, cidade, regio, Estado, regio do pas, entre outros;
2 passo: estimar o potencial de mercado em cada uma dessas unidades de controle.
Para isso, uma ou mais variveis de potencial de mercado devem ser estimadas;
3 passo: tentar agrupar unidades menores de controle em territrios de venda com
potenciais semelhantes;
4 passo: fazer a anlise de quantidade de trabalho (workload) nos territrios formados,
determinando o nmero de vendedores por territrio (esta anlise ser mostrada na seo 6.4 a
seguir);

75
5 passo: fazer ajustes finais (as tentativas so com relao a tentar balancear
quantidade de trabalho com potencial de vendas, alm de considerar condies fsicas do
desenho);
6 passo: enviar vendedores aos territrios.

Como os territrios esto em constante mudana, normal que aps determinado
perodo eles estejam desbalanceados, e um realinhamento de territrios de vendas ser
necessrio seguindo os passos colocados anteriormente. No entanto, esta uma rea de difcil
mudana nas empresas e alteraes no vm sem custos.
Os obstculos comuns para o alinhamento do territrio so a resistncia dos
vendedores, j que eles podem sentir que iro perder clientes e, conseqentemente,
remunerao e status, o prprio plano de remunerao (se o plano recompensar o volume de
vendas, quanto maior o territrio, melhor, e se recompensar a participao de mercado, quanto
menor melhor, por exemplo) e os prprios gerentes temendo a interrupo do relacionamento
cliente-vendedor. Estudos mostram atravs de experimentos com realinhamentos reais que, de
fato, o efeito de queda de vendas significante e que por isso a transio de vendedores tem
que ser feita cuidadosamente.

6.4 DETERMINAO DO NMERO DE VENDEDORES

O nmero de vendedores uma das questes mais fundamentais em vendas. Trata-se
do dimensionamento da intensidade em que ser usada a fora de vendas em conjunto com
outras variveis de marketing para o volume de vendas a ser atingido. Sobre a determinao do
melhor tamanho para a fora de vendas, trs principais mtodos so sugeridos. Evolues
dentro de cada um desses mtodos feitas por outros autores sero tambm comentadas.

Mtodo da diviso de metas (Breakdown)

Nesse mtodo, o total de vendas previsto ou o que a organizao tem como objetivo
dividido pelo potencial de um vendedor mediano (produtividade). Dessa forma, individualmente
os vendedores devem alcanar aproximadamente aquela determinada meta e,
conseqentemente, a empresa alcanar sua meta.
Nmero de vendedores - Volume total de vendas previsto/produtividade de um vendedor
mediano
Apesar de simples, esse mtodo tem diversos problemas. Primeiro, ele leva em conta
um potencial mdio de vendas de um vendedor. Essa mdia pode ser um valor muito ruim se
existir uma variao muito alta dentro da equipe. Um segundo problema que esse mtodo
inverte a lgica da funo de marketing. Ele coloca o nmero de vendedores (uma das variveis
do composto de marketing) como conseqncia do volume de vendas e no o contrrio, ou seja,
o marketing mix como uma das variveis determinantes do volume de vendas.

Mtodo da diviso do trabalho (Workload)

76
O princpio por trs deste mtodo que os vendedores devam possuir um montante de
trabalho similar nos seus respectivos territrios. Por total de trabalho entende-se o nmero de
clientes em determinado territrio, a freqncia de visitas que devero receber e a durao de
cada uma dessas visitas. Para chegar ao nmero de vendedores utilizando este mtodo, so
recomendados os seguintes passos:
1. classificar os clientes em categorias como Lucro, Volume ou Valor de Vendas,
Tipo de Clientes;
2. determinar a freqncia de visita que cada tipo de cliente dever receber e a
durao de cada visita: para cada categoria possivelmente existiro diferentes necessidades de
visitas que devero ser feitas em determinados perodos;
3. calcular a quantidade total de trabalho necessrio: multiplicando o nmero de
clientes (considerando as diferentes categorias) pelo nmero de visitas necessrias e sua
durao, chega-se ao total de trabalho necessrio (possivelmente nmero de horas);
4. determinar o tempo disponvel do vendedor para visitas: para isso necessrio
saber quanto do total de horas trabalhadas pelo vendedor dever ser dedicado exclusivamente a
visitas (sabendo que aproximadamente somente 30% do seu tempo, ou at menos, ser composto
pelo trabalho de fato);
5. dividindo o total de horas em (3) pela capacidade de visitas e atendimento de um
vendedor (4), chega-se ao nmero de vendedores necessrios.
Como pontos fracos desse modelo esto principalmente as simplificaes na
determinao dos nmeros. Por exemplo, nem todo cliente classificado como "P{' gostaria de
receber o mesmo nmero de visitas para continuar comprando o mesmo montante (ou seja,
possuem elasticidades visita-venda diferentes), e que seria necessria uma anlise individual ou
pelo menos em grupos bem menores. Tambm, nem todo vendedor consegue ter o mesmo
tempo disponvel estimado. Por ltimo, o modelo no leva em considerao os resultados
financeiros das visitas (seus custos e receitas).

Mtodo incremental

Este ltimo mtodo o menos utilizado. O seu princpio que vendedores devem ser
adicionados desde que a receita marginal gerada seja maior que o custo marginal, gerando
lucros.
A dificuldade na utilizao se d em funo da dificuldade de previso da receita
marginal gerada por um vendedor quando adicionado a um territrio. Essa receita depende de
diversos fatores, como o ambiente competitivo no territrio, habilidade individual dos vendedores,
condies de mercado, entre diversos fatores. Os custos, por outro lado, so relativamente
conhecidos pelas empresas.
Esse modelo leva em considerao os retornos decrescentes de vendas em um
territrio, e ainda que mais vendedores sejam adicionados em um territrio, o resultado de
vendas no cresce na mesma proporo e sim de forma decrescente.
O Quadro 6.2 coloca esses principais modelos de dimensionamento de equipe e
adiciona outros citados na literatura, colocando como eles so operacionalizados e alguns
comentrios.

77
Quadro 6.2 Mtodos para o clculo do nmero de vendedores.

Mtodos Descrio de operacionalizao Comentrios
Mtodo da
diviso de
metas
(Breakdown)
Objetivo da organizao dividido pelo
potencial de um vendedor mediano
(produtividade). Dessa forma, individualmente
os vendedores devem alcanar
aproximadamente sua meta individual e,
conseqentemente, a organizao atinge sua
meta tambm.
Mtodo simples, no entanto assume que
vendas definem tamanho de equipe e
no o contrrio. A mdia de um
vendedor pode no ter nenhum valor
real.
Mtodo da
diviso do
trabalho
(Workload)
Aps classificar clientes em categorias,
estima-se o nmero de visitas por categoria,
depois o total, e, sabendo a capacidade de um
vendedor, chega-se ao nmero de vendedores
para que todas as visitas sejam realizadas.
Mtodo simples e de aplicao popular.
Criticas podem ser feitas quanto
simplicidade na estimativa dos nmeros
de visitas, capacidade de um vendedor
etc. No leva em considerao que
dentro das categorias existem
diferenas.
Modelo de
Lodish
similar ao modelo workload acima, no
entanto insere a elasticidade visita-venda para
refinar o clculo, estimando o nmero preciso
de visitas que podem maximizar as vendas.
Essa estimativa feita com base em
julgamentos individuais, usando um modelo
matemtico de otimizao.
O mtodo tambm simples, no
entanto, uma vez que se trabalha com
centenas ou milhares de clientes, pode-
se tornar invivel.
Modelo de
programao
no linear
Maximiza lucratividade para tamanhos
alternativos da fora de vendas, levando em
considerao custos, elasticidade visita-venda
e o lucro gerado de tamanhos alternativos.
O modelo tem alta probabilidade de dar
a resposta exata, no entanto de
aplicao complexa, o que torna sua
implementao mais difcil.
Mtodo
incremental
O seu principio que vendedores devem ser
adicionados desde que a receita marginal
gerada seja maior que o custo marginal,
gerando lucros.
Mtodo menos utilizado. A dificuldade
na utilizao se d em funo da
dificuldade na previso da receita
marginal gerada por um vendedor
quando adicionado a um territrio.
Mtodo
"mesmo nvel
do ltimo ano"
Essa deciso assume que o nvel deve ser
mantido, dando estabilidade equipe.
Extremamente simplista e pode levar
perda de oportunidades advindas de
uma equipe mal dimensionada.
Mtodo
paridade com
a concorrncia
O que feito pela concorrncia em termos de
aumento e diminuio copiado.
Essa deciso assume que os melhores
concorrentes tm capacidade melhor de
anlise e que sabem exatamente o
nmero adequado. Alm disso, a
participao nas visitas sobre os
clientes fica equilibrada entre as
empresas. O problema que nem
sempre os concorrentes sabem de fato
o que fazem.
Mtodo do
recurso
disponvel
Dados o recurso que a empresa tem para
investir em vendas e o custo de um vendedor
individual, estimado o tamanho da equipe.
Esse mtodo, tambm popular, tambm
inverte a lgica de marketing, colocando
que as vendas previstas determinam os
esforos nas variveis de marketing e
no o contrrio, como na verdade
ocorre.
Mtodo do
lucro
esperado
Conhecendo a estrutura de custos e as
margens buscadas, estima-se o custo de
vendas como parte da margem, para garantir
a lucratividade
Semelhante ao anterior, tem as mesmas
deficincias, muito embora garanta um
determinado nvel de custos e margem
sob controle da empresa.
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Zoltners et a1. (2001), Lodish (1971), Albers (2000). Churchill et a1.
(2000).

78
O Quadro 6.2 mostrou os diversos mtodos possveis. As empresas devem avaliar qual
o mais adequado, levando em considerao os custos envolvidos e a preciso da resposta em
termos de tamanho ideal de equipe.

Resumo

Este captulo colocou trs decises cruciais na administrao de vendas, que so a
especializao de vendas, a definio de territrios de vendas e o dimensionamento da equipe
de vendas. Sobre a primeira deciso as opes de estrutura territorial, estrutura por produto,
estrutura por cliente, estrutura por processo e, finalmente, a estrutura hbrida. Foi visto que esta
deciso dever ser tomada levando em considerao o potencial de aumento da eficcia de
vendas e o aumento de custos de coordenao no aumento da especializao da equipe. Sobre
os territrios, foram discutidas as vantagens de ter um bom desenho de territrios como a moral
dos vendedores, controle sobre os esforos, melhor cobertura de mercado e melhores servios
prestados. O princpio da eqidade no potencial de territrios foi colocado para orientar o
desenho e barreiras ao realinhamento tambm foram discutidas, como dos vendedores, gerentes
e dos prprios clientes. Finalmente, diversos mtodos para dimensionar o esforo de vendas
foram apresentados.


1. Considerando uma empresa que sente que sua estrutura de vendas no est
especializada o suficiente e que diversos produtos no esto tendo ateno suficiente da equipe
de vendas, sugira uma outra varivel, que no a especializao, para tentar corrigir este
problema.
2. Sobre os territrios de venda, pense em uma indstria vendedora de cervejas que
necessita formar territrios de venda. Quais poderiam ser as possveis variveis para que o
potencial de territrio seja medido e territrios sejam formados?

<www.businessknowhow.com>.
<www.mercerhr.com>.
<www.maponics.com/sales_territory_maps>.

Minicaso para discusso e exerccio

RIBEIRO PRETO PRODUTOS VETERINRIOS
Vrias dvidas tm incomodado o gestor da rea de vendas da empresa Ribeiro Preto
Produtos Veterinrios.
Muitos clientes esto reclamando da falta de visitas em alguns territrios e em outros
existe a percepo de que os vendedores esto gastando muito tempo e dinheiro da empresa

79
em clientes no importantes. Ao mesmo tempo, ela teme atuar em uma rea delicada (territrios
de vendedores) que pode trazer impactos fortes no resultado de vendas.
Outro problema adicional que as vendas tm-se concentrado em produtos que a
empresa acredita que esto em declnio no ciclo de vida e so produtos com margens muito
baixas. A verdade que a rentabilidade vem caindo. A fora de vendas alega que os outros
produtos "no tm preo" para o mercado e a diretoria no consegue mudar o conceito de que o
vendedor tem que vender os "melhores e mais caros produtos" e estar sempre disposio do
pecuarista, agregando servios. "Na verdade, no futuro custaro menos ao pecuarista, j que
so mais eficientes no tratamento ou previso de doenas", diz o gestor aos vendedores sempre
quando tem oportunidade, muito constantemente ignorado na prtica.
Uma informao importante que os vendedores so representantes autnomos de
vendas, limitando, assim, o poder da empresa em controlar suas atividades de vendas.
Considerando este cenrio, fica evidente que territrios e tamanho da equipe de vendas
precisam ser revistos, bem como estratgias de venda considerando o papel do vendedor para o
pecuarista e, finalmente, o sistema de incentivo da empresa (quotas e remunerao).
As questes a seguir detalham mais estes problemas:
o princpio da formao de territrios de vendas diz que estes devem ser
desenhados respeitando a equivalncia de potencial. J o tamanho da equipe de vendas deve
respeitar a capacidade de visitas dos vendedores e o tamanho da regio. Seguindo o tamanho
do rebanho de gado de corte como indicador de potencial de consumo, estabelea territrios de
atuao para uma empresa de insumos, desenhe sobre o mapa as fronteiras. A equipe deve
estimar o nmero de territrios, considerando a percepo sobre a capacidade administrativa de
uma grande empresa (ela pode variar de 1% do potencial do mercado formando 100 territrios,
2% formando 50, 5% formando 20, 10% formando 10, ou 20% formando 5, e assim por diante).
Use a freqncia acumulada para montar o territrio, ou o primeiro esboo;
faa o clculo do nmero de representantes necessrios em So Paulo,
considerando que existem 10.000 pecuaristas, sendo 500 considerados clientes Ouro, 1.000
considerados clientes Prata e o restante considerado Bronze. Os clientes Ouro devem receber
duas visitas ao ms, enquanto os Prata, uma visita ao ms. Os consumidores Bronze sero
atendidos somente se solicitarem atendimento, ou mesmo via televendas. Assuma que a
capacidade de visitas de um representante tcnico de quatro visitas dirias, considerando os
tempos gastos em viagem, preparao de relatrios e espera;
para fazer as estimativas dos territrios e do nmero de representantes, diversas
simplificaes foram feitas. Como estes clculos poderiam ser feitos de forma a serem mais
precisos?;
sugira atividades fundamentais dos vendedores para uma empresa que tem
como objetivo se posicionar como "sempre prxima do pecuarista para as suas necessidades";
como poderiam ser a construo de metas dessa empresa e a remunerao a
partir das informaes colocadas neste caso?

80
Rebanho Participao total Freqncia
RO 4.417.954 3,41% 3,41%
AC 958.951 0,74% 4,15%
AM 836.439 0,65% 4,80%
RR 409.861 0,32% 5,11%
PA 7.186.429 5,55% 10,66%
AP 62.607 0,05% 10,71%
TO 5.172.042 3,99% 14,70%
MA 3.565.870 2,75% 17,46%
PI 1.417.690 1,09% 18,55%
CE 1.051.820 0,81% 19,36%
RN 594.597 0,46% 19,82%
PB 878.620 0,68% 20,50%
PE 751.048 0,58% 21,08%
AL 424.337 0,33% 21,41%
SE 610.602 0,47% 21,88%
BA 6.515.394 5,03% 26,91%
MG 13.368.871 10,32% 37,23%
ES 1.334.497 1,03% 38,27%
RJ 1.204.372 0,93% 39,20%
SP 9.176.279 7,09% 46,28%
PR 7.382.618 5,70% 51,98%
SC 1.951.235 1,51% 53,49%
RS 10.925.790 8,44% 61,92%
MS 19.905.798 15,37% 77,29%
MT 16.476.901 12,72% 90,02%
GO 12.872.255 9,94% 99,96%
DF 57.639 0,04% 100%
TOTAL BRASIL 129.510.516 100,00% 100,00%

81

82
7
Anlise do Modo de Governana da Fora de Vendas e Plano de Remunerao

Este captulo traz duas fundamentais decises para a administrao de vendas. A
primeira, que foi denominada modo de governana, est relacionada deciso de contratar
vendedores como empregados da empresa ou contratar os servios de um representante
comercial de vendas. A segunda deciso sobre qual o composto de remunerao que dever
ser utilizado. Essas duas decises foram agrupadas porque, dependendo da deciso sobre o
modo de governana, o plano de remunerao dever ser alterado por limitaes legais e
mesmo prticas de mercado.
Aps a leitura do captulo, o leitor dever:
entender os diferentes formatos de governana existentes em vendas;
entender o que dever ser levado em considerao para a tomada de deciso
para o uso de representantes comerciais ou vendedores empregados;
conhecer como so compostos os planos de remunerao em vendas;
compreender qual a lgica do uso de componentes fixos e variveis em um
plano de remunerao;
compreender como o plano de remunerao dever ser montado;
entender as particularidades da gesto de representantes comerciais sob a
legislao brasileira.
Dessa forma, este captulo est dividido em duas partes principais. A primeira discutindo
modo de governana e a segunda colocando as consideraes sobre o plano de remunerao.
Faz toda a diferena, em termos de controle, possuir funcionrios ao invs de terceiros
como responsveis pela funo vendas. O que pode ajudar uma empresa a tomar esta deciso?
O interessante que essa deciso est relacionada com o plano de remunerao. Um vendedor
com salrio fixo alto corresponde a um vendedor contratado como funcionrio. O que leva
deciso de contratao tambm direciona ao pagamento de altas parcelas de salrio fixo. Ambas
decises caminham na direo de um maior comprometimento do vendedor com a empresa.
Tem sido crescente o uso de brokers (representantes comerciais que representam
poucas empresas complementares) em associao com operadores logsticos, com o objetivo de
baratear a transao com os clientes em termos fiscais - quando comparado ao uso de
distribuidores que compram e revendem os produtos da indstria. Por isso, conhecer as
caractersticas de gesto desses agentes, bem como avaliar as diferentes opes, ressaltam a
importncia deste captulo no contexto brasileiro.

7.1 ANLISE DO MODO DE GOVERNANA

Uma discusso fundamental para a fora de vendas se ela ser uma funo interna
empresa (integrada verticalmente) ou se ela ser externa (relao contratual), composta de
agentes de venda ou representantes. Geralmente, gerentes de vendas so relutantes em

83
considerar essa escolha, preferindo alterar outras questes, como treinamento ou forma de
pagamento, quando problemas comeam a aparecer.
Os tipos de formatos de vendedores so os vendedores contratados, representantes
comerciais, agentes de vendas e, finalmente, franquias de vendas. As descries desses
formatos so colocadas no Quadro 7.1.
Muito embora tenham sido apresentados esses diferentes formatos, a discusso deste
captulo se concentrar na deciso entre representante comercial e vendedor direto, por ser
considerada a mais importante nas empresas. Pensando na evoluo da teoria de organizao
de vendas, primeiro apresentado o critrio econmico, levando em considerao os custos
envolvidos em cada uma das opes, depois feita uma anlise estratgica considerando
diversos aspectos e, finalmente, apresentada a viso da Economia dos Custos de Transao
(ECT), que de alguma forma tenta responder a essa questo, inserindo os critrios anteriores.

Quadro 7.1 Classificao dos tipos de vendedores conforme contrato.
Vendedores contratados Funcionrios da organizao que tm como funo primordial vender.
Representantes de venda So os que prestam servio de vendas para um fabricante, vendendo parte do
total vendido por este. Esses fabricantes vendem tambm atravs de outros
intermedirios ou, ainda, usam vendedores diretos. Geralmente,
representantes de venda carregam linhas de produto de diferentes fabricantes
que sejam complementares, no competindo diretamente.
Agentes de venda

Vendem a totalidade dos produtos de um determinado fabricante e geralmente
se concentram em apenas um fabricante.
Franquia de vendas

Vendedor franqueado deve pagar royalties pelo direito de vender os produtos
em seu territrio.
Fontes: Coughlan et aI. (2001), Churchill et aI. (2000) e Albers (2000b).

Gutemberg, em 1963, desenvolveu uma frmula em que, sabendo que o custo fixo de
um vendedor geralmente maior do que o custo fixo do representante e que o representante,
em funo disso, recebe comisses mais altas, possvel saber a evoluo dos custos de
venda, conforme o volume de vendas aumenta para cada uma dessas opes. Ao igualar essas
duas funes, chega-se ao volume crtico de vendas. O volume de vendas, sendo maior que o
volume crtico, torna-se mais lucrativo usar vendedores, caso seja menor, mais lucrativo usar
representantes, conforme mostra o Grfico 7.1.

84
Fonte: Adaptado pelos autores de Albers (2000b).
Grfico 7.1 Critrio econmico para a deciso entre representantes e vendedores.

Quadro 7.2 Argumentos a favor de representantes> vendedores e argumentos contingenciais.
Argumentos para o uso de
representantes
Argumentos para o uso de
vendedores
Argumentos
contingenciais
Ao combinar diferentes linhas de
produtos de diferentes fabricantes,
o representante pode gerar
sinergias e pode realizar visitas
que um vendedor no realizaria.
Ao usar um representante, o
fabricante pode obter uma fora de
vendas treinada, relacionamentos
locais j estabelecidos com
nenhum custo fixo.
Custos de administrao de
vendas podem ser reduzidos, j
que representantes so
responsveis pela sua prpria
superviso.
No provvel que eles sejam
promovidos ou transferidos,
mantendo o seu trabalho em
determinado territrio. A presena
estvel permite continuidade e
conhecimento sobre os
consumidores.
So empreendedores
responsveis pelo seu negcio e
faturamento, podendo ser mais
motivados.
Se sobrevivem na atividade
porque provavelmente provaram
sua competncia.
Maior flexibilidade permitida j
que fcil substituir um
representante caso ele no esteja
atendendo s expectativas.
A ameaa da substituio um
incentivo a mais para o
desempenho superior.
Eles permitem um maior
controle (ao contrrio dos
representantes) que pode ser
fundamental quando o cliente
se torna fiel ao vendedor e no
empresa.
So mais dispostos a
desempenhar aes no
relacionadas a vendas
(diferentemente dos
representantes, que teriam uma
viso mais no curto prazo).
Eles podem estar mais
dispostos a vender produtos
que esto na fase de introduo
no ciclo de vida ou produtos em
que o ciclo de vida muito
longo.
Comprometem-se mais com a
empresa porque provavelmente
querem progredir dentro dela.
Eles podem ser muito mais
influenciados do que
representantes.
Tamanho:
se uma empresa muito
pequena, ela deve usar
representantes porque no tem
como pagar os custos fixos de
uma equipe de vendas;
se uma empresa tem um
tamanho mdio, deve mudar
para vendedores; se a empresa
continuar
a crescer, atingindo um
tamanho extremamente grande,
em funo de burocracia e
lentido, ela provavelmente
estar melhor se mudar de novo
para representantes.

Uma empresa deve usar
vendedores quando os pedidos
mdios so altos e menos
freqentemente comprados.
Uma empresa deve usar
vendedores quando os produtos
so complexos, menos
padronizados ou
esto na sua fase inicial do ciclo
de vida, demandando grande
esforo e comprometimento.
Relacionamentos com clientes
com mais investimentos
especficos levam a maiores
vantagens na integrao vertical
da funo de vendas.

85
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Anderson (1985), Shapiro (1995), Coughlan (2002), Churchill et a!.
(2000), Albers (2000b), Anderson e Weitz (1986), Zoltners et a!. (2001), Ingram e LaForge (1992).

Mesmo Gutemberg, em 1964, j considerava limitado o raciocnio mente financeiro,
dizendo que outras variveis precisariam ser consideradas.
O Quadro 7.2 apresenta uma consolidao dos argumentos genricos em favor de
vendedores ou representantes e ainda algumas consideraes contingenciais. Todos os
argumentos so decorrentes do fato de que faz diferena possuir funcionrios ao invs de
prestadores de servio.
Considerar as colocaes anteriores pode auxiliar a empresa na escolha de um
formato ou outro. No entanto, outros critrios precisam ser considerados.
Outra viso sobre essa deciso trazida pela Nova Economia Institucional (NEI),
como comentado na primeira seo deste captulo. Usando a lgica de ECT para a funo
vendas, a partir do momento em que for mais custoso organizar a fora de vendas internamente
(integrao vertical) do que contratar no mercado um representante, torna-se mais interessante
usar essa segunda opo. Logo, no entanto, surge a questo sobre que custos devem ser
apurados. Se fossem simplesmente os custos de vendas, valeria a mesma afirmao feita por
Gutemberg representada acima. A introduo dos custos de transao nessa anlise traz outras
dimenses a serem consideradas.
Os custos de transao devem ser entendidos como os custos incorridos em uma
transao para obteno de informao, negociao, elaborao de contratos, soluo de
disputas, cobrana etc., ou seja, envolve tanto custos ex-ante quanto expost a transao a ser
realizada. Essas transaes possuem trs dimenses: especificidade de ativos, freqncia e
incerteza. Diz-se que um ativo especfico quando h perda de valor em outro uso que no
aquele para o qual o ativo foi concebido.
Dessa forma, a especificidade seria representada por:
natureza da empresa: a necessidade de desenvolver relacionamentos de
trabalho internos para ser eficaz e quanto os vendedores devem aprender "dos procedimentos
internos de costume" da empresa;
produtos: o montante de conhecimento sobre o produto com o qual um
vendedor experiente precisa estar familiarizado, no referente classe de produtos, mas ao
conhecimento especfico da marca;
informao confidencial: as informaes sigilosas que os vendedores podem
possuir;
natureza dos consumidores: quanto mais diferentes so os clientes em
determinados territrios, mais necessrio aprender sobre eles, e por isso cada vez mais a
experincia importante, assim como o relacionamento com esses clientes;
fidelidade dos consumidores: fidelidade aos vendedores, ao invs de
fidelidade empresa;
concentrao de vendas em grandes clientes: quando grandes contas detm
uma grande proporo das vendas, sua importncia para a empresa aumenta e isso faz com que
a empresa possa buscar aprender particularidades desses clientes, ou seja, quanto mais as
vendas estejam concentradas em grandes contas, mais os vendedores tero especificidades
baseadas em clientes.

86
Em se considerando o pressuposto da ECT de racionalidade limitada, que diz que uma
parte envolvida na relao no pode prever ou antecipar o que pode ocorrer em um
relacionamento comercial e no ambiente externo, e considerando a incerteza, as empresas
tentaro de diversas formas se proteger de aes oportunistas (como a perda de clientes pela
simples sada de um vendedor da empresa), aumentando o controle sobre a relao com os
vendedores. Uma das formas de se fazer isso simplesmente contratando os vendedores como
empregados e estabelecendo uma relao de hierarquia (integrao vertical).
Transportando para a funo vendas e sintetizando o que foi discutido anteriormente,
quanto maior for a especificidade de ativos no relacionamento entre um vendedor e uma
empresa, quanto maior for a incerteza presente na relao e quanto maior for a freqncia das
relaes entre esse vendedor e a empresa, a ECT diria que seria mais indicada a integrao
vertical, ou seja, a contratao desses vendedores como empregados por uma empresa, ao
invs do uso de representantes comerciais como alternativa para governar essa transao.
Essa questo de governana com certeza tem diversas variveis de influncia. O
Quadro 7.3 apresenta uma seqncia de perguntas para auxiliar as organizaes, usando o
referencial da ECT, que, de acordo com eles, unifica diversas variveis isoladas e mesmo
argumentos sobre controle e eficincia. Ela contm variveis-chaves para a deciso
considerando competio em mercados fornecedores da funo, especificidade de ativos,
economias de escala, incerteza ambiental na presena de ativos especficos, incapacidade de
monitorar o desempenho, potencial de free-riding e tamanho potencial da transao. Free-riding
significa, por exemplo, um vendedor que consegue bons resultados pela venda, no pelos seus
esforos de vendas, e sim por outros motivos, como por esforos de comunicao da empresa
como um todo ou pelo trabalho de vendedores antigos.
vlido destacar que as respostas dadas s questes so dois extremos de um
continuum, portanto formas hbridas de governana da transao podem coexistir.

Quadro 7.3 Deciso quanto a "comprar" (utilizar representantes comerciais) ou "fazer" (utilizar vendedores
empregados da empresa).
Variveis-chaves Representantes Vendedores
empregados
Competio em mercados fornecedores Baixa Alta
Existem diversos representantes disponveis que podem desenvolver as
atividades satisfatoriamente?
Sim No
Quanto custoso seria trocar do representante atual para um novo? No muito Muito
Especificidade de ativos
Quanto tempo leva para um novo representante com experincia alcanar o
nvel de desempenho do representante anterior?
Pouco tempo Muito tempo
A empresa usa termos ou tem procedimentos no utilizados por outras
empresas no setor?
No Sim
Quanto treinamento necessrio para trazer um novo representante ao
mesmo ritmo de um representante atual?
Pouco Muito
A oferta de marketing Padronizada Altamente
diferenciada
O processo de deciso de compra do cliente : Simples Complexo
necessria coordenao prxima entre a empresa e o representante para
desempenhar a atividade de forma satisfatria?
No Sim

87
Existem diversos produtos e servios similares disponveis no mercado? No Sim
A fidelidade dos clientes direcionada para Empresa Vendedores
Economias de escala
Os grandes representantes comerciais so significativamente mais eficientes
que os pequenos porque:

- Usa as instalaes e funcionrios de forma mais intensa? No Sim
- Tm maior capacidade de atrair e reter bons profissionais? No Sim
- Tm capacidade de acesso e de desenvolver relacionamentos, por
exemplo, com bons clientes potenciais?
No Sim
Incerteza ambiental na preservao de ativos especficos
Quo precisas so as previses de vendas? Muito Pouco
O ambiente de negcios (tecnologia, concorrncia, sociedade) est mudando
rapidamente?
Sim No
Quo grande a variao em vendas ano aps ano? Pequena Grande
Quo freqentemente so introduzidos novos produtos no mercado de
atuao?
Raramente Freqentemente
Incapacidade de monitorar o desempenho
Trabalho em time necessrio para realizar as atividades de marketing? No Sim
possvel avaliar o desempenho da atividade de marketing usando medidas
de resultados?
Sim No
Existe uma grande variedade de variveis afetando os resultados? No Sim
possvel dizer, com base nas variveis de resultado, de quem a
contribuio?
Sim No
Potencial de free-riding
Os clientes compram da mesma pessoa que faz a apresentao de vendas? Sim No
Tamanho potencial da transao
Quanto se vende por quilmetro quadrado em um territrio tpico? Pouco Muito
Qual a mdia do tamanho de um pedido? Pequena Grande
Consumidores pedem de uma s vez diversos produtos a serem entregues? No Sim
Fonte: Adaptado pelos autores de Anderson e Weitz (1986).

7.2 REMUNERAO EM VENDAS

Muitas pessoas tm uma motivao intrnseca natural ao trabalho, relacionada a
objetivos de realizao pessoal. Para vendas, em funo da multiplicidade de situaes que o
vendedor enfrenta e da instabilidade da funo, muitas vezes a motivao extrnseca deve ser
muito bem providenciada. Para cada venda que um vendedor consegue realizar, certamente ele
passou por diversas "derrotas" que podem abalar sua autoconfiana e sua motivao pelo
trabalho. Incentivos monetrios e no monetrios representam formas de providenciar motivao
extrnseca.

88
Plano de remunerao e benefcios o fator mais importante relacionado motivao
dos vendedores. Para o desenvolvimento de um programa de compensao e incentivo
preciso primeiro levar em considerao a situao da empresa e seus objetivos de venda.
preciso levar em considerao o que a empresa quer da fora de vendas em termos de servios,
vendas de novos programas, aumento das vendas de determinados itens, envio de informaes,
servios, como discutido nas etapas anteriores de planejamento de vendas, e remunerar estes
objetivos. Devem-se direcionar os esforos da fora de vendas para o alcance dos objetivos da
empresa como um todo. O desafio maior o alinhamento entre os objetivos da empresa e os
objetivos dos vendedores, para que eles sejam convergentes ao mximo.
Os aspectos a serem recompensados devem ser fceis de ser compreendidos, para
que o vendedor entenda o que de fato est relacionado com o seu bom desempenho.
Para o desenho do melhor mix de compensao, preciso ter idia a respeito do valor
total do salrio necessrio para atrair, reter e motivar o tipo de vendedor que a empresa deseja
possuir. Benchmarking, nesse ponto, importante para saber quanto est sendo pago pela
concorrncia e por outras reas em cargos correlatos. Esse referencial importante, j que
podem ser buscados profissionais de nvel superior ou inferior aos que se encontram em
determinadas empresas de referncia. Outro referencial importante uma anlise interna
(tamanho da empresa, salrios de outras reas, objetivos etc.), para que o salrio de vendedor
seja coerente com os das outras reas da empresa e para que, posteriormente, possveis altos
salrios no inviabilizem transferncias de vendedores para reas administrativas, caso esse
seja o interesse no futuro.
Recomenda-se que as trs principais questes a serem respondidas por um plano de
remunerao sejam: Qual ser a renda de um vendedor? Que componentes devem ser usados
no pacote de remunerao? Quanto cada um desses componentes deve representar em termos
de porcentagem sobre o total da renda?
Sobre o valor total da remunerao, preciso levar em considerao que pagar muito
pode ser uma forma de atrair os melhores vendedores do mercado, no entanto alguns riscos
existem, como reduzir a motivao das pessoas fora da rea de vendas, inclusive na alta
administrao, e impedir que vendedores sejam promovidos para cargos gerenciais. Alm disso,
aumentos significativos do salrio no necessariamente garantem maior motivao. Por outro
lado, pagar pouco leva desmotivao, alta rotatividade e baixo comprometimento.
Sobre os clssicos componentes de remunerao da fora de vendas colocada uma
breve descrio do objetivo de cada um deles.

Quadro 7.4 Componentes de um plano de remunerao e seus respectivos objetivos.
Componentes Objetivos no plano de remunerao
Concursos de venda Estimulam esforo adicional para um objetivo de curto prazo.
Pagamentos de
incentivo

Direcionam o esforo para objetivos estratgicos.
Estabelecem recompensas adicionais para melhores vendedores.
Encorajam o sucesso em vendas.
Comisses

Motivam um alto nvel de esforo de vendas.
Encorajam o sucesso em vendas.

89
Salrio

Motiva o esforo em atividades no relacionadas a vendas.
Pode ajustar diferenas entre territrios com diferentes potenciais de
venda.
Recompensa a experincia e a competncia.
Benefcios

Satisfazem s necessidades de segurana dos vendedores.
Previnem ofertas dos concorrentes para contratao.
Fonte: Churchill et aI. (2000).

Muito embora os concursos de vendas e os pacotes de benefcios sejam utilizados pelas
empresas de diferentes maneiras, trs so as formas mais usadas para compor a remunerao:
(1) somente salrio; (2) somente comisso; e (3) a combinao de salrio com comisso,
incentivos e benefcios. Esse terceiro a forma mais comum.
O Quadro 7.5 apresenta uma sntese da literatura consultada a respeito dos benefcios
de se usar um formato de compensao formado por salrio (ou fortemente composto de salrio
fixo), comisso de vendas (ou fortemente composto por comisso), alm do uso de incentivos
diversos e concursos de vendas.
Sobre a questo do dimensionamento da parte fixa e varivel, o modelo proposto tem
por objetivo explorar o desenvolvimento da teoria do Agente-Principal aplicado na questo de
vendas, de forma a proporcionar uma ferramenta adicional para principalmente definir um plano
de remunerao que combine, de forma adequada, a parte varivel e a fixa do total recebido
pelo vendedor, j que a grande maioria das empresas utiliza esse formato para explorar as
vantagens e limitar as desvantagens dos dois extremos.

90
Quadro 7.5 Formas de remunerao financeira, vantagens e desvantagens.
Formas de
incentivos
Quando mais indicado Vantagens Desvantagens
Salrio fixo
diversas atividades
administrativas so exigidas dos
vendedores;

o impacto em vendas do esforo
individual de um vendedor
difcil de avaliar em um
determinado tempo, como nas
seguintes ocasies:
uso de um vendedor do tipo
missionrio;
programa de propagandas
muito mais definitivo para
a alavancagem das
vendas, venda do produto
muito complexa; (altamente
tecnolgica, por exemplo),
envolvendo uma equipe de
vendedores ou pessoas de
diferentes nveis na
organizao;
ambiente altamente
instvel e imprevisvel
oferecendo grande risco de
remunerao para o
vendedor (novos produtos
tambm podem representar
alto risco).
estabelece alguma
estabilidade financeira,
dando pacincia ao
vendedor para fechar
vendas mais difceis;

pode ser ajustado ao longo
do tempo, tambm
fornecendo uma espcie de
incentivo;

alto salrio fixo tende a fazer
com que os vendedores
sejam mais leais e
comprometidos;

no estabelece fortes
restries para o ajuste de
territrios ou quotas de
vendas;

representam custos fixos
que podem ser decrescentes
por unidade de vendas ao
aumentar o volume de
vendas;

fcil de administrar.
quando as vendas caem,
altos salrios fixos podem
representar altos custos fixos;

a compensao do vendedor
no est relacionada
diretamente a qualquer tipo de
desempenho;

o vendedor no v claramente
o relacionamento entre
atividades desempenhadas,
desempenho e remunerao;

os aumentos salariais ficam a
cargo da administrao que
no necessariamente
acompanham a diferena de
desempenho dos vendedores.
Comisses
sobre vendas
fcil relacionamento entre o
esforo individual de um
vendedor e seu desempenho de
vendas;

necessrio um grande esforo
nas atividades de venda (muito
maior que atividades
administrativas);
volumes de vendas so
relativamente previsveis (pelo
menos um mnimo possvel).
existe um relacionamento
claro entre desempenho de
vendas e remunerao;

so fortemente motivadoras;
se os territrios forem bem
desenhados, elas se tornam
justas como resultado de
bom ou ruim desempenho;
o uso das diferentes taxas
de comisso entre produtos
e clientes pode facilmente
direcionar o esforo de
vendas;

fceis de calcular e
administrar;

custo de venda
transformado em varivel,
diminuindo a necessidade
de capital de giro em caso
de baixo volume de vendas;

o risco da atividade de venda
transferido ao vendedor
administrao passa a
ter pouco controle sobre
a fora de vendas;

pode levar a um
comportamento mope,
em que os vendedores
apenas vendem quando
so suficiente e
imediatamente
recompensados e
podem negligenciar
esforos para atividades
que levariam a vendas
futuras;
desenvolvimento de
novos clientes pode ficar
comprometido;
estocar clientes e
negligenciar servios
ps-vendas;
instabilidade de
remunerao pode
causar rotatividade alta
na equipe
(especialmente para
avessos a risco).

91
Incentivos
de vendas
quanto ao cumprimento de
determinado objetivo ou
ultrapassar determinado
desempenho em alguma meta,
importante para direcionar
esforos.
permite grande flexibilidade
j que os objetivos podem
mudar em funo de
mudanas ambientais;
possvel motivar os
vendedores para um
comportamento em
especfico;
pode servir como um reparo
para qualquer erro nas
comisses;
os incentivos podem ser
dados tanto para o alcance
de resultados como para o
desenvolvimento de
atividades.

Concursos
de vendas
objetivos de curto prazo devem
ser alcanados.
estabelecem um forte
incentivo de vendas: do
senso de equipe e de
disputa.
podem gerar uma
competio no
saudvel;
quando as mesmas
pessoas sempre
ganham os prmios,
podem ter um efeito
desmotivador.
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Churchill et al. (2000), Albers (2000a), Zoltner e Lorimer (2000),
Ingram e LaForge, 1992, Dalrymple e Cron, 1995 e Chonko et al., 1992.

A teoria da agncia aplicada a esse problema pode ser colocada como a relao entre a
empresa e o vendedor (principal e agente, respectivamente) envolvidos em um jogo, no qual a
empresa que neutra a risco (isso na verdade assumido j que ela pode contar com diversos
vendedores - agentes) compe um plano de compensao para o agente (nesse caso avesso a
risco j que est concentrado na empresa). O vendedor, por sua vez, baseado no plano de
compensao, decidir sobre o nvel de esforo que investir na atividade de vendas. A empresa
no tem como verificar o nvel de esforo do vendedor de forma eficiente, a no ser avaliando o
resultado de suas vendas.
A empresa dever escolher o plano de remunerao para maximizar o lucro, levando em
considerao o nvel de esforo do vendedor sob diferentes planos de remunerao e as
oportunidades alternativas de trabalho.
O vendedor (agente) escolhe o nvel de esforo considerando a "desutilidade" do seu
esforo e a utilidade esperada dos ganhos provenientes do plano de remunerao.
Existe um problema matemtico de otimizao na resoluo dessa questo da seleo
de um plano de remunerao que contenha uma parte fixa e outra varivel, mas que minimize os
custos da empresa (maximiza sua rentabilidade) e maximiza os esforos dos vendedores sobre
a questo de vendas, o que significa maximizar sua utilidade sobre os ganhos, descontando a
"desutilidade" pelo esforo. Devem ser considerados, ainda, nesse modelo, a questo de
averso ao risco do vendedor (porque tem impacto direto na atratividade do plano de
remunerao para ele), a incerteza ambiental e a questo da eficcia do vendedor em termos de
resultados de venda por esforos de venda.

92
O Quadro 7.6 apresenta algumas condies que sugerem trabalhar com propores
de salrio em relao a comisses maiores que foram comprovadas por modelagens
matemticas, mas que por fugirem do escopo deste livro no sero mostradas aqui.

Quadro 7.6 Comparao entre o nvel fixo e varivel da remunerao em vendas.
Condio A proporo do salrio fixo em relao ao
total da remunerao deve ser
Menor Maior
Importncia das habilidades do vendedor
em realizar vendas
Considervel Pequena
Reputao ou reconhecimento da empresa
no mercado
Pouca Muita
Nvel de investimento em outras atividades
de comunicao como propagandas ou
promoes
Baixo Alto
Vantagem competitiva Pequena Alta
Importncia em oferecer servios aos
consumidores
Pequena Alta
Significncia do volume total de vendas
como um objetivo principal de vendas
Maior Menor
Complexidade tcnica ou existncia de
vendas em equipes
Baixa Alta
Existncia de fatores fora do controle do
vendedor influenciando vendas
Baixa

Considervel

Fonte: Autores, com base em Basu et aI. (1985).

Os ltimos quatro fatores colocados no Quadro 7.6 so facilmente explicados pela teoria
do Agente-Principal. Ao aumentar a importncia de servios ao consumidor, reduzir a
importncia do volume total de vendas como objetivo principal, aumentar a complexidade tcnica
do produto, existncia de times de vendas, aumento dos fatores fora de controle do vendedor,
mais esses fatores aumentam a incerteza do vendedor quanto aos seus resultados. O vendedor
por sua vez, tendo averso ao risco, mais ele precisar de garantias e segurana para realizar o
esforo necessrio para vender.
J os primeiros quatro fatores so condies que fazem com que a eficincia do
vendedor seja alterada dependendo das situaes e envolvendo alteraes na relao de
esforo e utilidade. Fazendo com que a venda seja muito mais resultado do esforo da empresa
do que de esforos individuais do vendedor, no faz sentido premiar o vendedor
exageradamente com relao ao volume de vendas e sim em relao a outras atividades que
devero ser desenvolvidas, por isso a maior importncia de salrios fixos do que comisses de
venda.
O pacote de remunerao deve ser relacionado e completado ao alcance das quotas
estabelecidas na fase de organizao de vendas, alterando o plano de comisso ou agregando

93
outros bnus e incentivos. importante, tambm, a utilizao de recompensas no financeiras,
de forma a aumentar a satisfao com o trabalho de vendas e a motivao, conseqentemente.

Sntese de um plano de remunerao

A Figura 7.2 tenta sintetizar as consideraes sobre remunerao deste captulo,
combinando da teoria descritiva de remunerao em vendas e tambm reflexes da teoria da
agncia em quatro etapas para a formao da remunerao de um vendedor, considerando a
composio de comisso e salrio fixo e destacando o papel da remunerao no financeira
como componente do pacote de benefcios.
A primeira etapa sugerida estimar o valor total da remunerao de uma pessoa na
funo de vendas. Para isso, preciso considerar os aspectos destacados no item 1. A
explicao desses itens foi feita no incio da discusso sobre remunerao. O segundo passo
tem relao com a determinao da parte fixa desse total, levando em considerao
principalmente a teoria da agncia para justificar maiores ou menores parcelas. A terceira etapa
tem relao com a necessidade de proporcionar incentivos adicionais em termos de comisses
para fortalecer a motivao do vendedor no desenvolvimento de suas atividades. Finalmente, a
quarta etapa tem relao com a seleo de alguns itens no financeiros como prmios,
promoes de cargo, reconhecimento na boa realizao da funo que podem ser fundamentais
na melhoria da satisfao do vendedor na empresa e, conseqentemente, maior motivao e
resultados.

94

A remunerao de representantes comerciais feita somente atravs de comisses.
Entre esse e outros aspectos sobre a gesto de representantes, a prxima etapa pretende
contemplar as diferenas e atenes especiais para esse caso em particular.

Gesto de representantes comerciais: consideraes gerais

A lgica para a insero dessa etapa no modelo tem relao com a necessidade de
desenvolver algumas tarefas especficas com relao a representantes de vendas, se caso eles
forem um (ou mesmo o nico) formato de venda utilizado. Existe espao para contribuio
quanto gesto desse formato de vendas. Existe uma necessidade de discutir como gerenciar
funes terceirizadas em marketing.

Primeiro necessrio destacar que os tpicos de organizao de vendas devem ser
analisados com bastante ateno quando existem representantes comerciais e quando esses
convivem com outros formatos de vendas como vendedores contratados ou distribuidores. Isso
dever ficar claro na etapa de integrao de vendas com outras variveis de marketing na etapa
1.

95
A definio de quotas e objetivos (principalmente de atividades) fica restrita s
atividades previstas em contrato de representao comercial, no podendo caracterizar vnculo
empregatcio (limitando assim o poder de controle da empresa), conforme o Conselho Federal de
Representao Comercial (Confere), atravs da Lei n 4.886/65. Quanto especializao da
equipe de vendas, muito freqentemente a estrutura utilizada passa a ser a territorial, porque
parece ser (isso uma sugesto dos autores) a estrutura que mais se adapta ao tipo de relao
contratual existente, que limita esforos adicionais de conhecimento e vendas sobre produtos
(especializao em produtos), clientes especficos (especializao em clientes) ou processos de
vendas (especializao em processos de vendas); muito embora seja perfeitamente possvel a
empresa administrar equipes de representantes de forma separada.
Quanto ao desenho de territrios e determinao do nmero de vendedores, nenhuma
considerao especial feita a no ser que, provavelmente, o uso de representantes faa com
que um maior nmero de vendedores seja usado e em menores territrios (outra especulao
dos autores) no sentido de conseguir maior controle (vendo o territrio como unidade de
controle). A diminuio de territrios e maior nmero de representantes em cada um deles
podem aumentar o controle da empresa.
Quanto administrao de clientes, poucos so os poderes da empresa para influenciar
esse processo, a no ser atravs de treinamentos e disseminao de um manual de
procedimentos, podendo pedir informaes sobre o mercado de forma rotineira, j que esse item
est previsto na lei do representante comercial no Brasil.
Ainda sobre informaes, em funo do menor controle sobre a fora de vendas e
assumindo que algumas ineficincias de mercado podero estar presentes como presena de
especificidades relacionadas a clientes (o representante conhece as particularidades dos clientes
e estes se tornaram fiis muito mais a ele do que empresa), representantes tm acesso a
informaes privilegiadas do territrio entre outras funes, mas por diversos motivos estas
especificidades no foram suficientes para justificar a integrao vertical da funo, a etapa de
administrao do fluxo de informaes de vendas passa a ter importncia ainda maior pela
necessidade de a empresa manter controle sobre o conjunto de informaes de mercado.
atravs da busca de informaes que a empresa diminuir o poder relativo do representante
comercial, facilitando inclusive a converso para vendedores contratados, caso a empresa queira
mudar no futuro.
Os tpicos de implementao do esforo de vendas, relacionado aos recursos humanos
em vendas, tm consideraes semelhantes, a no ser pela questo de remunerao, que deve
ser feita, exclusivamente, por comisses de vendas, seguindo a lei do representante comercial
brasileiro, mas tambm em pases como EUA e Alemanha. Isso torna a questo de remunerao
mais direta, sendo que a principal deciso passa a ser qual o nvel de comisso (qual o valor da
porcentagem) e qual a base de clculo.
Conforme mostrado por Farley (1964), que discute remunerao somente composta
por comisses, essas devem representar uma porcentagem igual sobre a margem bruta dos
produtos vendidos, para que o vendedor, ao buscar maximizar a sua renda, tambm maximize a
rentabilidade da empresa. Comisses baseadas somente em total de vendas tendem a estimular
descontos de preos e enfocar muito em volume de vendas de produtos mais baratos (que
teoricamente so mais fceis de vender), reduzindo a rentabilidade da empresa. Comisses
variadas podem, tambm, ser utilizadas para direcionar o esforo de vendas. Para
implementao de comisses variadas, sistemas de pontos associados a vendas de produtos
especficos, conforme discutido neste captulo, podem ser tambm utilizados.
Finalmente, existem diversas orientaes sobre como que a especificidade no
relacionamento (no caso de vendas muito baseado na questo humana, de produtos e de

96
relacionamento com clientes) entre as partes pode criar riscos de aes oportunistas e, atravs
disso, os contratos de representao devem ser revistos e ampliados, no sentido de ampliar
suas salvaguardas protegendo uma das partes contra aes oportunistas.

Resumo

Neste captulo, foram discutidas duas questes centrais. A primeira est relacionada ao
uso de representantes comerciais autnomos ou vendedores contratados com relao de
emprego. Em sntese, a anlise mostra que, quando existirem especificidades na relao de
vendas (vnculo do vendedor com o cliente, necessidade de conhecimento especfico sobre o
produto e a marca e tambm sobre as peculiaridades da empresa, incluindo segredos
empresariais), a relao de vendas tende a maior controle da empresa sobre o seu vendedor,
construindo contratos mais exclusivos ou simplesmente integrando verticalmente, ou seja,
contratando como empregado o vendedor. Isso para minimizar o risco de aes oportunistas
desse vendedor. Outras razes discutidas foram as diferenas de custos fixos e variveis das
opes, alm de algumas caractersticas, mas estes dois ltimos critrios no so suficientes
para explicar a existncia desses modelos justamente pelas especificidades existentes, no
entanto, so conceitos importantes. Sobre remunerao foram vistos os componentes de
remunerao, e como eles devem ser trabalhados para compor um pacote de remunerao
coerente com as atividades relacionadas ao vendedor. Foi visto que quanto mais controle uma
empresa necessita sobre as atividades de um vendedor mais ela necessita aumentar a poro
fixa do salrio, provavelmente tambm o contratando como empregado, por isso essa discusso
foi agrupada neste captulo e no modelo como um todo. Por fim, foram inseridas particularidades
da gesto de representantes comerciais.


1. Faz sentido a remunerao do vendedor de uma grande empresa, como a Nestl, ter
maior participao de parte fixa do que varivel, do que uma empresa menor de alimentos?
Discuta sua resposta.
2. Com base no grfico de Gutemberg, proposto em 1964, cite os motivos que levam
uma empresa, mesmo com o volume de vendas acima do ponto crtico de vendas, a continuar a
usar representantes comerciais. Em outras palavras, por que no simplesmente contratar
vendedores empregados e diminuir as despesas de venda e ainda aumentar o controle sobre a
funo?
3. Relacione de forma sucinta "o entendimento da funo estratgica de vendas" (etapa
1 do modelo), com "definio de quotas" (etapa 3 do modelo), com "modo de governana e
remunerao" (etapa 5 do modelo).


<http://www.salary.com>.
<http://www.saleslobby.com>.

97
8
Administrao de Clientes e Informaes

Este captulo tem como objetivo comear a detalhar como o esforo de vendas que foi
planejado e organizado nas etapas anteriores comea a ser implementado nos territrios de
venda definidos. Esta etapa compreende a definio de como os clientes sero atendidos dentro
de cada um dos territrios de vendas e como a montagem de um sistema de informaes de
vendas e marketing pode auxiliar a gesto e o controle dos esforos produzidos. Para isso, o
captulo dividido em trs principais partes. A primeira explica o sistema de vendas como um
sistema de comunicao e informao, a segunda coloca os conceitos de administrao de
clientes, atravs da formao de manuais de atuao tanto de vendedores como de gerentes
territoriais de vendas, a terceira e ltima parte lida com a questo de sistemas de informao ou
automao de vendas.
entender o sistema de vendas da empresa como um sistema de troca de
informaes e comunicaes entre a empresa, gerentes, vendedores e clientes;
discutir como uma poltica de atendimento de clientes pode ser traada e definir
quais os tpicos de vendas a serem seguidos por um vendedor atravs de um manual do
vendedor;
delimitar o escopo de trabalho de gerentes territoriais de venda e como eles
devem influir no trabalho dos vendedores, atravs da formao de um manual de gerenciamento
territorial;
conhecer os princpios dos processos de automao de vendas e programa de
relacionamento baseados em tecnologia.
Uma empresa tem vendedores como responsveis por levar comunicaes aos
clientes e trazer informaes a respeito de suas preferncias e satisfao. Analisando por uma
perspectiva diferente, percebe-se que a administrao de vendas um processo de administrar
informaes sobre clientes, a empresa, os vendedores, os gerentes territoriais, os produtos, os
concorrentes e fatores ambientais diversos. Administrar clientes saber levar as informaes
corretas, da maneira correta, e trabalhar na coleta dessas informaes para a tomada de
deciso. Por isso, neste captulo, gesto de clientes e informaes esto agrupadas. O leitor
atento ir perceber o relacionamento entre montagem do fluxo de comunicao e informao em
vendas, manual de atividades de vendedores e gerentes e sistemas de automao de vendas.

8.1 FLUXOS DE INFORMAO E COMUNICAO EM UM SISTEMA DE VENDAS

Um vendedor, quando atende a um cliente, est fazendo comunicao, j. que leva a
mensagem da empresa de forma personalizada e individual para este cliente. Por outro lado, o
vendedor est sempre escutando opinies dos cliente5, desde a satisfao em relao ao uso
de determinado produto at uma srie: reclamao. Os clientes tambm comentam a respeito
dos concorrentes e da5 tendncias do mercado. Da mesma forma, os gerentes levam a
mensagem de. empresa para os vendedores e trazem as informaes desses vendedores para c

98
ambiente interno da empresa, suas reivindicaes e comentrios sobre "o mundo l fora", o
mercado.
O processo de vendas pode ser entendido como sendo um processo de administrao
de informaes sobre a empresa, clientes, produtos e concorrentes. E crtico o entendimento
dessa arquitetura para que a comunicao desejada chegue aos clientes e por outro lado para
trazer as informaes dos clientes para dentro da empresa, reduzindo a distncia entre os
clientes e a administrao de vendas. Essa distncia um perigo srio porque traz decises
incorretas e a perda da sensibilidade do mercado pelos gestores de venda. Ademais, crtica,
em vendas, a dificuldade de troca de informaes e comunicao entre os vendedores da
empresa, seus gerentes e at mesmo a empresa. Vendedores e gerentes em geral trabalham
fisicamente longe da matriz e esto muito mais prximos um do outro do que os dois em relao
empresa, j que vivem em regies prximas e compartilham da mesma realidade.
Prope-se aqui uma sistematizao do processo de criao de administrao de
informao e comunicao com o objetivo de aproximar esses diferentes agentes e explorar os
diferentes benefcios dessa proximidade. Deve-se mencionar que essa dificuldade ampliada
quando se trata de setores em que a estrutura de canais de distribuio longa e complexa,
como setores de insumos agropecurios e bens de consumo em vendas para pequeno varejo,
utilizando atacadistas. A obteno de informaes da equipe de vendas e do mercado diminui a
as simetria de informaes da empresa em relao aos vendedores e gerentes de venda,
diminuindo, assim, o poder relativo dos vendedores com relao a clientes e mercados e
facilitando o alinhamento de objetivos entre empresa e vendedores. Em outras palavras, um
exemplo seria clientes que so "propriedade" da equipe de vendas, j que esta possui toda a
informao sobre eles. Quando a empresa cria mecanismos de obter essa informao de forma
correta, eles passam a ser tambm da empresa e os riscos de serem perdidos diminuem. Outro
exemplo simples o conhecimento das oportunidades de mercado no territrio do vendedor. Se
a empresa conhece essas oportunidades, ela pode cobrar o vendedor pelo seu aproveitamento;
se no conhece, fica totalmente a merc do vendedor no territrio.
A Figura 8.1 mostra, no sentido da empresa para o mercado, todos os possveis fluxos
de comunicao, tanto diretamente, quanto atravs dos gerentes e vendedores, que a empresa
pode utilizar para alcanar o mercado. Por outro lado, no sentido contrrio, h as informaes
que podem voltar do mercado para a empresa, passando muitas vezes pelos vendedores,
revendedores e gerentes territoriais. Cada nmero na figura representa um fluxo e atravs
desses fluxos ocorre a troca de informaes e as comunicaes. Esta ferramenta chamada
aqui de "Orquestra de vendas".
A partir do desenho da Figura 8.1, a empresa pode criar diversas ferramentas com o
objetivo de dinamizar o fluxo de informaes e comunicaes entre os diversos agentes na
empresa, nas revendas e no mercado. Nesse caso utilizou-se um exemplo onde a empresa
possui uma equipe de vendas que atende tambm a revendedores.
A sugesto que, para cada nmero, mecanismos sejam criados, quando pertinentes
e viveis.

99
Fonte: Neves e Castro (2003).
Figura 8.1 Ferramenta "Orquestra de Vendas".

Quadro 8.1 Orquestra de vendas.
1. Aes da empresa para o mercado
marketing regionalizado, atravs da imprensa especializada regional;
maior contato com as extremidades do pas;
maior aproximao com a Associao do Setor;
envolvimento maior da empresa com associaes setoriais s quais os principais clientes pertencem;
maior propaganda sobre as vantagens do uso do produto vendido;
divulgar mais as linhas de produto da empresa, fazer mais catlogos;
projeto para potencializar aes promocionais;
na mensagem da comunicao, mostrar resultados prticos dos produtos;
propagandas sobre a prestao de servio que a empresa oferecer;
ampliao da imagem da empresa;
aumentar tcnicos para assessoria a clientes;
maior distribuio de brindes, que sejam criativos e de impacto, copiando de outras empresas de outros
setores;
participao em eventos de grande visibilidade;
imprescindveis anncios peridicos em revistas tcnicas e especializadas;
anncios em novas revistas, no s nas diretamente relacionadas ao setor;
aes de participao em programas de TV, via publicidade, sem pagar, com insero tcnica e de
interesse geral;
outdoors em grandes exposies, com contedo para a exposio. Ao que pode ser delegada ao
gerente regional de vendas;
participar via aliana com outras empresas;
parcerias para a realizao de aes de marketing direto, como malas diretas;
investimentos sociais;
imagem;

100
divulgao por meio de congressos (relaes pblicas);
comunicaes tcnicas e cientficas;
configurao de sites;
marketing direto;
contato ps-venda;
programa de relacionamento com clientes.
2. Gerentes regionais Mercado
O QUE OS GERENTES REGIONAIS DEVEM FAZER PARA ATUAR BEM NO MERCADO (CABE AO DIRETOR
COMERCIAL A LIDERANA NESTE FATOR, BEM COMO A COBRANA)
montar o plano de vendas e de comunicao local com a participao dos vendedores e discutir e
aprovar este plano com a diretoria da empresa;
estar em contato fsico com o mercado;
mais apoio nas feiras e exposies da sua regio;
atuar mais em sindicatos, cooperativas, prefeituras da sua regio;
ter maior presena em grandes eventos que possam existir na sua regio;
participar em eventos de clientes na sua regio;
administrar verba para marketing regional e fazer o plano de comunicao para a sua regio com base
nas sugestes e nos planos dos vendedores;
ter maior conhecimento/relacionamento com os clientes da empresa. Conhecer bem a regio, as
pessoas, os clientes;
ateno maior aos grandes clientes e formadores de opinio;
visitar mais constantemente grandes e importantes clientes;
dar ateno maior aos valiosos clientes que pararam de comprar;
contatar rgos regionais de mdia.
3. Vendedores Mercado
O QUE OS VENDEDORES DEVEM FAZER PARA ATUAR BEM NO MERCADO (CABE AO GERENTE A
LIDERANA NESTE FATOR, BEM COMO A COBRANA DO VENDEDOR)
fazer o seu planejamento de vendas;
fazer o seu planejamento de comunicaes e debater ambos com o gerente, que o levar empresa;
estar sempre presente e investir para conhecer o mercado;
otimizar custos para atuar mais intensamente;
fornecer dados tcnicos aos clientes;
ir mais a campo. Mais presena junto ao cliente;
oferecer assistncia tcnica competente;
visitar clientes, acompanhando o crescimento e o desempenho dos negcios dos clientes estratgicos;
atuar na preservao dos clientes, fidelidade, amizade, competncia;
buscar novos clientes;
4. Empresa (Diretoria de Marketing e Comercial) Gerentes regionais
O QUE A EMPRESA DEVE FAZER PARA OS GERENTES REGIONAIS (AQUI SO AES PARA O DIRETOR
COMERCIAL)

101
ensinar como fazer depois de analisar seus planos de vendas e de comunicaes;
fazer projeto para maior autonomia e poder de deciso dos gerentes;
cobrar mais visitas a clientes;
dar mais suporte tcnico e preparo;
procurar atender s questes e sugestes levantadas;
treinar equipe de gerentes;
escolher bem e comprometer o gerente;
implantar cultura e valores da empresa;
fazer reunies com mais freqncia;
passar rpido as informaes, metas a cumprir, cobrar planejamento dos gerentes e visitas ao vendedor;
sempre informar de imediato os resultados de todas as pesquisas que a empresa faz;
valorizar os vendedores e seus vendedores;
junto com o gerente, analisar o tamanho das equipes de vendedores, baseando-se no potencial da rea,
tornando sustentvel a ao e remunerao destes;
diretoria pode atender a clientes superespeciais e tambm outros para desenvolver conhecimento de
mercado;
estar presente em eventos de grande projeo
5. Gerentes regionais Vendedores
O QUE OS GERENTES REGIONAIS DEVEM FAZER AOS VENDEDORES PARA ATUAR BEM NO MERCADO
(AQUI FUNO DO GERENTE, MONITORADO POR DIRETOR COMERCIAL)
ensinar como fazer e depois analisar seus planos de vendas e de comunicaes;
sempre informar de imediato os resultados de todas as pesquisas que a empresa faz;
apontar as tcnicas de como levantar as informaes de mercado, para que tudo chegue a ele
padronizado;
fazer cursos e treinamentos na sua regio sobre como fazer a inteligncia de mercado, novas
oportunidades, novas tcnicas de vendas etc.;
replicar exatamente a ao da Diretoria de Marketing e Comercial para suas equipes;
estar mais prximo dos vendedores e visitar clientes juntos. Fazer visitas estratgicas aos clientes;
orientar sobre os procedimentos;
maior nmero de dias junto com os vendedores. Maior proximidade;
manter vendedores totalmente informados sobre informaes internas dos produtos da Empresa:
desenvolver trabalhos conjuntos na regio, ajudando o vendedor a estabelecer convnios e gerar
grandes negcios:
fazer a conveno de vendas da sua regio, com a presena da Diretoria da Empresa, no segundo
semestre, at como prvia para a conveno geral;
analisar mais os produtos (principais) da concorrncia e repassar para vendedores comparativamente
para ajudar no processo de vendas;
ter maior controle de seus vendedores, principalmente em relao rea;
compartilhar com outros vendedores da sua rea as boas aes que vm sendo feitas na equipe;
reunies informais de contratao.
6. Gerentes regionais Empresa

102
O QUE OS GERENTES REGIONAIS DEVEM FAZER EM TERMOS DE INFORMAES PARA A EMPRESA
(AQUI FUNO DO GERENTE, MONITORADO POR DIRETOR COMERCIAL)
participar ativamente, passando todas as informaes para seu diretor, e discutindo as estratgias com
este, seus planos e outros;
colaborar para que se estabelea um excelente relacionamento na empresa;
dar retorno sobre campanhas regionalizadas;
fornecer informaes sobre o posicionamento dos concorrentes;
informar sobre eventos da rea.
7. Vendedores Gerentes regionais
O QUE OS VENDEDORESDEVEM FAZER EM TERMOS DE INFORMAES PARA GERENTES REGIONAIS
(AQUI FUNO DO VENDEDOR, MONITORADO POR GERENTE E POR DIRETOR COMERCIAL)
participar ativamente, passando todas as informaes para seu gerente, e discutindo as estratgias com
este, seus planos e outros;
colaborar para que se estabelea um excelente relacionamento entre vendedores e gerentes;
detalhar informaes de mercado.
8. Mercado Empresa
O QUE A EMPRESA DEVE FAZER EM TERMOS DE INFORMAES (AQUI FUNO DO
DIRETOR COMERCIAL)
a empresa deve sempre estar atenta para capturar as informaes de mercado de
todas as formas possveis;
a empresa deve sistematizar todas as informaes que chegaro dos gerentes
regionais, aps a coleta desta feita pelos gerentes nos vendedores;
estabelecer um comit de inteligncia de mercado de atuao, com outras empresas
no concorrentes, com reunies peridicas, para discusso de estratgias e
compartilhamento de informaes;
estabelecer um permanente sistema de gesto de informaes de mercado, fazendo as
pesquisas de:
- ps vendas;
- ex-clientes;
- grandes clientes;
- novos clientes.
manter um e-mail aberto para sugestes e reclamaes dos clientes;
obter informaes sobre resultado e tendncias de necessidades futuras a serem
sanadas;
disponibilizar as informaes no sistema de informaes da empresa.
9. Informaes de mercado Gerentes regionais
O QUE O GERENTE REGIONAL DEVE SABER DO MERCADO E PASSAR EMPRESA (FUNO DO
DIRETOR COMERCIAL COBRAR)
desenvolver a geografia de seu mercado, com potencial de vendas, clientes, segmentao, cadastro,
trazendo tudo o que for informao relevante que depois ir alimentar seu plano de vendas e de
comunicaes;
buscar um melhor atendimento e um trabalho direcionado conforme suas necessidades;

103
fazer a completa inteligncia do mercado, descobrindo e cadastrando influenciadores, pessoas que
podem ser de apoio empresa;
estabelecer relacionamento com gerentes regionais de outras empresas no concorrentes da empresa
para trocar informaes e estratgias;
trazer informaes sobre atuao regional dos concorrentes.
10. Informaes de mercado Vendedores
O QUE O VENDEDOR DEVE SABER DO MERCADO E PASSAR AO SEU GERENTE REGIONAL (FUNO DO
VENDEDOR COBRAR)
desenvolver a geografia de seu mercado, com potencial de vendas, clientes, segmentao, cadastro,
trazendo tudo o que for informao relevante e repassando de maneira sistematizada ao gerente
regional, alimentando seu plano de vendas e de comunicaes com estas informaes;
buscar um melhor atendimento e um trabalho direcionado conforme suas necessidades;
fazer a completa inteligncia do mercado, descobrindo e cadastrando influenciadores, e passar ao seu
gerente;
estabelecer relacionamento com vendedores regionais de outras empresas no concorrentes da empresa
para trocar informaes e estratgias e mesmo compartilhar custos de visitas, de escritrio, de base de
dados e de pessoal de apoio;
fazer o relatrio de visitas de maneira que a empresa possa acompanhar e cobrar resultados;
colaborar com todas as pesquisas de mercado que a empresa faz; inclusive sugerindo pesquisas a
serem feitas;
maior compromisso dos vendedores em levar informaes empresa.

Logicamente, todos os mecanismos de automao de fora de vendas, como central de dados
de clientes e relatrios pela Internet, podem ser inseridos nesse esquema e sero discutidos no ltimo
tpico deste captulo. O objetivo ser sempre aproximar a equipe de vendas da empresa e clientes. O
gestor de vendas deve ter isso em mente ao criar os diferentes mecanismos.
Outra forma de pensar essa estrutura que ela se refere estrutura organizacional da
rea de vendas; no entanto, inclui agentes externos, sejam eles representantes comerciais ou de
revendas. Os fluxos de informao e comunicao necessitam fluir nessa estrutura indiferente de
limites organizacionais ou mesmo que dificultados por eles.
O tpico a seguir coloca como que clientes podem ser administrados dentro de seu
territrio. Para isso primeiro uma poltica de atendimento de contas definida e depois um
manual de atendimento dos vendedores poder ser elaborado. Tambm como gerenciar
vendedores discutido com a proposio de um manual de atividades para gerentes comerciais.

8.2 ADMINISTRAO DE CLIENTES E MANUAL DO VENDEDOR E DO GERENTE
TERRITORIAL

Depois de toda a definio estratgica e organizacional de vendas, deve ser feito um
plano de alocao de esforos junto aos clientes dentro de um territrio. Afinal, estes territrios j
foram definidos, bem como o nmero de vendedores e o papel estratgico dos mesmos perante
seus clientes e tambm a sua forma de governana e o plano de remunerao.
Classificar clientes e ordenar esforos sempre um bom comeo. A sugesto dada a
de que esses clientes possam ser classificados com grau de prioridade, definidos os tipos e

104
contedos de apresentao de venda e finalmente a realizao de visitas de vendas seguidas de
relatrios individuais a respeito desses clientes.
Uma forma de classificar clientes atravs da compreenso em termos do valor que
estes representam para a empresa. O valor pode ser real (relacionado a clientes que compram
muito da empresa e contribuem de forma excepcional para sua rentabilidade) ou ainda clientes
com um valor estratgico alto (clientes que possuem um potencial de vendas e lucros altos, mas
nos quais a empresa possui uma participao dentro deles muito baixa ainda).
Com esse conceito possvel sugerir a matriz da Figura 8.2, em que o valor do cliente
cruzado com a posio relativa da empresa neste cliente comparado aos concorrentes. Cada
quadrante resulta em um grupo de clientes que merecem abordagens diferentes como misso da
equipe de vendas.
O segmento 1 um segmento que, alm de possuir valor alto para a empresa com alta
oportunidade de vendas, est bem posicionado, vendendo grande parte do seu potencial de
compra. Por isso, o foco e o esforo sobre este tipo de cliente deve ser mximo para evitar o
risco de perd-lo e continuar fortalecendo a posio de vendas da empresa.
O segmento 2 tambm possui alto valor estratgico para a empresa; no entanto, a
empresa est fraca, com baixa participao nas suas compras. Isso requer uma poltica de
venda com rompimento de crenas, estmulos adicionais e abordagens mais direcionadas nas
objees: afinal, por que este cliente no compra mais produtos de nossa empresa?

Figura 8.2 Segmentos de clientes por valor.

O segmento 3 possui clientes pequenos, mas extremamente fiis. Se a empresa investir
nestes clientes, correr o risco de efetuar vendas com baixssimo lucro ou mesmo com prejuzo.
Dessa forma, como so importantes, no se deve "pisar na bola" com eles e manter o nvel de
servios entregue.

105
Finalmente, o segmento 4 so clientes que no compram da empresa e tambm
possuem baixo potencial de compra. Dessa forma, importante deixar as portas abertas a eles,
mas no investir recursos, j que nitidamente o retorno no ocorrer. Esses clientes precisam
ser identificados, porque muito freqentemente encontram-se equipes de vendas gastando
recursos (tempo do vendedor, materiais promocionais e crdito) com clientes que representam
um valor menor que estes trs segmentos anteriores.
Outro aspecto importante na administrao de clientes montar um manual do vendedor
com os tpicos fundamentais para a atuao de um vendedor no seu territrio. A determinao
dessas atividades de venda mostra o relacionamento entre os diferentes nveis de atividades na
rea de vendas, falando sobre a discusso estratgica, o gerenciamento dos territrios e, enfim,
o trabalho individual do vendedor no campo. Trata-se da formalizao do que a empresa espera
do trabalho de um vendedor e mais um esforo de que o que foi estabelecido em nveis
estratgicos dever ser feito em nvel operacional. No basta a empresa elaborar todas as
etapas anteriores e simplesmente colocar os vendedores nos seus respectivos territrios. Essas
orientaes devero ainda ser a base do processo de treinamento, como destacado no Quadro
8.2.

Quadro 8.2 Sugesto de tpicos para a administrao de clientes - um manual para o vendedor.
Tpicos para um Manual do Vendedor
A empresa e seus produtos
O papel estratgico da funo vendas no alcance dos objetivos da organizao
Aspectos de mudana no ambiente
Os objetivos na rea de vendas
Tipos de clientes
Categorizao de clientes e critrios diferenciados para:
Realizao de visitas
Contedo de apresentao de vendas
Desenvolvimento de relacionamentos e servios Detalhamento sobre o processo de vendas de
forma genrica:
Prospeco e qualificao de clientes
Pr-abordagem e abordagem de clientes
Apresentao de vendas
Negociao
Fechamento da venda
Servios ps-venda

Aps determinar a administrao de clientes e o trabalho do vendedor, formalizado no
manual do vendedor, preciso refletir sobre quais so as funes daqueles que iro
supervisionar o trabalho dos vendedores, gerenciando o territrio de vendas como um todo, de
todos os seus vendedores.

106
Manual de gerenciamento de territrio

O gerente regional dever ser responsvel por algumas aes do plano de vendas em
nvel regional, como mapear o territrio no sentido de identificar os potenciais de mercado (para
isso torna-se importante desenvolver ndices de participao/penetrao de mercado por
vendedores, as ameaas e oportunidades em nvel regional, planos de ao, controle de
resultados e ajustes na sua rea, entre outras atividades).
O gerente territorial deve servir como uma ponte entre a empresa e a equipe de vendas,
tendo um papel-chave na volta das informaes para a empresa, bem como a caracterizao da
mensagem que a empresa leva ao mercado, j que ele fundamental na definio da
abordagem de vendas da sua equipe. Lidando com representantes e distribuidores
independentes, o gerente tem na criao do vnculo entre vendedores e a empresa uma funo
fundamental, alm do papel importante em administrar conflitos e encaminhar solues entre sua
equipe de vendas.
Algumas funes dos gerentes de venda so a alocao dos recursos da fora de
vendas, seleo final de vendedores, treinamento, definio de salrio e bnus, determinao de
quotas, avaliao e motivao, alm da adaptao do programa de vendas ao territrio. Na
maioria das vezes, gerentes continuam envolvidos em vendas cerca de 15% do seu tempo,
geralmente atendendo a grandes clientes.
Existir sempre o risco de os gerentes se concentrarem em vendas e no
desenvolverem as atividades administrativas. Esse risco de o gerente de vendas ser "um
supervendedor e um pssimo administrador de territrios de venda" deve ser ao mximo evitado,
traando de forma detalhada as aes de gerenciamento necessrias, bem como um bom e
completo plano de remunerao que avalie as atividades administrativas feitas por ele e as
remunere. Um plano de metas de um gerente tende a ser muito mais completo em termos de
atividades administrativas, justificando o porqu de salrios fixos maiores, conforme discutido no
captulo anterior. A manuteno de um total de salrio varivel atrelado a vendas pode gerar na
empresa simplesmente um cargo de vendas superior hierarquicamente e no um gerente de
equipe de vendas.
Novas tendncias na administrao de vendas, sobretudo considerando a importncia
da construo de relacionamento com clientes, destacam os seguintes aspectos como "pontos
de mudana" no seu gerenciamento: colaborao em vez de controle, orientao em vez de
crtica, energizao da equipe em vez de dominao, compartilhamento de informao em vez
de domnio sobre ela, adaptao ao vendedor em vez de um tratamento indiferenciado.
Tambm tratando sobre recentes desenvolvimentos no campo de gerenciamento de
venda, autores trazem trs emergentes modelos baseados muito mais em princpios de liderana
do que em atividades especficas de gerenciamento, como as destacadas acima. Esses so o
LMX (Leader-Member Exchange), o qual prope que o gerenciamento de vendas deve ser
baseado em um relacionamento prximo entre o vendedor e o gerente de vendas, com o objetivo
de construir confiana.
O segundo modelo o da liderana transformacional (transformational leadership),
baseado na capacidade de os gerentes se tornarem verdadeiros lderes, capazes de possuir
carisma, entusiasmar a equipe, produzir estmulo intelectual, motivando idias criativas, alm de
dar ateno individual a cada vendedor. Finalmente, o modelo final de gerenciamento
chamado de BSM (Behavioural Self Management), que significa autogerenciamento da fora de
vendas e participao mnima dos gerentes de venda. BSM permite o desenvolvimento de uma
equipe autogerencivel e importante para empresas que querem diminuir seus nveis

107
administrativos. O uso de um desses modelos ou a combinao deles especialmente relevante
no gerenciamento de vendas, bem como o uso intenso da comunicao para diminuir o conflito
de papis existentes na atividade de vendedor.

8.3 TECNOLOGIA DE INFORMAO E ADMINISTRAO DE VENDAS

Em funo do aumento de custos para a realizao de uma visita de vendas, algumas
alternativas comeam a aparecer. comum a substituio das visitas por outros mecanismos de
comunicao, como telemarketing ou mala direta, e pensar na otimizao dessas visitas.
A definio mais ampla de automao da fora de vendas inclui o uso de diversos tipos
de tecnologia de informao e comunicao para desenvolver atividades de vendas ou
administrao de vendas (MORGAN, 2001, apud INGRAM et aI., 2002). Exemplos de auto
mao so: o uso de correio eletrnico para comunicao com clientes, softwares para
apresentaes de venda e administrao do tempo, acesso de banco de dados central com
informaes atualizadas sobre clientes, produtos da empresa, alm do uso generalizado de
Internet e tecnologias de acesso sem fio (wireless) e expert systems, que, de acordo com
caractersticas particulares de um cliente, podem indicar um produto ou um pacote a ser
oferecido. Todas essas ferramentas aumentam a gama de informaes detidas pelo vendedor.
Qual o potencial de um sistema de auto mao de vendas? Por que uma empresa
tomaria a deciso de implementar tais sistemas? A resposta a essas perguntas est baseada em
trs principais pontos. Implementar um sistema de auto mao de vendas vlido e poder
trazer resultados se aumentar a eficcia de vendas, aumentar a eficincia de vendas ou se
aumentar a satisfao do cliente.
Eficcia significa quo bem a organizao de vendas desempenha na gerao de
receitas. Isso significa que existir uma melhora qualitativa no processo de vendas da empresa
que leva a uma melhor relao esforo-resultado. Ou seja, com o mesmo nmero de visitas,
amostras, tempo dos vendedores alocado por clientes mais vendas sero geradas. Isso pode
ocorrer na melhora qualitativa na prospeco e qualificao de clientes, na disponibilizao da
informao necessria (materiais), no desenvolvimento de comprometimento com os envolvidos,
por exemplo.
A eficincia significa tempo e recursos investidos na organizao de vendas. O aumento
da eficincia ocorre na diminuio do tempo e recursos investidos na realizao de tarefas de
venda. Ou seja, com o uso de sistemas de automao de vendas conseguir o mesmo
resultado, no entanto com economia de recursos. um raciocnio diferente da eficcia porque o
que motivaria a implementao do sistema a reduo de despesas na rea de vendas da
empresa.
Finalmente, o aumento da satisfao do consumidor se d atravs da coleta de todas as
informaes relevantes sobre ele para que sejam relatadas e analisadas e o uso efetivo dessas
informaes disponveis, resultando em aes em seu benefcio.
Em sntese, as perguntas que devem ser feitas para saber se vale implementar um
sistema de auto mao de vendas so: uma vez implementado o sistema, com a mesma
estrutura de custos de marketing e vendas, vamos vender mais (eficcia a preocupao)? Para
o mesmo volume de vendas, podemos reduzir os custos de vendas (eficincia a
preocupao)? Com a implementao do sistema, conseguiremos tornar o nosso cliente mais
satisfeito e, por conseqncia, com mais chance de se tornar um cliente fiel?

108
Algumas ferramentas de sistemas de automao de vendas so colocadas nos tpicos
abaixo. Vo de simples processadores de texto a complexos sistemas configuradores de
propostas de vendas. Elas podem ser classificadas em quatro categorias: ferramentas para
aumento da produtividade pessoal do vendedor, ferramentas para administrao de pessoal de
vendas, as funcionais, que geram as propostas, e por fim processadores de vendas, como
administradores de oportunidades de negcios.
produtividade pessoal: processadores de texto, planilhas de clculo, relatrio de
despesas, softwares de apresentao, correio eletrnico. Esto relacionados ao
aumento da produtividade (eficincia);
administrao de pessoal: calendrios, programas de agendamento, gerncia de
contatos, sistema de administrao de territrios;
funcionais: geradores de propostas, sistemas de pedidos, configurao de vendas;
processos de vendas: sistemas de administrao de oportunidades.
Uma ferramenta interessante que pode ser classificada como uma ferramenta para
aumento da produtividade do vendedor a enciclopdia virtual de marketing, que fica
disposio do vendedor para consulta pela rede da empresa, pela Internet, com descrio de
produtos, apresentao da empresa, artigos importantes, materiais promocionais, listas de
preos, entre outros materiais. Dessa forma, o vendedor pode-se preparar melhor para as visitas
que for fazer e mesmo buscar materiais adicionais dependendo do andamento das suas visitas
de venda.
Figura 8.3 Enciclopdia de marketing.

109

Outra ferramenta interessante, que segue na linha de ferramentas funcionais, so os
configuradores de vendas, que geram propostas atravs da consulta e integrao de dados de
outras reas. A Figura 8.4 mostra de forma esquemtica como tal ferramenta opera.

Figura 8.4 Configurador de vendas.

Para a implementao de um sistema de auto mao de vendas, deve-se comear pela
anlise do processo de vendas dos vendedores existentes. Da anlise das atividades de
prospeco, qualificao, encaminhamento de propostas, visitas, fechamento, acompanhamento
ps-venda, servios e administrao de contas, vm as perguntas de como ferramentas de
automao podem aumentar a eficcia, eficincia ou mesmo a satisfao do cliente atendido
pelos vendedores.
Alguns autores discutem as barreiras para a implementao de sistemas de automao
de vendas. Inrcia ou desejo de continuar fazendo as coisas como sempre foram feitas, baixo
benefcio percebido relativamente ao custo de aprendizagem, falta de suporte da organizao de
vendas, falta de incentivo para mudar a forma de trabalho, altos custos no monetrios de
adoo dos sistemas, alm de caractersticas demogrficas e pessoais, tm explicado a no-
adoo ou o insucesso desses sistemas em alguns casos.
Recentemente, a automao de vendas tem sido integrada a um conceito de tecnologia
de CRM (Customer Relationship Marketing). Uma definio de tecnologia de CRM inclui
qualquer tecnologia de comunicao ou informao que ajuda a organizao de vendas a
desenvolver e executar processos para sustentar relacionamentos lucrativos de longo prazo. A
mudana de sistemas de automao de vendas para CRM foi importante por tirar o foco do
vendedor ou do processo de vendas e pass-Lo ao desenvolvimento de relacionamento com os
clientes.
Por fim, uma reflexo importante que o processo de vendas consiste (ou pode ser
entendido como) em administrao efetiva de informaes sobre produtos, clientes, empresas,
mercado, dando a dimenso do poder da tecnologia em revolucionar a rea.

110
Resumo

O sistema de vendas pode ser entendido por um complexo de agentes levando
comunicaes e trazendo informaes a respeito do mercado. Montar esta estrutura pode ser
fonte de vantagem competitiva, porque aproxima a empresa dos clientes, levando a melhores
decises em marketing, e a fora de vendas junto da rede de distribuio tem papel fundamental
nisso. O manual de um vendedor deve formalizar o que a empresa espera dele em termos de
processo de vendas, e as tarefas adicionais. Da mesma forma, o manual de gerenciamento de
territrio deve colocar o que o gerente deve fazer, diferenciando seu trabalho do trabalho de
vendas simplesmente e destacando as funes administrativas esperadas dele. A tecnologia de
informao tem grande potencial de aumentar a eficcia, eficincia e satisfao do consumidor,
j que o processo de vendas o processo de administrao de informaes sobre clientes,
produtos, concorrentes, a empresa e os territrios.


1. Pense em uma empresa com uma estrutura comercial que voc conhea.
Monte os fluxos de comunicao e informao existentes nessa estrutura e proponha
ferramentas de anlise.
2. Na sua opinio, como a Internet pode auxiliar o aumento da eficcia e eficincia alm
da satisfao do cliente, pensando em sistemas de automao de vendas com o uso de
Internet?
3. Ao implementar relatrios de vendas para vendedores, existe uma resistncia
histrica e natural em receber estes relatrios com qualidade e de forma pontual. Os motivos vo
desde o perfil (estereotipado) do profissional de vendas ou o fato de ele ser pago sobre
resultados e no para "gerar relatrios". Conforme discutido, a informao fundamental.
Colocando-se no papel de gestor de vendas, quais seriam as suas estratgias para superar
essas barreiras?

< http://www.salesautomationgroup.com >.
<http://www.ppai.com>.
<http://www.gotomarketstrategies.com> .
Dica: Entrar com a expresso Sales Automation ou Automao de Vendas para encontrar as inovaes na rea.


Multilgica e Sistema de Automao de Vendas para a Iporanga
A empresa Multilgica, especializada no desenvolvimento de softwares de gesto,
desenvolveu de forma customizada um interessante software para atendimento e gesto de
clientes a ser implementado pelo calI center da rede de drogarias Iporanga, com sede em
Santos, litoral de So Paulo, contando com cerca de 65 lojas.

111
O sistema, ao receber uma chamada por telefone, identifica o cliente, com histrico de
relacionamento (informaes que foram armazenadas em todos os atendimentos), histrico de
compra e classificao do status (o quanto ele "importante para a rede"), e, interessante,
tambm classificar sobre as condies psicolgicas do cliente, se este um atendimento normal,
ou se o cliente est em um momento psicolgico ruim, ou tem alguma reclamao, sendo aquela
j uma segunda ou terceira ligao ao calI center; j registrada anteriormente por outro
vendedor.
Outras caractersticas interessantes do software desenvolvido so a capacidade de
resgatar o nome do produto que o cliente possa ter esquecido, j que o sistema disponibiliza
todos os produtos tambm atravs de fotos para o vendedor. Ele tambm indica um produto
mais barato ao cliente, quando equivalente, desde que o produto traga uma rentabilidade maior
para a Iporanga, dando essa opo ao cliente e tambm empresa.
O calI center atua prioritariamente recebendo ligaes; no entanto, quando a atendente
no est recebendo ligaes, gerada uma lista de tarefas com clientes e ofertas a serem feitas
baseadas nas compras passadas, considerando os produtos e a freqncia de compra.
Abordagens do tipo: "Estamos falando da Drogaria Iporanga, a senhora sempre compra este
produto para lentes de contato uma vez a cada dois meses, estamos com uma promoo
especial.".
O interessante que este sistema tem preservado o atendimento personalizado aos
clientes das drogarias, mas permite ao mesmo tempo uma grande eficincia (baixos custos) e
eficcia (satisfao do cliente e maiores resultados) no atendimento.
Pensando em tendncia de envelhecimento da populao e mesmo no aumento da
violncia e concentrao dos centros urbanos, esse sistema passa a ser muito valioso, pois ele
torna desnecessria a ida farmcia. O modelo se tornou to vivel que a rede de drogarias
repensa se a estrutura de lojas fsicas seria mesmo necessria.
Algumas extenses de servios que esta poderosa ferramenta tem gerado rede de
drogarias so por exemplo parcerias com outras empresas interessadas na forma de abordar os
clientes (preservando o interesse do cliente em receber as ligaes do call center) e mesmo a
venda das informaes consolidadas a respeito do comportamento de compra de consumidores
de medicamentos, muito til para a tomada de deciso em marketing das indstrias
farmacuticas e outros distribuidores.
Pensando na opo de automao de vendas, faa uma comparao entre um
vendedor com a disponibilidade de um sistema como esse descrito acima e outro vendedor sem
nenhum tipo de suporte e apenas uma lista de preos.
Que outro tipo de negcio (tal como uma drogaria) poderia utilizar um sistema
semelhante em conjunto com call centers?
Pense agora na sua empresa. Quais informaes e que tipo de abordagem
poderia aumentar a eficcia, eficincia e satisfao do seu cliente?
Fonte: Multilgica Sistemas e Computadores. Disponvel em: <http://www.multilogicanet.com.br>

112
9
Gesto de Talentos em Vendas:
Recrutamento, Seleo, Treinamento e Motivao

Este captulo trata de forma conjunta de duas etapas do modelo de planejamento e
gesto de vendas relacionadas gesto talentos de vendas, que so recrutamento e seleo e
treinamento e motivao. Montar e manter uma fora de vendas preparada e motivada uma
tarefa difcil, que requer ateno contnua do gestor de vendas, sobretudo do gerente imediato
da equipe, aqui chamado de gerente de territrio. Para montar uma equipe de vendas, preciso
recrutar pessoas com potencial de evoluo na carreira de vendas e depois selecionar entre elas
aquelas que de fato iro compor o time. Posteriormente, para manter uma equipe preparada e
motivada, preciso investir nos treinamentos corretos. A motivao de um vendedor resultante
de diversas variveis, como ser discutido aqui neste captulo, fundamental para o alcance dos
seus resultados.
entender os procedimentos para recrutamento e seleo de vendedores, bem
como os critrios normalmente utilizados para isso;
compreender como desenhar um programa de treinamento para a equipe de
vendas baseado nas necessidades dela;
discutir de forma ampla a motivao para o trabalho em vendas e como a
empresa pode tentar incentivar o vendedor, tomando-o mais motivado;
entender as variveis que afetam o desempenho do vendedor, para entender o
espao da ao da administrao de vendas para tentar influir nesse resultado.
Em marketing, a funo humana est presente na gesto de vendas. a rea que
certamente divide o maior nmero de conceitos e aplicaes com a gesto de pessoas. crtico,
no entanto, que essa equipe vital empresa. No existe empresa que no possa ter um
crescimento impressionante em funo de uma fora de vendas fantstica, mas tambm no
faltam exemplos de empresas que arrunam toda a gesto de marketing e relacionamento com
clientes por utilizar vendedores despreparados e desmotivados. Alm disso, a funo de
vendedor infelizmente uma profisso que de maneira geral no goza de prestgio, como outras
profisses. Um dos maiores desafios de trs grandes empresas de insumos agrcolas no Brasil,
relatados aos autores deste livro, adquirir e manter pessoal de nvel tcnico e competncia
comercial para atuar na rea. "Bons profissionais so como ouro neste mercado... ". Algumas
tm turnover de 20% ao ano.
Este captulo est dividido em trs principais partes seqenciais. A primeira coloca os
procedimentos de recrutamento e seleo, a segunda discute como desenhar programas de
treinamento e a motivao do vendedor. Finalmente, a terceira parte destaca qual o espao de
ao administrativa de uma empresa para tentar influenciar o desempenho de um vendedor.

9.1 RECRUTAMENTO E SELEO DE VENDEDORES

113
Diversas so as variveis utilizadas para o recrutamento e seleo de vendedores.
Conhecer essas variveis importante para se certificar se determinado processo de seleo
capaz de buscar estas caractersticas nos candidatos participantes, ou ainda, no desenho do
processo, certificar-se de que as mesmas sero avaliadas.
Podem ser colocados seis grupos de variveis que normalmente podem ser
levantados a respeito de um candidato a um cargo em vendas: (1) variveis fsicas e demo
grficas, (2) formao educacional e experincia profissional, (3) estilo de vida e status atual, (4)
aptides, (5) habilidades e (6) personalidade. A Tabela 9.1 fornece alguns exemplos de cada
uma dessas variveis.
O primeiro passo no recrutamento e seleo definir quais variveis devero ser
utilizadas no processo completo. Com base na leitura da Tabela 9.1 deve ser formado um perfil
do vendedor almejado e a partir disso os esforos de recrutamento devero ser feitos para
conseguir um nmero adequado de candidatos com perfil aproximado ao ideal.

Tabela 9.1 Variveis usadas em processos de recrutamento e seleo de vendedores.
Grupo de variveis Definio e alguns itens a serem verificados
Fsicas e demogrficas idade, sexo, estado civil, religio etc.;
aparncia fsica (peso, altura, aparncia geral).
Formao educacional
e experincia
profissional
formao pessoal e dados de formao de
familiares (contexto familiar);
nvel educacional alcanado (graduao, ps,
cursos de especializao) ;
experincia na rea de vendas anteriores;
outras experincias que no na rea de vendas.
Estilo de vida e status
atual
vida familiar (atividades do cnjuge e filhos);
nmero de dependentes;
status financeiro;
atividades (hobbies).
Aptides (inerentes
pessoa)
inteligncia;
habilidades cognitivas;
inteligncia verbal;
habilidade matemtica;
aptido para o trabalho como vendedor.
Habilidades (podem ser
apreendidas)
apresentao oral;
habilidades interpessoais (relacionamentos);
habilidades administrativas;
conhecimento da atividade e do negcio.
Personalidade responsabilidade;
sociabilidade;
auto-estima;
criatividade;
flexibilidade;
necessidade de realizao pessoal (motivao
intrnseca);
necessidade de busca de resultados (motivao
extrnseca).
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Albers (2000a).

114
Para o recrutamento de vendedores, o procedimento simples est na definio dos
locais onde bons candidatos podem ser obtidos. Um plano de divulgao e recrutamento dever
ser estabelecido, no qual devem estar claros os candidatos-alvo, locais de divulgao e processo
de inscrio para participao no processo seletivo.
O sucesso da equipe atual e a verificao de qual a sua procedncia ajudaro na
definio dos locais onde se deve incentivar a prospeco de bons candidatos, j que os
resultados tm sido satisfatrios, e, por outro lado, a diminuio dos locais nos quais os
resultados tm sido insatisfatrios. Os locais sugeridos so universidades, agncias de emprego,
outras empresas no concorrentes, empresas concorrentes, indicaes da equipe atual, entre
possveis outras fontes de bons candidatos. Pode ser buscada uma correlao entre os
vendedores mais bem sucedidos e seus locais de origem para a orientao dos esforos de
recrutamento.
Uma vez que os candidatos tenham sido recrutados, os critrios para que os vendedores
possam ser selecionados precisam ser escolhidos. Novamente, pode ser definido um
procedimento baseado na diferenciao entre os vendedores de maior e menor sucesso,
buscando diferenas estatisticamente significantes que justifiquem a diferena de desempenho.
Uma vez que os dois grupos tenham sido identificados e separados, testa-se a
significncia da diferena em caractersticas selecionadas, como formao, idade, tempo na
atividade, experincia em vendas e diversas outras. Assim, pode-se chegar a variveis crticas
de sucesso na rea de vendas da empresa. Por exemplo, pode-se perceber que vendedores de
determinada faixa etria, formao e estado civil conseguem os melhores resultados, assim
essas variveis so buscadas tanto no recrutamento, como na seleo dos candidatos.
Para o recrutamento e seleo de vendedores, pesquisas realizadas por Churchill et aI.
(2000) colocam que, apesar dos diversos estudos sobre as caractersticas desejadas em
vendedores que levam a um desempenho de vendas superior terem sido feitas, nenhum desses
estudos, quando analisados em conjunto, explicam a diferena entre desempenho de
vendedores o suficiente.
Os autores agruparam as diversas variveis (aptido, caractersticas pessoais, nveis
de habilidades, percepes de papel, motivao, fatores ambientais e organizacionais) que
apareceram como definidoras de desempenho segundo eles e analisaram em conjunto a
significncia das correlaes, no achando resultados significativamente altos para serem
discutidos. Isso significa que de forma geral no existe "segredo" para o perfil de um vendedor
vencedor. Cada empresa, somada ao conjunto de variveis externas, justifica por que um
vendedor pode ter mais sucesso que outro.
No entanto, o argumento que utilizaram para no terem tido sucesso nessa
categorizao geral que justamente, dependendo do tipo de vendas, do setor e produto, as
caractersticas definidoras de um bom desempenho devem necessariamente mudar.
Os autores citam outro estudo descrevendo caractersticas importantes por tipo de
vendedor usando a taxonomia descrita no Captulo 1 deste livro. A Tabela 9.2 traz as
caractersticas importantes e pouco importantes para cada tipo de vendedor. A interpretao que
o leitor dever fazer que, dependendo do tipo de vendedor, sero diferentes os critrios
definidores de sucesso e por conseqncia as variveis buscadas em recrutamento e seleo
devero mudar.

115
Tabela 9.2 Caractersticas procuradas em vendedores dependendo do tipo de vendedor.
Tipo de vendedor Caractersticas relativamente
importantes
Caractersticas relativamente
pouco importantes
Trade selling:
vendedor de
canais

Idade, maturidade, empatia,
conhecimento dos consumidores e
mtodos de negcio.
Agressividade, habilidade
tcnica, conhecimento de
produto, persuaso.
Missionrio

Jovialidade, energia, habilidade verbal,
persistncia.

Empatia, conhecimento dos
consumidores, maturidade,
experincia prvia em vendas.
Venda tcnica

Educao, conhecimento de produto e
clientes, normalmente adquirido
atravs de treinamento e inteligncia.
Empatia, persuaso,
agressividade, idade.

Vendedor de
novos negcios

Experincia, idade e maturidade,
agressividade.

Conhecimento do consumidor,
conhecimento do produto,
educao e empatia.
Fonte: Adaptada de Churchill et aI. (2000).

Sobre tcnicas de seleo de candidatos, diversas esto disponveis para que as
informaes sobre as variveis buscadas consigam vir tona. So as entrevistas, checagem de
informaes passadas, aplicao de formulrios, testes de habilidades, simulaes de venda,
entre outras possveis.
Pesquisas tm mostrado que simulao de vendas tm recebido uma porcentagem de
acerto (sobre bons candidatos) acima da mdia de outras tcnicas. Essas simulaes consistem
na elaborao de um cenrio que simula uma situao real de venda e negociao com alguns
complicadores para que o grupo avaliador possa ver como o candidato reage situao
colocada.
Uma seqncia de atividades para o estabelecimento de recrutamento e seleo de
candidatos de vendas pode ser sumarizada pelos seguintes passos colocados a seguir, para
orientar o leitor a definir seu prprio processo de recrutamento e seleo na empresa:
1 Passo: Quem participar do processo? Quais as pessoas que devero
opinar e participar do processo de recrutamento e seleo. Este passo envolve determinar se
diretores e mesmo o presidente da empresa participar em algumas das fases. Outras
consideraes importantes so com relao ao gerente territorial de vendas e mesmo o pessoal
tcnico que pode avaliar habilidades e conhecimentos dos candidatos.
2 Passo: Quem tem autoridade de tomar decises de contratao? Como
dever ser formatado o processo e de quem ser a responsabilidade da contratao. Isso pode ser feito
atravs de um nico gerente ou mesmo um trabalho em grupo, onde diversas pessoas discutem a
respeito dos candidatos.
3 Passo: Definio do perfil do candidato buscado. A responsabilidade
sobre este perfil grande, j que direcionar todo o processo. A anlise das atividades de
venda, bem como a definio de critrios importantes, baseados na anlise e descrio do cargo
de vendas, descrio das qualificaes necessrias, devem orientar o desenho deste perfil.

116
4 Passo: Atrao de candidatos internos e externos atravs de
recrutamento. A definio do plano de divulgao interno e externo uma etapa importante
para buscar bons candidatos.
5 Passo: Definio das prticas de seleo e escolha de candidatos.
Desenvolvimento e aplicao de processos de seleo para avaliar os candidatos, como formulrios,
entrevistas, testes formais e confirmao de referncias.
Algumas das principais razes que foram levantadas a respeito do insucesso de
vendedores do algumas dicas sobre caractersticas a serem evitadas em procedimentos de
recrutamento e seleo. Essas razes so poucas habilidades de escuta, incapacidade de
planejar e priorizar suas atividades, desperdcio de tempo, falta de esforo suficiente, falta de
habilidade em determinar necessidades dos clientes, falta de planejamento para apresentao
de vendas, conhecimento inadequado sobre produtos e servios, insistncia, falta de
confiabilidade, conduta no profissional e otimismo ilimitado com o cliente. Esses fatores devem
ser considerados no recrutamento e seleo de vendedores, bem como no treinamento,
discutido no tpico a seguir.

9.2 TREINAMENTO E MOTIVAO DE VENDAS

Treinamento e motivao so etapas posteriores a recrutamento e seleo porque tm
relao com manter preparada e motivada a equipe de vendas.

Treinamento

Treinamentos em vendas so feitos com relao a caractersticas de produtos, dos
clientes, da prpria empresa, do mercado ou sobre tcnicas de vendas.
Uma reflexo sobre o nvel de complexidade exigido no processo de vendas com relao
a produtos (complexidade dos produtos ou aspectos especficos da marca), clientes (nmero de
grandes clientes, clientes com caractersticas peculiares) e empresa (caractersticas culturais e
de procedimentos muito particulares), no sentido de dimensionar e determinar a natureza, a
intensidade de treinamentos, vlida para formular o programa de treinamento para novos e
atuais vendedores.
Quanto maior for a especificidade dos produtos da empresa, maior ser a necessidade
de treinamento sobre eles. Da mesma forma, quanto maior a especificidade com relao
empresa e consumidores maior ser a necessidade de perodos mais longos e mais intensos de
treinamento e aprendizado pelos vendedores das especificidades envolvidas.
Seguramente devero existir processos de treinamento para novos vendedores e atuais
vendedores. Sendo que o primeiro possui muito mais informao sobre caractersticas da
empresa e dos produtos e o segundo contm questes de atualizao e reciclagem.
O objetivo do treinamento influenciar questes de motivao, tcnicas e habilidades.
Deve ficar claro que aptides e caractersticas so inerentes s pessoas e no so alteradas. Na
verdade, a etapa anterior de recrutamento e seleo dever selecionar as pessoas com as
caractersticas sugeridas para um bom desempenho da atividade na empresa e a poltica de
treinamento deve influenciar as variveis suscetveis mudana. Isso ser discutido
detalhadamente no ltimo tpico deste captulo.

117
A eficcia de um treinamento pode ocorrer em diferentes nveis. Para avaliar um
treinamento, a Tabela 9.3 coloca algumas informaes que devem ser buscadas com base no
objetivo do treinamento.

Tabela 9.3 Avaliao de treinamentos: objetivos, informaes e mtodos.
Nvel de avaliao: qual a
questo?
Informao: que informao
buscar?
Mtodo: como coletar?
Reao
Os participantes gostaram
do programa?

Opinio.

avaliao;
questionrios;
comentrios;
entrevistas com participantes.
Aprendizagem
Os participantes aprenderam
conceitos ou habilidades?
Entendimento de conceitos,
habilidade para usar tcnicas.

Testes feitos antes e depois
do treinamento.

Comportamento
Os participantes mudaram
seu comportamento no
trabalho?
Comportamento no trabalho.

ndices comportamentais,
antes e depois;
sries temporais.
Resultados
Quais os resultados
pessoais ou organizacionais
que ocorreram?
Mudanas em vendas,
produtividade, ou outro ndice
de desempenho.
Mtodos de custos e
benefcios, procurando o
ndice de retorno.

Fonte: Atkinson e Higgins (1988).

Caso seja feito um programa para que a equipe apenas goste, como uma palestra
motivacional de final de ano, ento a simples opinio dos participantes que pode ser medida
atravs de questionrios j suficiente. No entanto, caso a aprendizagem de tcnicas seja o
objetivo do programa, ento essas habilidades devem ser checadas antes e depois do programa
de treinamento. O mesmo raciocnio vlido para comportamento e resultados colocados na
Tabela 9.3.

Motivao

Motivao em vendas definida como o montante de esforo que um vendedor est
disposto a investir em atividades como visitar clientes, fazer relatrios, prestar servio ps-venda
e assim por diante.
A teoria de motivao individual tem algumas abordagens clssicas discutidas por
Maximiano (1997), como a de Hierarquia de Necessidades de Maslow, em que necessidades
fisiolgicas, segurana, sociais, ego e auto-realizao so buscadas pelas pessoas, muito
embora todas sejam ativas por todo o tempo. Tambm a Teorias dos Fatores de Higiene de
Herzberg, em que as pessoas buscam satisfazer a fatores que no esto cobertos de forma

118
satisfatria. Por exemplo, caso o problema de segurana esteja mal resolvido, o indivduo
buscar, se for auto-estima, ser isso que ele buscar. A Teoria X e Y de McGregor, ressaltando
estilos de gerncia onde X controlado r e Y motivador. De acordo com essa abordagem, a
motivao do indivduo conseqncia do estilo gerencial que utilizado.
Outra teoria importante de forte aplicao em vendas a Teoria da Expectativa, em que
a motivao ocorre como um ciclo. A capacidade da pessoa, somada sua motivao, definem
o esforo, que determinaro o desempenho superior em determinado aspecto, depois a
recompensa e satisfao, que levar a maior motivao e assim por diante (DARMON, 2004).
Dessa teoria foram desenvolvidos os conceitos de expectativa, instrumentalidade e valncia.
Expectativa a crena de que determinado esforo levar a determinado desempenho.
A instrumentalidade a crena de que determinado desempenho levar a uma recompensa e
por fim a valncia a crena de que determinada recompensa levar satisfao. Esses
conceitos so importantes em vendas, pois o vendedor investir esforos nas atividades que ele
acredita que levaro a um desempenho superior justamente nos aspectos que levaro a
recompensas que ele valoriza.
Dois pontos tomam-se fundamentais para a administrao de vendas a partir desses
conceitos. O primeiro identificar o que os vendedores valorizam em termos de recompensas e
o segundo relacionar essas recompensas com metas claras de desempenho e atividades
necessrias ou recomendadas para atingi-ias. Para que o vendedor esteja motivado na direo
que a empresa espera que ele esteja, ela tem que remunerar financeiramente e no
financeiramente com o uso de metas alinhadas e motivadoras.

9.3 AES ADMINISTRATIVAS PARA INFLUENCIAR O DESEMPENHO DE UM VENDEDOR

Este tpico do captulo ser subdividido em duas etapas. A primeira etapa colocar um
modelo terico sobre o que afeta o desempenho individual de um vendedor. A segunda definir,
a partir dos conceitos discutidos na primeira, como ento dever ser o espao de aes
administrativas para impulsionar o desempenho de vendas.
Fatores de influncia do desempenho de um vendedor

O modelo de Churchill et al. (2000) baseado em trs processos fundamentais, que so:
(1) formulao de um programa estratgico de vendas, (2) implementao do programa de
vendas e, por ltimo, (3) avaliao e controle do desempenho de um vendedor. Ele semelhante
ao desenvolvido neste livro, no entanto, com enfoque no desempenho de um vendedor. Este
modelo tem sido usado para entender que a viso que um vendedor possui sobre suas
atividades na empresa altamente definidora de seu desempenho e esta viso, por sua vez,
influenciada pelas polticas de administrao de clientes, organizao de vendas, planejamento
de vendas, alocao de esforos, superviso, seleo, treinamento e motivao. Logicamente
estas decises esto inseridas no contexto das estratgias empresariais e de marketing
definidas na empresa. O modelo ser detalhadamente explicado para que a complexidade dos
fatores que afetam o desempenho de um vendedor possa ser compreendida.

119
Fonte: Churchill ET al. (2000).
Figura 9.1 Modelo de administrao e planejamento de vendas de Churchill.

Programa estratgico de vendas

Nesse primeiro tpico, esto includas as trs primeiras fases do modelo de
planejamento de vendas: o ambiente, a estratgia de marketing e as atividades de administrao
de vendas.
O programa estratgico de vendas deve levar em considerao os fatores vindos do
ambiente externo e tambm do ambiente interno organizao.
Por variveis ambientais externas, os autores colocam consumidores potenciais,
concorrncia, restries legais, tecnologia, recursos naturais e o ambiente social. A preocupao
adaptar o plano de vendas a essas variveis externas, considerando suas influncias e
restries. Por variveis organizacionais, os autores colocam os objetivos da organizao,
recursos humanos, recursos financeiros, capacidade produtiva e de pesquisa e desenvolvimento.
Esses dois grupos de variveis organizacionais devem estar refletidos na definio da
estratgia de marketing da empresa. Os tpicos dentro dessa estratgia so: os mercados-alvo
selecionados, os produtos e servios oferecidos, a poltica de preo, a escolha dos canais de
distribuio, as atividades de vendas pessoais, propaganda e promoo de vendas. O programa
de vendas deve ser cuidadosamente integrado com o resto da estratgia de marketing da
empresa. Finalmente, nessa primeira fase, a influncia ambiental somada definio da
estratgia de marketing devem definir as atividades de administrao de vendas:
Polticas de administrao de clientes: definio de como os diversos tipos de
clientes em potencial devem ser abordados, persuadidos e servidos. Essa definio inclui a
freqncia de visitas, qual dever ser a orientao para prospeco, pr-abordagem,

120
abordagem, apresentao de vendas, fechamento e atendimento ps-venda. Tambm so
definidos que tipos de relatrios sobre clientes devem ser feitos e anlises que devem
redirecionar todo o processo.
Organizao de vendas: a organizao de vendas inclui dois grupos de
decises. Primeiro, a organizao horizontal de vendas, que contempla as decises a respeito
do uso de representantes ou vendedores contratados, o tipo de estrutura de vendas (se por
produto, geogrfica, por cliente, por funo de vendas ou estrutura mista), o uso ou no de
estrutura especial para contas especiais, incluindo a formao de times de vendas. Sobre a
organizao vertical, os autores colocam que so todos os pontos relacionados administrao
gerencial de vendas, sendo a integrao de vendas e marketing, a definio do nmero de nveis
hierrquicos e a amplitude de controle.
Planejamento de vendas: so realizados, nesse ponto, a previso de vendas
atravs da escolha de algum mtodo de previso, bem como o estabelecimento de quotas de
vendas e oramento de vendas. As quotas vm logo em seguida previso porque esto altamente
relacionadas.
Desenho de territrios e roteamento: finalmente, como atividade de
administrao de vendas esto o desenho de territrios (definio do nmero de territrios que a
empresa possuir e como eles sero formados) e o estabelecimento de roteamento para os
vendedores atuarem dentro desses territrios. Para isso diversos mtodos de formao de
territrios e rotas so sugeridos.

Implementao do programa de vendas

A implementao do programa de vendas envolve a motivao e o direcionamento do
comportamento dos vendedores. Como primeiro passo nas atividades de implementao, devem
ser compreendidos os fatores que influenciam esse comportamento e tambm o desempenho de
vendas. Esses fatores so:
Variveis ambientais, tanto externas como internas. As condies econmicas, a
atuao dos concorrentes, bem como a atratividade do composto de marketing utilizado pela
empresa, definitivamente, tm forte impacto no desempenho de vendas de um vendedor e
conseqentemente sobre o seu nvel de motivao e comportamento.
Percepes do papel do vendedor, ou seja, a compreenso do vendedor a
respeito do que ele deve fazer, o que, por sua vez, definido pelas expectativas de diversas
pessoas sobre o que ele deve fazer. Muitas vezes, a clareza sobre o que deve ser feito, bem
como as expectativas de superiores, subordinados, clientes, entre outras partes, so conflitantes.
Aptido do vendedor para a realizao da atividade de vendas, que composta
por traos de personalidade, inteligncia e habilidade analtica. Diferentes tipos de atividades em
vendas requerem, ou se beneficiam, de diferentes caractersticas de aptido.
Nvel de capacidade da pessoa relacionada s habilidades aprendidas e
capacidade de aprender, por exemplo, como fazer apresentaes de venda, quais so as
caractersticas dos produtos e da empresa.
Nvel de motivao: o nvel de motivao de um vendedor ser definido pelo tipo
de recompensa esperada pelo alcance de determinado nvel de desempenho.
Com base no papel do vendedor e a aptido necessria devero ser desenvolvidos os
processos de recrutamento e seleo para assegurar que os vendedores que so necessrios

121
de fato sero os contratados. Tambm o nvel de capacidade do vendedor, o esperado e o
existente, dever orientar o desenho do programa de treinamento de vendas pelos gerentes de
vendas.
Mesmo depois do treinamento, algum tipo de superviso ser necessrio, bem como o
desenvolvimento de planos de compensao (financeiros e no financeiros), para garantir o nvel
de motivao para o desempenho esperado.

Avaliao e controle do desempenho de vendas

Como etapa final do programa de administrao de vendas, a empresa deve monitorar e
avaliar o desempenho geral da fora de vendas e os componentes do seu programa. O que foi
planejado deve ser comparado com o que de fato foi alcanado. Trs so os procedimentos
recomendados para avaliao e controle do desempenho do programa de vendas. Esses
procedimentos podem ser combinados para permitir uma anlise completa do resultado de
vendas.
Anlise de vendas: A anlise pode ser feita para apenas um vendedor, ou alguma
varivel pode ser escolhida para analisar resultados consolidados, por exemplo, de territrios,
produtos, clientes e assim por diante.
Anlise de custos: Tanto quanto as vendas, os custos, tambm, so acompanhados e
comparados com os objetivos estabelecidos. Esse acompanhamento fundamental para
conseguir lucratividade em um determinado territrio.
Anlise de comportamento: Variveis adicionais so sugeridas, nessa etapa, para
controlar o comportamento do vendedor, tanto em termos de resultados como em termos de
atividades realizadas.
Por fim, o resultado desse processo de avaliao e controle deve, atravs do retorno,
orientar a formulao do programa das atividades de administrao de vendas.
Com a compreenso do modelo de Churchill, percebe-se o conjunto de prticas que
podem afetar o desempenho de um vendedor, bem como a influncia do ambiente e das
prprias caractersticas dos vendedores na definio do seu desempenho. O tpico seguinte
coloca a ao administrativa no sentido de impulsionar este desempenho dentro do espao
possvel.

Aes administrativas para influenciar o desempenho de vendas

Quais devem ser ento os procedimentos administrativos para maximizar o desempenho
de um vendedor considerando o modelo e os conceitos colocados neste captulo? A Figura 9.2
faz este cruzamento.

122
Fonte: Churchill et aL (2000) e Albers (2000).
Figura 9.2 Aes administrativas para influenciar o desempenho de vendas.

Com relao aptido necessria s atividades de venda, no h o que ser feito, a no
ser melhorar e ajustar as polticas de recrutamento e seleo da empresa a buscar pessoas com
as aptides certas; afinal, aptido um fator que no se apreende e sim possuda por um
indivduo.
O mesmo raciocnio feito com relao s caractersticas pessoais. Essas
caractersticas buscadas devem ser alvo dos processos de recrutamento e seleo. Quanto ao
nvel de habilidades, estas podem ser ensinadas ao vendedor por processos de treinamento e
garantir a execuo dessas habilidades atravs da superviso.
A percepo da funo na empresa, colocada como muito importante na definio do
desempenho no modelo anteriormente discutido neste captulo. poder ser esclarecida atravs
de treinamentos e superviso, alm de polticas de administrao de contas que deixem claro o
que dever ser feito para cada cliente.
A motivao de um vendedor dever ser influenciada principalmente pelo plano de
remunerao financeiro e no financeiro que, por sua vez, dever estar atrelado ao plano de
quotas. Tambm so importantes os concursos de vendas, como motivao para os esforos. O
boxe a seguir mostra dicas para os concursos de vendas.

123
Dicas sobre concursos de vendas
Para vencer, os critrios devem considerar efetivamente os fatores de sucesso para a
marca.
A comunicao sobre o concurso deve ser muito bem feita, para toda a empresa.
Todas as pessoas que tm impacto em vendas devem ser envolvidas.
Devem-se prever chances reais de vencer, incentivando todos a um maior esforo, por menor
que seja.
Criar a expectativa, com divulgao de resultados parciais.
Dar liberdade para escolher entre prmios pode ser mais motivador.
Fazer o concurso ser divertido, antes de mais nada.
O valor dos incentivos deve estar alinhado com o valor do esforo adicional que os
funcionrios faro pela campanha, bem como com o valor do lucro gerado. Pode inclusive
ser progressivo, de acordo com os resultados gerados.
O perodo dos incentivos deve estar ajustado com o necessrio para atingir os objetivos.
Cada concurso ou campanha deve ter um grande tema, para ser facilmente lembrada e
discutida na empresa.
Envolver a famlia do funcionrio pode ser ainda mais motivador.

Finalmente, os fatores organizacionais e ambientais que influenciam o desempenho de
vendas devero ser refletidos nas polticas de administrao de vendas, organizao de vendas,
territrios e as diversas decises j colocadas neste livro. Quanto mais ajustada a administrao
de vendas s tendncias ambientais, mais este fator influenciar de forma positiva o
desempenho dos vendedores.

Resumo

Este captulo tratou de aes e conceitos envolvidos em formar e manter uma equipe de
vendas altamente capacitada e motivada. So dois grupos de atividades principais. O primeiro
com relao a recrutar e selecionar vendedores e o segundo com relao a treinamento e
motivao. Foram sugeridos cinco passos para o desenho de um plano de recrutamento e
seleo, que so: definir os participantes na empresa, definir o escopo para a tomada de deciso
sobre contratao, definir o perfil do candidato buscado, atrair candidatos atravs de plano de
recrutamento e definir as prticas de seleo e finalmente escolha de candidatos.

Sobre o treinamento foram discutidas as reflexes sobre a necessidade de treinamento
em produtos, caractersticas de clientes, sobre o mercado e tcnicas de vendas. Devem ser
diferenciados os planos de treinamento para novos e atuais vendedores, alm de serem
avaliados os seus resultados. Alinhar as necessidades dos vendedores com planos de incentivo
importante para garantir boa motivao. Finalmente, aes administrativas devem ser feitas
para conseguir vendedores com boa aptido e caractersticas pessoais, habilidades, motivao e
um bom ambiente organizacional de vendas adaptado ao ambiente externo organizao.

124

1. Com base nos conceitos discutidos no captulo, comente a frase "vendedor uma
profisso que o sujeito deve ter nascido para vender". At que ponto esta colocao est
correta?
2. Discuta como o posicionamento de uma marca, bem como os segmentosalvo
atendidos, deve influenciar os critrios de recrutamento e seleo de vendedores em uma
empresa.
3. A imagem da profisso de vendedor no boa, como j discutido neste livro. Como
isso acaba por influenciar as atividades de recrutamento, seleo, treinamento e motivao de
vendas?

Sites para consulta e reflexo
<http://www.sales-training-management-institute.com>.
<http://www.smt.org>.
<http://www.effectivepresentationskills.com>.

Minicaso

Lojas Eletrnicas Luiza: Um Caso de Abordagem de Vendas Inovador
Em 1992, a rede varejista Magazine Luiza lanou um formato de varejo extremamente
inovador, mesmo considerando os dias de hoje. A idia era possuir uma loja sem produtos, onde
os vendedores iriam vender com base em fitas de vdeo VHS e fotos. Apesar de recente,
naquele ano a Internet ainda no existia como ferramenta de negcios, muito menos o mundo da
multimdia disponibilizava a quantidade de recursos como atualmente.
O objetivo era alcanar pequenas cidades onde o volume de vendas no justificava a
instalao de uma loja fsica. Seriam economizados recursos de instalao e montagem, mas
por outro lado eficincia de logstica seria importante para entregar em pequenos prazos os
produtos vendidos.
O grande desafio do vendedor das Lojas Eletrnicas Luiza era conseguir realizar uma
venda de produtos normalmente de alto valor e por isso de alto envolvimento para o cliente, sem
a disponibilidade fsica dos produtos. O projeto necessitava de um vendedor capaz de quebrar
paradigmas e conseguir transmitir credibilidade do modelo de vendas aos clientes das pequenas
cidades.
Alm disso, o vendedor no seria especializado em uma linha de produtos, como linha
branca ou eletroeletrnicos, ele deveria ser capaz de vender todos os produtos. Seguramente,
esse formato exigiria um processo de treinamento intenso e vendedores flexveis e capazes
tcnica e comercialmente.
Hoje o formato de distribuio das lojas virtuais um dos mais lucrativos da Rede
Magazine Luiza e ela est presente em 39 cidades com 43 lojas. No ano de 2004, o desafio
passou a ser a entrada na Grande So Paulo, j que a rede tradicionalmente foi concentrada em
cidades do interior e posteriormente expandiu para outros Estados.

125
Com base na experincia do Magazine Luiza, discuta sobre o perfil necessrio
ao vendedor das lojas virtuais.
Como pode ser desenhado um possvel treinamento para agentes nesse formato
de distribuio e como fazer uma equipe acreditar em um projeto como este (pense na realidade
do incio dos anos 90)?

126
10
Controle de Vendas

Este captulo traz em conjunto duas etapas com relao ao controle dos esforos de
venda. O primeiro a administrao de conflitos em vendas. Seguramente, a rea de vendas
est entre uma das reas mais conflituosas dentro da organizao e minimizar estes conflitos a
nveis saudveis o objetivo desta etapa dentro da fase de controle. A segunda etapa, dentro da
fase final do modelo, a determinao dos mecanismos de controle para garantir que o que foi
planejado est sendo alcanado e mesmo para avaliar os resultados, identificando desvios e
propondo correes em curso. Quanto mais controle o gestor de vendas possuir com
informaes apuradas e atualizadas, menor o risco de decises erradas. O captulo tambm
sugere um roteiro para aplicao de uma auditoria de vendas, que busca radiografar a rea e
elaborar um diagnstico completo para a realizao do modelo proposto neste livro, j sabendo
onde esto os principais problemas.
entender as principais fontes de conflitos existentes e suas conseqncias
na rea de vendas;
discutir formas de minimizar os conflitos para nveis saudveis;
entender os mecanismos de controle possveis a serem estabelecidos;
compreender como realizar um diagnstico completo em vendas, atravs da
utilizao de uma ferramenta fornecida que o roteiro para auditoria de vendas.
Uma tarde de quarta-feira, o gerente nacional de vendas de uma empresa de mdio
porte recebe um telefonema de um distribuidor furioso com a seguinte colocao:
"Vocs esto acabando com o meu negcio!!! Seu vendedor ontem esteve nos
meus clientes e vendeu a um preo simplesmente abaixo do meu custo!"
O gerente prometeu resolver o problema falando com o vendedor para entender o
porqu do nvel de preo praticado. A resposta do vendedor foi a seguinte:
"Vocs me pedem para abrir novos clientes, eu fao. Meu gerente territorial me
acompanhou e autorizou o desconto!"
Para completar, o vendedor comentou com o gerente nacional de vendas:
"Acompanhe minha margem mdia e meu volume de vendas no seu controle,
estou acima do estabelecido por vocs! Acho que o problema ou culpa no minha e sim de
vocs a no escritrio!"
Como resolver esse problema? Este captulo busca orientar a resoluo desses
problemas, classificando os conflitos e discutindo como resolv-los no primeiro tpico, em
seguida falando de mecanismos de controle de vendas e, finalmente, no terceiro tpico
colocando uma forma de controle ampla que a auditoria de vendas.

127
10.1 ADMINISTRAO DE CONFLITOS

Para a administrao de conflitos, o modelo de gesto e planejamento de vendas inseriu
nessa seqncia um passo para que os conflitos possam ser identificados e minimizados a um
nvel saudvel e critrios possam ser criados para o encaminhamento da matria.
Muito da identificao dos potenciais conflitos j ser feita no momento da integrao
entre os canais de distribuio e vendas como discutido na primeira fase da seqncia. O
objetivo dessa fase entender os conflitos de forma mais ampla e depois, como j foi dito, criar
critrios para sua resoluo.
O desenho das etapas busca, at esse ponto, reduzir os conflitos que sero descritos.
Por exemplo, o fluxo de informaes e comunicaes construdo nesse sentido, bem como a
especializao. No entanto, ainda assim possvel que existam conflitos em vendas.

Origem dos conflitos

Pensando de uma forma ampla, a maioria dos conflitos tem sua origem nas diferenas
entre vendedores e empresa a respeito de:
a. Metas: pensando, por exemplo, em um distribuidor-vendedor, as metas de
empresas que esto participando da mesma rede de valor so em diversos pontos naturalmente
opostas. Obviamente, os fabricantes querem maiores margens e, por isso, maiores preos
cobrados ao distribuidor, menores estoques e, conseqentemente, canais estocados. Por outro
lado, o distribuidor no quer investir em estoques, quer pagar o menor preo possvel ao
fabricante para poder obter maior margem. No caso de representantes comerciais autnomos,
eles querem maiores comisses pelos esforos de venda realizados e a empresa, por sua vez,
quer vender da forma mais lucrativa. Esses pontos que remetem disputa pela distribuio do
valor gerado pelo sistema so naturais de qualquer relao comercial.
b. Percepes da realidade: quanto aos atributos dos produtos ou servios,
definio dos segmentos de mercado e concorrncia. Por terem diferente foco de atuao, as
empresas e os vendedores podem ter diferentes pontos de vista, no entendendo o porqu das
solicitaes da outra parte.
c. Conflitos de domnio: conflitos sobre as responsabilidades das partes em termos
de servios, responsabilidades em promoo, entre outras atividades. A discordncia sobre
esses pontos colocada como discordncia de domnio. Se a empresa que deve fazer ou o
vendedor ou o representante comercial: por exemplo, um representante comercial pode achar
que a empresa deveria fazer ps-venda constante porque ela tem total interesse e capacidade, e
por sua vez a empresa diz que isso responsabilidade do representante, que tem que
acompanhar os pedidos dos seus clientes e formar relacionamentos atravs de atendimentos
ps-venda.
d. Incongruncia de papis: um papel pode ser colocado como um conjunto de
prescries que definem como deveria ser o comportamento de determinado "ator", como
distribuidor, ou representante, ou o vendedor. Quando esse papel alterado por uma das partes,
cria-se uma situao de conflito. O vendedor tem conflitos de papel porque, em determinados
momentos, representa o cliente brigando pelos direitos deste na empresa, em outros, cobra o
cliente. O gerente cobra o vendedor tambm. A famlia do vendedor tambm funciona como
fonte de conflito, j que, pelas caractersticas de sua profisso, passa muito tempo fora de casa

128
e ainda existe muita variao de horrios e compromissos. Todos os fatores colocados acima
levam a incongruncia ou conflitos de papel.
A origem dos conflitos, ou seja, os motivos maiores para que eles existam foram
colocados acima. No entanto, esses conflitos em vendas manifestam-se de diferentes formas.
Em nveis naturais, chamados muitas vezes de funcionais, os conflitos acabam tendo um efeito
positivo por pressionar as partes para que discutam e cheguem a pontos de concordncia,
melhorando o desempenho em rea de vendas. Um nvel zero de conflito pode indicar certa
passividade, decorrente da falta de estmulo para discutir uma relao de pouco ganho e pouca
importncia, em que as partes se acomodam. Essa questo mostra o lado positivo do conflito, no
entanto, altos nveis de conflito diminuem a eficincia do sistema de vendas, porque tornam a
discusso contraproducente e motivam aes negativas das partes envolvidas.
Uma pesquisa feita com representantes comerciais de uma empresa mostrou que os
poucos representantes que essa empresa possua, cerca de 15 pessoas, tinham poucas
reclamaes e quase nenhuma sugesto de melhoria. Em um segundo caso, uma empresa com
um nmero semelhante de representantes mostrava representantes com inmeras reclamaes
e sugestes. Se a rea de vendas dessas duas empresas fosse comparada, alguns tendero a
dizer que a primeira est mais bem estruturada que a segunda, mas uma anlise mais criteriosa
pode mostrar que a primeira possui uma fora de vendas no motivada e que no vende os
produtos da empresa representada de forma ativa (porque no depende deles).
A segunda empresa, apesar de possuir mais "aspectos de melhoria", conta com
representantes mais comprometidos. Por isso, o conflito no necessariamente ruim.
Logicamente, dependendo da intensidade dessas reclamaes, podem tornar-se um problema
srio, como o rompimento de contrato e perda de clientes de um representante. Nesse momento
o conflito torna-se negativo. Existe um nvel timo de conflitos pensando na efetividade das
vendas.

Tipos de conflitos

Sobre os tipos de conflitos, os primeiros que podem existir so sobre a questo de
polticas de vendas. Quais as situaes em que o que foi originalmente estabelecido (por
exemplo, territrios exclusivos de venda a um determinado representante) poder ser
flexibilizado? No caso da transgresso dessas normas, quais as punies da empresa? Em
diversos casos analisados em empresas brasileiras, elas no tinham isso bem definido.
O segundo tipo muito comum de conflito envolvendo vendas a existncia de canais
mltiplos, ou seja, um fabricante vende atravs de diferentes formatos como vendedor
contratado, representante, distribuidor, Internet, varejo de autoservio, entre tantos outros. Para
o fornecedor, esses canais podem ser interessantes, porque representam uma oportunidade
maior de penetrar no mercado e avaliar essas diferentes alternativas. Por exemplo, a empresa
pode comparar o desempenho de vendedores empregados e representantes comerciais e
tambm ter acesso direto ao mercado, buscando as informaes dos clientes finais e estando
mais apta a perceber as oportunidades e ameaas do mercado. Isso teoricamente no
representa problema, j que o recurso do consumidor, simplesmente, ir migrar para aquele
canal que atender melhor s suas necessidades.
No entanto, podem existir problemas advindos da existncia de canais mltiplos.
Primeiro, isso pode permitir que diferentes membros do canal (que podem ser fabricantes,
revendas ou representantes) disputem o mesmo cliente. Podem ocorrer, ainda, conflitos porque

129
os representantes ou revendedores representam a concorrncia e os fabricantes podem se
sentir lesados por isso, j que exigiram exclusividade, tanto no nvel "informal" como no formal,
destacados em contratos escritos.
Outro conflito muito freqente o da venda direta do fabricante para potenciais clientes
da revenda. Esse ponto crucial no relacionamento entre as duas empresas. Dependendo de
como o fabricante lida com esse problema (que colocado tambm como natural, pelo fato de
sempre poder existir clientes que pelo porte ou importncia exijam atendimento direto), a
empresa pode construir ou destruir uma relao de confiana, muito importante para a formao
da parceria. nesse ponto, muitas vezes, que a empresa ir mostrar o quanto valoriza os canais
de distribuio, dependendo da poltica que escolher para tratar o assunto. O vendedor direto ou
o representante que pode "competir" com um revendedor gerando esse tipo de conflito deve
estar preparado sobre este tipo de problema.
Outro ponto fundamental a questo das regras. Por um lado um excesso de regras
pode tornar "burocrtica" a relao, tornando-a pouco flexvel e mostrando que o excesso de
controle advm de pouca confiana, o que prejudica a formao da parceria. Por outro lado, a
ausncia de regras claras d margem a indefinies e ao aparecimento de conflitos que
poderiam ser simplesmente contornveis. Por exemplo, regras sobre a definio da venda direta
do fabricante, da estrutura territorial dos canais de distribuio, entre outros pontos que, por
ficarem mal definidos, podem originar disputas, o que prejudica tambm a construo do
relacionamento e ganho mtuo entre as empresas, vendedores e distribuidores.

Minimizando conflitos

Para minimizar os conflitos colocados acima, podemos citar algumas alternativas, como:
comunicar-se mais freqente e efetivamente, estabelecer canais para expressar insatisfaes,
fazer uma reviso crtica das aes passadas, inventar e implementar diviso equilibrada dos
recursos do sistema, desenvolver uma distribuio mais balanceada de poder em seus
relacionamentos, desenvolver padres de atuao para serem seguidos em eventuais futuros
conflitos.
Dessa forma, o Quadro 10.1 sintetiza algumas condies de conflitos para que o gestor
de vendas possa refletir sobre elas e criar possveis critrios para o seu encaminhamento e
resoluo.

Quadro 10.1 Identificao de tipos de conflito e critrios para sua minimizao.
Possveis fontes de conflitos
Variaes na poltica de vendas estabelecida.
Canais mltiplos (obter da anlise da integrao canais e vendas).
Conflitos de domnio, ou seja, de responsabilidade sobre aes de marketing.
Presena de concorrncia nos canais de distribuio.
Conflitos de vendas diretas.
Outros possveis conflitos.
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Friedman e Furey (1999), Coughlan (2002), Doney (1997), Rosembloon
(1999).

130
Cada empresa deve refletir sobre os aspectos colocados no Quadro 10.1 para entender
se eles existem na empresa e entender tambm a origem dos conflitos na tentativa de minimizar
as razes de sua existncia, corno a diferena de metas, realidades e responsabilidade de
funes.

10.2 MECANISMOS DE CONTROLE DA FORCA DE VENDAS

difcil avaliar o desempenho de um vendedor. Muito embora suas atividades sejam de
grande importncia para o alcance dos objetivos da empresa, trabalham longe da matriz da
empresa e longe dos olhos do gerente de vendas.
Embora exista uma crena de que o controle sobre os vendedores possa impactar,
negativamente, no desempenho de vendas, estudos recentes tm mostrado aspectos positivos
do acompanhamento prximo dos homens de venda, levando ao maior desempenho e tambm
satisfao, comprometimento, diminuio de hiatos de expectativa e conflitos de papis
existentes.
Uma anlise de vendas envolve a coleta, classificao, comparao e estudo dos dados
de venda da empresa. Isso pode ser feito checando a evoluo tempo ral dos dados ou diversos
cruzamentos possveis e comparaes com fontes de dados internos e externos. importante
identificar concentraes de vendas ou mesmo lucros em produtos, vendedores ou territrios,
para orientar a poltica de investimentos. sempre comum que alguns produtos, vendedores e
territrios representem grande parte das vendas. Todo vendedor possuir um grupo de clientes
que representa muito de seu resultado e cabe empresa, atravs do gerente, definir uma
poltica diferenciada de atendimento para estes, mas tambm a valorizao responsvel dos
menores.
Um erro comum em avaliao de vendas confundir eficcia com desempenho. Eficcia
o resultado de vendas de um vendedor que incorpora no s o seu esforo, mas tambm
outras variveis como potencial de territrio, acontecimentos ocasionais no territrio, nvel de
competio e assim por diante. J desempenho de vendas refere-se aos fatores que esto sob o
controle do vendedor. Tanto medidas de desempenho como eficcia podem ser divididas entre
medidas de atividades e resultados ou ainda a combinao de ambas que so os ndices de
vendas. Esses ndices so mostrados no Quadro 10.2.
Alm das medidas citadas podem ser desenvolvidas outras subjetivas a respeito do
trabalho dos vendedores com o objetivo de enriquecer ainda mais a sua avaliao. Os critrios
que podem ser usados so o conhecimento do vendedor em relao empresa, seus produtos e
suas atividades, administrao do territrio (planejamento de visitas, controle de despesas, entre
outros), relaes com a empresa e consumidores e caractersticas pessoais.
Dentre os diversos indicadores que podem ser usados como os destacados no
Quadro 10.2, os mais importantes que devem ser acompanhados so aqueles que tambm
formam o plano de quota de vendas (desde que esse plano de quotas tenha sido feito conforme
o discutido neste livro, ou seja, refletindo o que se espera de fato do vendedor em termos de
atividades e resultados). Logicamente, completam-se os ndices de quotas com os ndices
levantados.

131
Quadro 10.2 Medidas complementares para avaliao de desempenho.
Fatores de avaliao
de resultados
Fatores de avaliao de
atividades
ndices comumente utilizados
para avaliar vendedores
Pedidos
Nmero de pedidos
Pedido mdio
Nmero de pedidos
cancelados

Clientes
Nmero de clientes
ativos
Nmero de novos
clientes
Nmero de clientes
perdidos
Nmero de clientes
prospectados
Visitas
Nmero de visitas
Nmero de visitas planejadas
Nmero de visitas no
planejadas

Tempo e utilizao do tempo
Dias trabalhados
Visitas por dia
Tempo de vendas versus
tempo de no-vendas

Despesas
Total
Por tipo
Como porcentagem das
vendas
Como porcentagem da quota

Atividades no relacionadas
venda
Comunicaes escritas para
clientes potenciais
Chamadas telefnicas feitas
para clientes
Nmero de propostas formais
desenvolvidas
Colocao de displays de
venda
Nmero de encontros com
distribuidores
Nmero de treinamentos
desenvolvidos com
distribuidores ou seus
funcionrios
Nmero de visitas para
prestao de servios
Nmero de cobranas
atrasadas coletadas
ndices e despesa
ndice de despesa de vendas:
Despesas/vendas
Custo por visita:
Custos totais/nmero de
chamadas

ndice de desenvolvimento
de contas e servios:
ndice de penetrao em
clientes:
Clientes ativos/Total de
clientes disponveis
ndice de converso de novos
clientes: nmero de novos
clientes/nmero total de
clientes
ndice de clientes perdidos:
Clientes que no compraram/
nmero total de clientes
ndice de vendas por cliente:
Total de vendas/nmero total
de clientes
Valor do pedido mdio: Valor
das vendas totais/nmero total
de pedidos
ndice de cancelamento de
pedidos: Nmero de pedidos
cancelados/ nmero total de
pedidos

Atividade de visitas e
produtividade
ndice de visitas por dia:
Nmero de visitas/nmero de
dias trabalhados
ndice de visitas por cliente:
Nmero de visitas/Nmero de
clientes
ndice de visitas planejadas:
Nmero de visitas planejadas/
Nmero total de visitas
ndice de pedidos por visita:
Nmero de pedidos/nmero
total de visitas
Fonte: Elaborado pelos autores a partir de Churchill et aI. (2000).

Uma discusso importante o tipo de avaliao que deve ser usada, basicamente
considerando os dois tipos citados, as metas de resultados ou metas de atividades. De acordo
com Albers (2000), se as vendas de uma empresa dependem pouco do esforo de vendas em
relao s outras variveis de marketing, o sistema de avaliao deve ser baseado
principalmente nas atividades realizadas pelos vendedores. Se, por outro lado, as vendas da

132
empresa dependem fortemente do esforo de vendas, ento devem ser baseadas em
resultados.
Auditoria de vendas

Uma forma de avaliao e controle mais ampla a auditoria de vendas. Ela tem os
mesmos princpios de avaliao e controle, no entanto, acompanha o desempenho de toda a
rea. uma ferramenta para auditoria em administrao de vendas. So propostos quatro
elementos de anlise, conforme mostrado no Quadro 10.3.

Quadro 10.3 Modelo de auditoria de vendas.
Evoluo da
organizao
de vendas
O ambiente em
administrao
de vendas
Sistema de
planejamento de
vendas
Funes na
administrao de
vendas
Adequao
dos gerentes
de vendas
Adequao
das prticas
administrativ
as

Fatores extra-
organizacionais:
econmico-
demogrficos;
poltico-legais;
tecnolgico;
competitivo;
mercado
consumidor.

Fatores intra-
organizacionais:
organizao da
empresa;
integrao do
departamento de
vendas com marketing e
outras reas.
Objetivos
Programa de
administrao de
vendas
Implementao
do programa
Organizao da fora
de vendas
Recrutamento e
seleo
Treinamento de vendas
Remunerao e
despesas
Superviso, moral e
motivao
Previso de vendas
Oramentao
Quotas
Territrios e
roteamento
Anlise de vendas
Anlises de custos e
rentabilidade
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Dubinsky e Hansen (1981).

Dubinskye Hansen (1981) formulam uma srie de perguntas para a auditoria que so
mostradas na parte anexa deste trabalho. uma ferramenta interessante que pode ser usada
para diagnosticar os problemas existentes na rea de vendas e melhor direcionar a aplicao do
modelo de planejamento e gesto de vendas trabalhado em todo este livro.

Quadro 10.4 Elementos para a auditoria em fora de vendas.
I. Ambiente na administrao de vendas
A. Fatores extra-organizacionais
1. Econmico-demogrficos: O que a empresa espera em termos de tendncias econmicas e
demogrficas entre diferentes mercados?
2. Poltico-legais: Como as foras poltico-legais podem afetar a administrao de vendas?
3. Tecnologia: Que desenvolvimentos tecnolgicos possivelmente afetam a administrao da fora
de vendas?
4. Concorrentes

133
Quem so nossos concorrentes? Quais so suas foras e fraquezas?
Quais so as prticas competitivas na indstria?
5. Mercados: Quais as diferenas entre mercados com respeito a:
Oportunidades?
Prticas de venda da empresa?
6. Clientes
O que os clientes esperam da fora de vendas na forma de servios? O que os clientes pensam a respeito
da nossa fora de vendas? Como os consumidores tomam suas decises de compra?
B. Fatores intra-organizacionais
1. Organizao da empresa:
Quais so os objetivos da empresa e da rea de marketing?
Como a estrutura organizacional da empresa? Quem se reporta a quem?
2. Integrao dos departamentos de marketing e vendas: Existem boas comunicaes e relaes
entre o departamento de vendas e:
Propaganda? Promoo de vendas? Relaes pblicas? Gerentes de produto? Pesquisa de marketing?
Servios?
3. Integrao do departamento de vendas com outras reas da empresa: Existem boas
comunicaes e relaes entre o departamento de vendas e:
Pesquisa e desenvolvimento?

Produo? Transportes/expedio? Contabilidade/fi nanas? Processamento de dados? Recursos
humanos?
rea jurdica?
4. Mix de Marketing: Qual o papel que tm as vendas pessoais no nosso composto de marketing?
II. Sistema de planejamento de administrao de vendas
A. Objetivos
1. Quais so os objetivos do departamento de vendas?
2. Os objetivos so mensurveis?
3. Os objetivos so apropriados e realistas?
B. Programa de administrao de vendas
1. Qual a nossa estratgia de vendas?
2. A empresa est alocando recursos suficientes para alcanar os objetivos do departamento de
vendas?
3. Os recursos esto sendo alocados eficientemente entre as diversas oportunidades de mercado?
C. Implementao do programa
1. Temos um sistema de administrao de informaes para os objetivos de planejamento e
controle?
III. Avaliao da organizao de administrao de vendas
A. Adequao dos gerentes de vendas: Ns temos gerentes de alto nvel para direcionar os esforos de
administrao de vendas de forma adequada?
B. Adequao das prticas administrativas: pensando em administrao de vendas
1. A estrutura organizacional (amplitude de controle) eficaz?

134
2. Os gerentes so capazes?
3. Quo eficazes so nossas prticas de recrutamento e seleo?
4. Os gerentes precisam de treinamento adicional?
5. O sistema de incentivos apropriado para os gerentes?
6. O processo de avaliao usado para avaliar gerentes adequado?
IV.Funes na administrao de vendas
A. Organizao da fora de vendas
1. Como a nossa fora de vendas organizada (por produto, por cliente, por territrio)?
2. Esse tipo de organizao apropriada, dadas as condies intra-organizacionais e
extraorganizacionais?
3. Este tipo de organizao adequadamente serve as necessidades de nossos clientes?
B. Recrutamento e seleo
1. Quantos vendedores ns temos?
2. Este nmero est adequado para os nossos objetivos e recursos?
3. Estamos servindo nossos clientes adequadamente com esse nmero de vendedores?
4. Como determinado o tamanho da fora de vendas?
5. Qual o ndice de rotatividade? O que temos feito para tentar mudar isso?
6. Temos fontes adequadas para obter bons candidatos? No temos considerado algumas
possveis fontes?
7. Temos uma descrio de cargos para cada uma das funes em vendas?
8. Temos enumerado as necessrias qualificaes na funo de vendas? Elas tm sido
atualizadas?
Elas so determinantes no sucesso de vendas?
9. Nosso processo de seleo financeiramente vivel e apropriado?
10. Usamos uma bateria de testes psicolgicos no nosso processo de seleo? Os testes so
viveis e confiveis?
11. Nossos procedimentos de recrutamento e seleo satisfazem s condies de oportunidade de
emprego?
C. Treinamento de vendas
1. Como nosso programa de treinamento desenvolvido?
2. Estabelecemos objetivos para o treinamento antes de desenvolver e implementar o programa de
treinamento?
3. O programa de treinamento adequado considerando os objetivos e recursos disponveis?
4. Que tipo de treinamento oferecemos atualmente aos vendedores?
5. O programa de treinamento necessita de reviso? Que reas do treinamento precisam ser
melhoradas ou devem receber menos nfase?
6. Que mtodos usamos para avaliar a eficcia dos nossos programas de treinamento?
7. Somos capazes de treinar internamente os vendedores atuais?
8. Temos um treinamento contnuo para vendedores atuais? Este est adequado?
D. Remunerao e despesas
1. Nosso plano de remunerao est de acordo com nossos objetivos luz dos nossos recursos
financeiros?

135
2. O plano de remunerao justo, flexvel, econmico e fcil de entender e administrar?
3. Qual o nvel de remunerao, o tipo de plano e a freqncia de pagamento?
4. Os vendedores e gerentes esto satisfeitos com o plano de remunerao?
5. O plano de remunerao garante que os vendedores desempenhem as necessrias atividades
de vendas?
6. O plano de remunerao atrai e retm bons vendedores?
7. O plano de despesas de vendas atende aos nossos objetivos de acordo com nossos recursos
financeiros?
8. O plano de despesas justo, flexvel e fcil de administrar?
9. O plano de despesa assegura que as atividades de vendas necessrias so realizadas?
10. Podemos facilmente auditar as despesas incorridas pelo nosso pessoal de vendas?
E. Superviso, moral e motivao
1. Que tipos de ferramentas de superviso usamos? Elas so adequadas, dadas as nossas
necessidades de superviso?
2. Como tentamos motivar nossos vendedores? Quo bem-sucedidos temos sido?
3. O time de vendas altamente motivado?
4. A moral da fora de vendas alta?
5. Temos feito tentativas conscientes para melhorar o moral e a motivao da nossa fora de
vendas? Temos tido sucesso?
6. Usamos ferramentas de motivao individuais ou em grupo?
7. Usamos incentivos tangveis e intangveis para motivar a fora de vendas? Que incentivos
devem ser enfatizados? Como devemos diminuir a nfase?
F. Previso de vendas
1. Temos um procedimento formal de previso de vendas?
2. Quem est envolvido na previso de vendas?
3. Quo efetivos e eficientes so os procedimentos de previso de vendas em termos de tempo e
acurcia?
4. Que mtodos de previso temos utilizado? Eles so apropriados para nossas necessidades?
G. Oramentao
1. Usamos procedimentos de oramentao? Se no, por qu? Se sim, como esse procedimento
implementado?
2. Que oramentos preparamos? Quo precisos somos em estabelecer esses oramentos? Eles
so flexveis? Eles so usados na avaliao de vendas?
3. Tentamos seguir nossos oramentos?
4. O oramento ajuda a atingir nossos objetivos?
H. Quotas
1. Que tipo de quotas usamos? Elas so adequadas de acordo com nossos objetivos?
2. Somos orientados para volume de vendas ou lucro, considerando as quotas?
3. Nossas quotas so realistas, flexveis, justas e alcanveis?
4. Nossas quotas levam em considerao a experincia e formao de nossos vendedores, bem
como diferenas em territrios, produtos e clientes?
5. Nossas quotas asseguram que as necessrias atividades de venda sero feitas?
I. Territrios de venda e roteamento

136
1. Como estabelecemos nossos territrios? Consideramos as diferenas relativas a produtos,
vendedores, competitivas e topogrficas ao estabelecer nossos territrios?
2. As definies dos territrios atuais permitem o alcance dos objetivos?
3. Nossos territrios esto alocados de maneira justa?
4. Usamos roteamento? Ele necessrio?
5. Como as rotas so determinadas? Quais so as informaes necessrias para a construo de
rotas?
6. Nosso roteamento eficiente, considerando nossos recursos financeiros e de tempo?
7. Que tipo de roteamento usamos?
J. Anlise de vendas
1. Que tipo de anlise de vendas (por exemplo, volume de vendas, vendas por linha de produto,
por cliente, por territrio) fazemos?
2. Como essa anlise feita? Com qual freqncia? Quem faz a anlise?
3. A anlise feita ocasionalmente ou sistemtica e peridica?
4. Usamos os resultados das anlises de vendas? Como? Temos tido sucesso ao utilizar os
resultados?
K. Anlise de custo e rentabilidade
1. Que tipo de anlise de custo fazemos?
2. Como essa anlise feita? Com que freqncia? Quem faz a anlise?
3. A anlise de custo ocasional ou peridica e sistemtica?
4. Usamos os resultados das anlises de custos? Como? Temos tido sucesso ao utilizar os
resultados?
L. Avaliao da fora de vendas
1. Temos um procedimento sistemtico para avaliar nosso pessoal de vendas? Quem faz a
avaliao?
2. A avaliao est adequada em relao a nossos objetivos?
3. Que tipo de dimenso-chave usamos na avaliao? Elas so adequadas?
4. Quem estabelece os padres de desempenho?
5. Os padres de desempenho so justos, flexveis e alcanveis?
6. A avaliao utilizada para estabelecer futuros objetivos para a fora de vendas?
7. A avaliao utilizada para punir, recompensar ou desenvolver o vendedor? Como?
8. Eles so freqentes o suficiente?
Fonte: Elaborada pelos autores com base em Dubinsky e Hansen (1981).

Resumo

Este captulo colocou a fase final do modelo de planejamento e gesto de vendas que se
refere aos esforos de controle. O primeiro deles tem relao com a identificao e minimizao
dos conflitos. Foi discutido que a origem dos conflitos est na diferena de metas, realidades,
papis e responsabilidades das partes. Os tipos de conflitos existentes so conflitos sobre
poltica de vendas, vendas diretas, canais mltiplos, presena da concorrncia e conflitos de
domnio. Para minimizar conflitos sugerido o aumento de troca de informaes, a criao de
regras claras e desenvolvimento equilibrado de poder. As formas existentes de controle so os

137
controles de atividades realizadas pelos vendedores e pelos seus resultados. O gestor deve
construir os mecanismos combinando esses dois tipos. Acompanhar o plano de quotas deve ser
o aspecto central do controle de vendas, desde que esteja completo. O captulo sugere uma
ferramenta de auditoria para realizar o diagnstico de vendas.


1. O captulo discutiu conflitos na rea principalmente de vendas industriais. Para
identificar a questo de identificao de conflitos e minimizao pense em uma loja de shopping
center. Quais os conflitos que podem existir entre os vendedores e como minimiz-los?
2. O controle de vendas pode dividir-se entre controlar atividades e resultados. Qual a
relao disso com a definio do modo de governana em vendas, ou seja, representantes
comerciais autnomos ou vendedores empregados da empresa?
3. Comente como um gerente regional de vendas pode auxiliar a empresa a aumentar o
controle sobre a fora de vendas.


<http://www.process-controls.com>.
<http://www.businessgroupinc.com >.


Johnson & Johnson: Desafios em Vendas e Canais de Distribuio no Brasil
Este caso busca explorar os desafios presentes em Canais de Distribuio e
Administrao de Vendas e mostra como que a Johnson & Johnson tem enfrentado estes
desafios, trazendo a discusso sobre a estratgia utilizada pela empresa.

1. Aempresa

A Johnson & Johnson foi fundada nos EUA, no ano de 1886, na cidade de New
Brunswick, em New Jersey. O primeiro produto lanado foi uma compressa cirrgica assptica,
pronta para o uso, que reduzia a ameaa de infeco. Em 1919, iniciou sua expanso
internacional, com a abertura de uma filial no Canad. Dois anos mais tarde, a empresa deu o
primeiro passo na diversificao de seus produtos, com o lanamento do BAND-AID, uma de
suas criaes mais usadas e conhecidas. Atualmente so mais de 200 companhias, sediadas
em 54 pases em todos os continentes. Seus produtos so comercializados em mais de 175
pases. Em 2002, a empresa faturou US$ 36,3 bilhes, 12% a mais do faturamento obtido em
2001, com 62% deste valor no mercado domstico. A empresa tem, atualmente, 108 mil
funcionrios.

138
Atuao no Brasil

A Johnson & Johnson do Brasil uma das maiores afiliadas do grupo fora dos Estados
Unidos. Sua chegada ao pas foi em 1933 para atender o mercado brasileiro com produtos de
uso hospitalar e domstico, como algodo, gaze, esparadrapo e compressas cirrgicas, entre
outros. Naquela poca o pas ainda dependia de importao para esses tipos de produtos.
Hoje, a empresa fabricante no pas de 22 categorias de produtos e opera no mercado
brasileiro um negcio de cerca de R$ 1 bilho anualmente, gerando cerca de 4 mil empregos
diretos no complexo industrial de So Jos dos Campos (SP), o maior da Amrica Latina, e 800
empregos na sede administrativa na cidade de So Paulo.
O complexo industrial de So Jos dos Campos com 150 mil metros quadrados de rea
construda, composta por 11 fbricas, um Centro de Pesquisa e Desenvolvimento, armazns,
oficinas, Centro Social, escritrios e outros setores.
A empresa est constantemente preocupada com a preservao do meio ambiente e foi
reconhecida atravs da Certificao ISO 14001, a chamada "ISO Verde", que atesta o sistema
de gesto ambiental de uma empresa, ou seja, sua capacidade de organizar, planejar, executar
e avaliar processos que controlem o impacto de sua atuao, demonstrando seu
comprometimento com a proteo ambiental.

2. Linha de produtos

Com o crescimento, a Johnson & Johnson foi se organizando em divises e subsidirias.
Hoje, a empresa est estruturada em quatro grandes setores: produtos farmacuticos, produtos
OTC/nutracuticos, produtos mdico-hospitalares e produtos de consumo.
No Brasil, essas linhas de forma geral possuem 22 categorias de produtos, entre eles
esto:

Absorvente higinico
Absorvente interno
Absorvente para seios
Algodes
Cuidados com a pele
Cuidados com o beb
Cuidados com os cabelos
Desodorantes
Emplastro
Enxaguatrios
Escova dental
Fio e fita dental
Hastes flexveis
Incontinncia
Lentes de contato
Lubrificante interno
OTC
Panos descartveis
Preservativos
Primeiros socorros
Protetor de calcinhas
Protetor solar

3. Estratgia geral de negcios

Qualidade e inovao so as palavras que mais aparecem nos materiais da empresa,
justificando seu crescimento ao longo de sua histria.
Conforme a empresa coloca, a Johnson & Johnson do Brasil vem lanando produtos
pioneiros no mercado local, como; BAND-AID em 1947; o primeiro absorvente descartvel do
mercado brasileiro (MODESS), em 1934; a primeira escova dental com cerdas de nylon
(TEK) lanada em 1936; o absorvente SEMPRE LIVRE, em 1974; fio dental, COTONETES,
protetor dirio de calcinha (CAREFREE), absorvente interno (o.b.), lanado em 1981; a

139
primeira fralda descartvel com Flocgel, em 1989; e o protetor solar SUNDOWN, entre outros
produtos.
A empresa destaca que para isso detecta necessidades de capacitao do quadro
funcional, efetua investimentos em infra-estrutura e desenvolve programas de esclarecimento ao
consumidor. O Brasil dava, assim, os primeiros passos rumo auto-suficincia na produo de
material cirrgico e hospitalar.
Conforme o site da empresa: ''A Johnson & Johnson construiu e equipou laboratrios e
unidades de fabricao e aumentou a diversidade dos seus produtos, destacados sempre pela
qualidade e pelo pioneirismo. Alguns deles mudaram hbitos de higiene pessoal e influenciaram
na melhoria da sade da populao brasileira."

4. O problema: distribuio e vendas no Brasil

Para a distribuio no Brasil de seus produtos, a Jonhson & Johnson estava estruturada
por divises de produtos, ou seja, equipes de vendas especializadas em algumas categorias de
produto que atendiam os canais de venda varejistas.
Com a estrutura comercial organizada por divises de produtos, a empresa concentrava
boa parte dos negcios na venda direta e cada cliente chegava a receber a visita de trs
vendedores, um para cada linha. Isso aumentava o custo de atendimento e tambm um baixo
ndice de resoluo dos possveis problemas que poderiam existir, porque o cliente tinha
diversos "responsveis".
A empresa possua uma estratgia de vendas em que cerca de 2.000 clientes varejistas
eram atendidos diretamente por vendedores da J&J e os demais pontos-de-venda no Brasil eram
atendidos por distribuidores exclusivos e atacadistas.
Para esses outros clientes varejistas "que sobravam", no existia nenhuma estruturao
por reas. Era comum um cliente varejista receber ofertas de diferentes distribuidores e
atacadistas com condies diferentes. Conforme foi colocado por um Gerente Nacional de
Vendas: "O cliente varejista lidava com a cotao de oito preos, oferecidos por distribuidores e
atacadistas, perdia seu tempo com leilo de venda e no desenvolvia o foco na venda." Ou seja,
havia sobreposio de reas e os distribuidores faziam guerra de preos, perdendo vendas e
reduzindo margens. Existia conflito entre distribuidores de uma mesma empresa.
Outra fonte de problemas presente na rea de vendas e distribuio era que a ausncia
de contratos com distribuidores dava margem a informalidade e uma no-clareza de "regras",
motivando todo tipo de conflito.
No ano de 2000, 10% dos clientes concentravam 89% das vendas, enquanto 20% dos
clientes representavam 9% dos negcios. O restante dos clientes, 70% em nmero,
representava apenas 2% das vendas.

5. Como a empresa enfrentou o problema

Para enfrentar todos estes problemas de conflitos de distribuio e ineficincia da rea
de vendas da J&J, a empresa entrou em um projeto de reestruturao comercial.

140
Algumas das aes mais importantes de mudana podem ser destacadas. A rea
comercial que antes era estruturada por linha de produtos passa a ser estruturada por canais de
distribuio, ou seja, por tipo de clientes. A empresa passou a ver o seu mercado como:
Key Accounts (Carrefour, Po de Acar, Sonae e Bom Preo - os maiores
varejistas do Brasil);
Varejos regionais (redes de farmcia e atacados generalistas);
Distribuidores (trabalham com a linha completa).
Dentre esses clientes somente as Key Accounts, que somam um nmero de 230
clientes, so atendidas pela equipe de vendas da J&J (diretamente), o restante passou a ser
atendida por distribuidores atacadistas.
Os distribuidores atacadistas passaram a ter regies geogrficas definidas, portanto
evitando a competio pelo mesmo cliente. Cada distribuidor recebeu uma rea para trabalhar e
passou a ser responsvel pelos resultados dela, exceto, logicamente, as Key Accounts
reservadas para os vendedores da J&J. Para isso foi usado um software de geografia de
mercado que cruzou os dados geogrficos com o potencial de mercado para definir as reas de
atuao.
Os distribuidores passaram a receber um Manual de Operaes como sendo um guia de
trabalho, uma espcie de Manual de Vendas para o trabalho com os seus clientes varejistas.
Finalmente, a estrutura organizacional de vendas foi mudada, uma vez que antes era
definida por produtos passou a ser definida por canais de distribuio, permitindo o trabalho
diferenciado para cada um desses canais.
Com todas estas mudanas a empresa espera reverter estes problemas e conseguir
reduzir custos, aumentar as vendas, por um melhor atendimento a clientes, melhor cobertura
geogrfica e menor nvel de conflito.
Desenhe a rede de distribuio da J&J, antes e depois do projeto de
reestruturao, mostrando as empresas envolvidas.
Sobre a estrutura antiga, faa uma sntese dos problemas existentes.
No novo formato de distribuio e atuao dos vendedores, podem surgir novos
conflitos? Que recomendaes gerenciais poderiam ser feitas para que essa poltica de
distribuio no gere novos problemas?
Para maiores informaes do minicaso, consultar as fontes:
Site da empresa no Brasil: <www.jnjbrasil.com.br>.
Site da empresa no EUA: <www.jnj.com>.
Foco no Cliente: Integrao da Johnson & Johnson com a rede de distribuidores
exclusivos amplia a pulverizao de produtos e gera Lucros. Revista Distribuio, 2001
(ABAD).
Gol de Placa: Johnson & Johnson desenvolve novo conceito de parceria.
Revista Distribuio, 2001 (ABAD).
Isto Dinheiro, 3 de julho de 2002.

141
11
Concluses, Tendncias e Desafios na Gesto de Fora de Vendas

"Marketing nobre e fora de vendas primo pobre!" "De vendedores para gerentes de
relacionamento."
Em termos de marketing, diversas variveis interferem no lucro das organizaes. Pode-
se falar que o lucro de uma empresa est intimamente ligado s variveis macro-ambientais,
entre as quais o ambiente poltico e legal (juros, protecionismo, restries e regulamentaes), o
ambiente econmico (renda, consumo, inflao), o ambiente natural (escassez de insumos,
chuvas, seca, temperaturas), o ambiente tecnolgico (inovaes, novas tecnologias,
transferncia de dados) e finalmente, o ambiente sociocultural (envelhecimento da populao,
presso do tempo, entre outros).
Os resultados de uma empresa esto ligados tambm s estratgias que ela toma,
desde diversificao de mercados, de produtos, seleo de mercados-alvo e posicionamento da
sua oferta na mente dos consumidores.
Finalmente, os resultados de uma empresa em determinado perodo esto ligados
gesto das chamadas variveis de controle em marketing, que so produtos (incluindo aqui os
servios agregados, as marcas e embalagens), as comunicaes (propaganda, promoo de
vendas, relaes pblicas e vendas diretas), a precificao e o trabalho com canais de
distribuio. Por que no somar aqui o trabalho dos vendedores, ou a fora de vendas? Esse
livro buscou mostrar um mtodo que elenca as diversas e complexas decises desta varivel de
marketing.
O assunto fora de vendas no tem um charme condizente com sua importncia na
atividade de marketing das empresas. Talvez pelo fato de as pessoas no gostarem dos
vendedores. Associam ao esteretipos de um vendedor de automveis usados que nos tenta
passar para trs sempre, reportado no clssico artigo de Ackerloff (1970), que tratava do
mercado de carros usados (The market for lemons) para caracterizar o oportunismo nas
transaes de marketing. Ou nos pegajosos donos do "pois no", quando se entra em alguma
loja, ou ainda, como foram chamados na introduo deste livro, os "vendedores de enciclopdia".
So poucos os autores que consideram fora de vendas como uma das variveis
controlveis do marketing. So mais valorizados a nobreza de um processo de lanamento de
novos produtos, o desafio de estabelecer uma marca de sucesso, a beleza de um projeto de
embalagem, uma poltica de preos, um sistema de distribuio imbatvel.
Esquece-se muito freqentemente do embaixador da empresa junto ao cliente: o
vendedor. Este pode desde reverter uma situao perdida num extremo, como funcionar como
um terrorista em outro extremo, destruindo absolutamente todo o trabalho feito anteriormente,
desde o processo de compras de insumos da empresa, sua transformao e a atividade de
marketing. Tudo fica na mo deste agente, em muitas empresas. Por exemplo, um vendedor de
insumos agrcolas que no entende a caracterstica tcnica de um produto, que, combinada a
um servio que ele mesmo prestaria (mas no presta), resultaria em maior ganho para o
produtor, joga fora todo o investimento em tecnologia, marca e diferenciao que a empresa fez.
Hoje, com os desafios de compresso de margens, de inteligncia de marketing e de
rpidas mudanas em mercados, a funo da fora de vendas expandiu nas organizaes, e

142
importante analisar estas mudanas. Dois fatores so fundamentais para a crescente
importncia da fora de vendas nas empresas. O primeiro a concentrao que ocorre nos
diversos setores. Isso gera cada vez mais grandes clientes que concentram muitas compras e
representam uma parcela alta de uma empresa fornecedora para essa grande empresa. Manter
esses clientes fundamental. A entra o segundo ponto, que a crescente importncia de
manter clientes atravs da criao de relacionamentos. Para gesto de relacionamentos,
vendedores e gerentes comerciais so fundamentais. Recentemente passaram a chamar esses
vendedores de gestores de relacionamento com contas especiais. Esse o papel do vendedor
do futuro!
O objetivo deste texto final discutir o assunto fora de vendas, dentro das decises de
marketing das empresas, colocando adaptaes, tendncias e reflexes nos temas estudados e
na realidade das empresas brasileiras, retomando os pontos tratados no decorrer do livro. Sero
basicamente construdos dois tpicos: o que a fora de vendas pode fazer pela empresa e o que
a empresa pode fazer pela fora de vendas, visando mostrar sua importncia.

O que a fora de vendas pode fazer pela empresa

Como o ltimo elo de contato entre toda uma rede produtiva e o consumidor final, a
fora de vendas tem tido papel crescente nas organizaes. Hoje se fala que vendedores podem
ser responsveis por volumes de vendas, criar novos clientes, vender mais aos atuais clientes,
fortalecer relacionamentos de longo prazo, oferecer solues, prestar servios, ajudar a revender
os produtos, ajudar o cliente a utilizar os produtos aps a compra, entre outras. Algumas
caractersticas merecem destaque:
Ajudar na coleta de informaes do mercado: analisando as ferramentas de
comunicao em 1995, podia-se dizer que o vendedor dispunha de um telefone e um fax. Dez
anos depois, o vendedor tem telefonia celular com transmisso de dados, internet e intranet
(rede da empresa podendo acessar e transmitir relatrio de qualquer local). Isto faz com que seu
papel na coleta de informaes ganhe muita importncia.
Gerenciar territrio: dever mapear e buscar constantemente a conquista de clientes
dentro do seu territrio tentando superar metas colocadas pela empresa. Usar conceitos de
segmentao para separar clientes de no clientes, de clientes da concorrncia, entre outros.
Administrar clientes individuais: trabalhar no conceito em que todos os dados dos
clientes so conhecidos, e a fora de vendas fornece apoio de gesto dos negcios dos clientes.
Porm, de fundamental importncia que estas informaes e bases de dados voltem para as
empresas. So comuns casos em que o vendedor ou representante sai da empresa e carrega
consigo toda a carteira de clientes. Isto uma ao natural, uma vez que o principal ativo que o
vendedor possui este relacionamento com o cliente, e caso a empresa no construa
mecanismos de captura destas informaes, isto acontecer.
Analisar a concorrncia em vendas: o vendedor possui importante papel em transmitir
informaes da concorrncia para a empresa, em todos os itens de vendas. Visitando os pontos-
de-venda, muitas vezes logo aps um concorrente, toma contato com produtos da concorrncia,
verificando preos, movimentos, aes de comunicao, novos produtos, posio em gndolas,
ou seja, est na "praa de guerra".
Desenvolver vnculos com clientes: como algum que est no local do cliente,
diferentemente da matriz da empresa, a fora de vendas pode colaborar com aes de
relacionamento pessoal que os aproximem dos clientes. A empresa pode ajudar com benefcios

143
financeiros (ligados freqncia de compra), benefcios sociais (fazer o cliente pertencer a
grupos) e outros, mas os vnculos estruturais so feitos pelos vendedores.
Vender eficazmente: realizar as atividades de prospeco e qualificao de clientes,
estudar previamente as informaes dos clientes, fazer pr-abordagem e abordagem,
apresentao e demonstrao, superao de objees, fechamento e acompanhamento e
manuteno das contas. O vendedor deve manter estes pontos sob controle e investir para que
se desenvolva em cada um destes itens, onde no faltam informaes.

Boxe 11.1 Quem influencia vendas do setor de Insumos?

Gesto de agenda: um dos pontos mais difceis de se trabalhar. Com a complexidade
das exigncias das empresas e as dificuldades de se acessar os clientes, uma luta permanente
para que a fora de vendas foque seu tempo nas atividades de maior captura de valor, ou seja,
planejando e vendendo. A tecnologia deve se orientar para possibilitar este foco. Perda de tempo
em marcar visitas, espera de clientes nos escritrios, viagens e visitas canceladas,
preenchimento de relatrios com excesso de informaes (que muitas vezes acabam no sendo
usadas) devem ser fortemente combatidas com o apoio da tecnologia e de profissionais de
suporte. M gesto de agenda prejudica fortemente a empresa, o vendedor e, por que no, o
cliente.
Estes so alguns pontos em que a fora de vendas deve colaborar permanentemente
com a empresa. Agora sero vistos pontos em que a empresa deve atuar para a fora de
vendas, em benefcio do marketing. Aqui sero revistos os pontos centrais discutidos ao longo
do livro. De nada adianta possuir bons vendedores se na verdade a empresa no estiver
preparada para as novas tendncias, aplicando um mtodo de planejamento adequado.
O vendedor no deve se sentir s. desestimulante sentir que o potencial pessoal
muito superior ao da empresa. Para isto, uma srie de fatores devem ser liderados pelas
empresas em vendas, listados a seguir. Cabe repensar sobre estes pontos:
Papel central integrador de vendas com outras variveis de marketing: cabe empresa
adequar o planejamento e organizao de vendas ao planejamento estratgico de marketing da

144
empresa. Se os objetivos de vendas so arrojados, deve-se ter equipe para atingi-los. Se
produtos so complexos, a estrutura de vendas deve estar ajustada a estes. Se canais tm
necessidades distintas, vendedores devem estar preparados para atend-los. A fora de vendas
deve estar fortemente ligada nas aes de comunicao da empresa. comum ver vendedores
ficarem sabendo de aes de comunicao atravs dos clientes, passando vergonha e
mostrando total falta de coordenao de fluxos de informao dentro da empresa. Em preos,
fundamental que a fora de vendas saiba suas responsabilidades e autorizaes de
negociaes, descontos e outros.
Definio das quotas de vendas: estas devem ser suficientemente altas para motivar,
mas cuidado para no serem impossveis, trazendo frustrao na equipe. Devem estar ajustadas
ao que se espera do mercado e do ambiente externo. As quotas transmitem ao vendedor o que a
empresa espera dele. Simplesmente cobrar volumes de vendas j no suficiente.
Rentabilidade, satisfao de clientes, atividades de ps-venda, entre outras atividades, podem
compor um plano de objetivos que represente de fato o que a empresa espera do vendedor.
Coordenao geral inovadora e poltica local: a empresa deve organizar reunies anuais
gerais e reunies regionais de vendas onde as informaes possam ser trocadas e a interao
possa prevalecer, trazendo aproximao fsica entre as pessoas, treinamento e estmulo do
sentimento de times. Fora isto, a alta gesto deve ir ao mercado, acompanhando o vendedor em
algumas visitas, sentindo o dia-a-dia das atividades.
Definio de territrios de vendas: esta definio de extrema importncia, pois
territrios bem definidos trazem aos vendedores boa moral, cobertura, avaliao e controle.
Como desenhar este territrio? Diversos softwares e bases de dados esto disponveis hoje para
auxiliar a empresa. Vem sendo chamado de geografia econmica de mercados.

Boxe 11.2 Ateno: O que o gerente de vendas fala diferente do que o vendedor entende...

Definio da remunerao: esta contm uma parte fixa e varivel. O fixo d tranqilidade
equipe. O montante varivel pode ser baseado em conquista de novos clientes, clientes atuais,
entrega de informaes. A remunerao se completa com pagamentos de incentivos, de

145
comisses e de benefcios visando sempre obter um esforo adicional, tranqilidade e fidelidade
dos bons da equipe.
Criatividade para promover constantemente a motivao em vendas: est claro que
motivao leva a esforo, que leva a desempenho, que leva a remunerao e satisfao. Cabe
empresa criar diariamente mecanismos para estimular a motivao nas equipes.
Deciso de usar representantes autnomos (externos empresa) ou vendedores
contratados: representantes autnomos tm como caracterstica o fato de combinar (ou no)
produtos de outras empresas. Normalmente podem ser da regio, obtendo ento fora de
vendas especializada, podendo trazer custos menores. Pelo fato de serem responsveis por
seus negcios, podem ser mais empreendedores. J os vendedores contratados permitem maior
controle, menores riscos trabalhistas, fazem outras aes no diretamente relacionadas a
vendas, querem progresso na empresa e so estimulados a ter mais conhecimento sobre os
produtos.
Verificao de aes cooperadas em vendas com concorrentes: estas podem visar
proteo do mercado, lutar pela formalizao do mercado, compartilhar investimentos que no
representem ameaa direta concorrncia entre as empresas (por exemplo, um mesmo
programa de qualidade), aes de vendas visando aumentar o mercado para todos, entre outras.
Verificao de aes cooperadas em vendas com outras empresas que atendem aos
mesmos mercados> no concorrentes: a empresa deve buscar compartilhar equipe de vendas
em que seus produtos no sustentam um vendedor exclusivo, bem como compartilhar
representantes comerciais, aes de treinamentos, trocarem informaes de vendas e bancos
de dados, por exemplo, de inadimplncia.
Gesto dos conflitos em vendas: diversos so os assuntos que criam conflitos em
vendas. Comear a distribuir em canais mltiplos pode levar a uma repartio do territrio
alocado ao vendedor. Concorrncia com vendas diretas da empresa produz o mesmo efeito.
Definio de quotas e objetivos quantitativos de vendas sempre so fontes de conflito, bem
como as comisses. Em sntese, a empresa quer trabalho bem feito e barato, e o vendedor ou
representante quer altas margens e trabalho adequado. Conflitos devem ser resolvidos no
dilogo e na construo permanente de relacionamentos.
Recrutamento, seleo e treinamento de vendedores: tarefa de grande importncia.
Vendas, pelo desgaste natural de viagens, da convivncia permanente com riscos, da
ansiedade, do permanente vislumbrar de novas oportunidades, uma rea que gera grande
rotatividade de funcionrios. Normalmente, quando sai um funcionrio o prejuzo empresa
grande. Deve existir poltica de recrutamento, seleo e treinamento j antecipando as taxas de
rotatividade existentes, ou seja, preparar pessoal para vagas que iro aparecer. O treinamento
deve ser constante, para que vendedores possam ter sempre as inovaes em gesto
existentes.
Controles: cabe empresa efetuar rgidos controles. A fora de vendas tem grande
potencial de gastos. Estes controles devem envolver nmero de pedidos, pedido mdio, nmero
de pedidos cancelados, nmero de clientes ativos, nmero de novos clientes, nmero de clientes
perdidos, de clientes prospectados, de visitas, de dias trabalhados, de visitas por dia, tempo de
vendas, despesas totais, comunicaes recebidas, aes de comunicao realizadas, entre
outros.
Em sntese, estes foram alguns pontos que so responsabilidades das empresas na
gesto de sua fora de vendas. Mostram quanto pode ser feito nesta rea para a melhoria do
marketing das empresas.

146

Hoje, um recurso humano desejvel para as organizaes um que tenha 4 C's: carter,
competncia, comprometimento e criatividade. Em termos de carter, o comportamento tico,
que se traduz na aceitao de princpios de respeito ao ambiente institucional (leis) e ao respeito
pessoal, pode ser aprimorado nas pessoas, com diferentes reflexos.
Em termos de competncia, o desenvolvimento da fora de vendas se d atravs do
estudo, do acesso a ferramentas, a tcnicas e a novos padres e procedimentos. Cabe aqui
mostrar os caminhos e incentivar os recursos humanos para que possam atingir competncia
diferencial.
Em termos de comprometimento, deve-se ressaltar que nada adianta o criativo e
competente se o mesmo no se compromete. Deve agarrar as metas e estar presente quando
solicitado. Chamar para si a responsabilidade. Controles rgidos pela empresa auxiliam no
comprometimento, mas mais ainda desenvolver o esprito onde a vida da fora de vendas seu
trabalho.
Finalmente, a criatividade envolve tambm um desenvolvimento permanente.
Organizaes cada vez mais tm problemas que precisam ser resolvidos. Gestores de equipes
querem comandados que sejam criativos para proporem mudanas, resolverem problemas de
forma inovadora. Fica como tarefa de casa, nas implicaes gerenciais deste texto, trabalhar na
agenda colocada pelos itens listados no captulo. Muitas aes podem ser feitas para que a fora
de vendas possa efetivamente contribuir no marketing das empresas. Alguns esto fazendo e j
colhendo resultados.
Os autores agradecem as empresas BASF, NETAFIM, LAGOA DA SERRA, WOLF
SEEDS DO BRASIL, FRI-RIBE, ORSA EMBALAGENS, COOPERCITRUS e NOVA AMRICA
pela importante parceria no desenvolvimento de ferramentas e aplicaes em canais de
distribuio e vendas no setor de insumos no Brasil.

147
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151
Nota Sobre o PENSA

O PENSA uma organizao que integra os Departamentos de Economia e
Administrao da FEA-USp' So Paulo e Ribeiro Preto e a ESALQ/USP. Foi criado pelos
Professores Decio Zylbersztajn e Elizabeth Farina e instalado pelo Reitor da Universidade de
So Paulo em 17 de junho de 1990. Sua finalidade promover estudos de estratgias aplicados
ao agribusiness brasileiro. Tem como misso criar um espao interativo entre alunos,
professores e lideranas do agribusiness nacional, por meio da pesquisa, ensino e extenso.
Os objetivos so estudar a dinmica do Sistema Agroindustrial, fornecendo subsdios
tomada de deciso e ao planejamento estratgico de organizaes privadas e pblicas,
identificando as principais tendncias dos negcios agroindustriais, visando, sobretudo,
insero competitiva do Brasil no Agribusiness internacional e, com isso, contribuindo para
formar e capacitar recursos humanos para a gesto.
O mtodo de trabalho do PENSA fundamenta-se na anlise sistmica dos negcios
agroindustriais, aportada pelo programa no Brasil desde 1991, focalizando especialmente as
interfaces e redes criadas, entre os diversos setores (insumos, agropecuria, indstria,
distribuio). Essa abordagem reconhece a dinmica prpria de cada um dos setores e as
limitaes impostas pelas suas inter-relaes tecnolgicas e econmicas. A metodologia
complementada ainda por dois princpios: a anlise das questes que circunscrevem o processo
decisrio das organizaes e preocupao em aproximar a Universidade do meio empresarial.
As atividades de pesquisa e extenso realizadas geram uma srie de publicaes que
tem por objetivo divulgar o conhecimento adquirido na anlise dos sistemas agroindustriais. A
base de publicaes do PENSA composta de Livros, Working Papers, Papers Apresentados
em Congressos, Papers Publicados em Revistas com Referee, Teses e Dissertaes, Relatrios
de Projetos, alm dos Estudos de Caso.

ENSINO

O PENSA tem ampla experincia no ensino de disciplinas aplicadas aos agronegcios.
Os diferenciais de qualidade dos cursos do PENSA esto respaldados em uma bagagem muito
consistente de experincias reais vividas pelos seus membros. Essas experincias vo desde
contatos estreitos com as empresas dos agronegcios, na confeco de projetos estratgicos e
setoriais, at a elaborao de estudos de caso com amplo uso didtico.
Com uma mescla de professores acadmicos, pesquisadores e profissionais com
ampla experincia de campo, os cursos do PENSA procuram atender s necessidades das
empresas, cooperativas e instituies. A rea de educao continuada atua em quatro frentes:
curso PENSA de Agribusiness, Cursos MBA in house para Empresas e Cooperativas,
Universidade Corporativa e Seminrios PENSA de Agronegcios.

ATMDADES DE EXTENSO E CONSULTORIA

152
A caracterstica bsica das atividades de consultoria do PENSA integrar os conceitos
tericos que fundamentam o trabalho acadmico realidade da prtica empresarial vivenciada
pelas organizaes. Em essncia, a competncia bsica o desenvolvimento de metodologias
para aplicao nos negcios agroindustriais, incluindo estratgias privadas e polticas pblicas.
As principais linhas de atividades do PENSA junto a empresas e organizaes do agribusiness
so: Coordenao de Sistemas Agroindustriais; Governana Corporativa; Gesto Estratgica em
Empresas Agroindustriais; Competitividade no Agribusiness; Planejamento e Gesto de
Marketing; Anlise e Planejamento de Canais de Distribuio; Gesto Estratgica em
Cooperativas; Assessoria em Marketing; Reestruturao de Associaes de Interesse Privado e
Estudos Setoriais.
Entre os principais clientes do PENSA nestes 12 anos encontram-se a Associao
Brasileira da Industria Torrefadora do Caf (Abic), o International Finance Corporation (IFC), O
Grupo Orsa (papel e celulose), a Monsanto (defensivos), Boehringer Ingelheim (veterinrios),
Tigre (tubos e conexes), Netafim (irrigao, multinacional israelense), Batavo (alimentos),
Aurora (alimentos), Lagoa da Serra/ Holland Genetics (multinacional holandesa), Roche
(vitaminas), Lloyds Bank (anlises setoriais), Algar (agroindstria), Valle (produtos veterinrios),
Crystalsev (sucro-alcooleiro), Supermercados Big/Real (Varejo), Arby's (foodservice), Sanavita
(alimentos funcionais), Boehringer (produtos veterinrios), Fundecitrus/Abecitrus (exportadores
de citrus), Illy CafR (caf expresso - multinacional italiana), a Associao Brasileira das
Indstrias de leos Vegetais (Abiove), o Sindicato da Indstria do Frio no Estado de So Paulo
(Sindifrio), JETRO (Japan Trade Organization), Ministrio das Relaes Exteriores da Holanda,
COOPERRITA (Cooperativa Agropecuria de Santa Rita do Sapuca/MG), SEBRAE/SP, a
Organizao das Cooperativas do Estado do Paran (Ocepar), a Organizao das Cooperativas
Brasileiras (OCB), a Organizao das Cooperativas do Estado de So Paulo (Ocesp), a
Cooperativa dos Cafeicultores de Guaxup (Cooxup), a Coopercentral (Frigorfico Aurora), a
Refinadora de leos Brasil, Instituto de Pesquisas Econmicas e Aplicadas (Ipea) , CACCER,
FEBEC/ABECAF, Nestl, Instituto Nacional do Plstico (INP) , Gerncia de Planejamento do
Estado do Maranho (Geplan), Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio (MDIC), Jari
Celulose, J. Macedo Alimentos.

153
Nota Sobre os Autores

LUCIANO THOM E CASTRO

Administrador de Empresas formado pela Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade em 2002, Mestre com dissertao sobre Administrao de Vendas (2004).
Especializao em Administrao de Vendas na Alemanha em 2004, pesquisador visitante do
Departamento de Novas Mdias, Inovao e Marketing da Universidade de Kiel, Alemanha, em
2004. Em 2000, cursou matrias e desenvolveu projetos no Management Studies Group, na
Universidade de Wageningen, Holanda.
No setor privado, desde 1999, desenvolve projetos privados e pesquisas nas reas de
Planejamento e Gesto Estratgica de Marketing, Planejamento de Canais de Distribuio e
principalmente Gesto de Vendas:
planejamento e gesto estratgica de marketing para a Lagoa da Serra de 2000
a 2003;
reestruturao de canais e planos de incentivo para distribuidores para a
Netafim do Brasil de 2001 a 2004;
planejamento de Marketing para a Wolf Seeds do BrasiVNaterra em 2004/2005;
planejamento de canais de distribuio para a Basf em 2003 e acompanhamento
de canais no programa "Cada vez mais Basf";
planejamento de vendas (redefinio de polticas de venda e gerenciamento) e
canais de distribuio para a Orsa em 2002;
treinamento de vendas e marketing de relacionamento para as equipes de
vendas da Fri-Ribe (alimentao animal);
planejamento e gesto estratgica para a cadeia do trigo no Brasil em 2003.
Em termos de ensino e palestras, desde 2003 professor de Marketing e Marketing
Internacional no Departamento de Administrao das Faculdades COC em Ribeiro Preto.
Lecionou cerca de seis disciplinas de graduao.
professor da disciplina Adminstrao de Vendas nos cursos MBA da Fundace (MBA
em Marketing e MBA em Administrao) e dos cursos do PENSA in-house, em empresas como
Coopercitrus, Nova Amrica, Cocan e Banco do Brasil.
autor/co-autor e organizador de cinco livros: Marketing e estratgia em agronegcios
e alimentos; Marketing & exportao; Estratgias para o trigo no Brasil; Planejamento de vendas;
Planejamento e gesto estratgica de marketing (pela editora Atlas, os trs ltimos no prelo).
Tem cerca de 30 artigos publicados em peridicos nacionais e internacionais, como ltalian Food
& Beverage Technology, Flussiges Obst (German Fruit Processing Journal) e Marketeer (Revista
Portuguesa do Marketing) e em anais de congressos internacionais. Publica anualmente no
Congresso da Sociedade Europia de Marketing, no do International Marketing and Purchasing
Group e no da Associao Mundial de Agribusiness.
Participou de congressos no exterior, com destaque para as reunies da Sociedade
Europia de Marketing (Braga, Portugal, 2002; Murcia, Espanha, 2004), da Associao Mundial
de Agribusiness (Noordweijk, Holanda, 2002; Montreux, Sua, 2004). Participou de diversos
congressos realizados no Brasil.

154
MARCOS FAVA NEVES

Engenheiro Agrnomo formado pela Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz da
USP em 1991, Mestre com dissertao sobre Estratgias de Arrendamento Industrial (1995) e
Doutor em Administrao de Empresas pela FEA/USP (1999), com tese sobre Planejamento de
Canais de Distribuio. Ps-graduado em Agribusiness e Marketing Europeu na Frana (1995) e
em Canais (Networks) de Distribuio na Holanda (1998/1999). Livre-docente pela Universidade
de So Paulo em 2004 com tese sobre Planejamento e Gesto Estratgica de Marketing.
No setor privado, desde 1992, coordenou/desenvolveu projetos privados e pesquisas
nacionais e internacionais nas reas de Planejamento e Gesto Estratgica de Marketing (com
nfase em networks, alianas estratgicas,joint-ventures e estratgias ligadas a canais de
distribuio e vendas). Realizou:
planejamento e gesto estratgica para a cadeia da laranja no Brasil LaranjaBrasil,
em 2004; para a cadeia do trigo no Brasil, em 2003;
planejamento e gesto estratgica de marketing para a Lagoa da Serra de 2000 a
2003, para a Netafim do Brasil de 2001 a 2004, para a Wolf Seeds/Naterra em
2004/2005;
anlise de cenrios para o grupo Zillo Lorenzetti em 2004; projeto de joint-venture
para a Tigre em 2004;
planejamento de canais de distribuio para a Basf em 2003; para a Orsa em 2002;
projeto de criao/planejamento estratgico da Crystalsev; joint-venture de sete
usinas em So Paulo (sucro-a1cooleiras) em 1997;
projetos tambm para as seguintes empresas: Valle (produtos veterinrios),
Supermercados Big/Real (varejo), Arby's (food service), Sanavita (alimentos
funcionais), Boehringer (produtos veterinrios), Illy Caffe (caf expresso -
multinacional italiana), Fri-Ribe (alimentao animal), J. Macedo Alimentos (Dona
Benta), Nestl (alimentos), Elanco (sade animal);
elaborou o projeto de criao e o atual coordenador do curso de psgraduao
MBA aberto em Marketing da Fundace desde 2000 (classificado pela Revista Voc
S.A. como o melhor do Brasil em 2003);
elaborou o projeto de criao e o atual coordenador do MBA aberto e incompany
em Agronegcios da Fundace em 2004 (www.fundace.org.br).
Em termos de ensino e palestras, desde 1995 professor de Planejamento, Estratgia e
Marketing no Departamento de Administrao da Faculdade de Economia e Administrao da
Universidade de So Paulo - Campus de Ribeiro Preto, SP - e tambm na Escola Superior de
Agricultura Luiz de Queiroz (Esalq/ USP) de 1996 a 2001. Lecionou mais de dez disciplinas de
graduao e ps-graduao no perodo. Professor em cursos de especializao nas principais
Fundaes que do apoio Universidade de So Paulo desde 1996. Foi paraninfo dos
formandos em Administrao da FEA-RP/USP em 2001, professor homenageado em 2000 e
2002. Foi professor homenageado pelos formandos no MBA Marketing da Fundace em
2001,2002 e 2003. Professor homenageado seis vezes pela Coordenao do MBA da Fundao
Instituto de Administrao, ligada FENUSP, nos cursos de Marketing de Servios, Marketing,
Tecnologia, Inovao e Conhecimento em 2002, 2003 e 2004 como o professor com a melhor
avaliao feita pelos alunos ao longo do programa. Realizou abertura de diversas convenes
anuais de vendas de empresas e reunies temticas ou de planejamento estratgico, com

155
destaque para Basf (2004), Nova Amrica (2004), Elanco (2003), Lagoa da Serra (2002), DuPont
(2000).
Em gesto no setor pblico, foi coordenador/chefe do Departamento de Administrao
da FEA-USP em Ribeiro Preto (200112002), perodo em que o curso de Administrao
manteve a primeira colocao no Brasil no exame nacional de cursos (Provo), em que foram
criadas/abertas vagas na ps-graduao stricto sensu em Administrao e implementado o
estgio social obrigatrio para os alunos de Administrao.
autor/co-autor e organizador de onze livros: Marketing e estratgia em agronegcios e
alimentos; Marketing & exportao e Marketing na nova economia; Estratgias para o trigo no
Brasil e Estratgias para a laranja no Brasil; Planejamento de vendas e Planejamento e gesto
estratgica de marketing (pela editora Atlas, os trs ltimos no prelo); Economia e gesto de
negcios agroalimentares; Alimentos, novos tempos e conceitos na gesto de negcios; Estudos
de caso em agribusiness e Agribusiness europeu (Pioneira Thomson Learning). Tem 52 artigos
publicados em peridicos internacionais, como o Journal of Business and Industrial Marketing,
Journal of Chain and Network Science, Italian Food & Beverage Technology, Flussiges Obst
(German Fruit Processing Journal) e Marketeer (Revista Portuguesa do Marketing), e em anais
de congressos internacionais. Freqenta e publica anualmente no Congresso da Sociedade
Europia de Marketing, no do International Marketing and Purchasing Group e no da Associao
Mundial de Agribusiness. No Brasil, tem 27 artigos publicados em revistas indexadas, 46 artigos
em revistas especializadas, 54 artigos publicados em anais de congressos e de negcios, alm
de 37 artigos em opinies econmicas dos jornais O Estado de S. Paulo, Gazeta Mercantil,
Folha de S. Paulo. Tem 46 resumos publicados no Simpsio de Iniciao Cientfica da USP.
Escreve mensalmente para o jornal O Estado de S. Paulo.
Membro da Academia Europia de Marketing, da Associao Americana de Marketing,
da Associao Mundial de Agribusiness e de Associaes Latino-americanas e Brasileiras de
Marketing e Agribusiness. Membro do International Board da Associao Mundial de
Agronegcios (mandato de 2003 a 2006). Membro dos conselhos editoriais do Journal of
Business and Industrial Marketing, Journal of Chain and Network Science, Supply Chain
Management. Membro do conselho de orientao da Lagoa da Serra/Holland Genetics e do
Servio de Informao da Carne (SIC).
Participou de congressos no exterior, com destaque para as reunies da Sociedade
Europia de Marketing (Berlim, Alemanha, 1999; Bergen, Noruega, 2001; Braga, Portugal, 2002;
Murcia, Espanha, 2004), da Associao Mundial de Agribusiness (Caracas, Venezuela, 1994;
Paris, Frana, 1995; Cancn, Mxico, 1996; Jacarta, Indonsia, 1997; Punta deI Leste, Uruguai,
1998; Florena, Itlia, 1999; Chicago, EUA, 2000; Noordweijk, Holanda, 2002; Cancn, Mxico,
2003; Montreux, Sua, 2004). Participou de congressos realizados no Brasil, com destaque para
as reunies da Anpad, Sober, Slade, entre outras entidades.

Livro Digitalizado exclusivamente para fins educativos.
PROIBIDA QUALQUER FORMA DE COMERCIALIZAO

Administração de Vendas (Castro e Neves)

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Dedicamos este livro s nossas famlias,

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