Servicios Introduccion 1

1
Gestin de Servicios 1
LAS COMPETENCIAS
PARA EL SIGLO XXI
DINMICA
DEL CONOCIMIENTO
DIN DIN MICA MICA
DEL CONOCIMIENTO DEL CONOCIMIENTO
COMPLEJIDAD DE
LOS SISTEMAS
COMPLEJIDAD DE COMPLEJIDAD DE
LOS SISTEMAS LOS SISTEMAS
HIPER COMPETITIVIDAD
DE LOS MERCADOS
HIPER COMPETITIVIDAD HIPER COMPETITIVIDAD
DE LOS MERCADOS DE LOS MERCADOS
APRENDER
A
APRENDER
APRENDER APRENDER
A A
APRENDER APRENDER
CREAR
RELACIONES
CREAR CREAR
RELACIONES RELACIONES
TENDENCIA MUNDO ACTUAL Y LAS COMPETENCIAS
PARA ENFRENTARLO
TENDENCIA MUNDO ACTUAL Y LAS COMPETENCIAS TENDENCIA MUNDO ACTUAL Y LAS COMPETENCIAS
PARA ENFRENTARLO PARA ENFRENTARLO
2
A LA BASE DE LAS COMPETENCIAS CLAVES
HABILIDADES Y ACTITUDES FUNDAMENTALES
A LA BASE DE LAS COMPETENCIAS CLAVES A LA BASE DE LAS COMPETENCIAS CLAVES
HABILIDADES Y ACTITUDES FUNDAMENTALES HABILIDADES Y ACTITUDES FUNDAMENTALES
ENFOQUE
MULTIPLE
JUICIO
DIFERIDO
AUTO
CONFIANZA
VISIN Y
PENSAMIENTO
SISTMICO
DESPLIEGUE
POSITIVO
DEL YO
Capacidad para
crear relaciones
Capacidad para Capacidad para
crear relaciones crear relaciones
Aprender
a Aprender
Aprender Aprender
a Aprender a Aprender
ACTITUDES Y HABILIDADES FUNDAMENTALES
PARA EL SIGLO XXI
ACTITUDES Y HABILIDADES FUNDAMENTALES ACTITUDES Y HABILIDADES FUNDAMENTALES
PARA EL SIGLO XXI PARA EL SIGLO XXI
Enfoque mltiple para mirar el mundo.
(Respeto y plena legitimidad del otro).
Juicio Diferido.
(Escucha desde el otro).
Autoconfianza
* Tolerancia a la ambigedad y a la incertidumbre.
* Capacidad para diferir la recompensa.
Visin y Pensamiento Sistmico.
Capacidad para crear confianza.
(Despliegue positivo del yo)
3
FASE B
FASE A
ACEPTAR
ENTENDER
APLICAR
FASE C
RUTINAS DEFENSIVAS
VER
TIEMPO
PROBLEMAS
RESUELTOS
APRENDIZAJE
DE 1 ORDEN
APRENDAZAJE, CAMBIO Y VISION SISTEMICA
FASE B
FASE A
ACEPTAR
ENTENDER
APLICAR
FASE C
RUTINAS DEFENSIVAS
VER
TIEMPO
PROBLEMAS
RESUELTOS
APRENDIZAJE
DE 1 ORDEN
APRENDIZAJE
DE 2 ORDEN
APRENDAZAJE, CAMBIO Y VISION SISTEMICA
4
Albert Einstein observ que los problemas
significativos que afrontamos no pueden so-
lucionarse en el mismo nivel de pensamiento
en el que estbamos cuando lo creamos
El verdadero viaje de descubrimiento
no consiste en buscar nuevas tierras
sino que ver con nuevos ojos
Proust
MODELO DEL OBSERVADOR Y LA ACCION MODELO DEL OBSERVADOR Y LA ACCION
HUMANA HUMANA
SISTEMA
Accin
Accin
Resultados
Resultados
Observador
Evaluacin
Aprendizaje de Primer Orden
Aprendizaje de Segundo Orden
5
FILTRO
NUBE
FILTRO
INTELECTUAL
EMOCIONAL
FISICA
PARADIGMAS
VISION PARCIAL
R
E
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L
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D
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O
C
U
R
R
E
LIMITACION
P
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C
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P
C
I
O
N
ESTADO DEL PENSAMIENTO
INDAGACION
REFLEXION
PERSUACION
(ACTITUD
MENTAL)
Los sombreros
para pensar
FILTRO
COMPORT.
O
ACTITUD
APRENDIZAJE, CAMBIO Y VISION SISTEMICA
EFECTO EFECTO
OBSERVADOR OBSERVADOR
EN CADA MOMENTO :
Tengo yo conciencia de cmo esta situacin me
afecta ?
Tengo yo conciencia de cmo esta situacin esta
afectando a otros ?
Tengo identificado mis propios modelos, sesgos y
cdigos?
Tengo identificado los modelos, sesgos y cdigos
del interlocutor ?
APRENDIZAJE, CAMBIO Y VISION SISTEMICA
6
EL MODELO BASICO DE INTERACCIN
EL MODELO BASICO DE INTERACCIN
VISIN
DEL O DE
LO OTRO
ACTITUD
COMPORTAMIENTO
ACTITUD
FRENTE AL
PEC
CLIENTE PEC
COMPORTAMIENTO
CON EL PEC
VISIN
DEL CLIENTE
ACTITUD
FRENTE AL
CLIENTE
VISIN
DEL
PEC
COMPORTAMIENTO
CON EL CLIENTE
EL MODELO DE INTERACCION
EL MODELO DE INTERACCION
7
ACTITUD
FRENTE AL
PEC
CLIENTE PEC
COMPORTAMIENTO
CON EL PEC
VISIN
DEL CLIENTE
ACTITUD
FRENTE AL
CLIENTE
VISIN
DEL
PEC
COMPORTAMIENTO
CON EL CLIENTE
EL MODELO DE INTERACCIN
EL MODELO DE INTERACCIN
P
A
R
A
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M
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A
N
C
I
A
S
EL SERVICIO ES UNA EXPERIENCIA EL SERVICIO ES UNA EXPERIENCIA
COMPARTIDA ENTRE EL CLIENTE Y LA EMPRESA COMPARTIDA ENTRE EL CLIENTE Y LA EMPRESA
8
EL SERVICIO UNA EXPERIENCIA COMPARTIDA EL SERVICIO UNA EXPERIENCIA COMPARTIDA
ENTRE LA EMPRESA Y SU CLIENTE ENTRE LA EMPRESA Y SU CLIENTE
El servicio bsicamente es una experiencia compartida entre
una empresa y su cliente, en torno al cumplimiento o satisfaccin
de ciertas expectativas del cliente derivadas fundamentalmente
de:
La experiencia la vive el cliente fundamentalmente con el personal
que contacta en la prestacin del servicio PEC.
Necesidades y aspiraciones propias
Referencias de otros clientes
Promesas de venta publicidad u operativas
realizadas por la propia empresa
La percepcin global del servicio integra:
BASES DE LA PERCEPCI BASES DE LA PERCEPCI N N
DEL SERVICIO DEL SERVICIO
El cumplimiento (de acuerdo a lo esperado por el
cliente) de ciertos compromisos objetivos y explcitos
contenidos en la oferta (Transferencia de informacin o
tangibles, acciones sobre clientes o sus bienes, etc.-)
La forma (de acuerdo a lo esperado por el cliente)
como se vivi la experiencia de recibir lo anterior.
EL
QUE
EL
COMO
9
PERSONAL
EN CONTACTO
PERSONAL PERSONAL
EN CONTACTO EN CONTACTO
CLIENTE CLIENTE
Buscador de
Beneficios y
resultados
concretos.
Prestador del
Servicio
representante
de la empresa.
La base de la percepci La base de la percepci n de los clientes sobre el servicio que n de los clientes sobre el servicio que
prestamos son las opiniones que se forman de los encuentros prestamos son las opiniones que se forman de los encuentros
con personal en contacto de la empresa. con personal en contacto de la empresa.
Estos encuentros pueden ser ganadores o perdedores. Estos encuentros pueden ser ganadores o perdedores.
RELACI RELACI N FUNDAMENTAL N FUNDAMENTAL
CLIENTE
CLIENTE CLIENTE
PERSONAL
PERSONAL PERSONAL
EFECTOS DEL ENCUENTRO GANADOR EFECTOS DEL ENCUENTRO GANADOR
Cuando los encuentros son ganadores, o sea el cliente queda Cuando los encuentros son ganadores, o sea el cliente queda
altamente satisfecho, entonces: altamente satisfecho, entonces:
a) El cliente se hace colaborador y leal. a) El cliente se hace colaborador y leal.
b) El personal queda satisfecho, mejora su autoestima, s b) El personal queda satisfecho, mejora su autoestima, sube ube
su motivaci su motivaci n y aumenta su identificaci n y aumenta su identificaci n con la empresa. n con la empresa.
10
CLIENTE
CLIENTE CLIENTE
PERSONAL
PERSONAL PERSONAL
EFECTOS DEL ENCUENTRO PERDEDOR EFECTOS DEL ENCUENTRO PERDEDOR
Cuando los encuentros son perdedores, o sea el cliente queda Cuando los encuentros son perdedores, o sea el cliente queda
insatisfecho, entonces: insatisfecho, entonces:
a) El cliente se hace complicado, poco colaborador, y finalme a) El cliente se hace complicado, poco colaborador, y finalmente nos nte nos
abandona. abandona.
b) El personal queda insatisfecho al no tener frutos de su esfu b) El personal queda insatisfecho al no tener frutos de su esfuerzo y erzo y
baja su autoestima, su motivaci baja su autoestima, su motivaci n y su identificaci n y su identificaci n con la n con la
empresa. empresa.
CLIENTE
SATISFECHO
CLIENTE CLIENTE
SATISFECHO SATISFECHO
PERSONAL
SATISFECHO
PERSONAL PERSONAL
Feed Back Positivo
Autoestima
Agradecimiento
Significacin
Sentido de trascendencia
Visin Positiva
Calidez, Optimismo
Espritu de Servicio
Acogida amistad.
RELACIONES DE UN ENCUENTRO GANADOR RELACIONES DE UN ENCUENTRO GANADOR
11
CLIENTE
SATISFECHO
CLIENTE CLIENTE
PERSONAL
SATISFECHO
PERSONAL PERSONAL
Feed Back Positivo
Autoestima
Agradecimiento
Significacin
Sentido de trascendencia
Visin Positiva
Calidez, Optimismo
Espritu de Servicio
Acogida amistad.
ORIENTACIONES ORIENTACIONES
FACILIDADES FACILIDADES
CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS
MOTIVACIONES MOTIVACIONES
EST EST MULOS Y MULOS Y
RECOMPENSAS RECOMPENSAS
VALOR VALOR
CONFIABILIDAD CONFIABILIDAD
ACCESIBILIDAD ACCESIBILIDAD
ACTITUD ACTITUD
COMUNICACIONES COMUNICACIONES
EXTERNA EXTERNA
ENFOQUE ENFOQUE
COMERCIAL COMERCIAL
DISE DISE O O
POL POL TICA TICA
DE GESTI DE GESTI N N
COMUNICACIONES COMUNICACIONES
INTERNAS INTERNAS
UN MODELO PARA QUE LOS ENCUENTROS SEAN GANADORES UN MODELO PARA QUE LOS ENCUENTROS SEAN GANADORES
ENFOQUE
COMERCIAL
DISEO DEL SERVICIO
POLITICAS
DE GESTIN
ZONA DE
CONTACTO
PROCESOS DE
SOPORTE
SISTEMA DE
CONTROL
DE GESTIN
- Dimensiones.
- Atributos.
- Cdigos.
- Concepto
de Servicio.
- Momentos
de la verdad.
- Objetivos.
- Procesos
de atencin.
- Protocolos.
- Definicin
- Requerimientos
- Concepto
interno.
- Diseo
procesos de
soporte.
- Indicadores.
- Estndares.
- Sistemas
de medicin.
- Sistema de
Mejoramiento.
- Seleccin.
- Entrenamiento
y Capacitacin.
- Sistema de
Compensacin.
- Estilo de
Liderazgo.
COMPONENTES FUNDAMENTALES COMPONENTES FUNDAMENTALES
DEL MODELO DE SERVICIO DEL MODELO DE SERVICIO
12
PENSAMIENTO PENSAMIENTO
SISTEMICO SISTEMICO
APRENDIZAJE Y PENSAMIENTO SISTMICO
LA IMPORTANCIA DE VER
THE BIG PICTURE THE BIG PICTURE
13
3er. Orden
2do. Orden
1er. Orden
A
c
c
i
A
c
c
i

n n
Efecto 1 Efecto 1
Efecto 2 Efecto 2
Efecto 3 Efecto 3
No Se
Puede
Cambiar
Se
Puede
Cambiar
PENSAMIENTO SISTEMICO
El Pensamiento Sistmico o Pensamiento Circular
bsicamente consiste en descubrir las
diversas formas cmo las relaciones
causa - efecto que son gatilladas por los
actos se encadenan circularmente volviendo
sobre el actor
14
LA CAUSA Y EL EFECTO EN SISTEMAS
COMPLEJOS Y HUMANOS CON FRECUENCIA NO
ESTN PRXIMAS EN EL TIEMPO Y EL ESPACIO
LA CAUSA Y EL EFECTO EN SISTEMAS
COMPLEJOS Y HUMANOS CON FRECUENCIA NO
ESTN PRXIMAS EN EL TIEMPO Y EL ESPACIO
Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer
que desplazaron el problema en el tiempo o en el espacio
fuera del horizonte de aprendizaje o fuera del rea de
competencia.
Horizonte de aprendizaje es el lmite de nuestra visin
en el tiempo y en el espacio dentro del cual percibimos y
evaluamos nuestra eficacia.
EL CAMINO FCIL LLEVA AL MISMO LUGAR
EL CAMINO FCIL LLEVA AL MISMO LUGAR
Borracho que busca bajo el farol
sus llaves perdidas en algn
otro lugar
Aqu necesitamos un martillo
pero ms grande
15
CUANDO MS SE PRESIONA UN SISTEMA
MS PRESIONA EL SISTEMA
CUANDO MS SE PRESIONA UN SISTEMA
MS PRESIONA EL SISTEMA
Si una solucin no sirve, el aumento
en la intensidad solo genera ms reaccin
... Trabajar con ms empeo
Caballo Boxer en
Rebelin en la Granja
George Orwell
CUANDO MAS SE PRESIONA EL
SISTEMA, MAS PRESIONA EL SISTEMA
CUANDO MAS SE PRESIONA EL CUANDO MAS SE PRESIONA EL
SISTEMA, MAS PRESIONA EL SISTEMA SISTEMA, MAS PRESIONA EL SISTEMA
Toda accin de intervencin que interrumpe el
fluir natural de los sistemas acumula tensiones
que deben ser reabsorvidas por ellos.
Cada sistema tiene una capacidad natural
de reabsorcin de tensiones que al ser
violada lo fractura.
Esta capacidad cambia solo con rediseo.
16
EXTRAER Y APLICAR FUERZA SOBRE ALGUIEN DESDE UNA
POSICIN DE AUTORIDAD GENERA DEBILIDAD
I. Debilita a quien aplica esa fuerza, pues refuerza su dependencia
respecto de factores externos para conseguir que las cosas pasen
o se realicen autnomamente.
II. Debilita a la persona obligada a prestar su asentimiento impidindole
la comprensin del fenmeno y el desarrollo del razonamiento
independiente (autonoma), el crecimiento y la y la disciplina interna.
III. Debilita la relacin, pues el miedo reemplaza a la confianza y la
cooperacin haciendo a las personas que participan en la interaccin
o intercambio mas arbitrarios, unilaterales y defensivas.
EL EJERCICIO DE LA FUERZA, FUENTE DE
DEBILIDAD DEL SISTEMA
EL EJERCICIO DE LA FUERZA, FUENTE DE EL EJERCICIO DE LA FUERZA, FUENTE DE
DEBILIDAD DEL SISTEMA DEBILIDAD DEL SISTEMA
LA CONDUCTA MEJORA ANTES DE
EMPEORAR
LA CONDUCTA MEJORA ANTES DE
EMPEORAR
Las intervenciones de bajo apalancamiento tienen
beneficios de corto plazo, que dificultan o impiden
visualizar sus efectos negativos en el
mediano y largo plazo.
Orientacin al sntoma y alguna cosmtica,
hacen lucir como excelentes soluciones a
intervenciones que producen
realimentacin compensatoria del sistema
17
LA CURA PEOR QUE LA ENFERMEDAD
LA CURA PEOR QUE LA ENFERMEDAD
El efecto adictivo de una solucin
asistmica hace que sta se necesita cada vez ms,
obliga al aumento de la intensidad y produce
dependencia en el mediano y largo plazo.
En el largo plazo una solucin
sistmica fortalece al sistema para
sobrellevar su propia carga.
LO MS RPIDO ES LOS MS LENTO
LO MS RPIDO ES LOS MS LENTO
Los sistemas naturales tienen tasas de
crecimiento intrnsecamente ptimas
normalmente muy inferior a la ms
rpida posible.
El resultado de la aceleracin excesiva
es el deterioro, la detencin y hasta desaparicin
de la organizacin en el
mediano y largo plazo.
18
LOS CAMBIOS PEQUEOS PUEDEN
PRODUCIR RESULTADOS GRANDES
LOS CAMBIOS PEQUEOS PUEDEN
PRODUCIR RESULTADOS GRANDES
Las relaciones (razones o causas) de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias.
Descubrir la palanca sistmica cuya intervencin
pequea produce efecto grande, obliga a una
comprensin estructural del sistema
(no hechos aislados ) y a pesar en procesos de
cambio y actos generados de cambio.
Cuando una hormiga estornuda, se estremece
el Universo
Pensamiento budista
DIVIDIR UN ELEFANTE
EN LA MITAD
NO CREA
DOS ELEFANTES PEQUEOS
19
SE PUEDEN ALCANZAR DOS METAS
APARENTEMENTE CONTRADICTORIAS
SE PUEDEN ALCANZAR DOS METAS
APARENTEMENTE CONTRADICTORIAS
Alta calidad - bajo costo
Empresas felices y dedicadas
Vs
Costos laborales competitivos
NO HAY CULPA
NO HAY CULPA
No hay alguien que nos perjudica, no hay
causas externas o enemigo externo,
nosotros y la causa de nuestros
problemas constituyen parte de un solo sistema.
Mirar las interrelaciones en vez de
las concatenaciones lineales de
causa efecto.
Mirar proceso de cambio en vez
de instatnea o hechos aislados.
20
TODOS LOS ACTOS SON FORJADOS Y
SOSTENIDOS NICAMENTE POR LAS
CUALIDADES DE LA NATURALEZA
TODOS LOS ACTOS SON FORJADOS Y
SOSTENIDOS NICAMENTE POR LAS
CUALIDADES DE LA NATURALEZA
El yo, engaado por el egosmo, piensa:
Yo soy el que los realiza
EL MODELO DE
VALOR AGREGADO
21
VALOR ESPERADO POR
EL CLIENTE
COSTO EMPRESA
PRECIO
BENEFICIO
CLIENTES
BENEFICIO
EMPRESA
COSTOS DE TRANSACCIN
VALOR
AGREGADO
COSTO TOTAL
CLIENTE
EL VALOR AGREGADO SOPORTE DEL
NEGOCIO
EL VALOR AGREGADO SOPORTE DEL EL VALOR AGREGADO SOPORTE DEL
NEGOCIO NEGOCIO
CLIENTE
EMPRESA
BIEN
CTC CTC
P P
V.E. V.E.
C.E. C.E.
Valor Esperado
Costo Total cliente
Precio
Costo Empresa
Valor Esperado
Costo Total cliente
Precio
Costo
22
FUENTES DE CREACIN DE VALOR
FUENTES DE CREACI FUENTES DE CREACI N DE VALOR N DE VALOR
BENEFICIO CLIENTE
COSTOS DE TRANSACCIN CLIENTE
BENEFICIO EMPRESA
3 3
2 2
1 AUMENTAR VALOR PERCIBIDO
2 REDUCIR COSTOS DE TRANSACCIN DEL CLIENTE
3 EXCELENCIA OPERACIONAL
1 1
VALOR
ESPERADO
COSTO
TIEMPO
BENEFICIO
CLIENTE
BENEFICIO
EMPRESA
COSTO DE
TRANSACCIN
LA OTRA FORMA DE CREAR VALOR
Del Antagonismo a la colaboracin
LA OTRA FORMA DE CREAR VALOR LA OTRA FORMA DE CREAR VALOR
Del Antagonismo a la colaboraci Del Antagonismo a la colaboraci n n
Actitud
Antagnica
Actitud
Colaborativa
23
Beneficio
procedente
del sobreprecio
Beneficio pr oced ent ed e
clientes recomendados
por ot ros
los menores costes de
explotacin
las mayo res co mpras y
los saldos ms altos
Beneficio base
B
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Costede
Adquisicin de
un cliente
1 2 3 4 5 6 7
Ao
* Est e mod elo se basa en n uest ra experiencia en
mu chos sectores
Informacin obtenida: Frederich F. Reichheld y W. E. Sasser, Jr..
Cmo gestionar los servicios como si fueran productos tangibles?
HDBR. 2do. Trimestre 1991.
POR QU LOS CLIENTES SON MS RENTABLES CON
EL TIEMPO?
POR QU POR QU LOS CLIENTES SON M LOS CLIENTES SON M S RENTABLES CON S RENTABLES CON
EL TIEMPO? EL TIEMPO?
30%
85%
75%
25%
50%
45% 45%
40%
35%
Cadena de
Mantenimiento
De automoviles
Depsito en
Sucursales
Taujeta de
Crdito
Seguro de
Crdito
Corretaje de
Seguros
Distribucin
Industrial
Lavandera
Industrial
Administracin
de edificios
de oficinas
Software
Calculado comparando los valores netos actuales de las corrientes de beneficios para la duracin media del cliente
Desercin con el valor neto actual de las corrientes de beneficios para la duracin media del cliente a tasas de
Desercin un 5% ms bajas.
20
20
40
60
80
100%
A
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La reduccin de las deserciones en un 5% aumenta los beneficios del 25 al 85%
24
B.C.
B.E.
B.C.
B.E.
B.C.
B.E.
B.C.
B.E.
B.C.
B.E.
LA TRANSFERENCIA VERTICAL DE VALOR
B.C.
B.E.
CLIENTE
EMPRESA
PROVEEDOR

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