Manual de Boas Praticas de Governanca Corporativa - IBGC

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Esta uma verso preliminar e no deve ser utilizadapara apresentaes ou tomada de deciso. Alteraes podem ser
realizadas aps os comentrios durante a consulta pblica (04 de fevereiro de 2014 a 07 de maro de2014).

Introduo s Boas Prticas de Governana Corporativa para Empresas de Capital Fechado

Minuta para audincia pblica Sujeita reviso.
No deve ser utilizada para apresentaes ou tomada de deciso.

Tambm disponvel no website: www.ibgc.org.br.

Sugestes podem ser enviadas at 07 de maro de 2014
para comissoes@ibgc.org.br, contendo:

(i) a identificao do trecho (pgina e item);
(ii) redao sugerida; e
(iii) explicao dos motivos e sugesto.
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Introduo s Boas Prticas de Governana Corporativa para Empresas de Capital Fechado

Coordenao
Roberto Faldini

Grupo Relator
Alexis Novellino
Maria Cristina Archilla
Roberta Nioac Prado
Roberto Faldini

Membros da Comisso de Governana em Empresas de Capital Fechado
Alexis Novellino, Anbal Xavier, Armando de Santi Filho, Carlos Ebner, Carlos Ernesto de Oliveira, Demtrio
Souza, Dietmar Frank, Eduardo Chehab, Eduardo Lemos, Fernando Bagnoli, Flvio Buschinelli, Floreal
Rodriguez, Francisco D'orto, Joo Manuel Dias da Silva, Jos Abramovicz, Josino Fonseca, Manoel Belem,
Maria Cristina Archilla, Mariana Dedini, Paulo Evaristo U. da Carvalhinha, Paulo Simas, Pedro Maziero, Raul
Papaleo, Ricardo de Carvalho Destro, Ricardo Guimares, Roberta Nioac Prado, Roberto Faldini, Rogrio
Goes, Sara Hughes e Thomas Gatti.

Participao Especial
Armando de Santi Filho, Carlos Ernesto de Oliveira, Dietmar Frank, Eduardo Chehab, Floreal Rodriguez, Paulo
Evaristo U. da Carvalhinha e Sara Hughes.

Agradecimentos

A Joo Baptista Fraga, pela iniciativa da criao de um grupo de estudos de empresas de capital fechado,
Leonardo Viegas, pela redao do item mediao e arbitragem, Richard Doern, pela bibliografia
disponibilizada Comisso Leonardo Palhuca, Rodrigo Lima e ao Centro de Conhecimento do IBGC, pelo
suporte e apoio ao longo de todo o projeto.

3


Sumrio
APRESENTAO ....................................................................................................................................................7
1- CONCEITOS E PRINCPIOS .................................................................................................................................8
2- MOTIVAO PARA ADOO DE MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA CORPORATIVA .............................9
2.1 Preservar e Otimizar seu Valor ...................................................................................................................9
2.2 Obter Melhorias de Gesto ........................................................................................................................9
2.3 Facilitar o Acesso a Recursos Financeiros e No Financeiros .................................................................. 10
2.4 Contribuir para a Longevidade ................................................................................................................ 10
2.5 Administrar os Conflitos de Interesse de Forma Mais Efetiva ................................................................ 10
2.6 Avaliar, de Forma Permanente, o Propsito da Empresa ....................................................................... 11
3- INTRODUO AO SISTEMA DE GOVERNANA .............................................................................................. 12
4- PROPRIEDADE ................................................................................................................................................ 16
4.1 Patrimnio Social e Patrimnio dos Scios ............................................................................................. 16
4.1.1 Confuso Patrimonial / Desvio de Finalidade ................................................................................... 16
4.2 Forma Jurdica, Formas e Tipos de Controle ........................................................................................... 17
4.2.1 Forma Jurdica: Sociedade Limitada (Ltda.) e Sociedades por Aes (S/A) ...................................... 17
4.2.2 Formas de Controle .......................................................................................................................... 18
4.2.3 Tipos de Controle.............................................................................................................................. 19
4.3 Assembleias ou Reunies de Scios ........................................................................................................ 19
4.3.1 Convocao e Realizao da Assembleia Geral ou Reunio de Scios............................................. 19
4.3.2 Pauta e Documentao .................................................................................................................... 20
4.3.3 Propostas dos Scios ........................................................................................................................ 20
4.3.4 Perguntas Prvias dos Scios............................................................................................................ 20
4.3.5 Regras de Votao e Registro de Scios ........................................................................................... 20
4.3.6 Conflito de Interesses nas Assembleias Gerais / Reunies de Scios .............................................. 21
4.3.7 Assembleia Geral Ordinria (AGO) ou Reunio de Scios ................................................................ 21
4.3.8 Assembleia Geral Extraordinria (AGE) ou Reunio Extraordinria de Scios ................................. 21
4


4.4 Direitos, Deveres e Responsabilidades dos Scios .................................................................................. 22
4.5 Direitos de Fiscalizao dos Scios .......................................................................................................... 23
4.6 Direito Poltico de Voto dos Scios .......................................................................................................... 23
4.6.1 Voto Controlador Direitos e Deveres ............................................................................................ 23
4.6.2 Conceito Uma Ao = Um Voto e Excees nas Empresas Fechadas ........................................... 24
4.6.3 Exemplos de Compensaes para Minoritrios Ordinaristas ou Preferencialistas .......................... 24
4.7 Direitos Patrimoniais dos Scios ............................................................................................................. 25
4.7.1 Direito de Remunerao de Capital.................................................................................................. 26
Poltica de Dividendos ............................................................................................................................... 26
4.7.2 Remunerao do Capital versus Remunerao do Trabalho ............................................................... 26
4.8 Condies de Sada de Scio ................................................................................................................... 27
4.8.1 Metodologia de Avaliao de Empresas .......................................................................................... 27
4.8.2 Direito de Sada de Scio .................................................................................................................. 28
4.8.3 Liquidez das Cotas e Aes ............................................................................................................... 29
4.8.4 Direito de Preferncia ...................................................................................................................... 29
4.8.5 Transferncia de Controle ................................................................................................................ 29
4.8.6 Acordos de Scios ............................................................................................................................. 29
4.8.7 Mediao e Arbitragem .................................................................................................................... 30
4.9 Planejamento Sucessrio da Propriedade ............................................................................................... 31
4.9.1 Holdings para Planejamento Sucessrio .......................................................................................... 32
4.10 Conselho de Scios ................................................................................................................................ 32
4.11 Conselho de Famlia ou Assembleia de Famlia ..................................................................................... 33
5- CONSELHO CONSULTIVO E CONSELHO DE ADMINISTRAO ....................................................................... 35
5.1 Estgios de Amadurecimento na Formao do Conselho ....................................................................... 36
5.1.1 Estgio Inicial .................................................................................................................................... 36
5.1.2 Estgio de Amadurecimento do Conselho ....................................................................................... 36
5.1.3 Estgio final Consolidao do Conselho ........................................................................................ 37
5.2 Orientao para Formao e Boas Prticas do Conselho ........................................................................ 38
5


5.2.1 Composio ...................................................................................................................................... 38
5.2.1.1 Classes de Conselheiros ............................................................................................................. 39
5.2.1.2 Importncia do Conselheiro Independente .............................................................................. 41
5.2.1.3 Presidente do Conselho ............................................................................................................. 41
5.2.1.4 Separao de Papis .................................................................................................................. 41
5.2.1.5 Avaliao do Conselho ............................................................................................................... 42
5.2.1.6 Remunerao ............................................................................................................................. 42
5.2.2 Organizao ...................................................................................................................................... 42
5.2.2.1 Datas e Pautas das Reunies ..................................................................................................... 42
5.2.2.2 Regimento Interno..................................................................................................................... 43
5.2.2.3 Secretaria do Conselho .............................................................................................................. 44
5.2.3 Relacionamento ................................................................................................................................ 44
5.2.3.1 Relacionamento com os Scios ................................................................................................. 44
5.2.3.2 Relacionamento com o Diretor-presidente e seus Subordinados............................................. 45
5.2.3.3 Relacionamento com os Comits .............................................................................................. 45
5.2.3.4 Relacionamento com a Auditoria Independente, Auditoria Interna e Conselho Fiscal ............ 45
5.3 Processo Sucessrio da Gesto ............................................................................................................... 46
6- INSTRUMENTOS E ORGOS DE CONTROLE ................................................................................................... 47
6.1 Contabilidade ........................................................................................................................................... 47
6.2 Sistemas e Processos de Controles Internos ........................................................................................... 47
6.3 Auditoria .................................................................................................................................................. 48
6.3.1 Auditoria Externa Independente ...................................................................................................... 48
6.3.2 Auditoria Interna .............................................................................................................................. 48
6.3.3 Comit de Auditoria ......................................................................................................................... 49
6.3.4 Conselho Fiscal ................................................................................................................................. 49
7- CONDUTA E CONFLITO DE INTERESSES ......................................................................................................... 50
6


7.1 Cdigo de Conduta da Empresa .............................................................................................................. 50
7.1.1 Abrangncia ...................................................................................................................................... 50
7.2 Conflito de Interesses .............................................................................................................................. 51
7.2.1 Operaes com Partes Relacionadas ................................................................................................ 51
7.2.2 Afastamento das Discusses e Deliberaes .................................................................................... 52
7.3 Uso de Informao Privilegiada ............................................................................................................... 52
7.4 Poltica sobre Contribuies e Doaes .................................................................................................. 52
7.5 Poltica de Combate a Atos Ilcitos .......................................................................................................... 52
8- POR ONDE COMEAR .................................................................................................................................... 53
Instrumentos e rgos de Controle .......................................................................................................... 53
Propriedade ............................................................................................................................................... 54
Conselho Consultivo e Conselho de Administrao .................................................................................. 54
Conselho de Famlia ................................................................................................................................... 54

7


APRESENTAO 1
Desde 1999, com o lanamento do primeiro Cdigo de Melhores Prticas de Governana 2
Corporativa, o IBGC tem feito vrias publicaes, que se aprofundam em temas especficos, 3
sempre dentro do escopo de Governana Corporativa. 4
O propsito deste Caderno aprofundar as recomendaes do atual Cdigo das Melhores 5
Prticas de Governana Corporativa em empresas de capital fechado, aquelas que no acessam 6
o mercado de capitais via listagem de aes em Bolsa ou de outros valores mobilirios. Tais 7
empresas envolvem enorme diversidade, no que diz respeito natureza jurdica, composio 8
societria, porte e maturidade na implementao de governana, entre outros pontos. 9
As empresas de capital fechado podem apresentar desafios especficos, como a necessidade de 10
planejamento da sucesso da propriedade, delimitao clara entre a propriedade e a gesto, 11
proteo, avaliao e eventual liquidez de seus ativos, melhor acesso s informaes e 12
recursos, formalizao de processos em geral e, destacadamente, do processo de gesto 13
estratgica. 14
A adoo das boas prticas tem carter voluntrio e cabe aos principais agentes das 15
organizaes scios, conselheiros (se existentes) e diretores-executivos familiarizar-se com 16
as polticas e boas prticas de governana e compreender seu alcance e a melhor forma de sua 17
implementao, considerando a realidade de cada empresa. 18
So inmeras as vantagens promovidas com o crescente reforo no ambiente de governana, 19
enfatizando os princpios bsicos promovidos, ou seja, transparncia, equidade, prestao de 20
contas e responsabilidade corporativa. 21
Neste Caderno, busca-se tambm tratar, de forma organizada, os benefcios da boa governana 22
e suas melhores prticas nas empresas de capital fechado. No existe aqui a ambio de uma 23
abordagem completa, devendo sempre haver uma adaptao s caractersticas e ao momento 24
de cada empresa, equilibrando o tempo e os recursos a serem investidos. 25
Visando tornar a leitura deste Caderno mais simples, utilizaremos a palavra scios para 26
designar tanto os detentores das cotas das sociedades limitadas, normalmente denominados 27
scios ou cotistas, como os acionistas das sociedades por aes. 28
29
8


1- CONCEITOS E PRINCPIOS 30
31
Conforme o Cdigo de Melhores Prticas de Governana Corporativa do IBGC, em sua 4. 32
edio, Governana Corporativa o sistema pelo qual a empresa dirigida, monitorada e 33
incentivada, envolvendo o relacionamento entre proprietrios, Conselho de Administrao / 34
Consultivo, Diretoria e rgos de controle. As boas prticas de Governana Corporativa 35
convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses, com a finalidade de 36
preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando o seu acesso a recursos e contribuindo 37
para a sua longevidade. 38
Os princpios bsicos de Governana Corporativa so: 39
40
Transparncia 41
42
Mais do que a obrigao de informar o desejo de disponibilizar para as partes 43
interessadas (stakeholders)
1
informaes que sejam do seu interesse e no apenas 44
aquelas impostas por disposies de leis ou regulamentos. A adequada transparncia 45
resulta em um clima de confiana, tanto internamente quanto nas relaes da empresa 46
com terceiros. No deve restringir-se ao desempenho econmico-financeiro, 47
contemplando tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao 48
gerencial e conduzem criao de valor. 49
50
Equidade 51
52
Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os scios e demais stakeholders. Atitudes 53
ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so inaceitveis. 54
55
Prestao de Contas (accountability) 56
57
Os agentes de governana (scios, conselheiros e gestores) devem prestar contas de 58
sua atuao, assumindo integralmente as consequncias de seus atos e omisses. 59
60
Responsabilidade Corporativa 61
62
Os agentes de governana devem zelar pela sustentabilidade das empresas, visando 63
sua longevidade e incorporando consideraes de ordem social e ambiental na definio 64
dos negcios e operaes. 65
66

1
Partes interessadas ou stakeholders so entidades ou indivduos que assumem algum tipo de risco, direto
ou indireto, relacionado atividade da organizao. So eles, alm dos scios [colaboradores], clientes,
fornecedores, credores, governo e comunidades do entorno das unidades operacionais, entre outros.
9


2- MOTIVAO PARA ADOO DE MELHORES PRTICAS DE GOVERNANA 67
CORPORATIVA 68
69
Muitas so as motivaes que levam a empresa de capital fechado a adotar melhores prticas 70
de Governana Corporativa. Dentre elas preservar e otimizar seu valor, obter melhorias de 71
gesto, facilitar o acesso a recursos financeiros e no financeiros, contribuir para a sua 72
longevidade, administrar conflitos de interesses de maneira mais efetiva e avaliar, de forma 73
permanente, o propsito da organizao. 74
75
2.1 Preservar e Otimizar seu Valor 76
A preservao e a otimizao do valor econmico da empresa constituem-se em condies 77
necessrias para sua viabilidade em longo prazo. 78
As boas prticas de Governana Corporativa podem potencializar a capacidade de formulao 79
estratgica da empresa, permitindo explorar melhor suas oportunidades de mercado e mitigar 80
os riscos aos quais est sujeita. 81
A adoo das boas prticas tambm facilita e contribui para a tomada de decises empresariais 82
e reduo da ocorrncia de fraudes, agregando valor empresa e reduzindo seu custo de 83
capital. Finalmente, contribui para sua longevidade. 84
A organizao tende a ser vista de forma positiva por seus stakeholders (scios, colaboradores, 85
clientes, financiadores, fornecedores, comunidade, etc.) quando adota as boas prticas de 86
Governana Corporativa. 87
88
2.2 Obter Melhorias de Gesto 89
O alinhamento da gesto estratgia fundamental para atingir os objetivos e metas 90
empresariais e est relacionado diretamente com as condies e caractersticas do modelo de 91
gesto. 92
A eficincia do modelo de gesto depende da qualidade das decises, eficincia dos processos e 93
comprometimento dos recursos humanos envolvidos e dos mecanismos e estruturas de 94
monitoramento e controle existentes na empresa. 95
O desenvolvimento de uma estrutura organizacional seguindo as boas prticas de governana, 96
qualquer que seja o estgio, grau de maturidade e caractersticas da empresa, contribui para 97
uma maior eficincia administrativa. 98
A clara separao dos fruns, para tratar temas relacionados propriedade do capital, famlia e 99
gesto, obtida com a assembleia de scios, criao e efetivo funcionamento de um Conselho de 100
Famlia (no caso das empresas de controle familiar), Conselho de Administrao / Consultivo e 101
Diretoria- Executiva, no mbito da empresa em si, propicia melhoria na qualidade das decises 102
e reduz a confuso de papis, evitando conflitos. 103
10


A implementao do Conselho, Consultivo ou de Administrao, com conselheiros 104
independentes que sejam profissionais experientes, traz vises externas complementares 105
focadas no longo prazo da empresa, isentas e imparciais em relao ao negcio e vnculo 106
familiar. 107
A contratao de uma auditoria independente e a criao da funo de auditoria interna 108
contribuem com a melhoria dos controles, na medida em que levam formalizao e 109
padronizao dos processos e permitem explicitamente o mapeamento e a gesto de riscos. 110
111
2.3 Facilitar o Acesso a Recursos Financeiros e No Financeiros 112
A adoo de princpios e boas prticas de Governana Corporativa, tais como maior 113
transparncia, refora a confiana dos financiadores e facilita o acesso a recursos financeiros 114
e a identificao de melhores condies de negcio junto a clientes, fornecedores, Bancos, 115
investidores e potenciais parceiros. 116
Alm disto, caso a empresa considere acessar recursos no mercado de capitais, uma boa 117
estrutura de Governana Corporativa acelera e facilita tal iniciativa. 118
Na categoria de recursos no financeiros, as boas prticas de governana auxiliam no 119
recrutamento e reteno de colaboradores e melhoram a importncia da marca, imagem e de 120
outros intangveis empresariais, produzindo valor em longo prazo organizao. 121
122
2.4 Contribuir para a Longevidade 123
Longevidade empresarial refere-se ao perodo de tempo em que a empresa mantm a sua 124
existncia. A boa governana contribui para sua longevidade na medida em que: 125
Propicia uma reflexo sobre os ciclos de crescimento, maturidade e reorientao de suas 126
atividades e promove uma gesto alinhada com valores e viso estratgica no longo 127
prazo; 128
Facilita a identificao, monitoramento e mitigao de riscos; 129
Desenvolve, inova e antecipa tendncias de ordem ambiental, social, legal e 130
institucional. 131
132
2.5 Administrar os Conflitos de Interesse de Forma Mais Efetiva 133
Em todo tipo de empresa, sob qualquer forma de controle, a existncia de conflitos uma 134
realidade que pode comprometer o seu resultado e a prpria sobrevivncia. 135
Boas prticas de Governana Corporativa ajudam a mitigar a ocorrncia de conflitos relativos s 136
questes sucessrias da gesto e propriedade. 137
11


Regras claras de separao entre gesto e propriedade, por um lado, e remunerao do capital 138
e do trabalho, por outro, so fundamentais para alinhar interesses e evitar a confuso de 139
papeis, auxiliando a proteger a empresa de conflitos organizacionais, societrios e familiares, 140
que, muitas vezes, so a causa do seu fim prematuro. 141
A prestao de contas e a transparncia das informaes tendem a reduzir a desconfiana e os 142
abusos entre administradores e scios e, no caso de empresas de controle familiar, entre seus 143
membros. A estrutura de Governana Corporativa cria mecanismos que permitem a discusso e 144
encaminhamento adequado de opinies divergentes. 145
146
2.6 Avaliar, de Forma Permanente, o Propsito da Empresa 147
A implementao de boas prticas de Governana Corporativa contribui para que o conjunto de 148
valores, princpios e propsitos da empresa seja formalmente explicitado e permanentemente 149
avaliado e permeie toda a organizao, para que sua estrutura seja constantemente ajustada, 150
auxiliando na continuidade e gerao de valor para o negcio. 151
152
12


153
3- INTRODUO AO SISTEMA DE GOVERNANA 154
155
A maioria dos estudos e cdigos que tratam de Governana Corporativa volta-se a empresas 156
que tm suas aes listadas em Bolsas de Valores (empresas de capital aberto), familiares ou 157
no, e inserem-se em um contexto no qual a propriedade e/ou controle das aes de emisso 158
da companhia so detidos por pessoas que no exercem a sua gesto. Neste contexto, no qual 159
h separao entre capital (scios investidores) e gesto (administradores em geral), surgem 160
conflitos de governana, que, em suma, significam o seguinte: 161
162
Conflitos de Governana So os potenciais conflitos existentes entre: (i) os 163
scios e os gestores da empresa, (ii) scios controladores e os demais e (iii) a 164
empresa e a sociedade civil. Exemplo tpico o conflito decorrente da ao do gestor, 165
visando aumentar sua remunerao e prestgio, em detrimento dos interesses, no 166
longo prazo, da empresa ou dos scios de terem seu capital remunerado 167
adequadamente. Este tipo de conflito mais comum nos pases anglo-saxes (EUA e 168
Inglaterra), onde os mercados de capitais so bastante desenvolvidos e a maioria 169
das empresas no tem controlador definido. 170
171
172
173
174
175
176
177
No Brasil, em virtude de ainda grande parte das empresas, inclusive aquelas de capital aberto, 178
possuir controlador definido e majoritrio, ou seja, haver maior concentrao de aes com 179
direito a voto nas mos de um ou de poucos scios, o conflito, comumente, desloca-se para 180
interesses divergentes entre tais scios controladores (de modo geral tambm, administradores 181
das empresas) e scios minoritrios (no controladores). Em suma, podemos definir esse 182
conflito da seguinte forma: 183
184
Conflito entre scios controladores e minoritrios. Pode ocorrer por abuso do 185
poder de controle do scio controlador, atuando como principal administrador em 186
desconsiderao aos interesses dos demais scios no controladores, usando ativos 187
da empresa em seu benefcio particular (utilizar o caixa para pagamento de despesas 188
pessoais dos scios, funcionrios para realizao de servios particulares e recursos 189
em benefcio particular, etc.). Ou seja, indiretamente se apropria de receita que 190
Propriedade
Gesto

13


poderia vir a transformar-se em lucro distribuvel a todos os scios. Outra forma 191
comum de abuso do scio controlador decorre do uso de seu poder para realizar 192
negcios privados com a empresa em condies vantajosas para si (porm, 193
prejudiciais para a empresa). Para mais detalhes, ver item 7.2 - Conflito de 194
Interesses, neste Guia. Tal conflito pode ocorrer tanto em sociedades por aes, 195
fechadas ou 196 abertas,
quanto em 197 sociedades
limitadas. 198
199
200
201
202
203
204
Nas empresas de controle familiar, sejam elas de capital aberto ou fechado, sociedades por 205
aes ou limitadas, soma-se, igualmente, aos conflitos j mencionados, oriundos dos crculos da 206
propriedade e da gesto, outro crculo de interesses, que representa a famlia, aumentando 207
ainda mais a potencial gama de conflitos que podem surgir entre as partes envolvidas. 208
209
210
211
212
213
214
215
216
217
1 Familiares no gestores e no proprietrios
2 Gestores no familiares e no proprietrios
3 Proprietrios no gestores e no familiares
4 Gestores familiares no proprietrios
5 Proprietrios familiares no gestores
6 Gestores proprietrios no familiares
7 Gestores familiares proprietrios (em geral, o fundador)
218

Gesto
Propriedade

Propriedade Gesto
Famlia
1
2 3
4 5
6
7
Fonte: GERSICK, K. et al. Generation to Generation: life cycles of family
business. Boston: Harvard Business School Press,1997, p.6. (Adaptado)
14


219
Como exemplos de conflitos potenciais nesse mbito, que inclui trs esferas de interesse, 220
proprietrios, gestores e famlia, podemos citar: 221
os gestores familiares que prezam a meritocracia, em oposio a alguns membros da 222
famlia que defendem o nepotismo; e proprietrios/familiares no gestores que 223
buscam maior remunerao do seu capital investido (distribuio de lucros) versus 224
gestores no proprietrios que buscam maior remunerao pelo trabalho; 225
o clssico conflito do fundador, que usa trs chapus e quer preservar os interesses 226
da empresa e, ao mesmo tempo, atender s demandas financeiras e pessoais da sua 227
famlia (quer investir na empresa, mandar o filho estudar fora, trocar o carro, ajudar 228
o sobrinho que est desempregado, etc.). 229
Um bom sistema de Governana Corporativa busca lidar com toda essa gama de conflitos de 230
forma mais eficaz, preservando e otimizando o valor da organizao e garantindo os legtimos 231
interesses de todos os scios, da empresa e das demais partes interessadas. 232
Este sistema clarifica as fronteiras entre algumas partes interessadas scios, gestores e 233
famlia (quando for o caso) e cria fruns (ou rgos) de discusso e deciso especficos, 234
possibilitando que cada frum discuta, de forma qualificada e interessada, as solues para os 235
desafios que so de sua competncia. 236
Alm disto, um bom sistema de governana deve prever e estruturar processos de interao 237
entre os diversos rgos, indicando, por exemplo, como os scios devem eleger os gestores, 238
como os familiares podem entrar na empresa, como os membros da famlia viram scios, etc. 239
A figura
2
, a seguir, ilustra os principais rgos, processos e documentos da Governana 240
Corporativa: 241

2
Disponvel em: PRADO, R. N. (coord.). Aspectos relevantes da empresa familiar, governana e planejamento patrimonial
sucessrio. So Paulo: Saraiva, Srie Direito em Contexto, Direito GV, 2012, p. 26.
15


242
Nos prximos captulos, descreve-se uma srie de rgos e processos de boas prticas 243
aplicveis s empresas de capital fechado de diversos portes, familiares ou no. Comeamos 244
pela propriedade do capital, pois entendemos que os scios so os responsveis por aprovar as 245
mudanas na estrutura de governana. 246
247
248
249
16


250
4- PROPRIEDADE 251
A proposta deste captulo proporcionar uma orientao em relao a conceitos bsicos sobre 252
questes societrias relevantes, para compreender os direitos e responsabilidades dos scios, 253
endereando algumas particularidades das empresas de capital fechado. 254
O contexto no tem a inteno de servir como guia jurdico, nem supre a necessidade de cada 255
empresa analisar com mais profundidade sua situao e necessidade especfica. 256
4.1 Patrimnio Social e Patrimnio dos Scios 257
Uma empresa regularmente constituda e registrada na Junta Comercial possui personalidade 258
jurdica prpria, ou seja, pode contrair direitos, obrigaes e responsabilidades em nome 259
prprio. Alm disto, seu patrimnio distinto do de seus scios. 260
O Capital Social da empresa representado por cotas ou aes, isto indica que os scios so 261
titulares de parcela do Capital Social da empresa, ou seja, de cotas ou aes. 262
Os bens sociais e o patrimnio da empresa (ativos e passivos sociais) so distintos dos bens 263
particulares dos scios e no podem confundir-se uns com os outros. Se houver confuso entre 264
bens particulares dos scios e da empresa, o Judicirio pode declarar, em situaes especficas, 265
a desconsiderao da personalidade jurdica da organizao, o que vale dizer: responsabilizar 266
pessoalmente seus scios por dvidas da companhia. 267
268
4.1.1 Confuso Patrimonial / Desvio de Finalidade 269
A gesto da empresa deve ser claramente apartada da administrao dos bens e interesses 270
pessoais dos scios, sob pena de caracterizar confuso patrimonial e, como consequncia, 271
levar os scios e administradores a serem pessoalmente responsabilizados por dvidas da 272
sociedade, como, por exemplo, tributrias, trabalhistas, ambientais, etc., em processos judiciais 273
que determinem a desconsiderao da personalidade jurdica (Artigo 50 do Cdigo Civil - 274
quando os scios so responsabilizados por dvidas da sociedade), o que pode ocorrer em vrias 275
circunstncias, dentre as quais: 276
1) por abuso da personalidade jurdica com desvio da finalidade, sendo a empresa utilizada 277
como fachada ou em desacordo com o que est previsto na lei, no seu Contrato ou Estatuto 278
Social; 279
2) por confuso no uso de contas pessoais dos scios com a conta e os ativos da pessoa 280
jurdica. 281
Nestes casos, o Poder Judicirio poder desconsiderar a existncia da personalidade jurdica da 282
empresa e alcanar o patrimnio pessoal dos scios e/ou administradores para pagamento de 283
credores da sociedade cobrir passivos de ordem trabalhista, contratual, tributria, ambiental e 284
do direito do consumidor, entre outros. 285
17


Ao desrespeitar a autonomia patrimonial, a responsabilidade direta e pessoal recai, 286
ilimitadamente, sobre os scios, por obrigao que, originariamente, caberia sociedade. A 287
desconsiderao da personalidade jurdica um instrumento de coibio do mau uso da pessoa 288
jurdica. 289
Exemplos prticos de confuso patrimonial e desvio de finalidade: 290
Pagamento de contas pessoais pelo caixa ou outros recursos financeiros da empresa (por 291
exemplo: a empresa pagar mesada de familiares ou cartes de crdito pessoal dos 292
scios etc.); 293
Aquisio de bens e servios pela empresa para benefcio ou uso pessoal dos scios e 294
seus familiares; 295
Usufruir o servio de funcionrios ou fornecedores para benefcio pessoal, de familiares 296
ou de terceiros, sem a contraprestao de trabalho ou valor para a empresa; 297
Distribuio de dividendos independentemente da apurao de resultados e lucro lquido 298
distribuvel. 299
Tais prticas podem, inclusive, levar desconsiderao das demonstraes contbeis com 300
consequncias tributrias. 301
Um dos objetivos das boas prticas de Governana Corporativa criar um conjunto eficiente de 302
mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, que assegure a separao de 303
papis entre a propriedade do capital e a gesto, alinhando o comportamento dos profissionais 304
encarregados e destes o interesse social. 305
306
4.2 Forma Jurdica, Formas e Tipos de Controle 307
As empresas podem ser classificadas de acordo com sua forma jurdica, estrutura de controle e 308
tipos de controlador. Na sequncia, abordamos as categorias e os aspectos mais importantes de 309
cada uma dessas classificaes, para os fins deste Guia. 310
311
4.2.1 Forma Jurdica: Sociedade Limitada (Ltda.) e Sociedades por Aes (S/A) 312
No Brasil, as empresas de capital fechado, em sua maioria, so constitudas sob a forma de 313
Ltda. ou S/A. Na opo entre uma e outra, devem ser considerados vrios aspectos, dentre os 314
quais: a quantidade de scios e quruns de deliberao especficos, participaes desiguais em 315
capital e trabalho dos scios, regime de publicaes obrigatrio, segurana jurdica buscada 316
para determinados institutos, Capital Social e estrutura de financiamento, entre outros. 317
318
319
18


Sociedade Limitada 320
prevista e regulada pelo Cdigo Civil Lei n 10.406/2002 (artigos 1.052 ao 1087). No 321
havendo previso expressa no Contrato Social, aplicam-se, subsidiariamente, as regras sobre 322
sociedade simples (artigos 997 ao 1.037 do Cdigo Civil). Pode haver disposio expressa no 323
Contrato Social de que a regra supletiva seja a da Lei das SA (Artigo 1.053, Pargrafo nico do 324
Cdigo Civil), o que proporcionar maior segurana jurdica, transparncia, etc. 325
As sociedades limitadas podem ser de pessoas (nas quais est presente o elemento de afinidade 326
entre os scios: affectio societatis) ou de capital (nas quais o elemento determinante o aporte 327
de recursos). Em nenhum caso, permitido o acesso a recursos por meio do mercado de 328
capitais, a menos que sejam transformadas em Sociedades por Aes. 329
Mesmo com menos exigncias legais que as Sociedades por Aes, as Sociedades Limitadas 330
devem objetivar a melhoria de sua estrutura administrativa e dos controles internos, bem como 331
a adoo de um maior nvel de transparncia e de outras boas prticas de Governana 332
Corporativa. 333
334
Sociedades por Aes 335
Reguladas pela Lei n 6.404/76 com alteraes posteriores. 336
Em geral, so sociedades de capital. Entretanto, quando fechadas e de controle familiar, em 337
alguns casos, podem ser consideradas sociedades de pessoas. So empresas em que a 338
distribuio de resultados e direitos polticos esto vinculados participao no capital. Podem 339
ser de capital aberto ou fechado, conforme os valores mobilirios de sua emisso estejam ou 340
no admitidos negociao no mercado de capitais. Para tal, preciso que essas sociedades 341
sejam registradas na CVM Comisso de Valores Mobilirios. 342
343
4.2.2 Formas de Controle 344
Nas sociedades descritas (Ltda. ou S/A fechadas), consideram-se duas principais formas de 345
controle acionrio para os fins deste Guia: 346
Majoritrio e individual O controle exercido por um scio / acionista que possui 347
formalmente mais de 50% das aes ou cotas com direito a voto; 348
Majoritrio em conjunto ou compartilhado O controle exercido por um grupo de 349
scios, vinculado por um acordo entre eles (escrito ou tcito), que possui formalmente 350
mais de 50% das aes ou cotas com direito a voto. 351
Os controles mencionados podem ser exercidos de forma direta ou indireta: 352
Direta controle exercido por uma ou mais pessoas fsicas, individualmente ou por meio 353
de Acordo de Scios; 354
19


Indireta controle exercido por uma ou mais pessoas jurdicas, em geral uma holding 355
sob a forma de Ltda. ou S/A e/ou fundos de investimento. 356
357
4.2.3 Tipos de Controle 358
Com relao caracterizao do controlador, as empresas tratadas neste Guia podem ser 359
classificadas entre os seguintes tipos: 360
Familiar / Multifamiliar Controle majoritrio, individual ou conjunto, em que uma ou 361
mais famlias detm o poder de controle; 362
No Familiar / Sociedade de Scios Controle definido ou compartilhado, em que um ou 363
mais indivduos ou grupos empresariais detm o poder de controle; 364
Estrangeiro Controle definido ou compartilhado, em que o scio controlador 365
estrangeiro. 366
367
4.3 Assembleias ou Reunies de Scios 368
Do ponto de vista legal, denominam-se Reunies de Scios aquelas que acontecem nas 369
sociedades limitadas com at dez (10) membros. Acima deste total, tais reunies so 370
denominadas Assembleias e, assim como nas S/A, podem ser ordinrias ou extraordinrias. 371
Todas as referncias feitas neste Guia Assembleia Geral so extensivas Reunio de Scios e 372
vice-versa. 373
Recomenda-se que a empresa realize Assembleias ou Reunies de Scios com maior frequncia 374
do que a obrigatria por lei, por exemplo, no mnimo uma vez a cada semestre, para que todos 375
possam acompanhar com maior regularidade as atividades da empresa. 376
Para efeitos legais, toda Assembleia Geral / Reunio de Scios deve ser documentada por Ata e 377
registrada na Junta Comercial. 378
379
4.3.1 Convocao e Realizao da Assembleia Geral ou Reunio de Scios 380
A convocao da Assembleia Geral ou da Reunio de Scios, com indicao do local, data e 381
hora, deve ser feita de forma a favorecer a presena do maior nmero possvel de scios e 382
oferecer tempo suficiente para que se preparem adequadamente para a deliberao. 383
Quanto maior for a complexidade dos assuntos a serem tratados e o nmero de scios, mais 384
extenso deve ser o prazo. De preferncia, a convocao deve ocorrer com, no mnimo, 30 dias 385
de antecedncia. 386
387
20


4.3.2 Pauta e Documentao 388
A pauta da Assembleia Geral ou da Reunio de Scios e a documentao pertinente, com o 389
maior detalhamento possvel, devem estar disponibilizadas, na data da primeira convocao, 390
para que os scios possam ler, analisar e posicionar-se a respeito dos assuntos a serem 391
votados. 392
A pauta no deve incluir itens genricos, a exemplo do usual Outros Assuntos, para evitar que 393
temas importantes no sejam revelados com a necessria antecedncia. 394
O Estatuto / Contrato Social deve prever que assuntos no constantes da ordem do dia somente 395
podero ser votados caso haja a presena de todos os scios, includos os eventuais detentores 396
de aes preferenciais, no caso de Sociedades por Aes, que tenham direito de voto sobre a 397
matria em discusso. 398
A existncia de votos dissidentes dever constar sempre da Ata. 399
As pautas e as Atas de Assembleias nas empresas de capital fechado devem ser enviadas a 400
todos os scios, recomendando-se a previso expressa da forma de envio em Estatuto / 401
Contrato Social. 402
403
4.3.3 Propostas dos Scios 404
Devem ser estimulados mecanismos que permitam empresa receber, antes da convocao da 405
Assembleia Geral, propostas de matrias que os scios tenham interesse de incluir na pauta, de 406
modo a existir tempo hbil para sua deliberao e eventual incluso. 407
408
4.3.4 Perguntas Prvias dos Scios 409
Os scios devem sempre ter a faculdade de pedir informaes Diretoria, ao Conselho (quando 410
existente) ou, mesmo, ao Conselho Fiscal, se instalado, e receb-las em tempo hbil. 411
As perguntas devem ser feitas por escrito e dirigidas ao executivo principal. 412
A empresa deve disponibilizar as respostas para as perguntas mais frequentes ou relevantes 413
recebidas, para todos os scios, antes de ocorrer a Assembleia ou Reunio de Scios. 414
415
4.3.5 Regras de Votao e Registro de Scios 416
As regras de votao devem ser claras, objetivas e definidas com o propsito de facilitar a 417
votao, inclusive por procurao ou outros canais, alm de estarem disponveis para todos os 418
scios. 419
Os procuradores devem votar de acordo com as instrues expressas dos scios, previstas no 420
respectivo instrumento de mandato. Tanto as procuraes como os documentos comprobatrios 421
21


da condio de scios devem ser analisados, utilizando-se do princpio de boa-f, com o mnimo 422
de exigncias burocrticas. 423
boa prtica que a empresa procure facilitar a interao entre os scios. O registro de todos, 424
com a indicao das respectivas quantidades de cotas / aes, deve ser disponibilizado pela 425
sociedade para qualquer um deles. 426
427
4.3.6 Conflito de Interesses nas Assembleias Gerais / Reunies de Scios 428
O scio que, por qualquer motivo, tiver interesse particular ou conflitante com o da empresa em 429
determinada deliberao dever comunicar imediatamente o fato e abster-se de participar da 430
discusso e votao daquele item. A mesma regra deve ser observada por procuradores 431
representando scios. 432
O Estatuto / Contrato Social e/ou o Acordo de Scios devem conter mecanismos para resoluo 433
de casos de conflito de interesses. 434
435
4.3.7 Assembleia Geral Ordinria (AGO) ou Reunio de Scios 436
A Assembleia Geral Ordinria ou Reunio de Scios ordinria obrigatria por lei, ao menos 437
uma vez por ano, at o quarto ms seguinte ao trmino do exerccio social, e tem como 438
objetivos: 439
tomar as contas dos administradores, examinar, discutir, deliberar e votar as 440
demonstraes financeiras; 441
deliberar sobre a destinao do lucro lquido do exerccio e a distribuio de dividendos; 442
aprovar a remunerao anual dos administradores; 443
eleger executivos e membros do Conselho de Administrao e Fiscal, quando for o caso. 444
445
4.3.8 Assembleia Geral Extraordinria (AGE) ou Reunio Extraordinria de Scios 446
Entre as principais competncias da Assembleia Geral Extraordinria ou Reunio Extraordinria 447
de Scios destacam-se: 448
aumentar ou reduzir o Capital Social e reformar o Estatuto / Contrato Social; 449
deliberar sobre limites de investimento e endividamento da empresa; 450
eleger ou destituir, a qualquer tempo, conselheiros tanto de administrao como fiscais; 451
deliberar sobre transformao, fuso, incorporao, ciso, dissoluo e liquidao da 452
sociedade; 453
22


deliberar sobre a avaliao de bens que venham a integralizar o Capital Social. 454
455
4.4 Direitos, Deveres e Responsabilidades dos Scios 456
A titularidade de aes ou de cotas de uma sociedade garante a seus titulares alguns direitos, 457
bem como atribui a eles deveres e responsabilidades. 458
Os direitos, deveres e responsabilidades dos scios, alm das disposies obrigatrias por Lei, 459
devem ser previstos no Estatuto Social e Acordo de Acionistas, nos casos de sociedades por 460
aes, ou no Contrato Social e Acordo de Scios, para sociedades limitadas. 461
A reflexo e o estabelecimento de regras e princpios que regero a empresa, sua estrutura 462
administrativa e de controle, bem como a relao entre os scios, seus direitos polticos, 463
patrimoniais, de fiscalizao e de sada do quadro social, incluindo deveres e responsabilidades, 464
so fundamentais para evitar riscos jurdicos e econmicos considerveis, 465
Os direitos, deveres e responsabilidades previstos no Estatuto / Contrato Social valem para 466
todos os scios da empresa, j no Acordo de Scios, que deve ser pblico a todos, os deveres e 467
responsabilidades valem apenas para os signatrios deste documento. Recomenda-se que tais 468
Acordos tenham prazo determinado e adequado a seus objetivos, sob pena de serem 469
rescindidos unilateralmente a qualquer momento. 470
Recomenda-se que os Estatutos / Contratos Sociais sejam redigidos, preferencialmente, com o 471
auxlio de profissional competente que conhea a legislao, levando em considerao na sua 472
redao as caractersticas da empresa e as de seus scios, a realidade e o contexto presente e 473
futuro da atividade empresarial e da sociedade, bem como os direitos e responsabilidades que 474
se pretende estabelecer. 475
A escolha de regramentos mais especficos quanto aos direitos e deveres dos scios, seja em 476
Estatuto / Contrato Social ou Acordo de Scios, deve ser avaliada e acordada entre os scios, 477
caso a caso, no havendo uma estrutura geral que configure sempre e, em sentido absoluto, 478
como melhores prticas de Governana Corporativa. 479
Alm de integralizar no prazo previsto o capital que subscreveu, sob pena de sofrer 480
cobrana judicial e ser excludo da sociedade, o scio, ainda que no controlador, deve exercer 481
seu voto, sempre no melhor interesse da empresa e do cumprimento de sua funo social. 482
Espera-se que um scio exera seus direitos com responsabilidade, conhecimento, de forma 483
refletida, informada e isenta. E, para tal, recomenda-se, entre outras coisas: 484
manter-se informado sobre o desempenho da empresa; 485
analisar as demonstraes financeiras e relatrios gerenciais de modo a conhecer a real 486
situao financeira e econmica da organizao; 487
23


comparecer s Assembleias / Reunies de Scios e questionar construtivamente o 488
Conselho e/ou a Diretoria- Executiva, dirigindo-se sempre ao presidente da Assembleia 489
ou Reunio; 490
entender as qualificaes necessrias a um conselheiro ou administrador / gestor da 491
empresa; 492
dever de buscar o interesse social; 493
dever de colaborao com a sociedade e de agir de boa-f; 494
dever fiducirio do controlador de votar no interesse da empresa/scios. 495
496
4.5 Direitos de Fiscalizao dos Scios 497
Independentemente dos direitos de fiscalizao previstos na lei (acesso aos livros contbeis 498
Artigo 105 da Lei das S/A e artigos 1.190 e 1.191 do Cdigo Civil), boa prtica que os 499
administradores disponibilizem aos scios de uma empresa fechada informaes do negcio de 500
forma sistemtica e transparente e de fcil acesso. 501
Em termos da boa Governana Corporativa, a fiscalizao, prevista em lei ou acordada entre os 502
scios e administradores, ampliando os direitos legais, deve ser conduzida por profissionais 503
capacitados de maneira adequada e tcnica, em benefcio da empresa e de todos os scios. 504
Esta prtica contribui para criar um ambiente de harmonia, confiana e transparncia e tende a 505
prevenir desconfortos entre scios e administradores, principalmente conflitos societrios que 506
possam culminar em aes judiciais. 507
508
4.6 Direito Poltico de Voto dos Scios 509
O direito poltico de voto dos scios de extrema relevncia na medida em que pode 510
proporcionar aos seus titulares a possibilidade de eleger os administradores (conselheiros de 511
administrao, quando houver, e diretores) e orientar o funcionamento de seus rgos de 512
governana e gesto. Destaca-se que, na ausncia de Conselho, o processo de planejamento e 513
sucesso da gesto deve ser conduzido pelos scios (ver item 5.3 Processo Sucessrio da 514
Gesto, adiante). 515
516
4.6.1 Voto Controlador Direitos e Deveres 517
Participaes societrias (aes ou cotas) em quantidade suficiente para garantir o poder de 518
controle proporcionam aos seus titulares, individual ou conjuntamente, de modo permanente, a 519
maioria dos votos nas deliberaes da Assembleia Geral / Reunio de Scios e o poder de eleger 520
a maioria ou a totalidade dos conselheiros, quando houver Conselho de Administrao 521
constitudo, e os diretores da empresa, quando no houver. 522
24


O scio acionista controlador deve usar o seu poder com o fim de fazer a empresa realizar o 523
seu objeto social e cumprir a sua funo tambm social, observando seus deveres e 524
responsabilidades para com a organizao e os demais scios, para com os que nela trabalham 525
e a comunidade em que atua, cujos direitos e interesses tem que lealmente respeitar e atender. 526
527
4.6.2 Conceito Uma Ao = Um Voto e Excees nas Empresas Fechadas 528
A Lei das S/A permite que sociedades por aes (abertas ou fechadas) emitam at metade do 529
seu capital em aes preferenciais, sem direito a voto. Alm disto, em companhias fechadas, as 530
ordinrias podem ser de classes diversas, em funo de conversibilidade em aes 531
preferenciais, exigncia de nacionalidade brasileira do acionista ou direito de voto em separado 532
para o preenchimento de determinados cargos de rgos administrativos. A Lei das S/A 533
tambm permite que o Estatuto Social assegure a uma ou mais classes de aes preferenciais o 534
direito de eleger, por votao em separado, um ou mais administradores. 535
Em termos de boas prticas de Governana Corporativa, o poder poltico representado pelo 536
direito de voto deve estar em equilbrio com o direito econmico (participao no Capital 537
Social). Isto quer dizer: o direito de voto deve ser proporcional ao capital investido, com vistas 538
a favorecer o alinhamento de interesses entre todos os scios. 539
Por outro lado, uma participao minoritria em uma empresa fechada, mesmo contando com 540
direito a voto, pode no conseguir eleger administradores, no gozar de vantagens patrimoniais 541
(dividendo fixo, mnimo ou ambos), ter dificuldade de fiscalizar a empresa e, tampouco, contar 542
com qualquer forma de liquidez (bolsa de valores ou mercado de balco), ou seja, alguma 543
maneira de sair do quadro societrio de forma clere e por preo justo. 544
Assim, embora excees regra uma ao = um voto devem, em geral, ser evitadas, em 545
empresas de capital fechado, por vezes, pode ser mais interessante ao minoritrio no ter 546
direito a voto, mas em troca ter alguma outra compensao de natureza patrimonial. 547
548
4.6.3 Exemplos de Compensaes para Minoritrios Ordinaristas ou Preferencialistas 549
(a) Direitos Polticos: 550
Aes preferenciais sem voto ou scios minoritrios com poder de eleger em votao em 551
separado um ou mais membros dos rgos de administrao ou poder de veto (qurum 552
qualificado) em algumas deliberaes que o Estatuto Contrato Social especificar (Artigo 18 da 553
Lei das S/A). 554
Recomenda-se, ademais, que todos os scios tenham a prerrogativa de, no mnimo, votar 555
matrias de interesse estratgico da empresa, como, por exemplo: 556
(i) transformao, ciso, incorporao, fuso e alienao de ativos relevantes, devendo o 557
Estatuto / Contrato Social definir, caso a caso, o conceito de relevncia; 558
25


(ii) aprovao de contratos relevantes entre empresas do mesmo grupo e outras situaes 559
que possam gerar conflitos de interesses, bem como aprovao de matrias relativas a 560
programas de remunerao de administradores e scios; 561
(iii) aprovao de laudo de avaliao de bens a serem incorporados ao Capital Social, 562
alteraes de objeto social e reduo de dividendo obrigatrio. 563
Finalmente, vale ressaltar que, em havendo na sociedade scios sem direito a voto, os mesmos 564
tm o direito de participar das Assembleias Reunies de Scios, discutir os assuntos 565
constantes da pauta e, inclusive, fazer constar em ata suas manifestaes. 566
(b) Direitos Patrimoniais: 567
Aes preferenciais sem voto ou scios minoritrios, com o direito de receber um dividendo fixo 568
ou mnimo prioritrio e cumulativo, caso haja lucro apurado e caixa disponvel para distribuio 569
dos resultados, e ter direito de venda das aes nas mesmas condies do grupo de controle 570
(tag along). 571
C) Direitos de Fiscalizao: 572
Aes preferenciais sem voto ou scios minoritrios, com possibilidade de acesso a 573
determinados documentos, informaes das auditorias ou demonstraes financeiras da 574
empresa e direito de pedir a instalao e indicar a maioria dos membros do Conselho Fiscal, 575
caso este esteja instalado, etc. No Acordo de Acionistas, podem estar previstos a forma, 576
periodicidade e limites dessa fiscalizao para no prejudicar as atividades da organizao. 577
d) Opes de Sada do Quadro Societrio (liquidez): 578
Alm das hipteses de pedido de dissoluo parcial e de exerccio do direito de recesso, 579
recomenda-se aos scios sem voto ou no controladores que negociem em Acordos de Scios 580
opes de compra ou venda de suas participaes societrias. recomendvel tambm que 581
parte dos dividendos seja destinada a um fundo de liquidez que possa fazer frente ao 582
pagamento dos haveres dos scios que se retiram da sociedade. 583
Recomenda-se ainda, em havendo aes com direitos e deveres distintos, que sempre seja 584
dada ampla transparncia sobre as razes dessa escolha, para que os scios possam conhecer e 585
avaliar suas vantagens e desvantagens. 586
Ademais, recomenda-se igualmente s sociedades por aes que tm planos de abrir o capital 587
que contemplem apenas aes ordinrias com direito a voto. 588
589
4.7 Direitos Patrimoniais dos Scios 590
O patrimnio lquido da pessoa jurdica formado pelo capital social aportado pelos scios, mais 591
as eventuais reservas e resultados gerados por ela prpria no desenvolvimento da sua 592
atividade. 593
26


594
4.7.1 Direito de Remunerao de Capital 595
Caso a empresa tenha obtido lucro, o scio tem direito a receber dividendos, respeitadas as 596
determinaes legais, estatutrias e contratuais. 597
O Contrato Social (Ltda.) ou o Estatuto Social (S/A) dever prever as regras para gerao de 598
reservas, poltica de investimentos e distribuio de lucros. 599
Alm dos dividendos, a legislao permite s empresas que optem pelo regime de pagamento 600
de imposto de renda com base no lucro real, em determinados casos, e pela remunerao do 601
capital por meio do pagamento de juros sobre o capital prprio JCP, o que gera benefcio fiscal 602
para a companhia e seus scios. 603
604
Poltica de Dividendos 605
A empresa deve divulgar a todos os scios, de forma clara, a sua Poltica de Distribuio de 606
Dividendos e a frequncia com que este documento revisado. 607
Tal poltica, proposta, preferencialmente, definida pelo Conselho de Administrao ou Consultivo 608
e, necessariamente, aprovada pela Assembleia ou Reunio de Scios, deve conter, entre outros 609
aspectos: frequncia dos pagamentos; parmetro de referncia a ser utilizado para definio do 610
montante (percentuais do lucro liquido ajustado e do fluxo de caixa livre, entre outros); 611
processo e instncias responsveis pela proposio da distribuio de dividendos; 612
circunstncias e fatores que podem afetar a distribuio. 613
importante ressaltar que, na ausncia de lucro lquido apurado na demonstrao de resultado 614
do exerccio (DRE), a distribuio de dividendos implica responsabilidade solidria dos 615
administradores (...), que devero repor ao caixa social a importncia distribuda, sem prejuzo 616
da ao penal que no caso couber (Artigo 177 do Cdigo Penal). 617
Ou seja, a distribuio de dividendos deve ter sempre como base a gerao de lucro lquido 618
distribuvel e a disponibilidade de caixa, sendo legalmente vedadas distribuies ou retiradas 619
de scios ou de seus familiares, de acordo com suas necessidades pessoais, sob pena de 620
submeter os administradores s penalidades civis e criminais e os scios desconsiderao da 621
personalidade jurdica. 622
623
4.7.2 Remunerao do Capital versus Remunerao do Trabalho 624
Duas so as formas legtimas de remunerao que devem ser consideradas pela empresa: 625
a) Remunerao do capital (ao titular de aes ou de cotas) o retorno que um scio deve 626
receber por ter investido seus recursos no capital da empresa. Essa remunerao pode 627
acontecer na forma de distribuio de lucros, dividendos e juros sobre capital prprio e/ou na 628
prpria valorizao da companhia. 629
27


Neste particular, deve-se considerar o adequado equilbrio entre distribuio de dividendos, 630
disponibilidade de caixa e total de reinvestimento, levando em conta o que a empresa precisa e 631
sua estrutura de capital e no as necessidades de caixa dos scios ou de seus familiares. Ou 632
seja: o interesse da empresa deve prevalecer sobre o individual de seus scios. 633
b) Remunerao do trabalho a contrapartida que um administrador (scio ou no) ou 634
terceiro contratado (gerente, diretor, conselheiro, etc.) recebe por dedicar seu trabalho e 635
competncias em benefcio da empresa. Essa remunerao pode ser fixa (pro labore ou salrio), 636
varivel (bnus ou participao nos resultados), direta ou indireta (benefcios adicionais) ou, 637
mesmo, mista, combinando estas modalidades. Para fixar a remunerao dos seus 638
administradores, a empresa deve considerar as responsabilidades do cargo, atuao de cada 639
administrador, contribuio efetiva para a empresa, etc. 640
Independentemente da forma de pagamento, esta deve ser divulgada de maneira clara e 641
acessvel a todos os scios. 642
A confuso entre a remunerao do capital e a do trabalho constitui um ponto crtico a ser 643
revisado, especialmente em empresas fechadas, de controle familiar ou de scios. 644
O problema em geral comea quando os scios confundem as duas modalidades de 645
remunerao (capital e trabalho) na forma de retirada, benefcios, adiantamentos, etc. 646
Os conflitos multiplicam-se, sobretudo no caso das empresas de controle familiar, quando 647
outros membros da famlia passam, tambm, a reivindicar suas retiradas. 648
Remunerar membros da famlia utilizando como critrio o grau de parentesco ou as 649
necessidades pessoais faz-lo de maneira inadequada, tanto para o scio como para o 650
trabalhador, podendo levar scio e administrador responsabilizao civil e criminal. 651
652
4.8 Condies de Sada de Scio 653
O Estatuto /Contrato Social e o Acordo de Scios devem prever com clareza todas as situaes 654
nas quais o scio ter o direito de sair da sociedade, bem como as condies para que isto 655
acontea, alm da metodologia de avaliao e da forma de pagamento dos respectivos haveres 656
sociais ou da sua participao societria (aes ou cotas). 657
658
4.8.1 Metodologia de Avaliao de Empresas 659
O processo de avaliao do valor econmico de uma empresa ou do percentual societrio de um 660
scio que se retira da sociedade ou aliena sua participao a terceiro, scio ou no scio, 661
complexo e a qualidade das informaes utilizadas condio bsica para a eficincia do 662
clculo. 663
Nas empresas fechadas, importante a previso da forma de avaliao do valor econmico da 664
empresa (da participao societria do scio que se retira) e da de pagamento dos haveres, 665
28


quando da sua retirada, seja ela voluntria (exerccio de direito de recesso, pedido judicial de 666
dissoluo parcial de sociedade ou exerccio de opo de venda) ou involuntria (morte ou 667
excluso), em Estatuto / Contrato Social eou no Acordo de Scios. 668
Antes da avaliao propriamente dita, fundamental a elaborao preliminar de um diagnstico 669
preciso da empresa e o contexto macroeconmico do momento, setor de atuao, mercado, 670
desempenho passado e atual , aspectos econmicos e financeiros, sociais, jurdicos, fiscais, 671
comerciais, tecnolgicos e tcnicos, dentre outros relevantes, caso a caso. 672
Diferentes so os mtodos de avaliao do valor econmico de uma empresa, cada qual com 673
suas vantagens e desvantagens, e, em geral, a aplicao de vrios deles na mesma organizao 674
poder resultar em distintos valores financeiros apurados. 675
Dentre os diversos mtodos de avaliao de participaes societrias, em casos de retirada 676
voluntria ou involuntria do scio, o mais recomendado o do valor econmico da empresa. 677
Tambm as reorganizaes societrias (incluindo incorporao, ciso e fuso) devem ser 678
realizadas a valores condizentes ao valor econmico da companhia, alm de sempre serem 679
feitas no sentido de atender aos interesses das empresas envolvidas. 680
681
4.8.2 Direito de Sada de Scio 682
O reembolso do valor das cotas ou das aes de scio que se retira da sociedade, com 683
pagamento pela prpria empresa e eventual reduo do Capital Social, decorre das seguintes 684
hipteses: 685
a) Exerccio de direito de recesso ou retirada Qualquer scio tem o direito de retirar-se da 686
sociedade quando em desacordo com a deciso tomada pela maioria em determinadas 687
hipteses previstas em lei (artigos 45 e 137 da Lei das S/A e 1.077 do Cdigo Civil); 688
b) Excluso de scio Nas sociedades limitadas, os scios, por maioria do capital, podem 689
excluir outro scio por falta grave no cumprimento de suas obrigaes ou incapacidade, desde 690
que prevista tal possibilidade no Contrato Social (Artigo 1.085 do Cdigo Civil); 691
c) Falecimento ou divrcio No caso de sociedades limitadas de pessoas, poder haver previso 692
especfica no Contrato Social ou, mesmo, em Acordo de Scios (artigos 1.027 e 1.028 do 693
Cdigo Civil) para apurao de haveres de herdeiros e/ou daqueles que se separaram / 694
divorciaram; 695
d) Dissoluo parcial da empresa pode ser pleiteada em Juzo quando qualquer dos scios, 696
normalmente minoritrios, decide no continuar no quadro social por divergir das decises 697
majoritrias ou por ruptura nas relaes, sem possibilidade de ceder suas cotas/aes a outros 698
scios ou a terceiros (Artigo 1.029 do Cdigo Civil e jurisprudncia para Sociedades Limitadas e 699
S/A fechadas e de controle familiar). 700
29


Para os casos citados, recomenda-se a previso no Contrato Social (Ltda.) ou Estatuto Social 701
(S/A), em regra, da avaliao pelo valor econmico da empresa, da forma mais especfica 702
possvel. 703
Alm disto, recomendvel que se preveja, se contemplada no Contrato Social, a forma do 704
pagamento dos haveres do scio que se retirou da sociedade, sob pena de os mesmos serem 705
liquidados em dinheiro, no prazo de 90 (noventa) dias (Artigo 1.031 do Cdigo Civil). 706
707
4.8.3 Liquidez das Cotas e Aes 708
Os scios, a fim de aumentar a liquidez das suas participaes societrias, podem prever 709
opes de compra e de venda, acordadas em funo de interesses especficos, expressamente 710
descritos em Acordos de Scios. 711
Em todos os casos, recomenda-se que sejam previstas as regras para a frmula de avaliao 712
dessas cotas / aes que esto sendo negociadas e a forma de quitao / pagamento. 713
Recomenda-se tambm como parmetro de negociao a opo pelo valor econmico da 714
empresa, levando em considerao o contexto especfico da companhia a ser avaliada. 715
716
4.8.4 Direito de Preferncia 717
Respeitadas as condies legais e as acordadas no Contrato Estatuto Social ou no Acordo de 718
Scios, aes ou cotas podem ser alienadas a terceiros no scios. 719
Sugere-se que em quaisquer circunstncias de retirada parcial ou total de scios, bem como nas 720
situaes de excluso ou falecimento de scio, os demais tenham direito preferencial de 721
aquisio das mesmas, proporcional s respectivas participaes sociais, observando-se as 722
previses especificadas em lei. 723
724
4.8.5 Transferncia de Controle 725
Em caso de transferncia de controle, ainda que de forma indireta, recomenda-se que a oferta 726
de compra de aes / cotas seja dirigida a todos os scios nas mesmas condies (tag along), 727
para garantir a equidade. 728
Esta previso deve constar, preferencialmente, no Contrato / Estatuto Social (valendo para 729
todos os scios) ou no Acordo de Scios (valendo somente entre os signatrios). 730
731
4.8.6 Acordos de Scios 732
Os Acordos de Acionistas esto regulados na Lei das S/A, Artigo 118, que assim dispe: Os 733
Acordos de Acionistas, sobre a compra e venda de suas aes, preferncia para adquiri-las e 734
30


exerccio do direito a voto ou do poder de controle, devero ser observados pela companhia 735
quando arquivados na sua sede. Esses acordos, quando existentes, devero ser acessveis a 736
todos os acionistas da empresa, sejam eles signatrios ou no dos mesmos. Devem, tambm, 737
ter prazos determinados, para evitar sua invalidao unilateral, compatveis com a estratgia 738
dos negcios e de seus scios. 739
A Sociedade Limitada que tenha a aplicao subsidiria da Lei das S/A permite aos seus scios 740
que negociem direitos e deveres em Acordo de Scios, nos mesmos termos previstos na 741
legislao. 742
Recomenda-se que os Acordos de Scios em sociedades que j possuem Conselho de 743
Administrao no vinculem ou restrinjam o exerccio do direito de voto de quaisquer membros 744
do Conselho, nem prevejam a indicao de diretores-executivos para a sociedade, tarefa esta 745
que cabe ao Conselho de Administrao. 746
747
4.8.7 Mediao e Arbitragem 748
A Governana Corporativa envolve a distino clara de poderes entre scios, conselheiros de 749
administrao e executivos. Alm deles, outras partes interessadas so importantes para as 750
operaes da empresa, tais como empregados, fornecedores, clientes, credores e a 751
comunidade. Neste ambiente, disputas so naturais e frequentemente resolvidas por 752
negociao direta entre as partes. Se a negociao no for bem-sucedida e as disputas no 753
forem adequadamente administradas, podem degenerar em conflitos que prejudiquem o 754
desempenho e reduzam o valor da empresa. 755
O custo e a durao do litgio so frequentemente subestimados, especialmente quando a 756
disputa levada esfera judicial. Alm de honorrios advocatcios e custas judiciais, a empresa 757
deve considerar a demora no julgamento, perda de tempo de conselheiros e executivos, desvio 758
de recursos humanos e financeiros, retrao de investidores e credores, paralisia de decises 759
estratgicas, perda de confiana nos lderes, destruio de relacionamentos e abalo na imagem 760
da empresa. A soma de tais custos pode ser superior ao valor da causa em questo. 761
Disputas entre scios e administradores e entre estes e a empresa devem ser resolvidas, 762
preferencialmente, por mediao e, se no houver acordo, por arbitragem. As principais 763
caractersticas desses mecanismos so as seguintes: 764
Mediao um processo privado de resoluo de disputas em que um terceiro, denominado 765
neutro ou mediador, ajuda na discusso entre as partes e facilita a tomada de deciso. As 766
partes tm a oportunidade de descrever seus pontos de vista, interesses e sentimentos, trocar 767
informaes e explorar ideias para a soluo da disputa. O processo voluntrio e o mediador 768
no tem o poder de tomar uma deciso pelas partes. Os nicos que podem decidir so as 769
prprias partes, o que pode preservar o relacionamento entre elas. Esta vantagem 770
especialmente significativa no caso de empresas de controle familiar, quando questes de 771
famlia se confundem com assuntos da companhia. Se as partes chegarem a um acordo, este 772
formalizado em contrato e pode ser executado. 773
31


Arbitragem um processo privado em que as partes em litgio concordam em submeter a 774
deciso a um rbitro ou a um painel de arbitragem, selecionado entre especialistas de 775
reconhecida competncia e imparcialidade, que, depois de receber provas e ouvir argumentos 776
das partes e/ou de seus advogados, toma uma deciso. O processo de arbitragem semelhante 777
ao judicial, porm mais rpido e menos formal. A deciso normalmente acatada em mbito 778
judicial, no cabendo recurso. 779
O quadro a seguir resume as modalidades e caractersticas de resoluo alternativa de 780
disputas: 781
782
Recomenda-se a incluso de clusulas de Arbitragem e de Mediao no Estatuto / Contrato 783
Social, no Acordo de Scios e/ou em qualquer contrato ou compromisso a ser firmado entre as 784
partes. 785
786
787
4.9 Planejamento Sucessrio da Propriedade 788
O processo sucessrio da propriedade das aes e cotas no deve ser confundido com o da 789
gesto. Este ser tratado no Captulo 5, item 5.3, embora ambos sejam cruciais para a 790
continuidade da empresa. 791
Vrias so as formas de se planejar a sucesso no mbito da propriedade, tais como a escolha 792
de regimes no casamento e unio estvel, elaborao de testamentos, holdings de controle, de 793
participaes e/ou patrimoniais, acordos de scios, fundos de investimento fechados, trusts e 794
fundaes no Exterior, entre outros, devendo cada sociedade empresria estudar a melhor 795
estratgia para o seu caso. 796
Alm disto, importante que os scios se preocupem com a preparao dos seus herdeiros e 797
sucessores, para que, no futuro, estes estejam prontos para atuar como proprietrios. 798
32


799
4.9.1 Holdings para Planejamento Sucessrio 800
Uma forma frequente de planejamento sucessrio no mbito da propriedade do capital a 801
criao de uma empresa holding, cuja finalidade a participao em outras organizaes (como 802
scia ou acionista), em geral detendo o controle societrio e, por conseguinte, determinando 803
suas estratgias e polticas empresariais. 804
As holdings proporcionam a vantagem de que, independentemente da sucesso ou de 805
separaes dos scios, a participao societria seja exercida em voto nico e proporcional s 806
cotas/aes nas empresas operacionais, consolidando-a e facilitando a administrao. 807
importante que tais holdings sejam criadas apenas para fins sucessrios, como mecanismos, 808
de facilitao de transferncia de propriedade societria (aes ou cotas), visando dar mais 809
celeridade ao processo de sucesso ou de divrcio. Com isto, evitam-se disputas judiciais e 810
proporciona-se maior estabilidade administrao, alm de isolar a empresa operacional dos 811
conflitos familiares e pessoais dos scios. No recomendvel, contudo, a criao de holdings 812
ou estruturas piramidais
3
com o intuito de alavancar o controle da companhia em detrimento 813
dos demais scios. 814
815
4.10 Conselho de Scios 816
O Conselho de Scios, que pode ser formado por todos os scios ou por um grupo 817
representante de todos escolhido pelos mesmos, tem como objetivo ser um frum para 818
discusso aprofundada dos interesses no longo prazo da sociedade nas questes relacionadas 819
propriedade do capital, envolvendo o exerccio do direito de voto e do poder de controle, 820
compra e venda de participao societria e direito de preferncia, nos casos em que houver 821
um Acordo de Scios, verbal ou escrito. Nesta situao, o Conselho de Scios funciona como 822
uma reunio prvia Reunio de Scios ou Assembleia. 823
As principais atribuies do Conselho de Scios so: 824
elaborar o Acordo de Scios e zelar pelo seu cumprimento; 825
administrar o processo de pulverizao acionria, visando evitar instabilidades no 826
controle societrio, inclusive propondo mecanismos de proteo e liquidez da 827
participao societria; 828

3
Estrutura piramidal uma estrutura de sobreposio de empresas, geralmente holdings, uma com controle sobre a outra,
o que permite que o controlador diminua sua exposio econmica na empresa, preservando ou ampliando seu poder de
controle.
33


propor, para aprovao em Assembleia ou Reunio de Scios, exemplificativamente: 829
o diretrizes quanto ao perfil de risco e retorno esperado do capital, 830
o critrios para distribuio de lucros ou remunerao do capital, 831
o diretrizes para decises de investimentos relevantes, inclusive fuses e 832
aquisies, e 833
o indicaes para o Conselho de Administrao ou Consultivo. 834
835
4.11 Conselho de Famlia ou Assembleia de Famlia 836
Assembleia = todos os familiares, eventualmente com regras de idade, consanguinidade e 837
outras definidas pela famlia. 838
Conselho = grupo de pessoas, eleito pelos familiares, que os representa para discutir assuntos 839
da famlia. 840
A empresa familiar ou multifamiliar deve considerar a implementao de um Conselho de 841
Famlia para discusso e alinhamento dos familiares sobre assuntos do seu interesse, para que 842
questes familiares no contaminem a sociedade e a companhia, e criar um clima de confiana 843
entre os familiares. 844
Entre as principais atribuies desse Conselho de Famlia esto: 845
definir e preservar os valores coletivos da famlia (histria, cultura e viso 846
compartilhada); 847
promover a comunicao, integrao e formao dos familiares, prevenindo conflitos 848
entre eles e buscando visualizar a empresa como fator de unio e continuidade da 849
famlia; 850
transmitir as expectativas e aspiraes da famlia para os demais rgos de governana 851
da empresa; 852
preparar os membros da famlia para eventual atuao na gesto da empresa e/ou na 853
sucesso patrimonial das cotas ou aes, considerando os aspectos vocacionais, o futuro 854
profissional e a educao continuada, criando regras de ingresso e sada dos familiares 855
na empresa em cargos de gesto ou no Conselho; 856
elaborar polticas e critrios para proteo patrimonial de bens pessoais dos familiares, 857
separando-os dos da empresa, alm de tomar decises referentes s questes de 858
investimentos, imveis, casamentos e unies estveis, partilha e herana que possam 859
afetar o patrimnio comum da famlia; 860
34


elaborar e propor para aprovao pelos scios mecanismos de liquidez da participao 861
societria de familiares. 862
As atribuies do Conselho de Famlia no devem ser confundidas com as do Conselho de 863
Administrao ou do Conselho Consultivo, que so voltadas para a empresa. No devem 864
tambm confundir-se com as Reunies de Scios ou as Assembleias Gerais da Sociedade. 865
Como objetivo inicial do Conselho de Famlia, recomenda-se a elaborao de um Cdigo de 866
Conduta Familiar ou protocolo/acordo/pacto ou ainda constituio familiar, consolidando a 867
misso, viso, valores e regras j recomendados e que devem reger a relao da famlia com a 868
sociedade e a empresa. Tal documento no deve ser confundido com o Acordo de Scios, ainda 869
que alguns elementos de um possam ser includos no outro. 870
871
35


872
5- CONSELHO CONSULTIVO E CONSELHO DE ADMINISTRAO 873
874
O Conselho parte fundamental da estrutura de governana e tem como principais objetivos 875
encaminhar os rumos do negcio conforme o melhor interesse da empresa e ser o guardio do 876
seu objeto social, dos resultados, da estratgia da companhia e do seu sistema, alm de 877
acompanhar e cobrar a atuao dos executivos e prestar contas aos scios, ajudando a 878
delimitar os diferentes papis de proprietrios do capital e gestores da empresa. 879
O Conselho deve estar envolvido nos processos de avaliao e planejamento da sucesso da 880
gesto e, no caso de empresa familiar, pode avaliar e aconselhar o planejamento, organizao e 881
sucesso da propriedade sempre que esta possa vir a influenciar na gesto da companhia. O 882
mesmo aplica-se a um aprimoramento da estrutura societria e do planejamento sucessrio em 883
empresa de scios. 884
O Conselho (Consultivo e/ou de Administrao) contribui para os scios e a alta administrao, 885
questionando, discutindo e acompanhando os resultados da empresa e da diretoria, permitindo 886
que se beneficiem das boas prticas de Governana Corporativa. 887
Uma empresa de capital fechado no obrigada por lei a constituir um Conselho, seja ele 888
Consultivo ou de Administrao. No entanto, num mundo de crescente competitividade e 889
complexidade, inclusive das estruturas societrias, processos sucessrios, questes fiscais, 890
participao de investidores, entre outros, o Conselho pode pavimentar caminhos para melhoria 891
nos resultados, facilitar acesso a recursos e contribuir para a longevidade e sustentabilidade do 892
negcio. Toda organizao deveria contar com um Conselho de Administrao ou equivalente. 893
O Conselho Consultivo muitas vezes se consubstancia no primeiro passo dado por empresa 894
fechada para avanar na implementao das melhores prticas de Governana Corporativa. 895
Como regra, no delibera, apenas aconselha e prope diretrizes que podem ou no ser aceitas 896
pelos scios e administradores. Quando um Conselho Consultivo, previsto e instalado conforme 897
o Contrato / Estatuto Social, delibera formalmente estar - na prtica - atuando como um 898
Conselho de Administrao, pelo que assumir os correspondentes deveres e responsabilidades 899
legais. 900
J o Conselho de Administrao deve ser previsto em Contrato / Estatuto Social e tem entre 901
suas competncias a deliberao de assuntos de interesse da empresa previstos na lei, 902
adicionalmente em documentos societrios (Contrato / Estatuto Social) e em cdigos de boas 903
prticas. 904
Para as empresas de capital fechado que visam atingir estgio avanado de governana e 905
profissionalizao e, necessariamente, para as de grande porte e complexidade societria, 906
recomenda-se um Conselho de Administrao atuante e efetivo. 907
908
36


5.1 Estgios de Amadurecimento na Formao do Conselho 909
O Conselho um rgo colegiado necessrio para proteger os interesses da empresa, no 910
sentido de garantir que as decises sejam bem discutidas e registradas, proporcionando maior 911
transparncia e segurana na sua implementao. 912
Algumas empresas j iniciam o processo de melhoria de sua Governana Corporativa com a 913
instalao de um Conselho de Administrao. Outras, entretanto, fazem isto gradualmente, 914
preferindo iniciar o processo com um Conselho geralmente denominado Consultivo, no previsto 915
no Estatuto ou Contrato Social e no deliberativo, apenas aconselhador da gesto. 916
A experincia demonstra que a melhor produtividade do Conselho acontece quando ele 917
composto com diversidade de gnero, formao, experincias, perfil de comportamento, 918
disponibilidade de tempo e empenho no conhecimento profundo da empresa e de seu mercado. 919
Abaixo, exemplifica-se uma das possveis trajetrias e suas etapas: 920
5.1.1 Estgio Inicial 921
A constituio de um Conselho, no incio, geralmente, Consultivo, comea com os scios 922
sentindo a necessidade de uma melhoria no processo decisrio, incluindo ou no a participao 923
de uma opinio externa sobre as questes relevantes da empresa, oportunidades e desafios. 924
Em outros casos, os scios podem sentir a necessidade de incorporar pessoas externas e 925
independentes na formao do Conselho e selecionam profissionais do mercado reconhecidos 926
por possurem experincia e conhecimento nas reas identificadas como oportunidade de 927
aperfeioamento. 928
Mesmo quando os participantes do Conselho so somente scios e/ou diretores j h um ganho 929
substancial com a separao das discusses e decises estratgicas operacionais daquelas de 930
mbito societrio. 931
Em ambos os casos, neste estgio inicial, forma-se uma equipe, a fim de levantar dados, 932
identificar e analisar questes relevantes a serem trabalhadas na empresa. 933
No incio, as reunies tendem a ser informais, no tendo ainda uma delimitao clara de pauta, 934
registros formais ou, mesmo, regularidade. Gradualmente, a estruturao passa a incorporar-se 935
ao grupo e a presena de, pelo menos, um profissional externo e independente propicia maior 936
formalismo, disciplina e uma viso externa. Nesta fase, o Conselho no deliberativo, mas 937
apenas aconselha e emite pareceres. 938
939
5.1.2 Estgio de Amadurecimento do Conselho 940
Nesta fase, o Conselho, ainda em geral Consultivo, j conta com certa formalizao e um 941
conjunto de regras que preveja a regularidade e o modo de funcionamento das reunies, o 942
escopo do trabalho do rgo, os registros adequados das reunies em atas e as formas de 943
avaliao do Conselho para contnua melhoria. importante que j se tenha o calendrio e as 944
37


pautas definidas para cada reunio e se incluam a discusso sobre indicadores de desempenho, 945
oramento empresarial, gesto estratgica e financeira, bem como o atendimento s normas 946
contbeis e a clara separao de recursos da empresa e dos scios. 947
Nesta fase, cabem a identificao da qualificao adequada de todos os profissionais, 948
principalmente independentes escolhidos, do seu tempo de permanncia na funo e do 949
eventual aumento no nmero deles. A recomendao ter, no mnimo, dois conselheiros 950
independentes, para garantir maior imparcialidade e reforo de vises distintas dos scios. 951
Os membros do Conselho so escolhidos pelos scios e devem atuar na definio dos rumos do 952
negcio e monitorar a gesto defendendo sempre o melhor interesse da empresa. Neste 953
sentido, devem definir os controles externos e internos, aladas de deliberao, seleo de 954
auditoria e aprovao de relatrios, entre outros pontos relevantes. 955
Na mesma fase, j se percebe uma efetividade na atuao do Conselho, ou seja, neste estgio 956
ele j promove a melhoria da gesto, da estrutura de capital, dos processos produtivos e dos 957
recursos humanos dentro de aladas que permitam a interferncia apenas pontual do rgo 958
nas atividades operacionais da empresa. 959
Ainda podem ser criados comits conforme a necessidade, a fim de obter o foco necessrio para 960
o encaminhamento de assuntos especficos e complexos para a realidade de cada empresa, tais 961
como: estratgia, sucesso, estrutura de capital e financiamento, dentre outros. Os comits 962
permitem, igualmente, uma maior integrao com os gestores em pontos estratgicos e 963
relevantes da empresa. 964
No tocante ao planejamento estratgico, o Conselho deve discutir e, quando for o caso, tomar 965
decises baseado sempre em levantamentos de mercado, relatrios internos e externos e 966
discusses com a Diretoria da empresa. 967
968
5.1.3 Estgio final Consolidao do Conselho 969
O processo de evoluo da governana deve culminar com a criao de um Conselho de 970
Administrao ou, mesmo, contar com dois rgos: o primeiro aconselhando os scios e o 971
segundo deliberando. Na consolidao do Conselho, indispensvel a observao de todas as 972
prticas mencionadas no estgio anterior (pauta, regras de conduta, calendrio, agenda de 973
reunies, etc.), inclusive a distribuio prvia do material em prazo suficiente para uma anlise 974
adequada. Alm disto, no caso do Conselho de Administrao, so necessrios registros e 975
arquivamentos atendendo aos prazos e outros requisitos estabelecidos na lei. 976
Aqui, recomenda-se a criao de uma secretaria especfica para o Conselho, que tem o intuito 977
de facilitar e organizar o trabalho deste, sendo responsvel pelo agendamento das reunies, 978
confirmao de presenas, envio prvio do material, redao de atas, arquivamentos etc. No 979
caso de no existiruma secretaria, o presidente do Conselho poder, por exemplo, designar um 980
dos conselheiros para secretariar a cada uma das reunies , em sistema de rodzio, devendo o 981
presidente se responsabilizar-se pela coordenao das demais tarefasde secretaria. 982
38


Neste estgio, a empresa j deve contar com o regimento interno do Conselho, o manual de 983
aladas, o mapeamento de riscos corporativos, o cdigo de conduta e o sistema de avaliao 984
formal do rgo no seu conjunto e individualmente, pautado conforme o Cdigo de Melhores 985
Prticas do IBGC (captulo 2). 986
Continuando, importante que, caso ainda no existam, sejam criados comits de 987
assessoramento do Conselho para o aprofundamento do conhecimento em temas especficos, 988
tais como: auditoria, recursos humanos, estratgia, riscos e sustentabilidade, entre outros 989
assuntos relevantes para a atividade da empresa. Os comits devem ser coordenados por um 990
membro do Conselho e, quando necessrio, contar com a participao de convidados 991
especialistas externos, alm de executivos da prpria empresa. 992
A formalizao de um sistema de governana contribui para construir maior credibilidade 993
perante as instituies financeiras, facilitando o acesso da empresa a recursos externos, em 994
virtude da existncia de uma estrutura clara de administrao, definio de papis decisrios, 995
maior transparncia de informaes e possibilidade do acompanhamento dos resultados da 996
empresa pelo Conselho e demais stakeholders. 997
998
5.2 Orientao para Formao e Boas Prticas do Conselho 999
importante destacar a individualidade de cada empresa, tanto na velocidade quanto na forma 1000
de implantao da Governana Corporativa. Em qualquer caso, sua implementao deve ser 1001
vista como um processo de melhoria contnua e levar em considerao as necessidades 1002
especficas de cada empresa, ciclo de maturidade, setor e especificidade do mercado em que 1003
atua. 1004
A seguir, algumas recomendaes relevantes a serem consideradas na formao e 1005
implementao do Conselho: 1006
1007
5.2.1 Composio 1008
A composio do Conselho depende de vrios fatores, tais como: da empresa e sua maturidade, 1009
ambiente em que atua e objetivos. 1010
O nmero de membros est subordinado realidade de cada organizao. Em geral, o ideal 1011
para se iniciar um Conselho so cinco (5), a fim de proporcionar riqueza de conhecimentos e 1012
diversidade de opinies nas discusses. 1013
Como dito, na composio inicial de um Conselho, aconselhvel ao menos um (1), mas, 1014
preferencialmente, dois (2) profissionais independentes, para garantir maior imparcialidade e 1015
reforo de vises distintas dos scios. 1016
Recomenda-se que os conselheiros sejam membros que no atuem na gesto, de forma a 1017
fiscalizar e orientar, de modo mais efetivo, a atuao da Diretoria, embora, na prtica, numa 1018
empresa fechada com controle definido, o Conselho tende a ter scios-gestores como membros 1019
39


por serem estes os que melhor conhecem a companhia. importante ressaltar que a Lei das 1020
S/A limita a um tero (1/3) o nmero de conselheiros que podem participar da Diretoria (Artigo 1021
143 da Lei das S/A). 1022
Na composio do Conselho, deve-se observar tambm que os conselheiros possuam as 1023
competncias necessrias para o exerccio da funo. Igualmente, no caso de conselheiros que 1024
sejam scios ou membros da famlia, fundamental que estes estejam preparados para exercer 1025
a funo e conheam seus papis, deveres e responsabilidades, que se somaro aos dos scios. 1026
Alm disto, os conselheiros devem possuir, no mnimo: 1027
alinhamento com os valores da empresa e o seu Cdigo de Conduta, capacidade de 1028
defender seu ponto de vista a partir de julgamento prprio, disponibilidade de tempo e 1029
motivao; 1030
viso estratgica; 1031
conhecimento das melhores prticas de Governana Corporativa; 1032
capacidade de trabalho em equipe; 1033
capacidade de ler e entender relatrios gerenciais, contbeis e financeiros; 1034
noes de legislao societria; 1035
percepo do perfil de risco da empresa. 1036
Todo conselheiro deve estar isento de conflito de interesses e, permanentemente, atento aos 1037
assuntos da organizao, alm de entender que seus deveres e responsabilidades so 1038
abrangentes, no restritos s reunies do Conselho. 1039
O conselheiro deve ainda agir, na prtica, com autonomia e responsabilidade. Sua atuao ser 1040
independente quando sustentar uma posio alinhada com os valores e interesses da empresa, 1041
no se intimidando em discordar da maioria ou de quem quer que o tenha indicado para o 1042
cargo. 1043
importante que aja sempre de boa-f, tenha conhecimentos suficientes, dedique o tempo 1044
necessrio para o adequado exerccio do cargo e nunca seja omisso. 1045
1046
5.2.1.1 Classes de Conselheiros 1047
O Cdigo do IBGC (2009), em seu item 2.15, divide os conselheiros em trs classes: 1048
Externos: conselheiros que no tm vnculo atual com a empresa, mas no so 1049
independentes. Por exemplo: ex-diretores e ex-funcionrios, advogados e 1050
consultores que prestam servios organizao, scios ou funcionrios do grupo 1051
controlador e seus parentes prximos, etc.; 1052
40


Internos: conselheiros que so diretores ou funcionrios da empresa; 1053
Independentes, caracterizados por: 1054
1055
(i) no ter qualquer vnculo com a empresa, exceto participao no relevante no 1056
capital; 1057
(ii) no ser scio controlador, membro do grupo de controle ou de outro grupo com 1058
participao relevante, cnjuge ou parente at segundo grau de qualquer um deles ou 1059
ligado s empresas relacionadas ao scio controlador; 1060
(iii) no estar vinculado por acordo de scios; 1061
(iv) no ter sido empregado ou diretor da empresa (ou de suas subsidirias) h, pelo 1062
menos, trs anos; 1063
(v) no ser ou ter sido, h menos de trs anos, conselheiro de empresa controlada; 1064
(vi) no estar fornecendo, comprando ou oferecendo (negociando), direta ou 1065
indiretamente, servios e/ou produtos empresa em escala relevante ao conselheiro ou 1066
empresa; 1067
(vii) no ser cnjuge ou parente at segundo grau de algum diretor ou gerente; 1068
(viii) no receber outra remunerao da empresa, alm dos honorrios de conselheiro 1069
(dividendos oriundos de participao no relevante no capital esto excludos desta 1070
restrio); 1071
(ix) no ter sido scio, nos ltimos trs anos, de firma de auditoria que audite ou 1072
tenha auditado a empresa neste mesmo perodo; 1073
(x) no ser membro de entidade sem-fins lucrativos que receba recursos financeiros 1074
significativos da organizao ou de suas partes relacionadas; 1075
(xi) manter-se independente em relao ao CEO; 1076
(xii) no depender financeiramente da remunerao da empresa (IBGC: 2009, p. 37). 1077
Qualquer conselheiro, independente, externo ou interno, deve agir com independncia, ou seja, 1078
atuar racionalmente, de forma diligente e com base nas informaes que possui ou possa 1079
produzir, levando em conta os objetivos de todos os scios e os limites que afetam os 1080
interesses da companhia como um todo e dos seus demais stakeholders. 1081
1082
41


5.2.1.2 Importncia do Conselheiro Independente 1083
O conselheiro independente contribui para a empresa ao trazer conhecimentos e experincia 1084
externos, maior objetividade e racionalidade no processo decisrio, principalmente nos assuntos 1085
que envolvam conflitos de interesses entre os scios para implementao de boas regras de 1086
governana, processo sucessrio, da gesto ou da propriedade, e planejamento estratgico, 1087
entre outras situaes. 1088
1089
5.2.1.3 Presidente do Conselho 1090
O presidente do Conselho o responsvel por assegurar a eficcia e o bom desempenho do 1091
rgo colegiado e dos seus membros. Cabe a ele estabelecer os objetivos e programas do 1092
rgo, exercer a liderana ao propor as pautas das reunies, considerando as necessidades e a 1093
viso estratgica da empresa, presidir, coordenar e propor a agenda das reunies. Deve ainda 1094
assegurar-se de que os conselheiros recebam informaes completas e em tempo hbil para o 1095
exerccio dos seus mandatos. 1096
recomendvel que o presidente do Conselho tenha experincia em outros Conselhos, a fim de 1097
que possa garantir o seu bom funcionamento, especialmente em empresas que esto iniciando 1098
a sua cultura de Governana Corporativa e Conselho. Torna-se necessrio ressaltar que, em 1099
rgos deliberativos, o voto do presidente, salvo em caso de previso estatutria diferente, tem 1100
o mesmo peso que o de qualquer outro conselheiro. 1101
Outros executivos, assessores tcnicos ou consultores podem ser convidados para as reunies 1102
do Conselho de Administrao, para prestar informaes, expor atividades ou opinar sobre 1103
assuntos de sua especialidade, sendo importante que parte delas seja reservada para sesso 1104
exclusiva, na qual participaro apenas os conselheiros. 1105
1106
5.2.1.4 Separao de Papis 1107
Destaca-se a importncia da separao da operao diria da empresa de assuntos que devem 1108
fazer parte do Conselho. Para que seja eficaz, este deve manter seu foco nas questes 1109
estratgicas e no monitoramento dos resultados da companhia, evitando participar do dia a dia 1110
das operaes. 1111
Quando executivos forem tambm membros do Conselho, recomendvel que os conselheiros 1112
independentes assumam a liderana das discusses que envolvam conflitos entre os diferentes 1113
papis de executivos e conselheiros. Qualquer que seja a situao, um conselheiro com conflito 1114
de interesses deve ausentar-se das discusses e, principalmente, abster-se de votar. 1115
Alm disto, recomenda-se a separao das funes de presidente do Conselho e de executivo 1116
principal, para que no haja concentrao de poder, em prejuzo da superviso adequada da 1117
gesto. 1118
42


recomendvel que o executivo principal, ainda que no seja membro do Conselho de 1119
Administrao, participe das reunies como convidado e no esteja presente no momento da 1120
deliberao. 1121
1122
5.2.1.5 Avaliao do Conselho 1123
Recomenda-se que haja um mecanismo de avaliao anual do Conselho como um todo e dos 1124
conselheiros individualmente, de forma a analisar o seu funcionamento e eficcia. Tal avaliao 1125
deve contemplar itens como: frequncia, preparo para as reunies, comprometimento, 1126
interao no grupo, qualidade das discusses e resultado efetivo na melhoria da empresa. 1127
O Conselho pode buscar instrumentos disponveis de avaliao que devero ser adaptados de 1128
acordo com as caractersticas da empresa e do rgo. Tambm pode ser contratada uma 1129
assessoria externa que facilite o processo. 1130
A avaliao do Conselho um instrumento importante para promover a melhoria constante 1131
deste e de seus processos e deve subsidiar decises como a renovao ou a manuteno de 1132
seus membros, eventual complementaridade de habilidades, aumento ou diminuio do nmero 1133
de conselheiros, assim como educao continuada, entre outros. 1134
Recomenda-se que os resultados da avaliao sejam informados a todos os scios. 1135
1136
5.2.1.6 Remunerao 1137
Os conselheiros devem ser adequadamente remunerados, considerando o mercado, a 1138
experincia e as qualificaes necessrias, dedicao de tempo, responsabilidades e riscos da 1139
atividade e o valor gerado empresa. 1140
Contudo, as estruturas de incentivo da remunerao do Conselho devem ser diferentes 1141
daquelas empregadas para a gesto, dada a natureza distinta destas duas instncias da 1142
organizao. 1143
Os valores e a poltica de remunerao dos conselheiros devem ser propostos pelo Conselho e 1144
encaminhados para aprovao da Assembleia / Reunio de Scios. 1145
1146
5.2.2 Organizao 1147
5.2.2.1 Datas e Pautas das Reunies 1148
A periodicidade das reunies depende das caractersticas e necessidades da empresa, 1149
recomendando-se que sejam mensais, especialmente no momento da implementao do 1150
Conselho, a fim de permitir um acompanhamento mais prximo da organizao. Deve-se tomar 1151
cuidado para que a atuao do Conselho no interfira nos trabalhos da Diretoria, preservando a 1152
separao de papis entre conselheiros e gestores. 1153
As pautas devem ser preparadas pelo presidente do Conselho, aps ouvir os demais 1154
conselheiros, o diretor-presidente e, se for o caso, os outros diretores. 1155
43


A seguir, exemplos de temas de pauta que devem fazer parte da agenda anual do Conselho: 1156
avaliao, remunerao, contratao e destituio do diretor-presidente e dos demais 1157
diretores a partir da proposta apresentada pelo diretor-presidente (item 5.3 Processo 1158
Sucessrio da Gesto); 1159
estratgia-viso geral dos negcios, anlise de fuses e aquisies; 1160
estrutura de capital; 1161
apetite, tolerncia e mitigao de riscos estratgicos, operacionais e financeiros; 1162
sistema de controles internos, polticas e limites de alada; 1163
escolha e avaliao da auditoria independente; 1164
poltica de gesto de pessoas; 1165
processo sucessrio dos conselheiros e executivos; 1166
aplicao do Cdigo de Conduta; 1167
relacionamento com partes interessadas; 1168
sustentabilidade. 1169
1170
5.2.2.2 Regimento Interno 1171
O Regimento Interno o documento que deve disciplinar o funcionamento do Conselho, bem 1172
como o relacionamento entre este e os demais rgos da empresa, e facilitar sua atuao ao 1173
permitir maior previsibilidade no seu funcionamento. 1174
Recomenda-se que o Regimento Interno seja estruturado e formalizado ao longo do processo de 1175
consolidao do Conselho. 1176
Entre outros temas, o Regimento Interno deve prever e definir os procedimentos para: 1177
- fixao do oramento anual do Conselho, incluindo regras para contratao de consultorias e 1178
profissionais externos para obteno de subsdios especializados em matrias de relevncia 1179
para a empresa; 1180
- convocao de reunies ordinrias e extraordinrias; 1181
- envio prvio de informaes; 1182
- definio de assuntos e pautas a serem tratados; 1183
- conduo de reunies; 1184
- questionamentos e esclarecimentos; 1185
44


- discusso, deliberao e aprovao de atas; 1186
- registro e formalizao de atas; 1187
- constituio de comits com atribuies especficas e a designao de seus membros; 1188
- comunicao com os scios, o diretor-presidente, os demais diretores e outros profissionais a 1189
servio da empresa, quando for o caso. 1190
1191
5.2.2.3 Secretaria do Conselho 1192
O funcionamento do Conselho implica uma srie de tarefas administrativas, antes, durante e 1193
aps as reunies, como: convocao, elaborao da pauta, confirmao de presena, 1194
organizao e distribuio do material em tempo hbil, logstica da reunio, controle do 1195
oramento do Conselho, redao e arquivamento de atas, entre outras. 1196
Idealmente, para auxiliar e apoiar tais atribuies administrativas do presidente do Conselho, 1197
deve-se designar um profissional, preferencialmente no conselheiro. Eventualmente, essas 1198
tarefas podem ser distribudas entre vrias pessoas, sempre coordenadas pelo presidente do 1199
Conselho. 1200
1201
5.2.3 Relacionamento 1202
O Conselho responsvel por orientar e supervisionar continuamente a gesto da empresa, 1203
com relao aos negcios, riscos e pessoas, e no pode interferir em assuntos operacionais, 1204
mas deve ter a liberdade de solicitar as informaes necessrias ao cumprimento de suas 1205
funes, inclusive a especialistas externos. 1206
E, como rgo central do sistema de governana das empresas, o Conselho deve zelar para que 1207
seus diversos relacionamentos (com scios, diretor-presidente, demais executivos, comits, 1208
Conselho Fiscal e auditorias) ocorram de forma eficaz e transparente. 1209
1210
5.2.3.1 Relacionamento com os Scios 1211
O Conselho o elo entre os scios e o restante da empresa, alm de responsvel pela 1212
superviso do relacionamento desta com as demais partes interessadas. Neste contexto, o 1213
presidente do Conselho deve estabelecer um canal prprio de contato com os scios, no 1214
restrito s situaes de Assembleia ou de Reunio de Scios. 1215
O Conselho deve prestar contas de suas atividades aos scios, com o objetivo de permitir-lhes 1216
um bom entendimento e uma avaliao das aes do rgo. Os principais veculos para essa 1217
comunicao so as reunies especficas, a Assembleia / Reunio de Scios e o Relatrio Anual. 1218
Quando houver contato direto de conselheiros com os scios, devem ser observadas as regras 1219
de sigilo e equidade no tratamento de informaes. 1220
45


1221
5.2.3.2 Relacionamento com o Diretor-presidente e seus Subordinados 1222
O diretor-presidente o elo entre o Conselho e o restante da empresa. vital que essa 1223
comunicao se d de forma clara e contnua e propicie condies para a tomada de decises 1224
eficazes. 1225
O executivo principal e a Diretoria-Executiva, em conjunto com as demais reas subordinadas, 1226
so responsveis pela elaborao e execuo de todos os processos operacionais e financeiros 1227
da empresa dentro de diretrizes recomendadas / aprovadas pelo Conselho. Cabe ao executivo 1228
principal a indicao dos diretores e sua remunerao para apreciao do Conselho. 1229
1230
Cada diretor responsvel por suas atribuies na gesto, devendo prestar contas ao executivo 1231
principal e, sempre que solicitado, ao Conselho e aos scios, na Assembleia ou Reunio de 1232
Scios com a anuncia do executivo principal. 1233
1234
O presidente do Conselho exerce um papel particular na relao com o diretor-presidente - o 1235
seu interlocutor mais frequente no colegiado. Ademais, o diretor-presidente deve ser 1236
regularmente convidado a participar das reunies do Conselho, visando prestar esclarecimentos 1237
gerais a todos os seus membros. A separao clara de papis entre os dois cargos e o 1238
estabelecimento de limites de poder e ao so de fundamental importncia. 1239
Para preservar a hierarquia e assegurar a equnime distribuio de informaes, o 1240
diretor-presidente e/ou o presidente do Conselho devem ser avisados/consultados quando 1241
conselheiros desejarem entrar em contato com executivos para algum esclarecimento. 1242
1243
5.2.3.3 Relacionamento com os Comits 1244
O Conselho deve estabelecer o escopo das atividades dos comits e aprovar os respectivos 1245
programas de trabalho e relatrios, bem como se reunir regularmente com os comits ou seus 1246
coordenadores. 1247
1248
5.2.3.4 Relacionamento com a Auditoria Independente, Auditoria Interna e Conselho Fiscal 1249
O relacionamento com os auditores independentes direito e dever indelegvel do Conselho, a 1250
quem cabe escolher esses profissionais, apreciar os respectivos honorrios e ratificar um plano 1251
de trabalho, alm de avaliar o seu desempenho. 1252
Sempre que houver o Comit de Auditoria, caber a este tratar de tais assuntos e submet-los 1253
apreciao do Conselho. 1254
Se houver Auditoria Interna, esta deve reportar-se ao Conselho. No caso de demanda de 1255
melhoria do ambiente de controles, os relatrios gerados devem ser compartilhados com a 1256
gesto. 1257
O Conselho Fiscal, quando instalado, pode participar das reunies do Conselho em que se 1258
discutam assuntos sobre os quais deva opinar (ver item 6.3.4 Conselho Fiscal). 1259
46


1260
5.3 Processo Sucessrio da Gesto 1261
O processo sucessrio da gesto, quando no planejado, pode interferir, negativamente, nos 1262
resultados da empresa e, muitas vezes, decisivamente, na sua sobrevivncia e no deve ser 1263
confundido com o processo sucessrio da propriedade das aes e/ou cotas (este tratado no 1264
item 4.10). 1265
O planejamento de sucesso na direo da empresa deve ser conduzido pelo Conselho de 1266
Administrao, quando j em funcionamento, e, na sua ausncia, pelos scios na Assembleia / 1267
Reunio de Scios. 1268
Ainda no mbito de boas prticas de planejamento sucessrio, recomenda-se utilizar um 1269
programa anual de avaliao de desempenho dos administradores do alto escalo, familiares ou 1270
no. 1271
No caso de empresas familiares, deve-se prever regras para a candidatura, admisso, 1272
permanncia e abrangncia de atuao dos membros das famlias dos scios, definindo regras 1273
de entrada e sada de administradores (ver item 4.12, Conselho de Famlia ou Assembleia de 1274
Famlia). 1275
Tais regras devem ser claras, amplamente discutidas e divulgadas entre os scios e contemplar, 1276
por exemplo, a formao acadmica, experincia profissional prvia e competncias de 1277
liderana requeridas para um administrador ser contratado pela empresa. Herdeiros, sucessores 1278
de aes e/ou cotas, cnjuges e companheiros somente devem assumir cargos de 1279
administrao na empresa se devidamente qualificados. 1280
1281
1282
47


1283
6- INSTRUMENTOS E ORGOS DE CONTROLE 1284
1285
A empresa deve manter um sistema de informaes, controles gerenciais, processos 1286
operacionais e administrativos estruturados, alm de uma comunicao transparente e eficaz. 1287
Deve ainda estruturar processos de planejamento e controle de resultados, fluxo de caixa, de 1288
capital, estoques, vendas, produo e, inclusive, indicadores no financeiros essenciais gesto 1289
do negcio. 1290
Os principais objetivos dos instrumentos e rgos de controle so: 1291
i) proporcionar um registro confivel das informaes contbeis, financeiras, operacionais, 1292
fiscais e estratgicas relevantes, para monitorar a gesto e apoiar as tomadas de 1293
deciso da administrao da empresa; 1294
ii) assegurar maior qualidade e segurana dessas informaes; 1295
iii) obter maior credibilidade perante os fornecedores de capital (Bancos, scios, 1296
investidores) e demais stakeholders, com potencial impacto positivo no custo de 1297
capital; 1298
iv) Gerenciar riscos, evitando contingncias para a companhia. 1299
1300
6.1 Contabilidade 1301
A contabilidade deve refletir a realidade patrimonial, operacional, financeira e fiscal da empresa, 1302
obedecendo aos princpios, conceitos e regras contbeis vigentes. 1303
1304
As demonstraes financeiras devem ser claras, precisas e disponveis tempestivamente, no 1305
apenas aos administradores, como a todos os scios. 1306
1307
6.2 Sistemas e Processos de Controles Internos 1308
Alm da contabilidade e das demonstraes financeiras, recomenda-se a adoo de sistemas e 1309
processos de controles internos voltados a monitorar e controlar as operaes. 1310
Os sistemas de controles internos devero estimular os rgos encarregados de monitorar e 1311
fiscalizar a adotarem atitude preventiva, prospectiva e proativa na minimizao e antecipao 1312
de riscos. 1313
Para uma boa administrao, a contabilidade precisa e adequada caminha lado a lado com a 1314
adoo de sistemas e processos de controles internos. 1315
1316
48


6.3 Auditoria 1317
A melhoria de controles da empresa um processo gradual e contnuo que, habitualmente, 1318
conta com o apoio de uma auditoria externa e de uma controladoria / auditoria interna. Alm 1319
destas, podem existir o Conselho Fiscal e o Comit de Auditoria detalhados a seguir. 1320
1321
6.3.1 Auditoria Externa Independente 1322
Recomenda-se que a empresa adote auditoria externa independente para certificar a veracidade 1323
e a consistncia de sua contabilidade e demonstraes financeiras. A existncia de balanos 1324
auditados premissa fundamental para que acesse linhas de crdito ou recursos financeiros de 1325
custo mais baixo e para segurana dos scios. 1326
De forma clara, os auditores independentes devem manifestar se as demonstraes financeiras 1327
elaboradas pela empresa apresentam, adequadamente, a posio patrimonial e 1328
econmico-financeira do perodo. 1329
Alm disto, uma auditoria externa independente pode apontar fragilidades e inconsistncias e 1330
sugerir melhorias nos controles internos, avaliando riscos e possibilidades de fraudes. 1331
A organizao pode tambm contratar outros servios de auditoria externa independente, desde 1332
que no com a mesma empresa que a est auditando, para informaes no financeiras que 1333
considere relevantes. 1334
O Conselho de Administrao deve contratar os auditores independentes e estabelecer o escopo 1335
e o plano de trabalho, a remunerao e a substituio peridica dos auditores. 1336
Nas empresas em que no haja Conselho de Administrao, a Auditoria Independente deve 1337
reportar-se aos scios, de forma a garantir a sua independncia em relao gesto. 1338
1339
6.3.2 Auditoria Interna 1340
A Auditoria Interna tem a responsabilidade de monitorar e avaliar a adequao do ambiente de 1341
controles internos e das normas e procedimentos estabelecidos pela gesto. Cabe aos auditores 1342
atuar proativamente na recomendao do aperfeioamento dos controles, normas e 1343
procedimentos, em consonncia com as melhores prticas de mercado. 1344
A Auditoria Interna deve reportar-se ao Comit de Auditoria, se houver, ou diretamente ao 1345
Conselho de Administrao e, na falta deste, aos scios. 1346
Apesar de no obrigatria, a existncia da Auditoria Interna como ferramenta de 1347
aprimoramento e manuteno dos processos de gesto pode ser muito til para as empresas 1348
fechadas que possuem demanda suficiente para montar um grupo interno dedicado a essa 1349
tarefa. 1350
1351
49


6.3.3 Comit de Auditoria 1352
Nas empresas com Conselho, pode-se instituir um Comit de Auditoria, a fim de auxili-lo a 1353
assegurar o desenvolvimento de controles internos confiveis, mapear e controlar riscos e 1354
supervisionar a elaborao das demonstraes financeiras e as prticas de governana da 1355
empresa. 1356
1357
6.3.4 Conselho Fiscal 1358
O Conselho Fiscal um rgo de fiscalizao que se reporta aos scios, por meio da Assembleia 1359
ou Reunio de Scios, e tem como funo: 1360
- fiscalizar os atos dos administradores (Conselho e Diretoria); 1361
- examinar as demonstraes financeiras e expor se apresentam, adequadamente, a posio 1362
patrimonial e econmico-financeira da empresa; 1363
- opinar sobre propostas apresentadas pela administrao que venham a alterar a estrutura de 1364
capital (emisses de aes ou debntures, fuses e incorporaes e distribuio de dividendos, 1365
entre outros); 1366
- denunciar eventuais erros, omisses, fraudes ou crimes cometidos por quaisquer membros da 1367
empresa ou rgos da administrao. 1368
A constituio de um Conselho Fiscal facultativa. Nas empresas de capital fechado, sua 1369
instalao pode ser til quando houver um grupo controlador que nomeie a totalidade dos 1370
membros da administrao e um minoritrio que deseje uma fiscalizao mais prxima dos atos 1371
desses administradores. 1372
O Conselho Fiscal regulado pela Lei das S/A, em seus artigos 161 a 165, e sua previso 1373
estatutria obrigatria nas sociedades por aes abertas ou fechadas. Tambm pode ser 1374
adotado pelas Sociedades Limitadas com regncia supletiva da Lei das S/A. Em alguns casos, 1375
pode, excepcionalmente, compor a estrutura de governana. 1376
Os membros do Conselho Fiscal so eleitos em Assembleia Geral de Acionistas ou Reunio de 1377
Scios, como seus representantes, e a eles se reportam. Embora a legislao em vigor garanta 1378
a eleio da maioria do Conselho Fiscal pelo acionista controlador, os minoritrios tm o direito 1379
a, pelo menos, uma cadeira neste rgo e so eles que devem pedir sua instalao. Entretanto, 1380
as boas prticas recomendam que a maioria do Conselho Fiscal seja indicada e eleita pelos 1381
scios minoritrios. 1382
1383
50


1384
7- CONDUTA E CONFLITO DE INTERESSES 1385
7.1 Cdigo de Conduta da Empresa 1386
O Cdigo de Conduta da Empresa um conjunto de normas internas, suplementares s leis, 1387
regulamentos, contratos e estatutos sociais, com a finalidade de governar, alinhar e disciplinar 1388
com transparncia os padres de comportamento que devem ser disseminados e seguidos por 1389
todos. 1390
Deve estar baseado nos princpios e valores adotados pela empresa e definir, essencialmente, a 1391
forma de relacionamento entre os stakeholders O documento deve ser elaborado pela Diretoria, 1392
de acordo com os princpios e polticas definidos pelo Conselho ou Reunio de Scios e por estes 1393
apreciado. O Cdigo de Conduta deve tambm definir responsabilidades sociais e ambientais. 1394
Deve ainda refletir, adequadamente, a cultura da empresa e enunciar, com total clareza, os 1395
princpios em que est fundamentado, bem como apresentar caminhos para denncias ou 1396
resoluo de dilemas de ordem tica (canal de denncias, ombudsman). 1397
7.1.1 Abrangncia 1398
O Cdigo de Conduta deve abranger o relacionamento entre conselheiros, diretores, scios, 1399
funcionrios, fornecedores e demais stakeholders e cobrir, principalmente, os seguintes 1400
assuntos: 1401
1402
cumprimento das leis e pagamento de tributos; 1403
operaes com partes relacionadas; 1404
uso de ativos da empresa; 1405
conflito de interesses; 1406
uso de informaes privilegiadas; 1407
poltica de negociao das cotas / aes da empresa; 1408
processos judiciais e arbitragem; 1409
preveno e tratamento de fraudes; 1410
pagamentos ou recebimentos questionveis ou ilcitos; 1411
recebimento de presentes e favorecimentos; 1412
doaes; 1413
atividades polticas; 1414
direito privacidade; 1415
nepotismo; 1416
meio ambiente; 1417
discriminao no ambiente de trabalho; 1418
assdio moral ou sexual; 1419
segurana no trabalho; 1420
explorao do trabalho adulto ou infantil; 1421
relaes com a comunidade; 1422
uso de lcool e drogas. 1423
1424
O Cdigo de Conduta da empresa no se confunde com o Cdigo de Conduta Familiar ou 1425
Protocolo da Famlia ou Acordo de Famlia ou Constituio Familiar e deve prever regras de 1426
51


conduta a serem adotadas no mbito da famlia e no no mbito da empresa. Membros da 1427
famlia que trabalham na empresa tm que observar ambos os cdigos. 1428
7.2 Conflito de Interesses 1429
H conflito sempre que algum no independente em relao matria em discusso e pode 1430
influenciar ou tomar decises motivadas por interesses distintos daqueles da empresa. Essa 1431
pessoa deve manifestar, tempestivamente, seu conflito de interesses ou interesse particular. 1432
Caso no o faa, outro indivduo poder manifestar o conflito. 1433
importante prezar pela separao de funes e definio clara de papis e responsabilidades 1434
associados aos mandatos de todos os agentes de governana, inclusive com a determinao das 1435
aladas de deciso de cada instncia, de forma a minimizar possveis focos de conflitos de 1436
interesses. 1437
Os conselheiros e scios, assim como os executivos, tm dever de lealdade com a empresa em 1438
benefcio da totalidade dos scios e no apenas com aqueles que os elegeram. 1439
Os scios, sucessores e familiares devem preparar-se para entender dos negcios, bem como 1440
buscar conhecimento geral sobre a empresa e suas operaes, como forma de evitar / amenizar 1441
conflitos de interesses. 1442
1443
7.2.1 Operaes com Partes Relacionadas 1444
dever do Conselho e dos scios monitorar e administrar potenciais conflitos de interesses de 1445
executivos, de membros do Conselho e de scios, objetivando evitar o mau uso dos ativos da 1446
empresa e, especialmente, abusos em transaes entre partes relacionadas. Os conselheiros 1447
e/ou os scios devem zelar para que essas transaes sejam conduzidas dentro de parmetros 1448
de mercado, em termos de prazos, taxas e garantias, e estejam claramente refletidas nos 1449
relatrios da empresa. 1450
Emprstimos em favor do controlador e dos administradores devem ser proibidos. O Estatuto / 1451
Contrato Social da empresa deve vedar essas transaes, assim como contemplar polticas para 1452
a realizao de operaes com partes relacionadas ou ainda exigir que as mesmas sejam 1453
aprovadas pelo Conselho, Assembleia Reunio de Scios. 1454
Sempre que possvel, essas operaes devem ser embasadas por laudos de avaliao 1455
independentes, elaborados com base em premissas realistas e informaes referendadas por 1456
terceiros. Os laudos no podem vir de partes envolvidas na operao, sejam elas Bancos, 1457
advogados, consultorias especializadas ou outras empresas. 1458
No so boas prticas as formas de remunerao de assessores, consultores ou intermedirios 1459
que gerem conflitos de interesses com a empresa ou administradores, scios ou classes de 1460
scios. 1461
Emprstimos entre partes relacionadas devem ser evitados ou realizados em condies de 1462
mercado, transparentes e aceitos por todos os scios. 1463
52


As operaes com as demais partes relacionadas devem observar polticas definidas e ser, 1464
inequivocamente, benficas empresa. O Conselho, Assembleia Reunio de Scios devem 1465
zelar pela otimizao dos benefcios organizao, buscando condies iguais ou melhores que 1466
as de mercado, ajustadas pelos fatores de risco envolvidos. 1467
1468
7.2.2 Afastamento das Discusses e Deliberaes 1469
To logo seja identificado conflito de interesses em relao a um tema especfico, a pessoa 1470
envolvida deve afastar-se, inclusive fisicamente, das discusses e deliberaes, sem descuidar 1471
de seus deveres legais de administradora. O afastamento temporrio deve ser registrado em 1472
ata. 1473
recomendvel possuir uma poltica na qual todas as operaes com partes relacionadas sejam 1474
documentadas e analisadas por um comit formado, exclusivamente, por conselheiros 1475
independentes, quando houver. Em no havendo conselheiros independentes, tais operaes 1476
devem ser analisadas por terceiros no vinculados s partes relacionadas. 1477
1478
7.3 Uso de Informao Privilegiada 1479
O Cdigo de Conduta deve enquadrar como violao ao princpio bsico da equidade o uso de 1480
informaes privilegiadas para benefcio prprio ou de terceiros. A empresa deve tambm 1481
dispor, em documento especfico, sobre os procedimentos a serem observados para evitar e 1482
punir o uso indevido dessas informaes. 1483
1484
7.4 Poltica sobre Contribuies e Doaes 1485
A fim de assegurar maior transparncia quanto utilizao dos recursos dos seus scios, a 1486
empresa deve elaborar uma poltica sobre suas contribuies voluntrias, inclusive polticas. O 1487
Conselho, Assembleia eou Reunio de Scios devem ser responsveis pela aprovao de todos 1488
os desembolsos relacionados s atividades polticas. Anualmente, a companhia deve divulgar, 1489
de forma transparente, todos os custos oriundos de suas atividades voluntrias. 1490
A poltica deve deixar claro que a promoo e o financiamento de projetos filantrpicos, 1491
culturais, sociais e ambientais devem apresentar uma relao clara com o negcio da empresa 1492
ou contribuir, de forma facilmente identificvel, para criar valor. 1493
1494
7.5 Poltica de Combate a Atos Ilcitos 1495
A empresa deve estabelecer uma poltica com os conceitos e as diretrizes para a preveno e o 1496
combate a atos ilcitos. 1497
1498
53


8- POR ONDE COMEAR 1499
1500
A implementao das boas prticas de Governana Corporativa nas empresas de capital fechado 1501
faz parte do seu processo de amadurecimento. Uma vez que no esto sujeitas a grande parte 1502
das exigncias legais comuns s de capital aberto, iro buscar prticas de Governana 1503
Corporativa em antecipao ou resposta aos seus movimentos estratgicos, seja na sucesso 1504
da propriedade ou gesto, mudana da estrutura de capital, para atrair parceiros e investidores, 1505
ou busca de novos mercados, entre outros aspectos. Em qualquer situao, a implementao 1506
das boas prticas de Governana Corporativa deve ser gradual e considerar a realidade de cada 1507
organizao. 1508
No contexto a seguir, so apresentadas algumas prticas e atitudes importantes para a 1509
implantao de um Sistema de Governana Corporativa. 1510
Essas prticas no devem ser vistas como um cdigo de Governana Corporativa e, tampouco, 1511
como uma sequncia obrigatria de implementao. Como em um processo de 1512
amadurecimento, cada fase forma um crculo virtuoso com as demais, na busca do 1513
aperfeioamento, e requer disciplina e consistncia no processo de implementao. 1514
fundamental, para o incio do processo de implementao de boas prticas de governana, 1515
que os tomadores de deciso, basicamente scios e administradores, estejam comprometidos 1516
com os princpios da boa Governana Corporativa: transparncia, equidade, prestao de contas 1517
e responsabilidade corporativa. 1518
Mudanas que afetem a forma de operar das empresas, bem como os processos de tomada de 1519
deciso, requerem apoio poltico dos scios e administradores. 1520
Alm disto, o aporte de conhecimento sobre Governana Corporativa, com uma viso externa e 1521
independente, pode contribuir para o processo de mudana. 1522
1523
Instrumentos e rgos de Controle 1524
A empresa deve manter um sistema de informaes, controles gerenciais fidedignos, processos 1525
operacionais e administrativos estruturados e uma comunicao transparente e eficaz. 1526
A contabilidade tem que refletir a realidade do negcio dos pontos de vista patrimonial, 1527
financeiro, fiscal e de resultado econmico. Alm disto, a organizao deve estruturar processos 1528
e implantar controles do fluxo de caixa, da estrutura de capital, de contas a receber e a pagar, 1529
dos estoques, das vendas e da produo, entre outros, incluindo indicadores no financeiros 1530
essenciais gesto do negcio. 1531
1532
54


Propriedade 1533
Os scios devem estabelecer um adequado sistema de regras para eles mesmos, familiares, 1534
gestores e colaboradores da empresa. 1535
Devem tambm ser estabelecidas regras claras e eficazes para mitigar e, se possvel, evitar 1536
conflitos entre todos os stakeholders, decorrentes das diferentes expectativas individuais, 1537
inclusive dos familiares, quando for o caso. 1538
Tais regras devem estar previstas no Contrato / Estatuto Social, Acordo de Scios, Protocolo 1539
Familiar, Regimentos Internos e Cdigo de Conduta. 1540
Estes documentos tm que conter, por exemplo, a poltica de poder de voto dos scios, regras 1541
para admisso e sada destes, metodologia de avaliao das cotas/aes da empresa, limites 1542
das diversas aladas da gesto, polticas de remunerao dos administradores e do capital, bem 1543
como as normas para admisso de familiares e demais partes relacionadas na gesto e no 1544
Conselho. 1545
1546
Conselho Consultivo e Conselho de Administrao 1547
A empresa deve criar um rgo colegiado com funes de aconselhamento aos scios (Conselho 1548
Consultivo) e, em estgio mais avanado de governana, outro com funes estratgicas e 1549
deliberativas (Conselho de Administrao). 1550
uma boa prtica, sobretudo para empresas em estgio inicial de desenvolvimento da 1551
Governana Corporativa, a adoo de um Conselho Consultivo que no tenha a prerrogativa de 1552
deliberar em nome da empresa, formado, preferencialmente, por membros independentes que 1553
orientem e apoiem a atuao dos scios. Isto permite que conselheiros independentes com 1554
experincia e viso externa agreguem valor para a empresa e melhorem gradualmente sua 1555
governana. O papel, as responsabilidades e o mbito de atuao dos conselheiros consultivos 1556
devem ser bem definidos, formalizados e aprovados pelos scios. 1557
O Conselho tem a responsabilidade de promover elevados padres de conduta profissional e 1558
tica entre todos os colaboradores da empresa. 1559
Cada empresa deve considerar seu estgio de desenvolvimento na implementao ou melhoria 1560
do seu Conselho (Ver item 5.2). 1561
1562
Conselho de Famlia 1563
Empresas de controle familiar devem estabelecer mecanismos de Governana Familiar que 1564
promovam o entendimento e a coordenao da famlia sobre os negcios da empresa e 1565
organizem a relao entre a Governana Familiar e a Governana Corporativa. 1566
A escolha dos processos de Governana Familiar vai depender do porte do negcio, nmero de 1567
membros da famlia e grau de envolvimento de todos. Devem ser formalizados os objetivos e a 1568
55


viso da famlia para o negcio e os papis dos rgos de Governana Familiar, alm de sua 1569
relao com a empresa. 1570
Tal protocolo deve tambm indicar as polticas-chave da famlia, por exemplo, relativas aos 1571
critrios para a candidatura de emprego dos seus membros e transferncia de aes / cotas. 1572
As instncias de Governana Familiar (tais como Assembleia Familiar e Conselho de Famlia) 1573
fornecem aos membros da famlia um foro de discusso dos assuntos e negcios e ajudam no 1574
desenvolvimento de uma abordagem coordenada. 1575
Deve existir uma clara distino entre a Governana Familiar e as estruturas de governana da 1576
empresa. Os papis do Conselho e das Assembleias, bem como de outros rgos da Governana 1577
Corporativa, devem ser plenamente compreendidos pelos membros da famlia. 1578
1579

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