La Calidad No Cuesta Pato Unidad 3

LA CALIDAD
NO CUESTA
El Arte de Cerciorarse de la Calidad
NUEVA PRESENTACIN
Otro libro del autor publicado por
CECSA
CALIDAD SIN LAGRIMAS
El Arte de Administrar sin Problemas
Ttulo original de la obra:
QUALITY IS FREE. THE ART OF MAKING QUALITY CERTAIN
Publicada por:
McGRAW HILL BOOK COMPANY
Philip B. Crosby
Traduccin:
Ing. Octavio Daz Garca de Len, M. en C.
La calidad no cuesta. El arte de cerciorarse de la calidad
Derechos reservados en espaol:
1987, por COMPAA EDITORIAL CONTINENTAL, S.A. de C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca,
Delegacin Azcapotzalco, Cdigo Postal 02400, Mxico, D.F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial.
Registro nm. 43
ISBN 968-26-1220-9 (primera edicin)
Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del contenido
de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrnicas o mecnicas, sin
el consentimiento previo y por escrito del editor.
Impreso en Mxico
Printed in Mxico
Primera edicin: 1987
Dcima reimpresin: 1997
Dcima primera reimpresin: 1998
Contenido
PRIMERA PARTE
La Comprensin
1 Asegurar la calidad
2 "La calidad puede no ser lo que piensas"
3 El cuadro de madurez de la administracin de la calidad
4 Comprensin y actitud de la direccin
5 Estado de la organizacin para la calidad
6 Manejo de los problemas
7 Costo de la calidad
8 Proceso de mejoramiento de la calidad
9 El estilo gerencial
SEGUNDA PARTE
La Accin:
Proceso de Mejoramiento
de la Calidad de la Corporacin HPA
10 Historia del proyecto
11 El proceso
6 CONTENIDO
TERCERA PARTE
Las Herrami ent as
12 Gua del Instructor para el caso del proceso de mejoramiento
de la calidad de la HPA 207
13 Asegurar 221
Gua de lectura rpida 229
Prefacio
He aprendido a llevar conmigo mi mquina de escribir siempre que viajo. Al-
quilarla tiene sus inconvenientes y en el mejor de los casos no resulta confiable.
Documentar la mquina con el equipaje no es recomendable. Las mquinas de
escribir porttiles no estn diseadas para resistir el trato que se les da a las ma-
letas. Las mquinas que s estn hechas para sobrevivir este sistema son dema-
siado pesadas.
Naturalmente el compaero de viaje pregunta si uno es escritor. Si uno en
realidad es escritor, con slo decir que s, se establecer una interesante conver-
sacin durante el viaje. Sin embargo, nunca me he considerado escritor. Me con-
sidero un gerente profesional que se comunica a travs de muchos medios; uno
de ellos es escribiendo.
Esto puede parecer una diferencia pequea en cuanto a significado, pero en
realidad es ms que eso. Se pretende intentar explicar las cosas de manera que
otros las puedan entender. La lucha de mi vida ha sido tratar de ofrecer concep-
tos en un contexto atractivo para que siquiera los tome en cuenta mi auditorio.
Algunos de estos conceptos han sido aceptados, pero, por lo general, varios aos
despus que empezara a desarrollarlos. Esto resulta justo, dado que concebirlos
toma muchos aos.
Yo no nac gerente; mi familia siempre se imagin que me dedicara a la me-
dicina. Mi padre era podlogo; mi to era mdico y todo mi entorno comparta
de una forma u otra el campo de la medicina. Crec suponiendo que yo tambin
entrara a este campo.
No es mi intencin relatar la historia de mi vida; el lector se quedara dormi-
do antes de llegar al final de la pgina. No contar la historia de mi vida, pero s
hay cosas que quiero relatar. Empec en el nivel ms bajo de la profesin y he
desempeado todos y cada uno de los puestos en mi carrera de ascenso. Inspec-
tor, encargado de pruebas, asistente de supervisor, ingeniero jnior, ingeniero
de confiabilidad, ingeniero de grupo, jefe de seccin, gerente, director, vicepre-
8 PREFACIO
sidente corporativo todos . Esto me ha dado una educacin del tipo llamado
"llenarse las uas de tierra", la cual no hubiera recibido si el destino me hubiera
dado parientes que veneraban al dios de la ingeniera o de la contabilidad.
Debido a estas experiencias, tiendo a ver las cosas en los mismos trminos que
quienes finalmente harn el trabajo. Veo en los conceptos y su implantacin,
asuntos que incumben a las personas. De vez en cuando, doy una ojeada al futu-
ro, lo suficiente para saber qu ser aceptado y qu ser ignorado. Al preparar
este libro, he pretendido enfatizar las acciones prcticas que se requieren para
comunicar procesos y conceptos de tal forma que produzcan resultados.
Este libro me absorbi mucho tiempo escribirlo. Gran parte del material que
reun durante varios aos ha sido descartado. El cuadro de madurez y el concep-
to de "Asegurar" (actuar con certeza) son nuevas aportaciones. Ambos progra-
mas son nicos, baratos y de manera asombrosa eficaces. Si usted no se puede
comunicar con la direccin utilizando el Cuadro de Madurez y con la gente
usando el concepto "Asegurar", entonces, usted tiene un problema tan grande
que no podr ser ayudado por este pequeo libro. No es un problema de la
compaa; es un problema de comprensin.
Mi equipo ha sido muy paciente conmigo durante la preparacin de este ma-
terial. Mi secretaria, Virginia Brauneck, ha batallado para traducir al ingls mi
torpe mecanografa. Alternando entre refunfuones y risas, puso mucho de s
misma en este trabajo. Le estoy muy agradecido.
Mis jefes me animaron con sus comentarios e inters. No todas las corpora-
ciones pueden imaginar a uno de sus altos ejecutivos sentado solo por las noches
en un cuarto de hotel tecleando sobre una mquina de escribir porttil. Mi
empresa reconoce que la comunicacin es el vehculo que hace a nuestra so-
ciedad funcionar o estancarse.
Ms personas de las que puedo nombrar me han ayudado a lo largo de estos
veinticinco aos. Tres de ellas han muerto ya. Fueron muy especiales para m y
me gustara recordar pblicamente a Tom Willey, Jim Halpin y Murray Hack.
Y desde luego, a la familia Crosby: Shirley, Phylis, Philip y Kathy. Siempre
me han brindado su comprensin y me quieren a pesar de todo.
Espero que usted lea los tres primeros captulos en orden. Tendrn ms senti-
do si lo hace as. Luego podr leer en el orden que guste. Despus de todo, ste es
su libro.
Philip B. Crosby
JOHN'S ISLAND, FLORIDA
PRIMERA PARTE
La Comprensin
La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son
las cosas que no tienen calidad todas las acciones que resultan de no hacer
bien las cosas a la primera vez.
La calidad no slo no cuesta, sino que es una autntica generadora de utilidades.
Cada peso que se deja de gastar en hacer las cosas mal, hacerlas de nuevo o en lu-
gar de otras, se convierte en medio peso directamente en las utilidades. En estos
das en que "nadie sabe lo que va a suceder maana con nuestro negocio", no
quedan muchas formas de incrementar las utilidades. Si usted se concentra en
asegurar la calidad, probablemente podr incrementar sus utilidades en un 5% a
un 10% sobre sus ventas. Esto es mucho dinero que no le cuesta.
Este libro trata del arte de asegurar la calidad. Los gerentes de cualquier operacin
o funcin pueden tomar ciertas medidas prcticas, no tcnicas, para mejorar la ca-
lidad de sta. Pueden prevenir esos errores en la programacin de computadoras;
esos tornillos barridos; esos bists fros; esos paquetes extraviados; esas cuentas
equivocadas. Todas las formas, medios y conceptos para asegurar la calidad se
presentan en este libro.
1
Asegurar la Calidad
Qu significa "asegurar la calidad"? "Hacer que la gente haga mejor todas las
cosas importantes que de cualquier forma tiene que hacer" no es una mala defi-
nicin. "Gente" incluye tanto a la alta direccin como a los niveles ms bajos de
la organizacin. Despus de todo, parte del trabajo de la alta direccin es asegu-
rarse de que todas las funciones administrativas tengan la oportunidad de de-
sempear rus responsabilidades. El problema consiste, desde luego, en que todo
aquel que llega a un puesto de alta direccin, llega all haciendo carrera en una
divisin tal como finanzas o ingeniera, la cual tiene una funcin especfica y li-
mitada, por lo que esta persona puede tener o no sus ideas sobre el concepto
global de calidad. Los altos directivos pueden o no darse cuenta de lo que es ne-
cesario hacer para lograr calidad. O peor an, pueden sentir, aunque estn
equivocados, que s entienden lo que debe hacerse. Estos directivos son los que
causan el mayor dao.
Le corresponde al directivo profesional de la calidad asumir la responsabili-
dad de instruir a la alta direccin sobre sta parte de su trabajo. No es necesario
ser extremadamente inteligente o valiente para lograrlo; solamente se necesita
ser capaz de explicarlo en trminos que no se malentiendan.
Aquellos profesionales de cualquier rama que oscurecen sus explicaciones
utilizando terminologa misteriosa, se perjudican a s mismos y a sus profesiones.
Obtienen cierta satisfaccin al constatar confusin en el rostro de sus superiores,
pero sta confusin slo hace ms difcil el trabajo de todos.
Yo empec en el campo de la calidad como tcnico jnior, probando siste-
mas de control de incendios para los aviones B-47. Sin ningn entrenamiento o
informacin, aprend las sencillas tareas de ajuste y medicin sin nunca haberme
realmente preguntado por qu se haca todo esto.
De hecho, durante mis primeros cuatro o cinco aos en trabajos de este tipo,
jams se me ocurri pensarlo. Pero entonces, tuve la oportunidad de familiari-
zarme con conceptos y prcticas de confiabilidad. La mayora de ellos eran
12 LA CALIDAD NO CUESTA
complicados y expresados en matemticas, pero me revelaron un elemento que
no se me haba ocurrido con anterioridad: la prevencin.
Esta idea me sugiri una posibilidad que nunca so que existiera: "Por qu
perder tanto tiempo buscando, componiendo y batallando, pudindose prevenir
el incidente desde un principio?"
El mundo entero pareca estar convencido de que la prevencin por lo me-
nos a gran escala era muy deseable, pero por completo inalcanzable e imprc-
tica. Siempre se le haca alusin como a una especie de sueo al estilo de las
perdidas minas de diamantes del Rey Salomn. He tenido largas y serias conver-
saciones con personas sinceras. Y convencidas de que no hay forma de lograr ca-
lidad a travs de la prevencin: "Los ingenieros no cooperarn." "No se puede
entrenar a los vendedores y, adems son un tanto inconstantes." "No se puede
hacer llegar estos conceptos a la Alta Direccin." "Los mismos profesionales de
la calidad no creen en eso."
Supe de inmediato que sta era la oportunidad que haba estado buscando.
Aqu haba un problema que todos queran resolver, pero nadie senta que fuera
responsabilidad suya. Todo lo que tena que hacer era encontrar la forma de
comprometer a todos en el mejoramiento, sin tener que revelarles que haban es-
tado equivocados.
En los siguientes aos conforme fui aprendiendo ms acerca de cmo admi-
nistrar la calidad, me di cuenta de que el enfoque convencional no era eficaz.
Los gerentes de calidad, con orgullo dieron la cara y anunciaron que ellos en lo
personal eran los responsables de la calidad de operaciones especficas. Con fre-
cuencia, y no tan orgullosamente, fueron desechados cuando no podan resolver
todos los "problemas de calidad" de la compaa.
Cuando era gerente de calidad, en proyectos, cada semana era regaado por
el director del programa en la junta con su equipo, por no alcanzar las metas de-
seadas, mientras que los verdaderos culpables en ingeniera, produccin y ventas
ocultaban sus bostezos y deseaban que terminara la junta para volver a sus im-
portantes trabajos.
Estaba muy claro el hecho de que algunas creencias estn tan arraigadas,
que no pueden ser modificadas con slo sugerir que estn equivocadas. (Debo
hacer notar que mi conocimiento de este hecho es parte de la razn por la cual
he apoyado con entusiasmo las actividades de los grupos minoritarios y de las
mujeres, que buscan librarse de los roles que la sociedad les ha asignado y atri-
buido.) Sin embargo, mi activa revolucin como gerente de calidad no empez
realmente sino hasta el da en que uno de los abogados de la compaa me dijo
con toda sinceridad, que no poda entender "lo que hace un tipo brillante como
t en el pequeo callejn sin salida de la calidad". Si alguna vez pens en aban-
donar el campo de la calidad, eso me disuadi. Tendran que hacerse ciertos
cambios.
As que empec a concentrarme en los verdaderos problemas. Primero, era
necesario convencer a la alta direccin y, por tanto, a todos los niveles admi-
nistrativos, de que consideraran a la calidad como una parte directriz del neg-
ASEGURAR LA CALIDAD 13
ci; una parte tan importante como las dems. Segundo, tena que hallar una
forma para explicar en qu consista la calidad, de tal manera que todo mundo
la entendiera y la apoyara con entusiasmo. Y tercero, necesitaba colocarme en
una posicin donde tener una plataforma para conquistar al mundo, en nombre
de la calidad.
Creo que todas stas metas han sido alcanzadas. Como miembro de la alta
direccin de una de las compaas industriales ms grandes del mundo, gano
tanto dinero y tengo tantos derechos como cualquier otro alto directivo. Hemos
puesto en marcha formas eficaces y rutinarias para entender la calidad y comu-
nicarnos desde el ms alto nivel de la organizacin hasta el ms bajo o viceversa.
Por lo menos en los ltimos cinco aos, no he sido acusado de tener ningn
"problema de calidad" respecto al cual debiera hacer algo.
Usted puede hacer lo mismo. Todo lo que tiene que hacer es tomarse el tiem-
po necesario para entender los conceptos, enserselos a otros y mantener el n-
fasis en la prevencin. Le ayudar ejercitarse en expresin oral y le ayudar tam-
bin el no dejarse afectar emocionalmente por los problemas de los dems. Pero
todo lo que aqu planteo es alcanzable y muy prctico.
Este libro est estructurado para familiarizarle de manera directa con todas
las acciones requeridas por un programa apropiado de administracin de la ca-
lidad. Casos autnticos, todos basados en mi experiencia personal, explican casi
todo, para que pueda ver cmo otras personas reaccionaron en situaciones de la
vida real. Uno de los ms interesantes casos se refiere a la ejecucin de un
programa de administracin de la calidad en la corporacin I TT. Lo incluyo
aqu sin mencionar ninguno de los nombres de los que tomaron parte, porque
sencillamente fueron demasiados. Al momento de escribir esto, la ITT emplea a
350 000 personas y tiene ventas anuales por ms de $15 000 millones.* Tiene
cerca de 2 500 ejecutivos, de los cuales ms de 200 son de alto nivel. Usted debe-
r creerme si le digo que todos participaron. Si mencionara todos sus nombres,
esto parecera el directorio telefnico de San Francisco.
Contar esta historia antes que nada para dar pruebas que apoyen la tesis
fundamental de este libro. La calidad es una entidad alcanzable, medible y ren-
table que puede ser incorporada, una vez que se desee hacerlo, se entienda y se
est preparado para un arduo trabajo. Este caso es un testimonio de estrategia y
esfuerzo; no un resumen de mis xitos.
En 1965, la alta direccin de I TT decidi hacer algo a nivel corporativo res-
pecto a la calidad. Era evidente que la calidad era un ingrediente que haca falta
entre las cosas que la corporacin consideraba importantes. No era que de ma-
nera deliberada no se le diera importancia a la calidad; nadie se opona a ella.
Pero no exista como ingrediente de la industria, tal como lo son personal, pro-
duccin, ingeniera, etc. Para m, sin embargo, la calidad es un catalizador muy
* Las cantidades que aparecen en esta obra estn dadas en dlares de los Estados Unidos de Am-
rica, y son ilustrativas. (N. del T.)
importante que establece la diferencia entre el xito y el fracaso, y mi primera
meta fue hacer que la corporacin se preocupara por la calidad. Para ello, haba
que establecer requisitos absolutamente correctos a los que habra que apegarse
con exactitud y, adems, todos tendran que querer hacer las cosas bien desde la
primera vez. Esta preocupacin tena que convertirse en parte de la vida coti-
diana.
Se establecieron cuatro objetivos para el programa de calidad de la ITT. Es-
tos han dado buenos resultados a lo largo de los aos, y se los recomiendo a otros
que tengan que fijar objetivos:
1. Implantar un programa competente de administracin de la calidad en
cada sector, tanto de manufactura como de servicio.
2. Eliminar problemas imprevistos causados por no cumplir con los requi-
sitos.
3. Reducir el costo de la calidad.
4. Hacer que la ITT se convierta en el estndar mundial de calidad.
Estos objetivos no podran alcanzarse reuniendo un gran equipo de personas
en las oficinas generales con el propsito de atacar cualquier problema potencial
desde su "cuna". Estaba yo solo con una secretaria que comparta con otras dos
personas. Era como construir una balsa con los materiales disponibles mientras
me arrastraba la corriente de los rpidos.
As que me embarqu en una estrategia deliberada para establecer una revo-
lucin cultural que durara para siempre y llegara a formar parte de la estruc-
tura corporativa . Los apagafuegos tendran que ser sustituidos por la preven-
cin de defectos; la calidad tendra que ser reconocida como autntica "primera
entre iguales"; el hbito de hacer las cosas bien desde la primera vez tendra que
convertirse en rutina; y, lo ms importante, todo esto tendra que suceder dentro
de las unidades (trmino que se usa en ITT para designar todas sus compaas y
subsidiarias) porque ellas mismas as lo desearan.
Para m, un programa corporativo de calidad ha sido siempre una "mesa"
conteniendo todos los sistemas que es preciso integrar. Control de calidad, con-
fiabilidad, ingeniera de la calidad, calidad de proveedores, inspeccin, aproba-
cin del producto, entrenamiento, pruebas, asuntos del consumidor, mejora-
miento de la calidad, metrologa y todos los dems sistemas y conceptos de la ca-
lidad se encuentran en esta mesa. La direccin selecciona lo que necesita de cada
uno y aplica estas herramientas al problema global. No es necesario ni inteligen-
te el que todas y cada una de las operaciones tengan exactamente el mismo
programa de calidad. En la ITT, por ejemplo, la personalidad y necesidades de
una unidad pueden tener muy poco que ver con las de otra unidad; sin embargo,
todas necesitan programas que sean apropiadas para ellas y efectivos para la to-
talidad de la corporacin.
Implantar un programa como ste requiere muchos ms conocimientos y
participacin que el slo enumerar las herramientas disponibles en nuestra
mochi l a. Requi ere que la "mesa" con los sistemas que habremos de i nt egrar est
apoyada por cuat ro pilares (o pat as), y que stos estn construidos par a comple-
mentarse mut uament e. Aunque fueron construidos como par t e de la mi sma ope-
racin, aqu los describiremos uno por uno.
Act i t ud y part i ci paci n de la direccin.
Admi ni st raci n profesional de la cal i dad.
Pr ogr amas originales.
Reconoci mi ent o.
Participacin de la direccin. El nombr e correcto par a este pi l ar es "part i -
cipacin" en l ugar de "apoyo". La direccin tiene que compromet erse y t omar
acciones cuando se t r at a de la cal i dad. Nosotros los que t rabaj amos dependi en-
tes de otros, somos responsables de vigilar y evaluarlos const ant ement e. Exami -
narlos si empre, par a det er mi nar qu act i t udes y creencias son las ms arrai ga-
das. Queremos saber qu les gust a, o, quiz ms bi en qu es lo que no les gust a.
Hacernos expertos par a encont rar y evaluar esta i nformaci n. Por t ant o, l ograr
que todos los niveles directivos t engan la act i t ud correct a haci a la cal i dad, y la
ent i endan como debe ser, no slo es vital lo es t odo.
La pri mera bat al l a que no t ermi na jams^ consiste en superar los "criterios
convencionales" respecto a la cal i dad. De al guna maner a misteriosa cada nuevo
directivo se ve i mbui do de estas "ideas convencionales". Esta dice que calidad
significa algo bueno; que no es medi bl e; que el error es inevitable; y que a la
gent e no le interesa en lo ms m ni mo hacer las cosas bien desde el pri nci pi o. No
i mport a par a qu compa a t rabaj en, o donde est udi aron, o crecieron todos
creen cosas errneas como st as. Pero en la real i dad, la cal i dad es algo muy
diferente. La cal i dad puede medi rse con precisin; el error no es requisito obli-
gatorio de las leyes de la nat ural eza; y la gent e t rabaj a t an dur o ahora como
siempre lo ha hecho. Estos conceptos se exami nar n con detalle en los siguientes
captulos. Lo que debe ser pat ent e de i nmedi at o es que la gent e act a conforme
a las nor mas establecidas por sus lderes. Si la direccin piensa que los empl eados
no se i nt eresan por el t rabaj o, entonces, de hecho, no se i nt eresarn.
La mayor a de nuestras acciones en la I TT dur ant e los aos formativos
fueron dirigidas a bor r ar las creencias errneas y reempl azarl as con aquellas ca-
paces de sostener la "mesa" de los sistemas a i nt egrar. Si st emt i cament e i mpart i -
mos seminarios por t oda la I TT. Aquellos directores y gerentes generales que
part i ci paron en los pr ogr amas y l ograron ent ender bi en lo que es cal i dad, lo pre-
dicaron a otros. Se di eron a esta evanglica cruzada y la consigna se difundi:
"los pr ogr amas en verdad s dan resultado y se puede confiar en el encargado de
la cal i dad". En 1967, otro ejecutivo de la cal i dad se uni al equi po y en 1968, la
calidad se convirti en un depar t ament o corporativo. En ese entonces, tres eje-
cutivos de la cal i dad de alto nivel fueron trados de las uni dades par a formar
part e de la operaci n.
Trabajando grupo por grupo y unidad por unidad, nos abrimos paso en la
corporacin. Con insistencia fuimos orientando, ayudando, hablando, guiando,
acosando y haciendo lo que fuera necesario para mantener la presin. A los
nuevos directivos que se integraban a la corporacin se les hizo sentir que se espe
raba su participacin rutinaria en los programas de calidad. Por tanto, ellos lo
hicieron sin dificultad. En el tiempo presente le costar trabajo encontrar a al
guien a nivel ejecutivo que no haya sido expuesto a esta verdad.
Administracin profesional de la calidad. En un principio, no era posible
encontrar a muchas de las personas encargadas de la calidad en las unidades de
la ITT, porque estaban escondidas dentro de las operaciones tcnicas o de pro-
duccin, si es que acaso existan. Cuando las encontrbamos, a la mayora de
ellas, no se les permita viajar. As que formamos consejos de calidad por reas.
Profesionales de la calidad, tanto de Europa como de Estados Unidos de Amri-
ca, se reunieron para ayudarse mutuamente y para determinar los tipos de
programas requeridos por el personal corporativo. En la actualidad, existen
veintisiete consejos organizados por lnea de productos o servicios y algunos que
se agruparon por pas, an funcionan. Existe, adems, un consejo ejecutivo en
cada continente, el cual est formado por los jefes de todos los consejos de cali-
dad. La comunicacin entre todas las divisiones es positiva y amena.
Para apoyar a los consejos y a los programas, instituimos el "Quality College"
(Colegio de la Calidad). El colegio ha extendido certificados a ms de 24 000
personas en lo que lleva de vida, impartiendo cursos tales como Administracin
de la Calidad y Calificacin del Producto. Es la espina dorsal de todo el esfuerzo.
Cada vez que pensamos que ya no va a haber nadie a quien impartir cursos, nos
encontramos una vez ms, con la matrcula llena. El programa ha sido muy efi-
caz . Todos los profesionales de la calidad en la I TT entienden los programas en
la misma forma. Han sido liberados de manera organizacional y estn por lo me-
nos al mismo nivel jerrquico que aquellos a quienes miden. Esto aumenta la po-
sibilidad de que los programas sean debidamente implantados.
Programas originales. Los programas tradicionales de control de calidad
son negativos y de corto alcance, y as eran en la I TT. Orientados en su mayor
parte hacia el producto final, con frecuencia desalentaban a los gerentes que
deban motivar. Para superar esto, elaboramos numerosos programas, los cuales
incluan actividades prcticas susceptibles de ser implantadas a nivel unidad.
El fundamento de todos los programas de calidad en I TT es un proceso de
mejoramiento de la calidad a travs de la prevencin de defectos, el cual consiste
en catorce pasos. Descrito con detalle ms adelante en este libro, este programa
ha sido implantado en cada industria o actividad de la corporacin. Algunos
han tenido mucho xito; otras no tanto. Pero ninguna ha empeorado.
A la gente le toma de cuatro a cinco aos para entender la necesidad de un
proceso de mejoramiento de este tipo y aprender a tenerle confianza. Inicial-
mente, envi un folleto de diecisis pginas acompaado de una cinta grabada,
explicando el concepto de Cero Defectos a cada unidad. Los resultados fueron
sorprendentes. Nadie le prest la ms mnima atencin. Ninguna de ellas fue
aun devuelta. Era evidente que la conversin e instruccin tendran que hacerse
unidad por unidad, hasta que pudiramos encontrar algunos casos de xito para
citar en los seminarios.
Otros programas originales desarrollados fueron Peso por Da (BAD),* un
programa cuya idea central era el abatimiento de costos; Cero Defectos-30
(un programa de treinta das contenido en una caja con suficiente material para
un supervisor y de ocho a diez de sus subordinados); Asuntos del consumidor;
Autoevaluacin de la calidad; del ambiente; Cuadro de madurez de la admi-
nistracin de la calidad. Calidad del modelo (un sistema para la produccin de
tarjetas de circuitos impresos); Mejoramiento de la calidad para proveedores de
servicios; Asegurar; y muchos otros.
Reconocimiento. Este vital componente de cualquier programa de calidad
es con frecuencia ignorado o conducido en forma inapropiada. Hecho correcta-
mente, se convierte en la estrella reluciente de todo el sistema de integridad. Es-
tablecimos en 1971 el programa llamado Anillo de Calidad. La idea inicial era
dar reconocimiento a aquellas personas que ofrecieron un apoyo destacado al
programa de calidad por un periodo de cinco aos o que alcanzaron un logro
sensacional, especfico y nico. Sin embargo, pronto se convirti en un progra-
ma en donde los ganadores eran propuestos por sus propios compaeros. Sobre
estas bases, hemos analizado miles de candidatos y otorgado 182 anillos de oro a
los ganadores. Tambin hemos conferido varios cientos de fistoles de plata y
diplomas a otros nominados. En cada caso, eliminamos a aquellos que fueron
propuestos por sus subordinados. Las candidaturas presentadas por compaeros
hacen que todo salga mejor.
El programa "Anillo de calidad" se est tomando muy en serio. Los premios
son otorgados en una cena formal por el Director General de la Corporacin o
por el Presidente del Consejo de Administracin. Para muchos de los que lo reci-
ben constituye, indudablemente, el momento ms importante de su vida. Como
el resto del programa, estas ceremonias se efectan con dignidad y respeto. La
reaccin al otorgamiento de anillos y fistoles ha demostrado de manera clara
una cosa: el dinero o los premios financieros no son lo suficientemente personales
para expresar un reconocimiento efectivo.
Desarrollar e implantar las cuatro patas de la "mesa" implicaron viajar
millones de millas, hablar miles de horas e ingerir toneladas de alimento. Todo
esto bien vali la pena, como se demuestra en la siguiente comparacin de los
objetivos iniciales con los resultados obtenidos.
Del original en ingls Buck a Day. (N. del T.)
I mpl ant ar un Programa Compone nt e de Admi ni s t r ac i n de l a Cal i dad
e n cada Ope r ac i n, Ta n t o de Manuf ac t ur a c omo de Servi ci o
Cuando empezamos, al rededor del 5% de nuestras compa as t en an programas
de cal i dad que pod an considerarse acept abl es. Par a 1977, ms del 8 5 % est aban
en esta cat egor a. Programas pioneros fueron establecidos por vez pri mera en
hoteles, compa as aseguradoras, compa as de rent a de automviles, y otras
empresas de servicios. El nmer o de directivos de cal i dad compet ent es y personal
profesional ha crecido al punt o de que su disponibilidad ya no es pr obl ema.
Eliminar Problemas Imprevistos por no Cumplir con los Requisitos
Los probl emas imprevistos por no cumpl i r con los requisitos han desapareci do.
An tenemos probl emas y algunos de ellos son una pl aga. Pero ni nguno llega a
crecer demasi ado antes que lo descubramos.
Reducir el Costo de la Calidad
El costo de la cal i dad (descrito con detalle en el Cap. 7) es lo que se gasta por ha-
cer las cosas mal . Es el desperdicio, el volver a hacer las cosas, el dar servicio tras
servicio, la gar ant a, la inspeccin, las pruebas y actividades similares que se ha-
cen necesarias debi do a los probl emas por no cumpl i r con los requisitos. Ent re
1967 y 1977; se ha reduci do el costo de la cal i dad en manuf act ur a dent r o de la
I TT, en un mont o equivalente al 5% del ingreso por concept o de ventas. Esta es
una gran suma de di nero. Los ahorros proyectados por el cont ral or fueron de
$30 millones en 1968; $157 millones en 1971; $328 millones en 1973; y par a 1976
$530 millones! Hab amos el i mi nado a travs de la prevencin de defectos
(fallas) costos equivalentes a las cant i dades menci onadas.
Ahora bien, es obvio que t odo esto no fue logrado slo por el personal encar-
gado de la cal i dad en las uni dades. El personal que repet a trabajos desapareci
cuando no hubo ms que rehacer. Los costos por garant as se el i mi naron cuando
los product os calificaron pr opi ament e y dejaron de fallar en el campo. Hubo y
cont i na habi endo, muchas cont ri buci ones.
Uno de los hechos cotidianos en nuest ro medi o act ual es que cada ao, los
costos de ventas se elevan con ms rapidez que los precios. Eso significa que se
tienen que el i mi nar o abat i r los costos par a lograr ut i l i dades. La mejor forma de
lograr esto es medi ant e la prevencin de defectos.
Resultados como estos son los que me hacen decir que la cal i dad no cuesta y
no slo no cuesta, sino que es una gr an cont ri buyent e a las utilidades.
Hac e r que l a I T T s e Convi ert a e n un Est ndar Mundi a l de Cal i dad
El ltimo objetivo original era convertir a la I TT en smbolo de cal i dad en t odo
el mundo. Tr at ndose de det er mi nar la mejor maner a de demost rar la posicin
en la que estamos, es justo pr egunt ar : "Quin lo dice?" Es obvio que, an esta-
mos lejos de alcanzar por compl et o esta met a, pero hemos avanzado mucho.
En Europa, todos los clientes en telecomunicaciones son ent i dades guberna-
ment al es. En 1965, i nspecci onaban t odo lo que hac amos. Ten an personal de
control de cal i dad en cada una de nuest ras pl ant as en distintos pases. Ahora, en
todas part es nos permi t en realizar la inspeccin final y las pruebas. En algunos
pases inclusive, nos han facilitado los sellos par a certificar la cal i dad y ni ca-
ment e nos revisan de cuando en cuando. Estas administraciones les dicen a
nuestros compet i dores que sus operaciones deber an ser t an eficaces como las de
la I TT.
El Ministerio Ruso de la Electrnica encuesto a varios sistemas occidenta-
les de admi ni st raci n de la cal i dad y luego, acudi a la I TT par a invitar-
nos a que le enseramos nuestros procedi mi ent os.
Cuando McGraw-Hill estaba produci endo una nueva enciclopedia de ad-
mi ni st raci n profesional, le pidi a la I TT r edact ar el cap t ul o dedi cado
a la admi ni st raci n de la cal i dad.
Hace cinco aos, la Ameri can Express afirm que Sherat on era la peor
cadena hot el era en lo que se refera a cal i dad. Este ao han calificado a
la Sherat on como la mejor de t odas.
Ot ras compa as pi den i nformaci n cont i nuament e. En un ao nor mal ,
recibimos ms de 400 solicitudes en nuestras oficinas corporativas.
Todos estos logros son el resultado de un gr an esfuerzo de pl aneaci n y t r aba-
jo dur o a la ant i gua. Pero lo que lo hizo ponerse en prct i ca, no slo fue pl anea-
cin y t rabaj o dur o. Un component e vital fue nuest ro xito al construir la pri me-
ra pat a de nuest ra "mesa" de i nt egrant es el compromi so de la alta direccin.
Una de las razones por las que de maner a gustosa compar t o estos pr ogr amas
con otras compa as es por que s que es pr obabl e que muchas de ellas no sean
capaces de usarlos. No por que no sean compet ent es, sino por que no t i enen una
alta direccin dispuesta a ser paci ent e mi ent r as el proceso avanza slo cuat ro
metros a la vez. Tom de cinco a siete aos de esfuerzo const ant e par a l ograr la
revolucin cultural en la I TT y dudo seriamente de que algn da sea eliminado.
Reconocemos que nuest ra alta direccin es especial, por que una vez que sus
mi embros ent endi eron las realidades de la cal i dad, apoyaron los proyectos, par -
ticiparon en ellos y nos ani mar on sin cesar.
Los detalles del qu, cmo y por qu, estn contenidos en los captulos que
siguen. Este muy breve repaso de la estrategia t ras el pr ogr ama de la I TT fue
presentado sol ament e par a dar una idea de cmo el pr ogr ama se art i cul a en su
conjunto. S que si hubi er a tenido hace varios aos el Cuadr o de Madurez de la
admi ni st raci n de la cal i dad, el t rabaj o hubi era sido t er mi nado ant es. S que si
hubi era t eni do la experiencia de la I TT par a "most rarl a y habl ar de ella",
habr a tenido menos probl emas par a capt ar l a at enci n de los dems.
Usted la t i ene. Aproveche t odo lo que ya ha sucedido. Por qu no aprender
del pasado?
2
"La Calidad Puede no Ser
lo que Piensas''
No me cabe la menor duda de que quienes toma este libro, lo hacen con la espe-
ranza de que contiene una informacin especfica que les ofrecer aclaracin in-
mediata y solucin final de todos sus problemas con la calidad. Quiz busquen
alguna frase sabia y accesible tal como: "La calidad es como el ballet, no como el
hockey."
Ojal asi fuera. Por desgracia, la administracin de la calidad no es tan sen-
cilla. Tampoco es muy difcil, pero s requiere algo ms que un bocado de
filosofa. Tambin requiere dedicacin completa, paciencia y tiempo. El proble-
ma de la administracin de la calidad no esta en lo que la gente desconoce de
ella. Ms bien, radica en aquello que cree saber. Este problema se agrava por las
suposiciones convencionales acerca de la calidad que la gente desarrolla a lo lar-
go de aos de trabajar con xito en otros menesteres ajenos a la administracin
de la calidad.
En este sentido, la calidad tiene mucho en comn con la sexualidad. Todo
mundo es partidario de ella. (Bajo ciertas condiciones, desde luego.) Todo mun-
do cree que la entiende. (Aun cuando no querran explicarla.) Todo mundo
piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones natura-
les. (Despus de todo, de alguna forma nos desenvolvemos.) Y, desde luego, la
mayora de las personas sienten que todos los problemas en estas reas son oca-
sionados por otros individuos. (Si slo se tomaran ellos el tiempo de hacerlo
bien.) En un mundo en el que la mitad de los matrimonios acaban en divorcio o
separacin, estas suposiciones son cuestionables.
Es difcil en la vida real tener una discusin objetiva y significativa acerca de
la sexualidad, de la calidad, o de otros temas complicados, hasta que algunos su-
puestos bsicos que son errneos, son examinados y modificados. Por lo general,
los nicos dispuestos a dar este paso son aquellos que admiten tener problemas o
que tienen un inters intelectual por mejorar. A travs de los aos, he tenido
cientos de discusiones con gerentes operativos y puedo afirmar con absoluta cer-
Z LM O H L I U H U INVJ U U C O I H
teza que su inters en la calidad es de manera directa proporcional a qu tanto
hayan disminuido sus utilidades en ese momento. No puedo hablar de sus actitu-
des respecto a la sexualidad.
En forma independiente de sus motivos, es posible afiliar la colaboracin de
personas deseosas de escuchar, si se tiene la oportunidad de explicar lo que es la
administracin de la calidad. Ninguna otra accin que un gerente pueda tomar
mejorar las operaciones, incrementar las utilidades y reducir los costos tan
rpidamente y con tan poco esfuerzo. Pero antes que esto pueda ocurrir, necesi-
tamos examinar los procesos mentales que han llevado a algunos a pensar que la
calidad no pasa de ser algo bueno que siempre resulta ms costoso.
Al discutir acerca de la calidad, estamos tratando con una situacin que ata-
e a las personas. En este libro, todo el concepto de administracin de la calidad
est orientado hacia esa idea. Son personas las que administran o dirigen los ne-
gocios de cada empresa, ya sea sta una fundicin o un hotel. Cada individuo
presta un servicio individual. Este servicio ha sido identificado, descrito y asigna-
do por la direccin. Si el servicio es definido y prestado de manera correcta, se
deduce que las operaciones de la empresa sern exitosas. Esto es vlido para
cualquier industria o tecnologa. No estoy diferenciando entre calidad en la ma-
nufactura y calidad en los servicios. Independientemente del tipo de empresa,
todas las medidas de calidad de las que hablamos son aplicables. Existen dife-
rencias tecnolgicas, pero su influencia es mnima. Los programas definidos en
los captulos siguientes le permitirn manejar estas excepciones en forma siste-
mtica.
Para entender los programas en los trminos ms prcticos, y a la calidad en
s misma, es necesario considerar cinco supuestos errneos que sustenta la
mayora de los gerentes. Estos ocasionan la mayor parte de los problemas de co-
municacin entre quienes exigen calidad y quienes se supone deben materiali-
zarla.
El primer supuesto errneo es creer que la calidad significa excelencia, lujo,
brillo o peso. La palabra "calidad" se emplea para indicar el valor relativo de
las cosas en frases tales como "buena calidad", "mala calidad" y aquella atrevida
expresin moderna de "calidad de vida". "Calidad de vida" es un clich porque
cada persona que la escucha supone que quien la formula quiere decir con exac-
titud lo que ella entiende con esa frase. Es una situacin en que los individuos
hablan a la ligera de algo sin nunca tomarse el trabajo de definirlo.
Esta es precisamente la razn por la que debemos definir la calidad como el
"cumplir con los requisitos" si es que la vamos a administrar. Por tanto, aquellos
que quieren hablar de calidad de vida, deben definir esa vida en trminos
especficos tales como ingreso deseado, salubridad, control de la contaminacin,
programas polticos y otros elementos mensurables. Cuando todos los criterios
estn definidos y explicados, entonces se hace factible y prctico medir la cali-
dad de vida.
Lo mismo resulta cierto para los negocios. Los requisitos deben definirse con
claridad de modo que no puedan malinterpretarse. Entonces se toman medidas
"LA CALIDAD PUEDE NO SER LO QUE PIENSAS" 23
continuamente a fin de determinar el cumplimiento con dichos requisitos. El no
cumplir con los requisitos significa ausencia de calidad. Los problemas de cali-
dad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos, y entonces
podemos ya definir la calidad. A travs de todo este libro, siempre que encuentre
la palabra "calidad" lala como " cumplir con los requisitos".
Si un Cadillac cumple con todos los requisitos de un Cadillac, entonces es un
automvil de calidad. Si un Pinto cumple con todos los requisitos de un Pinto,
entonces tambin es un automvil de calidad. El lujo o lo austero se define me-
diante requisitos especficos tales como alfombra o tapetes de hule. La prxima
vez que alguien diga que algo o alguien es de "mala calidad", interrogue a esa
persona hasta que pueda determinar exactamente a qu se refiere.
El segundo supuesto errneo es el de que la calidad es intangible y, por tanto,
no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda precisin con uno
de los ms viejos y respetados metros el dinero contante y sonante . Ignorar
este hecho ha conducido a muchos gerentes a descartar la calidad como algo que
no se puede manejar. Piensan que calidad significa excelencia y pierden su tiem-
po en acaloradas discusiones que le hacen imposible a la gerencia tomar medidas
lgicas y especficas para lograr calidad.
La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, como hemos dicho, es
el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos el costo de hacer las cosas
mal . Estos costos estn divididos en categoras de prevencin, evaluacin (o
deteccin) y falla. Pero todos son resultado de no hacer las cosas bien a la prime-
ra vez. Sin mucho esfuerzo, usted gasta entre un 15 a 20% del monto de sus ven-
tas en estos rubros. Una compaa con un programa bien establecido de admi-
nistracin de la calidad puede reducir el costo de calidad a un 2. 5% del monto
de sus ventas, el cual es invertido en actividades de valuacin y prevencin nece-
sarias para asegurar de que la compaa est manteniendo sus normas de exce-
lencia. Debern establecerse mediciones para determinar el costo global de la
calidad y el grado hasta donde cumplen los productos y procedimientos con los
requisitos. Estas mediciones deben ser exhibidas para que todos las vean, dado
que proporcionan una prueba visible de mejoramiento y representan una mane-
ra de reconocer los logros. La medicin es muy importante. A la gente le agrada
ver resultados.
Habr algunas personas que supondrn que ciertas tareas simplemente no
pueden ser medidas. A estas personas pregnteles cmo saben qu personal es el
ms adecuado para un trabajo, a quin deben despedir y a quin premiar. Todo
se puede medir si es preciso hacerlo.
El tercer supuesto errneo es creer que existe una "economa" de la calidad.
La excusa ms frecuente dada por los gerentes para no hacer nada es la de que
"nuestro trabajo es diferente". La segunda excusa es la de que la economa de la
calidad no les permitir hacer nada. Lo que quieren decir es que no pueden pa-
gar lo que les cuesta hacerlo bien. Desde luego, esto es seal de que no entienden
la calidad y que preferiran que uno los dejara en paz. Si los presiona, ellos le
contarn algn caso de "chapeado en oro" en que un diseador cre un produc-
to que no se pudo vender por insitir en agregarle algn componente de lujo. En-
tonces, en ese momento, es apropiado explicar el verdadero significado de la pa-
labra "calidad" y sealar que siempre es ms barato hacer bien las cosas desde la
primera vez. Si quieren asegurarse de que estn empleando el proceso ms bara-
to posible, deben profundizar en la certificacin del proceso y la calificacin del
producto. Estas son partes de un programa de calidad maduro. No debemos de-
jarnos engaar por frases sin sentido tales como "economa de la calidad" que
ciertamente carece de significado.
El cuarto supuesto que ocasiona problemas es aquel que dice que todos los
problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del
rea de produccin. Es prcticamente imposible encontrar una revista de neg
cios que no incluya algn artculo acerca de las cada vez ms bajas normas que
tienen los trabajadores y de la pobre calidad en las cadenas de montaje. Muy po-
cos profesionales de la calidad pueden hablar por mucho rato de cmo cumplen
los productos con los requisitos sin enf atizar el cmo la gente ya no trabaja como
antes. En la realidad, el personal de los talleres trabaja tan bien como siempre lo
ha hecho y mucho ms productivamente que en el pasado. Ellos generan mucho
menos problemas que sus colegas de las oficinas.
Es un hecho comprobado que individuos de la clase media y alta cometen
tantos crmenes como la gente de las clases econmicas bajas. De hecho, los
fraudes ms costosos, tales como los hechos por computadoras, son cometidos de
manera exclusiva por individuos con preparacin profesional. Sin embargo, la
mayora de las personas aceptan sin ponerlo en duda que los ghettos producen
criminales en forma tan rutinaria como las tomateras producen tomates. La
gente "prueba" este argumento sealando las prisiones, ocupadas en su mayor
parte por personas procedentes de estratos de bajos ingresos.
La verdadera razn por lo que esto sucede no es porque la mayora de los
crmenes sean cometidos por los pobres, sino porque la polica tiende a buscar cr-
menes en reas donde la gente es menos mvil, ms fcil de identificar y menos
capaz de oponer una resistencia significativa. (Desde luego que existe mucha
gente en los ghettos que hace cosas indebidas. Pero casi todos los ejecutivos exito-
sos que conozco dicen ser originarios de alguna "tomatera" de modo que las
tomateras no deben ser tan malas .) El personal de control de calidad tiene el
mismo condicionamiento que la polica. En su camino hacia el ghetto de pro-
duccin al acecho de errores, ignoran fallas de contabilidad, ingeniera, infor-
mtica y mercadotecnia. Y claro all donde buscan es que encuentran los erro-
res. Sin duda, es un lugar importante en donde abatir costos innecesarios. Pero
es muy poco lo que la gente del ghetto de produccin puede aportar a la preven-
cin de los problemas, dado que toda planeacin y concepcin se llevan a cabo
en otra parte. Y es esa "otra parte" la que necesita atencin cuando se trata del
costo de la calidad. Se encontrar el origen de nuestros problemas ms costosos
en quien maneje los lpices y el telfono.
El quinto supuesto errneo es el de que la calidad se origina en el departa-
mento de calidad. Desafortunadamente, la mayora de los profesionales de la ca-
lidad sienten que son responsables por la calidad en su compaa, por lo que esta
suposicin est muy arraigada. Sin embargo, los frecuentes autorreproches que
se hacen los gerentes de calidad que insisten en que ellos son culpables de los
problemas de calidad, deberan hacernos reflexionar un poco. Esos que insisten
en que el "problema de calidad" es debido a que el departamento de calidad co-
meti algn error, estn cargando con problemas ajenos. Debern aprender a
llamar a los problemas por los nombres de quienes los ocasionan: problemas de
contabilidad, de produccin, de diseo, de administracin interna, de recep-
cin, etc. De no hacerlo as, se les har responsables de resolver problemas sobre
los que no tienen control alguno.
El personal del departamento de calidad deber medir el cumplimiento con
los requisitos por los diversos medios con que cuenta; habr de reportar los resul-
tados en forma clara y objetiva; encargarse de desarrollar una actitud positiva
hacia el mejoramiento de la calidad; utilizar cualquier programa educacional
que pueda serle de utilidad (tal como Cero Defectos, Asegurar, y otros descritos
ms adelante en este libro). Pero no deber hacer el trabajo de los dems, por-
que entonces, estos no eliminarn sus malas costumbres.
Esta es la principal debilidad de la moderna administracin profesional de la
calidad. El deseo de colaborar en la concepcin, produccin, comercializacin y
administracin de un producto o servicio de la compaa, es casi irresistible. Pe-
ro slo se necesita intervenir un poco para destruir la objetividad, la cual es la
cualidad ms valiosa del profesional de la calidad. Una vez comprometida la in-
tegridad, sta no recupera su prstino estado original.
No es cosa fcil rehusarle una copa de vino ms a un buen amigo que le
implora con lgrimas en los ojos. Pero debe hacerlo si quiere mantener viva a esa
persona. De igual forma, usted no le hace favor a nadie creando de improviso
nuevos requisitos "provisionales". Los requisitos establecidos se cumplen o no. Si
nosotros no necesitamos de una especificacin y tampoco la necesita el cliente,
entonces haga que los requisitos se cambien oficialmente pero revise todo el
sistema y cercirese de que no se ha omitido ningn paso.
Ahora adentrmonos en lo que la administracin de la calidad s puede ha-
cer por una compaa. Puede ser de ayuda comenzar con una analoga. Cada
da, miles de personas abordan cientos de aviones con destino a docenas de
ciudades. Con pocas excepciones esos aviones llegan y salen en la forma prevista
y ocurren pocos incidentes. Se sirven las comidas y se consumen; se proyectan las
pelculas y se ven; se ofrecen las bebidas y se toman; se a visor an las tormentas y se
evitan y se proporcionan muchos servicios personales. Est usted ms seguro vo-
lando en una lnea area comercial que sentado en su casa.
Sin embargo, suponga que estas mismas actividades se llevaran a cabo sin es-
tar en el avin los pilotos y dems miembros de la tripulacin. Suponga que la
tripulacin estuviese en un edificio de oficinas dirigiendo al avin a control re-
moto. Suponga, adems, que dieran sus rdenes a subordinados, los cuales, a su
vez, transmitieran las instrucciones pertinentes al equipo de control remoto.
Nos enfrentamos de pronto a una nueva ecuacin. El concepto de vuelo ha
cambiado dramticamente. Bajo el sistema actual, el piloto viaja junto con us-
ted. Cuando el piloto est expuesto a que le pase lo mismo que al pasajero, se
preocupa de manera personal por cada detalle. Pero en el caso de estar pilotean-
do desde una oficina, no le pasara nada si el avin se estrellara. El piloto podra
ser investigado despus del accidente, pero nunca quedara claro si l mismo, un
subordinado, el sistema, o quiz uno de los pasajeros, tuvo la culpa.
Si usted fuera a viajar bajo estas condiciones, le gustara cerciorarse de que
cada plan, control o consideracin fuera probado, controlado y verificado. Us-
ted exigira la administracin ms competente y profesional de cada aspecto del
vuelo. Le gustara asegurarse de que todo fuera hecho correctamente desde la
primera vez.
La administracin de la calidad es una forma sistemtica de garantizar que
las actividades se lleven a cabo en la forma en que fueron concebidas. Es una dis-
ciplina gerencial que se encarga de prevenir los problemas antes que stos
ocurran, a travs de la creacin de actitudes y controles que hacen posible la pre-
vencin.
Es necesaria la administracin de la calidad porque ya nada es sencillo, si es
que alguna vez lo fue. Nuestro complejo mundo de los negocios es comparable a
aquellos aviones volando a control remoto con instrucciones filtradas por los ni-
veles de subordinados. La gente que en realidad controla las actividades lo hace
desde sus oficinas, laboratorios, estudios y otros lugares remotos. Entre ms se
aleje el administrador de sus administrados, menos efectiva se vuelve la admi-
nistracin.
Aun cuando en los niveles inferiores de la organizacin, algunos individuos
contribuyan, al deterioro de un proceso, no es mucho lo que pueden hacer para
mejorar un producto o servicio. Usted se preguntar por qu se le da tanta aten-
cin al mejoramiento en estas reas y tan poco a la direccin y a la adminis-
tracin. Si se quiere que la administracin de la calidad sea prctica y alean -
zable, sta debe empezar por los niveles superiores.
Este libro est diseado para facilitarle una forma de medir con precisin la
situacin de su actual programa de calidad y mostrarle cules son las medidas
que puede tomar para evaluar y mejorar dicho programa. El sistema de eva-
luacin, el Cuadro de Madurez en la administracin de la calidad, se explica con
detalle en el captulo siguiente. El cuadro fue usado en todas las diferentes in-
dustrias de la ITT y tuvo xito en cada caso. La belleza del sistema estriba en
que usted no tiene que ser un profesional de la calidad para aplicarlo. Todo
lo que tiene que hacer es saber lo que est sucediendo en su compaa. (Si usted
no sabe esto, entonces su problema es otro.) Cada etapa de madurez est cubier-
ta con el detalle suficiente para que usted pueda reconocer algunas de sus pro-
pias operaciones. Pero no se califique muy alto al principio. Al irse informando
mejor puede encontrar que su situacin no es tan buena como pensaba. Se dice
que la diferencia entre un optimista y un pesimista radica en que el pesimista es-
t mejor informado.
Despus de los captulos dedicados al Cuadro, se ofrece un caso real detalla-
do de mejoramiento de la calidad. Este caso puede ser utilizado, si usted lo de-
sea, para ser ejemplificado por otros miembros de la direccin y funciona muy
bien como material didctico. Pero su verdadero propsito es demostrar la
teora y mtodo del mejoramiento de la calidad para que sean entendidos con
claridad. Le recomiendo que preste especial atencin al captulo sobre el estilo
gerencial. Despus de todo, la administracin de la calidad s es ms parecida al
ballet que al hockey.
3
1 Cuadro de Madurez de la
Administracin de la Calidad
Administrar es la funcin responsable de establecer el propsito de una opera-
cin, determinar objetivos que se puedan medir, y tomar las medidas necesarias
para alcanzar estos objetivos. Aunque, por lo general, se piensa que la direccin
tiene que ver con grandes corporaciones u organizaciones, tambin opera en
otros mbitos.
Administrar a una familia, por ejemplo, es quiz una de las faenas ms
difciles. Es evidente que muy pocos han tenido completo xito en esta tarea. El
nmero reducido de personas que han desarrollado plenamente su potencial
podra ser explicado como un fenmeno aleatorio, considerando los miles de
millones de individuos que han existido en el pasado y los miles de millones que vi-
ven ahora. \Alguten tiene que alcanzar el xitol
Cuando se trata de administrar a la familia, uno se enfrenta a tres obstculos
principales. El primero es que los miembros de la organizacin son incorporados
a ella sin el beneficio de una evaluacin personal, pruebas psicolgicas o cual-
quier otra de las tcnicas que las organizaciones formales emplean para selec-
cionar a sus empleados. Por tanto, cada miembro es una incgnita.
El segundo es que uno no se puede desligar del grupo familiar. Si su hijo de
tres aos le ocasiona muchos problemas, no podr despedirlo o lanzarlo a la
calle. Los vecinos le devolveran al nio de inmediato. El control que los admi-
nistradores de familias tienen sobre su personal familiar tiene una base emo-
cional y circunstancial, y las emociones y circustancias cambian constantemente.
El tercero es que los administradores de familias y, de hecho, la familia en s,
no estn entrenados para este trabajo. No dependen de mtodos para medir el
desempeo, excepto en trminos de su limitada experiencia personal. Con fre-
cuencia, se les pide que provean medios financieros, seguridad y actividades
educativas sin haber tenido la oportunidad de aprender a travs de la experien-
cia o prctica. Una vez que han aprendido a hacer el trabajo, son calificados de
obsoletos y se les obliga a retirarse, sin poder intervenir cuando a los hijos, les lle-
ga el turno de administrar una familia.
Las familias y los negocios tienen mucho en comn. Ambos conciernen per-
sonas y unos y otros tienen dificultades para medir algunos aspectos importantes
de su progreso. La administracin de familias lo mide todo en funcin de las
normas personales del administrador. Por tanto, las actividades autorizadas
siempre estn muy pasadas de moda. A los hijos, les agrada un tipo de msica y
a los adultos, otro.
La medicin consiste en definir los derechos y expectativas de la existencia
humana. Qu tienen derecho a recibir los miembros de cada generacin? Qu
derechos pueden esperar de su familia y en qu se espera que contribuyan? Con-
forme las familias van mejorando su nivel econmico a travs de los aos, las ex-
pectativas cambian. El abuelo pudo haber pensado que tena derecho a llevarse
el caballo de arar a la escuela montndolo junto con dos de sus hermanos. La
nieta puede pensar que cualquiera que tenga diecisis aos merece tener auto-
mvil propio. La mam, ejerciendo sus derechos de "Reina" del hogar, puede
pensar que debe recibir adoracin incesante de cada miembro del grupo fami-
liar.
Todos los individuos han desarrollado algn concepto de las cosas que la so-
ciedad debe brindarles para su bienestar fsico y emocional. Muy pocos tienen
idea de las cosas que ellos deben lograr para alcanzar esas metas, o qu es lo que
habrn de dar a los dems.
Las familias tienen dificultades para fijar metas, medir el desempeo, y
completar tareas. Como todos los seres humanos, sus miembros, tambin se
enfrentan a dificultades de comunicacin, dificultades que se ven complicadas
al intervenir las emociones.
Siempre se ha visto a la administracin de la calidad como una operacin
subjetiva, difcil de definir y medir. Esto sucede porque ha sido relegada al pa-
pel de un procedimiento orientado a producir resultados, en lugar de una opera-
cin de planeacin. As como la tradicin de la administracin familiar dice que
si uno no malcra a los hijos y se asegura de educarlos con amorosa disciplina sern
buenos de grandes, as el folklore de la administracin de empresas dice que si
usted tiene buen corazn, producir calidad.
No es mi intencin ridiculizar estas trivialidades; no todas estn equivocadas.
Pero usted sabe por experiencia propia cuan raro es que un padre no sienta ha-
berles dado a sus hijos la mejor formacin posible dadas las circunstancias. Nos
engaamos a nosotros mismos al pensar que si nuestros hijos nos hubieran es-
cuchado con mayor atencin, todo hubiera sido mejor para ellos. Finalmente,
nadie conoce una frmula que garantice lo mejor para sus hijos, as que los
padres toman sus riesgos y lo hacen lo mejor que pueden.
Sin embargo, la administracin de la calidad se ha vuelto demasiado impor-
tante para dejarla al azar. En estos das de impuestos tan gravosos, mtodos mis-
teriosos de contabilidad, inflacin galopante y polticas gubernamentales ines-
tables, puede ser que la calidad sea nuestra ltima oportunidad para controlar
las utilidades. Pero si la calidad ha de ser "primera entre iguales", entonces la
EL CUADRO DE MADUREZ DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD 31
gerencia deber disponer de medios par a medi r y cont rol arl a. No le sorprender
saber que he descubierto tal sistema.
Usando el Cuadr o de madurez de la admi ni st raci n de la cal i dad, incluso
aquel gerent e que no t enga formaci n profesional en cal i dad podr det ermi nar
cul es la situacin de una operaci n desde el punt o de vista de la cal i dad. Todo
lo que se requi ere es el saber qu est sucedi endo. Si el gerent e no sabe qu est
pasando, entonces ambos nos equivocamos de l i bro.
Por aos he venido di ci endo, de todas las formas que se me han ocurri do,
que la cal i dad es demasi ado i mpor t ant e como para dejrsela a los profesionales
de la cal i dad. Estos profesionales deben dirigir el proceso, pero la puesta en
prct i ca de la cal i dad es la opor t uni dad y obligacin de quienes dirigen la ope-
racin.
Sin embar go, si mpl ement e no tena suficiente evidencia objetiva par a con-
vencer a nadi e. Cada logro fue al canzado por la va difcil. Tuvi mos que mat ar a
un rat n antes que nos di eran licencia par a cazar rat ones. A la l arga, nos abri -
mos paso hasta lograr cazar un dr agn a la semana. Este mt odo requi ere ocho a
diez aos desde la pr i mer a conversacin hasta la i mpl ant aci n integral de un
proceso de cal i dad. Nunca puede asumirse que el proceso cont i nuar prosperan-
do por s solo. Cada da requi ere la identificacin, y eliminacin de nuevas ame-
nazas. Si usted no mat a un dr agn a la semana, su licencia puede ser suspen-
di da.
Robert Burns deseaba que nos fuera dado el don de vernos a nosotros mismos
tales como nos ven los dems. Muchos de nosotros le hacemos eco a este pensa-
mi ent o, pr obabl ement e por que hay muy pocas posibilidades de que esto ocur r a.
Despus de t odo, el concept o que tenemos de nosotros mismos es ms hal agador
que el que t enemos de otras personas, y la mayor a de las personas no qui eren sa-
ber la verdad acerca de ellas mi smas.
Tampoco a mucha gent e le gusta conocer el fut uro, sobre t odo si ha de
ocurrir al gn desastre. Nunca se apreci en sus tiempos a aquellos capaces de
predecir el fut uro. La historia, la mitologa y la vida real rebozan de situaciones
en las que alguien previno a ot ra gente de eventos que i ban a ocurri r slo par a
sufrir burl as y ser i gnorados . No y el diluvio; Casandr a y el caballo de Troya;
Churchill y la Segunda Guerra Mundi al ; y la lista sigue y sigue.
Las personas prefieren t r at ar con los comunes y previsibles quehaceres coti-
dianos, tal como ganarse la vida. Por lo regul ar, conforme las personas pasan
por la vida, van recopi l ando un surtido de clichs y experiencias que sirven como
banco de recuerdos del que se puede ir haci endo retiros y con los cuales se mane-
j an las situaciones conforme stas se present an. Nuevos pensamientos o ideas
ext raas deben sobrevivir al encuent ro con este archivo de memori as y experien-
cias. De ot ra forma, se descart an por intiles.
Es esta evaluacin, esta confrontacin con el pasado, la que ocasiona probl e-
mas al desarrollo e i mpl ant aci n de nuevos conceptos y pr ogr amas. Modificar
las estructuras ment al es es una de las ms arduas t areas de los directivos. Es t am-
bin all donde se encuent r an el dinero y las oport uni dades.
Tome, por ejemplo, la administracin de la calidad en su ms puro sentido.
Su propsito es establecer un sistema y una disciplina gerencial que eviten fallas
en el ciclo de operacin de la compaa. Para lograr esto, tiene que actuar ahora
sobre las situaciones que, a la larga, puedan ocasionar problemas. Acte ahora
para luego recibir su recompensa.
La direccin tiene que invertir dinero este ao para conducir pruebas de ca-
lidad con el objeto de que no haya problemas dentro de dos aos. Debe implan-
tarse de inmediato un programa de entrenamiento que cuesta mucho tiempo y
dinero, el cual puede ser benfico. Inspecciones, pruebas y medidas correctivas
deben llevarse a cabo antes que los problemas se agudicen al grado de convertir-
se en desastres.
Entienda as la prevencin, no es difcil de lograr lo difcil es lograr su acep-
tacin. Requiere habilidad para convencer a la gente de que les ocurrirn cosas
malas si no actan a tiempo. La mayora de nosotros somos incapaces o no esta-
mos dispuestos a aceptar intelectualmente cosas como sta, y nos convencemos
slo basndonos en nuestra experiencia.
Pero es mucho pedir de cualquiera, que se espere hasta que una falla sea ina-
tacable para aprender de la experiencia y slo entonces avanzar un paso ms. La
carrera de una persona puede terminar antes que tenga la oportunidad de expe-
rimentar todas y cada una de las cosas que pueden salir mal.
Esto es lo frustrante del asunto. Cmo explicarles a los altos directivos de su
compaa, aquellos que pueden disponer del dinero, aquellos que deciden quin
hace qu cosa cmo hacerlos comprender la administracin de la calidad y
todas las ventajas que sta les puede traer?
Anterior al desarrollo del Cuadro de madurez de la administracin de la cali-
dad, este proceso de persuasin se lograba slo en funcin del atractivo personal
y la actitud convincente del profesional de la administracin de la calidad. Las
cosas se hacan siempre y cuando cayera bien e inspirara confianza, el gerente de
calidad. Sin embargo, aun cuando los buenos resultados daban muestras de que
el sistema funcionaba, esto no garantizaba el derecho del gerente de calidad a
intensificar las medidas de prevencin. Es curioso que el xito por s solo no ge-
nere ms oportunidades, pero muchos directivos han tenido la frustrante expe-
riencia de comprobarlo.
En muchos casos, por ejemplo, un anlisis de valor de un puesto produce no-
tables reducciones en los costos, mejoramiento del diseo y un crecimiento real
de las utilidades. Sin embargo, cuando se vuelve a proponer un estudio de stos,
la sugerencia es recibida con miradas de asombro. El xito en estas funciones no
parece poner los cimientos sobre los cuales erigir ms xitos. Al parecer, es cues-
tin de qu efecto en particular necesita el negocio en un momento dado.
La necesidad de programas de calidad de largo plazo puede ser deducida in-
telectualmente del cuadro de madurez. Gerentes de cualquier sector pueden de-
dicar unos momentos a estudiarlo, reconocer eventos que les son familiares y se-
alar en qu punto se encuentra la operacin en ese momento. Luego, todo lo
que se necesita hacer es consultar la siguiente etapa sobre el Cuadro para saber
qu medi das se deben t omar par a mej orar. Y par a los casos en que un pr ogr ama
establecido se est det eri orando, se puede leer el Cuadr o a la inversa. Se puede
det er mi nar la l t i ma fase en la que se tuvo xito y encont r ar la maner a de regre-
sar a ella.
El Cuadr o est dividido en cinco et apas de madur ez. Seis categoras de admi -
nistracin muest r an las relaciones de experiencia por las que hay que pasar par a
compl et ar la mat ri z. A usted le ser posible identificar su propi a situacin leyen-
do la experiencia condensada en cada bl oque de dicha mat ri z.
Toda esta evaluacin es realizada framente y sin que nadi e sepa de ella. Aun
cuando el orgullo oscurezca un poco el estado exacto de la situacin, por lo gene-
ral afectar una sola et apa, a menos que uno se est engaando por compl et o.
Aun esto significa que se i mpone un mej orami ent o. Dicho mej orami ent o podr
ser reconocido cuando se logre.
Para familiarizarse con el Cuadr o, es necesario reconocer el cont eni do de ca-
da et apa de madur ez. En los siguientes captulos se empl ean relatos y casos reales
par a ayudarl e a ent enderl o. Pero t an slo al mi r ar las col umnas, se dar cuent a
de que las et apas tienen un pat r n claro de reconoci mi ent o. Designar al com-
port ami ent o propi o de cada nivel con el nombr e de su "et apa".
Et apa 1, Incertidumbre, es en real i dad confusa y sin compromi sos. La direc-
cin desconoce a la cal i dad como una her r ami ent a til par a la admi ni st raci n.
Habl a con frecuencia de su funcin de cal i dad como si fuera polica, o detective
cuyo trabajo es at r apar a los criminales in fraganti. Los probl emas ocasionados
por no cumpl i r con los requisitos se at ri buyen al no haber sido bast ant e estrictos
con los "chicos mal os". La I ncer t i dumbr e aprendi control administrativo en las
pelculas de Clint Eastwood.
La i ncer t i dumbr e sita a la ligera la funcin de cal i dad en las ent raas de
uno de los depar t ament os operativos: producci n, admi ni st rat i vo, operaciones,
ingeniera, et c. Al gunas veces, la inspeccin es una operaci n apart e y se le asig-
na al personal de producci n para que "dispongan de las herrami ent as necesa-
rias par a hacer su t rabaj o".
Estas restricciones ori gi nan la profeca aut ocumpl i da de que los probl emas
no solucionados si empre est arn presentes. Se considera nico a cada probl ema,
aunque haya sido encont r ado con ant eri ori dad. Los probl emas generan probl e-
mas, y la falta de un mt odo disciplinado par a acometerlos de maner a abi ert a
genera an ms pr obl emas. El resultado es que las emociones afectan a la direc-
cin. La pr egunt a se convierte en "qui n" en vez de "qu" caus el pr obl ema. El
factor pr edomi nant e par a acomet er los probl emas son las personalidades. Esto
ocasiona, al gunas veces, despidos y renunci as ilgicas, al volverse imposible exa-
mi nar met di cament e una situacin y solucionar cual qui er probl ema existente.
El costo de la cal i dad no figura en el vocabul ari o de la I ncer t i dumbr e, quiz
porque la gerencia local de cal i dad no sabe gr an cosa al respecto. Sin embar go,
cual qui era que saque a colacin el t ema t endr audi t ori o por la nica razn de
que nadi e lo ha t omado en cuent a antes. Esta es la clave para iniciar la accin en
este tipo de compa a.
Pero el mej orami ent o de la cal i dad nunca formar par t e de una compa a
que viva en la et apa de la I ncer t i dumbr e. Estas compa as se parecen a los al-
cohlicos, cuyo principal sntoma consiste en su enftica negaci n de que esa
condicin exista. Por t ant o, no se considera mej orar como una alternativa vli-
da. Las compa as en et apa de I ncer t i dumbr e saben que tienen probl emas, pero
i gnoran por qu, aun cuando s saben que no son ocasionados por falta de es-
fuerzo. Todo el mundo en I ncer t i dumbr e t rabaj a duro y la mayor a se siente
frustrada por la cant i dad de energa br ut a que se requi ere par a mant ener fun-
ci onando la operaci n.
Et apa 2, Despertar, es ms pl acent era pero no menos frust rant e. Aqu , la di-
reccin empieza a reconocer que la admi ni st raci n por la cal i dad puede ayudar,
pero no est dispuesta a dedi car el t i empo y di nero necesarios par a ponerl a en
mar cha. Si se le presiona par a fortalecer las operaciones de cal i dad, opt ar por
asignar a alquien de la "bol a" ese t rabaj o. La seleccin es hecha sobre esta base
debido a la idea equi vocada de que ms bi en se necesita a alguien que ent i enda
el product o o el servicio, en vez de alguien que ent i enda la admi ni st raci n profe-
sional de la cal i dad.
El "Despert ar" no ha despert ado lo suficiente par a reconocer que admi -
nistrar la cal i dad requi ere algo ms que ent ender los aspectos tcnicos de un pr o-
duct o o servicio. En esta et apa, sin embar go, se efectan con mayor frecuencia
inspecciones y pruebas, por lo que los probl emas se identifican en una et apa ms
t empr ana del ciclo de producci n. Esto reduce un poco los costos por reel abora-
cin a la vez que permi t e prest ar atencin a la solucin de probl emas.
Los probl emas crnicos son enumerados y asignados a equipos de t rabaj o pa-
ra que stos t omen acciones, aun cuando la atencin pri nci pal se le sigue dedi-
cando a mant ener el pr oduct o cami nando. En compa as de servicio, el cliente
resulta ms favorecido en esta et apa. Los probl emas de servicio se corrigen ms
pront o. Pero an no son resueltos los probl emas fundament al es. Los equipos de
trabajo organizados par a at acar probl emas logran bast ant e, pero su visin est
limitada al futuro i nmedi at o. No se consideran seri ament e soluciones a largo
plazo.
Algo interesante acontece cuando el costo de la cal i dad se calcula por pri me-
ra vez. El gerent e de cal i dad, habi endo ledo al gn art cul o o asistido a un curso,
se rene con el cont ral or par a calcular esta cifra. Ellos suponen que las pare-
des se les estn der r umbando enci ma y realizan un clculo muy det al l ado t an s-
lo para encont rar que el costo de la cal i dad es muy reduci do. Puede represent ar
t an slo un 3% o menos de las ventas, el cual es el nivel que las compa as bi en
administradas desearan al canzar. Esto sirve con frecuencia par a convencer a to-
dos de que las cosas no estn t an mal como parece por que "lo podemos de-
mostrar con cifras". Sin embar go, como se dar n cuent a mucho despus, se han
estado engaando. Si mpl ement e no incluyeron en el clculo t odo lo que deb an
de incluir.
Tomemos por ejemplo la inspeccin. En una compa a en la et apa de "Des-
pert ar", la inspeccin es realizada por muchas pei sonas diferentes en numerosas
reas distintas. Debido a que el depar t ament o de cal i dad estn t an desorganiza-
do, al calcular los costos de inspeccin no incluyen a la gent e que realiza ajustes y
mediciones similares en la cadena de producci n. No incluyen la carga sobre to-
das las actividades de inspeccin y es pr obabl e que no incluyan a los inspectores
que t rabaj an en producci n.
Por ejemplo, los costos de gar ant a en el "Despert ar" slo incluyen los gastos
de reempl azar el product o por uno nuevo. Esto es nada ms el costo de fabrica-
cin. Pero, qu hay acerca del t i empo de reparaci n, de manej o, de correspon-
dencia, de t odo lo dems? A estas al t uras, basta con decir que slo al rededor de
una sexta par t e de lo que real ment e existe, ser cal cul ado. Eso ser todo lo que
podrn encont rar. Pero ms vale algo que nada.
El "Despert ar" real ment e cobra vida cuando se ha acept ado la magi a de la
motivacin. La idea es que si uno cuelga carteles y organiza un concurso, har
que a la gente le interese la cal i dad; entonces las cosa i rn mej or. La verdad
es que a la gent e s le agr ada la at enci n y la diversin, as que responde por va-
rios das. Luego, se abur r e y vuelve a lo de ant es.
Por t ant o, "Despert ar" ar mar un paquet e de motivaciones. Se pr onun-
ciarn algunos discursos, habr una comi da especial e incluso, se habl ar con los
t rabaj adores. Los resultados de esta comuni caci n pront o se hacen sentir. Cada
grfica de medi ci n most rar un mej orami ent o. Pero esto slo dur a por un corto
tiempo el suficiente, de hecho, par a que los empl eados reconozcan que los
efectos de la iniciativa en real i dad son poco duraderos.
Por lo general , el darse cuent a de esto hace que en el "Despert ar" se reevale
el compromiso de mej orar y puede hacer retroceder a la compa a a la et apa de
la I ncer t i dumbr e. Es posible que ocurra una regresin total cuando el golpe se
asimile. Sin embar go, los empl eados de la compa a por lo general dar n ni mo
y le pedi rn al "Despert ar" que cont i ne expl orando el cami no del mej orami en-
to de la cal i dad. Los empl eados tienen una visin mucho ms prct i ca de las co-
sas. Saben por instinto que la compa a tiene que ofrecer una cal i dad uni forme
t ant o en servicios como en product os, o de lo cont rari o, su existencia mi sma pe-
ligrar.
As es la difcil vida del "Despert ar".
Las et apas de madur ez de la cal i dad no dan visitas gui adas individuales co-
mo los fantasmas de Scrooge. Son fcilmente identificables, pero carecen de un
pr ogr ama especfico. La falta de atencin o un cambi o gerencial puede arrojar
la Sabidura sobre el "Despert ar".
Sin embar go, hay un moment o en que se puede saber con precisin cuando
se ha ent rado en al guna et apa. Ilustracin aparece con la decisin de seguir ade-
lante y en real i dad poner en mar cha un proceso mal , regul ado, genui no, de me-
j orami ent o de la cal i dad. Con el establecimiento de polticas de cal i dad, y el ad-
mitir que nosotros originamos nuestros propios probl emas, la direccin llega a la
et apa de la Ilustracin.
Al t omar este compromi so, es necesario que Ilustacin establezca su depart a-
ment o de calidad como una uni dad funcional equi l i brada y bien organi zada. Es-
te grupo va a encabezar la cruzada y deber tener las posibilidades y recursos
para hacerl o. Deber n incluirse t oda la inspeccin y pr ueba, la ingeniera de la
calidad, reportes y actividades similares. Y el depar t ament o deber cont ar con
un presupuesto de educaci n para la cal i dad.
Uno de los cambi os ms pat ent es en la et apa de la Ilustracin corresponde a
cmo se enfoca la resolucin de pr obl emas. Enfrentar los probl emas abi ert a-
ment e sin buscar a qui en cul par, produce un sistema estable par a la resolucin
de esos probl emas. Desde luego, los sistemas son t an slo mapas del cami no; es el
entusiasmo personal el que los hace acert ar o fallar. Los grupos de t rabaj o res-
ponden con entusiasmo cuando son responsables t ant o de resolver un probl ema
actual como de prevenirlo en el fut uro. Se necesita dar estmulo e insistir si se
quiere que las personas t rabaj en con mi ras al fut uro. Necesitan saber que usted
conoce todo lo relativo a gestacin, naci mi ent o, creci mi ent o y muer t e.
Ahora s que el costo de la calidad t endr su pr i mer a evaluacin j ust a.
Aquellos que efectan los clculos an dej arn de incluir un tercio de los costos,
pero dar n una estimacin lo bast ant e razonabl e como par a ofrecer una orienta-
cin para la eliminacin de costos. Nada es t an efectivo como poseer los datos
para most rar a dos depar t ament os que compi t en, que uno de ellos dispone de
mtodos ms eficaces que el otro par a abat i r costos.
Y, desde luego, el mej orami ent o de la cal i dad est ahora encabezado por un
equipo oficial dirigido por alguien que no es el director de cal i dad. Este equi po
se t oma el tiempo necesario par a ent ender el cotenido y el propsito de cada pa-
so, antes de darl o. Su fin es establecer una act i t ud y un sistema que dur ar por
mucho t i empo uno t an bien arrai gado, que desactivarlo requeri r un equi po
muy activo de reduccin de cal i dad.
Ilustracin an tiene probl emas y los t endr por al gn t i empo. Pero el
equipo de calidad sentir ya la confianza de que, en verdad, existe luz al final
del tnel, y no otro tren viniendo hacia l.
La Et apa de "Sabidura"es algo ent er ament e distinto. Aquellos nt i mament e
vinculados a esta et apa, y de los cuales no hay muchos, se encuent r an pregun-
tndose por qu solan tener todos esos probl emas y por qu el depar t ament o de
calidad siempre vivi en casa ajena. Todo est t ranqui l o. Las reducciones
de costos estn ocurri endo; cuando surgen probl emas, se les afronta y ellos desa-
parecen. Este es el punt o que cada admi ni st raci n pblica l ucha por alcanzar
pero, por lo general, no lo logra porque el tiempo se le agota antes de al canzarl o.
Sabidura es la et apa en la cual la compa a tiene la opor t uni dad de hacer per-
manentes los cambi os. Por esta razn, puede ser la et apa ms crtica de t odas.
El gerente de calidad recibe por lo general una promoci n, quiz un ascenso
a vicepresidente de la compa a. Esto puede arrul l ar al gerente e inducirlo a
pensar en cosas ms exticas que en la presin const ant e que se necesita ejercer
para mant ener el mej orami ent o de la cal i dad. La reduccin del "rui do" produ-
cido por la direccin puede ser por s mi sma una tentacin de ami norar los es-
fuerzos que lograron produci r los cambi os.
El manej o de los probl emas puede ser delegado a niveles inferiores de la or-
ganizacin, lo que puede hacer que se descuide verificar su evolucin. Esto
puede ocasionar un ret orno a la organizacin de tipo "quin fue". Deben condu-
cirse revisiones profundas e incisivas basadas en una poltica de inflexibilidad. El
relajamiento de esta prct i ca es seal de debi l i dad.
"Sabi dur a" report a los costos de la cal i dad con ms exact i t ud que en las eta-
pas ant eri ores. El nmer o absoluto de dlares ahorrados por ponerle atencin al
costo de calidades por lo general muy superior al que se esperaba. En muchos
casos, la idea que se tiene de la admi ni st raci n de la cal i dad es slo la de ser un
sistema ms de medi ci n con un ttulo y una definicin torpes. Ahor a, la
compa a se est dando cuent a de que el control de cal i dad es real y que en muy
poco t i empo, puede generar muchas expectativas en la gent e.
La de Sabi dur a es una gran poca par a dirigir a una compa a. Cual qui er
tarea que se desee lograr puede elevarse a cabo con xito. La act i t ud, los siste-
mas y el entusiasmo est all esperando. Siempre y cuando estos tres elementos
no se den por sentados, ellos cont i nuar n produci endo.
Si al guna vez ve a una compa a en la et apa de "Certeza", lo reconocer de
i nmedi at o. Todo est resumido en una frase: "Nosotros sabemos por qu no te-
nemos probl emas con la cal i dad. " Qu delicioso coment ari o tipo Buck-Rogers-
en-el-siglo-veinticinco! Sin embar go, puede alcanzarse; conozco unos pocos ne-
gocios que lo han l ogrado.
La et apa de "Cert eza" considera que la admi ni st raci n de la cal i dad es una
part e absol ut ament e esencial de la direccin de la compa a. De hecho, el jefe
de cal i dad es un mi embr o del comit de di recci n. En las compa as en la et apa
de "Certeza", el manej o de los probl emas se convierte casi en un art e per di do. El
sistema de prevencin en Certeza es tal que no llegan a presentarse sino muy po-
cos probl emas de i mpor t anci a. El costo de la cal i dad se abat i al grado de que
consiste casi por compl et o en los sueldos de los mi embros del depar t ament o de
calidad y los costos de verificacin.
El equi po de mej orami ent o de la cal i dad estn en proceso de reestructura-
cin y reciclamiento por ensima vez. Su proyecto ms i mpor t ant e, quiz sea el
de invitar a todos aquellos que al guna vez estuvieron en el equi po de t rabaj o, a
acudir a un da de campo dur ant e el verano.
Es un l argo, largo cami no desde la "I ncer t i dumbr e" hasta la "Certeza". Pero
el placer de dirigir estriba en recorrer ese cami no.
El Cuadro como Medida de Comparacin
Si se quiere usar la medi ci n por medi o del Cuadro par a compar ar diferentes
operaciones, recuerde que el propsito de las comparaci ones es hacer que ade-
lanten aquellas que no estn adel ant ando. No es si mpl ement e anunci ar resul-
tados.
La compaa, divisin, o lo que sea, deber ser evaluada por tres individuos:
el gerente de calidad de la operacin, el gerente general de la misma y un
miembro del personal que no est asignado a ella.
Haga que los individuos marquen el Cuadro en los bloques apropiados. De-
bern marcar la etapa en la que ellos piensan que se encuentra su operacin, pa-
ra cada una de las seis categoras de medicin. Aclreles que usted reconoce que
la evaluacin es subjetiva, pero que se les paga por ser gerentes y que los gerentes
son personas de opiniones. Asigne valor a la etapa de acuerdo a su nmero. Un
punto por una marca en "Incertidumbre"; dos puntos por cada marca en "Des-
pertar"; y as de forma sucesiva. La mxima calificacin posible son treinta pun-
tos. Si alguien califica con treinta puntos, organice una cena de premiacin y
olvdese del asunto.
Si se maneja el Cuadro de un modo correcto, podr usarse la comparacin
entre los tres evaluadores para motivarlos a que tomen parte en el mejoramien-
to. Se sorprender de encontrar que el gerente general puede calificar menos fa-
vorablemente a la compaa que el gerente de calidad. Los gerentes generales
tienen una mejor percepcin del grupo.
El cuadro dar los mejores resultados cuando se utilice para proyectar una pa-
normica de la compaa que acepten todos los colaboradores. Por esta razn, es
valioso para comparar la situacin de diferentes compaas o divisiones. Tam-
bin proporciona una fuente continua de orientacin en cuanto al prximo paso
a dar. Los gerentes pueden llegar a usar las etapas de madurez como una especie
de taquigrafa verbal.
"Estamos entrando apenas a la ilustracin."
"Estuvimos Ilustrados por un par de aos y entonces lleg un nuevo gerente
general que piensa que la calidad es dispendiosa. Tendremos que retroceder una
etapa o dos hasta que l se eduque."
4
Comprensin y Actitud
de la Direccin
UN CASO VERDICO
Harol d Goodi ng se asom por la esquina del estante de herrami ent as que cubr a
la pared, exami nando el rea de maqui nado antes de ent r ar . No quer a toparse
con Austin Wel di ng, el supervisor general . Austin iba a querer que se quedar a
hasta ya t arde esa noche, dent ro de su t i empo libre, par a revisar una mesa llena
de piezas rechazadas por Inspeccin. Harol d tena otros pl anes.
Cada vez que aparec a un lote de product os defectuosos, Austin y los dems
supervisores de producci n act uaban como si se t r at ar a de una venganza perso-
nal instigada por Inspeccin. Por ser el ni co ingeniero de cal i dad, Har ol d
pona todo su empeo en identificar los probl emas y corregirlos, pero estos eran
t an numerosos y, en algunas ocasiones, t an complicados, que con frecuencia
volvan a surgir antes de haber sido resueltos por compl et o la pr i mer a vez.
Harol d se dio cuent a de que Austin lo andaba buscando. Sus planes se empe-
zaron a esfumar. Las viejas discusiones empezar an de nuevo. Austin lo conduci-
ra a la mesa y revisaran cada artculo uno por uno. Austin ar gument ar a que
no est aban t an mal , que podr an ser corregidos, o que las especificaciones no
eran razonables, o algo as. Siempre se reservaba la peor par t e hasta el final,
cuando la resistencia era menor. Har ol d no vea con agr ado tener que hacerl a de
arbitro ot ra noche ms.
Levant la pal ma de la mano hacia el supervisor que se acercaba.
"Aljate espritu mal i gno. En el nombr e de Elena de Troya te ordeno que
regreses a la negra y misteriosa caverna de la que has emanado. No me molestes
ms. Te ordeno que desaparezcas. "
Austin ech el brazo por el hombr o de Har ol d.
"Vamos, ami go, no lo dirs en serio. S que te quieres ir de aqu par a asistir a
una j unt a. Solamente t omar un moment i t o revisar estas piezas. Luego te
podrs ir. Son slo veinticinco o algo as . "
De pront o un rayo de luz ilumin el pensami ent o de Har ol d. Estaba inspira-
do. Quiz hab a una forma de salirse de este lo.
"Austin, har un t r at o contigo. Voy cami no a la j unt a de la SACC. "*
Austin lo mi r ext r aado.
"Sociedad Ameri cana par a el Control de Cal i dad. Todos los profesionales de
la calidad radicados en esta regin pert enecen a ella. Nos reuni mos de vez en
cuando par a conspirar cont ra tipos como t . Esta noche tenemos un conferencis-
ta invitado que va a habl ar acerca de el i mi nar los di ct menes de rechazo. Te in-
teresa eliminar los di ct menes de rechazo?"
"Que si me interesa? Claro que s. Si pudi ramos resolver todos estas enga-
osas cuestiones de di ct amen, mi t rabaj o sera ms fcil. No t endr a que andar
persiguiendo por todas part es a los ingenieros de cal i dad par a que confi rmaran
esos detalles insignificantes que encuent r an los inspectores. Que si estoy a favor
de eliminar dictmenes? Lo apoyo ms que cual qui er ot ra cosa que me pueda
i magi nar . "
Harol d sonri por dent r o.
"Muy bien, har un t rat o contigo. El cctel antes de la j unt a empieza en me-
dia hora. Luego viene la cena y el conferensista. Todo acabar a las 9 P. M. T
te vienes conmi go, y si despus de la reuni n an quieres regresar aqu y procesar
esas piezas, te acompaar . "
"Quieres que vaya contigo y pase la noche con una bola de tipos que t r aba-
j an en calidad? Esto podr a empaar mi i magen profesional. Sin embar go, si eso
har que puedas resolver estos probl emas, y si t pagas, i r . "
A la hora del cctel, Har ol d mi r aba nerviosamente cmo Austin pl at i caba
con varios concurrent es. Todo mundo pens que hab a sido una buena idea invi-
tarlo, y algunos resolvieron hacer lo mismo par a la prxi ma reuni n. Dur ant e la
cena, Austin entretuvo a los presentes cont ando ancdot as acerca de las bat al l as
mano a mano que Harol d y l hab an t eni do. Todos rindose, estuvieron de
acuerdo en que su caso era muy similar.
"Creo que hemos escogido una profesin que por su mi sma nat ural eza re-
quiere el conflicto del i berado par a funcionar", coment uno de los mi embros.
"Esto parece produci r gent e ms fuerte y creo que el i nt ercambi o es positivo."
"Me gustara que el conferencista coment ara sobre esto", dijo ot ro. "Segn
ent end , le encant an las definiciones. De hecho, el presidente me dijo que su te-
ma es: ' Qu significa cal i dad?' "
Austin sonri. "Probl emas, eso es lo que significa cal i dad. Probl emas. "
Durant e los siguientes quince mi nut os, procedi a disertar con sentido del
humor sobre el hecho bi en conocido de que la gente en cal i dad era poco prc-
tica.
"Si ustedes fueran razonables, podr amos dupl i car la producci n en este
pas, de la noche a la maana. Entonces, todos di spondr amos de ms t i empo
para cenas de las asociaciones y programas educaci onal es. "
* ASQC (American Society for Quality Control). (N. del T. )
COMPRENSIN Y ACTITUD DE LA DIRECCIN 43
En ese moment o, el presidente llam al orden a la reuni n y despus de pre-
sentar a mi embros de diversos comits que dieron reportes de avance, dej que el
organizador del pr ogr ama i nt roduj era al conferencista.
"El Sr. Wilson", dijo el organi zador, "es el gerent e de cal i dad de proveedores
en la Corporaci n Albiex, la cual, como ustedes saben, fabrica product os espe-
cializados de ingeniera. He escuchado a Bill decir muchas veces que est a cargo
del taller ms gr ande del mundo. Bien, pues su t rabaj o act ual le requi ere t r at ar
con cientos de proveedores y clientes. El ha tenido xito haci ndol o; adems, da-
do que yo soy uno de sus clientes, puedo afirmar sin exagerar que l y sus col abo-
radores nos t r at an con absoluta franqueza. Ellos l l aman a las cosas por su
nombre. Les presento a Bill Wilson".
Wilson se dirigi al podi o mi ent ras el grupo apl aud a por cortesa.
"Vengo ant e ustedes esta noche, bajo un engao. Mi t ema es ' Qu significa
calidad?' , y sobre esto era lo que pensaba habl ar hace un ao, cuando acepte dar
esta conferencia. En ese entonces, estaba muy claro par a m lo que significaba la
calidad, cmo se obt en a y t odo lo referente a ella. Despus de t odo, llevo qui nce
aos en esta profesin.
"Sin embar go, l a pri mavera pasada, decidimos el aborar par a nuestros pro-
veedores un pequeo folleto que les ayudara a ent ender mejor nuestros mt odos
y requisitos. Nada muy espect acul ar, t an slo un folleto bsico acerca de cmo
tratar con nuest ra compa a.
"Nat ur al ment e lo pri mero que quisimos incluir fue una lista de definiciones.
Despus de t odo, si no se puede definir un concept o, difcilmente se podr dis-
cutir acerca de l. La pr i mer a pal abr a de la lista que hab a que definir era ca-
lidad. Eso ocurri hace seis meses y es ahora que hemos pasado a la segunda
pal abr a. "
Al le dirigi a Har ol d una mi r ada i nt errogadora. Sus cejas se ar quear on co-
mo par a comuni carl e que lo ms aconsejable era escabullirse por la puer t a trase-
ra. Era obvio que est aban escuchando a un t ont o.
Wilson cont i nu. "La definicin acost umbrada no se me hac a cl ara. Definir
la calidad como ' caractersticas deseables' , ' evaluacin subjetiva' , y otras frases
por el estilo no me parec a correcto. Despus de t odo, yo no deseaba ser conocido
como gerente de caractersticas deseables. "
"Me empez a ent r ar un poco de pni co. Todos esos aos en la profesin y yo
ni siquiera pod a explicarle a nadi e lo que hac a.
"Revisamos algunas de las definiciones moder nas. ' Adecuaci n al uso' suena
bien, y de hecho tiene mucho significado, en part i cul ar cuando se habl a acerca
del concepto de diseo de un pr oduct o. Si ustedes pi ensan, por ejemplo, en un
tostador, ' adecuacin al uso' , t rae de i nmedi at o muchas ideas a la cabeza. Se ne-
cesitan asas y conexiones que no se r ompan, aun cuando sean usadas incorrecta-
ment e, un brillo que per dur e, y resistencias que hagan su t rabaj o en el t i empo
correcto. Es un concept o valioso.
"Pero no es eso lo que estamos haci endo. Estamos compr ando y produci endo
cosas. Las decisiones de diseo y concept o fueron t omadas mucho t i empo at rs.
Cuando nuestro gerent e de pr ogr ama recibe uno de nuestros pedidos, lo ni co
que quiere saber es qu queremos, en qu volmenes y cundo. El no se preocu-
pa mucho por cmo lo vamos a usar o qu t an "adecuado al uso" sea.
"En breve, se nos t en a que ocurri r una definicin que pudi ramos usar en
trminos prcticos, que todos ent endi eran y que pudi ramos aplicar al desempe-
o del t rabaj o. Como dijo una de mis col aboradoras ' necesitamos algo til par a
ganarse l a vida' . Ten a mucha razn.
"As que volvimos a los fundament os. Nos pr egunt amos si mpl ement e en qu
consista la funcin de cal i dad y por qu. "
("Yo t ambi n me pregunt o eso algunas veces", mur mur Al.)
"Exami namos varias ideas acerca de la prevencin de defectos, medi ci n, ac-
cin correctiva y otros conceptos por el estilo. Fi nal ment e, llegamos a ext raer
una conclusin. Y esta conclusin produjo nuest ra definicin de cal i dad. Les
aseguro que una vez que la asimilen, nunca volvern a ver las cosas de la mi sma
maner a.
"Decidimos que nuest ra funcin era causar y medi r el cumpl i mi ent o con los
requisitos. Por t ant o, cal i dad significa cumpl i mi ent o. No cumpl i r con los re-
quisitos es ausencia de cal i dad.
"De pr ont o, todo qued cl aro. En l ugar de pensar en la cal i dad en t rmi nos
de algo bueno o deseable, la vemos como un medi o de cumpl i r o apegarse a los
requisitos.
"Ahora bi en, ustedes t i enen que acept ar el hecho de que esto nos excluye co-
mo profesionales de la cal i dad, del t rabaj o de diseo que t ant o nos agr ada. Ya
no estamos acept ando o rechazando caractersticas con base en criterio propi o,
j uzgando si stas son o no lo bast ant e buenas, o t an siquiera necesarias. Muchos
de nosotros est bamos acost umbrados a decirles a los empl eados de producci n
que pod an utilizar mrgenes de tolerancias, por que en un principio saba-
mos que las tolerancias eran muy estrictas. Ya no podemos seguir haci endo esto.
Se cumpl e con los requisitos o no se cumpl e y eso es t odo. "
En ese moment o, el gr upo empez a inquietarse un poco y en varias mesas, se
iniciaron algunas pequeas discusiones en voz baj a. Wilson not esto y sonri.
"Veo que algunos de ustedes reacci onan ant e esta i dea. Les aseguro que es
normal . Les propongo ent r ar de i nmedi at o a la sesin de pr egunt as y res-
puest as. "
Mir al presidente qui n lo aprob con un gesto.
"Muy bien, venga la pri mera pr egunt a. "
"Bill, ent i endo el proceso por el cual llegaron a esta definicin de cal i dad, y
creo que t y tu gr upo deben ser felicitados por t an buen anlisis. Sin embar go,
no esperas en serio instituir esta definicin como poltica de tu compa a, o s?
Despus de t odo, tienes que ser pr ct i co. "
"Nosotros pensamos que esto es muy prct i co y que t ambi n es fcil de ent en-
der. Por qu piensas que sera un pr obl ema?"
"Bueno, por la razn que par ar a en seco cual qui er cadena de producci n.
No podr a producirse nada en ni nguna par t e. Ni ngn diseo es perfecto hay
que ser flexible."
Bill asinti con la cabeza.
"Estoy de acuerdo en que los diseos distan mucho de ser perfectos y que ne-
cesitan corregirse. Pero, cmo vas a hacer estas correcciones hasta que en-
cuentres los probl emas y los identifiques? Una vez que todas las correcciones han
sido realizadas el pr oduct o deja de tener obst cul os. "
"El otro da, me encont r con algo que real ment e me puso a reflexionar. Nos
estbamos ret rasando en el taller de manuf act ur a, as que t omamos algunas
piezas que hemos estado fabri cando por aos, pusimos la mat er i a pr i ma y la do-
cument aci n en una caja que enviamos a un taller muy bueno. Sabes qu? No
pudi eron fabricarlas. Si se hac an ajustndose de maner a estricta a los diseos,
no resul t aban. Era imposible. Hab a de por medi o t oda clase de pequeas varia-
ciones. Y ni nguna de ellas era especificada. Nos encont ramos con que cont ba-
mos en nuestros talleres con varios orgullosos artesanos que saban cmo rebajar
un poco aqu y all par a l ograr fabri car un pr oduct o que pudi er a usarse, no obs-
t ant e especificaciones defectuosas.
"Se dan cuent a de lo terrible que esto era? La admi ni st raci n de la com-
pa a ya no cont rol aba la fbrica. Se encont r aba a merced de los seores
arreglatodo del taller, los cuales eran glorificados por los jefes que hab amos se-
leccionado par a dirigirlos. Conforme fui compr endi endo esta situacin, me sent
muy depri mi do.
"Hice mi presentacin en la reuni n del personal de la gerencia general , la
cual fue recibida con mi radas de indiferencia. Nadi e parec a darse cuent a del
i mpact o de lo que estaba di ci endo. Apenas pod an esperar a que t er mi nar a.
Imagnensel All estaba yo con el descubri mi ent o ms gr ande de mi carrera y no
les poda haber i mpor t ado menos. Algo que t odo mundo sabe, no puede tener
i mport anci a. "
"Pero mi ren, si no pueden confiar en que sus manuf act ur as produzcan algo
parecido a lo que se diseo en Ingeniera, entonces todo el asunt o es un desperdi-
cio intil. Nadi e sabe lo que se est t i rando a la calle. Toda la mercadot ecni a,
las encuestas, la investigacin, la pl aneaci n de la garant a y la pl aneaci n a
cinco aos todo es slo una farsa si no nos ajustamos a los pl anos, par a ver si
funci onan. "
Al inclinar Bill la cabeza, baj la voz y se le empaar on los ojos.
"No tiene caso dedi car t oda la vida a pruebas y dems, si los resultados ni si-
quiera se par ecer n. "
Al estaba boqui abi ert o, como en t rance.
"As que decid que deb a haber maner a de hacer llegar mi mensaje. Despus
de mucho pensarlo, decid abor dar al personal en el comedor. Todos son unos
comilones.
"Fui a la oficina del jefe del comedor y lo convenc de que me ayudara en mi
conspiracin. Apenas empezaba a pr epar ar el men del da, el cual exami namos
j unt os. "
"A la hora de la comi da, el platillo especial era cecina y col. A una persona se
le sirvi una pequea porcin de cecina y un mont n de col. A ot ra le sirvieron a
la inversa.
"Aquellos que pidieron un sandwich lo recibieron con la mi t ad del pan tosta-
do y la ot ra sin tostar. Arregl amos siete u ocho de estos pequeos t rucos. Yo me
esper hasta que hubo bast ant es protestas y mi cmplice empez a palidecer
det rs de la parri l l a. Entonces ent r al comedor y alc la mano par a pedi r si-
lencio.
"Ustedes han comido hoy sobre la base de que los requisitos no significan na-
da. Cada platillo ha sido pr epar ado de acuerdo a como al cocinero se le ocurri
en el moment o dado, sin ni nguna consideracin hacia lo que especificaban el
men o ustedes los clientes.
"Yo arregl todo esto y asumo la responsabilidad. Pero sol ament e quer a que
cada uno de ustedes viera lo t ont o que es no insistir en que se cumpl an si empre
los requisitos.
"Todos ellos estuvieron de acuerdo en reconsiderar el asunt o, excepto la
cont ral or. "
"No se convenci la cont ral or?"
"No, ella estaba convencida, pero sucedi que le t ocaron tres bolas de hel ado
en lugar de una que hab a pedi do. A ella le agrad el si st ema. "
"Bueno, Bill, no es un poco catico el volverse as de recto de repent e? No
tendras que cerrar t oda la fbrica y empezar de nuevo?"
"No. Te vas abri endo cami no para salir de los probl emas, efect uando los
cambios que van siendo necesarios. Hay confusin por un t i empo, pero t odo se
resuelve. Hay que formar un equi po especial para resolver ciertos probl emas.
"Uno de los probl emas ms interesantes era el de escribir los pedidos. En-
contramos que desde haca t i empo, se escriban en forma descui dada por que se
sabia que los del taller de cual qui er forma no les prest ar an mucha at enci n.
Ahora, de pront o est bamos haci ndol o todo al pie de la letra y t en an que
arreglrselas con ello. Act ual ment e, la gent e que t oma pedidos se siente muy or-
gullosa de su t rabaj o. Aprendi mos que un pedi do escrito de un modo correcto
tiene ms probabi l i dades de cumpl i r con los requisitos en el t al l er. "
Despus que t ermi n la reuni n, Harol d manej de regreso a la compa a
j unt o a Austin, para cumpl i r con su promesa. Harol d tena la esperanza de que
la experiencia de esa noche hubi era cambi ado las ideas de Austin y quiz le des-
pert ara un poco ms de inters en la prevencin de defectos. Pero Austin no
haba dicho gran cosa desde que salieron de la reuni n.
Conforme empezaron a revisar las pri meras piezas del mat eri al rechazado,
Austin puso la mano en la mueca de Harol d.
"Creo que empiezo a ent ender el mensaje. Fjate que hemos estado rechazan-
do el ngulo quebr ado en esta misma pieza en los ltimos dos o tres aos,
ingeniera siempre dice que s se puede usar, pero nunca han cambi ado los pla-
nos. Y mira este subensamblel Siempre produce mucho juego cuando los engra-
nes estn mont ados. Si empre. "
Mir a Har ol d.
"Sabes, creo que ha llegado el moment o de ser sinceros con nosotros mismos.
Dejemos este mont n aqu . Le diremos a Ingeniera y a Cont rol de producci n
que no vamos a produci r ni una pieza ms hasta que nos di gan el d a exacto en
que se har n los cambi os pert i nent es. "
"T y yo tenemos mejores cosas que hacer que sentarnos aqu a hacer el t ra-
bajo de otros. Vamonos a casa. "
Harol d asinti.
"Quiz podr amos empezar por el comedor?"
PARA ENTENDER LA RESPONSABILIDAD
Uso del Cuadro
A consecuencia de la experiencia antes descrita, Austin dio el paso de Incerti-
dumbre a Despertar de acuerdo con el Cuadr o de madur ez de la admi ni st ra-
cin de la cal i dad . Se dio cuent a de que hab a un mejor cami no abi ert o par a
l y de que pod a hacer algo al respecto. No ent end a t odo lo que estaba suce-
diendo, pero s se per cat aba de un cambi o de estilo en su vida gerenci al .
Su act i t ud hab a cambi ado. Y act i t ud es la esencia del ent endi mi ent o geren-
cial.
A las personas les agr ada rel at ar que siendo pobres de pequeas, no sab an
que lo er an. Cuent an que fueron los das ms felices de su vida. Todos sus cono-
cidos se encont r aban en la mi sma situacin, y las cosas salan bi en de al guna for-
ma u ot ra.
Sin embar go, me he dado cuent a de que absol ut ament e ni nguna de ellas
considera dar el sencillo paso necesario par a volver a esos das felices. Habi endo
probado una vida que br i nda ms opciones, no escogen volver a vivir sin ellas.
Prefieren tener ms cont rol .
Esto es similar al t ema del Cuadro de madurez de la administracin de la cali-
dad. Estoy seguro de que, a usted, le agr adar saber qu es lo que tiene a su al-
cance, qu beneficios puede obt ener en pago por qu trabajos y cmo escoger
entre opciones. Pero en l ugar de t omarse el t i empo de pasar por t odo, de apren-
der de la amar ga experiencia, use el Cuadr o. Este le permi t e proyectarse al futu-
ro, recordndol e que puede t ant o ret roceder como avanzar. Aquellas comodi da-
des obtenidas con t rabaj o ar duo y virtud pueden perderse en una t i rada de da-
dos. Ganar no implica conservar.
En s, mejorar nunca es el verdadero pr obl ema. A la vez que la persona reco-
noce su posicin, no es difcil mej orar. Lo desafort unado es que muy pocos de
nosotros lo reconocemos. No reconocemos el t i empo que en real i dad nos t oma
t ransport arnos; siempre damos 90 golpes en el golf; t endemos a disimular
nuestra edad. Nosotros, los humanos, formamos un grupo frgil y vanidoso.
He tenido discusiones con ejecutivos de cientos de negocios o industrias dife-
rentes. De maner a i ndependi ent e de su naci onal i dad, pr oduct o, servicio o gru-
po, hay siempre alguien que dice: "tienes que reconocer que nuest ro negocio es
diferente". Debi do a que, por lo general , slo mi r an a sus negocios, no se dan
cuent a de lo parecidos que son todos los negocios. En verdad la tecnologa y los
mtodos de distribucin pueden ser muy diferentes. Pero las personas sus mo-
tivaciones y reacciones son las mi smas. Lo que resulta par a mejorar la cal i dad
en una industria funci onar en otras siempre y cuando se t ome el t i empo par a
ent ender a la cal i dad y su cont eni do.
Cuando me encuent ro con un grupo de gerentes o profesionales que esperan
or la revelacin milagrosa de al gn mt odo infalible par a el mej orami ent o de la
cal i dad, les digo que necesito i nformaci n. Les pi do que di gan cul es su mayor
probl ema. Debern resumir su probl ema en una o dos frases. Sin discusin ni
anlisis. Y no les est permi t i do decir que su probl ema pri nci pal es "la gent e",
"la comuni caci n", "la paz en la t i erra" u otros elementos inespecficos. Les pre-
gunt o: "Si los duendes buenos baj aran a la tiera y le dijeran que pod an el i mi nar
un probl ema, cul sera?" Las listas de probl emas si empre son pareci das:
Nunca nos dan i nformaci n exact a.
La gent e no sabe t rabaj ar.
La compet enci a puede compr ar ms bar at o que nosotros.
No cumpl en con los compromisos que se fijan.
Las leyes del gobi erno le hacen a uno cont rat ar gent e i mpr epar ada.
La alta direccin no ent i ende que debemos cambi ar la forma en que hace-
mos las cosas.
La rot aci n de personal es t an gr ande que no puede ent renarse.
Las tasas de inters nos estn devorando.
Los sindicatos son intransigentes.
La lista puede cont i nuar. Estoy seguro de que usted tiene sus propios pro-
blemas.
Despus de transcribir estos probl emas en el pi zarrn, les coment o que, al
parecer, invitamos al grupo equivocado a la reuni n. Este grupo de personas no
tiene nada que mej orar. Todo lo que les sucede es por cul pa de ot ras. Si pudi era
llevar a las otras 4 mil millones de personas que viven en el mundo a la sala de
conferencias, habr a una probabi l i dad de resolver la lista de probl emas. De ot ra
forma no hay esperanza.
He repet i do este ejercicio centenares de veces. Ni nguna persona al pl ant ear
su "mayor pr obl ema" ha menci onado uno causado por s mi sma. Nadi e suele
decir:
No puedo compr ar t an bar at o como el encargado de compras de la com-
pet enci a.
No he podi do convencer al jefe; necesito apr ender ms acerca de cmo ha-
cer esto.
No estoy l ogrando comuni car me con mis subordi nados; su rot aci n es muy
alta.
Mi pl aneaci n no ha sido la adecuada en este rengl n.
Poni endo mucho nfasis en ello, por l t i mo convenzo a todos de la conve-
niencia de mirarse a s mismos al buscar la causa de los probl emas. Siempre
estn de acuerdo. Pero si mpl ement e les consierne mucho t i empo poner en prc-
tica dicho conoci mi ent o.
Cuando se t r at a de la responsabilidad de admi ni st rar una compa a o una
funcin organizacional, se debe estar pr epar ado par a admi t i r que algunos de los
problemas pueden ser ocasionados por aquellos individuos responsables de esa
administracin. De ot ra forma, las acciones correctivas nunca se llevarn a ca-
bo. Por eso son i mport ant es los coment ari os del Cuadr o acerca de la compr en-
sin y act i t ud de la gerenci a.
I nc e r t i dumbr e
La et apa de i ncert i dumbre no concibe a la cal i dad como her r ami ent a de admi -
nistracin. Las personas que estn en la et apa de I ncer t i dumbr e t i enden a cul-
par al depar t ament o de cal i dad por los probl emas con la cal i dad. Esto se debe a
la falta de informacin sobre el t ema y al supuesto errneo del que habl amos en
el Cap. 2. Es i mpor t ant e reconocer el verdadero significado de las pal abras y
funciones. Aquel arbi t ro de bisbol qui en dijo que lo que tira el l anzador no es
"nada antes de yo cant ar l o" s tena razn.
La I ncer t i dumbr e vive en el present e. Cada d a amanece un mundo nuevo y
cada noche t ermi na ese mundo. La prevencin de probl emas no es en real i dad
part e de l a operaci n de I ncer t i dumbr e, dado que par a prevenir, se debe mi r ar
hacia el fut uro. Por t ant o, es fcil identificar la funcin de cal i dad en una si-
tuacin de I ncer t i dumbr e. Ella consta de inspectores y exami nadores quienes
probabl ement e caen bajo el depar t ament o de producci n y los cuales van revi-
sando el product o conforme se va fabri cando.
La gerencia espera que estas personas no dejen salir del taller aquellas cosas
que estn "muy" mal .
La idea de I ncer t i dumbr e es hacer t odo lo que haya que hacer par a en-
contrar y resolver el pr obl ema de ahora y dejar los probl emas de maana par a
despus. Dado que ni nguna persona razonabl e admi t i r j ams pensar de tal ma-
nera, uno tiene que ver lo que se hace en real i dad en la actividad especfica si
quiere eval uarl a.
Si el probl ema es algo que se puede arregl ar con un permiso o cambi o en el
papeleo, entonces I ncer t i dumbr e est en vigor. Esto es preferible al t i empo que
t omar a identificar la causa del pr obl ema. Adems, si se encont rara la verdade-
ra causa de un probl ema, esto podr a provocar actividades de correccin de dise-
o, modificacin de herrami ent as, ent r enami ent o y todas aquellas cosas que
consumen tiempo. Esto no es atractivo. Y quien quiera que sugiera que estas acti-
vidades pueden eliminar probl emas futuros estar arri esgando la vida. No existe
el futuro. Slo existe el ahor a.
Despertar
La diferencia ent re I ncer t i dumbr e y Despertar es algo as como lo que el presi-
dent e Eisenhower sola decir que era la diferencia ent re un verdadero conserva-
dor y un conservador liberal. El conservador no lo qui ere hacer. El conservador
liberal definitivamente qui ere hacerl o, pero no ahora.
Escucho con frecuencia a ejecutivos decir que ellos qui eren iniciar el proceso
de mej orami ent o de la cal i dad, pero que prefieren esperar hasta que sean resuel-
tos algunos otros probl emas. No qui eren iniciar el proceso que va a solucionar
los probl emas, hasta que se resuelvan algunos pr obl emas. Qu les parece esto?
Es el di l ema de los no ilustrados.
A lo que real ment e t eme "Despert ar" es compromet erse con el fut uro. "In-
cer t i dumbr e" desconoce el fut uro, as que no le molesta. "Despert ar" s lo cono-
ce, y le molesta. Ni nguno de los dos hace nada, pero por razones diferentes. El
resultado es el mi smo. Las personas en et apa de "Despert ar" estn ms dispues-
tas a habl ar de acciones correctivas a largo plazo y permi t en que ocur r an de vez
en cuando. Sin embar go, an no estn dispuestas a gastar dinero en un progra-
ma de cal i dad. No rel aci onan el dinero gast ado con el di nero ahor r ado. El di ne-
ro gastado es di nero de verdad; los ahorros a futuros no lo son. No es suficiente
explicar que la calidad es en real i dad un pr ogr ama aut ofi nanci abl e. "Desper-
t ar" no se moviliza, sino hasta haber ent endi do el verdadero costo de la cal i dad.
Par a ser justos con los gerentes en lnea di rect a de mando debo decir que los
profesionales de la calidad que t rabaj an hacia "Despertar", por lo general, no son
de mucha ayuda par a aquellos de nosotros que estamos t r at ando de i mpul sar el
mej orami ent o. Una pl ant a que visit me mostr una i nt eresant e par adoj a. La
joven gerente general estaba ent usi asmada con la cal i dad y reconoca que deb a
t omar al guna accin. Ll am al gerent e de cal i dad que se encont r aba en el taller
y l me llev a visitar la pl ant a. El gerent e de cal i dad me cont i nt ermi nabl es
historias de i ncumpl i mi ent o con los requisitos y situaciones horri pi l ant es que era
preciso corregir de i nmedi at o. Seal que la gerencia si mpl ement e no haca ca-
so, que una y ot ra vez hab a i nt ent ado explicarle la situacin, pero sin ni ngn re-
sul t ado.
Ya de salida, en mi entrevista con la gerent e general , le expliqu con cui dado
todos los probl emas que tena su gerent e de cal i dad. Ella llam de i nmedi at o a
ese hombr e a su oficina, se disculp por no haberl e hecho caso, t om un lpiz y
le pidi una lista compl et a de los probl emas que requer an at enci n.
Mi i nformant e la mi r a los ojos y dijo: "Nada que no pueda yo resolver,
jefa. "
Nunca he olvidado esa leccin. Desde entonces, no he vuelto a i nt ent ar mo-
dificar la act i t ud de la direccin hasta no estar claros los profesionales de la cali-
dad. Sus ideas y creencias con frecuencia estn ms arrai gadas y son ms defini-
tivas que aquellas de la alta direccin. Como dije, t oma algn t i empo.
I l us t raci n
Me desagrada tener que seguir habl ando de act i t udes, pero t odo esto se t r at a, en
realidad, de actitudes. La diferencia entre el mejor y el peor batalln en el ejrci-
to no es el equi po o la ubi caci n. Es la act i t ud. Los secretos par a crear t ant o lo
positivo como lo negativo an se me escapan as como t ambi n se les escapan a
otros. Pero de vez en cuando, los fragmentos se unen en un t odo, y es muy bello
ver el resul t ado. En par t e, esto ocurre dur ant e la Ilustracin.
Lo pri mero que se not a cuando la gerencia ent ra en la Ilustracin es relaja-
miento de la tensin. De pront o empieza la comuni caci n y disminuyen las acti-
tudes de defensa. Esto ocurre ms que nada por que ellos han admi t i do con
palabras y con hechos que necesitan mej orar. Es como un "volver a nacer " in-
dustrial .
Al establecer formal ment e un equi po de mej orami ent o de la cal i dad repre-
sentando cada depar t ament o, Ilustracin ha dejado en claro que a todos les
corresponde part i ci par. A ni nguna operaci n se ha seal ado responsable, nadi e
ha sido nombr ado encar gado. "Todos compart i mos est o. " Pal abras mgi cas.
Todos col aboran sin necesidad de conspirar ni mani obr ar par a prot eger a su de-
par t ament o. Desde luego, el progreso es repent i no y acel erado.
Algo bueno que tiene el proceso de cat orce pasos par a el mej orami ent o de la
calidad (descrito con detalle en el Cap. 8) es produci r mejoras i nmedi at as, por
que los probl emas reciben at enci n i nmedi at a. Esto produce entusiasmo dent ro
del equi po de cal i dad, que se t ransmi t e a los dems. Por supuesto que el perso-
nal de la compa a levanta de i nmedi at o las ant enas par a det er mi nar si se t r at a
realmente de un esfuerzo sincero o t an slo de al guna "mot i vaci n" pasajera.
Part e de Ilustracin consiste en reconocer que no se puede ni se debe engaar
a la gent e. Esto puede parecerle muy el ement al , pero no muchas personas creen
en ello. Muchas creen en el estereotipo del "obrero" y piensan que los obreros son
por completo "manej abl es". Pero los t rabaj adores son individuos y saben cundo
estn siendo engaados.
En este moment o, la alta direccin debe hacer t odo lo posible por darl e apo-
yo a la admi ni st raci n de la cal i dad. El equi po de profesionales de la cal i dad es-
t t rabaj ando ar duament e par a educar al resto de las gerencias operativas en to-
dos sus niveles. Este no es un proceso fcil. El hecho de que el gerent e general y
los jefes de depar t ament o hayan quedado convencidos no significa que los dems
t ambi n lo hayan sido. Si empre hay una liga ent re un compor t ami ent o de tipo
"Incert i dumbre" o "Despertar", justo a la mi t ad de la operaci n. Las personas
que an se encuent r an en esas et apas medi r n const ant ement e el grado de
compromiso de la alta direccin. Ellas no pert enecen a ni ngn equi po, no pla-
nean la campaa, ni reciben recompensas. Por lo menos, eso es lo que pi ensan.
En cuant o alcancen su ilustracin personal, esto cambi ar .
Sabidura
Sabidura, habi endo cosechado los frutos del trabajo de Ilustracin se concent ra
en no perderlos. Las personas que se encuent r an en la et apa de la Sabi dur a par-
ticipan de maner a activa en t odo el pr ogr ama. Se present an como ejemplos per-
sonales e invierten t i empo par a averiguar las sutilezas de la cal i dad. Y vaya que
tiene sus sutilezas! Sabi dur a debe ser en real i dad sabia par a reconocer que t oma
aos i mpl ant ar un aut nt i co mej orami ent o que per dur e, y que nunca sea revo-
cado. Se necesita t rabaj ar sin cesar, despert ando nuevos intereses y buscando
siempre nuevas maner as de prevenir el i ncumpl i mi ent o de los requisitos.
Muchas compa as que se encuent r an en esta et apa utilizan el pr ogr ama
"Peso por D a" (BAD)* con el objeto de buscar ideas de mej orami ent o. El BAD
es un pr ogr ama de cinco semanas que le permi t e abor dar a la gent e en una for-
ma divertida y solicitarle ideas par a ahor r ar un dl ar di ari o, el i mi nando al gn
gasto innecesario. Esto equivale a 250 dls al ao, por persona. Si una compa a
emplea a 1000 personas, esto se convierte en 250 000 dls al ao. El pr ogr ama
siempre tiene xito y su rendi mi ent o suele ser de 1000 dls por cada dl ar inverti-
do. Los ahorros son reales, pero la mayor ventaja consiste en el mej orami ent o de
la comuni caci n y la moral ent re los empl eados.
Aquellos que consideran al mej orami ent o de la cal i dad como pr ogr ama de
motivacin, nunca alcanzan la edad de la Sabi dur a. Siempre estn buscando
trucos en lugar de una part i ci paci n aut nt i ca. Sabi dur a no tiene este probl e-
ma. Sabidura ejecuta el pr ogr ama una y ot ra vez de diferentes formas, sin per-
der j ams de vista la met a de prevenir defectos. Y esto significa una prevencin
completa de defectos, de tal forma que nunca se escucha de la el aboraci n de
una et i quet a de rechazo, y que todas las estaciones de correccin quedar on
cl ausuradas, cerradas y olvidadas.
Certeza
Certeza ha alcanzado la et apa de compl et a prevencin de defectos. Cuando un
defecto ocurre, es exami nado con la mi sma atencin prest ada a al gn caso
rarsimo de sarampi n, encont rado de vez en cuando en un hospital de al guna
gran ci udad. Certeza ha aprendi do algo que no le podr a ser explicado ni si-
qui era a Ilustracin. Certeza ha aprendi do que si no se esperan errores, y en rea-
lidad le causa asombro cuando stos se present an, entonces, si mpl ement e no
ocurren.
Es probabl e que usted no crea esto por ahora, pero al gn da lo creer. Exa-
mine el Cuadro, revise sus metas y preprese par a un largo, pero satisfactorio
* BAD es comercializado por el Industrial Motivation, Inc. , 331 Madison Avenue, New York,
New York.
viaje por el cami no haci a la Certeza. Por qu no? Piense en dnde podr a estar
su compa a si usted el i mi nara por compl et o sus costos por fallas.
CAMBIAR LAS ACTITUDES DE LA DIRECCIN
La maner a ms segura de hacer recapaci t ar al personal de operaci n y dems
personal admi ni st rat i vo es ponerlos en cont act o con alguien en qui en puedan
creer. Obvi ament e, ellos no van a acept ar la pal abr a no sust ent ada del profe-
sional admi ni st rat i vo. Es como creer que un vendedor de autos es i mparci al .
Jams ni ngn pot ent ado en la historia fue sujeto a ms persuaci n que el in-
dividuo que es presidente de una compa a, gerent e general de una pl ant a, o la
persona que encabeza al guna organizacin industrial o comerci al . Su vida es un
desfile i nt ermi nabl e de personas explicndoles que si el jefe t an slo quisiera
i mpl ant ar tal y tal pl an, t odo estara perfecto.
Un gerent e general me dijo haber cal cul ado que cada ao, le era ofrecida la
oport uni dad de ahor r ar $30 millones de dolares en una compa a que genera
tan slo $25 millones en ventas! Cada da t rae consigo sugerencias de personas
atentas, inteligentes y sinceras, deseosas de que usted haga las cosas a su maner a.
Esto es un terrible obstculo al que hay que superar.
Vamos a t rabaj ar par a superar este obstculo con la conviccin de que la ca-
lidad no cuesta y t omando una perspectiva clara de la real i dad es decir, exa-
mi nando los hechos. Pero aquellos hechos present ados por los t rabaj adores y
no por esas almas tortuosas del personal admi ni st rat i vo. En el habi t at selvtico
de las operaciones, se atraviesa el zoolgico en automvil, mi ent ras que los ani-
males deambul an libres a su al rededor. Existen dos letreros a la ent r ada: uno
que indica el precio de admisin y el segundo advi rt i endo que no debe abri r las
ventanas o bajarse de su vehculo, por que los animales no estn domesticados.
Sin embar go, es posible i magi nar un tercer l et rero, puesto por aquellos que diri-
gen pl ant as u oficinas de grandes corporaciones, que diga "Ent r ada libre par a el
personal administrativo en bicicleta de las oficinas corporativas". Esta act i t ud
t an comn significa que se debe t rabaj ar con personas en las que uno pueda con-
fiar y viceversa, as sea por el slo hecho de sentir que se tiene un enemigo
comn.
En cada operaci n, siempre hay un rea ms abi ert a a ideas nuevas que las
dems. Deber dar ni mo a esta rea par a que conduzca un pr ogr ama piloto
para su proyecto. Usted puede asistirlos en la pl aneaci n e i mpl ant aci n del
pr ogr ama con un m ni mo de visibilidad personal . Una vez que se hayan alcan-
zado suficientes logros, felicite a aquellos responsables y pdales que lo participen a
los dems. Programe un seminario de administracin e invite a todos los gerentes ge-
nerales y a otros altos ejecutivos de compa as que an no hayan par t i ci pado.
Haga bien el semi nari o. Planelo t odo hasta el l t i mo detalle y consiga la part i -
cipacin de la alta direccin. Pero mant enga a los profesionales de la cal i dad
fuera de ello.
Se trata de que los participantes sean quienes realicen el trabajo y debern
escuchar lo que digan aquellos que enfrentan los mismos problemas y las mismas
presiones que ellos. Una verdadera reunin para dar testimonio, cuyos asistentes
digan cmo haban estado equivocados en el pasado, pero que ahora, ya en-
contraron la va correcta y estn logrando mejoras reales.
El profesional de la calidad de ms alto nivel deber dirigir con orden las ce-
renomias para mantener dinmica la reunin. Pero tiene que hacerse nfasis en
las preocupaciones de los trabajadores. Haga que un gerente de ingeniera co-
mente los resultados de establecer procedimientos efectivos de aceptacin del
producto. Haga que alguien de mercadotecnia comente cmo el tener menos
problemas produce ms ventas. Haga que el personal que atiende a los clientes
relate sus experiencias en manejar un menor nmero de quejas y hasta felicita-
ciones.
Al final, pida compromisos. Haga que los participantes se pongan de pie o
levanten la mano o bien firmen la carta maestra de compromiso. Envelos de
regreso para ser recibidos por sus departamentos de calidad, ya todos prepara-
dos para llevar a cabo este compromiso. Lo harn antes que usted se d cuenta.
D reconocimiento a todos los logros y ayude a la alta gerencia para que tam-
bin otorgue reconocimientos. Pero tenga siempre presente que esto es slo un
principio. Tendr que hacerlo de nuevo una y otra vez. Conduzca seminarios si-
milares donde se den testimonios de xitos, con el personal de calidad en los con-
sejos de calidad. Ellos necesitan informacin y nimo, ms que sus jefes.
Mientras sus actitudes sean positivas, mantendrn a los directivos en el camino
correcto.
UN COMENTARIO ACERCA
DE LAS ACTITUDES DE LA DIRECCIN
Hace poco, visit a mi viejo amigo Dinsmore. Me habl para informarme que
haca seis meses, se haba hecho cargo de la gerencia general del Hotel Flagship y
haba pensado que tal vez me interesara conocer la marcha interna de un hotel.
Tambin me indic que quiz aprendiera algo acerca de la hotelera.
Llegu en mi automvil hasta la puerta principal del hotel, pero una lluvia
pertinaz me detuvo dentro del vehculo durante diez o quince minutos. Durante
este tiempo, not que el portero me observaba de reojo desde la recepcin. In-
tuyendo que la lluvia amainara, corr hasta la puerta que empuj con fuerza,
mojando la alfombra al entrar. El portero me dijo que no podra dejar mi auto-
mvil estacionado all por ms de diez minutos, debido a que aquella era una
zona prohibida, pero que podra guardarlo en el estacionamiento del hotel, el
cual se encontraba a una cuadra de distancia. Se ofreci a prestarme su para-
guas para descargar la cajuela.
Aceptando , saqu mi maleta y bolsa de trajes para llevarla hasta la recep-
cin. El hecho de haberme anunciado como invitado del Sr. Dinsmore no pa-
recio i mpresi onar mucho a la recepcionista qui en estaba conversando con el
cajero. Pareci molestarse un poco con mi intromisin.
No hau a reservacin par a m , pero dijeron que l o pod an arregl ar dado que
era invitado del gerent e general . Despus de t an slo tres l l amadas en la campa-
na de "recepcin", el botones acudi par a gui ar me a mi habi t aci n, la cual an
no estaba arregl ada. Coment que slo eran las tres de la t ar de y que la habi t a-
cin pr obabl ement e estara arregl ada par a cuando regresara. Le di una propi -
na, deposit las mal et as y me acord del aut omvi l .
Ya no hac a falta pr eocupar me por que la polica ya hab a remol cado mi
automvil. El port ero me inform que les hab a hecho seas a los de la gra, pe-
ro nue no lo hab an visto por estar lloviendo. Me asegur que podr a recoger mi
automvil por la maana sin ni ngn pr obl ema. Un taxi me podr a llevar al lote
de la polica y la mul t a era de t an slo $25 ms los cargos por la gr a. El esta-
cionamiento del hotel cobr aba $6. Seal que era interesante ver cmo pod an
mudar un automvil as, sin tener las llaves. Agreg que har an buenos l adrones.
Encont r la oficina de Di nsmore en el tercer piso. Uno de los ascensores no
estaba en servicio as que sub a la carrera las escaleras. Su secretaria inclin la
cabeza y me sugiri que quitase algunas revistar de la silla par a sent arme, pues
"Elmer" me at ender a t an pront o t er mi nar a una l l amada. Volvi a su l ect ura.
Despus de algunos mi nut os, ella pareci not ar mi presencia de nuevo y me
ofreci caf de la . r
r
et era que se encont r aba en un ri ncn del reci bi dor. (A ella
no le gust aba el caf del hotel y al parecer, t ampoco a El mer. ) Acept agradeci -
do el caf, coment ndol e que an estaba moj ado, por que al no estar arregl ada
mi habi t aci n, no hab a podi do baar me. Me respondi que no me hiciera
muchas ilusiones por que a pesar de que la hora de salida fuera al medi od a, no
les gust aba echar a la calle a los huspedes en das lluviosos como ste. Opi n que
real ment e er an muy at ent os.
Le pregunt acera de mi automvil y me repiti la informacin que yo ya
saba, lo de la mul t a de $25 ms los cargos por la gr a. Siempre sucede, comen-
t. La polica no es nada amabl e.
Dinsmore sali de su oficina y me salud con efusin. Ahora, me dijo, vera
cmo se deb a admi ni st rar un hot el . Me llev a su oficina, removi papeles de
una silla y me ofreci un pur o. Despus de habl ar de mi viaje y de lo afort unado
que hab a sido de poder i nvi t arme en ese t i empo que tena libre, me pr egunt
qu me pareca el hot el .
Le dije lo de mi automvil, del port ero, de la recepcionista, de mi habi t a-
cin, del botones y del ascensor. Me indic cmo recuperar mi automvil y olvi-
dar los dems incidentes que me hab an ocasionado mal est ar.
Luego, baj ando la voz, me pidi que si pod a revisar el rest aurant e. El
pagar a, nat ur al ment e. El no estaba seguro si la gerent e admi ni st raba bien el lu-
gar. Ella pareca no llevarse bien con los dems jefes de depar t ament o y apenas
si le diriga la pal abr a a El mer. El pensaba que algo raro estaba sucedi endo.
Adems, la tasa de ocupaci n del hotel hab a estado descendiendo sin cesar. Es-
t aba seguro de que esto tena algo que ver con la comi da.
Entonces, enderez su corbat a, se baj las mangas, se puso su vieja cazadora
favorita y me llev a conocer el hot el . Recalc que yo slo hab a visto lo apar ent e
de los hoteles dur ant e mis viajes. El me iba a most rar sus ent r aas.
En el cuart o de afanadoras, nueve o diez mujeres discutan con el ama de lla-
ves acerca de las t areas que les hab a asi gnado. Aquellas que deb an arregl ar los
pisos inferiores t en an que esperar a que se desocuparan las aspi radoras que esta-
ban siendo usadas en los pisos superiores, por lo que todas quer an t rabaj ar en
los pisos superiores. Di nsmore sugiri que aspi raran un da s y otro no y as,
podr an compart i r las aspi radoras t urnndosel as. Las afanadoras opi naron que
era est upenda idea, aunque no le agrad al ama de llaves.
Dinsmore coment sobre la falta de habi l i dad par a t omar decisiones de algu-
nas personas. Se quej de que, cada da, deb a t omar ms y ms decisiones por-
que su personal parec a reacio a la iniciativa.
En el cuart o de bot ones, nos encont ramos al capi t n y a tres de sus botones
discutiendo con el port ero acerca del mejor procedi mi ent o par a llevar las mal e-
tas de los huspedes desde la puer t a hasta la recepcin. El probl ema consista en
repartirse las propi nas, cada da ms modest as. Elmer escuch juiciosamente y
entonces, sugiri que se ent r egar an todas las propi nas al capi t n de bot ones,
quien las distribuira conforme a su juicio, de acuerdo al esfuerzo de ca-
da qui en. Esto no pareci agradarl e a nadi e, excepto al capi t n, pero como los
cuat ro no pod an ponerse de acuerdo en ot ra cosa, acept ar on de i nmedi at o.
Visitamos todos los pisos y menci on la cant i dad de charol as del servicio de
habitaciones que se encont r aban en el corredor. Dinsmore dijo que sta era una
par t e nor mal del panor ama del hot el . A los huspedes no les mol est aba por que
esto les recordaba que hab a servicio en las habi t aci ones.
El estanquillo de cigarros y peridicos se parec a a los del t ren subt errneo.
El viejo det rs del most rador me ofreci unos viejos y resecos en l ugar de los ci-
garros que le ped . Me los ofreca muy amabl e. Las nicas revistas que vi t ra an
en la por t ada retratos de bellas chicas en diversas et apas de desnudez. "Los hus-
pedes ya no compr an libros de buena categora", coment Di nsmore. Pi cndo-
me las costillas con el codo me record que yo no conoca la hotelera.
El rest aurant e parec a pert enecer a otro mundo. Estaba at est ado. El mai t re
se nos acerc con rapi dez, hizo una caravana, nos sent a una vent ana y recibi
la orden de bebi das. Una atmsfera de silenciosa eficiencia parec a tapizar el lu-
gar. Aparecieron dos bebi das ant e nosotros, mi ent ras atractivos mens eran co-
locados eficientemente a nuest ra i zqui erda. Elmer no parec a cont ent o. Me co-
ment que el rest aurant e era una concesin dejada por los dueos anteriores. Es-
t aba queri endo compr ar la concesin par a convertirla en verdadera fuente de
utilidades. En la act ual i dad, slo produc a un 10% de ut i l i dad net a. Le dije que
la mayora de los hoteles per d an dinero con sus rest aurant es. El me contradijo
most rndome que estaba muy concurrido aun en ese da lluvioso, e insisti en que,
con aument ar los precios y reducir el personal, i ncrement ar an las ganancias.
Perd el apetito de moment o, pero ste revivi a la vista de una apetitosa
t rucha al vapor que se diriga haci a ot ra mesa.
A la maana siguiente, recuper mi automvil; lo estacion debi dament e
en el hotel y regres a despedi rme de Di nsmore. Me pregunt mi opi ni n sobre
su capaci dad gerencial. Coment acerca de las cada vez ms bajas nor mas de los
trabajadores de ahora; observ que cada da era mas difcil conseguir empl eados
dispuestos a t rabaj ar con calidad; y se quej del hecho de que grandes hoteles co-
mo el suyo estuvieran siendo desplazados por los moteles.
Simplemente no le pude decir a Di nsmore la verdad. De todas formas no me
hubiera credo.
La semana pasada me llam de nuevo. El hotel hab a sido vendido e iba a ser
demolido par a construir en su l ugar un edificio de oficinas. Opi n que est aba ya
muy viejo y mal ubi cado par a ser rent abl e. Iba a acept ar la oferta de una cadena
de moteles par a dirigir sus operaciones en la Costa del At l nt i co. Estara encar-
gado de t rei nt a y cuat ro moteles, y esperaba que pront o me hospedara en al guno
de ellos.
Tengo muchas ganas de ir.
5
Estado de la Organizacin
para la Calidad
Suponga que usted fuera responsable de surtir su club de toallas y que descubra
que algunos de los socios usan tres o cuat ro toallas cada vez que se baan. En ca-
so de que decidiera que esto no puede seguir as, qu har a?
Habl ar a con los socios por separado dicindoles que no desperdiciaran? Eso
le llevara siglos; no encont rar a a nadi e dispuesto a admi t i r que desperdicia y de
seguro que no har a nuevas amistades. De hecho, algunos de sus viejos amigos se
molestaran con usted. Vendr a a ser conocido como el "cui dat oal l as", y se
empl ear a considerable energa ment al en inventar br omas ingeniosas a sus cos-
tillas. Se especulara sobre dnde aprendi su nuevo t rabaj o. Su vida cambi ar a,
en peor.
Usted no i nt ent ar a cambi ar las cosas en esta forma. Pr obabl ement e colgara
un letrero que dijera a los socios que no desperdi ci aran, dado que de cont i nuar
el desperdicio, se har a necesario cobrar una cuot a por uso de toallas; este letrero
lo firmara el "Comi t de Baos".
El comit de baos. Qu forma t an divertida de conseguir que le presten
atencin sin intervenir en persona! La gent e puede hacer bromas acerca del co-
mit de baos, pero qu i mport a? Dado que la membres a de ese grupo cambi a
cont i nuament e, nadi e t endr que enfrentar en persona los cargos.
La mayor par t e de las directivas que se reciben en la vida di ari a proceden de
un razonami ent o similar. Nada de nombres de personas, slo de instituciones:
comit de golf; Int ernal Revenue Service; Uni t ed Airlines; el comit de finanzas
(si usted no paga sus cuotas); el comit de direccin y desde luego, la mayor de
todas las ambi gedades la compaa . Usted tiene su propi a lista de nombres
apropi ados y es probabl e que haya usado el mt odo de comit al ejercer sus acti-
vidades gerenciales.
Es necesario dar directrices y rdenes cuando se t r at a de organi zar una dis-
ciplina operativa en la compa a, sobre todo en el caso en que sta conste de va-
rias divisiones o diferentes actividades. Es esencial que cada funcin sea estable-
cida con algn orden para poder ser medida y controlada. Con este propsito, la
mayora de las compaas han desarrollado un manual de polticas y prcticas
normativas.
Ntese que dije "las compaas han desarrollado"; y tome nota de que usted
lo acept. Pero usted sabe tan bien como yo que las compaas son objetos inani-
mados, incapaces de desarrollar nada. Ambos sabemos que algn individuo
dentro de la organizacin tuvo que haberlo desarrollado. Atribuirlo a "la
compaa" es una forma de comunicacin social que permite girar rdenes sin
intervencin personal.
La calidad es algo que rara vez se encuentra definido y dirigido en polticas
formales de las compaas. Por alguna razn, se cree que tal cosa realmente no
requiere ser establecida ni documentada. Pero s lo requiere, quiz ms aun que
otras funciones, porque, de lo contrario, la gente sentir que puede establecer
sus propias reglas. Se evitarn muchos problemas si se establece una poltica cla-
ra que abarque la calidad de todas las operaciones.
La poltica que yo recomiendo trazar est contenida en el siguiente ejemplo.
Usted querr aadirle algo, pero por favor resstase a la tentacin de convertirla
en un evangelio. Mantngala sencilla y podr abrigar esperanzas de que alguien
la leer. Pero asegrese de que est completa. Despus de todo, las polticas son
para resolver discrepancias.
POLTICAS
Funciones de la administracin de la calidad
Es poltica de nuestra compaa que la administracin de la calidad exista en cada
actividad de manufactura y servicio al grado necesario para asegurar que:
1. Se cumplan las normas de aceptacin y realizacin de nuestros productos y ser-
vicios.
2. Se alcancen las metas de costos de calidad en cada operacin.
El gerente general de la compaa es el responsable de ponerse de acuerdo con el
director corporativo de calidad acerca del grado apropiado que la funcin de cali-
dad debe tener en cada actividad. El gerente general deber establecer una poltica
de calidad para la actividad, citando este documento, y deber tomar medidas pre-
cisas para que los empleados entiendan que la poltica de calidad de la compaa es
hacer las cosas con exactitud de acuerdo a los requisitos o hacer que stos se cam-
bien oficialmente para que cumplan con lo que nosotros o nuestros clientes re-
quieren en realidad.
La funcin de calidad deber ser ejercida en forma objetiva e imparcial para ga-
rantizar su efectividad. Para ello, el jefe de la funcin de calidad en cada unidad de-
ber caer bajo el gerente general y estar en el mismo nivel organizacional que
aquellos cuyo desempeo est siendo medido. El jefe de la funcin de calidad de-
ber representar a la compaa en los consejos de calidad.
ESTADO DE LA ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD 61
La funcin deber contar con personal a nivel profesional calificado y sus res-
ponsabilidades debern incluir:
Aceptacin del producto en todos los niveles
Calidad del proveedor
Ingeniera de la calidad
Anlisis de datos y reporte de progreso
Acciones correctivas
Planeacin
Aprobacin de productos, procesos y procedimientos
Auditoras de calidad
Educacin para la calidad
Mejoramiento de la calidad
Asuntos del consumidor
Seguridad del producto
La compaa deber emitir reportes de costos de calidad, de acuerdo con los pro-
cedimientos del contralor y reportes regulares acerca del estado de la calidad, re-
portes que sern presentados a todo el personal gerencial. Se han preparado prc-
ticas normativas para apoyar los detalles de todas las actividades mencionadas en
estas polticas.
REFLEXIONES ACERCA DE LA CALIDAD
Muchas personas pi ensan que Dios fue el pri mer profesional de la cal i dad, y que
quienes lo han seguido en la actividad de juzgar de lo que es bueno y lo que no lo
es, lo hacen por derecho divino. Ellos saben que hay dos clases de personas, las
buenas y las mal as, y que las buenas deci den cul es cul . El propsito de crear
un departamento independiente de calidad que sea objetivo es apartarse de este ti-
po de razonami ent o: equivale a l i mi t ar tales decisiones a aquellos que no ganen
nada al t omarl as.
La organizacin par a la cal i dad no es muy compl i cada, pero s puede serlo el
establecer una operaci n de cal i dad. Si algo es fcil de ent ender y tiene sentido,
pero no siempre se lleva a cabo, debe haber una razn par a no hacerl o. Existen
dos posibilidades: (1) Los directivos no confan en que nadi e t ome decisiones
acerca de la cal i dad. (2) Los directivos no ent i enden el valor de una operaci n de
cal i dad.
Prefiero pensar que la segunda es la ms comn. Las compa as que han
reflexionado sobre el t ema segurament e se llevan bien con sus depar t ament os de
calidad.
Habl ando de pensar un poco acerca de la actividad de calidad, siento que es
hora de desechar muchos accesorios intiles que han dificultado la comprensin
de lo que es la administracin de la cal i dad. La pal abr a "cal i dad" es lo bast ant e
expresiva par a explicarse por s mi sma. Hay que el i mi nar calificativos que con
frecuencia la acompaan, como "cont rol " y "asegurami ent o" ent re otros. Estos
identifican diferencias insignificantes de enfoque.
El t rmi no "asegurami ent o de la cal i dad" naci en los pri meros y frenticos
aos de la era espacial par a que algunos pocos individuos astutos pudi er an obte-
ner mejores salarios y, a la vez tener, un trabajo de ms categora. Pronto empeza-
ron a cuidarse las espaldas, en vez de obt ener cal i dad. No es que me oponga a un
poco de presuncin, pero es posible ganarse bien la vida haci endo el verdadero
trabajo de la cal i dad, en vez de estar nada ms audi t ando e investigando el por-
qu no se logr cal i dad.
No existe razn al guna par a que se comet an errores o surjan defectos en
cualquier product o o servicio. Los conceptos de admi ni st raci n de la cal i dad
enumerados a lo largo de este libro, aunados a un t rabaj o arduo y dedi cado,
adems de el ejercicio cont i nuo de i nt egri dad personal, hacen que la prevencin
de errores sea una posibilidad indiscutible. Esto, a su vez, hace posible que el en-
cargado de prevenir errores se convierta en uno de los ejecutivos ms valiosos pa-
ra cual qui er compa a. Usted puede hacerse rico previniendo defectos. Usted
nunca podr hacer mucho con slo "asegurar" o "cont rol ar". La polica t r at a de
mant ener las cosas bajo cont rol . Los abogados con frecuencia hacen l abor de
prevencin. Usted nunca ha visto a un polica rico. Pero s existen muchos abo-
gados ricos.
Pinselo.
ORGANIZACIN
Las operaciones de cal i dad debern situarse al mismo nivel j errqui co que los
depart ament os que deben eval uar. De esta maner a no sern mandados por
ingeniera, mercadot ecni a, producci n, admi ni st raci n y as de forma sucesiva.
Pero ms que eso, el gerente de cal i dad deber tener fcil acceso a la direccin
intelectual de la compa a. El gerent e de cal i dad debe ser el tipo de persona que
encaje cmodament e en sus crculos de negocios. Las acciones ms valiosas que
puede llevar a cabo el gerent e de cal i dad par a la compa a estn rel aci onadas
con prevenir los probl emas enfrentndolos y aconsejando prudenci a o cambi o de
direccin a t i empo. No es posible incluir este tipo de cosas en una cart a de orga-
nizacin y, de hecho, t ampoco es posible en real i dad admi ni st rarl a. Por esto es
que hay un captulo acerca de estilo de admi ni st raci n al final de la Pri mera
Part e. Cada pr ogr ama de cal i dad exitoso que he visto ha estado encabezado por
una persona que ha sabido comuni carse con grupos gerenciales y aun discipli-
narlos sin enemistarse con ellos. Los gerentes de cal i dad que t ri unfan son los que
saben que la forma de concientizar a la gente con respecto a la cal i dad es hacin-
dola sentirse a gusto con los conceptos de cal i dad y most rndol e cmo reconocer
lo que pueden obt ener por ser leales al concept o. Este art e debe ser pract i cado
en la mayora de las funciones. Pero la cal i dad es ni ca en el sentido de que to-
dos sus xitos as como sus fracasos son ocasionados por personas que operan en
otras actividades. El producto o servicio es de calidad debido a las manos y men-
te de otras personas, y los gerentes de calidad debern ser capaces de trabajar
con ellas para administrar la funcin en forma adecuada.
Los trabajos gerenciales que por lo general se consideran ms difciles, son
aquellos que tienen que ver con ganancias o prdidas de dinero y la responsabili-
dad por ello. Los reclutadores profesionales buscan personal operativo que
"transforme a las compaas" y maximice sus utilidades. Y desde luego que exis-
te gente que haga estas cosas. Tambin hay personas que hacen lo contrario.
Lo que no reconocen los reclutadores y los autores de libros de negocios es
que los trabajadores funcionales son los que en realidad hacen que ocurran o no
esas cosas. Las gerencias funcionales son mucho ms difciles que las operaciona-
les. En las operaciones se trata de dirigir a personas funcionales. En mis veinti-
cinco aos en gerencias funcionales, puedo contar sobre los dedos de una sola
mano el nmero de directrices tiles que recib de individuos de operacin. Es
esto lo que se puede llamar una actividad positiva y dedicada?
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD
Aceptacin del Producto
Inspeccin. La base de todo programa de calidad son los datos recabados a
travs de la inspeccin mecnica y visual que permite evaluar el estado del pro-
ducto o servicio. Los datos pueden provenir de evaluaciones de la limpieza en
cuartos de hotel, de revisar una soldadura, de la inspeccin de partes maquina-
das o de cualquiera de miles de inspecciones. Todas las mediciones tienen tres
cosas en comn. En primer lugar, son evaluaciones planeadas, realizadas en una
forma planeada, por una razn planeada; en segundo lugar, son realizadas por
personal de inspeccin entrenado de manera profesional y en tercero, la organi-
zacin del personal de inspeccin est separada de aquellas operaciones que est
inspeccionando. "Incertidumbre" y "Despertar" le contarn que los inspectores
deben estar bajo el departamento de produccin para que ellos "tengan las
herramientas necesarias para hacer el trabajo". En realidad, esto slo les da
las herramientas para controlar la aceptacin del producto, ya sea ste bueno o
no. Los inspectores bajo los supervisores de lnea no reciben entrenamiento pro-
fesional. Fungir como clasificadores, mensajeros y criados en general. Como re-
sultado , la mayora de las operaciones de inspeccin forman un grupo separado
de control de calidad encargado de vigilar los resultados. Este grupo siempre en-
cuentra un 10% defectuoso que no vio el inspector porque l no estaba entrena-
do, informado o en debidas formas dirigido. Un inspector no es un verdadero
inspector a menos que la inspeccin sea independiente y final.
Prueba. Parte de la funcin de aceptacin se logra con equipo mecnico o
electrnico de prueba usado para determinar la integridad funcional del pro-
duct o, desde pr obar los component es al recibirlos hasta la pr ueba del sistema al
final. Esta funcin mi de el funcionamiento del product o a todos los niveles. Ade-
ms de las personas que realizan las pruebas, di cha funcin empl ea ingenieros
de prueba que part i ci pan en el desarrollo concept ual de equipos de pr ueba y el
establecimiento de procedimientos de pr ueba. El nico propsito de las pruebas
es det ermi nar si el product o funci onar conforme a sus especificaciones bsicas
(requisitos del product o).
Dado que la pr ueba incluye muchas ms variables que la inspeccin, esta
funcin se encuent ra sujeta a mayor presin. Por ejemplo, si el supervisor de la
prueba informa al gerent e del proyecto que el sistema ha pasado la pr ueba, el
gerente di r, "Magnfico". "Embr quenl o. " Sin embar go, si el report e es negati-
vo, dir, "Prubal o ot ra vez". Si empre que un product o pase la pr ueba, es acep-
t abl e. Por esta razn, los ingenieros de pr ueba deber n el aborar programas de
verificacin que requi eran resultados exactos.
El mayor probl ema actual con las pruebas, en part i cul ar en electrnica, es el
programa (software). Los equipos de pr ueba comput ari zados requi eren, nat u-
ral ment e, programas de cmput o que dirijan y conduzcan la pr ueba en su ma-
yor part e. No existe ni nguna razn par a que estos programas de cmput o no
sean considerados como product os en s mismos y no se requi era que cumpl an los
requisitos de la pr ueba de acept aci n. El equi po par a pruebas y el pr ogr ama de
cmput o ahora represent an una gr an inversin, muchas veces superior a los cos-
to de elaboracin del pr oduct o. Es conveniente asegurarse de que t an i mport an-
te funcin est bien cont rol ada.
La prueba en s, o por lo menos la pr ueba de acept aci n, nunca deber reali-
zarse por ingenieros. En una ocasin, yo fui responsable de la pr ueba de un siste-
ma de ar mament os que inclua pr obar el proyectil, el equi po terrestre y ambos
en forma combi nada. Lo nico que los tres t en an en comn era que t odo el
tiempo se ret rasaban. Por l t i mo, sacamos del rea a todos los ingenieros, con-
t rat amos personal de pr ueba pagado por hora y los instruimos par a que si-
guieran exact ament e el procedi mi ent o de pr ueba hasta t opar con luz roja. En-
tonces l l amar an a los ingenieros de pr ueba par a det er mi nar si la falla estaba en
el product o, en el equi po de pr ueba o en el procedi mi ent o. Nos abri mos paso po-
co a poco por todo el sistema y verificamos el equi po de pr ueba y los procedi-
mientos hasta llegar a donde stos acept ar an un buen product o o rechazar an
cualquier i ncumpl i mi ent o de las especificaciones. De all en adel ant e, la pr ueba
se convirti en cosa fcil y aprend una vez ms que los tcnicos nunca acabar n
sus pruebas si no se ejerce algn control.
Calidad del Proveedor
Casi todas las compa as compr an product os, materiales o servicios en un mont o
igual a alrededor del 50% de sus ventas. Estos materiales o servicios que ingresan
de continuo a la compa a, hacen necesaria una dedicacin a la prevencin de
defectos y aceptacin del product o que por lo general se subestima. Es not abl e
que se logre muy poco, excepto en las compa as bajo cont rat o y sometidas a sus
regulaciones del gobi erno.
El agente de compras de ms bajo nivel puede compromet er a la compa a a
aceptar contratos dispendiosos sin el menor inconveniente. Sin embar go, si la
gente qui ere invertir di nero en la compr a de ladrillos y cement o, debe pasar por
todo el proceso admi ni st rat i vo. El dinero es el mi smo. Lo nico diferente es el
concepto.
Al discutir la funcin de cal i dad en proveedores, me concent rar pri nci pal -
ment e en el control de product os o mat eri al es. Sin embar go, cabe recordar que
el mayor proveedor de su compa a, a qui en ms dinero se le paga, quiz sea
una compa a de seguros. Cuando habl amos de control de procedi mi ent os, es
necesario pensar en los cont rat os que se realizan en el largo plazo y que pr oducen
cosas que no se inspeccionan al recibirlas.
Ingeniera de calidad de proveedores. Siempre he considerado que la de
compras es una funcin demasi ado rest ri ngi da. La l abor de compras ha consisti-
do de cost umbre en recibir un pedi do emi t i do por otro depar t ament o y t r ami -
tarlo. Por lo general , la operaci n no se ha pr eocupado por analizar si el artculo
especificado represent a la mejor opcin de compr a. En las situaciones normal es
de compra, las operaciones de cal i dad encar an dilemas como ste posterior a los
hechos. Por lo general , se dedica el menor t i empo dent ro de la operaci n a la
bsqueda del mejor proveedor en t rmi nos de cal i dad, costo y punt ual i dad en la
ent rega. La mayor par t e del t i empo se dedi ca al desarrollo del product o o al di-
seo concept ual . Compr as tiene muy poca opor t uni dad de realizar un t rabaj o
del seleccin y el depar t ament o de cal i dad en real i dad no sabe cmo ayudarl e.
Una visita a proveedores potenciales realizando "audi t ori as de cal i dad" resulta
casi intil. A menos que el proveedor sea el ms compl et o y obvio desastre, es im-
posible saber si su sistema de cal i dad proveer o no el control apr opi ado. La ni-
ca forma de saberlo es desde adent ro de la compa a proveedora. El Cuadro de
madurez de la admi ni st raci n de cal i dad slo puede ser compl et ado por aquellos
que, habi endo estado en la compa a, la conocen bi en. El mi smo tipo de si-
tuacin se da con los proveedores.
As como el depar t ament o de compr as necesita t i empo par a identificar, exa-
mi nar y desarrollar proveedores, as cal i dad requi ere t i empo par a part i ci par en
el proceso con ellos. He recorrido cientos de pl ant as en audi t or as del proveedor,
escudri ando resuel t ament e las et i quet as de cal i braci n, haci endo pregunt as
acerca del control del mat eri al que no cumpl e con las especificaciones y hacien-
do todas las cosas convencionales. Siempre supe que la verdadera respuesta esta-
ba tras de los ojos del gerent e general y que eso nunca lo descifrara con lo que
pudi era verse en una breve visita. El gerent e general j ur ar a por lo que fuera, o
pasara por cual qui er rito par a obt ener mi bendi ci n. Pero una vez la bendicin
dada, ser sincero el gerente? O, durar all mucho tiempo? Quin lo puede
saber?
La nica respuesta radi ca en que el personal de control de cal i dad de provee-
dores ayude a sus amigos de compras a part i ci par en la evaluacin de los
artculos clave que se adqui er an. Dado que la funcin de cal i dad est ms cerca
de producci n y operaci n tcnica que compras, el personal de calidad puede
act uar como catalizador par a iniciar este proceso. Me gustara que alguien de
compras escribiese un "Cuadro de madur ez de la admi ni st raci n de compras".
Aceptacin de bienes adquiridos. La inspeccin y pr ueba de los artculos
comprados puede llevarse a cabo en cual qui er par t e. No es preciso que se realice
en la bodega de recepcin j unt o a la r ampa de descarga de los cami ones. Con
pl aneaci n adecuada, la acept aci n puede llevarse a cabo en la pl ant a del pro-
veedor, aun dur ant e el transcurso de la operaci n. Puede realizarse en su propi a
pl ant a dur ant e el ensambl ado final. Puede lograrse en cual qui er moment o in-
t ermedi o. Todo es cuestin de pl anear y ejecutarlo. "I ncer t i dumbr e" apenas si
realiza las inspecciones de recepcin ms obvias; "Despert ar" no hace mucho
ms; Ilustracin organiza inspecciones por muest reo y considera de maner a sera
realizar un mayor esfuerzo de ingeniera de cal i dad en esta rea; "Sabi dur a"
realiza un trabajo pl aneado de acept aci n, pero todava cree en el mi t o de la se-
leccin de proveedores medi ant e audi t or as de cal i dad.
Es obvio que, todas las operaciones de aceptacin son realizadas por la mis-
ma organizacin que lleva a cabo el resto de las funciones de acept aci n del de-
par t ament o de cal i dad. Cada inspeccin o pr ueba debe planearse con la mi sma
i nt egri dad tcnica que las de la cadena de ensambl e. La consideracin ms im-
port ant e es asegurarse de que la aceptacin se realice por orden de compr a y no
en trminos de algn pl an olvidado. Esto es i mpor t ant e por que se encont rar
que la mi t ad de los rechazos ocurren por falla del compr ador . O bien, el artculo
no estaba descrito apr opi adament e en el formulario de compr a, o se dieron los
requisitos equivocados, o el equi po de pr ueba no fue coordi nado en forma de-
bi da.
Ingeniera de Calidad
Hace ya algn t i empo, cuando empec a t -abaj ar en asuntos de cal i dad, era f-
cil det ect ar a los ingenieros de cal i dad. Eran los nicos con camisas y corbat as.
Ahora es distinto. Pero recuerdo la pr i mer a vez que me pidieron usar camisa
blanca y corbat a en la pl ant a. Dur ant e una semana, anduve escabul l ndome de
mis excolegas hasta que super la vergenza. En real i dad no estoy seguro que
tenga que ver esto con nuestra discusin acerca de la ingeniera de calidad, pero
se me ocurri como una forma de diferenciarla de la de aceptacin del pro-
duct o.
En t rmi nos generales, se supone que la ingeniera de cal i dad es responsable
de det ermi nar y pl anear el t rabaj o del resto del depar t ament o. Ellos habr n de
tener la responsabilidad global de la cal i dad en la compa a, en trminos de ha-
cer esto aqu , y aquello all, par a hacer que el conjunto alcance los resultados
propuestos. Esto significa que deben decidir quin inspecciona y pr ueba cul co-
sa, quin rene la i nformaci n y dnde y qu informacin deber ser propor-
cionada al sistema par a mant ener l o en operaci n.
Los ingenieros de cal i dad deber n col aborar con la ingeniera del diseo en
lo que respecta a las caractersticas de funci onami ent o de un nuevo pr oduct o y
reunirse con los ingenieros de producci n par a col aborar en lo que se refiere a la
forma en que un pr oduct o ser manuf act ur ado. De esta forma, los ingenieros de
calidad pueden det ermi nar cmo el product o deber ser inspeccionado, proba-
do y controlado dur ant e su vida, t ant o dent ro como fuera de la compa a. La
funcin de la ingeniera de cal i dad consiste en det al l ar estos requisitos, ent r enar
personal par a lograrlos y medi r los resultados.
Anlisis de la informacin y reporte de estado. Cada inspeccin o pr ueba
produce dos resultados. Pri mero, el product o es acept ado o rechazado; y segun-
do, la medi ci n en s es regi st rada. El ingeniero de cal i dad puede det er mi nar el
estado de la operaci n en forma exact a y cont i nua al acumul ar los resultados de
estas mediciones y analizarlos. El ingeniero de cal i dad rene la informacin y la
comunica de tal forma que sea de ut i l i dad par a cada uno de los interesados.
Debern exhibirse en las reas de t rabaj o grficas fciles de ver. Si usted se
toma el t i empo de explicar las grficas a los interesados, ellos se referirn a ellas
y apreci arn ser reconocidos en esta forma. A la gente real ment e le agr ada ser
medida cuando la medi ci n es justa y sincera.
Las grficas y report es de avance per mi t en a las gerencias operativas saber si
sus procesos estn siendo bien cont rol ados. Proveen informacin acerca de
cules t rabaj adores se encuent r an t eni endo probl emas y cules de ellos se estn
desempeando bi en. La alta direccin necesita conocer la t endenci a de los dat os
en forma exact a, par a saber cuando debe ent rar en accin. Si la funcin de
ingeniera de cal i dad no facilita tal informacin, el negocio quebr ar . La alta
direccin slo permi t i r gestiones de cal i dad en el futuro si le estn ayudando a
sobrevivir en el present e.
Accin correctiva. No es lo que usted descubre, sino lo que hace respecto a
lo descubierto. Todas las actividades de pl aneaci n, inspeccin, pr ueba, medi -
cin y de otro tipo que se realicen en el depar t ament o de cal i dad son una prdi -
da de t i empo si no ayudan a prevenir la reapari ci n de un pr obl ema. La verda-
dera fuerza y valor de la ingeniera de cal i dad implica apr ender del pasado par a
lograr un futuro menos acci dent ado. (Esto podr a ser un gr an l ema poltico.)
Por desgracia, la mayor par t e de la gente slo aprende del pasado con el propsi-
to de repetirlo.
Suponga que usted sufre un at aque al corazn y sobrevive. El mdi co le in-
forma que bien puede sufrir otro a menos que cambi e la lnea de conduct a que
propici el pri mero. En especfico, se le pi de que reduzca su peso al que t en a
cuando sali de la pr epar at or i a; que deje de fumar; altere su dieta par a bajar sus
niveles de colesterol y triglicridos y que modi fi que su vida personal par a reducir
estados de tensin. Si usted ha aprendi do de la experiencia, llevar a cabo estas
acciones preventivas. Si no ha aprendi do, en nada cambi ar . Entonces se mere-
cer lo que le suceda.
En la act ual i dad, la mayor a de los probl emas mdicos con la posible excep-
cin del cncer se pueden prevenir o aliviar en gr an medi da. Todo lo que se re-
quiere es un poco de disciplina personal y ori ent aci n profesional.
Hoy en da, la mayor a de probl emas de i ncumpl i mi ent o, con la excepcin
de fenmenos desconocidos, son evitables. Todo lo que se requi ere es al guna dis-
ciplina organizacional y orietacin profesional.
Las mejores fuentes de informacin acerca de situaciones que requi eren ac-
cin correctiva son la observacin de los rechazos y el anlisis de t endenci as. Los
rechazos son los ms fciles puesto que es t an obvia la evidencia. Llegar a sus
manos una pieza defectuosa y con qui n habl ar de ella. Las tendencias son me-
nos ostensibles; requi eren un t rabaj o de investigacin que puede incluir anlisis
de l aborat ori o y otras clases de pesquisas.
En la Segunda Part e, se describen experiencias det al l adas de acciones correc-
tivas. Pero debo prevenirle de que las personas slo cont arn los probl emas que
otros individuos les ocasionan. No revelarn lo que ellas ocasionan por s mis-
mas. Adems, estoy convencido que con ponerse un traje basta par a que ya na-
die le diga la verdad.
Planearan. Un depar t ament o de cal i dad moder no en un establecimiento
de manuf act ur a sin duda se paga solo, pero si ncerament e, resulta dispendioso.
Por esta razn, es muy razonabl e que la pl aneaci n sea par t e integral de la
ingeniera de cal i dad. Todo lo que suceda en el sistema de la cal i dad deber
ser un resultado y no una reaccin. Muchos de nosotros nos sentamos a esperar
que el telfono suene o que llegue el correo antes de act uar . Aun las ms grandes
personalidades algunas veces son "reactores secretos", que se sientan sin hacer
nada en das que no hay correo.
La mayor a de los depar t ament os de cal i dad establecen formal ment e sus ta-
reas ms obvias de pl aneaci n par a respal dar actividades del product o tales co-
mo aceptacin, anlisis de datos, clasificacin del product o y ot ras. Con fre-
cuencia, i gnoran los procesos de mej orami ent o de la calidad, aun cuando el
efecto total de esas funciones "fuera de oficio" es mucho ms significativo par a el
xito del depar t ament o que cual qui er ot ra actividad del pr oduct o. Nada se
puede dejar al azar. Por ejemplo, una actividad que deber a llevar a cabo cual-
quier compa a es una ori ent aci n acerca de la cal i dad par a los nuevos em-
pleados.
Todas y cada una de las t areas debern ser enumer adas, asignndoseles al-
gn tipo de accin, as sea par a decidir que no hay nada que hacer. De ot ra for-
ma, ni nguna de las polticas, prcticas normat i vas y teoras t endr n significado.
Las cosas buenas slo se dan cuando se pl anean; las mal as ocurren por s solas.
Calificacin roductos, procesos y procedimientos. Cada cosa nueva
deber ser pr obada y apr obada antes que pueda usarse. Esto incluye el proced-
miento para trasladar los pedidos del personal de ventas a un formato que pueda
servir en el taller; aquel nuevo mtodo para programar cintas magnticas de
computadora; el nuevo proceso para recubrir plstico como cromo; incluye a los
nuevos productos y asimismo a productos cuyo diseo ha sido modificado. Muy
pocos problemas ocurren en cualquier organizacin que no sean resultado de
introducir un cambio sin comprobarlo en funcin de la vida de esa operacin. A
final de cuentas, siempre acaban efectundose las actividades de aprobacin y
coneccin, as sea tan slo para corregir los problemas que de manera inevitable
se presentan. Pero esto sera costoso ylimitante. Es preferible hacer que se pruebe
la validez del cambio antes de enviarlo a defenderse por s mismo.
Los productos debern hacerse funcionar en condiciones ambientales iguales
a las que estn previstas en su diseo; los procesos habrn de demostrar por me-
dio de pruebas que sus resultados cumplen con los requisitos; y los procedimien-
tos debern ser probados para que sean exactos, comprensibles y efectivos. En
toda instancia, estas pruebas debern ser demostradas al personal del departa-
mento de calidad. Pienso que ellos no deben llevar a cabo las pruebas porque
ello requerira que se comprometieran con los resultados. No hay nada que ms
parcialidad ocasione que sentirse autor de los hechos.
Finalmente, recuerde que la realidad es el criterio supremo. Una cosa es con-
templar al director de planeacin instituyendo un nuevo procedimiento de reser-
vacin para hoteles. Otra cosa es ser testigo de cmo los que hacen las reserva-
ciones llevan a cabo el procedimiento.
Auditora. De pocas funciones se habla ms y se entiende menos que de la
auditora. Con frecuencia es el ltimo recurso de aquellos que en realidad no sa-
ben cmo llevar una vida orientada a la prevencin. La auditora es el Bat Mas-
terson de los negocios. Cuando se meta en problemas, llame al buen Bat. El en-
contrar a todos los chicos malos y los entregar a la justicia. Y aunque no logre
desenmascarar a los verdaderos jefes de la banda, usted quedar bien. Despus
de todo usted acudi a la ley, no es as?
La auditora es una herramienta valiosa si se usa en forma apropiada. Es un
examen planeado de una funcin, llevada a cabo, ya sea determinando si el
proceso se ajusta a los procedimientos, o bien mediante un anlisis crtico del
producto o servicio resultado del proceso. Esto es a lo que se limita la auditora.
Realizada de manera meticulosa, no existe mtodo ms fructfero para desen-
mascarar al trabajador negligente, distrado o mal dirigido. Los defraudadores
suelen ser demasiado cuidadosos para que nadie los descubra de no hacerlo ellos
mismos o ya sea por mala suerte. Las auditoras atrapan slo a los negligentes,
aburridos o descuidados.
Una auditora exitosa sigue ciertas reglas bsicas:
Sea especfico respecto a lo que quiere que sea auditado y el criterio que
servir de base a la auditora.
Para llevar a cabo la auditora, seleccione a individuos que de ninguna
forma pudieran tener inters en que la auditora arrojara uno u otro re-
sultado .
D instrucciones cuidadosas al equipo de auditora y dles el tiempo ne-
cesario para elaborar un reporte completo.
De ninguna forma les diga qu tipo de resultado espera encontrar.
Recuerde que los hallazgos sealarn slo a las tropas en el frente. La
verdadera causa de los problemas se esconde detrs de los hallazgos.
Es mejor entrenar a unos cuantos individuos clave del departamento de cali-
dad para dirigir los equipos de auditora. Seleccione en forma aleatoria personal
para el equipo de una lista de personas de otras operaciones. No insista en que
todos los del equipo sean especialistas en la funcin que va a ser auditada. Le ga-
rantizo que vendrn equipados con su propio juego de tapaojos. Uno de los me-
jores mtodos de auditora es el preparar una "autoauditora" la cual se aplica a
una funcin especfica tal como la de calidad del ambiente. Deje que las opera-
ciones conduzcan auditoras peridicas de ellas mismas, tome nota de los resulta-
dos y acte en consecuencia de ellos. Todo lo que tiene que hacer para revisarlos
es llevar a cabo por su cuenta algunas mediciones, que le darn una buena idea
de su integridad y competencia. Al verificar auto auditoras con las bases ade-
cuadas, usted podr abarcar mucho ms terreno que insistiendo en hacerlo todo
por s mismo.
Educacin en la calidad. Existe una teora del comportamiento humano
que dice que las personas retardan su propio desarrollo intelectual en una forma
inconsciente. Vienen a depender de clichs y hbitos. Una vez alcanzada la edad
de la estabilidad personal en el mundo, dejan de aprender y su mente funciona
de manera perezosa por el resto de sus das. Podrn progresar en la jerarqua,
podrn ser ambiciosos y entusiastas y podrn incluso trabajar noche y da. Pero
ya no aprenden. Los fanticos, los intolerantes, los obcecados y los eternos opti-
mistas han dejado todos de aprender.
La nica razn por la que menciono esto es porque usted tendr que darse
cuenta de aquello que los maestros ya saben: algunas personas simplemente no
estn interesadas en aprender algo que las obligue a cambiar. La educacin pa-
ra la calidad, por tanto, necesita estar en forma visible orientada hacia el pro-
ducto, el servicio y el cliente. Desde luego que, en realidad, se dirige de manera
directa a los afectados, pero hay que seguir la farsa.
La educacin en la calidad asume tres formas bsicas:
1. Orientacin hacia los conceptos y procedimientos de la calidad; hacia los
problemas que tienen un efecto nocivo sobre el producto; y hacia las ex-
pectativas del cliente.
2. Mejoramiento directo de destrezas para ejecutar actividades especficas
como soldar, actividades de los botones en los hoteles, programacin de
computadoras, manejo del telfono, redaccin de procedimientos, etc.
3. Un menor gr ado cont i nuo, pero concent rado, de comuni cados acerca de
ideas de cal i dad que sirvan como recordat ori os y condicionantes, par a
lograr que la cal i dad sea una nocin si empre presente en la ment e de to-
dos. Nada l l amat i vo, slo ideas positivas que sean de buen gusto y de ac-
t ual i dad.
Es obvio que, aunado a este tipo de educaci n, va mucho de superacin per-
sonal. Y si alguien coment a cuant o se ha superado, es bueno ani marl o en esta
idea. Sin embar go, no se met a usted en el negocio de vender superacin per-
sonal.
Mejoramiento de la Calidad
Es i mport ant e incluir al mej orami ent o de la calidad ent re sus polticas, por que
usted no deber dejarle a ni nguna operaci n la alternativa de t ener o no tal o
cual pr ogr ama. Usted no t endr que i mpl ant ar exact ament e el proceso de cator-
ce pasos descrito en el Cap. 8, pero la operaci n no ser capaz de inventar algo
mejor y acabar n siguiendo su pr ogr ama de t odas formas. Cual qui era que sea la
razn par a empezar, la historia muest ra que una vez que la gent e inicia un
progreso de mej orami ent o de la cal i dad, se apega a l por que le van agr adando
los resultados y las recin descubiertas comunicaciones gerenciales i nt ernas.
Asuntos del Consumidor
Asuntos del consumi dor es una funcin profesional de la cal i dad. La identifica-
cin, investigacin, resolucin y prevencin de probl emas del consumi dor son
acciones que requi eren experiencia y ent r enami ent o sumament e profesional.
Relegar los asuntos del consumi dor a una funcin de relaciones pblicas es des-
virtuar a las R. P. al dar a ent ender que no son una actividad vlida. Pedirle a al-
guien que "ent ret enga" al consumi dor hast a que la causa de la queja se olvide no
es forma de ocuparse de la situacin.
Existen dos tipos de clientes: el amat eur y el profesional. El pblico general
como cliente no est organi zado y act a de maner a individual. El agent e de
compras t rabaj a par a al guna compa a y est apoyado por ella. Uno y otro re-
quieren la mi sma prot ecci n. Ambos debern ser capaces de hacerse or por al-
guien que est de su par t e.
El cliente merece recibir exact ament e aquello que hemos promet i do produ-
cir un cuart o l i mpi o, una taza de caf caliente, un vaciado no poroso, un viaje
a la Luna en alas ligersimas. Sea lo que esto sea, pat ent e o implcito, debemos
hacerlo o fabricarlo bi en. De lo cont rari o, nuestro concepto de sistemas integra-
les no es genui no.
Existen tres fases bsicas de accin en asuntos del consumi dor:
1. Prevencin. Esto incluye vigilar los reclamos publicitarios; t omar una
accin acert ada par a proveer informacin al cliente y ensearle cmo se
usa el product o o servicio; establecer sistemas de aviso t empr ano par a
det ect ar cual qui er pr obl ema potencial y, desde luego, operar un sistema
compet ent e e i ndependi ent e de admi ni st raci n de la cal i dad.
2. Enterarse. Establezca "puestos de escucha" par a que los clientes puedan
comuni carse con usted y decirle que estn t eni endo probl emas ya sea
por cart a, telfono, tarjeta postal, o de cual qui er ot ra forma . La con-
testacin debe hacerse en un plazo de 24 h par a iniciar la comuni caci n.
Casi todas las quejas requi eren una sola intervencin si se pone at enci n
desde la pr i mer a vez. Mant ngase al corriente de regl ament os y leyes de
proteccin al consumi dor par a asegurarse de que su compa a no viola
la ley. Por una mdi ca suma, usted puede abonarse a un boletn que lo
mant enga i nformado. Pero las ms activas fuentes de informacin son
las asociaciones de cal i dad. Asista a sus reuni ones y colabore con ellas.
Ser una buena forma de invertir su t i empo. La mayor a de las mal as
regl ament aci ones del gobi erno existen slo por que los afectados no se to-
mar on el t i empo de ofrecer una gu a positiva y sugerir la mejor forma de
legislar normas de funci onami ent o o requisitos.
3. Correccin. Satisfaga la queja por compl et o, t an pront o como sea po-
sible. El consumi dor no lo hace par a estafarlo a usted, excepto en muy
raras circunstancias. Apenas si he visto al guna vez un i nt ent o de ha-
cerlo. Existen formas ms fciles de estafar al mundo que sacndole
unos cuantos pesos a una compa a gr ande. Nat ur al ment e, su depart a-
ment o jurdico deber conocer t odas las actividades que haya pl aneado,
en una forma cont i nua ms no peri di ca. El sistema que produjo el
probl ema t ambi n deber ser corregido; de lo cont rari o usted volver a
pasar por lo mi smo. Esto es vital.
Cuando responda a las quejas, no utilice cart as tipo; escrbale a cada persona
en forma individual. Al analizar el probl ema, imagnese que la persona que en-
vi la queja est sent ada frente a usted. Esto t oma prct i ca, pero se vuelve nat u-
ral despus de un t i empo. Sus probl emas cesarn mucho ms rpi do cuando los
clientes perci ban que existe sinceridad t ras sus mensajes. Despus de t odo, asun-
tos del consumi dor es bsi cament e admi ni st rar profesional de la cal i dad y senti-
do comn. No se le deber dar una oficina a persona al guna que t rabaj e en
asuntos del consumi dor sin antes haber puesto en la par ed, frente al escritorio, la
regla de oro, donde sta sea siempre visible.
Seguridad del Producto
Cmo evitar que su product o dae a sus clientes o a otros? Prevenga este tipo de
probl emas a travs de una revisin pl aneada del diseo, calificacin del produc-
to y control de calidad. No deje que le alteren los nervios todas las historias de
terror acerca de jurados que pronuncian veredictos irracionales y de las compli-
caciones de la ley. Rara vez ocurre cualquiera de estas cosas a raz del incidente
original. Ocurrieron porque alguien que contribuy al problema no tuvo el ne-
cesario sentido comn o valor para enfrentarse a l desde el principio y lograr un
acuerdo razonable.
Nunca he visto problema de seguridad del producto, real o potencial, que no
haya sido resuelto con un mnimo de gastos cuando se le enfrent en una forma
madura. Si usted est equivocado, admtalo, corrjalo y conserve la sonrisa todo
el tiempo. No permita que los abogados o los tmidos lo amedrenten. Tan slo
recuerde una cosa: existen millones de productos que se producen diariamente y
que no terminan en los tribunales. Las personas slo querrn hacer valer sus de-
rechos a no ser que usted intente atropellarlas. En ese caso buscarn venganza. Y
quiz la obtengan.
En cierto sentido, todo este libro trata de seguridad del producto. La inten-
cin del concepto de sistemas integrales es producir una organizacin que, a la
vez, no se cause problemas a s misma ni a los dems.
Hablando de integridad, permtame decirle una gran verdad. No conozco
un solo problema de seguridad del producto donde la causa bsica fuera otra
cosa que un error de apreciacin de la integridad de algn miembro de la geren-
cia. Por lo general, el objetivo era alcanzar una meta de corto plazo economizan-
do esfuerzos o dinero. El resultado a largo plazo fue un dolor de cabeza y no
result rentable.
El problema de seguridad del producto no es un problema jurdico sino
moral.
6
Manejo de los Problemas
La reunin de la maana del lunes con el personal empez un poco ms tarde
que de costumbre, pero antes que pasara mucho tiempo, tom un cariz muy po-
sitivo. Owen Bloody, el ingeniero en jefe, expres sus sentimientos sin esperar
que empezara formalmente la reunin. De hecho, algunas personas apenas
haban acabado de acomodarse en sus asientos cuando Owen golpe con el
ndice en la mesa.
"S que sta es tu reunin Jane", le dijo a la gerente general, "pero antes que
empecemos con las cifras, debo quitarme un peso de encima. Anoche regres de
la planta de Evansville, y no s cmo decirles lo enfadado que estoy por el sinn-
mero de problemas de calidad que tenemos all. A lo nico que se dedican es a
rectificar y reparar todo el equipo que les enviamos. Acaso no nos preocupamos
por probar todo en la fbrica antes de embarcarlo? Tendremos que realizar me-
jor labor de control de calidad o quebraremos. Les digo que esto es vergonzoso".
Se volvi hacia el gerente de calidad.
"George, s que andas escaso de personal, pero cmo pudiste permitir que
esto pasara? Es simplemente atroz. Toda esta gente con cautines, dibujos y
alambres por todos lados. Nunca he visto nada semejante."
George no dijo una palabra. Slo mir a Owen. Owen hizo una pausa y se
detuvo. Mir alrededor de la sala, segn pareca buscando alguna reaccin. La
gerente general habl despus de un momento.
"Owen, recuerdas que hace como nueve meses, George y el personal de ma-
nufactura queran detener el producto de Evansville y hacer que el equipo se
ajustara a los nuevos niveles de diseo de ingeniera Y recuerdas que t creas
que no era necesario, y me convenciste de que no eran muchos los cambios y
de que podramos efectuarlos sobre la marcha? Recuerdas que decid no ha-
cerle caso a George y seguimos adelante y embarcamos?"
Owen asinti.
"S recuerdo todo esto. Qu tiene esto que ver con todos esos hierros defec-
tuosos?"
La gerente general se inclin.
"Las pinzas metlicas no estn defectuosas, Owen. Se ven tal y como est el
diseo. Todo el trabajo que se est haciendo all es efectuar los cambios en ela-
boracin, que t dijiste no eran muchos. Todo ese desorden es porque t y yo no
le dedicamos a la fbrica un poco ms de tiempo para hacer bien el trabajo. Ese
gran "problema de calidad" all, es un problema de ingeniera. Es nuestro pja-
ro el que ha vuelto a casa, Owen. Tuyo y mo. Dudo que George est siquiera in-
teresado."
Hubo un gran silencio. Entonces, la gerente general se volvi hacia el conta-
dor y le dijo: "Veamos las cifras."
* * *
Nadie est tan expuesto como quien empieza a ocuparse de un problema. En
ese momento, ms que en ningn otro, caen las mscaras dulces y civilizadas y
emerge el verdadero yo. Muchas veces tengo esta impresin con gente que bebe.
La verdadera personalidad es aquella que emerge apenas empieza el "am-
biente".
El mejor momento de muchas personas es cuando se enfrentan a dificulta-
des. Algunas se vuelven ms fras, ms calmadas y ms lcidas conforme se agu-
dizan los problemas. Muchas brillan nicamente cuando hay problemas; de
hecho, se aburren sin ellos. Otras no brillan.
Creo que todos nosotros podramos hacer algo de que sentirnos orgullosos al
interponernos solos, entre nuestras familias y algn peligro, o si nuestro pas de-
mandara algn sacrifico. Pero las situaciones no siempre son tan claras.
Mientras menos claros sean el reto y el resultado, ms complicada se vuelve la
respuesta.
Supongamos, por ejemplo, que usted est parado en la Quinta Avenida en
Nueva York, viendo un desfile. Supongamos que all est desfilando un hono-
rable personaje nacional, hacia quien usted siente admiracin y respeto. Alguien
que usted considera ser persona valiosa para nuestro mundo. Ahora suponga
que usted escucha a dos personas diciendo cmo van a matar a su hroe cuando
pase el desfile. Voltea a verlos y por Diosl efectivamente estn armados.
Le avisara a aquel polica que anda cerca?, le dira al agente del servicio
secreto parado muy nervioso a unos cuantos metros de usted con un transceptor
porttil? Desde luego que s lo hara. Usted no quera intervenir, pero despus de
todo su deber es bastante claro.
Ahora suponga que usted no saba que iban a hacer tal cosa hasta que, de
pronto, advierte cmo saca un arma y apuntan. Suponga que el asesino en po-
tencia est de pie junto a usted. Lo empujara para impedir su acto, gritara
usted para alertar a todo mundo? Ciertamente, o por lo menos tal vez, usted lo
hara. Sera una reaccin casi natural.
Ahora suponga que usted puede saber con absoluta certeza que ser herido si
interviene, an as lo hara? Suponga que sabe que le costar la vida, pero que
MANEJO DE LOS PROBLEMAS 77
aquel personaje se salvar. Suponga que sabe que se convertir en hroe na-
cional, llorado por millones. Despus de todo, usted tendr que morir algn da.
Qu elegira usted?
Sigamos nuestra fantasa hasta su conclusin. Supongamos que usted de se-
guro salvara la vida de esta persona honorable, pero que sera acusado de inten-
to de asesinato. Su nombre se unira al de Czolgosz, Booth y Oswald. Usted
solucionara el problema del asesinato, pero sera destruido.
Qu hara usted?
La mayora de los problemas de la compaa no requieren un compromiso
tan especfico de vida o muerte. Al menos no fsicamente. Pero cada conflicto
humano produce ganadores, perdedores y observadores. Nadie es en forma
exacta el mismo despus de haber participado. Cada accin mental o fsica que
llevamos a cabo se suma a nuestros conocimientos y modifica nuestra actitud. Se
dice que al llegar a la edad de cincuenta aos, la gente tiene el rostro que se me-
rece. La forma en que se reacciona a los problemas tiene algo que ver con el
rostro que tendr.
Cuando "Incertidumbre" se decide a atender un problema, comienza la ba-
talla. Se reconoce que los problemas son el enemigo. Debern ser bajados de la
escalera y la escalera arrojada encima de ellos. Respiracin agitada y discusiones
acaloradas son parte de esta forma de manejar los problemas. Si no por otra ra-
zn, las acciones tienen que abrir espacio al prximo problema, el cual se en-
cuentra construyendo una escalera all en el bosque.
La gente que vive por un tiempo en este ambiente, empieza a creer que de lo
que se trata es de dar puros gritos. Si su posicin jerrquica no es lo bastante alta
para que griten, aprende a escabullir reuniones y problemas. Aprende el
arte de la excusa.
Los negocios que, de verdad desean manejar problemas con el propsito de
resolverlos, deben crear dentro de sus paredes una sociedad abierta que est im-
buida de los conceptos bsicos de integridad y objetividad. En este caso, integri-
dad se entiende como la actitud general de que "aqu nosotros hacemos bien las
cosas porque sa es nuestra poltica y porque eso es lo correcto". Eso elimina la
posibilidad de atribuir cualquier clase de virtud a lo tortuoso o a la subversin.
El camino recto y abierto es la forma de salir adelante.
La objetividad se obtiene al no culpar a individuos por los problemas. Dirija
las preguntas y las comprobaciones hacia el trabajo, El trabajo es lo que fall, no
el individuo. Puede ser que ambos estn unidos imperfectamente y que tenga
que cambiarse uno u otro. De cualquier forma, el individuo tiene la oportuni-
dad de mejorar ms adelante, bajo diferentes condiciones.
Basndonos en la premisa de que el objetivo es el trabajo, podemos tratar los
problemas dentro del sistema en forma directa. Los problemas se anuncian, se
discuten y se les da una explicacin. Esto ltimo lleva consigo la resposabilidad
de dar una verdadera definicin de la situacin, comunicarse con los afectados y
elaborar un plan de accin con plazos programados.
Ms del 8 5 % de los probl emas se pueden resolver en el pri mer nivel de super-
visin que encuent ren. Del 15% rest ant e, cerca del 13% puede ser resuelto con
dos niveles de supervisin o dos depar t ament os diferentes, acor dando cambi ar
algo o t rabaj ar j unt os en cierta forma. El otro 2% quiz requi era hasta tres ope-
raciones o niveles de organizacin. Pero pueden ser resueltos.
De cuando en cuando, uno se encuent r a con algo que no tiene solucin. En-
tonces se t oma una decisin, se acept a la situacin y la vida cont i na. Anticipe
una o dos de estas situaciones en su car r er a.
Cuando el Conde de Mount bat t en tuvo el encargo de dividir a la I ndi a, no
exista ni nguna forma justa de repart i r a Cachemi ra ent re los nuevos estados de
Pakistn e I ndi a. Con el acuerdo de ambas part es, el gobi erno Ingls seleccion
a un bri l l ant e j uri st a, Sir Cyril Radliffe, par a mar car la front era. La clave de
Sir Cyril era no slo que nunca hab a estado en la Indi a, sino que prct i cament e
no saba nada del pas. Sin ni nguna idea preconcebi da, traz una frontera que,
como cual qui er ot ra, ocasion desorganizacin y afliccin. Pero se hizo, las heri-
das ya han cicatrizado y no hubo recriminaciones por la frontera pr opi ament e
di cha.
CASOS VARI ADOS
Problemas especficos requi eren soluciones especficas. Una compa a tena
probl emas, ent re ot ras cosas, con la resolucin de probl emas, medi ci n del de-
sempeo y ausent i smo. La verdadera situacin era que los supervisores no esta-
ban part i ci pando en el pr ogr ama de Cero Defectos. Par a ayudar a la compa a
a resolver estos probl emas, escrib una serie especial de casos y conferencias, con
la condicin de que fueran dadas y conduci das por el nivel de supervisin i nme-
di at ament e superior al afectado por los probl emas. Al pri nci pi o, la gerencia
quera que lo hiciera el depar t ament o de capaci t aci n y se hizo apar ent e el ori-
gen de algunas de las dificultades. Despus de una poca de persuasin, acept a-
ron mi propuest a. Los resultados fueron espectaculares. Todo mejor y el
programa de Cero Defectos real ment e se afianz.
Aunque los casos estn ori ent ados hacia el rea de producci n, las ideas se
aplican a cual qui er compa a y a todos lo niveles de admi ni st raci n. Ellos pre-
sentan el ejemplo de cmo el est udi ant e y el maest ro pueden apr ender de la mis-
ma sesin.
Conferencia 1: Resolucin de los Problemas del Supervisor
Uno de los grandes retos que enfrentan los supervisores es decidir cmo distribuir
su tiempo. Deben cumplir con sus responsabilidades hacia la compaa, hacia sus
subordinados y desde luego, consigo mismos. Lo que requiere su atencin parece
no tener f i n: control del programa, administracin de los empleados, entrenamien-
to, disponibilidad de piezas, ausentismo, reuniones, calidad, presupuestos, etc.,
etc. Algunas veces, parece que se termina el da antes de haber podido atender tan
siquiera la mitad de los problemas.
La mayora de nosotros nos hemos encontrado con este problema y hemos toma-
do pasos para corregirlo o eliminarlo. Por desgracia, nuestras mejores intenciones
muchas veces quedan reducidas a nada por problemas que precisamente, surgen
de la " nada" . Justo en el momento en que se va a tomar un rato para actualizar el
reporte de faltantes, alguien corre a decir que el ducto de aire en la estacin X se
rompi. Se pierden veinticinco mi nutos. Justo cuando crea disponer de ti empo
para darle un poco de entrenamiento adicional a aquel nuevo empleado, se le noti-
fica que debe asistir a una reunin para hablar acerca de cmo mejorar su opera-
cin y quiz de cmo administrar mejor su ti empo. Hasta el momento, lo nico que
ha sucedido es que ha perdido ti empo.
Como supervisor experimentado que es, usted conoce el peligro de tratar de apli-
car una regla fija de distribucin del ti empo, que abarque todas las situaciones.
Todos nos encontramos con situaciones que varan un poco, o que al menos,
pensamos que lo hacen. La funci n primordial del supervisor es dirigir el trabajo del
personal asignado a su actividad. Sin embargo, esta funci n primaria algunas ve-
ces la convertimos en secundaria, debido a nuestra tendencia a concentrarnos en
"l os problemas de ahora". No slo son problemas vitales, sino tambi n, por lo ge-
neral, son ms interesantes que el sistema en su totalidad.
Por t ant o, no vamos a repetir que el supervisor deber dedicarle ms tiempo a cada
persona. Todos hemos intentado hacerlo as en muchas ocasiones. No basta la de-
dicacin. Ms bien decidamos el cmo podemos utilizar en mejor forma el tiempo
que tenemos disponible. Si hemos de hacerlo, debemos determinar qu es lo que
queremos lograr durante el tiempo asignado: "Cules son las metas que debemos
intentar alcanzar durante el ti empo que tenemos disponible para nuestros subordi-
nados y nuestros problemas?"
Discusin de Grupo:
Procure obtener consenso en por lo menos ocho metas y enumrelas en el pi-
zarrn. Aliente la discusin guardando silencio durante uno o dos mi nutos. Al gu-
nas de las metas que se pueden enumerar son:
Hacer que entiendan mejor su trabajo.
Tratar de averiguar sus intereses.
Mejorar el entrenamiento.
Averiguar qu problemas estn teniendo.
Ver cmo podemos ayudar a su desarrollo.
Hacer que cumplan con sus cuotas.
Los supervisores puede sugerir un gran nmero de metas. Enlstelas bajo los enca-
bezados de mejoramiento de la calidad, evaluacin del desempeo e indentifica-
cin del empleado cancel traba/o.
Reanude la Conferencia:
Ahora, podemos tomar estos puntos uno por uno. Empecemos con mejoramiento
de la calidad. Qu significa esto? Calidad significa cumplir con los requisitos.
Cuando hablamos de calidad, en realidad nos referimos al cumplimiento del pro-
ducto. Se ve como en el anuncio? Cumple con los requisitos? Conformar con
las expectativas creadas al cliente? Todo el esfuerzo que el supervisor haya dedica-
do al programa y al control presupuestal, se puede ir a la basura si el producto no
es manufacturado de manera correcta. Es vital que nosotros, como supervisores,
entendamos esto y, lo que es ms importante, que nuestros subordinados lo en-
tiendan.
Todos reconocemos que necesitamos mejorar el trabajo en el rea de calidad. Por
desgracia, quiz no reconozcamos los pasos requeridos para alcanzar este mejora-
miento. Ese es el propsito de nuestra discusin del da de hoy. No cumplir con los
requisitos se debe a tres cosas en el rea de ensamble:
1. Los materiales y productos para ensamblado no cumplen con sus requisitos.
2. El personal y/o las herramientas necesarias para llevar a cabo el trabajo no son
los adecuados.
3. El supervisor no ha fijado normas lo bastante altas para sus empleados.
No es necesario determinar el orden en que estas causas estn afectando sus
reas. Todo lo que se necesita es mirar de cerca los defectos producidos y determi-
nar cules son sus causas.
Tomemos un ejemplo.
Caso 1
"Ensambl ar", pens Charlie Gordon, "es t an slo hacer cosas grandes con cosas
pequeas. Por qu supones que estemos t eni endo t ant a dificultad par a manej ar
eficientemente un rea de ensambl ado?"
Charlie mur mur aba par a s mi smo mi ent ras se encont r aba, con su carpet a
en mano, cerca de la estacin de reparaci n que at end a el ensambl ado final.
Observaba mi ent ras las uni dades se despl azaban veloces, a travs del proceso de
reparaci n. Pareca que cada da l l egaban ms. Toda la cadena se estaba retra-
sando, las horas extras estaban acabando con el presupuest o, el capat az de repa-
racin peda a gritos ms ayuda. El personal de control de cal i dad r ondaba por
el taller dando muestras de desaprobaci n.
La vida no era muy agradabl e par a Charlie Gordon. El superi nt endent e le
llam ayer par a pl at i car. Charlie pront o descubri que el propsito de la charl a
era hacerle saber que ms vala que se resolviera el probl ema de reparaci n y
pront o. Los costos se est aban di spar ando. Tena Charlie algunas sugerencias?
Charlie no tena sugerencias, pero le promet i estudiar la situacin y t r at ar
de formular al guna solucin. As que all est aba, con una l arga lista de probl e-
mas y discrepancias ant e l con la mi r ada per di da en el espacio.
"Esto no nos est conduci endo a ni nguna par t e, amigo Charl i e", decidi,
"mejor sintate y reflexiona sobre t odo esto". Volvi a su despacho.
Las cifras habl aban por s solas: 100 uni dades por hor a salan de la cadena;
14 de estas uni dades requer an t rabaj o en la estacin de reparaci n y 6 necesita-
ban algn tipo de ret oque en la lnea. Hab a un ndice de errores de un 20% y en
cada reparaci n figuraban por lo general de 2 a 3 defectos por uni dad.
Pensando que hab a que empezar por los defectos, Charlie empez a revisar
la lista ant e l:
Muchos ms defectos fi guraban en la lista, pero no ocurr an con suficiente
frecuencia par a ser t an significativos como los ant eri ores. Charl i e decidi que el
principal asunt o a at acar era la mano de obr a. Antes de mont arse en su caballo
bl anco, pens que sera una buena idea asegurarse de que las causas enlistadas
eran las correctas.
Abord a Ann Collins, una jefa de taller, con la cuestin de las operaciones
omitidas. "Por qu sucede, Ann, que se omi t an tantos pasos? Qu la gent e no
se concent ra en su t rabaj o?"
Ann respondi : " ' Concent rarse en el t rabaj o' no es t odo. Ti enes que ver todo
lo que ent ra en la clasificacin de operaciones omi t i das. Por ejemplo, supon que
falta algo, cuando l a uni dad pasa. En l ugar de det ener l a cadena, slo mar ca-
mos el boleto, y la uni dad pasa a reparaci n cuando la pieza sale. No s por qu
le l l aman mano de obr a. S hemos t eni do un par de ocasiones en que alguien
omiti una operaci n, pero esto no sucede con frecuenci a. "
Charlie empezaba a sentir que estaba descubri endo algo, as que se apresur
a habl ar con el supervisor de control de producci n.
"Charlie", dijo Elvin Wal ker, "te han engaado. Component es faltan de
cuando en cuando, pero no a razn del 13% de las uni dades. En real i dad, esto es
menos de 1 en 100 , y entonces, desde luego, no se at ri buye a la mano de obr a.
Me temo que esos tipos de ensambl e si mpl ement e no qui eren confesar sus
probl emas".
Charlie empezaba a sentirse ms confundido que nunca, as que decidi exa-
mi nar otro tipo de defecto par a ver si pod a ent ender mejor las cosas. La siguien-
te ms alta en la lista era "grietas", pero la puso de l ado por al gn t i empo debi do
a que varios depar t ament os cont ri bu an a ello y ya pod a i magi nar los cuentos
que iba a or sobre eso. Ms vala seleccionar algo menos compl i cado, como "ras-
pones en la pi nt ur a".
"Los raspones en la pi nt ur a", dijo Ann Collins, "ocurren por una razn el
proveedor deja r ebaba en los mol deados. Cuando nosotros hacemos los en-
sambles, la r ebaba corta la pi nt ur a y produce un raspn. Si quitas esa r ebaba,
los raspones desaparecern de i nmedi at o".
Cuando Charlie abord al agent e de compras y al analista de cal i dad del
proveedor, ellos no estuvieron de acuerdo con la versin de Ann.
"Desde luego que hay r ebaba de vez en vez, pero los proveedores han estado
haci endo un gr an esfuerzo adicional par a deshacerse de ellas. Mi ra este lote que
acabamos de recibir. Te invito la comi da si puedes descubrir una sola r ebaba en
cual qui era de las piezas. Por qu no les dices a esos tipos de ensambl ado que de-
jen de golpear la pi nt ur a con los mol deados y sus herrami ent as? Eso es lo que ori-
gina los raspones. "
Charlie regres al rea de reparaci n slo par a asegurarse de que an estaba
all. La ni ca cosa que averigu hoy fue que nadi e causaba pr obl emas. Si nadi e
estaba causando probl emas, por qu el rea de reparaci n estaba ms y ms lle-
na cada da?
Mientras Charlie busca una solucin, exami nemos la situacin en que se en-
cuent r a. Al parecer, nadi e se siente responsable por los defectos que estn
ocurri endo. Todos los individuos han det er mi nado que ellos no son, desde el
punt o de vista personal, la causa. Par a ellos, la responsabi l i dad de Charl i e es ha-
cerles ver a los dems lo errnea que es su forma de hacer las cosas y hacer que
empiecen a desempear mejor sus t areas.
Sin embar go, si nadi e est fallando, a quin habr de convencer? Las uni -
dades son produci das por individuos y cada uno tiene una responsabilidad. C-
mo hacerles ver esto? En verdad el mej orami ent o de la cal i dad no tiene la menor
oport uni dad a menos que los individuos estn dispuestos a reconocer que es ne-
cesario mej orar.
Charlie reuni a los supervisores de la cadena de ensambl e, control de pro-
duccin, cal i dad, compras e ingeniera i ndust ri al .
"Todo lo que he averiguado en mi investigacin", empez, "es que no entien-
do la razn por la que estn ocurri endo estos defectos. Ni nguno de nosotros pa-
rece sentirse personal ment e responsable por ellos. Por t ant o, quiero decirles que
asumo esta responsabilidad, puesto que se me ha encargado de el i mi nar los de-
fectos. Necesito su ayuda para hacerl o. As que la pregunt a que tenemos ant e
nosotros es: Cmo podemos evitar que yo siga causando todo este t rabaj o de re-
paraci n?"
Les reparti copias de los datos y esper que respondi eran.
Ann Collins habl pri mero. "Creo que hemos estado caract eri zando dema-
siado a la ligera los defectos como originados por ' mano de obra' . Se puede clasi-
ficar todo de esa forma si se qui ere, pero es un t rmi no muy ampl i o. Deberamos
empezar a ser ms especficos y det ermi nar cosas tales como ' mal funcionamien-
to de la herrami ent a' , ' eiror del t rabaj ador' , 'pieza omi t i da' , ' entrega de pieza
equivocada' , ' falta de ent r enami ent o' y as sucesivamente. Entonces, cada
categora sera investigada por separado par a det er mi nar l a verdadera razn de
su existencia. "
Ti m Ebons, el ingeniero de control de cal i dad, estuvo de acuerdo. "Podemos
hacerlo, pero esto requeri r la col aboraci n de t odos. Es muy difcil lograr que
la gent e admi t a que su rea es responsable ahor a. "
Compras sugiri que se habl ar a con el personal de reparaci n, "Ellos deben
tener una buena idea de qu es lo que est ocasi onando los defectos. "
Llevaron la j unt a a reparaci n. Charl i e explic el propsito de la reuni n, y
el jefe de reparaci n se most r muy compl aci do de ser incluido en el esfuerzo.
Charlie les pidi que empezaran con los defectos clasificados como "operaci n
omi t i da". Algunos de los defectos enlistados en esta categora er an:
Dos piezas instaladas al revs.
Omisin de una pieza por falta de existencias.
Seis piezas a las que les fal t aba un tornillo u otro disponsitivo de ensambl e.
Cuat ro uni dades con todas las piezas i nst al adas, pero con los al ambres des-
conect ados.
Ann Collins coment que las cosas no le parec an t an claras como antes.
Tambi n admi t i que quiz ella nunca ent endi en real i dad qu quer a decir
"operacin omi t i da".
Revisaron varios otros defectos y det er mi nar on que en cada caso, el grupo no
tena una comprensi n clara y unni me de lo que significaban las diferentes cla-
sificaciones.
"Por lo visto", dijo Charl i e, "t enemos que desarrollar un mejor mt odo de
comuni caci n en sta r ea".
El equi po estuvo de acuer do. Dur ant e los das siguientes cada persona hizo
una sugerencia a Ti m Ebons, qui en era el encargado de reuni r la lista de anli-
sis. Como resul t ado, se desarroll un nuevo procedi mi ent o.
Cada defecto que ocurr a ms de una vez era investigado por dos mi embros
del equi po par a det er mi nar su causa exact a y el mt odo que se iba a usar par a
prevenir que ocurri era de nuevo. Una vez que el personal de ensambl ado sinti
que el equipo realmente deseaba eliminar los errores, empez a hacer sugerencias
muy prcticas. La identificacin de probl emas, su anlisis y correccin pront o se
convirtieron en rutina. Pronto, hubo menos trabajo en el rea de reparacin; se em-
pez a eliminar atrasos y la operaci n volvi a estar dent ro del presupuest o.
Ni nguno de los pasos t omados era en s excepcional, por lo general , t an slo
responda al sentido comn. Lo admi rabl e fue que el esfuerzo pudi era llevarse a
cabo t an r pi dament e, t an pr ont o como t odo mundo empez a t rabaj ar sin te-
mor a ser criticado por haber causado el defecto.
Algunas de las acciones t omadas par a el i mi nar los defectos fueron las si-
guientes.
Pieza instalada al revs. Se encontr que las instalaciones al revs ocurran
cuando un trabajador de relevo se encontraba en la lnea. (La pieza en cuestin
no parece tener derecho ni revs y slo un operario experimentado poda notar
la diferencia. Esto sucede muy a menudo con los diodos en la industria electrnica.)
Solucin: Se le pidi a Ingeniera que aadiera una flecha direccional en el tronco
de la pieza. Mientras se llevaba a cabo el cambio, el agente de compras le pidi al
proveedor que diferenciara la parte delantera con una pequea marca de pintura.
Resultado: El error no se repiti.
Tornillo u otro dispositivo de ensamble faltantes: La investigacin deter-
min que estos defectos ocurran durante los ltimos momentos del turno de tra-
bajo. Control de produccin haba estado colocando el nmero exacto de dispo-
sitivos de ensamble en las cajas de ensamble. Sin embargo, en ocasiones se caan
los tornillos o se les encontraba defectuosos. Por tanto, se le podan terminar los
tornillos al ensamblador y no quedaba tiempo para conseguir otros.
Solucin: Fueron colocados tornillos adicionales en la cadena, en paquetes de re-
serva. Cuando los ensambladores requeran ms tornillos, podan abrir el paquete y
proseguir. La cadena continuaba avanzando,pero el paquete abierto se convirti
en una seal para control de produccin e ingeniera industrial para que reeva-
luaran sus mtodos.
Resultado: El error no se repiti.
Raspones en la pintura. Se descubri que los proveedores estaban entre-
gando piezas sin rebabas, pero nadie haba informado a los ensambladores de
este cambio. Ellos no confiaban en los moldeados debido a esto y, por tanto, es-
peraban que se produjeran algunos raspones. No eran cuidadosos al instalar.
Solucin: La gerencia de ensamble puso gran empeo en identificar a los. en-
sambladores que trabajaban en cada unidad, de tal forma que cualquier raspn se
les devolviera y pudieran ser instruidos en mejores tcnicas de montaje.
Resultado: Los raspones disminuyeron en forma imponente. Sin embargo, el re-
sultado ms importante fue que los proveedores, despus de habrseles explicado
el procedimiento, pusieron ms atencin a las rebabas.
Alambres desconectados. El difcil creer esto, pero las instrucciones de tra-
bajo no mencionaban en ninguna parte que se conectaran los alambres. Slo
describan con gran detalle cmo ensamblar las piezas. Los trabajadores que los
conectaban lo hacan nicamente porque saban que tena que hacerse.
Solucin: Se ampliaron las situaciones de trabajo.
Resultado: El defecto ocurre menos de una vez al da.
Pieza equivocada. La pieza en este caso result ser calcomanas. Las unida-
des especiales que se construan requeran una calcomana de color diferente de
las que de ordinario se usaban. Adems el ensamblador que estaba cometiendo
el error era daltnico y no poda distinguir entre las dos calcomanas.
Solucin: El ensamblador fue transferido a otra operacin.
Resultado: An se producen uno o dos errores al da porque la frecuencia de la
operacin no es suficiente para desarrollar el hbito.
Grietas y desalineamiento. Un anlisis de ingeniera industrial mostr que
la mitad de los defectos eran ocasionados por aumentos no previstos de toleran-
cia en las herramientas. La otra mitad desafi el anlisis hasta que uno de los su-
pervisores not que los ensambladores de la operacin de ajuste estaban usando
una tcnica de ensamble aplicable al modelo del ao anterior en lugar de la re-
comendada. Un interrogatorio revel que aquellos operarios no haban partici-
pado en las sesiones de entrenamiento organizadas para esta operacin.
Solucin: Los operarios fueron entrenados. Se les pidi a los ingenieros in-
dustriales que rectificaran su gua de tolerancias.
Resultado: Los desalineamientos ahora son muy ocasionales. Sin embargo, las
grietas an existen dentro de las tolerancias de las hojas de metal originales. Se es-
tn tomando acciones correctivas en el rea de estampado.
PREGUNTAS SOBRE EL CASO
1. Por qu cree usted que cada supervisor estaba tan convencido de que los de-
fectos no eran falla suya?
2. Qu cambios ocurrieron cuando varios supervisores colaboraron en un es-
fuerzo comn?
3. Piensa usted que los supervisores les haban dado normas de realizacin
comprensibles a sus trabajadores? (Explique.)
4. Por qu al identificar la causa de un problema, ste se vuelve tan fcil de re-
solver?
5. Qu piensa usted que deba hacer Charlie para asegurarse de que estos
problemas no ocurran?
6. Qu acciones debern tomarse para asegurar el mejoramiento continuo de la
calidad? .
AUTOEVALUACION DEL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
El supervisor que se pregunte cmo mejorar la calidad en su rea, deber hacerse
las siguientes preguntas:
Entiendo verdaderamente la causa de las defectos que ocurren?
Cules son los defectos que ocurren con mayor frecuencia en mi rea?
Cules de los defectos que ocurren son los ms costosos de reparar?
Pienso que cualquiera de ellos es por fallas de mi gente o ma?
Si es as, cules?
Si no, Quin creo que sea el responsable?
He hablado con los otros departamentos afectados acerca de los defectos que me
conciernen?
Cules fueron sus reacciones?
Si yo pudiera eliminar tres problemas, cules seran?
Siento que soy yo en lo personal responsable por cualquiera de estos tres proble-
mas?
Sugerencia:
Seleccione uno de los tres problemas enumerados y analcelo con profundidad.
Preguntas gua:
Cmo s que existe este problema?
Cul es la causa aparente del problema?
Qu opinan los dems interesados acerca de cul es la causa aparente? (Coincide
con la suya)?
Le ha pedido a alguien que no est directamente afectado que lo vea? Cul fue
su comentario?
Conferencia 2: Medicin del Desempeo
Supervisores, al igual que exploradores, deben saber dnde han estado para saber
dnde estn, de tal forma que puedan trazar un camino para llegar a donde quieren
ir. Dicho en otras palabras: A menos que usted sepa cmo se est desempeando
conforme avanza, nunca sabr cundo termin o si ha tenido xito. Cada
caracterstica que forma su proyecto debe ser considerada.
Las caractersticas generales que le interesan al supervisor son el programa, los
costos y la calidad. Desde luego, que cada una de estas reas pueden subdividirse
dado que no son ms que el resultado de un esfuerzo total. Debemos ser capaces
de identificar estos componentes y medirlos, para poder saber cmo van nuestro
programa, costos y calidad.
Por ejemplo, el programa es afectado por cosas tales como escasez y ausentismo.
La calidad se ver afectada por el entrenamiento y las actitudes. Los costos sern
influidos por los salarios y las reparaciones. Enumeremos algunas otras cosas que
afectan cada una de estas caractersticas.
Discusin de Grupo:
Siga aqu el mismo procedimiento descrito para ia Conferencia 1. Obtenga un con-
censo y escriba los puntos en el pizarrn bajo los encabezados programa, costo
y calidad.
Cuntos de estos puntos tienen doble o triple efecto. El ausentismo, por ejemplo,
afecta el programa reduciendo la cantidad de trabajo que puede efectuarse; afecta
el costo requiriendo horas extra; la calidad es amenazada por la posibilidad de tener
que poner personal sin entrenamiento en ciertos trabajos. Existen otras situaciones
con resultados mltiples.
Cul es el objeto de reconocer las relaciones? Como ver en el caso adjunto, el su-
pervisor puede aprender a predecir lo que va a suceder a los controles establecidos
entendiendo las interrelaciones mostradas en las tendencias. Ninguna medicin
aislada es suficiente para proveer esta informacin. Aprovechar esta informacin
forma parte de la tcnica del supervisor para distribuir su tiempo bien. Si usted co-
noce las reas de debilidad potencial, puede concentrarse en ellas. Si espera hasta
que el agua empiece a caer a chorros del techo en vez de actuar en cuanto apare-
cen las primeras goteras, puede ser demasiado tarde. Las cosas suceden muy rpi-
damente. A las personas les agrada pensar que ellas controlan los acontecimientos
pero, en la realidad, es todo lo contrario.
La utilizacin apropiada de nuestro tiempo depende de nuestra capacidad de en-
tender los acontecimientos mientras suceden y nuestro intento de lograr que
ocurran conforme a nuestros deseos.
Caso 2
"Me parece", dijo Charlie Gordon, "que las nicas ocasiones en que el viejo me
invita a una pltica 'amigable' es cuando tiene algn problema difcil que plan-
tearme. Esta vez creo que ha extralimitado la parte 'amigable'. Todo lo que de-
bo hacer es mostrarle a George Thomas por qu su cadena de ensamble est
retrasada. George fue mi primer jefe cuando llegu aqu y quiz sea el supervisor
con ms antigedad que tenemos. A George no le va a agradar esto. Pero lo in-
tentaremos. Me pregunto si hara bien en ponerme mi armadura".
Muy para su sorpresa, Charlie fue recibido con amabilidad cuando entr en
el despacho de Gorge. "Me alegro que el viejo (quien era 10 aos ms joven que
George) te haya enviado aqu, Charlie. Quiz puedas ayudarme a hacerle enten-
der esta situacin."
Charlie abri la boca para iniciar su argumento, pero George no permitira
que lo contradijeran. Sin atenderlo se lanz a su propio anlisis de la situacin.
"Mi cadena de ensamble se retrasa ocho unidades por hora esto significa
ochenta diarias. Esta elevando mis costos porque tengo que trabajar horas
extras los fines de semana para acercarme al punto de equilibrio. Adems de es-
to, el ndice de defectos se est elevando, y he tenido que ampliar mi rea de re-
paracin. Todo esto ocurri muy pronto sin ningn aviso.
"Ahora s lo que anda mal , pero no he podi do hacrselo ent ender al viejo.
Por eso es que ped que te envi aran a t i . He hecho una lista de lo que tiene que
hacerse par a solucionar el pr obl ema. Ahora, dal e un vistazo y luego discutamos
la mejor forma de presentarlo a la gerenci a. Si queremos t ener Cero Defectos
aqu , todos t endremos que col abor ar . "
George se recost en la but aca y encendi su pi pa mi ent ras Charl i e recoga la
lista mecanografi ada. Hab a cuat ro recomendaci ones:
1. Reduci r en un 15% los requisitos de plazos de producci n. (Justificacin:
La gente que cont rat amos en estos tiempos no est i nt eresada en t rabaj ar
como es debi do; si mpl ement e no es capaz de llevar la velocidad act ual de
la cadena de ensambl e. )
2. Volver a ent r enar a los inspectores par a mej orar su criterio. (Justifica-
cin: La inspeccin pone demasi ado nfasis sobre defectos menores en-
cont rados en uni dades que bsi cament e estn bi en. Se la pasan critican-
do marcas y grietas casi invisibles.)
3. Reorgani zar el control de producci n. (Justificacin: las piezas agot adas
son un dolor de cabeza per manent e. Nos agr ada tener por lo menos dos
horas de requisitos por adel ant ado y la prct i ca act ual en piezas agot adas
es de una hor a. )
4. Hay que llamarles la at enci n a los proveedores. Qustificacin: En sema-
nas anteriores, hemos agot ado varias piezas lo que nos oblig a al mace-
nar uni dades hasta que l l egaran las piezas. Tampoco han sido muy
buenas las uni dades del proveedor. )
Charlie mi r la lista y la dej sobre la mesa con un suspiro. George dej la pi pa.
"Bien Charl i e, veamos cmo vamos a convencer al viejo par a que lleve a cabo
estas acciones. Si real ment e se moviliza, estaremos de nuevo al d a antes que lo
sepas. "
"No creo que lo acept e, George", dijo Charl i e. "Creo que l siente que no-
sotros debi mos haber previsto y prevenido esta situacin antes que ocurri era, y
estoy muy seguro de que no acept ar las tres pri meras recomendaci ones. El est
t rabaj ando en l a cuar t a, pero nuestros estudios han most rado que, en real i dad,
no es un probl ema mayor. Quiz deber amos darl e un vistazo a las grficas par a
ver si podemos det er mi nar cmo ca mos en esta situacin. Quiz podamos hal l ar
la forma de salir de esto si averiguamos cmo sucedi . "
Es obvio que, a George no le i nt eresaba mucho esta sugerencia. Golpe la
mesa con el puo. "Grficas, grficas! Qu te dicen? Yo no las necesito. Puedo
par ar me al lado de la cadena y decirte cmo sal drn las piezas con t an slo orla.
Yo estuve en control de producci n y s cuando los inspectores r epar an en pe-
queneces. Conozco todos sus t rucos. Qu me van a decir estas grficas?"
Charlie l ament no haber acept ado aquel l a oferta de traslado a Eur opa.
"Bueno, no nos pasar nada si les damos un vistazo, o s George?", pregun-
t . "Cuando vayamos a ver al viejo, segurament e quer r saber lo que opi namos
acerca de las t endenci as act ual es. . . No podemos decirle que ni siquiera las he-
mos revisado. "
George acept a regaadi ent es, y despus de buscarlas por todas part es, su
secretaria por fin encont r las grficas olvidadas. Charlie seleccion aquellas
que describan el cumpl i mi ent o con el pr ogr ama, defectos por uni dad, ausentis-
mo y carencia de piezas.
"Las grficas de costos nos pueden servir ms t ar de, pero empecemos con s-
t as. Si ponemos una enci ma de la ot ra, podremos ver qu estaba pasando en
cual qui er moment o dado. "
Ambos hombres se dirigieron a la mesa de conferencias y empezaron a exa-
mi nar los papel es.
"Pri mero veamos el cumpl i mi ent o con el pr ogr ama. Has rebasado las 100
uni dades requeri das en cinco semanas diferentes. "
"Es cierto", dijo George. "A m siempre me agr ada adel ant ar me un poco. "
"Muy bi en, pero mi r a lo que pasa en las grficas de carencia de piezas y de-
fectos por uni dad despus de eso. T sabes que las piezas se pr ogr aman a razn
de exact ament e 100 por hor a. Cuando produces ms de esta cifra, ests usando
piezas que fueron pr ogr amadas par a el d a siguiente y compr adas con ese prop-
sito. "
"Estos nuevos sistemas no tienen mucho sent i do. Pero, qu ests t r at ando de
decir?"
"Bien, te das cuent a de que los das de ayor ausentismo siguen a los das de
ms alta producci n y que los das de ms defectos por uni dad preceden a los
de menor producci n?"
"Y qu", dijo George.
"No i ndi ca esto que la pri nci pal razn por no cumpl i r con el pr ogr ama de
producci n es el ndice de defectos? Cuando se tiene defectos se tiene r epar a-
ciones. En el caso en que se tiene reparaci ones, hay menos gent e disponible par a
el ensambl e, lo cual le pr oduce gr an tensin al personal que t rabaj a en la cade-
na. Se cansan o se disgustan y, ocasi onal ment e, se quedan en casa a descansar.
El ausentismo total est aument ando. Por el aspecto de esta grfica, t y yo sere-
mos los nicos que seguiremos, aqu dent r o de diez semanas. "
"Creo que me ests t r at ando de convencer de algo usando un anlisis retros-
pectivo. Cual qui era puede decir que fue lo que caus algo despus que sucedi
t odo. Mira a los corredores de bolsa. Yo nunca pens que fueras a profetisarme
el pasado, Char l i e. "
"No pret endo que el futuro pueda ser conocido con slo recapi t ul ar el pasa-
do, George. Pero debes admi t i r que algunas t endenci as se repi t en. Creo que ste
es un caso evidente de causa y efecto. Vamos a exami nar nuest ra situacin hoy
par a ver si podemos det er mi nar lo que nos va a suceder la prxi ma semana. Si
podemos predecir eso, entonces t endrs que admi t i r que las grficas de t enden-
cia tienen al gn valor par a el supervisor al permi t i rnos saber cules son las cosas
que t enemos que preveni r. "
"Bien, sa proposicin me i nt ri ga. Te dir que haremos. Escribe tres cosas
que pienses que van a suceder dent r o de los prxi mos seis das de t rabaj o y lo
sellaremos en un sobre. Al final de estos seis das, anot aremos lo que real ment e
sucedi y entonces, abri remos tu sobre. Si ests en lo correcto en dos de ellas, te
invitar a cenar. Si estas equi vocado, me ayudars a convencer al viejo de que
sea ms pr ct i co. "
Charlie empez a i magi narse ent re los desempl eados, pero estaba ya muy
compromet i do par a det enerse.
"Est bi en", dijo. "T obtienes una nueva copia de estas grficas cada sema-
na. Yo me llevar stas y las usar par a predeci r lo que ocurri r la semana prxi-
ma. Pondremos las grficas en el sobre. "
Estuvieron de acuerdo y Charlie mar c las grficas. Luego, se guar dar on ba-
jo llave en el archivo, con la ceremoni a apr opi ada. Al final de la siguiente sema-
na, Charlie y George se volvieron a reuni r. George tena sus grficas nuevas asi-
das cont ra el pecho. "Abre el archivo y compar emos. Eso nos dar t i empo par a
ir a ver al viejo esta ma a na . "
Despus de una comparaci n det al l ada, George se dej caer en su silla con
un aire de asombro. "Acertaste en tres ent re cuat ro y no erraste por mucho en la
cuar t a. Cmo lo hiciste? Existe al guna tcnica de la que yo no t enga conoci-
mi ent o?"
Datos de Costos para el Caso 2
Predicciones de Charlie:
84 3.0 2 17
Datos reales:
21 84 2.3 2 17
"Ninguna tcnica nueva George. Lo mismo de siempre. T tambin lo pu-
diste haber hecho y quiz hasta mejor que yo. El nico problema que tienes es
que no te has tomado la molestia de estudiar las grficas y obtener la panormi-
ca completa. Creo que tienes un bloqueo mental con respecto a ellas. Todo lo
que tienes que hacer es reconocer que ya pasaron los das en que una persona
poda conservar todos los datos en su memoria. De hecho, estoy seguro que
puedes desarrollar algunas nuevas mediciones y ensearnos a usarlas. De esto
trata nuestro programa de Cero Defectos prevencin. Si podemos averiguar
cmo sucedieron los problemas en el pasado, entonces podremos aprender cmo
prevenirlos en el futuro. Tom tus grficas y las agrup en diferentes secuencias
para comparar lo que ha pasado en las 20 semanas modelo. Marqu los puntos
de "tomar medidas" con un asterisco."
Charlie y George examinaron juntos las cifras (vase la tabla anterior).
"Ahora", dijo Charlie, "lo importante es considerar que, dentro de los lmites
de tu rea de control, la programacin es resultado de las otras tres mediciones.
El ausentismo en algunas ocasiones aumenta y baja de por s, pero puede en-
contrarse su origen en los defectos por unidad en tu rea. Los defectos retardan
el trabajo, causan frustraciones y concentran a la gente en el rea de reparacin,
requirindose horas extras. Si te das cuenta, el ausentismo se incrementa despus
que aumentan los defectos por unidad, as como tambin las piezas agotadas.
Tienes que tomar medidas al momento en que los defectos empiecen a aumen-
tar. Y si realmente te apegas al programa de Cero Defectos, quiz puedas elimi-
nar todos los defectos, o por lo menos estar cerca de lograrlo".
George decidi probar. En unos cuantos das, Charlie pudo reportarle con
agrado a su jefe que la situacin haba mejorado mucho. Sin embargo, su jefe le
encarg otra tarea. Pareca que la gente de planeacin se estaba volviendo loca
con todas las solicitudes de informacin que estaban llegando de los supervisores
de lnea despus que George terminara de hablar con ellos. Podra ver Charlie
qu se poda hacer al respecto?
Preguntas para Discusin
1. Qu valor siente usted que tienen los datos de medicin del desempeo
para el desarrollo de su trabajo?
2. Siente que puede predecir tendencias?
3. Qu informacin adicional le sera til? Quin podra proveerla?
4. Cules son sus indicadores predilectos?
5. Qu acciones especficas toma usted cuando detecta una tendencia des-
favorable en cualquiera de los indicadores?
Conferencia 3: Identificacin del Empleado con su Trabajo
Esta es una frase vieja pero cierta: "El supervisor es la persona que hace cosas a
travs de otros." No existe otra forma. As que cuando consideremos nuestra
distribucin del tiempo. Podremos ver que una de nuestras consideraciones prima-
rias es nuestra relacin con aquellos que dependen de nosotros para gua, lideraz-
go y apoyo. En esta poca de tecnologa mecnica, la relacin entre el supervisor y
el empleado es an ms importante. Conforme los trabajos de los individuos se
vuelven ms especializados, ellos se hacen ms difciles de sustituir y entrenar. Ya
quedaron atrs los das en que se pona una herramienta en las manos de una per-
sona y se le llevaba a su lugar de trabajo. Es mucho lo que depende de la relacin
entre el trabajo especfico y la persona especfica.
Hoy en da, muchos supervisores sienten que sus subordinados estn interesa-
dos en el trabajo tan slo como fuente de ingresos. Pueden encontrar "pruebas"
de esto por todas partes si as lo desean. Dichas pruebas son fciles de encontrar si
se les busca y si se est convencido antes de empezar, de que se encontrarn. Si se
parte de un punto de vista ms objetivo, no se encontrar evidencia que apoye la
nocin de que a los trabajadores slo les interesa el salario. Considermoslo por un
momento. En su caso particular, cul es la razn por la que trabaja?
Discusin de Grupo:
Enumere algunas de las razones por las que trabajan los supervisores que estn
presentes, teniendo cuidado de sealar que obviamente dedican mucho ms es-
fuerzo, dentro y fuera del trabajo, del que se requiere en sus descripciones de
puesto. La lista, despus de pasar por el coro equivocado del "dinero", incluir co-
sas tales como sentir que se ha tenido xito, reconocimiento, satisfaccin personal
y seguridad. Seale algunas cosas que la gente no har por dinero, tales como pe-
garle a un amigo, saltar desde 40 pies de altura, vender a sus familias, etc. El dinero
es un mecanismo que sirve para llevar cuentas y le dice qu tan bien est logrando
sus objetivos personales. No ha probado ser muy eficaz como motivador en am-
bientes industriales. (Aristteles dijo que el propsito de trabajar es proveer para el
descanso.)
Ahora bien, si stas son las razones por las que estamos interesados en trabajar,
por qu hemos de pensar que nuestros empleados son muy diferentes? He visto a
supervisores trabajar muchas horas sin recibir paga con tal de terminar una tarea
a tiempo. Los he visto regresar a la planta, tiempo despus de su turno, slo para
cerciorarse en lo personal de que algo estaba funcionando bien. Por qu hacen
estas cosas?
Discusin de Grupo:
Pregunte algunas razones y quiz enumrelas en el pizarrn. Aqu, las respuestas
girarn en torno a dedicacin al trabajo, deseo de completar las cosas por las que
se es responsable, promesas que se hicieron a los superiores y simplemente dedi-
cacin al trabajo en general.
Si todos los empleados tuvieran el nivel de dedicacin que acabamos de descri-
bir, nos desharamos de problemas tales como ausentismo, falta de atencin al de-
talle y falta de inters en el trabajo. Quiz debiramos examinar algunas razones
por las que, muchas veces, los empleados no tienen el mismo grado de inters en
el trabajo que sus supervisores.
Discusin de Grupo:
Pida algunas razones. Si los miembros del grupo estn de acuerdo, deber ofrecer
ideas tales como: ellos no se sienten tan importantes; su trabajo est muy definido
da tras da; no tienen la misma oportunidad que nosotros de saber lo que est
ocurriendo; no tienen tanta relacin con la alta direccin; no tienen la misma dedi-
cacin a la compaa. Si usted obtiene respuestas como "Ellos no estn interesa-
dos en progresar o en hacer un buen trabajo", pregnteles cmo lo saben.
El ausentismo, por ejemplo, suele ser un buen indicador de inters en el trabajo o
de la falta del mismo. Una de las responsabilidades que tenemos como superviso-
res es ayudar a los empleados a identificarse con sus trabajos. Quiz haya algunas
cosas que la gerencia deba lograr en todos sus niveles para aumentar la identifica-
cin del empleado con su trabajo. Qu cosas debern considerarse?
Discusin de Grupo
Las ideas que surjan pueden clasificarse bajo el encabezado de comunicacin con
el empleado. Una vez enumeradas todas las ideas, trate de seleccionar aquellas
que son responsabilidad de los supervisores. Quiz no haya muchas en esta
categora. Discuta este punto y trate de sealar otras acciones especficas que los
supervisores pueden tomar. Por ejemplo, el supervisor puede encontrar formas de
mostrarles a sus empleados cmo se estn desempeando y hacerles entender
dnde se origina el trabajo que ellos hacen y quin lo recibe cuando ellos acaban.
Los supervisores pueden animar a sus empleados a que les cuenten sus problemas
de trabajo de tal modo que pueda encontrarse la forma de resolverlos.
Al final de cuentas el empleado ve al supervisor como "la compaa". El tipo de tra-
bajo realizado y la asistencia que mantienen los empleados son indicadores de su
relacin con el supervisor. Por eso es que algunas reas tienen mucho ausentismo,
mientras que otras tienen menos. El supervisor necesita y merece apoyo en estas
relaciones y la compaa debe considerar mtodos para apoyarlo. Pero, finalmen-
te, depende del supervisor ayudar a los empleados a desarrollar una identificacin
con su trabajo y quiz ste sea el trabajo ms importante del supervisor.
AUTOEVALUACION PARA SUPERVISORES ACERCA DLA IDENTIFICACIN
DLOS EMPLEADOS CON SU TRABAJO
1. Conoce usted los nombres y apellidos de sus subordinados?
S No
2. Su ndice de ausentismo fue inferior este mes al del anterior?
S No
3. Podra elaborar una lista de sus empleados jerarquizndolos de acuerdo a su
habilidad en el trabajo? S No
4. Podra elaborar una lista de sus empleados de acuerdo a su inters en el tra-
bajo? S No
5. Han participado ms del 10% de sus colaboradores en el programa de suge-
rencias? S No
6. Alguna vez preguntan sus empleados acerca del crecimiento de la compaa
o de sus metas? S No
7. Si es as, reciben respuestas especficas? S No
8. Siente usted que les ha dado una norma de realizacin que ellos entienden?
S No
9. Les muestra a sus nuevos empleados el resultado final de su trabajo (tal co-
mo una visita al rea a donde pasa el producto despus que ellos terminan)?
S No
10. Siente que sus empleados tienen tan buena relacin con usted como la tiene
con su jefe? S No
Calificacin (nmero de respuestas afirmativas)
10 Debera buscar la presidencia
9 Podra ser Secretario de Estado
8 Podra desempearse bien como embajador
7 Deber buscar la vicepresidencia
Caso 3
Elmer Cur r ant mi r por enci ma de su taza de caf. Su hija estaba escribiendo
unas notas a la carrera, conforme t omaba su desayuno.
"Tengo que ent regar un report e de historia hoy pap", respondi ella a la
pregunt a silenciosa de su padr e. "Olvid hacer un ndice, pero tengo una hor a
de estudio, as que saldr bi en. " Tom r pi dament e su leche, dio besos de lejos a
su familia y desapareci tras la puer t a.
"Yo no s", le dijo Elmer a su esposa. "Los muchachos de ahora no parecen
tener inters en su t rabaj o. Esperan hasta el l t i mo mi nut o par a hacer t odo y
luego no lo hacen bien hecho. Es como t oda la gent e que tenemos en la pl ant a
ahora. Slo hace lo que tiene que hacer, y no parece interesarle mucho hacer un
buen t rabaj o. Parece que cada da tengo que empuj ar ms a mi gr upo, t an slo
para conseguir el m ni mo de producci n. Las cosas ya no son como ant es. "
Su esposa puso los "hot cakes" y la salchicha frente a Elmer y se permi t i una
sonrisa de "ya he odo esto ant es".
Elmer cont i nu su anlisis ent re bocados.
"Cuando empec en l a cadena de producci n, hab a una atmsfera de t raba-
jo en equi po. Nosotros sab amos que si no hac amos el t rabaj o, dejaramos par a-
dos a los compaeros. Todos par t i ci pbamos en la producci n. Eramos un
equi po. Ahora t odo mundo t rabaj a par a s mi smo. El otro d a que se cay una
pieza al suelo, dos tipos cami nar on al rededor de ella por espacio de una hora sin
hacer ni ngn esfuerzo por l evant arl a. Cuando les pr egunt por qu no la
recogan, me cont est aron que a ellos no se les hab a ca do. Nosotros no hac amos
eso cuando yo estaba en la cadena de pr oducci n. "
"Es como nuest ra hija. Cuando yo t en a que hacer una t ar ea de historia, no
me esperaba hast a el l t i mo mi nut o. Esa maest ra me hubi er a mat ado. Ten a-
mos que t rabaj ar mucho ms dur o, y lo hac amos. "
Marilyn Cur r ant se qued mi r ando a su esposo.
"Elmer Cur r ant ", dijo, "fui contigo a la escuela dur ant e ocho aos. Resulta
que s cual fue tu promedi o de calificaciones y resulta que s lo que est logran-
do tu hija. Casi siempre obt i ene pur as Aes, y nunca ha sacado menos de B. Hace
por lo menos dos horas de t ar ea cada noche, ms su clase de msi ca, ms su
prct i ca con la banda, ms reuniones de scouts, ms la Frat erni dad Juvenil. C-
mo puedes decir que no t rabaj a duro? No recuerdo que t hayas hecho todas
esas cosas".
"Bueno, quiz fui un poco duro con ella. Pero debes admi t i r que las cosas
son diferentes en la pl ant a. Recuerdo a mi pri mer jefe todos le t rabaj bamos
duro a l y a la compa a . Siempre ramos la mejor rea. A nadi e le i mport a
ya eso. Deberas ver nuest ras listas de ausent i smo. Antes nadi e fal t aba un d a a
menos que se fract urara un brazo o algo as. Recuerdo cmo en una ocasin, Ev
Brown vino a t rabaj ar en mul et as slo por que era el periodo que ms ocupados
est bamos"
"Qu te hace pensar que ahora es diferente, El mer?" pr egunt Marilyn.
"No estoy seguro. Parece que ellos no piensan que el t rabaj o o la compa a
sean t an i mport ant es. Como dijo aquel tipo el otro d a en la clase de capaci t a-
cin gerencial, 'Ellos no se asocian con el t rabaj o' . Creo que son los tiempos; to-
do resulta muy fcil."
Empuj su silla par a atrs y recogi su chamar r a. Conforme se diriga a la
puert a, su esposa le pr egunt : "Cmo se l l amaba tu pr i mer jefe?"
"Paul Ter r ace. Por qu?"
"Dnde esta ahor a?"
"Est j ubi l ado. Se mud al nort e del estado cuando dej la compa a hace
como dos aos. Era director de manuf act ur a cuando se fue. Por qu lo pre-
gunt as?"
"Me pr egunt aba si l opi nar a que t odo ha cambi ado. T sabes, yo dudaba si
expensar a que la gent e ya no se puede ' relacionar' .
"Yo puedo responder a eso", sonri El mer. "Su cena de despedi da fue la ms
grande que se ha hecho aqu . Vinieron personas de t odo el pas, la mayor a de
ellas con puestos i mport ant es que t r abaj ar an con el Sr. Ter r ace en al guna oca-
sin. Cuando dio su pequeo discurso esa noche, dijo que la gent e nunca cam-
bia, slo las situaciones cambi an. Dijo que la gent e siempre quiso hacer las cosas
bien y que las principales armas de la gerencia t en an que ver con las relaciones,
no con los procedi mi ent os. " Frunci el entrecejo. "Recuerdo habrt el o di cho
despus de la cena esa noche. "
"Lo s", dijo ella. "Slo me pr egunt aba si ya lo hab as ol vi dado. "
Al dirigirse hacia la pl ant a esa maana, Elmer pens en su esposa. "Supongo
que me ha dado una leccin", deci di . "Quiz s lo he olvidado. Pero aun as,
qu puedo hacer al respecto?"
La pri mera t area a la que Elmer se enfrent esa maana fue la de el aborar su
pl an de horas extras par a la siguiente semana. Para hacer esto, tena que deter-
mi nar las horas pr ogr amadas, las horas t rabaj adas y el nmer o de uni dades re-
t rasadas. Todav a tena en ment e la discusin con su esposa mi ent ras compl et a-
ba su trabajo de r ut i na. Repent i nament e se encont r con el nombr e de Jane
Hampshi r e y por al guna razn, se det uvo. Se dio cuent a de que Hampshi r e
hab a faltado dos das la semana ant eri or y uno en sta. Lo que le molest fue
que Hampshi re era una de las personas que l hab a identificado con potencial
para progresar. Ella era una t rabaj adora dedi cada, si empre ocupada, y a qui en
en real i dad pareca interesarle el t rabaj o. Por qu estara faltando?
Elmer se levant de su mesa y se dirigi a la estacin de Hampshi r e. "Buenos
das Jane", le sonri. "Cmo estn las cosas?"
"Van bien esta maana Sr. Cur r ant . Tuvi mos un par de piezas que fal t aban
y tuvimos que dejar cortas a varias uni dades, pero ya acaban de llegar y pudi mos
alcanzar a las que les faltaban piezas y arreglarlas. Por lo menos hay dos casos que
no t endrn que ir a r epar aci n. "
Hampshi re volvi a su trabajo mientras Elmer se qued mi rndol a. "Cmo",
pens, "puede una persona con este inters en su trabajo faltar tres das de ocho?"
"Oye Jane", le dijo, dndol e una pal mada en el hombr o, "si puedes en-
cont rar un relevo por unos moment os, por qu no vas par a all? Hay algo que
me gustara discutir cont i go".
Cuando Jane se acerc, Elmer le pregunt acerca de sus ausencias y a un
t i empo, le coment que no vea cmo una persona que most raba t ant o inters en
el trabajo pudi era faltar t an a menudo.
Jane sonri. "Creo que deb haberl o discutido contigo ant es, pero parec a
que nunca hab a la opor t uni dad. Resulta que he estado est udi ando dur ant e las
noches para obt ener una licencia en bienes races. El comit estatal exami nador
se reuni la semana pasada y necesit los dos das par a t omar mis exmenes. Esta
semana tome el da para asistir a los exmenes orales. Desde luego que no sabr
los resultados hasta dent ro de algunos das, pero creo que apr ob.
"Quieres decir que nos vas a dej ar?"
"No de i nmedi at o, pero pienso desarrollar mi carrera en bienes races y si en-
cuent ro la opor t uni dad adecuada, creo que t endr que i rme. Debo decir que me
agrada trabajar aqu , pero debo pensar en mi fut uro. "
Cuando Jane volvi a su t rabaj o, Elmer comenz a sentir que estaba llegando
a algo. Los empl eados quer an opor t uni dad, se era el secreto. Hay muchas aqu
y no hay necesidad de buscarlas afuera. Hizo una not a par a que el depar t ament o
de personal habl ar a con Hampshi r e. "Pr obabl ement e t engamos gente de bienes
races", pens.
Ar mado con este conoci mi ent o, repiti la entrevista con la siguiente persona
en su lista: Joe Thompson. Int errogado acerca de la razn por sus seis ausencias
en cuat ro semanas. Thompson respondi : "Necesitaba un descanso, as que me
fui de pesca. No me gusta dejar el t rabaj o, pero tenemos que estar all cuando
estn pi cando. "
Ot ra empl eada dijo:
"Mi novio vino a casa desde la universidad y fuimos a visitar a mi familia. Es-
tamos pensando en casarnos. "
Par a entonces El mer estaba un poco confundi do, pero cont i nu laboriosa-
ment e:
Teni a gri pe.
"Tuve que llevar a los nios al mdi co. Mi esposa t rabaj a y ella no puede i r. "
"Todas las horas extras que hemos estado t r abaj ando me agot a. Necesitaba
descansar. "
"Tuve una reuni n con el sindicato, no le avisaron?"
"Mi abuel i t a ha estado muy enf er ma. "
"Fui a una entrevista a la universidad par a saber si puedo regresar el ao que
viene."
Fi nal ment e, Elmer dej las entrevistas y volvi a la informacin cont eni da en
el papel . Medi ant e un rpi do clculo pudo det er mi nar que la mayora de las
ausencias ocurr an en viernes y l unes. Se i magi n que era par a al argar los fines
de semana. Sin embar go, se dio cuent a de que muy poca gente faltaba dos sba-
dos seguidos. "Eso debe ser por las horas ext ras", pens.
An buscando al guna respuesta firme, Elmer circul por el rea de trabajo
habl ando con sus empl eados. Se encont r a algunos nuevos cuyos nombres no re-
cordaba y volvi a present arse. Pero su misin pri nci pal era buscar i nformaci n.
Les hizo pregunt as par a ver si saban cul se supon a fuera el pr ogr ama, par a
exami nar sus opiniones acerca de la i mport anci a de la cal i dad, y par a ver hasta
dnde se identificaban con la compa a.
Al darse cuent a que sus empl eados no t en an muy presentes la mayor a de es-
tas cuestiones, llam a los depar t ament os de pr ogr amaci n y cal i dad par a pre-
guntarles si pod an poner en el rea, grficas del estado del t rabaj o. Le cost un
poco convencerlos, pero esa t ar de se colocaron las grficas y Elmer se asegur de
que todos las ent endi eran:
"Por ah se empieza", pens, "pero de verdad me gustara saber cmo llegar a
comunicarme con ellos".
Aunque desani mado por la consiguiente falta de reaccin, Elmer cont i nu
sus discusiones dur ant e los siguientes diez das. No se not aron cambios significa-
tivos, aunque el probl ema de ausentismo mej or. De hecho, el superi nt endent e
vino un da a decirle a Elmer que su rea hab a mejorado del Nm. 10 al Nm. 5
en la clasificacin por ausentismo en t an slo una semana. El quer a saber la
causa de esta mej ora. Elmer no la pudo decir. El supervisor le pidi que le pasa-
ra la informacin si lo averi guaba.
De al guna forma ani mado, aunque an sorprendi do, Elmer decidi dar un
paso adi ci onal . Cont act al supervisor del rea adyacent e a la suya en la cadena,
y sugiri que organi zaran un i nt ercambi o de personal por unos das.
"Te cambi o a tres de mis t rabaj adores por tres de los tuyos dur ant e una se-
mana. Entonces los regresamos. Quiz esto les ayude a tener una mejor i dea del
t rabaj o compl et o. "
El otro supervisor no se entusiasm con la i dea, pero acept hacerl o si el su-
pervisor estaba de acuerdo. El supervisor comenz a i nt errogar a Elmer, pero
cambi de opi ni n y dio su aut ori zaci n.
La operaci n cami n sobre r uedas. Parec a que los empl eados obt en an una
mejor idea de los resultados de su t rabaj o por una par t e y de las dificultades del
ensambl e t ot al por la ot ra. De hecho empezaron a ofrecerse de voluntarios en los
i nt ercambi os.
El ausentismo de El mer empez a baj ar ms an, y t odav a ms not abl e, dis-
mi nuy en forma dr amt i ca el nmer o de rechazos. Comenzaron a desaparecer
los i ncumpl i mi ent os con el pr ogr ama.
Elmer t ambi n se dio cuent a de que sus t rabaj adores lo empezaban a buscar,
par a discutir sobre sus probl emas y aspiraciones. Varios de quienes l pensaba
que eran t rabaj adores indiferentes, le i ndi caron su deseo de ent r ar al curso de
capaci t aci n par a supervisores, y pudo enviar a algunos otros a que los ori ent a-
ran acerca de sus carreras en el depar t ament o de personal .
Cuando el supervisor invit a El mer a su oficina par a que explicara a otros
gerentes el cambi o l ogrado en su rea, Elmer tuvo dificultad en explicar qu era
lo que haba pasado. Enumer todas las actividades que hab a llevado a cabo y
revis los resultados. Pero no pudo decir cual de ellas hab a sido responsable del
cambi o.
"Fueron t odas, El mer", dijo el supervisor. "Creo que estn respondi endo a la
atencin e inters genui no que les has puest o. Te vamos a dar al gn apoyo en es-
ta rea. Creo que hemos estado t an ocupados por el trabajo cot i di ano, que he-
mos olvidado establecer relaciones apr opi adas con nuestros empl eados. "
PREGUNTAS DEL CASO
1. Piensa usted que el anlisis del Supervisor acerca del xito de Elmer fue correcto?
2. Qu acciones de apoyo se pueden realizar?
3. Piensa usted que tales relaciones son importantes?
4. Por qu origin un mejoramiento el intercambio de operarios?
5. Por qu las medidas tomadas por Elmer hicieron que la gente se sintiera ms
necesaria?
6. Qu otras medidas piensa usted que pueda tomar el supervisor?
7
Costo de la Calidad
Vamos a espiar la reunin gerencial mensual de nuestra compaa favorita. El
contralor est dando cuenta de su anlisis:
"Este mes, el inventario se increment en $270 358 a un total de $21 978 375.18.
An estamos en $9 981 por debajo del presupuesto, pero creo que se impone una
buena revisin porque la tasa de incremento se est acentuando."
"Muy buena observacin", dice el jefe, quien entonces le ordena a compras averi-
guar si estn trayendo el material ms rpido de los que se necesita y pide que
control de materiales le proporcione un reporte detallado del inventario en proceso
para compararlo con el inventario de productos terminados.
"Las ventas estn completamente dentro del presupuesto, excepto en la operacin
del hotel, donde la ocupacin est disminuyendo. Durante la semana, el ndice de
ocupacin est siendo del 98%, pero ste se abate por el ndice del fin de semana
que es el 35%."
"Hmmm", dice el jefe. "Ms vale que mercadotecnia ponga manos a la obra en la
elaboracin de paquetes especiales de fin de semana. Algo as como 'Aleje a su es-
posa de todo'. Otrguenles una tarifa especial y una botella de champaa. Eso lo
remediar."
"Salarios del personal, est excedido en el presupuesto. Hemos estado pagando
mucho tiempo extra en la fundicin y en las operaciones de prueba electrnica. Es-
to se debe al incumplimiento de programas en el grupo de ensamble. Se retrasaron
dos das el mes pasado y no han podido emparejarse." "Produccin", grue el je-
fe, "no ha estado prestando suficiente atencin a la programacin. Creo que todo
se debe a esa nueva computadora, tan dispendiosa. Organice un equipo de trabajo
y averige lo que est mal para entregarme un reporte diario".
"Nuestra calidad se est deteriorando hemos tenido varias quejas de clientes."
"No hay excusa para una baja calidad. El departamento de calidad tiene que resol-
verlo", refunfua el jefe. "Quiz necesitemos un nuevo gerente de calidad. Quiero
mucha calidad. Doy por terminada esta reunin."
Ahora usted se dar cuent a de que t odo en el report e ant eri or es bast ant e
exacto, an hasta los 18 cts del i nvent ari o. Todas las cosas son medi das, eva-
l uadas con cal ma y resueltas. Todo esto, excepto la cal i dad, la cual si mpl ement e
"est di smi nuyendo". Por qu no se report a en nmeros esa porci n de la
compa a? Por qu se deja pendi ent e en el aire? Por qu, de repent e, se consi-
dera que el gerent e de cal i dad es un i nept o, mi ent ras que los otros gerentes fun-
cionales que tienen probl emas no lo son? Por qu no estuvo all?
Cmo es posible que no hubi er a un report e de calidad} Algo as como:
"Nuestro ndice de rechazo en la inspeccin de recibido ha subido del 2.5 al 4% en
el ltimo mes. Esto es debido a que las rdenes de compra para piezas estndar no
estn saliendo con los requisitos apropiados de recubrimiento. Los rechazos de
tableros de circuitos impresos se han elevado del 4 al 6% debido a que se han colo-
cado operarios sin entrenamiento en la lnea. Produccin los ha retirado para entre-
narlos. Las devoluciones de los clientes han disminuido del 3 al 1.2%, pero esto
nos ha costado $35 491 en tiempos extras debido a las pruebas adicionales requeri-
das. Un error de ingeniera era el responsable del defecto. Se han ordenado cam-
bios y el problema quedar corregido para el da 18 del mes prximo. El costo de
calidad representa el 6. 1% de las ventas y planeamos, para fin de ao, cumplir con
el objetivo de 5.9%."
"Estupendo", dice el jefe, "Podremos confiar en cumplir con los requisitos,
siempre y cuando podamos descubrir a tiempo estas situaciones y tomar medidas
apropiadas. Calidad est haciendo un excelente trabajo."
La cal i dad no cuesta (es gratis), pero nadi e va a saberlo si no existe al gn ti-
po de sistema apr obado de medi ci n. La cal i dad siempre ha adolecido de la fal-
ta de un mt odo obvio de medi ci n no obst ant e del hecho de que tal sistema
fuera desarrollado por General Electric en la dcada de 1950 como una herra-
mi ent a par a det er mi nar l a necesidad de t omar medi das correctivas en una lnea
especfica de product os. En un curso que t om recuerdo un caso, en el que se
compar aban dos lneas de product os t omando como base el costo de cal i dad.
La profesin de cal i dad, sin embar go, se mant i ene fiel a los mismos concep-
tos de direccin que los hacen ser i nadecuados, de tal forma que la medi ci n del
costo de la cal i dad nunca fue en real i dad i mpl ant ada excepto de vez en cuando
por algn radi cal . La pri mera vez que se hizo en t oda una compa a una medi -
cin de la calidad cal cul ada y r epor t ada por el cont ral or, fue pr obabl ement e en
el pr ogr ama I TT instituido a medi ados de la dcada de 1960.
Al calcular juntos los costos que se agr upan de maner a fcil, tales como
correcciones, desperdicio, gar ant a, inspeccin y pr ueba, pudi mos demost rar
una acumul aci n de gastos que hizo que el gerent e de lnea nos escuchara. Esto
nos condujo a poner en mar cha pr ogr amas ms sofisticados de direccin por
COSTO DE LA CALIDAD 101
calidad, los cuales descubrieron costos en reas tales como avisos de cambio, ins-
talacin y operaciones del proveedor dentro de la planta. En la actualidad, esta-
mos aprendiendo cmo medir los costos de calidad del "servicio". Esto se aplica
no slo a operaciones tales como aseguradoras u hoteles, en donde no hay fresa-
doras o reas de ensamble de circuito impreso, sino a las plantas de manufactura
en s. Consumi mucho tiempo llegar a darnos cuenta de que la mitad de la gen-
te en la ms manufacturera de las plantas de manufactura, nunca toca el pro-
ducto. Y, desde luego, como individuos, todos somos personal de servicio. A
menos que seamos donadores de sangre, entonces somos plantas manufactu-
reras.
En los Caps. 10 y 11, se da una explicacin detallada de cmo usar el costo
de calidad para hacer que se ponga en marcha un equipo de mejoramiento.
Aqv incluyo algunos detalles generales de las cosas que componen el costo de
calidad (al que, de aqu en adelante, designaremos con las siglas: COC).
Todo lo que en realidad necesita es suficiente informacin para demostrarle
a su gerencia que reducir el costo de calidad es, de hecho, una oportunidad para
incrementar las utilidades sin elevar las ventas, comprar equipo nuevo o contra-
tar personal nuevo. El primer paso consiste en sumar los costos completamente
cargados de (1) todos los esfuerzos que implica hacer de nuevo el trabajo, inclu-
yendo el trabajo de oficina; (2) todos los desperdicios; (3) garanta (incluyendo el
manejo dentro de la planta de las devoluciones); (4) garanta despus del servi-
cio; (5) manejo de quejas; (6) inspeccin y prueba y (7) otros costos por errores,
tales como avisos de cambios en la ingeniera, cambios en las rdenes de compra,
etc. Es normal sacar tan slo un tercio del costo real, la primer vez que lo in-
tente.
Mucha gente de direccin de calidad, parte con la idea de que les conviene si
la compaa tiene una cifra muy baja de costo de calidad. Suelen obtener cifras
tales como el 1.3% de las ventas. Entonces corren con el jefe para que ste les
aplauda. Pocos aos despus, su sucesor encuentra que en realidad es del 12.6%
de las ventas y se embarca en una campaa bien premiada para reducir este gas-
to innecesario. La primera persona simplemente rehus entender que el costo de
calidad tiene poco que ver con la operacin del departamento de calidad.
Para hacer ms comprensible todo este clculo a otros gerentes, es buena
idea relacionarlo con una base significativa. La mayora utiliza un porcentaje
sobre ventas. Sin embargo, si usted est en una compaa en donde se da el caso
poco frecuente de tener elevados costos de distribucin, como en la industria ali-
mentaria, usted querr medir el COC como porcentaje del costo de ventas, o
simplemente de los costos de produccin. En aseguradoras, bancos, hoteles y ne-
gocios similares, el costo de operacin constituye una buena base. Lo que es en
realidad importante es que la cifra calculada sea algo que la direccin por cali-
dad pueda usar para comunicar la importancia del concepto. De esto es de lo
que trata todo el asunto de COC.
Muchos gerentes esperan, pierden el tiempo y en realidad nunca logran ins-
taurar un sistema funcional de COC. Recopilan listas interminables y clasifica-
ciones de cosas a consi derar. Estn muy preocupados por obt ener una cifra exac-
ta de costos y real ment e no ent i enden el objeto de este clculo.
Todo esto no hace ms que ret rasar el resto de su pr ogr ama. Como dije, el
propsito de calcular el COC es en real i dad t an slo par a obt ener la atencin de
la gerencia y proveer una base de medi ci n par a det er mi nar si se est l ogrando
mejorar la cal i dad. Si los gerentes invierten todo su t i empo en prepararse y asis-
tir a conferencias i nt ermi nabl es en busca del secreto, se decepci onarn.
Una vez que una operaci n conoce su COC, o una buena aproxi maci n del
mi smo, se pueden fijar met as par a reduci r este costo. Diez por ciento al ao es
una met a positiva y realista con la que la gent e se puede identificar. Conforme
avance y se vuelva expert o en det er mi nar qu elementos constituyen el COC, us-
ted encont rar que la cifra base t i ende a aument ar . Esto significa que debe vol-
ver atrs y aplicar esta informacin a cifras obt eni das en el pasado si quiere que
las manzanas parezcan manzanas.
Todos los clculos deber n ser hechos por el depar t ament o de cont abi l i dad;
esto asegurar la i nt egri dad de la operaci n. Desde luego, le pedi rn una lista de
los costos a incluir. La siguiente lista podr ser de al guna ayuda, aunque t endr
que aadi rl e elementos exclusivos de su negocio. Estas tres categoras deber n
ser suficientes en un pri nci pi o; no busque detalles adicionales hasta que verdade-
r ament e los necesite. Eso es lo que crea la bur ocr aci a.
Costos de Prevencin
Los costos de prevencin son el costo de todas las actividades llevadas a cabo pa-
ra prevenir defectos en diseo y desarrollo, compras, mano de obra y otros as-
pectos del inicio y creacin de un product o o servicio. Tambi n se incluyen
aquellas actividades de prevencin y medi ci n realizadas dur ant e el ciclo de co-
mercializacin. Son elementos especficos los siguientes:
Revisin del diseo
Calificacin del product o
Revisin de los planos
Orientacin de la ingeniera en funcin de la cal i dad
Pr ogr ama "Asegurar" (act uar con certeza)
Evaluacin de proveedores
Seminarios de direccin por cal i dad par a proveedores
Revisin de especificaciones
Estudios sobre la capaci dad de un proceso
Control de herrami ent as
Ent renami ent o par a l a operaci n
Orientacin en Cal i dad
Planeacin de la aceptacin
COSTO DE LA CALIDAD 103
Programa "Cero Defectos"
Auditoras de cal i dad
Mant eni mi ent o preventivo
Costos de Evaluacin
Se i ncurre en estos costos al realizar inspecciones, pruebas y ot ras evaluaciones
pl aneadas que se usan par a det er mi nar si las piezas produci das, los pr ogr amas o
los servicios cumpl en con los requisitos. Los requisitos incluyen especificaciones
de mercadot ecni a y clientes as como document os de ingeniera e informacin
pert i nent e a procedi mi ent os y procesos.
Son relevantes todos los document os que describen el cumpl i mi ent o del pro-
duct o o servicio con los requisitos. Son elementos especficos los siguientes:
Inspeccin y pr ueba de prot ot i pos
Anlisis del cumpl i mi ent o con las especificaciones de producci n
Vigilancia del proveedor
Inspeccin y pr ueba de recepcin
Aceptacin del pr oduct o
Aceptacin del control del proceso
Inspeccin de empaque
Estado de la medi ci n y reportes de progreso
Costos de Falla
Los costos de falla estn asociados con cosas que se ha encont rado que no se ajus-
t an o se desempean conforme a los requisitos, as como con la evaluacin, dis-
posicin y los aspectos de asuntos del consumi dor que ori gi nan tales fallas. Se
incluyen todos los mat eri al es y mano de obr a i nvol ucrada. En ocasiones se debe
incluir una cifra por la pr di da de confianza del cliente. Rubros especficos son:
Asuntos del consumi dor
Rediseo
Or den de cambi o par a ingeniera
Orden de cambi o par a compras
Costos de acciones correctivas
Correcciones (repeticin de trabajo)
Desperdicio
Garant a
Servicio tras servicio
Confiabilidad del pr oduct o
Una vez que usted y el cont ral or hayan calculado el COC par a su operaci n,
el siguiente paso consiste en det er mi nar qu hacer con ello. Este clculo es la
nica clave que t endr par a ayudar a su compa a a i mpl ant ar correct ament e
un pr ogr ama de direccin por cal i dad. Busque una opor t uni dad y d un discur-
so como el que sigue:
Una compaa prudente se asegura de que sus productos y servicios sean en-
tregados al cliente por un sistema directivo que no tolera las correcciones, repa-
raciones, desperdicios o cualquier tipo de incumplimientos con los requisitos
establecidos. Estos son problemas costosos. No slo deben ser detectados y re-
sueltos lo ms pronto posible, sino que debe prevenirse su incurrencia por
completo. Para darles una idea de qu tan costosos son estos problemas, djen-
me mostrarles algunos de los costos reales en que estamos incurriendo en este
momento. (Mustreselos en ese momento.)
Para eliminar estos costos y probar que la calidad no cuesta, debemos implantar
al mximo nuestro sistema de direccin por calidad. De esta manera podremos
eludir lo que, algunas veces, se considera como un mal necesario en un centro de
utilidades. Nuestro costo de calidad es ahora de un X por ciento de las ventas. No
necesita ser superior a un Y por ciento de las ventas. La diferencia son utilidades
brutas.
Gracias.
El COC es una aut nt i ca bendicin y cumpl e una finalidad ni ca al ser utili-
zado como her r ami ent a de la admi ni st raci n dest i nada a enfocar la at enci n
sobre la direccin por cal i dad. Usado como medi da de cont abi l i dad, tal y como
lo es el clculo del inventario de tuercas y tornillos, se convierte en una molestia
innecesaria. Cuando la ni ca preocupaci n est en ver cual operaci n ha dado
las cifras ms exactas, no tiene sentido calcular estas cifras. Es como si alguien
con un presupuesto l i mi t ado mant uvi era un expedi ent e muy or denado de sobre-
gastos. Procure no perder de vista la verdadera razn par a realizar este clculo.
No se pi erda en pant anos estadsticos.
8
de la Calidad
La leccin ms difcil que debe aprenderse en la cruzada, es que t oma t i empo
lograr un mej orami ent o real . La urgenci a de la necesidad, lo obvio de la causa y
la cl ari dad de la solucin tienen muy poco que ver con lograr enderezar las
cosas.
Por eso es que los pr ogr amas del gobi erno casi siempre fallan y son desecha-
dos siempre que ent ra una admi ni st raci n nueva. Son demasi ado obvias la de-
cepcin y desilucin de la admi ni st raci n ant eri or. El admi ni st rador achaca su
fracaso a la falta de fondos, cooperacin, opor t uni dad, o lo que sea. Sin embar-
go, no i mport a de qu pr ogr ama se t r at e, o qu t an bien fue dirigido; su xito
potencial depend a de eventos compl et ament e ajenos al esfuerzo del ejecutivo.
Los procesos de mej orami ent o de cal i dad tienen probl emas semejantes. De-
bido a que el mej orami ent o de cal i dad parece una gr an idea, y debi do a que,
por lo general , es t an necesaria, los gerentes a menudo sienten que el solo hecho
de anunci ar su concepcin es la seal par a organizar una cena de celebracin.
Todav a asisto a reuniones de cal i dad en donde alguien coment a que no
pudo lograr "una verdadera comuni caci n con sus directivos" o "motivar a la
gent e", par a poner al mej orami ent o de la calida en la ms alta pri ori dad. Ellos
afirman que han t omado las medi das que cual qui er profesional bien ori ent ado
pudi era esperar y an as estn decepci onados. Aquellos colegas que han
i mpl ant ado al pie de la letra el proceso de catorce pasos par a el mej orami ent o de
la calidad, se pr eocupan acerca de una inevitable ca da del "ent usi asmo", y bus-
can nuevos medios par a mant ener el proceso en un alto nivel de i nt ensi dad.
Cada vez que escucho esto, me escandalizo. Si empre me sorprendo de que
ellos se sorprendan. Por qu habr a de ser la cal i dad diferente del mundo real?
Despus de t odo, el mt odo par a prevenir la viruela hab a sido descubierto y
probado muchos aos antes que la devastacin ori gi nada por las epi demi as se
acabara. Por qu no t omaba la gent e las medi das necesarias par a protegerse de
tan dolorosa y repulsiva enfermedad? Por qu i gnoraba el simple y bar at o acto
de vacunarse, habi endo evidencia cont undent e de que era eficaz? Por qu con-
t i na l a gent e fumando t abaco, aun cuando las propi as compa as t abacal eras
admi t en que es un peligro evidente? Yo fum dur ant e t rei nt a aos, disfrutando
cada fumada, antes de ser forzado a dejarlo. Ahora que me he l i berado, reco-
nozco lo ver dader ament e nocivo que es fumar y no estoy t ent ado a regresar a
ello. Pero esto puede ser retrospectivo. Es bsico que t ar damos en cambi ar por-
que rechazamos la novedad. El mundo es un l ugar compl i cado e inestable. Cada
individuo aprecia las cosas en que puede confiar. "Quiz sea mejor arri esgarme
a cont raer la viruela que dejar que estos ext raos me r asguen. " Si usted cree
que esto es ant i cuado, slo considere cunt a dificultad ha tendi el gobi erno pa-
ra lograr que la gent e se vacune cont ra la gri pe. Por qu? Bueno, sabemos a
ciencia cierta que la vacuna cont ra la gripe nos har sentirnos mal por un tiem-
po. Y quiz no pesquemos la gripe aunque no nos vacunemos (sobre t odo si los
dems se vacunan).
Tomemos otro ejemplo: el de la reurbani zaci n. Ha costado ms que cual-
quier otro pr ogr ama domstico en la historia de los Estados Unidos excepto el de
la defensa. Sin embar go, se puede decir que ambas operaciones tienen efectos si-
milares: el sojuzgamiento de ci udades y sus habi t ant es. La diferencia radi ca en
la ubicacin de las ci udades.
Es obvio que, las met as de la reurbani zaci n son inobjetables. Destruir lo
viejo y deficiente y reempl azarl o con lo nuevo y diferente. Crear empleos dur ant e
el proceso y mej orar nuest ra forma de vida. Muy r ar a vez ha ocurri do eso. La
gente pobre ha sido desarrai gada, la de clase medi a ha hui do de las ci udades y
los pat rones urbanos construidos a lo largo de siglos de lento desarrollo y vida
verdadera han quedado destruidos en unos cuant os aos. De qui n ha sido la
falla? No de los polticos ellos en real i dad no tuvieron el t i empo par a hacer las
cosas bien por que t en an que reelegirse o gastarse el presupuesto del ao en ese
mismo ao.
Siempre se da una explicacin por un fracaso, pero r ar a vez es la verdadera.
La verdad es que usted tiene que convencer hbi l ment e a la gent e de lo que ya
sabe que es bueno. De ot r a forma, si mpl ement e no cooperar. Si tiene al guna
duda, pregnteles a aquellos que han t r at ado de echar fuera los barrios de
"ent renami ent o par a adul t os" en las ci udades, suponi endo que la pobl aci n se
opona a ellos. Pero el supuesto bsico est equi vocado. La pobl aci n no se opo-
ne al "ent renami ent o par a adul t os". Nada ms no lo qui ere a la vuelta de la
esquina. Despus de t odo, nada sobrevive si la gent e no lo apoya. No son los "ex-
cntricos" los que apoyan tales empresas, son individuos de carne y hueso con di-
nero constante y sonant e.
La maner a ms prct i ca de establecer su mar co de referencia cuando decida
iniciar un proceso de mej orami ent o es expresarlo en trminos muy personales.
Finja que usted es una compa a. De seguro, usted se conoce lo bast ant e bien pa-
ra saber cmo reacci onar bajo ciertas circunstancias. Entonces annciese a us-
ted mismo que, por su propi o bien, deber pract i car un nuevo deport e. Digamos
que escogi el golf. Millones de personas lo j uegan, se i mpar t en cursos en todas
PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD 107
part es y pr obabl ement e exista ms informacin disponible acerca de los detalles
de este deport e que de ni ngn ot ro. Quiz incluso alguien haya escrito un libro
acerca de los catorce pasos par a mej orar el golf a travs de la prevencin de de-
fectos. En ese caso, bast a con anunci ar su compromi so, ponerse de acuerdo acer-
ca de un criterio de medi ci n y seguir adel ant e par a lograr sus met as. Quiz
hasta pueda mandar hacer unos embl emas par a "mot i varse" a s mi smo.
Usted puede fijarse met as basadas en el mej orami ent o y otorgarse premios
por sus logros. Pero esto le t omar algo de t i empo. Par a j ugar golf, se necesita
mucho ms que el equi po y la i nt enci n. Deber t rabaj ar dur o en ello, y dedi-
carle mucho t i empo, si qui ere al guna vez j ugar en real i dad un buen par t i do de
golf-
Una iniciativa de la compa a par a mej orar la cal i dad tiene muchos de los
mismos elementos. Debe ser bien pensada e i mpl ant ada de acuerdo con un pl an
a largo pl azo. Requi ere un cambi o de act i t ud "cul t ural "; necesita llegar a for-
mar par t e de su estilo de vida. Y requi ere const ant e vigilancia de par t e suya. De-
be concent rarse en ello en t odo moment o.
Usted como directivo tiene la obligacin de exigir de su operaci n un conti-
nuo mej orami ent o de la cal i dad, ya sea que est en el negocio de la cont abi l i dad
o en un taller mecnico. Usted como directivo tiene la obligacin de proveer un li-
derazgo inteligente e i magi nat i vo. Lo que ponga en ello es lo que obt endr .
No es posible t omar atajos par a evitar compromet erse. Todo mundo se
da cuenta si usted es o no sincero. Experimentos en "enri queci mi ent o del t rabaj o"
han mostrado esto claramente. La tcnica de hacer que un grupo de individuos en-
sambl en por compl et o un automvil, par a hacerlos sentir orgullosos de su t raba-
jo, no mejor de maner a not ori a la cal i dad, el inters o la product i vi dad. La
gent e saba que estaba siendo mani pul ada.
Quienes tienen que i mpl ant ar procesos de mej orami ent o de cual qui er tipo
en su compa a siempre sienten que los dems no los apoyan. Esto es de lo ms
normal y refleja la timidez nat ur al del ave organi zaci onal . No nos agr ada expo-
nernos demasi ado, a menos que estemos absol ut ament e seguros de ser bien reci-
bidos. Pero la experiencia me ha most rado que las iniciativas de mej orami ent o,
explicadas apr opi adament e, si empre son bien acogidas. La "explicacin apro-
pi ada" es la que requi ere al gn efuerzo. As que al buscar una forma de conven-
cer al gerent e de cal i dad en I TT, desarroll el Cuadr o de Madurez de la Direc-
cin por Cal i dad. El Cuadr o tiene sus propios usos, tal y como fue descrito en
captulos anteriores. Pero en el caso del proceso de mej orami ent o de cal i dad, es-
to es aun ms i mpor t ant e. La pr egunt a que usted tiene que hacerse es: "Qu es
lo que tiene que hacer el jefe y los gerentes que dependen de l, par a convencerle
de que en real i dad qui eren un proceso de mej orami ent o de cal i dad?" La res-
puesta, desde luego, es que ellos t endr n que convencerle de que en lo personal
sienten la necesidad de mej orar la operaci n. Y es par a eso que usted usa el
Cuadr o. Enveles una copia, pdales que la lean, y luego vaya a verlos par a co-
ment ar sobre ella. Haga que cada uno de ellos califique a la compa a de acuer-
do con el Cuadr o. No sea muy dur o con ellos. Si ellos piensan que algo pert enece
a "Sabi dur a" y usted piensa que ms bien, corresponde a "Despert ar", no lo dis-
cut a mucho, Concrtese a dejar espacio par a el mej orami ent o.
Una vez que ha discutido sobre sus juicios con cada uno, puede reunirse con ellos
para discutir el proceso general (descrito en el caso presentado en los Caps. 10 y 11,
el cual cubre con ampl i t ud la puest a en mar cha de un proceso de mej orami ent o
de cal i dad). Y si alguien est renuent e, puede hacerl e oberservar que su eva-
luacin personal mostr la necesidad de mej orar.
A esas al t uras, es buena idea concent rarse en las bases de la cal i dad. Ayde-
les a ent ender lo que significa la verdadera cal i dad, subrayando los principios de
la direccin por cal i dad.
Cal i dad significa cumpl i mi ent o con los requisitos y no elegancia.
No existe tal cosa como un "pr obl ema de cal i dad".
No existe la "econom a de la cal i dad"; siempre resulta ms econmico
hacer bi en las cosas desde la pr i mer a vez.
La ni ca medi da de desempeo es el costo de cal i dad.
El nico est ndar de desempeo es de Cero Defectos.
Explique el concepto de Cero Defectos (vase Cap. 10). Hgales t omar el
examen, y no olvide incluir algo. Conteste a t odas sus pregunt as y mant ngal o
t odo sencillo, evitando tecnicismos. Reptales que la cal i dad no cuesta.
Ellos real ment e qui eren creer, y en verdad, desean que ocur r a. Pero su vida
es un escenario per manent e de individuos llevndoles planes y proyectos que les
ayudarn a tener xito, abat i r costos, volar a la Luna y mil cosas ms. Ellos sa-
ben, y usted, que la mayor a de las cosas no funci onan como debe ser.
Su pri nci pal t area en este moment o clave es mostrarles que el proceso de me-
jora ha funcionado en otras compa as y que, con su apoyo, funci onar en la su-
ya. Pero t ambi n tiene que ayudarles a ent ender que aun cuando habr mejoras
instantneas una vez iniciado el esfuerzo, t omar mucho tiempo para volverse per-
manent e. Es un trabajo duro remunerador. Les dar reconocimiento a todos.
Por lo que respecta a usted, recuerde que el pr oduct o que est vendiendo y
ellos compr ando, es mej orami ent o de la cal i dad. El resultado de mej orar la cali-
dad es que mej ora t odo lo dems, desde las ventas hast a el ausentismo. Pero esto
es un resul t ado. As que no se embar que en un mont n de actividades de motiva-
cin mercadot cni ca, el banco de sangre, la promoci n de bonos del ahorro, o la
barbacoa anual . Mant enga puest a la vista en el mejoramiento de la calidad to-
da vez que tenga que tomarse una decisin.
LOS CATORCE PASOS
Paso uno: Comprometerse la direccin a mejorar la calidad
Accin. Hable con los directivos (todos los niveles gerenciales) de la necesidad de
mejorar la calidad haciendo nfasis en la prevencin de defectos. Existen muchas
pelculas, audiovisuales y otro material para apoyar esta comunicacin. (No con-
funda "comunicacin" con "motivacin". Los resultados de la comunicacin son
reales y duraderos; los de la motivacin son superficiales y efmeros.) Prepare una
poltica de calidad mencionando que se espera que cada individuo "se desempee
con exactitud segn los requisitos o haga que stos se cambien con carcter oficial
de acuerdo a lo que nosotros o el cliente, en realidad necesitamos". Reconozca
que el mejoramiento de la calidad es una manera prctica de aumentar las utili-
dades.
Logros. Ayudar a los directivos a reconocer que ellos deben comprometerse a par-
ticipar personalmente en el proceso promueve una percepcin ms realista de la
calidad y asegura la cooperacin de todos siempre y cuando haya algn progreso.
Paso dos: Equipo de mejoramiento de calidad (EMC)
Accin. Rena a representantes de cada departamento para formar el equipo de
mejoramiento de calidad. Debern ser personas que puedan hablar a nombre de su
departamento para comprometer a esa operacin a tomar medidas. (De preferen-
cia debern participar los jefes de departamento por lo menos en las primeras
reuniones.) Oriente a los miembros del equipo acerca dehcontenido y propsito del
proceso. Explqueles su papel el cual consiste en hacer que se tomen las ac-
ciones necesarias en su departamento y en la compaa.
Logros. Todos los elementos necesarios para hacer el trabajo estn reunidos en un
equipo. En esta fase, es buena idea nombrar a uno de los miembros jefe del
equipo.
Paso tres: Medicin de la calidad
Accin. Es necesario determinar el estado de la calidad en toda la compaa. De-
bern establecerse mediciones de la calidad para cada rea de actividades donde
stas no existan, y revisarlas donde s existan. El estado de calidad es registrado
para mostrar dnde es posible el mejoramiento, dnde es necesaria la accin
correctiva y ms tarde, para documentar mejoras reales.
Entre las mediciones no manufactureras, las cuales algunas veces son difciles de
establecer, pueden incluirse las siguientes:
Contabilidad:
Porcentaje de reportes retrasados
Alimentacin incorrecta de datos a la computadora
Errores en reportes especficos conforme se hacen auditoras
Procesamiento de datos:
Tarjetas perforadas desechadas por error
Tiempo muerto de cmputo debido a errores
Tiempo para volver a correr programas
Ingeniera:
Cambio de pedidos debido a errores
Errores de dibujo encontrados por inspectores
Emisiones tardas
Finanzas:
Errores de facturacin (revisar cuentas por cobrar vencidas)
Errores en la nmina
Descuentos perdidos por cuentas por pagar
Recepcin de un hotel:
Huspedes conducidos a habitaciones sin arreglar
Reservaciones no respetadas
Ingeniera de produccin:
Avisos de cambios en el proceso debidos a errores
Adaptacin de herramientas para corregir diseo
Mejoramiento de mtodos
Mercadotecnia:
Errores en los contratos
Errores en la descripcin de pedidos
Ingeniera de planta:
Tiempo perdido por fallas del equipo
Devoluciones de reparaciones
Compras:
Cambios en rdenes de compra debido a errores
Material recibido con retraso
Rechazos debidos a descripcin incompleta
Existen innumerables maneras de medir cualquier procedimiento. Quienes hagan el
trabajo respondern con gusto a la oportunidad de identificar algunas mediciones
especficas para su trabajo. Si una supervisora afirma que su rea no se puede me-
dir, es posible ayudarla preguntndole en qu criterio se basa para saber quin ha-
ce el mejor trabajo, cmo sabe a quin conservar y a quin reemplazar.
Logro. Formalizar el sistema de medicin de la compaa fortalece las funciones de
inspeccin y prueba asegurando mediciones apropiadas. Hacer que las opera-
ciones de papeleo y servicio se involucren, prepara el campo para prevencin efec-
tiva de defectos en donde sea importante. Exponer los resultados de la medicin
en grficas muy visibles, sienta las bases para un proceso completo de mejora-
miento de calidad.
Paso cuatro: Evaluacin del costo de calidad
Accin. Las estimaciones iniciales seguramente no sern muy firmes (aunque ba-
jas)., por lo que ahora, es necesario obtener cifras ms exactas. La oficina del
contralor se encargar de ello. Se le deber dar una informacin detallada acerca
de los elementos que constituyen el costo de calidad. El costo de calidad no es una
medida absoluta del desempeo: es una indicacin de dnde ser rentable una ac-
cin correctiva para la compaa. A mayor costo, ms acciones correctivas necesi-
tarn llevarse a cabo.
Logro. Hacer que el contralor determine el costo de calidad, elimina cualquier sos-
pecha de parcialidad en el clculo. Ms importante an, se implanta un sistema pa-
ra medir el desempeo de la direccin por calidad.
Paso cinco: Conciencia de calidad
Accin. Es tiempo ahora de comunicar a los empleados las mediciones de lo que
cuesta no tener calidad. Esto se hace entrenando a los supervisores para que orien-
ten a los empleados, y dando evidencias visibles de la preocupacin por el mejora-
miento de la calidad a travs de material de comunicacin tal como folletos,
pelculas y carteles. No confunda esto con algn plan "de motivacin rpida". Se
trata de compartir, y no manipular a la gente. Este es un paso importante. Puede
ser el ms importante de todos. El personal administrativo y de servicios deber ser
incluido sin distinciones.
Logro. El beneficio real de la comunicacin es que fomenta en supervisores y
empleados el hbito de hablar positivamente acerca de la calidad. Impulsa a modifi-
car, o tal vez a aclarar actitudes existentes hacia la calidad. Y sienta las bases para
los pasos de "accin correctiva" y "eliminacin de la causa del error".
Paso seis: Accin correctiva
Accin. Conforme la gente se anima a hablar de sus problemas, salen a re-
lucir oportunidades para remediarlos, incluyendo no slo a los defectos encontra-
dos por inspeccin, auditora o autoevaluacin, sino tambin problemas menos
obvios como los ven los trabajadores por s mismos que requieren atencin.
Estos problemas deben ser llevados a las juntas de supervisin en cada nivel.
Aquellos que no pueden ser resueltos sern en debida forma pasados al siguiente
nivel de supervisin para ser revisados en su reunin peridica. Si un rea fun-
cional no lleva a cabo estas reuniones, el equipo deber tomar medidas para con-
vocarlas en ese departamento.
Logro. Los individuos pronto se dan cuenta de que los problemas trados a la luz,
son enfrentados y resueltos regularmente. Se adquiere el hbito de identificar
problemas y corregirlos.
Paso siete: Establecer un comit ad hoc para el programa de cero defectos
Accin. Se seleccionan a tres o cuatro miembros del equipo para investigar el
concepto de Cero Defectos y formas de implantar el programa. Desde el principio
el gerente de la calidad debe explicar claramente que Cero Defectos no es un
programa de motivacin. Su propsito es comunicarle a todos los empleados el
significado literal de las palabras "cero defectos" y la nocin de que t odo mundo
deber hacer bien las cosas a la primera vez. Esto debe ser transmitido a cada
miembro del equipo. En particular, el grupo ad hoc deber buscar formas de adap-
tar el programa a la personalidad de la compaa.
Logro. El mejoramiento llega con cada paso del proceso global. Para cuando se
celebre el Da Cero Defectos, habr transcurrido tanto como un ao y el mejora-
miento inicial habr descendido. En ese momento, lo sustituye un nuevo compro-
miso hacia una meta explcita y resurge el mejoramiento de nuevo. Formar comits
ad hoc para estudiar y preparar la implantacin del Programa Cero Defectos asegu-
ra de que las metas del mismo reciban ei apoyo e involucramiento de los lderes
pensantes de la compaa.
Paso ocho: Entrenamiento de los supervisores
Accin. Antes de implantarse todos estos pasos, deber hacerse una orientacin
formal de todos los niveles gerenciales. Todos los gerentes debern entender cada
paso lo bastante bien para poderlo explicar a sus subordinados. La prueba de ha-
berlo entendido es la habilidad para explicarlo.
Logro. Con el ti empo, todos los supervisores se adaptarn al proceso de mejora y
se darn cuenta por s mismos de su valor. Entonces concentrarn sus acciones en
el Programa Cero Defectos.
Paso nueve: Da de cero defectos
Accin: El establecimiento del concepto Cero Defectos como el estndar de de-
sempeo de la compaa habr de hacerse en un da. En esta forma todo mundo lo
entiende de la misma manera. Los supervisores debern explicar el programa a sus
subordinados, y efectuar algn cambio en su departamento para que todos
puedan reconocer que es un da de "act i t ud nueva".
Logro. Instituir un " d a" del compromiso para adoptar Cero Defectos proporciona
un nfasis y un recuerdo que ser muy duradero.
Paso diez: Fijar metas
Accin. Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere que
establezcan las metas que a ellos les gustara luchar por alcanzar. Por lo general,
deber haber metas a 30, 60 y 90 das. Todas habrn de ser especficas y cuantifi-
cables.
Logro. Esta fase le ayuda a la gente a aprender a pensar en trminos de lograr me-
tas y realizar tareas especficas en equipo.
Paso once: Eliminacin de la causa de los errores
Accin. Se les pide a los individuos descubrir en una pgina, cualquier problema
que les impida realizar un trabajo libre de errores. Este no es un sistema de suge-
rencias. Todo lo que tienen que hacer es sealar el problema; el grupo funcional
apropiado (por ejemplo, ingeniera industrial) buscar el remedio. Es importante
que cualquier problema mencionado se atienda rpidamente en un plazo de
veinticuatro horas. Menciones tpicas pueden ser:
Esta herramienta no tiene el tamao adecuado para trabajar bien con todas las
partes.
El departamento de ventas comete muchos errores en sus formas para hacer
pedidos.
Efectuamos muchos cambios en respuesta a llamadas telefnicas y muchos de
ellos acaban por rectificarse de nuevo.
No tengo lugar para guardar mi libro de bolsillo.
Logro. La gente sabe ahora que sus problemas pueden ser escuchados y consulta-
dos. Una vez que los empleados aprenden a confiar en esta comuni caci n, el pro-
ceso puede seguir para siempre.
Paso doce: Reconocimiento
Accin. Se implantan programas de premiacin para dar reconocimiento a
aquellos que alcancen sus metas o realicen actos sobresalientes. Es mejor no asig-
nar valores relativos a la identificacin de problemas. Los problemas identificados
durante la etapa de eliminacin de la causa de los errores debern ser tratados to-
dos de la misma forma porque no son sugerencias. Los premios no habrn de ser
en dinero. Lo importante es el reconocimiento.
Logro. El genuino reconocimiento del desempeo es algo que los individuos en
realidad aprecian. Ellos continuaran apoyando el proceso de mejora aun cuando
como individuos, participen o no en los premios.
Paso trece: Encargados de mejorar la calidad /
Accin. Los profesionales de la calidad y los jefes de equipo debern reunirse con
regularidad para discutir y determinar las acciones necesarias para mejora el slido
programa de calidad que se est implantando.
Logro. Estos consejos constituyen la mejor fuente de informacin acerca del esta-
do del proceso de mejora y de iniciativas de accin. Tambin renen a los profe-
sionales regularmente.
Paso catorce: Hacerlo de nuevo
Accin. Un proceso de mejoramiento de calidad tpico toma de un ao a dieciocho
meses. Para entonces la rotacin de personal y situaciones cambiantes habrn
borrado gran parte del esfuerzo educativo. Es necesario, por tanto, integrar un
nuevo equipo de representantes y volver a empezar. Por ejemplo, el da CD deber
ser conmemorado como un aniversario. No se necesita ms que una simple notifi-
cacin. O se podr ofrecer una comida especial a todos los empleados. La idea es
que el proceso de mejoramiento de calidad es permanente.
Logro. La repeticin perpeta el proceso y, por tanto, lo convierte en "parte de la
estructura". Si la calidad no est arraigada en la organizacin, nunca se alcanzar.
9
El Estilo Gerencial
"Estilo Gerenci al " puede ser un ttulo equi vocado par a lo que quiero explicar en
este cap t ul o. Sin embar go, t endr que ser as, por que estilo es una pal abr a que
se usa con frecuencia en nuest ra cul t ura par a describir ciertas medi das subjetivas
de desempeo.
La idea de que los ejecutivos necesitan al gn tipo de "elegancia" naci cuan-
do Clark Gable invirti sus ltimos $20 en una corbat a "sincera" par a i mpre-
sionar a Sidney Greenstreet, en una pelcula muy vieja acerca de la publ i ci dad
l l amada "The Huckst ers" (Los picaros). Dado que la vida s i mi t a al art e, todas
las acciones ext ravagant es que se llevaron a cabo en esa pelcula, ahora son pro-
cedimientos rut i nari os. Gabl e consigui el empl eo y nosotros comprendi mos la
necesidad de tener estilo.
No es mi intencin desacredi t ar el concept o. Hay una ventaja definitiva en
saber lo que usted qui ere y llevarlo a cabo con ni mo. Es una ventaja, por
ejemplo, conservar la cal ma en un i ncendi o, tener siempre un coment ari o opor-
t uno e incisivo, mant ener la cabeza cuando todos los dems estn perdi endo la
suya y le estn echando la cul pa. Es una ventaja, y mucho de ello puede ser
aprendi do. Todo lo que se necesita es ent ender la situacin en la que nos en-
cont ramos todos como gerentes y ent enderse a uno mismo . Usted puede in-
tentarlo recorriendo una lista que en breve le present ar. Ent ender situaciones
requiere el reconoci mi ent o t ant o de la poca que vivimos como la de las respon-
sabilidades del directivo.
Hast a hace poco, l a carrera profesional de un ejecutivo prspero era bast ant e
previsible. Dedi caba los pri meros veinte aos a conocer el negocio de cabo a ra-
bo. Pasaba de cinco a diez aos en trabajos de creciente j er ar qu a, aprendi endo
aspectos ms amplios y complejos de la i ndust ri a. Pasaba sus ltimos qui nce
aos dirigiendo el negocio, mi ent ras desarrol l aba mt odos mejores y ms efecti-
vos para seguir la pista del castor hasta su cueva. Se ret i raba par a convertirse
en una molestia para sus sucesores.
Todo esto era posible slo por que, con el transcurso de los aos, hab a muy
poco cambi o f undament al en los mercados, product os, mtodos o conceptos.
Ci ert ament e la tecnologa avanzaba a un paso al ar mant e, los sindicatos se adju-
di caban de maner a hbi l al gunas de las prerrogativas de los directivos y los
caprichos de la econom a desinflaban y sat ur aban en forma al t erna la reserva
monet ari a. Hab a stos y otros probl emas, pero en al gn l ado se hab a escrito
acerca de ellos. Todos hab an sido experi ment ados antes, en una forma u ot ra.
El pl ano par a adapt arse hab a sido archi vado. Por lo menos, uno pod a saber lo
que no funci onaba o lo que hab a fallado.
Cada generaci n mi r a a sus predecesores y coment a que las cosas ci ert amen-
te son diferentes ahor a. Esta generaci n puede mi rarse a s mi sma y hacer el mis-
mo coment ar i o. Hace diez aos, el mer cado par a una compa a est adouni dense
eran los Estados Unidos de Amri ca, Europa y una pequea par t e de Lat i no-
amri ca. Nadi e se pr eocupaba por el Cercano Ori ent e. Nadi e pensaba en el
frica. Los economistas t en an tres grficas: Estados Unidos de Amri ca; Euro-
pa Occi dent al ; y Ot ros.
Hoy en d a, la riqueza mundi al se est der r amando poco a poco hacia par t e
de ese "Ot ros": el Cercano Ori ent e rico en pet rl eo. Las compa as de los Esta-
dos Unidos de Amri ca deben vender como locos par a recuperar algo de ello.
Los nuevos inversionistas son personas cuya compl i cada cul t ura est siendo asi-
mi l ada con rapidez por quienes disponen de bienes races par a vender. Las man-
siones de Beverly Hills, los nuevos grandes hoteles con clientela i nt ernaci onal , los
intereses minoritarios en compa as de i ndust ri a bsica todos estn siendo
comprados por este di nero nuevo. Qu debe hacer el directivo moder no res-
pecto a esto?
Hace diez aos, quin hab a odo habl ar de pari dades monetarias? Mucha
gente todava no sabe lo que es. Pero si usted tiene tratos con una compa a que
opera a nivel i nt ernaci onal s lo sabe. Esta prct i ca cont abl e requi ere convertir
algunos activos (deuda, cuent as por cobrar, et c. ) a su valor en moneda local ca-
da trimestre.
No es necesario vender los activos ni hacer algo con dinero cont ant e; t odo lo
que tiene que hacer es t omar esa cifra en moneda local y convertirla a moneda
de los Estados Unidos de Amri ca, de acuerdo a la tasa de cambi o vigente. En-
tonces anot a esa cifra en la lnea de abaj o. Si es mayor de lo que fue el trimestre
anterior, t endr que decl arar la diferencia como ingreso. Si es menor, tiene una
prdi da. Si el dl ar est adouni dense se ha debi l i t ado en comparaci n con la mo-
neda local dur ant e el t ri mest re, usted ha perdi do utilidades, y no existe forma
al guna de cont rol arl o. No puede preverlo, excepto creando reservas. De cual-
quier forma, ha perdi do una voz en el control financiero de su compa a.
El empl eo, o si mpl ement e la mano de obra, ha ^ambi ado de maner a dr am-
tica y cont i na cambi ando. A finales de los aos cuarent as y a principios de la
dcada de 1950, la gran preocupaci n de los lderes sindicales era que la "aut o-
matizacin" fuera a destruir a la mano de obra rempl azndol a con brazos y
ruedas artificiales. Esto no sucedi. La mecani zaci n de las lneas de ensambl e
EL ESTILO GERENCIAL 117
t an slo abat i los costos y aument las ventas. La mano de obra creci j unt o con
las ventas.
Ahora, sin embar go, se estn requi ri endo menos manos par a produci r
muchos product os. En el t i empo pasado la construccin de centrales telefnicas
requer a miles de personas ensambl ando relevadores mecni cos. Ahora este
equi po es electrnico. Los relevadores pueden ser produci dos qu mi cament e. La
el aboraci n del product o requi ere menos mano de obra. Los costos por mano de
obra se concent ran en la pr ueba y seleccin, y gr an par t e de esto se ha aut omat i -
zado.
Como resultado de gastos sociales (prestaciones, pl anes de jubilacin antici-
pados, etc.) las regiones que antes constituan una fuente de mano de obra bara-
ta, tales como algunos lugares de Europa y Japn, ahora slo ofrecen mano de
obra costosa. Muchas compa as manuf act ur er as en el mundo ent ero estn des-
cubriendo, par a su sorpresa, que los Estados Unidos son su product or ms econ-
mi co.
Pases africanos y del Cercano Ori ent e estn cont r at ando compa as occi-
dentales par a "crear" econom as i nst ant neas. Se cel ebran cont rat os en los que
una compa a construye una pl ant a, una ci udad y una i ndust ri a par a un pas
subdesarrol l ado. Ci udadanos locales sern trados desde los campos, mont aas y
desiertos par a apr ender a t rabaj ar en fbricas, vivir en ci udades y part i ci par de
la vida moder na. (Se supone que ellos podr n entonces ahorrar suficiente di nero
par a retirarse al desierto y hacer all lo que hacen en la act ual i dad. )
Estos son experi ment os interesantes. Br i ndan una gr an opor t uni dad par a
"mej orar" estilos de vida que no han cambi ado en cientos de aos. No s si pro-
cur ar n una mayor felicidad. Despus de t odo, muchas cul t uras se han desplaza-
do desde sus granjas a las i ndust ri as, y el cambi o no ha produci do satisfaccin.
Yo fui criado en Virginia Occi dent al , en donde la "ci udad de la fbri ca" era una
forma de vida. Por nada en el mundo volvera a vivir en una de esas, ahora.
El probl ema que enfrent a el ejecutivo par a comprender y utilizar fuerza la-
boral se complica por el hecho de que la gent e no est i nt eresada en hacer algo
slo porque se le ha dicho que lo haga. Es preciso establecer y reforzar en t odo
moment o una buena comuni caci n par a mant ener part i ci pando e informados a
los empl eados. Algunas grandes corporaciones encont raron par a su sorpresa que
prcticas estrictas consistentes en girar muchas rdenes si mpl ement e no eran asi-
mi l adas por los jvenes t rabaj adores con educaci n. No basta con disear una
fenomenal operaci n de ensambl ado; tiene que hacer que la gent e qui era part i -
cipar en su manej o.
Cuando se t r at a de ent ender el propsito y el t rabaj o de una compa a, no
existen diferencias claras ent re los diferentes niveles de una organizacin. No
puede dejarse fuera a nadi e. Las rdenes enviadas par a ser obedecidas pueden
ser regresadas con pregunt as que requi eren respuestas. Y es la responsabilidad
del ejecutivo ver que se den estas respuestas. Los profesionales del depar t ament o
de personal son los menos susceptibles de dar respuestas satisfactorias a quienes
pr egunt an acerca del proceso de mej orami ent o de cal i dad. Por lo general , se en-
cuent ran una generaci n atrs en su forma de pensar. Sin embar go, por lo me-
nos estn en una generaci n adel ant e de la mayor a de los empl eados de ms
edad.
Ot ro cambi o significativo que requi ere la at enci n de la gerencia es la
energa. Nuest ra moder na sociedad indusrial ha sido const rui da con energa,
pri nci pal ment e de combustibles fsiles. Los embargos petroleros, aument os de
precios y probl emas de t ransport e nos han hecho admi t i r por fin que esta provi-
sin es l i mi t ada. Algn da se agot ar. Ent re t ant o, nuest ra total dependenci a de
estas fuentes ha hecho ms par a cambi ar l a econom a del mundo que cual qui er
ot ra cosa desde el Diluvio. En lo personal, creo que debemos pagar el precio que
ellos pi dan par a compr ar su petrleo y dejar el nuestro bajo t i erra hasta que lo
necesitemos. De esta forma, ser nuest ra la l t i ma l l amar ada.
Se disponen de otras fuentes de combust i bl e. Cada d a el Sol t ransport a, ms
combustible del que podamos utilizar. Existe vapor subt er r neo. Puedo
vislumbrar el da en que fuentes individuales de combust i bl e est arn a disposi-
cin de cual qui era. Ser como el inicio de la era de la comput ador a.
Cuando por pri mera vez apareci eron comput ador as a precios accesibles, ca-
da compa a, universidad y gobi erno quiso adqui ri r la suya. Ent re ms gr ande,
mejor. La idea era que cada organizacin tuviera una de estas enormes m-
qui nas que pod an hacerl o t odo. Entonces, pod an rent arl e t i empo a otras perso-
nas par a que ellas pagar an la mqui na. Esto cre una revolucin informtica
que an no es manej ada apr opi adament e.
Ahora, la nueva tecnologa permi t e que las mi ni comput ador as hagan el tra-
bajo que antes hac an las comput ador as gi gant es. El depar t ament o de Nmi nas
puede tener su propi a comput ador a. El personal de investigacin puede tener
una. El que cada depar t ament o tenga la suya elimina la espera, la pr ogr ama-
cin y la construccin de imperios por aquellas personas que domi nan el in-
comprensible lenguaje del "software". Y el precio est di smi nuyendo. Muy pron-
to, cada hogar podr tener corriputadoras conect adas a sus lneas telefnicas y
pant al l as de televisin. Informacin i nst ant nea y comuni caci n. Pague sus
cuentas por telfono. Haga que sus propios ojos realicen la cami nat a.
Este mismo pat rn puede surgir en el campo de la energ a. Cada hogar o
centro comuni t ari o podr disponer de una fuente de combust i bl e, t omando
energa del Sol y distribuyndola par a usarla como electricidad. Esto significa
que los automviles podr n, por lo menos, hacer sus viajes locales con acumul a-
dores, requi ri endo gasolina slo par a distancias largas. Podremos sobrevivir e
incluso crecer, en un mundo como ste, pero slo si aprendemos nuevos conceptos
de direccin.
Si usted rene estos cambios, t endr probl emas gerenciales de los que nunca
le habl aron en la escuela de negocios. Se dan situaciones sin precedent e. Pueden
ser manej adas, pero slo por alguien que tenga mucho estilo gerencial. Necesita-
mos personas ent er ament e dueas de s mi smas, y capaces de pensar en forma
creativa y de i mpl ant ar sus ideas a la vez que permanecer lo bast ant e relajadas
par a anticipar y evitar futuros peligros.
Part e de ese estilo depende de la cant i dad de potasio concent rado en las
neuronas adyacentes, y esto es algo ajeno a su cont rol . Pero mucho de ello puede
ser aprendi do. Usted puede usar la siguiente lista de diez punt os sobre el estilo
gerencial par a autocalificarse como "regul ar", "super" o "espectacular". Usted
decidir qu hacer con t odo esto.
Escuchar I mpl ant ar
Cooperar Apr ender
Ayudar Dirigir
Comuni car Seguir
Crear Apar ent ar
Existen otras caractersticas i mport ant es, tales como la i nt egri dad y la com-
pasin. Estas facetas son vitales y fundament al es del carct er que no pueden ser
aprendi das o mej oradas not abl ement e desde afuera, pero usted no t endr xito
en la direccin de negocios sin ellas. De hecho, es difcil pensar en cual qui er pro-
fesin a la que la gust ar a pert enecer, que no exija de par t e de usted mucha in-
tegridad y compasi n. Sin embar go, sas no constituyen el estilo.
El propsito de exami nar cual qui er aspecto de su estilo gerencial es det ermi -
nar cmo aprovecharl o mejor. Si usted quiere alcanzar sus met as en este mundo
t an complejo, t endr que ser mejor que el vecino. Usted no tiene que ser injusto,
ni negativo. Pero s necesita sacar par t i do de las cual i dades que posee.
ESCUCHAR
Cuando realic una gira promoci onal par a mi libro: El Dulce Arte de Salirse con
la Suya (McGraw-Hill, 1972), la mayor a de los entrevistadores est aban interesa-
dos en las diez leyes de la direccin situacional. La lista provea un format o que
se ajustaba con precisin al t i empo dispuesto par a la entrevista. Funcion muy
bien. No me ent usi asmar a la idea de volver a pasar por t odo eso de nuevo, pero
fue una opor t uni dad i nt eresant e e instructiva. La ley que ms agrad a t odo el
mundo fue la dci ma: Realmente nadie escucha. Todos t enemos algo que decir
y nos la pasamos buscando a alguien que nos escuche. Despus de t odo, si una
perla de sabi dur a cae de sus labios cuando no hay nadi e cerca, y se pi erde, no
t endr ni ngn valor.
El mejor cumpl i do que puede hacrsele a una persona, es asimilar el conte-
nido e intencin de lo que t enga que decir. No slo la t r ama superficial de las
pal abras reuni das. La mayor a de nosotros somos capaces de hacer esto. No, us-
ted debe concentrarse en lo que est det rs de las pal abr as. Escuche en real i dad
al transmisor. Tiene probl emas la persona? Quiere ayuda? Est diciendo algo
queri endo decir ot ra cosa? Qu es lo que en real i dad sucede?
La mayor a de nosotros esperamos con paciencia a que el que est habl ando
t ermi ne de hacerl o, par a t omar nosotros la pal abr a. Si usted lo duda, acerqese
a un compaero golfista y dgale "Me golpe el tobillo la semana pasada y me lo
romp ". El di r, "Una vez casi me fractur la rodilla". El no pr egunt ar cmo si-
gue su tobillo hasta mucho despus, si es que lo hace. Cuent e una historia de
terror acerca de algo que le sucedi a usted en la bolsa de valores o, aunque sea,
en el est aci onami ent o. Su i nt erl ocut or le cont ar ot ra historia, quiz ms i mpre-
sionante.
A pesar de esto, usted debe escuchar y pr egunt ar hasta que est seguro de
haber capt ado el mensaje. Con franqueza, debo advertirle que descubri r un
mundo interesante y ent er ament e nuevo. En cuant o las personas se den cuent a
de que usted est dispuesto a t omarse el t i empo par a ent enderl as, se t omar n el
necesario par a or denar sus pensami ent os en conceptos que sean ms fciles de
ent ender. Usted puede incluso crearse al gn audi t ori o. Entonces podr alcanzar
un estado en donde haya verdadera comuni caci n. Estar t ransmi t i endo y cap-
t ando significados verdaderos.
En cuant o tenga una base par a el i mi nar o prevenir malos ent endi dos, el xi-
to estar al alcance de su mano. Nada ms i mpor t ant e y ms difcil de lograr
que la comprensi n verdadera.
COOPERAR
Formar par t e de un equi po no es una funcin humana nat ur al , sino apr endi da.
Los part i ci pant es en un deport e de cont act o tal como el ftbol ameri cano,
aprenden pront o que el resto del equi po det ermi na la vala personal en funcin
de la det ermi naci n de cada mi embr o del equi po par a cooperar. El j ugador no
slo debe hacer que se ejecuten las j ugadas, sino t ambi n prot eger a los dems.
Dur ant e la Segunda Guerra Mundi al , los bombar der os aprendi eron a volar
juntos par a poder sacar provecho de sus mltiples sistemas de defensa area. No
hab a opor t uni dad par a al ardear en el aire. Los j ugadores de baloncesto que
lancen la pelota i ndi scri mi nadament e, no la reci bi rn muy a menudo. El caza-
dor que espant e a la presa no ser invitado de nuevo.
Cooperar con otros para realizar una tarea es una de nuestras ms nobles fae-
nas. Tambi n es uno de los aspectos ms productivos de los gerentes con estilo.
El conjunto es en real i dad ms gr ande que la suma de sus part es. La sinergia slo
funciona si le deja operar. Y cuant o ms la impulse, ms lo apreci arn a usted.
La cooperacin no significa que t enga que renunci ar a ni nguno de sus pri n-
cipios. Usted puede abandonar un equi po y unirse a otro si el suyo decide asaltar
la tesorera. Asegrese de que el equi po sea digno de usted, as como usted debe
ser digno del equi po. Espere slo lo mejor. No se conforme con menos. Una for-
ma segura de lograr cooperacin exitosa es ayudar a convertir en ganador a un
equi po al que no le est yendo muy bi en. Rena a la gent e; vuelva a las bases;
administre; dirija. Los mismos principios se aplican en sus relaciones con los in-
dividuos. Aquellos que se sabe que t rabaj an con otros por una causa comn, son
reconocidos como gent e de confianza. La gent e de confianza no hace grandes
enemigos conforme desempea su l abor. Esa es una gr an ventaja.
Pero ms que nada, no sea apt i co. Con t oda seguridad se le i gnorar. Los
gerentes i gnorados no pueden cooperar con nadi e.
AY U DAR
Ayudar y cooperar no es lo mi smo. Ayudar implica dar, sin esperar de i nmedi at o
nada a cambi o. Es permi t i r que alguien se apoye en usted sin que, luego, t enga
que apoyarlo a usted. Al estar cooperando, ambos, j unt os, estn dependi endo
de algo par a apoyo mut uo.
En la vida de la corporacin, ayudar tiene que ver con el allanar el cami no a
otros, no i mport a que ellos sepan o no que usted lo est haci endo. Es estar dis-
ponible cuando alguien necesita a alguien; es hacer un elogio a alguien que lo
merece; no es hacer mal un coment ari o de alguien que lo merece. Es decirle a
alguien la terrible verdad, tal como, que tiene mal al i ent o. Es ofrecer un prsta-
mo personal discreto, sin hacer mucho aspaviento al respecto.
Para ayudar en una forma positiva, deber estar de manera genuina interesado en
la gente y en resultados. No puede fingir sta, aun si lo intenta, porque la verdadera
ayuda es desinteresada. Y, desde luego, debe tener la paciencia de esperar hasta
que el individuo reconozca que en real i dad necesita ayuda. De ot ra forma, usted
puede causar ms dao que bi en. La ayuda debe ser pensada cui dadosament e,
como una donaci n de l a Fundaci n Rockefeller. Un ejemplo i nt eresant e de
ayuda mal dirigida es la forma en que los alcohlicos han sido "ayudados" por
sus familias en el transcurso de los aos. Al ser tolerantes, al ocul t ar los inciden-
tes, al arregl ar "segundas" oport uni dades, las familias han propi ci ado que las
vctimas se volvieran ms dependi ent es de la droga y, en real i dad han contri-
bui do a su ca da. En el caso del alcoholismo u otro abuso de drogas, la ayuda
proviente de aquellas acciones que fuerzan al individuo a enfrent ar la real i dad.
En la vida de los negocios es difcil demost rar a unos amigos que los sistemas
que estn i nst al ando son cont raproducent es. Es difcil hacerles ver que van por
mal cami no. Si usted est pr epar ado par a ofrecer tal ayuda en forma apr opi ada,
muy pront o puede convertirse en un "ent romet i do". Pero si usted confa en que
su afn de ayudar responde a una preocupaci n genui na por el individuo y no es
en pro de sus propios intereses, entonces la ayuda ser acept ada.
COMUNI CAR
De todas las funciones individuales que conozco la que ms esfuerzos y menos
logros genera es la comuni caci n personal . Ter api a del lenguaje, cursos de me-
j orami ent o de la personal i dad, medi t aci n t rascendent al , expresin corporal
stas y muchas otras actividades han sido desarrolladas por las personas con la
esperanza de mejorar su comunicacin . Por lo general , alcanzan un mejor en-
tendimiento de s mismas, que es de lo que t rat an la mayora de estas actividades,
pero fallan en mej orar su comuni caci n. No ent i enden o no creen en una verdad
fundament al : que tienen que poseer algo que decir.
Escog del i ber adament e la pal abr a "comuni car" par a esta caracterstica por-
que, par a dar a ent ender sus pensami ent os se necesita mucho ms que slo
habl ar . Su ropa, modal es fsicos, peso, pul cri t ud y numerosas otras cosas trans-
mi t en mucho acerca de usted, a menudo con tal cl ari dad y elocuencia que las
pal abras que usted elija decir pueden no ser escuchadas.
Existen tres actos bsicos de comuni caci n: escribir, pr onunci ar discursos
(charla pr epar ada) y conversar.
Escribir es como el put t i ng. * Lo mejor es que sea breve y directo; no con-
viene que sea largo y curvo. Escribir le ayuda a ordenar sus ideas par a que otros
las puedan ent ender. Quiz escriba frases resonantes y solemnes; lo suficiente
par a levantar ejrcitos. Puede ser que unos albailes lo consideren uno de sus ac-
tivos principales, t an ocupados que estn en gr abar sus pal abras en muros de
mr mol . Quiz ms pr obabl ement e sea usted como el resto de nosotros y batalle
todo el t i empo par a hacerse ent ender. Si usted cree esto, est en el cami no del
mej orami ent o. Escribir es la ms difcil de las artes de la comuni caci n. Cuando
usted se dirige a un audi t ori o, recibe algo de ret roal i ment aci n conforme avan-
za. Puede det ect ar confusin, abur r i mi ent o o somnol enci a. Leer es un acto pri-
vado y usted nunca puede saber si alguien ent i ende lo que ha escrito, a menos
que esta persona d evidencias de que ha ent endi do o mal ent endi do . Hacer-
se ent ender es una difcil faena. Pero si usted tiene xito, puede lograr ms de lo
que nunca so.
El discurso pr epar ado es un mt odo de comuni caci n gratificante, a la vez
que fatigoso. Siempre me causa asombro el que un discurso en real i dad bueno
no parezca pr epar ado cuando, sin embar go, t oma t ant o t i empo el aborar uno.
El no pr epar ar en debi da forma cual qui er discurso es la peor muest ra de presun-
cin. Es un insulto directo a su audi t ori o, el cual siempre se da cuent a, Quiz se
lance sobre usted en vez de salirse a enfrentar al enemi go.
Apr oxi madament e en los ltimos qui nce aos, los auditorios se han vuelto
muy exigentes con quienes se dirigen a ellos. Su experiencia con campaas
polticas en la televisin, el auge de los crculos de conferencias y las discusiones
en programas de televisin, les han abi ert o los ojos. Por esta ni ca razn, es ne-
cesario que, desde un principio obt enga orientacin en su carrera como confe-
rencista. La Toast mast ers Int ernat i onal no es pr opi ament e una organizacin de
profesionales, pero ofrece, con mucho, el mejor mt odo par a apr ender cmo ser
acept ado por un audi t ori o de individuos de carne y hueso. Se recomi enda obt e-
ner ayuda profesional par a aprender cmo el aborar un discurso, pero los Toast-
masters son la mejora forma de adqui ri r confianza y camar ader a.
La conversacin es algo que todos estamos seguros de poder manej ar . No es
la mejor mat eri a par a muchos, quiz por que sienten que requi ere poca pr epar a-
* En el golf, es un golpe suave que se le da a la pelota para que ent re en el hoyo. (N. del T. )
cin y at enci n. Los gerentes inteligentes se escuchan a s mismos y apr enden
cmo mej orar. Apr enden cosas tales como lo i mpor t ant e que es mi r ar a los ojos
de la ot ra persona; cundo tocarlas y cundo no; cundo abstenerse de ser listo o
gracioso; cundo permanecer callados.
Todos estos factores de comuni caci n escribir, habl ar en pblico y
conversar proyect an una i magen de usted en l a par ed ment al de cada persona.
Lo que ellos ven es lo que piensan que es usted. Usted puede sentir que es algo di-
ferente y quiz en real i dad no sea lo que est proyect ando. Pero lo que parece
ser, por lo general es. Piense en aquella gent e que conozca, a la cual desapruebe
en algn aspecto. Probabl ement e crea que lo hacen a propsi t o. No es as.
CREAR
Hay quienes piensan que la creatividad es cuestin de est ruct ura gentica. Usted
es o no creativo. Sospecho que este anlisis es correcto cuando se t r at a del art e
puro o incluso de actividades deportivas. Pero en el mundo gerencial usted
puede apr ender a ser creativo.
Usted puede crear soluciones a probl emas complicados con ser el nico que
desmenuce aquel probl ema compl i cado hasta sus causas bsicas. Una vez ex-
puestas estas causas, surge una solucin creativa si es que la puede reco-
nocer. Por desgracia, la mayor a de las personas se dan por vencidas antes
que eso.
La habi l i dad par a resolver probl emas puede ser adqui ri da; existen muchas
tcnicas y conceptos par a aprenderl a. Sin embar go, la tcnica ms prct i ca es
i nt errogar a la gent e de lnea que t enga que ver con el pr obl ema. No al personal
gerencial, sino a los t rabaj adores. Me he ganado bien la vida dur ant e muchos
aos con di ri gi rme de maner a di rect a a la posicin de pr ueba o inspeccin y pre-
gunt ar cul es en real i dad el pr obl ema. A los operarios les encant a que a alguien
le i mport e su opi ni n. Ellos compar t en conmi go el hecho de que los errores se es-
t n i ncr ement ando debi do a que gent e sin ent r enami ent o est siendo colocada
en sus reas; o que el nuevo equi po de pr ueba no ha sido cal i brado an; o que a
los empl eados no les cae bien el gerent e de lnea. Ellos le di rn las cosas tal y
como son y le ayudar n a encont rar una solucin. Nat ur al ment e, usted debe
asegurarse de que ellos obt engan el debi do crdito y deber absorber cual qui er
descontento.
Ot r a fuente de creatividad consiste en profundizar en las ideas de otros o to-
mar viejas ideas y actualizarlas. Pero asegrese de dar crdito; habr mucho que
recorrer.
Para el estilo gerencial, el aspecto ms i mpor t ant e de la creatividad es el no
adqui ri r el hbi t o de cont ar su falta de habi l i dad creativa. Alguien podr a crer-
selo. Probabl ement e menos de un dcimo del uno por ciento de los habi t ant es
del pl anet a son en real i dad creativos, esto es, capaces de desarrollar un concept o
original a part i r de una idea original. No es necesario sentirse menos si resulta
que usted no pert enece a ese gr upo. Con frecuencia son i ncomprendi dos, subes-
timados y, de cual qui er forma, en gr an medi da, solitarios.
I MPLANTAR
El directivo o gerent e ms valioso es aquel que pri mero puede crear y luego
i mpl ant ar. Existen t an pocos de stos, que si usted encuent r a al guno, deber
guar dar el secreto. Ms numerosos son aquellos que pueden i mpl ant ar un con-
cepto ajeno o aadi r sus propi as mejoras a mt odos ya existentes. Ellos valen su
peso en derechos petroleros rabes. La mayor a de los gerentes slo pueden
seguir directivas (lo cual no es un valor mal o en s mi smo, aunque carent e de
i magi naci n) y los verdaderos i mpl ant adores son respetados, apreciados y bien
pagados.
Cada jefe suea con encont rar subordi nados que puedan acept ar una t area,
det ermi nar la mejor forma de realizarla y luego regresen con el resul t ado alcan-
zado: Una persona capaz de manej ar algo como: "Baja el inventario a los niveles
del ao pasado", o "Necesitamos ingresar en la i ndust ri a del condensador", o
"Estos meseros son demasi ado lentos, haz que t rabaj en ms r pi do".
Slo se t rat a de hacerse cargo, i ndagar los probl emas bsicos, det er mi nar
una solucin prct i ca, vendrsela a t odo el mundo y ponerl a en prct i ca. Nada
ext raordi nari o, ni nguna aut or i dad especial, nada de pregunt as. Slo hacerse
cargo y ser el Sr. o la Sra. Confiable.
As son los procesos de mej orami ent o de cal i dad. Muchos gerentes de la cali-
dad se frustran por que qui eren aut or i dad absoluta un compromi so fi rmado
de que todos cooper ar n. Si usted pudi era obt ener eso de i nmedi at o, no
necesitara admi ni st rar nada. Quiz t ambi n estuviera usted en el l ugar equivo-
cado. Si ellos pudi er an obt ener todo eso, no lo necesitaran a usted.
APRENDER
Siempre me pongo a pensar cuando la gent e me pr egunt a, "Qu estudiaste en
la Universidad?" De qu te sirve eso? La gent e, de todas formas, no hace lo que
aprendi en la Universidad par a vivir. La admi ni st raci n, a menos que usted es-
t en un verdadero campo profesional como la qu mi ca, medi ci na, met al urgi a y
cosas similares, es un conoci mi ent o general . Cuant o ms informacin tenga
acerca de t odo, especialmente de gent e y di nero, ms ser lo que pueda lograr.
Por t ant o, es esencial nunca dejar de apr ender . Tomar cursos formales
cuando sea posible, es una maner a segura de apr ender algo. Pero es ms impor-
t ant e t an slo leer y escuchar. Lea t odo. Lea por lo menos una revista di ari a y
tres o cuat ro libros al mes (sobre cual qui er t ema, desde historia hasta sexo). Ten-
ga varias buenas conversaciones cada semana. Y no se vuelva adicto a la mi sma
rut i na de diversin. Mant ngase vivo y sin compromisos.
No es posible saber lo que usted necesita apr ender . Por t ant o, deber buscar
siempre nuevas experiencias. No sern de su agrado algunos de las nuevas revis-
tas, pelculas, o cul t uras. Pero son reales. Debe entendrsele un poco, t an slo
par a saber cmo t r at ar con ellas o con el efecto que crean. Usted no puede desa-
parecer las part es del mundo que no le agr adan. Es muy til poder relacionar
acciones modernas con otras del pasado. Casi nada es nuevo y casi todo sola ser
peor.
Tambi n es buena idea el apr ender una nueva actividad i mpor t ant e cada
cinco aos. Apr enda a t ocar el r gano; j uegue tenis o pr act i que el esqu a campo
traviesa; pi nt e. Todo esto es est i mul ant e y ret ador; ejercitar en t odo t i empo los
msculos del aprendizaje en su cabeza. Evita que usted se convierta en esa perso-
na a la que usted conoce t an bi en, que tiene una respuesta negativa par a cada
nueva idea y perdi mucho entusiasmo por la vida. Esa persona ha dejado de
aprender pr obabl ement e a la edad de usted. Pero es imposible i mpedi r que
ocurran cosas dignas de aprenderse.
D I R I G I R
Muchas veces, dirigir es tan slo averiguar hacia dnde va la gente y entonces saltar
al frente gritando "Sganme". Muchas veces noes as. Los lderes se comuni can giran-
do instrucciones comprensibles y dando el ejemplo. Dirigir significa comuni-
car objetivos de tal forma que sean ent endi dos con precisin, asegurando el
compromiso de los individuos haci a esos objetivos, definiendo mt odos de medi -
cin, y luego dando el impulso par a lograr que se hagan las cosas. Es un trabajo
muy duro y que nunca t er mi na. Ti ene que mant ener a todos ocupados. El lder
que se queda sin trabajos que dirigir, pront o ser reempl azado por alguien ms
interesado en t rabaj ar dur o.
Usted conoce, desde luego, todas las ideas convencionales acerca de los
probl emas que implica ser un lder: las largas horas; las ansias de saber si todos
los bombar der os regresarn; los probl emas par a elegir ent re quienes van en as-
censo y aquellos que van en descenso. Usted, de al guna maner a sobrevir a los
probl emas.
A lo que quiz no sobreviva es a algo que destruye a la mayor a de los lderes.
Ese algo es una creciente conviccin de su infabilidad i ndi vi dual , la idea de que
slo ellos pueden ver la luz que se oculta a los dems. "Por qu ser el ni co ca-
paz de hacer cual qui er cosa?"
La causa de esto es el cambi o const ant e de las reglas por par t e del lder. Si el
lder es el nico que sabe qu juego se est j ugando, entonces el lder es, por su-
puesto, el nico que puede ganar . Muy poca gent e i mpone del i ber adament e
reglas arbi t rari as. Es el resultado nat ur al de un proceso en el que estn pensando
a futuro en una direccin que sus subordi nados no conocen. Dado que los subor-
dinados no conocen la l ect ura de la brj ul a, quiz estn pensando con la mi sma
intensidad en ot ra direccin. La inevitable revelacin de la diferencia hace que
el lder pi erda confianza. Esto pr oduce titubeos por par t e de los dirigidos, con
todo lo que ocasiona este t i t ubeo. El resultado es una enfermedad que paraliza a
la organizacin.
La ni ca cura es una ment e abi ert a un efoque abi ert o en el cual surgen
ideas y se proponen guas de accin abi er t ament e. Un liderazgo cerrado se es-
t anca. Tant o Napol en y Hitler, quienes fueron amos absolutos de sistemas
polticos, dejaron el mi smo legado; es decir, en absoluto ni nguno. Nadi e recogi
su bander a poltica y la llev adel ant e. Ellos cerraron por compl et o t oda la cir-
culacin. En ambos casos fue un espectculo solitario, y sus pr ogr amas muri eron
con ellos.
SEGUIR
No es fcil ser un buen seguidor. Servil, s. Obedi ent e, fcil. Pero, bueno? Eso
es difcil. Un buen seguidor debe anhel ar los mismos resultados que su lder. No
necesari ament e necesita el seguidor poseer met as idnticas, pero s debe tener el
deseo de alcanzar los mismos resultados.
Un buen seguidor se t oma el t i empo necesario par a cerciorarse de que enten-
di la peticin del jefe lo mi smo que sus pal abr as. Los buenos seguidores no "in-
t erpret an" las rdenes del jefe par a otros y se concent ran en sus propi as reas de
actividad. Todo esto no es con el propsito de restar eficacia o coart ar la inventi-
va; slo es un requisito par a reduci r la confusin.
Los buenos seguidores deseosos de ext ender su esfera de influencia obt i enen
su promocin y se trasladan a actividades de ms alto nivel. Ellos no desperdician su
tiempo apropi ndose de un ri ncn de la cueva del lder. Se expanden haci a un
rea donde pocas cosas estn sucedi endo, y lo hacen con la pl ena autorizacin
del jefe. Por lo general , el conflicto destructivo no logra nada, excepto ret rasar
la acumul aci n de desperdicios repart i bl es.
El arte de seguir no habr de ser visto como algo que debe aprenderse t an s-
lo par a cumpl i r por va de mi ent ras, al guna t area, con mi ras a convertirse en la
mxi ma aut or i dad. Usted nunca, nunca se l i bra de ser un seguidor. Puede al-
canzar un nivel en donde su lder sea un Consejo de Admi ni st raci n, o puede al-
canzar cumbres tales que el ni co lder que quede enci ma de usted sea "el
puebl o". Pero, como usted sabe, el puebl o tiene su maner a de recordarl e a los
lderes polticos qui n es el que mueve las cosas.
Estudie par a ser seguidor. Dirigir vendr solo.
APARENTAR
Esta es una habi l i dad que es mejor dejar sin desarrollar. Siempre se presenta la
ocasin en que usted olvida qu es lo que est apar ent ando ser. Si qui ere ser un
actor, sea un buen actor. Pero fingir t odo el t i empo es un estilo gerencial dema-
siado espantoso como par a que usted lo adopt e.
R E S U ME N
Escuchar: No hay mejor cumpl i do que escuchar ver dader ament e lo que al-
guien tiene que decir.
Cooperar: Usted no slo hace que se ejecuten j ugadas, t ambi n protege a
otros en el proceso.
Ayudar: Deje que alguien se apoye en usted sin esperar que, luego, este al-
guien lo apoye a usted.
Comunicar: No debe dejarse al azar el cmo se comuni ca con los dems.
Crear: Las soluciones originales son resultado de un ar duo t rabaj o par a des-
cubri r probl emas que no tienen nada de originales.
Implantar: Llega la ocasin en que alguien tiene que hacerse cargo del tra-
bajo. .
Aprender: Cuando tenga una respuesta par a t odo usted sabr que ha deja-
do de apr ender .
Dirigir: Los lderes comi enzan a fallar cuando empi ezan a creer en lo suyo.
Seguir: Usted nunca alcanzar la et apa en que no t rabaj e par a alguien, as
que apr enda a ser bueno en ello.
Aparentar: Si usted va a ser un actor, sea un buen actor, mas no se met a en
la admi ni st raci n.
ES TI LO GERENCI AL: B ALLE T O HOCKEY?
Su estilo gerencial deber ser nat ur al y del i berado. Un estilo nat ur al es el ms
conveniente y til. Sin embar go, usted puede poseer unas cuant as caractersticas
que no son ni adorables ni tiles. Identifquelas y deshgase de ellas. Pero ms
que nada, preprese. Est listo par a cuando se presente la gran opor t uni dad. Se-
pa lo que habr a de contestar si Wal t er Cronkite, de pront o, le pusiera un micr-
fono en la cara, pr egunt ndol e qu har a usted?
Considere la diferencia ent re el ballet y el hockey.
El hockey es un juego que requi ere la aplicacin i nst ant nea de habi l i dades
aprendi das y nat ural es par a una situacin siempre cambi ant e. Se deja caer el
disco de goma, y comienza un evento original. La accin cont i na hasta que se
anot e, t ermi ne el j uego o suene el silbato. El j ugador debe saber cundo ser agre-
sivo y cundo retroceder. No existe ni ngn gui n; no hay descanso. Slo hay ac-
cin, fuerza y l ucha. El hockey es un deport e emoci onant e, como lo es su estilo.
Pero no es un buen estilo gerencial.
Un ballet es di seado del i ber adament e, discutido, pl aneado, exami nado y
pr ogr amado con detalle antes de su puesta en escena. La colocacin de cada
pi erna, la opor t uni dad de cada movi mi ent o, el desenvolvimiento de la t r ama, el
ritmo de la msica son todos pensados y pl aneados con esmero hasta el l t i mo
detalle. Sin embar go, debi do a la creat i vi dad de los artistas y la ori ent aci n del
auditorio, cada funcin es un original. El ballet es un medi o de comuni caci n.
Tambi n es un estilo gerencial prct i co y eficaz.
Suponga que una organizacin descubre que muchos de los probl emas ac-
tuales que sufre son originados por nuevos empl eados que no estn siendo bien
ent renados antes de ser puestos a t rabaj ar. Es obvio que, la organizacin va a
tener que pedir a los depar t ament os operativos que, en el fut uro, sean ms cui-
dadosos en el ent r enami ent o. Encargado de la t area de corregir esta situa-
cin, Hockey le escribe un memor ndum al gerent e general par a que lo firme,
diciendo en t rmi nos concretos que "en lo futuro, a los empl eados se les asignar
trabajo slo despus que sus habi l i dades hayan sido verificadas por el depart a-
mento de calidad". El resultado son varios das de sentimientos heridos, conflictos
y ul t i mt ums, y quiz la cont rat aci n de varias personas par a "apr obar habili-
dades".
Ballet, por ot ra par t e, les pi de a los depar t ament os afectados que se r enan
par a discutir sobre el t ema. Most rando la evidencia clara y fr ament e, Ballet
propicia que el grupo llegue a la conclusin de que "no hemos estado ent renan-
do bien a los nuevos empl eados antes de meterlos a las operaci ones".
Despus de una discusin, aquellos involucrados estn de acuerdo en ejercer
una disciplina mejor cont rol ada. Se le pi de al depar t ament o de cal i dad que su-
pervise en forma regular los avances y el equi po encargado de resolver el proble-
ma se rene una y ot ra vez hasta que ste quede resuelto. Ballet les ha hecho
saber a estos depar t ament os que el juego se acab; t endr n que hacer aquello
que desde un principio deb an estar haci endo. Sin escndalo ni aspavientos. Slo
resultados positivos y productivos.
Si usted es capaz de considerar la situacin y encont rar una maner a
especfica de solucionar un probl ema especfico, ser respet ado. Si usted golpea
por todos lados, apl ast ando el pr obl ema mi ent ras daa las paredes y a los es-
pectadores se le calificar de peligroso. Hockey recibe l l amadas telefnicas
frenticas, memor anda, visitas, indagaciones, i mpugnaci ones y actividad conti-
nua. Para el admi ni st rador con estilo "hockey", lo normal son vacaciones abre-
viadas, viajes cortos y largas horas de t rabaj o. Existe la satisfaccin de haber
pl ant eado y resuelto muchos probl emas, pero la mayor a de ellos tienen que vol-
verse a "resolver" cada vez que se presenten. La escuela gerencial al estilo
"ballet" sufre pocas i nt errupci ones imprevistas. Las met as se cumpl en con regu-
l ari dad, las vacaciones se t oman conforme fueron pl aneadas y el t i empo ext ra es
ausente de su vocabul ari o. Los probl emas que surgen se corrigen pront o con la
destreza de una nana inglesa.
Hockey es deteccin, Ballet es prevencin. Ambos estilos son posibles dentro
del marco convencional de la Direccin por Calidad. Pero solamente la pre-
vencin procura las recompensas y satisfacciones que usted merece. La alta
direccin desea que su funcin de calidad prevenga los problemas por completo.
Quiere que los problemas que surjan sean enfrentados de inmediato, sin emo-
cin, agitacin ni gasto. No le interesa que una u otra vez se le pongan papeles
bajo su imperial nariz para ser firmados como evidencia de "apoyo". Quiere ase-
gurar la calidad. Tambin deber usted asegurarla.
La calidad es gratis, pero no es un regalo.
SEGUNDA PARTE
La Accin:
de la Calidad
de la Corporacin
El problema ms grande que enfrentan los directivos es cuando se espera que ellos
logren todas las cosas que han estado diciendo que podran lograrse si todos les hi-
cieran caso. Deben ponerle accin a sus ideas. Pero todo sale bien si se toman el
tiempo necesario para aprender de la experiencia de los dems. De los cientos de
procesos de mejoramiento de calidad de que he sido testigo a travs de los aos, nun-
ca he visto uno que no haya tenido xito cuando la operacin sigui los catorce pa-
sos as fuera de un modo vago. El caso de la HPA ilustra un ejemplo de la vida
real, que muestra cmo programar e implantar una operacin de mejoramiento de
calidad. Quiz reconozca, en este relato, algunos estilos de direccin. Ciertamente
reconocer las actitudes. Le agradar saber que, al final, todo resulta bien.
El caso ha sido usado como un auxiliar educacional con diversos grupos de ge-
rentes y profesionales de todas las ramas. Al ejecutar los diferentes papeles y dis-
cutir los pasos a seguir, han aprendido anticipadamente cmo manejar las si-
tuaciones. Como resultado, han regresado a sus compaas, implantando el proce-
so y se han convertido en grandes hroes.
Todas las pruebas de actitud, todas las discusiones, y todas las juntas necesa-
rias estn incluidas en este caso. La Tercera Parte contiene la gua del instructor.
Le sugiero que primero lea el caso completo, examine la gua y luego vuelva a leer
el caso, hacindose las preguntas de la gua.
El desarrollo del caso tiene el propsito de ser divertido de leer y de lograr.
Piense en su propia compaa despus que lo haya ledo una vez. Entonces, ade-
lante. El mejoramiento de la calidad le est esperando.
Y ahora, sigamos con nuestra historia...
10
Historia del Proyecto
(Varios empleados y miembros de las familias).
Hugh Gibbon, Vicepresidente y Gerente General de la Divisin de Electrodo-
msticos de la Corporacin HPA durante tres aos, haba estado arrastrando a
la anticuada productora y distribuidora de pequeos aparatos electrodomsticos
hacia una penetracin de su tradicionalmente bajo umbral de utilidades. Haba
instituido enfoques modernos de administracin, y senta que la divisin pronto
alcanzara el punto en donde pudiera producir dinero. De alguna manera
pareca que esto nunca iba a ocurrir. Siempre surga un problema excepcional
de lo que antes pareciera madera brillantemente pulida.
Hace dos aos, fue el descubri mi ent o repent i no de que los component es que
est aban siendo usados en la lnea de televisores personales hab an "empeor ado"
de maner a misteriosa, resul t ando en una tasa acel erada de fallas t empr anas en
el uso. Esto hizo que el gerent e de servicio de campo, Ral ph Lowell, fuera dando
de gritos a la oficina de Hugh. Ral ph acababa de solicitar treinta y cinco emplea-
dos adicionales par a manej ar este probl ema, cuando la gerente de mercadot ecni a
estall. Por lo general, Katie Nort on se al t eraba poco sin llegar a estallar, pero
el enojo evapora la sereni dad. "Ahora los distribuidores desconfan de nosotros",
dijo, "y ms vale que pongamos en mar cha nuest ra cal i dad, o nos veremos en un
gran, pero grand si mo apur o".
El Gerente de cal i dad, Alien Fielding, reaccion ant e el probl ema sacando
de i nmedi at o los component es margi nal es de la bodega e iniciando acciones
correctivas en compras. Estaba seguro de que no volvera a suceder. Adems, su
ingeniero de cal i dad hab a pr epar ado un nuevo manual de reparaci n par a el
personal de campo, el cual simplificaba los trabajos de reparaci n. Estuvieron
de acuerdo en que pod a haber estado peor.
Seis o siete meses despus de esto, ot ra burbuj a aflor a la superficie. Esta
consista en una sbita acumul aci n de inventario de bienes t ermi nados, de tos-
tadores y asadores de mesa. Una investigacin exhaustiva realizada por el geren-
te de producci n, Will Ellis, mostr que dos errores diferentes en el pr ogr ama de
cmput o par a control de producci n hab an ocasionado er r neament e l a pro-
duccin de estas uni dades. Mercadot ecni a tuvo que l i qui darl as de al guna forma,
lo cual hizo, con una pr di da significativa.
Pequeos incendios ardi eron, fueron apagados, y luego reapareci eron en al-
guna ot ra part er de la operaci n. Las reuniones del personal se convirtieron en
sesiones de recriminaciones. A t odo el mundo se le echaba la cul pa, pero nadi e
era responsable.
La product i vi dad estaba decayendo y los rechazos aument aban poco a poco
a lo largo de la operaci n. Los vendedores est aban "desani mados" con el pro-
duct o. Por ser almas t emperament al es reacci onaban a los probl emas especficos
que hab an visto y los ampl i fi caban quiz ms de lo que eran en real i dad. Nadi e
negaba que los vendedores estuvieran real ment e descontentos, y ello empezaba a
notarse. "No ms descontentos que yo", pens Hugh.
Los distribuidores t ambi n est aban reacci onando negat i vament e. HPA
venda a travs de ferreteras y tiendas de electrodomsticos, propiedad de particu-
lares y, por t ant o, depend a de la buena vol unt ad de aquellos distribuidores
independientes. Dicha buena vol unt ad, a su vez, gi raba en t orno de la credibili-
dad y el desempeo del pr oduct o. Aunque HPA tena talleres de reparaci n en
las reas de mercado ms grandes y personal de servicio de campo, los probl emas
recientes hab an anegado sus esfuerzos. Por t ant o, tal y como lo requi eren las le-
yes mat emt i cas, las reparaci ones empezaron a retrasarse cada vez ms y ms.
En la l t i ma reuni n del personal de Hugh, Alien, el gerent e de cal i dad,
present el estado de programas vigentes de acciones correctivas y el estado de
cal i dad. Hab a mejoras en algunos aspectos, pero bajas en otros. La situacin en
HISTORIA DEL PROYECTO 135
conjunto si bien no empeor aba, t ampoco mej oraba. Fielding expres el punt o de
vista de que empezaban a controlarlos y quiz vieran un giro completo en los
prximos meses. El personal de producci n respald esta decl araci n, y un aire
de opt i mi smo empez a ani mar la reuni n. Hugh hizo pregunt as difciles acer-
ca de las aciones correctivas que se est aban llevando a cabo. Le satisfizo el que
los equipos organi zados por Al estuvieran i l umi nando los aspectos real ment e im-
port ant es de los probl emas. Todo el personal confirm su intuicin de que esto
era lo que deb a hacerse.
A consecuencia de este anlisis, Hugh pens que deb a t omar algunas accio-
nes positivas. La reuni n anual de ventas estaba pr ogr amada par a la siguiente
semana, Hugh hab a pl aneado promoci onar su discurso, por lo general cautelo-
so, acerca del futuro de la i ndust ri a de los pequeos electrodomsticos en gene-
ral y de la HPA en part i cul ar. Pero esta vez, le dijo a Kat e, l habl ar a acerca de
la calidad y de cmo las acciones positivas que se est aban llevando a cabo
eliminaran los probl emas que aquej aban a la corporaci n.
La idea fue acogida con ent usi asmo. Al reuni ciertas grficas par a usarlas
en la presentacin; la cont ral or, Alice Wagner , dibuj curvas de crecimiento y se
redact el discurso.
Los vendedores apreci aron mucho el discurso de Hugh. Era el tipo de seguri-
dades que necesi t aban. Kat e estaba cont ent a, Al compl aci do y Hugh ms t ran-
quilo. Slo Ral ph Lowell no lo hab a acept ado por compl et o.
Jal ando haci a un l ado a Hugh con gesto discreto, le pregunt qu i nt ent aba
hacer respecto a los probl emas. Seal que t odas las acciones que se est aban de-
sarrollando eran par a remedi ar probl emas existentes. Enfatiz que pod an ha-
ber sido prevenidos. El gerent e de campo admi t i que no saba real ment e qu
hacer al respecto, pero senta que deb a existir al guna forma de enfrent ar la
t empest ad al paso antes que llegara al valle y azotara a los granjeros.
Eso vino a amar gar l e la reuni n a Hugh.
Lo que en real i dad le mol est aba era que t odo fuera t an obvio. Si puede de-
tectar los probl emas cuando son pequeos, es posible eliminarlos casi sin esfuer-
zo ni gasto. Mejor an, si puede encont rar pri mero que nada, por qu tiene esos
probl emas, entonces puede evitar t oda la molesta situacin.
De pronto, se le hizo evidente a Hugh que su programa de "alivio" era entera-
ment e i nadecuado. Pod a pasarse el resto de sus das sal t ando de una crisis a
ot ra. Deba haber una mejor forma. Resolvi encont rar una solucin a esta si-
t uaci n.
Algunos das ms t ar de, Hugh llam al gerent e de cal i dad a su oficina. Des-
pus de asegurarse de que no seran molestados, Hugh comenz a habl ar .
Dijo, "Al, creo que t enemos en nuest ras manos una situacin que no hemos
t r at ado adecuadament e. Quiero estar seguro de que ent i endas que no te estoy
echando la cul pa. Has estado haci endo t odo lo que te he pedi do, y lo has hecho
muy bien. Los equipos que has organi zado han estado resolviendo nuestros
probl emas de product o y servicio. Y creo que tu report e de la situacin es exacto
y til".
"Sin embar go, t enemos un pr obl ema que, creo, a ambos nos corresponde re-
solver. Este probl ema, como lo veo, consta de dos cosas. Pri mera, t oda la
compa a se dedi ca a r emendar cosas en l ugar de prevenirlas. Segunda, creo que
nosotros, como altos directivos, tenemos una actitud equivocada hacia la calidad.
Tr at amos de hacer apenas lo indispensable par a salir del paso. No es as?"
Al no estaba seguro de cmo reacci onar. Est aba de acuerdo con Hugh, pero
no estaba seguro si era una idea sensata el demost rrsel o. En el fondo, Al no
tena fibra de mr t i r . As que asinti sin compromet erse. Hugh, absorto en sus
propios pensami ent os, no pareci not ar l o. Sigui habl ando, mi ent r as que el ge-
rente de cal i dad cada vez ms i ncmodo se retorca en su silla.
"Hay que reconocer que se necesita un cambi o de act i t ud por aqu , y necesi-
t amos asegurarnos de que este cambi o de act i t ud sea positivo. Necesitamos que
t odo el mundo se interese en la prevencin de defectos. Ahora, creo que el t r aba-
jo del gerent e de cal i dad es i mpl ant ar y creo que el m o es iniciarlo. Qu opi nas
al respecto?"
Al pens por un moment o y contest:
"Hugh, si de lo que ests habl ando es de un proceso de mej orami ent o de cali-
dad, y creo que a esto te refieres, sera una cosa maravillosa par a esta compa a
y par a mi t rabaj o en part i cul ar. Es eso lo que quieres?"
Hugh asinti y contest; "Exact ament e. Quiero empezar a interesar a la gen-
te par a que haga las cosas mucho mejor de como las hemos hecho, y deseo ha-
cerlo lo ms pront o que sea posible. Puede hacerse?
"Claro que s, Hugh. Claro que s. He estado leyendo hace poco acerca de un
proceso de catorce pasos par a inculcar la act i t ud de prevenir defectos. Parece
funcionar donde es bien apl i cado, y ha produci do gr andes resultados, por lo que
he ledo en estos art cul os. "
Hugh se l evant . "Magnfico, eso es lo que iniciaremos. Ahora, l l amemos al
resto del personal y digmosles lo que vamos a hacer. Podemos echar a andar el
proceso maana. T sers el responsabl e. Motivaremos a t odo el mundo. "
Al se levant t ambi n, pero alz la mano haci a Hugh.
"Oye, espera un moment o. Esa debe ser la forma equi vocada de empezar.
Creo que t y yo necesitamos asegurarnos de que ent endemos la situacin, el
pr ogr ama y qu es exact ament e o que est i nvol ucrado, antes que podamos invo-
lucrar a todos los dems. Puedo t omar unos mi nut os ms de tu t i empo?"
Hugh se recarg en la silla, viendo a aquel gerent e de cal i dad con otros ojos.
Enderez la cabeza, pens un moment o y entonces sonri. "Estoy empezando a
creer que ests buscando la maner a de que yo soy par t e del pr obl ema, y que si
me apresuro a embar car me en una cruzada mot i vaci onal , empeorar an ms
las cosas. No es as?"
Para consternacin de Al, se sonroj un poco ant e el coment ari o, y habi n-
dolo hecho, se dio cuent a de que no se necesitaba respuesta. Hugh se sent de-
recho en su escritorio y t om su cuaderno de not as.
"Bien, qu es lo que tenemos que hacer? Vamos a empezar con lo que nece-
sitas de m. Primero, orintame y luego dame un resumen de esos catorce pasos
de que hablabas para que pueda leerlos esta noche. Es obvio que, no se nada de
mejoramiento de la calidad ni de motivacin. Aclremelo por favor, seor."
Al pens un momento y luego decidi que la mejor tctica sera desplegar to-
do. Se inclin hacia adelante de forma que pudo mirar a su jefe directamente a
los ojos y empez.
"Bien. Bueno Hugh, como dije, he estado estudiando este asunto del mejora-
miento de calidad. Dado que estoy en esto, djame tambin aclararte algo. He
tenido una idea equivocada de todo esto, hasta hace poco. Por ejemplo, all
tienes Cero Defectos. Siempre pens que Cero Defectos era un concepto motiva-
cional en el que se supona que uno deba mostrarle a la gente carteles, y pro-
nunciar algunos discursos para que firmaran un compromiso. Habiendo hecho
esto, te podas sentar y dejar que todo mejorara. Como eso era lo que pensaba,
deduje que slo era un montn de tonteras poco profesionales. La mayor parte
de la literatura en la profesin de la calidad apoya esta creencia."
"Sin embargo, encontr que algunas compaas estaban teniendo mucho
xito con CD, y que este xito se sostena por mucho tiempo. Deduje que deba
haber algo ms detrs de esto. Creme, lo hay. CD es la clave para el mejora-
miento de la calidad, y comienza aqu en esta oficina."
Hugh se inclin hacia adelante. Estaba muy interesado.
"Quieres decir que me quieres motivar con algunos canelones y discursos?"
"Realmente no", sonri Al. "Realmente no. Lo que quiero decir es que tene-
mos que fijar una norma de desempeo muy claro para nuestra gente y tenemos
que hacerlo de una manera sincera. La sinceridad empieza con nuestra dedica-
cin a ello. Aquellos que han usado el programa CD durante un tiempo, dicen
que ellos nunca entendieron de dnde sali la idea de que se trataba de un
programa de motivacin. Tan slo se trata de fijar estndares de desempeo que
nadie pueda malinterpretar y entonces iniciar un ejercicio de comunicacin en
dos sentidos para informar a todo el mundo acerca de ello. Como dijiste antes,
todos estamos trabajando con diligencia en el asunto equivocado. Podemos tra-
bajar en forma igualmente ardua en lo correcto". Hugh frunci la frente.
"No podemos darnos el lujo de ponerle chapa de oro a todo, o regalar toda la
tienda. Si quieres tener cero defectos en todo, necesitaremos contratar 300 ins-
pectores. La gente se frustrara tan slo por fallar de cuando en cuando. Me
suena imprctico."
Al golpe con su dedo con firmeza en el escritorio. "De ninguna forma es as,
Hugh. Lo que es CD es la actitud de prevenir defectos. Significa 'haz las cosas
bien desde la primera vez'. Eso es todo. Haz lo que dijiste que ibas a hacer cuan-
do llegaste a trabajar. Si todo el mundo hiciera eso, estaramos muy adelanta-
dos. La mayora de los problemas que tenemos son slo por falta de atencin.
Nosotros, como gerencia, no hemos insistido en que se hagan bien las cosas. Mi-
ra, tengo una breve cinta grabada que explica el concepto CD tal como fue ori-
ginalmente pensado. Despus que lo oigas, te dar una lista de los pasos que ne-
cesitan par a alcanzar el da en que t engamos un pr ogr ama CD en t oda la
compa a, y te habl ar acerca de las acciones que siguen par a apoyarlo. Ests
de acuerdo?"
Hugh asinti.
"Parece buena i dea. Pero antes que pongas l a cinta, dj ame hacert e una pre-
gunt a. Suponiendo que todo esto t enga sentido par a m , qu t an pront o pode-
mos empezar nuestro proceso formal de mej orami ent o de cal i dad?"
"Jefe", sonri Al, "ya hemos empezado' ' . Fue muy rpi do por el pasillo a su
oficina, regres con el t ocaci nt as y puso la grabaci n.
Los productos de la industria no son lo suficientemente buenos. Las quejas de los
clientes estn aumentando; hay demasiado desperdicio. Aquellos productos que
funcionan sin problemas lo hacen porque hay inversiones fuera de toda proporcin
en pruebas, inspeccin y servicio. Muchas compaas gastan el 10, 15 y hasta el 20
por ciento de sus ventas en dlares, en desperdicio, correcciones, garanta, servi-
cio, prueba e inspeccin. Los errores que producen este desperdicio son ocasiona-
dos de manera directa por el personal de la compaa, tanto por los empleados
como por los directivos.
Para eliminar este desperdicio, para mejorar la operacin, y hacernos ms eficien-
tes, debemos concentrarnos en prevenir los defectos y errores que nos azotan. El
defecto que es prevenido no necesita reparacin, ser examinado o explicarse.
El primer paso consiste en examinar y adoptar la actitud de prevenir defectos. Esta
actitud es llamada en trminos simblicos: Cero Defectos. Cero Defectos es un es-
tndar de direccin que la gerencia puede transmitir a los empleados para ayu-
darles a decidirse a "hacer el trabajo bien, desde la primera vez".
La gente se condiciona a creer que el error es inevitable. No slo aceptamos el
error, sino que lo anticipamos. Ya sea que estemos diseando circuitos o progra-
mando una computadora, planeando un proyecto, soldando juntas, escribiendo
una carta, terminando una cuenta del libro mayor o montando componentes, no
nos molesta cometer algunos errores, y la direccin planea que estos errores
ocurran. Nosotros creemos que los seres humanos tenemos un factor de error " i n-
nat o".
Sin embargo, no sustentamos el mismo criterio cuando se trata de nuestra vida
personal. Si lo hiciramos, nos resignaramos a que se nos diera de menos al
cobrar nuestros cheques de nmina. Esperaramos que las enfermeras de los hos-
pitales dejaran caer al suelo a cierto porcentaje de todos los recin nacidos. No nos
sorprendera peridicamente dirigirnos a una casa equivocada en lugar de la
nuestra. Como individuos, no toleramos estas cosas. As que tenemos un doble es-
tndar uno para nosotros y otro para la compaa.
La razn para esto es que la familia crea para nosotros una norma de desempeo,
ms alta que la que nos fija la compaa.
Resumiendo, debemos determinar si nosotros, como directivos, hemos manifesta-
do claramente nuestros deseos a aquellos que nos buscan para pedir gua y orien-
taci n. Debemos proveer un estndar comprensible y constante para el desempe-
o de la calidad.
Consideren las tres reas bsicas de desempeo en cualquier organizacin: costo,
programa y calidad. Todas stas son vitales para tener xito. Cada una requiere el
establecimiento de un estndar de desempeo que no pueda ser malentendido.
Tomemos el costo. Todo el mundo entiende qu significan $2.35. Podra haber al-
guna discusin acerca de qu hacer con el dinero, pero todo el mundo entiende su
esencia. Se fija un presupuesto, y el estndar es coordinar trabajo y fondos.
El programa tambin tiene una base comn comprensible: el tiempo. Todos usa-
mos los mismos calendarios y relojes estndar. Las fechas de entrega y termina-
cin se especifican en contratos y requerimientos. Cumplimos con las fechas o no.
Ahora, cul es el estndar existente de calidad?
La mayora de las personas hablan acerca de un NAC un nivel aceptable de
calidad . En realidad un NAC significa un compromiso, antes que iniciemos el tra-
bajo, a producir material imperfecto. Djeme repetirlo; un nivel aceptable de cali-
dad es un compromiso, antes de iniciar el trabajo, para producir material imperfec-
to. Por tanto, un NAC no es un estndar directivo. Es una determinacin del statu
quo. En lugar de que los gerentes fijen el estndar, la operacin lo hace.
Considere el NAC que usted establecera en el producto que compra. Aceptara
un automvil del que usted supiera de antemano que es defectuoso en un 15%?
5%? 1%? Vi de 1%? Y qu con las enfermeras que cuidan a recin nacidos?
Sera demasiado rgido un NAC de 3% en malos manejos?
El concepto de Cero Defectos est basado en el hecho de que los errores son oca-
sionados por dos cosas: falta de conocimiento y falta de atencin.
La falta de conocimiento puede ser medida y atacada por medios probados y ver-
daderos. Pero la falta de atencin es un estado mental. Es un problema de actitud
que debe ser cambiado por el individuo.
Cuando al individuo se le presente el reto para hacer esto y el estmulo para inten-
tarlo, responder con entusiasmo. Recuerde que Cero Defectos no es un mtodo
de motivacin, sino una norma de desempeo. Y no slo es para el personal de
produccin, sino que es para todos. Algunos de los avances ms grandes ocurren
en las reas que no son de produccin.
El programa de Cero Defectos debe ser dirigido en lo personal por la alta direccin.
Las personas reciben los estndares de sus lderes. Se desempean conforme a los
requisitos que se les han dado. Debe decrseles que el estndar personal de usted
es: Cero Defectos.
Para alcanzar los beneficios de Cero Defectos, usted debe comprometerse perso-
nalmente a obtener un mejoramiento en su operacin. Usted deber desearlo. El
primer paso es: Haga de la actitud de Cero Defectos su norma personal.
Despus de escuchar la grabaci n. Hugh permaneci sentado all por un mo-
ment o. Entonces volte haci a Al . Su voz era t r anqui l a y pausada. Casi un mur -
mul l o. "Vaya, quien lo hubi er a cre do. Si 'el pr oduct o se parece a sus directivos'
y estamos t eni endo todos esos probl emas, entonces el pr obl ema, o por lo menos
gran par t e de l, debemos ser mis col aboradores y yo. Bien Al, creo que ent end
el mensaje. Djame este mat eri al y vuelve ma a na por la maana, a las 8:15. T
y yo t endremos una reuni n a esa hor a de la ma a na par a exami nar los pasos
uno por uno mi ent ras diseamos el proceso. "
"Nos veremos en la ma a na . "
(El mat eri al que se llev Hugh a su casa se t i t ul aba: "Mej orami ent o de la ca-
lidad a travs de la prevencin de defectos." El proceso cont en a los catorce pa-
sos que usted ya conoce, los cuales fueron detallados en el Cap. 8.)
Al conversar con su esposa, Hugh coment acerca del proceso y del pro-
bl ema.
"Esta secuencia del proceso ci ert ament e suena lgica y las experiencias re-
port adas por estas otras compa as son realistas y bien document adas. Pero no
me acaba de convencer. Parece que el proceso no es bueno, no s con exact i t ud
lo que no es. "
"Yo s lo que no es", coment su esposa. Hugh la mi r sorprendi do y diver-
t i do.
"Cmo puedes saberlo? Ni siquiera lo has visto."
"Te conozco. El pr obl ema que tienes es que el proceso no se ve lo bast ant e
compl i cado como par a l ograr t odas estas cosas; de hecho se ve como algo que se
te deb a haber ocurri do a t i . No es as, oh poderoso magnat e i ndust ri al ?"
Hugh tuvo que admi t i r par a s mi smo, y luego par a Sally, que le mol est aba la
simplicidad y lo directo de ello. Compromet erse a un est ndar, comuni carl o, re-
conocer el desempeo y luego reciclar. Y ser honesto al respecto.
Lo que real ment e le mol est aba era la par t e del compromi so. Supuso que su
orgullo hab a sido heri do. Por ser un directivo di nmi co e interesado, senta que
siempre le hab a dado a su gent e el reto de hacer las cosas bien desde la pr i mer a
vez. Pensaba que l siempre hab a exigido el mejor desempeo. Pero en una
retrospectiva honesta, se dio cuent a de que, con su nfasis par a ent regar dent ro
de lo pr ogr amado, ajustarse a los presupuestos y mant ener una operaci n uni-
forme, hab a dejado que las cosas se salieran de sus cauces.
Tan slo seis semanas antes hab a reprendido al personal de pruebas finales por
posponer las pruebas de aceptacin de algunos asadores, mi ent ras el equi po es-
t aba siendo cal i brado. En esa ocasin, pens que los estaba castigando por su
falta de visin. Ahora se daba cuent a de que les hab a estado diciendo que las
puebas no eran i mport ant es.
De cual qui er forma, t en a que calmarse y acept ar la t ar ea de hacerle ver cla-
ro a su gent e que t omaba muy en serio esto de la cal i dad. Lo har a cuando el
proceso se iniciara formal ment e. Suspi rando un poco, vio el folleto, det ermi na-
do a llevar a cabo el asunto paso a paso, si eso era lo que se necesitaba par a hacer
que el equi po empezara a moverse de nuevo.
11
El Proceso
PASO UNO: COMPROMISO DE LA DIRECCIN Y GERENCIAS
Propsito:
Manifestar claramente la posicin de los directi-
vos con respecto a la calidad.
Es necesario que produzcamos regularmente productos y servicios que cumplan
con los requisitos, el precio ptimo. El mecanismo para lograr esto es el uso de tc-
nicas para la prevencin de defectos en nuestros departamentos operativos:
ingeniera, produccin, control del calidad, compras, ventas y otros. Sin exceptuar
a nadie.
Resulta mucho ms barato prevenir errores que corregirlos, desecharlos o darles
servicio. El gasto por concepto de desperdicio puede llegar a ser hasta de un 15 a
un 25% de las ventas, y as sucede en algunas compaas.
La primera accin que debe ocurrir en el mejoramiento es que la direccin de la
compaa se tome un momento para entender lo que se necesita y que ella misma
decida que en realidad desea este mejoramiento. Esta decisin se toma cuando
acepta adoptar, como norma personal, la actitud de prevenir defectos.
Es obvia la razn por lo que esto es importante, pero vale la pena repetirla. Es cues-
tin de poltica de calidad.
La poltica de calidad de una organizacin es demasiado importante como para de-
jarla en manos de los responsables de la aceptacin del producto. El gerente de ca-
lidad, o el inspector, al pedrseles que juzguen continuamente s el producto es lo
bastante bueno, "adaptarn" al producto o servicio a sus antecedentes y actitudes
personales.
Cul es la poltica de calidad?
Es la idea que tiene el personal de la compaa en lo que respecta a qu tan bien de-
bern ejecutar sus funciones. Esta poltica, haya sido formulada o no, es la que de-
termina de antemano qu tan exitosamente se ejecutar el prximo trabajo.
Si la direccin de la organizacin no establece una poltica formal, entonces el per-
sonal seleccionar en lo individual la suya. Esta poltica debe ser formulada y
establecidas por los altos ejecutivos de la organizacin, en forma muy similar a cmo
se establece la poltica financiera. Es peligroso delegar esta funcin al gerente de
calidad o a otros ejecutivos con puestos ascendentes en el escalafn.
Para determinar cul debe ser esta poltica, primero, hay que examina algunas co-
sas que no deben ser:
1. No deber ser un tratado de "economas de calidad". Calidad significa cumplir
con los requisitos; no hay tal cosa como las economas del cumplimiento;
siempre es ms barato hacer el trabajo apropiadamente. Existen niveles econ-
micos de inspeccin, prueba, equipo de laboratorio, secretarias, servicios de
comida y otras funciones, pero no hay economa de la calidad.
2. La poltica de la calidad no deber incluir nmeros. Formular niveles permitidos
de incumplimiento en los requerimientos no es forma de obtener lo que usted quiere,
poque nadie se fija en el nmero por lo que es. Los empleados slo saben que
est all y permiten que ocurra.
3. No habr de indicar ningn mtodo para desviarse de la poltica. Si lo hace, de-
ber haber inmediatamente un procedimiento escrito acerca de este mtodo, y
se convocarn reuniones para entrenar bien a la gente en este dicho procedi-
miento a fin de reducirlo a su intencin original.
4. No deber delegarle a la poltica la responsabilidad de evaluar el desempeo. Es-
ta debe ser prerrogativa del directivo, aun cuando dicho ejecutivo haga que
otros renan la informacin.
5. La poltica no deber estar encerrada en un libro reservado slo al personal eje-
cutivo. Deber ser formulada, reformulada y divulgada hasta que todos la co-
nozcan, la entiendan y crean en ella.
El enunciado que se recomienda para la poltica es: Haz de manera exacta lo que pi-
den los requisitos... o haz que los requisitos sean cambiados oficialmente a lo que
nosotros y nuestros clientes en realidad necesitamos.
El enunciado de esta poltica y su explicacin al equipo directivo fijar en debida
forma las bases para el mejoramiento de la calida.
Comentario: Es vital que cada miembro de las direcciones operativas entiendan y
estn de acuerdo con esta poltica, y ms importante an, la implante.
Hugh volvi a su escritorio y escribi la poltica tal y como estaba enunciada.
Pens por un momento en aadir un comentario tal como "si tiene alguna duda,
consulte con su supervisor", pero decidi que esto tan slo reabrira la puerta. Si
EL PROCESO 143
se iba a ajustar a los requeri mi ent os publ i cados, entonces se iba a ajustar a ellos.
Podra ser interesante averiguar si los product os se pod an fabricar de acuerdo a
como l y otros pensaban que deb an serlo.
Lo que s aadi fue que esta poltica se apl i caba a todos los empl eados de la
compa a y que se har a cumpl i r no slo en producci n, sino en t odas part es. Es-
to, pens, deber a poner en mar cha a los tipos de mercadot ecni a.
Punt ual ment e, a las 8:15, Al Fielding ent r a la oficina del gerent e general .
Hugh le extendi el enunci ado propuest o de la poltica. Al lo ley varias veces/
sonri y se lo devolvi.
"Breve y directo al gr ano, Hugh. ' Haz lo que debes hacer' , as debe ser."
"Bien, har que se emi t a hoy y por lo menos habr emos dado el pri mer paso.
Sin embar go, creo que ser una buena idea decirle al personal por qu lo esta-
mos haci endo. Qu tal si organi zamos una reuni n a las 3 de la t ar de, y repasa-
mos todo el asunt o?"
"No hay pr obl ema", dijo Al.
"Ahora, mi estimado gerent e de cal i dad, t enemos que abor dar el resto del
proceso. T ya has empezado con el paso 13, consejos de cal i dad, as que no te-
nemos que preocuparnos con eso por el moment o. Por cierto, cmo va?"
"Muy bien. El pr obl ema ms gr ande que estoy t eni endo, es que ellos no es-
t n seguros de que estamos t omando t odo esto muy en serio. Creo que esta
poltica ayudar dent ro de esa l nea. "
"Caray, hemos perdi do t ant a credibilidad? Quiz sea una buena idea si me
reno con ellos. Lo podemos arregl ar?"
"Tenemos una reuni n el prxi mo mircoles despus del t rabaj o. Supon que
en su l ugar organi ce una cena. Puedes venir y decir unas pocas pal abr as, y en-
tonces si no te importa abri mos la reuni n y dejamos que hagan las pregun-
tas que qui er an. "
Obvi ament e a Hugh le agrad la i dea.
"Si funciona, quiz debamos hacer lo mismo con los otros depar t ament os.
Ahora, el siguiente paso en este pogr ama es el Nm. 2: el equi po de mejora-
miento de cal i dad. T debers presidirlo o no?"
"No lo creo Hugh", contest Al. "Si lees las instrucciones, no recomi endan
en part i cul ar al gerent e de cal i dad. Creo que si fuera t an obvio, lo hubi er an
hecho. Siento que si t haces al gerent e de cal i dad responsable del proceso, esto
se convierte en ' tan slo ot ro t rabaj o de cal i dad' par a la mayor a de la gent e. "
"Bien. Bueno, leamos el concepto de este paso pal abr a por pal abr a, par a ver
si lo podemos averiguar. Al parecer la eleccin depende de nosotros, por que ne-
cesitamos encont rar a la persona dent ro de la organizacin que pueda ser la ms
efectiva, est ri ct ament e desde un punt o de vista de mej orami ent o de cal i dad. "
PASO DOS: EL EQUIPO DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD (EMC)
Propsito:
Llevar a cabo el proceso de mejoramiento
de calidad
Dado que cada funcin de una operacin contribuye a niveles de defectos, cada
porcin debe participar en el esfuerzo por mejorar la calidad. El grado de participa-
cin se determina mejor por la situacin particular que existe. Sin embargo, todo el
mundo tiene la oportunidad de mejorar.
El equipo de mejoramiento de calidad es estrictamente un trabajo de tiempo parcial
para los miembros, excepto para el presidente del equipo, quien se involucrar en
l de manera ms profunda. Por tanto, la seleccin del presidente es un paso im-
portante. Existen slo dos requisitos:
1. El presidente deber ser un miembro maduro de la gerencia que entienda la ne-
cesidad de mejorar y est de acuerdo con el concepto de Cero Defectos y pre-
vencin de defectos.
2. El gerente general y el personal de la gerencia debern tenerle confianza a la
persona elegida.
No se requieren habilidades especiales. Algunas compaas han seleccionado a su
gerente de calidad y otras han nombrado a sus ejecutivos de relaciones indus-
triales, produccin, ingeniera o finanzas.
El presidente deber juntar a un equipo representando cada departamento, y jun-
tos, habrn de examinar el propsito del proceso y los conceptos que implica. En-
tonces este grupo lleva a cabo el proceso.
Las responsabilidades de los miembros son:
1. Disear todo el proceso de mejoramiento de calidad.
2. Representar a su departamento en el equipo.
3. Representar al equipo en su departamento.
4. Hacer que las decisiones del equipo se ejecuten en su departamento.
5. Contribuir creativamente a la implantacin de la actividad de mejoramiento.
Aunque el equipo tenga la responsabilidad de crear y dirigir el proceso, se recalcar
que se hace responsable a los departamentos individuales de desarrollar sus pro-
pios programas y hacer que se lleven a cabo.
El equipo deber desarrollar su plan de implantacin y presentarlo a su gerente ge-
neral y a los miembros del equipo directivo para que sea aprobado y apoyado.
Habrn de fijarse fechas definidas para el cumplimiento de cada paso, y en cada
reunin del equipo deber evaluarse el avance. Este nfasis constante asegurar el
xito.
EL PROCESO 145
Comentario; El establecimiento de este equipo y la organizacin del proceso de
mejoramiento no representa un gasto adicional para la operacin. Se trata en reali-
dad, de juntar y organizar las cosas que estn sucediendo actualmente de una for-
ma u otra. Al formalizarlas y centralizar el esfuerzo, se hace posible eliminar las
duplicidades de esfuerzo.
"Esta no es mucha ayuda par a escoger la persona", mur mur Hugh.
Al se rasc la barbi l l a. "Quiz no lo capt amos, pero me parece que han
puesto nfasis en lo que respecta a cul funcin deber a organi zar el proyecto. Ni
siquiera dan una cart a organizacional o pr ogr ama, excepto par a decir que el
pr ogr ama inicial deber cubri r un ao y se habr de hacer que los pasos ocur r an
cuando estn listos par a ellos. Me parece que se deja a nuestro criterio el decidir
a qui n le interesa ms est o. "
"Eureka, creo que lo encont rast e", dijo Hugh.
"Ah, s?"
"Quin es el que sale ms perj udi cado con esto de la calidad? Yo, desde
luego; por que si no produci mos me despiden, y t , por que se supone que debes
encargart e de esto de acuerdo con la cart a organi zaci onal . Todo esto es cierto.
Pero a que en real i dad se le est perj udi cando es a nuestro i nt rpi do depart a-
ment o de mercadot ecni a. De hecho, ellos se avergenzan por la chat ar r a que
estamos pr oduci endo. Kat e est agoni zando pul gada por pul gada y ella lo sabe.
Ella es la presi dent a. "
"Presidenta?"
"Qu t al la lder del equi po?"
"Lidereza?"
"Ya en serio, Kat e sera la eleccin lgica. Ti ene experiencia en el negocio,
es estricta y tiene altas nor mas personales. Adems, t odo el mundo la respeta
personal y profesi onal ment e. "
"No creo que ella acept e. Creo que siente que la fbrica es el nico probl e-
ma. Ella no estar dispuesta a i mpl ant ar un proceso de mej orami ent o en merca-
dotecnia. Y mucho menos a dirigir t odo el asunt o. "
"Claro que lo har . T no entiendes a la gent e de mercadot ecni a. Ella pien-
sa que tiene la operaci n ms eficiente de t oda la compa a; por t ant o, acept ar
la t area de hacer que todos los dems cumpl an con su criterio de desempeo. "
"Quiz tengas razn. De cual qui er forma, estoy de acuerdo con la idea de in-
tentarlo. Qu te parece Bill Ranson como admi ni st rador del proceso? Es joven,
muy bri l l ant e, hbil con la gent e y ha estado asistiendo a los Toast mast ers. Creo
que le agradar a tener la opor t uni dad de most rart e a ti y a los dems mi embros
del personal lo que puede hacer . "
"Bien. Invitmoslo a la reuni n de hoy. El bien podr a estar en t odo esto des-
de el pri nci pi o. "
Hugh volvi a su t rabaj o y Al se dedic a hacer los arreglos par a la reuni n
del personal.
Al present a Bill Ranson con el personal conforme vena llegando cada per-
sona, explicando que Bill iba a ser el admi ni st rador del nuevo proceso de mcjo-
rami ent o de cal i dad. Todos eran amigables, pero se pod a advertir que nadi e se
daba cuent a de que i ba a tener que involucrarse personal ment e en este nuevo
proceso. De hecho, t ant o Ral ph como Kat e hicieron coment ari os acerca de que
Bill debera llamarlos si necesitaba cual qui er informacin acerca de los probl e-
mas en la fbrica.
Hugh empez la reuni n al rededor de las 3:15.
"Me da gusto ver que pudi eron estar aqu esta t ar de a pesar de haberles avi-
sado con t an poca ant i ci paci n. Lo que tengo que decir es muy i mpor t ant e par a
todos nosotros y se t r at a de i mpl ant ar un proceso formal de mej orami ent o de ca-
lidad en HPA. Per m t anme explicarles brevement e nuest ra si t uaci n. "
"Estamos al mando de una compa a que pr oduce pequeos aparat os
electrodomsticos y provee servicio a ferreteras y bazares pr opi edad de par-
ticulares. Nos encont ramos en un mer cado en creci mi ent o, sin embar go, nuest ra
participacin est di smi nuyendo. Hace dos aos nuestras ventas fueron de
$55 millones; el ao pasado fueron $56 millones; este ao, pueden ser de
$54 360 000. Esto es a lo ms que podemos llegar. Nuest ras utilidades sern este
ao de $815 400, lo cual equivale a 1.5% de mar gen sobre ventas. El rendi mi en-
to sobre los activos es de un 1.7%. Tomando en cuent a las oport uni dades de in-
versin disponibles hoy en da, es evidente que hay mejores cosas que hacer con
su dinero que met erl o a la HPA. "
"La muy clara situacin que enfrent amos es que t enemos que mej orar
nuestros ingresos y hacerlo sin elevar precios. Adems, necesitamos aument ar
nuestras ventas par a tener una base ms ampl i a. Ahora veamos adonde se va el
dinero es decir los $54 360 000 que reci bamos de todas las ventas:
Compensaciones a empleados $26 092 800
Proveedores de materiales y servicios, etc. 25 971 800
Impuestos federales, estatales y locales 1 480 000
Utilidades 815 400
Total $54 360 000
"S que sta es una forma poco comn de ver el desglose financiero de una
compa a, pero creo que indica que t enemos que reest ruct urar la compa a al
grado de que nos produzca un 8% libre de impuestos con un menor volumen de
productos, o abat i r costos internos y mej orar nuestra cal i dad lo bast ant e como
para obt ener un mejor mar gen brut o en el mer cado. "
"Tenemos un total de 2 718 empl eados. Le ped a Mari an Nelson que nos
presente un desglose de su distribucin en la compa a. "
Nelson se levant y cami n al rededor de la mesa, distribuyendo a cada asis-
tente la siguiente lista de asignacin de personal:
EL PROCESO 147
Mercadotecnia
Servicio de campo
Personal directivo
Calidad
Diseo
Compras
Produccin
Relaciones industriales y personal
Contabilidad
Total 2718
Hugh dej que t odo mundo asimilara la i nformaci n y cont i nu: "Por una
part e, poseemos mltiples probl emas que tienen que ver con los product os en s
mismos, por ot r a par t e, t ambi n t enemos una al ar mant e t endenci a a efectuar de
nuevo los trabajos en las reas administrativas y de papel eo. Al hizo algunos an-
lisis especiales par a m , y stos nos dicen cosas muy interesantes. Parece que has-
ta el 2 5 % de nuest ra gent e est dedi cada a repet i r trabajos una segunda y hast a
una tercera vez. Por cierto, parece ser que esto no es raro en la i ndust ri a. "
Todos en l a habi t aci n quedar on boqui abi ert os.
Kate mene la cabeza. "Hugh, se me hace muy difcil creer eso. Quieres de-
cir que mis vendedores estn dicindoles cosas equivocadas a los clientes, o to-
mando los pedidos equivocados, o regresando a los lugares equivocados, o qu?
Esta es una acusacin seria. "
Hugh pareci un poco sorprendi do.
"Kat e", dijo con voz t ranqui l a, "no es una (acusacin). Es un coment ari o
basado en l a i nformaci n que he podi do reuni r en t an corto t i empo. Pero t e
puedo dar un ejemplo. Tenemos un grupo que escribe pedidos y que consta de
dos personas que son par t e de tu operaci n".
"Cierto", dijo Kat e. "Ellos t oman los pedidos conforme llegan y los convier-
ten en rdenes par a el taller, con el objeto de que pueda ser pr ogr amado el in-
ventario, el t i empo del taller y t odo lo dems. Le ahor r an mucho t i empo y
esfuerzo al personal de pr oducci n. " Ella mi r al director de producci n en bus-
ca de aprobaci n. El asinti.
"Ent i endo el sistema", dijo Hugh. "Pero t enemos a uno de los ingenieros de
calidad que se pasa el da en el depar t ament o de control del producci n viendo
qu pasa con esas rdenes. Report que el jueves pasado, de las 87 recibidas del
grupo que escribe pedidos, 16 tuvieron que ser devueltas debi do a nmeros de
part e equivocados u otros errores. Al det er mi nar qu t an a menudo ocurre esto,
supimos que control de producci n tiene una persona cuyo t rabaj o de t i empo
completo es el de coordi nar al grupo de pedidos debi do al gran nmer o de erro-
res encont rados con ant er i or i dad. "
"Por qu no se me hab a i nformado de esto?" dijo Kat e, ahora enoj ada.
"Porque tenemos un mal sistema de comuni caci n i nt erna y accin correcti-
va, por eso. Esa es una de las cosas que tenemos que corregir. T eres solamente
136
281
65
187
92
16
1825
52
64
una part e de ello la t endenci a es general en la compa a . Encont ramos en
el servicio de campo que la gent e de reparaci n no enva los resultados de su an-
lisis de reparaci n por que nadi e hace caso de sus recomendaci ones en t rmi nos
de rediseo o de cambi o del proceso de manuf act ur a. Incluso tienen manual es
informales acerca de cmo remedi ar los probl emas conoci dos. "
Ral ph Lowell se sonroj. "Hemos t r at ado de lograr que la gent e se interese
en esos reportes, pero es muy difcil."
Harry Williams, el jefe de ingeniera, volte en su silla. "Solamos ver los re-
portes, pero la mayor a de ellos eran la cuar t a copia al carbn o al gn otro ma-
terial difcil de leer. Adems, real ment e no tenemos personal par a revisarlos."
Will Ellis, de producci n, carraspe. Cuando se logr silencio, coment :
"Mis tasas de rechazo han aument ado cont i nuament e en los ltimos tres aos.
Yo lo atribuyo mucho a la rot aci n de personal que hemos t eni do y a la falta de
ent renami ent o apr opi ado. Pero creo que es una exageraci n afirmar que el 2 5 %
de ellos tienen que dedicarse t i empo compl et o a hacer las cosas de nuevo. "
"Puede ser, Will, puede ser", asinti Hugh. "Pero lo vamos a averiguar y lo
vamos a remedi ar. Antes que empecemos a habl ar con detalle acerca del proce-
so, vamos a suponer por un moment o que la estimacin es correct a que la
cuart a par t e de nuest ra gent e no es product i va, en el verdadero sentido de
la pal abr a . Esto equivale a $6. 5 millones que estamos pagando en nuest ra pr o-
pia casa, par a hacer las cosas de nuevo. Este es un bl anco al que vale la pena ti-
r ar l e. "
"Sabes, Hugh", dijo Ot t o Meyer, el gerent e de compras, "si proyectas la mis-
ma idea a nuestros proveedores y calculas que al rededor de la mi t ad de lo que les
pagamos es por mano de obra, esto significa otros $6.5 millones. Junt ndol os
podr amos tener un bl anco de $13 millones si lo hiciramos bi en".
"De eso se t r at a, Ot t o. "
"Me parece un poco ilusorio", seal Kat e. "Cmo va t odo esto a ayudar a
remedi ar mi pr obl ema con l a cal i dad del pr oduct o?"
"Creo que ser mejor si nos t omamos ahora un t i empo par a exami nar el pro-
ceso de mej orami ent o de cal i dad en s mi smo, y hacer que Al y Bill nos den un
seminario de medi a hor a acerca de la cal i dad. Si todos ent endemos lo que es y lo
que no es, estaremos en mejores condiciones par a decidir nuestras acciones en las
prximas semanas. Adel ant e Al. Kat e, creo que esto responder a tu pr egunt a. "
Kate no se vea muy convencida.
Al se par enfrente de la sala de j unt as y empez. "Es difcil habl ar acerca de
la calidad porque todos o todas (Kate finalmente sonri), tienen sus propi as
ideas acerca de lo que es. As que les voy a poner una pr ueba autocalificable que
sirva de agenda. Despus de eso, revisaremos los fundament os de la cal i dad. "
"Vamos a poder tener una discusin con ms sentido una vez que pasemos
este peri odo. Bill, podras ent regar el cuestionario? Todas son oraciones falsas o
verdaderas. Encierren en un crculo las respuestas y guar den la hoj a. "
EL PROCESO 149
Bill repart i la pr ueba de diez pregunt as:
1. La calidad es una medida de la bondad del producto, la cual puede
ser medida en rangos de regular, buena, excelente. V F
2. La economa de la calidad requiere que los directivos establezcan ni-
veles aceptables de calidad como estndares de desempeo. V F
3. El costo de calidad es el gasto ocasionado por hacer las cosas mal. V F
4. Las operaciones de prueba o inspeccin debern reportar a produc-
cin para que el personal disponga de las herramientas necesarias
para efectuar su trabajo. V F
5. La calidad es responsabilidad del departamento de calidad. V F
6. La causa primordial de los defectos es la actitud de los trabajadores. V F
7. Tengo grficas que me muestran los niveles de rechazo de cada ope-
racin clave. V F
8. Tengo una lista de mis diez principales problemas de calidad. V F
9. Cero Defectos es un programa de motivacin para los trabajadores. V F
10. El problema ms grande en la actualidad estriba en que el cliente no
entiende nuestros problemas. V F
(Las respuestas empiezan en la Pg. 212.)
Uno por uno, los mi embros del equi po compl et aron los cuestionarios, pusieron a
un lado sus lpices y mi r ar on con expectacin a Bill. (Por cierto, es interesante
observar de qu maner a agresiva reacci onan los gerentes con xito, a que se les
aplique una pr ueba. Sin pensarlo consci ent ement e, van deseosos a sus clases.
Habi endo sido destacados t oda su vida, estn acost umbrados a sacar altas califi-
caciones y, por lo general , no les t emen a los exmenes. Sin embar go, de cuando
en cuando, ellos se encuent r an con una pr ueba que est un poco "sesgada" con
el objeto de obt ener su atencin. El cuestionario que repart i Bill era de esta
clase.)
En el moment o en que todos hubi eron t er mi nado, Al fue al pi zarrn y anot
los Nms. del 1 al 10, en orden vertical.
Lowell dio un rezongo bien cont rol ado y le pregunt a Al, "de veras tene-
mos que pasar por t odo esto, Al? Todos hemos estado en el negocio por algunos
aos. Conocemos todas estas cosas. Empecemos a habl ar acerca de algunos de
nuestros verdaderos probl emas".
Al reflexion por un moment o.
"Bien, Ral ph, har un t rat o contigo. Si t odo el mundo contesta bi en la
Nm. 1, nos olvidaremos del resto del ejercicio. Cuntos dieron como respuesta
(' Verdadero' )?"
Se l evant aron cuat ro manos. Mari an, una de las "manos", esboz una discre-
ta sonrisa de superi ori dad por un breve i nst ant e, hasta que cay en la cuent a de
que "Ver dader o" pudo no haber sido l a respuesta adecuada.
"Nos ests poni endo una t r ampa?", recl am ella. "Siempre he usado la pa-
l abra cal i dad como una indicacin de valor, o como t dices, ' bondad' . Qu
hay de mal o con eso?"
"En un sentido literal, no tiene nada de mal o nada . El pr obl ema surge
cuando tienes que medi rl a o ganar t e la vida cont rol ndol a. Empezamos a con-
fundir cal i dad con elegancia, brillantez, peso y otras cosas subjetivas. Entonces,
aun esas son compar adas cuando habl amos acerca de ' buena' cal i dad, ' mal a' ca-
lidad, cal i dad ' alta' o ' baja' , y todas esas cosas. Hast a este moment o, el d a de
hoy, hemos usado la pal abr a cal i dad qui nce o veinte veces, y cada significado ha
sido diferente. Si vamos a i mpl ant ar un proceso de mej orami ent o de cal i dad, te-
nemos que ponernos de acuerdo en l o que significa l a pal abr a. Nosotros no
queremos un proceso de mej orami ent o de la elegancia, o s?"
Conforme Al habl aba, Hugh empez a repart i r la poltica que hab a escrito.
"Vean la poltica que Hugh les est ent regando a cada uno de ustedes. Dice
que haremos las cosas exactamente de acuerdo con las especificaciones. Esto signi-
fica que debemos cumplir con los requisitos preest abl eci dos. Cumplir con los re-
quisitos es lo que la cal i dad debe ser par a nosotros. Se puede cumpl i r o no
cumplir con los requisitos. Si queremos algo ms elegante menos elegante, o
ms pesado, o ms poderoso, o lo que sea, t enemos que formul ar con cl ari dad
nuestras especificaciones. Tenemos gente con altos estudios en esta compa a.
Debemos ser capaces de identificar algunos requisitos (condiciones necesarias)
con mayor cl ari dad que diciendo que queremos ' buena cal i dad' . "
Kate apunt su lpiz al gerent e de cal i dad.
"Qu hay acerca de nuestros clientes? Propones que no les habl emos a me-
nos que ellos apr endan a mi rar a la cal i dad slo como cumpl i r con las especifica-
ciones? Ellos siempre habl an de la cal i dad en t rmi no de "bondad".
"No tenemos que insistir en que sigan nuestras reglas, pero creo que ellos
estaran contentos de saber que nos estamos dedi cando a hacer el product o como
dice que debe ser en los catlogos que les damos. Ellos, a la verdad podr an "con-
tar con ello". Tambi n podemos hacer que nos di gan ms especficamente qu
cosas les gustan y no les gustan de nuestros product os. Entonces, el personal de
ingeniera puede hacer cambi os par a mej or ar . "
Kate sonri. "Sera un cambi o agradabl e poder garant i zar que nuestro pro-
duct o siempre se ver ni ms ni menos conforme a las especificaciones."
"No puedes andar por all garant i zando eso", dijo Will Ellis. "Nos har as
gast ar millones de dlares en inspeccin y pr ueba. Por que est ar amos envolvien-
do un billete de $20 al rededor de cada tostador que saliera de aqu . "
EL PROCESO 151
Hugh parec a perplejo.
"Cmo puedes decir eso, Will? Pens que est bamos interesados en prevenir
defectos en lugar de ent resacarl os. "
"Segurament e puedes prevenir errores, Hugh, pero siempre habr algunos
que pasen desapercibidos. Cmo evitaremos que a nuestros clientes llegue uno
de sos?"
"Estoy de acuerdo", dijo Ral ph. "Todos los das vemos los mismos probl emas
una y ot ra vez. Siempre ha sido as y quiz cont i nuar hasta que rae ent reguen
mi reloj de or o. "
"Un reloj de oro que se ajuste a las especificaciones", punt ual i z Ot t o Meyer.
Al asinti paci ent ement e. "Creo que esto nos lleva a nuest ra siguiente pre-
gunt a. La econom a de la cal i dad requi ere que la direccin establezca niveles
aceptables de cal i dad como nor mas de desempeo. Eso, desde luego, es falso."
Alice Wagner , la cont ral ora, habl por pr i mer a vez.
"No contest sta, Al, por que no ent end con exact i t ud lo que es un 'nivel
aceptable de cal i dad' . Estamos habl ando acerca de al guna clase de acuerdo en
qu t an bueno, perdn, qu t an bien deben cumpl i r las cosas con sus especifica-
ciones?"
"De eso es de lo que estamos habl ando, Alice. Por eso la respuesta es Falso.
Si estableces un est ndar que per mi t a que un 1.5% del pr oduct o no cumpl a con
las especificaciones, entonces t ests de acuerdo antes de empezar, en que vas a
produci r por l o menos esta proporci n i ncor r ect ament e. "
"Pero Al", dijo Ral ph, "sabemos que muy pocas cosas en la vida se hacen
bien desde la pri mera vez, entonces, por qu no ser prcticos al respecto? Ade-
ms, cuesta ms obt ener los ltimos punt os porcent ual es correctos, que obt ener
bien el pri mer 9 8 %" .
"He escuchado eso muchas veces, Al", dijo Hugh. "Es cierto que los ltimos
pasos del mej orami ent o o de su logro cuestan t ant o como todos los antece-
dentes?"
"Supongo que puede suceder en algunos casos, Hugh, pero nadi e ha sido
nunca capaz de most r ar me uno en una fbrica. Este asunt o sobre el que estamos
ahora, es la par t e ms i mpor t ant e de todo el ejercicio. Hemos sido formados con
la idea preconcebi da de que ' nunca sale algo bien' , as que cont amos con las
fallas; cuando lleguemos a la par t e de Cero Defectos, creo que podrs ver algo de
la lgica que ayuda a erradi car esta noci n. Pero habl emos por un moment o
acerca de la economa de cal i dad y de niveles aceptables de cal i dad. "
"La ' economa de cal i dad' est basada en la idea de que no puedes dar t e el
lujo de hacer las cosas demasi ado bi en. No puedes ' lucirte' demasi ado. No esta-
mos hablando acerca del asunto de especificar los requerimientos. Eso, para nuestro
propsito, se convierte en un probl ema de ingeniera y mercadot ecni a. Nos inte-
resa cumplir con los requisitos y, por t ant o, decimos, 'existe una econom a del
cumpl i mi ent o con los requisitos?' "
"Es mejor hacer algo de nuevo varias veces, o es ms prct i co t r at ar de ha-
cerlo bien desde la pr i mer a vez?"
Ot t o i nt errumpi , "Es obvio que resulta ms bar at o hacer bi en las cosas a la
pri mera vez, pero no necesari ament e ms prct i co. All es donde ent r an los
NAC. Han existido desde hace aos. "
"Es verdad", replic Al, "pero han sido mal ent endi dos y usados en forma in-
correcta por el personal directivo. 'Nivel acept abl e de cal i dad' es un t rmi no
estadstico que proviene de los mt odos de inspeccin muest ral de control de ca-
l i dad. En su origen tena un significado por compl et o diferente de aquel que,
con el paso de los aos, recibi en el aspecto popul ar . Por la forma como se usa
ahora, los directivos l i t eral ment e estn de acuerdo con el nivel de cal i dad de pro-
duccin de una pl ant a nueva, antes que el pri mer t rabaj ador ent re a l aborar".
"Lo encuent ro difcil de creer", dijo Kat e.
"Por desgracia, es muy cierto", mur mur Will. "Empiezo a ver a dnde
quiere llegar Al. Podr a ser que la producci n de nuest ra propi a pl ant a est dise-
ada bajo estos lincamientos sin siquiera nosotros haberl o sabido j ams . "
"Cmo puedes establecer el nivel de cal i dad de una pl ant a sin siquiera co-
nocerla?", pregunt Mar i an. "Me parece ser un acto del i berado basado en un
anlisis de las tolerancias de la mqui na, el criterio de diseo, mat eri al es y facto-
res similares. "
Hugh sonri. "Eso es lo que a los libros de texto les gust ar a hacert e creer,
Mari an, pero la real i dad es muy diferente. No creo que al gn estudio como se
haya sido compl et ado antes que la pl ant a haya estado en operaci n por una ge-
neraci n. Si mpl ement e no es par t e de la vida r eal . "
"Entonces, de dnde provienen esos estndares y los NAC?", pregunt el
psiclogo i ndust ri al . "Se los sacaron de la manga?"
"No creo que sea as de dur o", coment Will. "De donde provienen es de la
operacin en s. Un d a, una lnea o un proyecto empieza a t rabaj ar conforme a
lo que los directivos piensan que es un nivel acept abl e. As que ellos no t r at an de
mejorarla ms por que creen que este paso les costar t ant o como los pri meros y
as sucesivamente. De modo que se concent ran en no dejar que empeore. Demo-
nios, si hasta damos premi os por eso. "
Ar t hur se volvi haci a Al.
"Te echar a a perder tu clase si discutiramos el asunto de Cero Defectos,
ahora? Debo admi t i r que estoy confundi do. "
Al le hizo una seal a Bill.
"Est bien, pongamos la cinta en el concept o de CD y luego discutamos
sobre si CD es o no un pr ogr ama de motivacin par a los t rabaj adores. La res-
puesta es, CD definitivamente no es un pr ogr ama de mot i vaci n. "
"Eso no es lo que si empre he escuchado", dijo Ral ph. "Todo lo que he ledo
usa la pal abr a ' motivacin' en cada pr r af o. "
"Bueno, escucha y ve si puedes encont rar esa pal abr a en esta gr abaci n. "
Bill puso la cinta de Cero Defectos que Al le hab a puesto a Hugh en su dis-
cusin inicial (Pg. 138).
Despus de t er mi nada la cinta, hubo un silencio compl et o; cada persona es-
t aba absorta en sus propios pensamientos. Bill Ranson se par al frente del grupo
EL PROCESO 153
"S lo que la mayora de ustedes est pensando", coment. "La razn por la
que lo s, es porque yo mismo acabo de experimentar el mismo proceso mental
en los ltimos das. Yo tambin encontr difcil de aceptar la idea de que yo
pueda ser la parte del problema y que quiz no haya pensado acerca de este
asunto del desempeo en la forma ms provechosa. Desde luego que yo no he es-
tado trabajando aqu tanto tiempo como la mayora de ustedes", (Al resping)
"pero creo que empiezo a entender por qu algo tan obvio no me era claro
antes".
Ralph Lowell lo interrumpi. "Creo que s lo que vas a decir, Bill. Creo que
vas a decir que los que estamos aqu causamos el problema, lo controlamos y que
somos los nicos capaces de remediarlo. No es as?"
"Correcto", replic Bill. "Correcto en esencia. Ciertamente tenemos que
identificar los puntos especficos del problema y hacer que se arregle. El nico
aspecto adicional que yo aadira es que en realidad requiere el esfuerzo conjun-
to de todos nosotros. Si alguno de nosotros no cree de manera sincera que pueda
y deba hacerse, entonces no suceder."
Will asinti, "estoy de acuerdo con todo eso, y no tengo problemas con el
asunto de CD, as como t y Al lo han descrito. Pero lo que verdaderamente nece-
sito saber es por qu la mayor parte de las cosas que he ledo de CD en las revis-
tas, son negativas; sin embargo, cuando hablo con personas que lo estn llevan-
do a cabo, las veo muy entusiastas".
Al dio un paso hacia adelante. "Yo puedo responder a eso. Tambin a m
me molestaba. Llegu a la conclusin, despus de mucha discusin, de que el
personal de produccin y calidad no lo entenda bien en un principio. Tenan la
impresin de que era una especie de frmula mgica que sola tentar a la gente
para que hiciera un buen trabajo, dndoles premios, diversin y juegos. Es obvio
que, se perda de vista que quienes manifestaban 'motivacin' eran los de la ge-
rencia, no los trabajadores. Yo tambin pensaba que era slo para el personal de
produccin; no haba pensado en el hecho de que la mitad de la gente involucra-
da no maneja el producto."
Kate se aclar la garganta. "Bien, creo que el tiempo de las confesiones se
acab. Debe ser evidente para todos que necesitamos empezar a movilizarnos en
esto. Al, cunto tiempo lleva implantar este proceso?"
"Si empiezas ahora, Kate, creo que lo tendrs implantado en unos cuantos
das. CD se encuentra probablemente a 6 meses de distancia."
"A qu te refieres, con que si yo empiezo ahora?" Ella volte hacia Hugh.
Hugh sonri levemente. "Tenemos la esperanza de que t encabezars al
equipo de mejoramiento desde luego con Bill apoyndote de tiempo com-
pleto."
"Pero yo no s nada de este asunto", dijo ella.
"Creo que acabamos de descubrir que nadie sabe", dijo Will. "Pero creo que
t haras un estupendo trabajo. Tienes todo nuestro apoyo."
"Qu deber hacer? Antes que contestes permteme hacer otra pregunta.
Podra yo escoger mi propio equipo?"
Hugh admi t i . "En absol ut o", dijo, "yo no lo permi t i r a de ot ra forma".
Kate golpe la mesa con ent usi asmo. "Bien, estoy de acuerdo y escoger mi
equipo aqu mi smo. Todos excepto Hugh. Lo l l amaremos si lo necesi t amos. "
Era fcil ver que no todos est aban listos par a esta t area. Pero despus de un
moment o, hubo sonrisas y seales de asent i mi ent o.
Kate seal a Bill. "Bill, tienes el resto del da par a i nst rui rme. T llevars
todas las mi nut as y nos mant endr s en el cami no correcto. Convoca a una
reuni n del equi po de mej orami ent o de cal i dad, par a maana a las 5:30 de la
t ar de. No les qui t ar ms de t rei nt a mi nut os, pero empezaremos a movili-
zarnos. "
Se volvi hacia la di rect ora de relaciones industriales. "Mari an, qu tal si
cont act amos al presidente del sindicato y le pedi mos que se nos una en la reu-
nin de maana?"
A Mari an pareci no gustarle la idea. "Podr amos estar buscando probl e-
mas, Kat e. No estoy segura si el sindicato no ir a ver esto como una mani obr a
par a acelerar el t rabaj o o algo as. No deber amos esperar hasta que nuestros
planes estuvieran ms completos?"
Kate mi r hacia Al, qui en asinti en apoyo y luego a Hugh, qui en sonri.
Se volvi hacia Mari an Nelson. "Qu tal si t y yo nos reuni mos con la gent e
del sindicato maana y t r at amos t odo el asunt o con ellos?"
Mari an sonri. "Ustedes, los embarcadores, son todos iguales. Qu tal a las
nueve?"
La Cena
Conforme Al y Hugh ent r aban a la cena-reuni n del consejo de cal i dad, Hugh
coment que si este esfuerzo de mej orami ent o de cal i dad no surta efecto, por lo
menos iba a conocer a ms gent e de la que nunca antes hab a conocido. Ta m-
bin seal que todo el proceso tena ar oma positivo.
Los mi embros del consejo de cal i dad ya est aban en la sala cuando ar r i bar on
Al y Hugh. Al lo hab a arregl ado di scret ament e de esta forma, par a que su gente
tuviera la opor t uni dad de haber iniciado la conversacin antes que llegara el je-
fe. Por buena suerte par a el xito de la reuni n, l recordaba su pasado. Poda
pasarse mucho t i empo en una pl ant a sin conocer el alto mando. La mayor a de
los empl eados se sentiran un poco cohibidos y agradecer an la opor t uni dad
de tener algo de tiempo sin presiones antes de la reuni n. Sin embar go, Hugh
manej bien las presentaciones. Habl en lo personal con cada una de las vein-
titrs personas hasta quedar seguro de tener muy presente lo que haca cada una
de ellas y cmo se senta en su t rabaj o. En part i cul ar, le agrad descubrir que un
supervisor y cuat ro de los ingenieros de cal i dad eran mujeres.
Lo que ms le asombr fue que ellas i ban a pagar sus propi as bebi das. Al
hab a sugerido que se cont i nuar a con el format o normal del consejo de cal i dad,
incluyendo l a bar r a libre, aun cuando Hugh quer a que l a compa a pagar a to-
da la cuent a.
EL PROCESO 155
"Esta es la forma de empezar", coment Al . "Estamos acost umbrados a estar
por cuent a pr opi a. "
Cuando lleg la hora de la cena, Hugh se sorprendi un poco al ver que no
hab a cabecera en la mesa y que el supervisor de inspeccin de recepcin, Nor m
Tat e, abr a la reuni n. Nor m hizo ver que el gerent e general estaba all esa
noche y que el consejo se senta honr ado. Despus de la cena, Hugh dira unas
pal abras y entonces la reuni n quedar a abi ert a a pregunt as. "Cual qui er pre-
gunt a", enf atiz.
Dur ant e la cena, Hugh mant uvo una viva discusin con el grupo que estaba
en su mesa, el cual no inclua a Al . No pudo evitar pr egunt ar por qu Al no
hab a abierto la reuni n.
"El no es el presidente del consejo", le dijeron.
"Al insisti en que manej r amos los consejos sobre la base de que los
mi embros det er mi nar an lo que quer an hacer. El tiene voto como el resto de no-
sotros. Por eso es que t enemos el privilegio de pagar nuestras propi as bebi das.
Este es un derecho al que no nos gust ar a r enunci ar . "
Para cuando el postre fue servido, t ant o Hugh como el consejo se hab an
acost umbrado a que l estuviera all y todos se encont r aban a gust o. Nor m cal-
m a todo mundo y luego present a Hugh como el ordador de la noche. Despus
de coment ar que varios jefes de depar t ament o se hab an reuni do con el grupo en
ocasiones anteriores, y que todas las reuniones hab an sido provechosas, Hugh
t om la pal abr a.
"Estoy cont ent o de estar con ustedes esta noche, no slo por que se supone
que los oradores deben incluir eso en su discurso, sino por que siempre me da
gusto reuni rme con profesionales. "
"Como ustedes saben, no estamos en un negocio sencillo. Tenemos mrgenes
de utilidad bajos, clientes difciles y complicados ' probl emas' de cal i dad. Sin em-
bargo, supongo que cual qui er gerent e general en el pas, al dirigirse a un grupo
de personas clave, estar diciendo lo mi smo. As que per m t anme prescindir de
esos lugares comunes e ir di rect ament e al gr ano. "
"Estamos viviendo tiempos difciles en lo que concierne a la cal i dad. Nues-
tras tasas de falla son demasi ado altas, los gastos de servicio de campo son
excesivos, nuestros clientes estn perdi endo la confianza en nosotros y nuestro fu-
turo no se antoja muy bri l l ant e. "
"La mayor a de ustedes lo saben, y muchos tienen opiniones acerca de cmo
debern enfrentarse o cambi arse las cosas par a mej orarl as. Pero como ustedes
t ambi n saben, debemos aprender a hacer estas cosas ' para mej orarl as' de una
maner a organi zada. De aqu que estamos formando un equi po de mej orami ent o
de cal i dad. Los mi embros de ese equi po, represent ant es de cada depar t ament o,
son los jefes de depar t ament o. La persona que encabeza al equi po es la Srta.
Nort on, di rect ora de mercadot ecni a; desde luego, Al Fielding es uno de los
mi embros. De hecho, l es el cerebro del equi po, aunque no lo admi t amos pbl i -
cament e. Bill Ranson servir como admi ni st rador, lo que significa que l har
todo el t r abaj o. "
"Ahora me doy cuent a de que ustedes pueden decir 'stas son las personas
que nos met i eron en este lo' . Puede haber algo de cierto en ello. Pero ellas t am-
bin son las responsables de sacarnos del lo, y slo podr hacerse con su ayuda.
Ti enen que decirnos cmo hacerl o, que ayudar a ejecutar las iniciativas de me-
j orami ent o que di ct ami ne este equi po y lo que es ms i mpor t ant e, tienen que
medir y report ar los resul t ados. "
"Mientras todo esto ocurra, t endr n que cont i nuar sacando el pr oduct o, ha-
cindolo conforme al pl ano, e insistiendo en que se cumpl an los est ndares. "
"Es evidente que nosotros, siendo yo el pri nci pal del i ncuent e, nos las hemos
arreglado par a dar la impresin de que podemos estar satisfechos con menos de
Cero Defectos. Per m t anme acl arar mi posicin ahora mi smo, conmigo es Cero
Defectos o nada. "
Hugh se detuvo en este moment o, pens por un i nst ant e y le sonri a Al.
"Fiu", dijo sonriendo, "una vez que lo dices en voz alta no suena t an dur o".
El grupo pr or r umpi en aplausos espontneos.
La reuni n prosigui sin novedades . Hugh respondi a pregunt as dur ant e
media hora y luego, todos se ret i raron.
Al estaba compl aci do y Nor m le ofreci a Hugh la opor t uni dad de regresar
cuando quisiera.
El Si ndi cat o
Kate Nort on y una nerviosa Mari an Nelson, esperaron en la oficina de Mari an a
que se present aran los represent ant es del sindicato. Kat e nunca antes hab a t ra-
tado con el sindicato y, en real i dad, no estaba t an cal mada y fra como t r at aba
de apar ent ar . Sin embar go, ella ant i ci paba que sera una sesin i nt eresant e.
Tom Wilson, el presidente y Mark Elliott, el gerent e admi ni st rat i vo, llegaron a
tiempo a las nueve y fueron present ados a Kat e. Tom t r abaj aba en el taller de
mqui nas en el nico t orno de roscar. Mark pasaba la mayor par t e de su t i empo
dando servicio a varios sindicatos en el rea, por lo que iba vestido formal ment e.
Le dijo a Tom con desenfado que se quedar a de su lado de la mesa y no mancha-
ra de grasa su traje nuevo.
Despus de las presentaciones, Kat e empez a explicar el proceso propuest o
de mej orami ent o de cal i dad, enfatizando lo i mpor t ant e que era su xito par a el
futuro crecimiento de la HPA.
En seguida de qui nce mi nut os, Tom alz la mano.
"Sra. Nort on, si est pi di endo autorizacin par a i mpl ant ar un pr ogr ama de
Cero Defectos, estoy seguro de que est dent ro de los derechos de la gerencia ha-
cerlo. Si nos est pi di endo nuestra opinin al respecto, al grano pues. "
"Bien entonces, Sr. Wilson", sonri Kate, "Ayudar con su consejo al
equi po de mej orami ent o de cal i dad?"
Wilson mir hacia Elliott. Obvi ament e no esperaba este tipo de propuest a.
Mark Procur compromet erse lo menos posible. Pertenecer a comits geren-
ciales no era de las cosas que se les ani maba a hacer.
EL PROCESO 157
Percibiendo el mal est ar de Wilson, Kat e inici una nueva estrategia. "No es-
toy buscando l a maner a de obt ener aprobaci n aut omt i ca por par t e del sindi-
cato en t odo lo que haga el equi po. Me gust ar a que usted part i ci para en forma
individual. Tal vez qui era usted r ecomendar a uno o dos empl eados ms par a
formar par t e del proceso. Es pr obabl e que esto sea lo ms i mpor t ant e, por aho-
ra, en esta compa a. "
Wilson asinti. "Bien, consultar con el Comi t Ejecutivo acerca de t rabaj ar
con el equi po de mej orami ent o. No creo que haya probl ema; ellos han estado
preocupados por la calidad desde hace t i empo. Quiz pudi era pedirles al personal
de vigilancia que nombr en a un represent ant e, aun cuando ellos no pert enezcan
al sindicato. Adems, aunque en persona, me gustara hacerlo gr at ui t ament e, el
cont rat o requi ere que se me paguen horas extras al t er mi nar mis ocho horas. Si
esto representa un pr obl ema, estoy dispuesto a ent r ar al segundo t ur no por al-
gn t i empo. Algo hemos de encont r ar . "
Despus que sali el represent ant e del sindicato, las dos se quedar on calladas
por un r at o. Por l t i mo Kat e dijo, "Creo que voy a apr ender algo con este
asunt o. "
El Problema de Bill: Una Nueva Filosofa
Bill Ranson sali del port al trasero de su casa y se qued mi r ando al j ar d n trase-
ro que no hab a podi do podar el fin de semana ant eri or. Pront o los vecinos le
i ban a hacer bromas al respecto. Su j ar d n estaba t an limpio como el de cual-
quier otro t rabaj ador en el mundo. Pero, quin le i ba a decir que t er mi nar a
con dos granjeros retirados de vecinos? Adems se era como el nmer o catorce
en su lista de probl emas por el moment o.
Esta nueva t area de ser admi ni st rador de un equi po de mej orami ent o de ca-
lidad era una magnfica opor t uni dad par a rozarse con el alto mando. Gi bbon
hab a puesto su manot a en el hombr o de Bill ese da, seal ando que l, Bill, iba
a ser qui en har a que la cosa funci onara o fallara. El le hab a dicho de maner a
especfica a Bill que lo fuera a ver si senta que las cosas se salan de cont rol . Bill
se dio cuent a de que las cosas fcilmente podr an salir mal , pero no se hab a pre-
ocupado despus de la reuni n. Le parec a que t odo el mundo estaba pl ant ean-
do la situacin en forma prct i ca y honest a.
Entonces, qu le pr eocupaba?
Su esposa Sharon lleg al port al con dos vasos de cerveza y la propuest a par a
sentarse y habl ar de "ello".
"Qu quieres decir con ' ello' ?", exclam Bill.
"Cuando te sales a la mi t ad de nuest ra serie de televisin favorita y no te vas
a escribir algo, entonces es mi deber, como mi embr o de la Or den Imperi al de
Esposas, averiguar qu sucede. Despus de t odo, yo sola ser ingeniero hasta que
llegaron los gemel os. "
Bill tuvo que sonrer forzadament e. La franqueza de Sharon hab a hecho
que su mat r i moni o funci onara. Cuando apenas empezaba l a r umi ar acerca de
un probl ema, ella sacaba t odo a relucir.
As que le cont los ltimos acontecimientos, con nfasis especfico en
nombramiento como director del equipo.
"Parece ser la opotunidad que siempre has buscado. Una oportunidad pai
efectuar cambios reales mediante tu contribucin personal. Es eso lo que te me
lesta, digo, que se te ponga en evidencia?"
Bill pens por un momento. "Creo que no es se mi problema. Como sabes
soy bastante buen actor para querer estar al frente. Creo que mi problema, si e
que tengo alguno, es que todo parece suceder tan fcilmente. No hay oposicin )
nadie est levantando obstculos en el camino. No parece normal. Quiz slo
sea un cnico."
"No", murmur Sharon, "creo que vers cmo suceden todas esas cosas des-
pus que la novedad desaparezca. La gente sigue siendo gente. Sin embargo,
toda la idea parece tan positiva, y est siendo llevada a cabo con tan pocas recri-
minaciones, que no veo cmo puedas tener demasiados conflictos".
Bill se enderez. "Sabes Sharori, creo que ests a punto de descubrir lo que
me ha estado molestando aun sin yo saberlo. Todo el mundo piensa que estamos
tratando con una tcnica en vez de un concepto, y por eso es que hay tan poco
del conflicto normal."
"Cul es la diferencia entre una 'tcnica' y un 'concepto? Siempre pens
que ese tipo de discusiones slo eran para clases de filosofa."
Bill acerc la silla hacia su esposa. "Filosofa es a lo que me refiero. Eso es de
lo que se trata el proceso, una filosofa que se ocupa del mejoramiento. Es lograr
que la gente haga lo que de todas maneras debera estar haciendo y logrndolo
en una forma organizada. Por ejemplo, comer es un concepto, cocinar es una
tcnica. El amor es un concepto, el sexo es una tcnica. Mejorar es un concepto,
y la direccin de un equipo es una tcnica."
Sharon levant la cabeza. "Entonces lo que ests diciendo es que ests impli-
cado en implantar un nuevo concepto de comportamiento en la compaa, pero
tienes que fingir que todo el asunto no es ms que una tcnica de direccin de
programas."
"As es. El aspecto negativo clave es que la gente puede concluir que el siste-
ma funcionar sin importar qu tanto empeo personal pongan o no en ello; si
?so sucede, me ver en problemas. Por eso es que tengo que hacer de todo esto
n asunto tan personal como sea posible."
"Por ejemplo, los pasos del proceso. Ya llevamos a cabo los de compromiso
!e la direccin y del equipo de mejoramiento de calidad. Tenemos que pasar ra-
damente a medicin. Tenemos muchas mediciones disponibles para el pro-
ucto en s, tanto dentro como fuera de la planta. Sin embargo, voy a tener gra-
?s problemas cuando se trate de medir reas tales como mercadotecnia y finan-
s. Y qu me dices del personal? Esa va a ser la primera prueba dura. Qu voy
decir en el caso en que los de ingeniera me pregunten cmo pienso medir a sus
liosos diseadores?"
"Por qu no?", Dijo Sharon, "pregntales cmo saben quin es su mejor
ite y cmo saben cuando alguien merece un aumento. Si ellos no pueden res-
EL PROCESO 159
ponder a eso, entonces te encont rars con que hay un probl ema mayor en la
compa a del que creas".
PASO TRES: MEDICIN DE LA CALIDAD
Propsito:
Proveer un muestreo de los problemas actuales y
potenciales por no cumplir con las especifica-
ciones, que permita una evaluacin objetiva y
una accin correctiva.
Medicin en produccin
Operacin General: Los datos bsicos de medicin de la calidad provienen de los
reportes de inspeccin y prueba, los cuales se desglosan por reas operativas de la
planta. Comparando los datos de rechazo con los de entrada, es posible estimar las
tasas de rechazo. Dado que la mayora de las compaas tienen estos sistemas, no
es necesario verlos con detalle. Cabe sealar que, a menos que estos datos se re-
porten correctamente, son intiles. Despus de todo, su nico propsito es preve-
nir a la direccin de situaciones serias. Debern usarse para identificar problemas
especficos que necesiten accin correctiva y ser reportados por el departamento
de calidad.
La medicin de la calidad slo es eficaz cuando se produce una informacin que la
gente pueda entender y usar. Por tanto, los mtodos de operacin y reporte deben
ser concisos y expresados en trminos tales como: "defectos por unidad", "por-
centaje defectuoso" y as en forma sucesiva. Adems, de los defectos que desta-
can por su frecuencia o problema potencial, deben ser clasificados en trminos de
gravedad, causa y responsabilidad. Esto elimina la necesidad de perder tiempo en
asuntos menores, mientras esperan para ser conquistados mundos ms importan-
tes. El mejor mtodo para utilizar de manera apropiada esta informacin es con-
centrndose en dos tipos de reporte para cada rea:
1. Grficas de tendencias. Estas grficas desplegadas semanal o mensualmente,
muestran el funcionamiento de las reas. La gerencia puede usarlas para deter-
minar si las cosas estn mejorando. El mejor uso especfico de estas grficas es
establecer metas de mejoramiento y mostrar en todo tiempo estas grficas con
sus metas al personal. Las grficas para exhibicin pueden tener una presenta-
cin barata, sobre madera o papel y con cintas de colores. Debern ser lo bas-
tante grandes para poder verse desde cualquier lugar en el rea. Reducciones
de estas grficas pueden proporcionarse a la direccin, sobre papel.
2. Identificacin de problemas. El ingeniero de calidad asignado a cada rea debe-
r proporcionar diariamente una lista de los tems que causan los defectos ms
importantes o frecuentes. Al clasificarlos de acuerdo a su gravedad, causa y
responsabilidad, el ingeniero de calidad plantea las bases de una accin corree-
LA CALIDAD NO CUESTA
tiva con el personal involucrado. Aquellos tems que no se resuelvan con pronti-
tud, podrn recorrerse a lo largo del ciclo de accin correctiva (vase el paso 6).
Recoleccin de Datos. Debern proporcionarse formas sencillas al personal de ins-
peccin y prueba para que puedan registrar los resultados de sus mediciones. La
informacin bsica requerida es:
1. Nombre y nmero de la parte; fecha, nombre del inspector y operario.
2. Cantidad revisada.
3. Cantidad defectuosa.
4. Descripcin especfica del defecto.
5. Operacin y rea en la que fue detectado.
El supervisor o ingeniero de calidad deber revisar cada defecto y ayudar a clasifi-
carlo.
Los datos reunidos son recopilados y se exhiben las grficas de la situacin. Los
problemas identificados se enumeran por orden de acuerdo a su frecuencia y esta
informacin es proporcionada al supervisor del rea, as como a otros miembros de
la direccin. Las tendencias o situaciones expuestas, debern ser integradas de in-
mediato al sistema de accin correctiva.
Comentario: En realidad no hay excusa para que alguien no sepa lo que est suce-
diendo.
Medicin del servicio
Los procesos planeados de mejoramiento de calidad, productividad, margen de
utilidades, y as en forma sucesiva, por lo general se concentran en las reas
de produccin. All la gente est fsicamente bien organizada, el trabajo es medido
y analizado, y la gerencia est resignada a la necesidad de hacerlo mejor siempre.
Los programas bien pensados y conducidos siempre producen resultados. Sabe-
mos mucho acerca del mejoramiento en produccin. Sin embargo, en plantas ma-
nufactureras, por lo menos la mitad de los empleados son de oficinas o personal de
servicio que nunca toca el producto. En compaas "exclusivamente de servicios"
tales como aseguradoras, financieras, educativas u hoteles, casi todos los emplea-
dos responden a esta definicin. La implantacin de procesos de mejoramiento
en este tipo de industrias por lo general no se formaliza debido a la dificultad de
medir la situacin actual y, por ende, a la dificultad de reconocer el mejoramiento o
su ausencia. Sin embargo, stas son las tareas que absorben la mayor parte de los
costos por remuneracin, generan gastos, originan pedidos, pagan las cuentas, se
comunican con el cliente y dirigen las acciones que debe tomar la compaa todo
mediante papeleo. Este "software" hace que la compaa "exista" o no.
Se ha demostrado, mediante estudios, que ms del 85% de estos pedazos de papel
contienen algn error porlo menos un error. Ninguno de estos errores es de
un modo necesario muy significativo, o un desastre en s mismo, pero necesita ser
encontrado y corregido. Dichas correcciones modifican el proceso de la operacin
EL PROCESO 161
e inician una cadena de "fugas". Su costo representa, por lo menos, un 25% de
los gastos de operacin de cualquier funcin. Esto significa que un dlar de cada
cuatro se malgasta haciendo las cosas de nuevo y en el proceso, en dejar de hacer
algo que debi haberse hecho. Para calcular este "costo del tiempo", multiplique
el tiempo gastado por cada empleado involucrado en la ocurrencia, por 3. Este 3
viene de contar el tiempo que se toma para corregir el error, y el tiempo perdido
que hubiera podido utilizarse en una nueva tarea. Esto no incluye el costo de en-
contrar el problema, el cual puede ser mayor que el costo del tiempo en s. Eliminar
este desperdicio mediante acciones de la direccin local es una gran fuente de utili-
dades para la compaa en estos das en que las fuentes de utilidades se estn se-
cando. Considere unos cuantos casos tpicos de problemas por "papeleo".
Un grupo encargado de registrar pedidos toma la requisicin del vendedor y
produce para el taller una orden que le indica a produccin los detalles del pro-
ducto solicitado. Debido a que el que escribi la orden marc "verde" en lugar
de "azul ", el cliente recibe el artculo equivocado. Todo el tiempo gastado en
asegurarse que el pedido se ejecutara exactamente como se requera, fue des-
perdiciado. Peor an, la verdadera causa del error puede no ser encontrada sino
despus de llevarse a cabo muchas acciones innecesarias.
El personal de cuentas por pagar puso informacin incorrecta en la tarjeta para
la computadora. Por tanto, la compaa no pudo aprovechar el descuento.
Para un nuevo producto entregado a produccin deben efectuarse 231 cambios
en la ingeniera. Un examen muestra que todos, excepto tres, fueron errores
matemticos, equivocaciones de dibujo o errores no cientficos, de los norma-
les, con los que hemos vivido por aos.
Los ejecutivos de Seguridad Social dicen que los errores de los oficinistas cues-
tan ms dinero que cualquier otra cosa.
El empleado del hotel enva a un husped a una habitacin sin arreglar. Como
resultado, el empleado, el botones, el ama de llaves, la afanadora, el empleado
de reservaciones y, desde luego, el husped, todos pierden de quince a veinte
minutos que no estaban programados haciendo algo que no necesitaban hacer.
Debido a que alguien oprimi la tecla equivicada en el teletipo, no se fue a reci-
bir al aeropuerto a una persona muy ocupada.
Para eliminar este desperdicio y para sacar los problemas adonde usted los pueda
combatir se requieren tres cosas:*
* Todos stos estn cont eni dos en un nuevo pr ogr ama l l amado Asegurar, el cual es descrito con
detalle en el Cap. 13. Desarrollo especficamente para operaciones de "software" y de servicios, est
probado, es prctico, sencillo y puede ser llevado a cabo dur ant e o despus del proceso de catorce pa-
sos. I mpl ant ando por la supervisin, elimina costos, y lo que es quiz ms i mpor t ant e, desarrolla un
sentimiento positivo de part i ci paci n y logro de los empleados y la gerencia.
1. Que la direccin reconozca que la situacin existe. Este paso depende de la di-
reccin.
2. Un mtodo para medir la situacin actual. Siempre se piensa que ste es el
problema ms significativo al mejorar el papeleo y las reas de servicio. En talle-
res de manufactura, cada paso es vigilado por personal de control de calidad y
el desempeo es evaluado hasta el ltimo dgito. No sucede as con las reas de
papeleo y de servicio y quiz sea necesario hacerlo. Sin embargo, todo puede
ser medido tenindose una base. En el caso del papeleo, esta base es el cambio
ocasionado por desviaciones no planeadas del procedimiento.
3. Un programa para corregir problemas actuales y prevenir su recurencia. Cada
actividad comete errores en una ocasin u otra. Estos errores deben ser corregi-
dos. La correccin puede ser formal, por ejemplo, un aviso para cambiar una or-
den de compra, una tarjeta perforada para la computadora o una carta certifica-
da. O bien, puede ser informal, por ejemplo, tratndose de sustituir, borrar o
destruir. Como quiera que se haga, la gente en el rea lo sabe, sabe cmo ha-
cerlo y cmo cuantificarlo. Todo lo que tiene que hacer es pedirles que le ayu-
den a identificar el mtodo de correccin que pueda ser usado para cuantificar
procedimientos de medicin. Graficar estas mediciones provee el mtodo de
registrar los avances o la falta de ellos. En un proceso de mejoramiento, es in-
calculable el valor de unas medidas aceptadas por todos. Sin ellas no es posible
hacer algo. La dificultad para especificar medidas es la razn por la que no se
han implantado semejantes programas con mayor frecuencia en reas admi-
nistrativas. Ahora, la medicin puede ser sencilla.
Kat e le pidi a Bill que le i nformara al equi po acerca de los requisitos del
paso de medi ci n y su propsito, y que aadi era cual qui er mat eri al de apoyo
que pensara que ellos necesi t aban. Bill menci on que el paso de medicin era tal
vez el aspecto ms i mpor t ant e de t odo el proceso, por que permi t a que se di eran
a conocer los resultados (para bien o par a mal ).
"Es part i cul arment e i mpor t ant e que establezcamos nuestras medi das y las
registremos en este moment o, par a poder saber si lo estamos haci endo bi en. "
"Hay dos cosas de las que tenemos que asegurarnos de que sean at endi das:
Pri mera, tenemos que hacer arreglos par a acordar medi das en cada depar t a-
ment o y, segunda, debemos tener un mt odo par a exhibir estas medi das en don-
de todo mundo pueda verlas. "
Ot t o se inclin hacia adel ant e. "Piensas exhibir al guna clase de grfica
acerca de las tasas de defectos de diferentes reas, colgadas donde t odo mundo
pueda verlas?"
Bill asinti.
Ot t o movi la cabeza. "No creo que sa sea la forma de hacerl o. Estoy seguro
de que, a mis compradores, no les agr adar a que t odo el mundo conociera sus
problemas al menos cuando no estuvieran en posicin de conocer las
razones. Y real ment e, estoy seguro de que a nuestros proveedores no les
agradar a ver su nombr e exhibido por t oda la pl ant a. Despus de t odo, eso es lo
que estamos mi di endo en compras, es decir, lo bueno de las compa as que nos
surt en, "
EL PROCESO 163
"Bueno, revisamos todos los product os que llegan por medi o de la inspeccin
de recepcin, y sabemos exact ament e cunt o es acept ado y cunt o rechazado,
as que, por qu no usamos eso como medi da?", pr egunt Will Ellis.
"Eso es lo que estaba di ci endo, Will", respondi Ot t o. "Tenemos varios mi -
les de poveedores. Sera i mpr ct i cament e tener una grfica par a cada uno de
ellos y, aun si lo hiciramos, la gent e de aqu no le har a caso. Ellos slo
habl ar an de 'esos proveedores t orpes' . "
"He estado haci endo investigaciones en esta rea, Ot t o", coment Alien.
"Creo que existe un mt odo que puedes est udi ar. Se l l ama ' calificacin del
compr ador ' . Todo lo que tienes que hacer es achacar a cada agent e de compras,
cualquier error causado por los proveedores. Esto provee un tasa de defectos.
Por lo que s acerca del sistema, ste muest ra muy claro que algunos compr ado-
res no son t an cuidadosos como otros, y esto lo saca t odo al descubi ert o. Por qu
no lo piensas?"
"Puede t omar mucho ms que pensarl o. Se lo coment ar a los compradores
par a ver qu opi nan. "
"Creo", dijo Bill, "que todos vamos a tener discusiones depart ament al es pa-
ra det ermi nar especficamente qu tipo de medi das t omaremos. No t endremos
probl emas con producci n por que, de acuerdo al concepto del ' ghetto de pro-
duccin' , t odo es medi do all. Slo necesitamos seleccionar aquellas medi das que
necesiten ser enfatizadas. Personal, mercadot ecni a y los restantes verdaderos de-
part ament os de servicio nos t endr n que dar sus opiniones en el transcurso de la
semana. Puedo sealarles que sus supervisores estn mi di endo a su gent e cada
da. Si ellos no saben qu poner en una grfica, slo pregnteles qui n es su me-
jor gente y luego pregnt el es cmo lo saben".
Kate se hizo par a at rs. "Ahora dj ame acl arar esto. Ests diciendo que de-
bemos tener al gn tipo de grficas de medi ci n que sean muy visibles quiz
colgando del techo en cada rea y usar estas grficas par a medi r los avances
del proceso de mej orami ent o de cal i dad?"
Bill asinti.
"Entonces, esto significa que t enemos que ser cuidadosos acerca de lo que re
cojamos y asegurarnos de que t enga sentido. Necesitamos medi das de desempe
o que se relacionen con el xito de la compa a. "
Ral ph Lowell i nt er r umpi . "Tenemos t oda esta i nformaci n de fallas en el
campo, Kat e, y en real i dad nunca ha sido anal i zada. Supon que la analicemos
mi nuci osament e. Esto nos permi t i r saber a qu reas darles nfasis. Esto les
podr a dar a los depar t ament os al gunas i deas. "
Kate sonri . . . "Vaya, sa es una gran sugerencia Podra ayudar el personal
de cal i dad?"
"S. Trabajaremos de inmediato con el grupo de servicio en el campo. Puedo su
gerir t ambi n que usemos los resultados de este anlisis como punt o de part i da
par a el proceso de mej orami ent o. En ot ras pal abras, podremos decir que aqu
nos encont rbamos cuando el equi po comenz a funci onar. "
"Hecho. Doy por t er mi nada la j unt a. Les i nformar acerca de la medi ci n y
del siguiente paso en el proceso el costo de cal i dad . Este t ambi n es una es-
pecie de medi da. Espero que se t omen el t i empo de leer este pequeo bor r ador
acerca del costo de cal i dad, par a que todos podamos ent enderl o de la mi sma
maner a. Es de lo que t r at a t odo el asunt o. "
Conforme el gr upo empez a levantarse par a retirarse, Alice Wagner , la
contralor, permanec a sent ada en silencio, como si estuviera per di da en sus pen-
samientos. Not ando esto, t odo mundo hizo una pausa al salir. Kat e, un poco
pr eocupada, le pr egunt a Alice, "Qu te molesta, Alice? Es esa ment e t uya de
cont adora haci endo una hoja de bal ance con nosotros?"
Alice sonri.
"No Kat e, de hecho est aba pensando en lo bi en que t odo est saliendo y en la
confianza que tengo de que t odo saldr en la forma en que lo pensamos. Sobre
todo la cuestin del costo de cal i dad. Yo lo he sabido por al gn t i empo, y puedo
decir que no logr que nadi e se interesara en ello. Sin embar go, esto es otro
asunt o. Y habl ando de asuntos, mi ent ras todos ustedes se queden all de pi e mi -
r ndome, supongo que yo t ambi n puedo exponer el m o. "
La mayor a se sent. Ral ph y Alien se recargaron cont ra la par ed. Wagner
r ar a vez habl aba acerca de algo en la reuni n del personal, a menos que se le in-
citara a hacerl o. Ya hab a habl ado ms en estos breves instantes que en t odo el
ao pasado. Es obvio que ella hab a estado pensando acerca de algo y ahora
hab a decidido part i ci parl o.
"Lo que me ha estado mol est ando desde que empezamos a hacer este proce-
so de mej orami ent o de cal i dad, es el por qu lo necesi t bamos. "
Ella levant su mano conforme Alien empez a inclinarse haci a adel ant e.
"Entiendo t odo acerca de los mal os product os y servicios que hemos estado
infringiendo a nuest ra clientela. Y reconozco que se necesita t omar acciones pa-
ra corregir esta situacin. De hecho, hace mucho que debi mos t omarl as. Reco-
nozco t odo esto. Lo que me dio probl emas era por qu t en amos que t omar este
formato t an i naudi t o par a resolverlo. Por qu hemos de t ener un equi po y un
conjunto de pasos inflexibles que deben ser seguidos en orden? Despus de t odo,
t an slo vamos a hacer lo que deber amos estar haci endo de cual qui er forma. "
"Obviamente el formato no es para los empleados; ellos estn dispuestos a hacer
lo que queramos. El jefe se siente responsable por t oda la situacin, as que no
estamos buscando ni ngn chivo expiatorio y t ampoco estamos todos j al ando de
una cuerda j unt os, as que no hay carga que mover. "
Ral ph se estremeci. " T menci onast e un punt o. '
"Correcto. Un punt o. Bueno, el punt o es ste. Me es evidente que la mayor a
de los gerentes, incluyndonos, estamos t an preocupados con el ahora, y con re-
solver nuestros probl emas reales o i magi nados, que somos incapaces de pl anear
acciones correctivas o positivas con ms de una semana de ant i ci paci n. Este
equipo y el concepto de mej orami ent o a largo plazo nos fuerzan a pl anear con
anticipacin. Ello requi ere un compromi so de nuest ra par t e y, lo que es ms im-
port ant e, crea un ambi ent e en el que todos podemos ser compl et ament e hones-
EL PROCESO 165
tos unos con otros y trabajar juntos sin sentir que vamos a ser criticados o que
vamos a competir. Creo que tenemos que reconocer que hemos sido colocados en
esta posicin con un propsito y que el xito de este equipo puede muy bien ser el
xito o el fracaso de la divisin."
"Con esto les proporcionar alguna informacin por adelantado. Como dije,
he estado interesada en el costo de calidad desde hace algunos aos, y hace pocos
das hicimos clculos respecto a ella. Quisiera reportarles que el costo de la cali-
dad asciende al 20.2% de las ventas. Para ahorrarles cuentas esto equivale a casi
$11 millones al ao. Mi punto, amigos, es que no hay nada ms importante para
nosotros que reducir eso al 4% de las ventas, o sea, $2.1 millones, que los profe-
sionales de calidad dicen que es razonable, si bien no adorable. La diferencia es
de slo $9 millones! Fcilmente podramos sumar cuatro megadlares a nuestras
utilidades haciendo esto bien."
"As que me voy a reunir con mi personal esta noche. Vamos a idear una for-
ma de medir a los contadores, tomadores de tiempo, auditores y a todos los de-
ms en una forma que ellos respeten y aprecien."
Hubo un corto silencio. Entonces Ralph dijo: "$11 millones por hacer las
cosas mal? Tienes todo esto desglosado?"
"Pens que nunca preguntaran", sonri Alice. "Tengo copias aqu para to-
dos ustedes. Fjense que no tiene encabezado y muy poca explicacin. No me
gustara que este tipo de informacin saliera de aqu para caer en manos de la
competencia. La mayora de los costos que tengo son por mano de obra de un ti-
po u otro. No inclu los cambios en la ingeniera o las correcciones hechas por el
personal de oficina. Sin embargo, casi todo el mundo est all."
"Tom una cifra de $17 000 por persona para cubrir salario y prestaciones.
En algunos casos, esta cifra es demasiado alta, pero en la mayora, es demasiado
baja. En general, es justa. En mi opinin, el panorama completo est subestima-
do." Ella les dio las cifras:
Personal de servicio en el campo (dedi-
cado exclusivamente a reparar y reponer
productos en el domicilio del cliente) 281 /17K = $4 777 000
Departamento de calidad ( del cual po-
dramos prescindir en su mayor parte si
se hicieran las cosas bien) 187/17K = $3 179 000
Personal de produccin involucrado en
correcciones dentro de la planta 62/17K = $1 054 000
Costos de garanta $1 269 750
Desperdicio 620 241
Total $10 900 000
Se hizo un largo silencio, conforme los nmeros se fueron asimilando. Por
ltimo Ralph pregunt si esto significaba que todo el departamento de servicio
en el campo era el blanco del proceso de mejoramiento.
"De ninguna manera", replic Al. "Pero conforme mejoremos nuestra cali-
dad de salida, habr menos servicios de campo que realizar. Por lo menos de
acuerdo a como est estructurado el trabajo por ahora. Pero no te sientas mal,
todo mi departamento es un contribuyente tambin."
Hubo un momento de silencio. Entonces Will habl.
"Si resolvemos el problema bien, creceremos lo suficiente para conservar a
toda nuestra gente, pero tenemos que recordar que estamos tratando de res-
taurar la salud de la compaa. Si no hacemos esto, o no lo hacemos bien, perde-
remos nuestras opciones."
"Se termin la reunin", dijo Kate.
PASO CUATRO: EL COSTO DE CALIDAD
Propsito:
Definir los elementos del costo de calidad y expli-
car su uso como herramienta gerencial.
Operacin general:
1. El costo de calidad est compuesto por lo siguiente:
Desperdicio Cambios en Ingeniera
Correcciones Cambios en rdenes de compra
Garanta Correccin de "Software"
Servicio (excepto mantenimiento Asuntos del consumidor
regular) Auditora
Mano de obra de inspeccin Otros costos por hacer las cosas
Mano de obra de Control de Cali- mal
dad
Mano de obra de pruebas
Costos de aceptacin del equipo
2. Este gasto total no debe representar ms del 2.5% de sus ventas en dlares.
3. Si su costo de calidad es superior al 2.5%, usted tiene una oportunidad directa
de incrementar su margen sobre ventas por la cantidad exacta en que reduzca
este gasto. Esta reduccin es tomada ms eficiente y muy rpida, concentrn-
dose en la prevencin de defectos en vez de reducir el nmero de operaciones
de aceptacin, dado que constituye tan slo una pequea parte del costo.
Unos gastos razonables para el costo de calidad son los siguientes:
Correccin. El monto de mano de obra directa, prestaciones y material requerido
para corregir material que no cumpla con los requisitos.
Permisible 0.25% de las ventas
El suyo actualmente
EL PROCESO 167
Desperdicio. La cantidad de desperdicio no planeado que es producido, su valor en
dlares, ms el valor agregado en mano de obra, prestaciones, hasta el punto de
desecharlo por completo.
El suyo actualmente
Garanta, servicio. El valor en dlares de artculos vendidos que son devueltos por
los clientes por no cumplir con los requisitos y el gasto por reemplazo, reparacin o
servicio.
El suyo actualmente
Mano de obra de aceptacin. El salario y gastos del personal de inspeccin, control
de calidad, prueba y auditora, quienes ejecutan funciones de medicin de cumpli-
miento con las especificaciones y otras similares.
El suyo actualmente
Sharon estaba ansiosa de saber cmo se hab an desarrollado las j unt as ese
da, y Bill, por su par t e, estaba ansioso de contrselo. Esta poltica de no esperar
suscit numerosas i nt errupci ones breves hasta que Bill alz las manos y pidi
cal ma.
"Vamos a empezar desde el pri nci pi o, y te lo cont ar t odo. Nos j unt amos hoy
par a nuest ra reuni n semanal y discutimos con brevedad el sistema de medi ci n;
luego empec a menci onar la actividad de t oma de conciencia. Es t i empo de que
empecemos con ella, aunque no estoy seguro de que t odo el mundo est muy in-
teresado en colgar cartelones por todas part es. Cada vez que t rat el t ema, al-
guien volva a menci onar lo del costo de la cal i dad. Nada ms que no te puedo
decir el gr an i mpact o que ese nmer o y la revelacin de que exista tuvieron
ent re aquellos gerentes. En real i dad ellos no crean que estuviera interviniendo
algo t an gr ande. "
"No ent i endo", dijo Sharon, "Acaso no calcula cada compa a su costo de
calidad en esa forma? Es la nuest ra t an ri t a? Cul es la gr an sorpresa?"
"La sorpresa, queri da, es que muy poca gent e lo calcula con la entereza de
nuestra cont ral or. En cada compa a que he conocido, lo reducen t ant o como
sea posible. Por ejemplo, slo incluyen los salarios de la gent e que realiza las
correcciones, no las prestaciones, y no cuent an a la supervisin i nvol ucrada. Sin
embargo, si no tuvieras a esa gent e, no necesitaras la supervisin. En real i dad
indica que nos est bamos encami nando haci a una situacin fi nanci era ext rema-
dament e difcil."
"Creo que existe ot ra razn por la que t odo el mundo estaba t an asom-
brado", sonri Sharon. "Creo que muchos de ellos se dieron cuent a que no
estaban haci endo una gr an l abor admi ni st rat i va en la compa a. Ellos pod an
haber hecho las operaciones mucho ms rent abl es. "
El la mir con sorpresa. "Eso es precisamente lo que dijo Will. Expuso con
claridad que si pudiramos bajar nuestros defectos a cero, tendramos todo el
dinero para crecer y que podramos usar a la gente para eso. No se trata de diez-
mar a la operacin; vamos a necesitar personas capaces para futuras expan-
siones. Esto ha venido colgando de nuestro bolsillo como una roca. No podamos
crecer porque nuestros productos necesitaban mucho trabajo y atencin. Si ha-
cemos bien nuestros productos, entonces el camino es muy claro."
"Creo que deberas llamarlo 'nuevo programa de actitudes' en lugar de 'me-
joramiento de calidad' ."
"Tienes toda la razn. Pero no puedes dejar que el equipo lo sepa; ellos
creen que todo fue invento suyo. Vamos a comer, necesito fuerzas."
"Sabes, el hambre tambin es una actitud", coment Sharon. "Siento que no
pensamos lo suficiente acerca de las actitudes. La mayora de la gente que s que
tiene problemas, me parece que los crea a travs de sus actitudes. Ellos sienten
esto a lo otro, ellos son intolerantes o no, y todo esto parece no tener relacin, co-
mo si fuera tan slo un patrn de pensamiento asumido a lo largo de su vida."
"He notado que las actitudes negativas parecen ms contagiosas que las posi-
tivas."
"Es cierto, la otra noche vi en la televisin a un ministro que curaba a la gen-
te tocndola. No lo entiendo, pero ha habido casos de gente paraltica que cami-
na, sordos que oyen y as sucesivamente. Yo estoy de acuerdo con esas curas, ya
sean obra de Dios o lo que sea. Pero me gustara que pudiramos hacer algo ms
con respecto a las actitudes. Eso hara ms por la paz y prosperidad que
cualquier pie derecho."
Ella se detuvo.
"Bien, curandera de actitudes. Ven y comamos."
Nota: El costo de calidad es el catalizador que le hace tomar completa conciencia
de lo que est sucediendo al equipo de mejoramiento de calidad y a otro personal
de la gerencia. Antes de eso, muchas veces se concretan a ejecutar las etapas del
proceso para causar la impresin adecuada. Despus de todo, las compaas mo-
dernas rebozan de "programas": bonos del ahorro; campaas de donaciones de
sangre; anlisis de valor; peso por da; peticin unificada; limpia del control de in-
ventario; reduccin de costos y as sucesivamente. El costo de calidad saca de lo
abstracto al asunto de la calidad y lo enfoca como dinero contante y sonante. De
pronto el potencial para avanzar est all. De repente es en realidad un verdadero
generador de utilidades en lugar de una idea negativa.
No se involucre con las tcnicas para calcular el costo de calidad al grado de olvidar
para lo que debe ser usado; es decir para llamar la atencin sobre los problemas e
identificar aquellas reas que requieran acciones correctivas.
PASO CINCO: CONCIENCIA DE LA CALIDAD
Propsito:
Proveer un mtodo para acrecentar la preocupa-
cin personal que siente todo el personal de la
EL PROCESO 169
compaa por cumplir con los requisitos del pro-
ducto o servicio y la reputacin de calidad de la
compaa.
Operacin general:
1. Para cuando usted est listo para la etapa de conciencia de la calidad, de-
ber tener una buena idea del tipo y costo de los problemas que usted
enfrenta. Esto ser revelado por las etapas de medicin de calidad y costo
de calidad.
2. La idea de conciencia de la calida es la de mostrar a todos la necesidad de
mejorar y prepararlos para un compromiso subsiguiente con el programa
de Cero Defectos.
3. La actividad de conciencia de la calidad tiene dos componentes esenciales:
a. Debern realizarse juntas regularmente entre la gerencia y los empleados,
para discutir sobre problemas especficos de incumplimiento con los requisi-
tos y tratar de encontrar algunas medidas que puedan tomarse para resolver
estos problemas. Estas juntas debern no slo ser entre trabajadores y su-
pervisores, sino tambin entre supervisores y gerentes. Las reuniones nece-
sitarn ser cortas, positivas y directas al grano. Debern llevarse a ?abo con
regularidad y cumplirse con lo que se prometa.
b. La informacin acerca del proceso de calidad debe ser comunicada a travs
de canelones, artculos en boletn interno y eventos especiales. El propsito
de esto es reafirmar que la compaa es sincera en su nfasis sobre la calidad
y transmitir este mensaje de manera permanente. El material necesario es
muy econmico y hasta puede ser casero. Algunas compaas llevan a cabo
concursos de cartelones de calidad para los empleados y sus familias, otor-
gando pequeos premios a los ganadores y acumulando a un mismo tiempo
una gran provisin de cartelones gratuitos.
La porcin del programa correspondiente a la conciencia de la calidad deber
ser planeada por el equipo de mejoramiento. Sin embargo, deber apoyarse en las
funciones correspondientes, como relaciones pblicas, personal y otras similares.
Comentario: La conciencia de la calidad deber ser discreta y constante un flujo
constante de eventos sin principio ni final.
Conforme el proceso empieza a tomar forma, las comunicaciones del equipo
se vuelven ms complejas. Bill Ranson decidi empezar una serie de memoranda
acerca de la situacin para asegurarse de que todos estaban recibiendo la misma
informacin.
Memorndum A: Equipo de Mejoramiento de Calidad
De: Bill Ranson
Asunto: Medicin
Tenemos ya las categoras de medicin primaria planeadas por cada departamen-
to, as como el estado preliminar de las causas de falla en el campo. A menos que
ustedes me digan lo contrario, stos sern nuestros patrones para describir el esta-
do actual de la situacin. Se les enviarn reportes detallados acerca de los proble-
mas en el campo. Esto es slo para resumir lo que el cliente est viendo:
1. Medicin del Producto
Rechazos de Problemas
Artculo clientes principales
Tostadores 8.6% Resistencia abierta
Asideras equivocadas
Dao por transporte
Comentario: El problema de la resistencia se ha localizado en soldaduras defec-
tuosas del proveedor. El de las asideras, en el dibujo, pero ambas eran obsoletas.
La causa de los daos por transporte no est clara.
Televisor personal 14.3% Se recibi color
equivocado
Falla de componentes
Comentario: El color del aparato y el marcado en la caja ocasionalmente no coinci-
den; la razn es desconocida. Los tcnicos reparadores encuentran que los com-
ponentes han sido colocados en la posicin equivocada; se sospecha de la prueba
final en la planta, la cual est siendo verificada.
Sartn elctrica 6% Recubrimiento
escamoso
Patrn borroso
Comentario: La pintura de las asideras se est descarapelando; razn desconocida
an. El patrn borroso era la razn principal de rechazo, aparentemente debido a
un trabajo descuidado en la planta.
Otros productos se detallarn en el reporte anexo.
2. Mediciones departamentales
Produccin. Las grficas lineales que se usan ahora dan medidas de defec-
tos por unidad y porcentaje defectuoso en todas la reas. Adems, el perso-
nal involucrado ha decidido que le agradara tener las metas de mejoramien-
EL PROCESO 171
to sealadas directamente en las grficas y que stas se cuelguen sobre las
reas de trabajo en tableros de 1 m por 1.25 m para que todo el mundo
pueda verlas. Todas las grficas sern de este tamao, excepto en reas de
oficina donde colgarn del techo, pero siendo de 0.65 m por 0.90 m.
Ingeniera. El principal parmetro de medicin ser los avisos de cambios en
dibujo para cada grupo, as como los errores encontrados al verificar di-
bujos.
Programacin de computadora. Calcular tiempo de cmputo requerido para
"esclarecer" programas, y errores de "aritmtica" encontrados al verificar
programas. Mdase tambin cualquier prdida de tiempo ocasionada por
errores en perforacin.
Contralora. Mdanse vencimientos de cuentas por cobrar y errores en el
libro mayor encontrados en las auditoras. Hganse inspecciones aritmti-
cas al azar en las hojas de los tomadores de tiempos. Se est llevando a ca-
bo un programa de sugerencias para determinar formas de efectuar ms
mediciones personales.
Calidad. Contabilice rechazos de clientes, repeticin de defectos despus
de la accin correctiva, y errores encontrados atribuidos a un departamento
anterior. Revise las acciones del consejo que toman ms de un da.
Compras. Calcule defectos del producto en aceptacin de recepcin, los
cuales puedan ser atribuidos al comprador y no al proveedor. Tambin, en-
cuentre cualquier omisin de las especificaciones apropiadas, etc., en la or-
den de compra.
Mercadotecnia. Calcule errores en documentos de pedido, relacin equivo-
cada de las especificaciones de productos en respuesta a pedidos, falta de
notificacin de precios, etc.
Servicio de Campo. Identifique repeticin de fallas, formas de reporte ile-
gibles, auditoras de destreza en el trabajo.
Vigilancia. Anote falta de registro de los relojes en las diferentes localida-
des. Identifique violaciones a la seguridad.
Personal. Mida impuntualidades de los trabajadores. Analice reclamaciones
del sindicato sobre el contrato. Anote retrasos en procesar transferencias y
terminacin de programas de entrenamiento.
Kate se par al frente del equipo de mejoramiento de calidad. "Lo impor-
tante que tenemos que recordar acerca de la etapa de toma de conciencia es que
debemos alcanzar a cada empleado, y que todos los empleados deben ser alcan-
zados por su supervisor a travs de sus compaeros. Esta es la gente que en reali-
dad tiene importancia para ellos."
Harry Williams pregunt , "por qu, no tenemos slo una gr an reuni n pa-
ra hacer que llegue el mensaje a todos a un tiempo? Entonces podremos dar por
t ermi nado t odo el asunto ms pront o y empezar a recuperar algo del dinero que
estamos desperdi ci ando".
Kate mi r hacia Bill, en espera de que contestara a la pr egunt a.
"Es pr obabl e que debamos t omar ese enfoque cuando lleguemos a la ce-
lebracin de Cero Defectos, por que entonces, estaremos buscando un compro-
miso de todos par a acelerar el proceso. Sin embar go, en este moment o, es nece-
sario que expl i quemos det eni dament e esta situacin a cada individuo y que cada
persona lo escuche de su supervisor. De ot ra forma puede suceder que no se sien-
t an lo bast ant e compromet i dos par a hacer sugerencias y t omar las acciones nece-
sarias par a reduci r los errores. "
"Quiz sea mejor que revisemos los prxi mos pasos par a ver como embonan
j unt os. ' Conciencia' es par a hacerles saber a la gent e que estamos enfatizando la
calidad y su i mport anci a. Los supervisores necesitan ori ent aci n par a llevar este
probl ema a su gent e. Vamos a t ener que realizar algo de ent r enami ent o par a los
supervisores."
"Despus de eso, estableceremos segn la forma debi da el sistema de accin
correctiva. De hecho, ya existe, pero necesita reconstruirse. A pesar de t odo, si le
vamos a pedi r a la gent e que resuelva probl emas, necesitamos un sistema correc-
tivo que funci one. "
"Entonces podremos pr epar ar nos par a el pr ogr ama de Cero Defectos. Una
vez que lo hayamos l anzado, empezaremos a el i mi nar las causas de errores y
luego, proseguiremos con fijacin de met as y reconoci mi ent o. "
"Por qu no empezamos de i nmedi at o con Cero Defectos? Despus de to-
do, esa es nuest ra met a. Por qu perder el t i empo con esas otras etapas?", dijo
Harry.
Al t om la pal abr a. "Queremos un proceso per manent e de mej orami ent o
uno que se convierta en par t e de la cul t ura de la compa a. Para hacer eso, tene-
mos que asegurarnos de que est bi en establecido. A travs de las et apas previas
a CD se lograr un mej orami ent o significativo. Si se les puede creer a las cifras
de otras compa as, debemos reduci r nuestros errores en un 40% a travs de es-
tas acciones. De hecho, estamos el i mi nando los ms sencillos cosas obvias tales
como mej orar la destreza par a soldar, ser ms cuidadosos al el aborar nuestros
planes de proceso y verificar dobl ement e el empaque. "
"Pero cuando le habl emos a nuest ra gent e de CD y le pi damos que, desde la
pri mera vez, hagan bien cada t rabaj o, deberemos ser capaces de responderl e. La
gente t oma en serio una peticin como sta. Cuando mi re a su t rabaj o par a ver
qu es lo que se i nt erpone en el cami no de un desempeo perfecto, querr ser ca-
paz de sealar la causa del error. Todo lo que necesitan conocer es el probl ema
De nosotros depende encont rar la solucin. "
"Deja ver si me ha quedado esto cl aro", dijo Ot t o.
"Estamos suponi endo que a la gent e de esta compa a nunca se le ha hecho
ver de maner a clara que esperamos que cada t rabaj o se haga bien en cada oca-
EL PROCESO 173
sin. Por t ant o, se lo vamos a decir poco a poco, par a que no se escandalicen de-
masi ado. Entonces le vamos a ayudar a que se desempee bajo ese est ndar, so-
l uci onndol e los probl emas que nos diga que t i ene. Todo esto va a el i mi nar erro-
res. Correcto?"
"Nunca lo he odo decir t an cl ar ament e. Ests en lo correct o. "
"T sabes, quiz funci one. "
"Desde luego, lo que en real i dad estamos buscando es establecer la preven-
cin de fallas como par t e de la vida di ari a y del desempeo. All es a donde va-
mos. "
"Bien", dijo Kat e. "Pongmonos a det er mi nar qu es lo que vamos a hacer
respecto a la concientizacin. Supongo que nuest ro coordi nador ha hecho arre-
glos par a algunos canel ones y ot ra publ i ci dad i nt er na. "
"Correct o. He mandado hacer canel ones con proveedores comerciales que
dicen cosas comunes tales como: ' La cal i dad es la mejor forma de garant i zar los
trabajos' , y as por el estilo. Sin embar go, mi esposa tiene una sugerencia que,
quiz, el equi po qui era consi derar. "
"Habl a", sonri Kat e.
"La sugerencia es que les pi damos a los hijos de los empl eados que nos hagan
canel ones acerca de la cal i dad. Podemos utilizar el prxi mo nmer o del peridi-
co de la compa a par a anunci arl o. Los premios podr an ser ciertos de los pro-
duct os. "
Ot t o dijo, "Qu tal si esos product os no funcionan? Podr amos darles algo
que les guste a los nios. Un da libre de la escuela, por ejemplo. O que vean to-
da la televisin que puedan ver en vei nt i cuat ro horas? O algunos libros?"
Uno por uno, los mi embros del equi po reconocieron que sta era una gr an
idea, y dieron su autorizacin par a seguir adel ant e. Kat e pens que esto era algo
que deba ser discutido con los represent ant es del sindicato. Al le advirti que re-
cordara que no haca falta pert enecer al sindicato par a tener nios. El concurso
estara abi ert o a todos, sera digno y no hab a razn par a pedi r permi so.
"Bien", dijo Kat e. "Tendr emos una reuni n i nformat i va. "
Se decidi invitar a todos los supervisores a que se reuni eran despus del t ra-
bajo esa noche, en la cafetera, par a recibir un pr ogr ama de ori ent aci n de
t rei nt a mi nut os. Despus de eso, se reuni r an al da siguiente en forma indivi-
dual con los jefes de depar t ament o en horas de t rabaj o, par a notificaciones
especficas. En el curso de tres das, todos los empl eados, con el nfasis en ' todos' ,
t endr an discusiones con sus supervisores acerca de la i mport anci a del proceso de
cal i dad. Entonces se llevaran a cabo reuni ones de grupo cada semana, hasta el
prximo aviso.
Equi po de Me j or ami e nt o de Cal i dad/ Supervi s ores
( Al gunos Coment ari os Represent at i vos)
Hugh: "He hecho planes par a una carrera agradabl e y remunerat i va coronada
con una j ubi l aci n reflexiva y opul ent a. Si no resolvemos esta situacin de la ca-
lidad, no lograremos nada de eso. El que mejoremos o no, est por completo en
sus manos. La gent e se desempea de acuerdo a los est ndares de sus lderes, y
ustedes son sus lderes. Yo soy su lder y yo digo que vamos a hacer los product os
de acuerdo a como les hemos dicho a nuestros clientes que los har amos. "
Kat e: "La gente de mercadot ecni a apoya por completo este proceso. La de
mercadot ecni a regional ha pr egunt ado cundo podr llevar a algunos de sus
mayores clientes a la pl ant a, par a que ellos vean por s mismos la clase de desem-
peo de la cal i dad que estamos llevando a cabo. Les dije que nos di eran dos me-
ses. Hugh dice que eso es demasi ado. "
Bill: "Cuando habl en con su gent e, efecten una mesa r edonda y habl en en
forma abi ert a. Los ingenieros de cal i dad les han dado detalles de los errores, pa-
ra que puedan pregunt arl es a sus empl eados cmo superar los probl emas enlista-
dos. No rechacen ni nguna idea, no rechacen a nadi e. Los supervisores del rea
de servicio har n nfasis sobre el efecto de lo que hacen sus grupos en l ugar de lo
especfico, hasta que obt engamos ms dat os. Sin embar go, ustedes conocen los
probl emas. Se t r at a de obt ener la cooperacin y part i ci paci n de todos en este
proceso de mej orami ent o de cal i dad, "
Hubo algunas pregunt as acerca de las tcnicas y algo de i ncer t i dumbr e acer-
ca de qu t an bien responder an algunos de los grupos. Sin embar go, segn lo
coment Hugh, nadi e sugiri que las acciones no fueran necesaria. Eso, por s
mi smo, hizo obvio que era mejor movilizarse en serio.
Ensamble
Cari Albert se sent en la mesa con las diecisis personas que formaban su grupo
de ensambl e de arns de cabl e. Nueve mujeres y siete hombres lo mi r aban ner-
viosamente y consultndose en silencio con la mi r ada. Esta reuni n no era su for-
ma normal de t rabaj ar. A Cari no le agr adaba mucho la idea, puesto que estaba
mucho ms acost umbrado a t r at ar con sus empl eados uno a la vez, o cuando
mucho, en parejas. Sin embar go, carraspe e i nt ent una leve sonrisa. "Me
alegra que todos nos podamos reuni r por unos moment os par a discutir sobre al-
go que es muy i mpor t ant e par a todos nosotros. Esto es la cal i dad. "
Not caras de alivio en varias personas.
"Anoche tuvimos una j unt a con el gerent e general y su equi po, as como con
todos los supervisores. El propsito era i nformarnos todos acerca de la situacin
de la cal i dad, par a que pudi ramos venir y planterselo a ustedes a fin de que,
entre todos, hagamos algo para mej orarl a. "
Para su sorpresa, Cari se qued sin aliento. Hizo una pausa y coment , "creo
que no tengo mucha experiencia par a habl ar ant e grupos numerosos". Todos
rieron y algunos encendi eron cigarrillos conforme i ban sintindose ms a gusto.
"Lo que quiero decir es que estamos t eni endo probl emas con los product os
en el campo, debi do a defectos que se les estn dej ando aqu en la pl ant a por di-
seo, ausencia de cal i dad en el t rabaj o y debi do a probl emas con los proveedo-
EL PROCESO 175
res. Nadi e est exent o. Tenemos que t rabaj ar j unt os par a ver qu podemos
hacer par a prevenir estos pr obl emas. "
Mar t ha Howard levant la mano. "Qu pasa con inspeccin? No se supone
que ellos deben det ect ar estas cosas antes de que salga el pr oduct o?"
"Claro que s, Mar t ha, y van a tener que encont rar mejores formas de hacer
la inspeccin y las pr uebas. En este moment o, estn t eni endo j unt as par a t r at ar
sobre el t ema. Sin embar go, si hemos de ser honestos, t enemos que reconocer
que si hacemos nuestros trabajos bien y completos, no habr nada que se le pase
a inspeccin. Nuest ro pr obl ema es de prevenci n. "
"Qu clase de pr obl emas estn encont r ando con nuest ro t rabaj o?" pr egunt
Leroy Anders. "Obt enemos al guna ret roal i ment aci n pero, por lo general , cual-
quier cosa que encuent ren mal con nuestras cosas pasa al rea de correccin y
nunca nos ent eramos. Creo que me gust ar a hacer mis propi as correcciones y en-
tonces, sabra qu es lo que est mal . "
"Caray Leroy, sa es una gr an i dea. Te apuesto que nadi e hab a pensado
nunca acerca de ese aspecto. Pr obabl ement e crean estarnos haci endo un favor
llevndose las correcciones a otro l ugar. Llevar eso a la gerencia de i nmedi at o. "
"Qu clase de defectos les estn encont r ando los distribuidores?"
"Tengo aqu una lista de cosas que t i enen que ver con nosotros. La ms co-
mn es invertir los al ambres en el enchufe i nt erno de corriente par a los televiso-
res, y la siguiente ms comn es dejar un al ambr e fuera del manoj o. El resto son
cables o pequeas part es desportilladas o daadas. Nuest ra correccin ms cos-
tosa es la del enchufe del televisor. Alguien tiene al guna idea sobre qu hacer al
respecto?"
Mar t ha levant de nuevo la mano. "Sabes Cari, los dos al ambres son del mis-
mo color. "
"No era as antes. Uno era rojo y el ot ro negr o. "
"Pues, ahor a, ambos son verdes. "
"Ha de haber sido por al guna reducci n de costos."
Qu tal si alguien pone una et i quet a en los al ambres por un t i empo, y no-
sotros seremos ms cuidadosos?"
"Bien, haremos eso. Ahor a per m t anme decir r pi dament e ot r a cosa antes
de que t ermi nemos. Tendr emos ot ra j unt a l a prxi ma semana. Mi ent ras t ant o,
si tienen ms ideas, d ganmel o. Pero nosotros habl amos en serio acerca de este
asunto del mej orami ent o de cal i dad. Las grficas de medi ci n sobre defectos por
uni dad van a ser colgadas esta semana justo all. Ellas most r ar n qu t an bien lo
estamos haci endo. Nuest ro nivel es de 5.6 defectos por enser. Eso es mucho. Me
gustara que los baj ramos pr ont o. Una forma de lograrlo es empezando a hacer
nuestras propias correcciones par a que conzcanlos mejor, por nosotros mismos,
los probl emas que estamos gener ando. Graci as. "
Control de Produccin
El grupo de control de producci n se reuni al rededor de la cmoda en el reci-
piente par a el inventario de met al es. Harol d Wi t hers golpe de buena maner a el
escritorio de met al y llam al or den. El y sus hombres llevaban una buena rela-
cin desarrollada a raz de haber t rabaj ado j unt os dur ant e mucho t i empo.
"Les voy a habl ar acerca de la cal i dad", sonri.
Varios gr uer on.
"Me i magi n que reacci onar an as. Piensan que la cal i dad no tiene algo que
ver con ustedes; pi ensan que t odo tiene que ver con el depar t ament o de cal i dad,
que es t an slo un probl ema de ellos. S que piensan esto, por que eso mi smo
pensaba yo hasta anoche. Anoche vi algunos de los probl emas que tenemos por
aqu y me di cuent a de que en gr an medi da somos par t e de la solucin. "
"Cmo podemos tener que ver mucho con ello, Hal ?", pr egunt Ti m
Collet. "A menos que te fijes en las cosas que t i ramos de cuando en cuando, no
tenemos forma de afectar a la cal i dad. "
"Supongan que les digo que el pr obl ema ms gr ande que t enemos en el en-
sambl ado de tableros de circuito impreso, son component es equivocados en los
tableros. Alguien recogi el component e equi vocado de la bandej a de mano y lo
puso en el t abl ero. Quin creen ustedes que lo puso en la bandej a de mano?"
Todo mundo t rat de habl ar a la vez. "No es as." "No hacemos eso, sola-
ment e ent regamos las part es. Ot r a gent e las pone en las bandej as. "
Hal Levant la mano par a pedi r silencio.
"Comencemos de nuevo. Nosotros t ocamos cada uni dad del pr oduct o que
pasa por esta operaci n. Nosotros la cui damos desde la pl at aforma de recepcin
hasta la pl at aforma de embar que. Apresuramos al gunas y ret rasamos ot ras. Mo-
vemos el product o desde el ensambl ado hasta inspeccin, desde la bandej a de
inventario hasta el bot e de la basur a. Ya sea que se compre, se fabri que, se al ma-
cene, se deseche o solamente se rote, nosotros lo t ocamos. No es as?"
"Correct o. "
"Entonces, cont ri bui mos a los probl emas involucrados en j unt arl o todo al
mezclar las cosas de vez en vez o interfiriendo de al guna forma con el flujo."
Hubo un silencio y luego gestos lentos de asent i mi ent o.
"Y les dir algo ms i mpor t ant e que eso. Nosotros vemos a t odo mundo en
la pl ant a dur ant e todo el d a. Somos formadores de actitudes, lo queramos o no.
Lderes pensantes. Ustedes no lo encont r ar n en ni nguna de esas grficas de me-
dicin, pero nosotros somos quienes podemos afectar cmo se sienta t odo mundo
aqu . Si fruncimos el ceo, cont agi amos nuest ro mal humor ; si estamos sonrien-
do, ellos sonren. Correcto? Correct o. "
"As que, empezando desde ahora, vamos a recorrer la pl ant a, habl ando de
ejemplos de cal i dad. Consegu que el coordi nador de mej orami ent o de cal i dad
nos mandar a fabricar unoc gafetes que todos vamos a usar y que, dicen: 'Apoyo
la Calidad'. Vamos a usarlos en todas part es, todos los das, y vamos a ser muy
cuidadosos de cmo hacemos las cosas. Correcto?"
EL PROCESO 177
El grupo sonri. Hal realmente tena razn.
"Podemos ofrecer sugerencias acerca de cmo efectuar mejor nuestro tra-
bajo?"
"Claro que s. Presntenselas a John y nos reuniremos otra vez maana, por
la maana, antes del trabajo para discutir sobre ellas. Si alguien no puede lle-
gar, no habr problema, porque esto se har fuera de horas de trabajo. Pero no-
sotros vamos a ser el grupo ms motivado hacia el mejoramiento en la compaa.
Correcto? Correcto."
Y una Nota Final
Hugh invit a Al a tomar una taza de caf con l. Caminando hacia la cafetera,
ambos saludaron y hablaron con todos los que se encontraban. Hugh en par-
ticular haba desarrollado una buena relacin visual con los empleados. Ellos
apreciaban su apariencia positiva y su paso vigoroso. Al sinti que la operacin
estaba en buenas manos.
"Creo que el proceso de mejoramiento est teniendo buen comienzo. Ya es-
tamos obteniendo reducciones en las tazas de defectos, y el regresar las correc-
ciones a las personas que ocasionaron el problema parace ser no slo una buena
accin correctiva, sino que tambin es buena para el nimo", dijo Hugh.
Al resplandeci. "Creo que ests en lo correcto. Los nmeros preliminares
del campo tambin son mejores. Hasta donde yo s, las juntas entre los supervi-
sores y su gente han salido bien. La mayora de la gente se sorprendi simple-
mente de que se hicieran. En general, este proceso tiene que ser algo grande
para la compaa."
"Lamento que no lo hayamos implantado antes, Al. Pero por lo menos, ya
empezamos a movilizarnos. Creo que mereces felicitaciones por haberlo hecho
realidad. Y mientras te doy palmadas en la espalda, permteme decirte tambin
que si hubieras puesto mayor nfasis sobre las cifras relativas al costo de calidad,
es probable que hubieras podido vender el proceso antes. Pero esto no es ms
que una suposicin."
"S que eso es absolutamente cierto, Hugh. Me he dado de topes por no ha-
berlos mostrado. De ahora en adelante, estarn siempre al frente."
PASO SEIS: ACCIN CORRECTIVA
Propsito:
Proveer un mtodo sistemtico para resolver de
una vez por todas los problemas identificados en
etapas anteriores.
Operacin general:
1. Los problemas que son identificados durante la operacin de aceptacin o por
algn otro medio debern ser documentados y luego resueltos en debida forma.
El mtodo ms directo es establecer cuatro niveles de actividad constante.
a. Realice juntas diariamente entre el supervisor del rea y un ingeniero de cali-
dad o supervisor, para examinar los problemas detectados. Determine mto-
dos para corregir la situacin actual previniendo a la vez su recurrencia en el
f ut uro. Estas juntas debern documentarse en una grfica de acciones, ele-
mento por elemento, que mencione el problema, la gravedad del problema y
su causa, as como quin va a hacer qu cosa y cundo.
b) Realice juntas semanales entre la supervisin general de produccin y la ge-
rencia de calidad para atacar los problemas que no pueden ser, o no pu-
dieron ser resueltos en un nivel ms bajo. Debern invitar a sus juntas al
personal de los dems departamentos involucrados. Las juntas debern do-
cumentarse con el mismo ti po de grficas mencionadas antes.
c. Debern realizarse reuniones mensuales o especiales entre el gerente general
y el personal para revisar los problemas sin resolver. Aquellos que alcancen
este nivel habrn de ser especficos; los que requieran acciones complejas o
a largo plazo, debern ser asignados a un equipo de trabajo.
d. Los equipos de trabajo debern ser formados por miembros de cada organi-
zacin afectada, con una persona designada como presidente. Las tareas del
equipo de trabajo habrn de ser definidas con claridad y especificado su
tiempo de realizacin. Quiz el equipo se tenga que reunir diariamente hasta
que se resuelva el problema. En cuanto se juzgue que el problema fue elimi-
nado, el equipo deber ser disuelto.
Comentario: La accin correctiva tiene ms xito cuando opera bajo el bien conoci-
do principio de Pareto, que dice que los problemas ms grandes y ms importantes
debern ser atacados primero, luego el siguiente ms grande y as en forma sucesi-
va. La actitud de prevenir defectos proporciona el incentivo para solucionar un
problema de una vez por todas, de tal manera que nunca se vuelva a repetir.
Un ejemplo de comunicacin para accin correctiva
A: Mr. Alien Fielding
De: Boyd Deams, Ingeniero de Calidad
Asunto: Junta de accin correctiva sobre problemas con los televi-
sores
Asistentes: G. Wi l t on, Mercadotecnia
Y. Brothers, Ingeniera
B. Gilbert, Produccin
EL PROCESO 179
B. Deams, Calidad
S. Leed, Servicio de Campo
Como ustedes saben, hemos tenido muchos incidentes en la tienda de un cliente
con esto de que un televisor es de un color y la etiqueta dice que es de otro color.
Los distribuidores se han mostrado muy irritados y ocasionalmente avergonzados
por esto; esto significa que necesitan abrir la caja para saber qu contiene. A con-
secuencia de no corregir nosotros este problema, los distribuidores han llevado a
embarque todos sus productos, de regreso al rea de servicio de campo, con el ob-
jeto de que se tomen medidas correctivas. Se convoc a una junta de acciones
correctivas, con el objeto de encontrar un mtodo para prevenir este problema en
el futuro.
S. Leed dijo que la etiqueta con el nmero de serie y el color se colocaba sobre la
caja despus de introducido el televisor y cerrada la caja. El pensaba que esto oca-
sionaba el problema y continuara ocasionndolo. B. Gilbert dijo que las etiquetas y
los televisores eran coordinados para llegar a la caja al momento de cerrarst / que
lo que se haba visto en el campo eran unas cuantas equivocaciones, ocasionadas
cuando, un da, las lneas se haban salido de secuencia. El pensaba que el proble-
ma no se repetira.
G. Wi l ton dijo que a l no le importaba quin solucionara este problema, pero que
definitivamente quera que se hiciera algo porque se estaban deteriorando las rela-
ciones con los clientes. Deams sugiri que el equipo fuera al almacn y sacara algu-
nas muestras para ver si el problema haba sido corregido.
Se seleccionaron veintitrs cajas al azar, las cuales fueron abiertas. Nueve conte-
nan televisores con diferente color del descrito en la etiqueta. Se llam a la junta al
supervisor de embarque y se le pidi informacin acerca del asunto. Dijo que las
mquinas etiquetadoras ocasionalmente omitan algunas y que no dispona del per-
sonal suficiente para hacerlo a mano. Entonces llamamos al jefe de mantenimiento
de la mquina etiquetadora, quien dijo que aquella mquina era la ms confiable de
la fbrica.
Ya cuando se iba a desbandar el equipo, Brothers sugiri que viramos la opera-
cin de etiquetado y hablramos con el operador. El operador nos mostr cmo las
etiquetas llegaban de una pila puesta, por producci n, cerca de donde eran pega-
das a las cajas. Sin embargo, los televisores vienen de la prueba final y son coloca-
dos en su empaque y en la lnea final por los probadores cuando terminan con las
pruebas. Por tanto no existe coordinacin real entre televisores y etiquetas.
Es evidente que tuvi mos suerte de que tantas fueran etiquetadas correctamente,
dado que toda la operacin se realiza al azar.
Se ha tomado accin correctiva. El problema no se repetir,
c e . Equipo de Mejoramiento de Calidad
"Accin correctiva", dijo Alien, "t an slo se t rat a de alzar todas las piedras y
ver qu hay debajo de ellas. Nunca he visto que se tuviera que llevar a cabo una
accin en verdad compl i cada. Por lo general alguien supone que al guna ot ra
persona ha estado haci endo lo que l no ha hecho".
"Lo presentas todo con t ant a cl ar i dad, " dijo Will Ellis. "Creo que es como
los precios del oro, donde slo hay dos tipos que lo ent i enden y no se ponen de
acuer do. "
"Bueno, t sabas l o que qui ero deci r. "
"Por supuesto que lo s. Y desde luego, estoy de acuerdo. Todo lo que en
real i dad quiero saber es cmo es posible que todos los dems t engan probl emas
que requi eren acciones correctivas document adas, y el depar t ament o de cal i dad
no tiene ni nguno. Creo que los ests sol apando. "
Al se enoj: "Claro que fuimos par t e del pr obl ema de et i quet ami ent o. Y en-
cont ramos que algunos de los rechazos por sol dadura no eran ms que opiniones
i nfundadas. "
"Yo s eso, Al. Slo estaba br omeando. Pero en t rmi nos generales, t engo la
impresin de que quiz no estemos haci endo las cosas bien en al gunas reas. Una
de ellas es inspeccin de recepci n. Creo que estamos siendo poco estrictos all
ci ert ament e no t an firmes y perspicaces como ustedes en el t al l er. "
Al pens un moment o. "Podr as tener algo all. Te dir qu es lo que voy a
hacer. Slo por que t fuiste lo bast ant e amabl e par a decir que hacemos algunas
cosas bien de cuando en cuando, voy a hacer algo que nunca he hecho. Le voy a
pedir a las oficinas corporativas que enven par a ac a una de las personas de
control de cal i dad par a que le de un vistazo a la operaci n de acept aci n de re-
cepci n. "
Will sonri. "Vaya, eso es lo que llamo un verdadero sacrificio. No prefieres
que alguno de tus empl eados lo haga? Esos tipos del corporat i vo te pueden met er
en verdaderos pr obl emas. "
John Hal den, el ingeniero corporativo de cal i dad, vino a ver a Al a la sema-
na siguiente. Despus de sentirse uno y otro a gusto, John le pregunt a Al que
qu poda hacer por l.
"Pri mero pem t eme decirte que estoy r eal ment e compl aci do con el proceso
de mej orami ent o que nos envi tu oficina. Estamos en medi o de su instalacin y
los resultados, an despus de este corto peri odo, han sido asombrosos. En el pri-
mer mes, hemos di smi nui do en ms de un tercio nuest ras tasas de defectos. Todo
mundo est ent usi asmado. Ya vamos a tener el da de CD aqu , dent ro de unas
seis semanas. Quiz alguien de tu gente pudi er a venir a par t i ci par . "
"En real i dad nos gust ar a, Al", dijo j ohn. "Algunas de las compa as se lo
han estado pi di endo al presidente corporat i vo: acept a asistir a los das de CD con
facilidad. Quiz no debas olvidar eso. "
"Eso real ment e impresionara a la gent e. Le pr egunt ar a Hugh que opi na al
respecto. "
EL PROCESO 181
"Ahora, a qu te interesaba que le hiciera un auditora?"
"Hemos estado preocupados acerca de que quiz no estamos haciendo un
buen trabajo en la inspeccin de recepcin. Pens que tal vez nos pudieras ayu-
dar estndote algn tiempo all."
John asinti "desde luego. Pero antes que comience, permteme informarte
acerca del procedimiento que seguimos al hacer auditoras de este tipo. Quere-
mos ser muy cuidadosos acerca de que solamente contribuyamos con resultados
positivos a las operaciones y no ocasionemos problemas innecesarios. As que pa-
samos por varios puntos. Aqu tienes una tarjeta con una lista de las acciones
ms importantes."
Al tom la tarjeta y ley las actividades.
1. Renase con el gerente de calidad y revisen la situacin general: determi-
ne lo que el gerente quiere lograr.
2. Renase con el gerente general y explquele lo que piensa lograr. Avise al
gerente que su reporte ser escrito antes de dejar la operacin.
3. Pregunte si puede ayudar en algo especfico al gerente.
4. Lleve a cabo la auditora en colaboracin con el personal de calidad.
Asegrese de obtener el permiso de los jefes de cualquier otro departa-
mento antes de trabajar en sus reas.
5. Escriba su reporte con su formato final y haga que lo mecanografen.
Revise primero el reporte con el gerente de calidad y luego, con el gerente
general.
6. Si estn en desacuerdo con algunos de sus hallazgos, selelo en su repor-
te o, si sus comentarios son correctos, modifique el reporte.
7. Si el reporte va a ser distribuido, envido desde la planta.
Al alz la vista.
"Porqu haces todo esto? Los dems departamentos vienen, hacen lo suyo, y
luego se van. Nunca volvemos a saber de ellos."
"Bueno, queremos asegurarnos de que esto sea til. Adems, despus que te
vas de la planta, las cosas empiezan a cambiar en tu mente. Cuando escribes un
reporte demasiado largo despus del hecho, es probable que cometas errores o
incluyas elementos que corresponden a otra planta. Despus de todo, abarcamos
muchas actividades."
Se inclin hacia adelante en plan de confidente. "De esta forma nos asegura-
mos de ser bienvenidos de nuevo. La mayora de los miembros del personal
tienen que abrirse paso de nuevo cuando regresan."
Ese es un buen argumento. Bien, djame arreglar lo de tu visita con Hugh."
El reporte de auditora
A: Hugh Gibbson, Al Relding
De: John Halden, Departamento Corporativo de Calidad
Asunto: Auditora de las operaciones de aceptacin de recibido
Acciones requeridas:
1. Inspeccin y pruebas de las partes surtidas por el proveedor debern conducirse
en los trminos de la orden de compra en vez de los registros histricos y planes
de procesamiento.
2. Los lotes rechazados por aceptacin en recepcin, debern ser devueltos al
proveedor para su clasificacin y correccin en vez de que esto lo hagan los ins-
pectores.
3. Los rechazos hechos por personal de aceptacin no debern ser revertidos por
los supervisores, excepto en casos excepcionales.
4. Los despachadores, agentes de compras y personal de control de produccin
debern permanecer fuera del rea de trabajo.
5. Llevar a cabo un programa de conscientizacin para proveedores, incluyendo
quiz un seminario dentro de la planta.
Situacin general:
1. Todas las inspecciones y pruebas son conducidas de acuerdo a un sistema de
archivo histrico organizado por ingeniera de calidad. Por tanto, cuando los
trminos de la orden de compra cambian en un elemento especfico, este ele-
mento puede ser probado, rechazado, revisado, aclarado y luego vuelto a pro-
bar antes que se note el cambio. Esto causa un reciclaje considerable y resulta
costoso. Tambin es destructivo para la moral del personal involucrado.
2. La mayora de los sistemas de calidad consideran al producto rechazado en
aceptacin de recepcin como propiedad del departamento de compras, el cual
se deshace de l devolviendo, corrigiendo o desechndolo. Sin embargo, en
HPA nuestra poltica es de tomar medidas tan pronto como sea posible, para
determinar cmo usar el producto. Por tanto, aun cuando un promedio del 18%
de los lotes recibidos son rechazados por una u otra razn, menos del 0.5% de
los lotes son devueltos a los proveedores. Esto indica una actitud complaciente.
Los proveedores no tomarn en serio las quejas.
3. Muchos artculos menores, rechazados por el personal de aceptacin, reciben
el visto bueno por los supervisores, quienes lo hacen por rutina, al parecer sin
mucho que pensar.
4. Existe mucha confusin en el rea de aceptacin de recepcin. Los despacha-
dores estn hablando continuamente con los operadores para determinar el es-
tado de los lotes que estn revisando. No se controla bien al material y los lotes
rechazados no son depositados.
5. Dado que el material surtido representa cerca del 50% del producto terminado,
creo que sera ventajoso informar a los proveedores del proceso de calidad que
est siendo implantado. Muchos de los proveedores clave no tienen idea de c-
mo estamos usando su producto y no tienen ninguna relacin especial con la
HPA o cualquier otro cliente, excepto a travs del rea de compras. Creo que es
extremadamente importante reconocer que los proveedores nos transmiten sus
costos de calidad. Debemos ayudar a reducir esos costos.
Opinin: Corregir los puntos anteriores, lo cual no requiere ningn gasto,
ayudar a aceptacin de recepcin a "calmarse" y ejercer un mejor control. Es
EL PROCESO 183
posible observar en la planta el efecto del proceso de mejoramiento de calidad.
La gente est entusiasmada y llena de ideas. Les sugiero que consideren pasar
tan pronto como sea posible, a la fase de eliminacin de las causas de errores.
PASO SIETE: PLANEACION DE CERO DEFECTOS
Propsito:
Examinar las diferentes actividades que deben
ser realizadas en preparacin de la inauguracin
formal del programa Cero Defectos.
Operacin general:
El equipo de mejoramiento de calidad deber enumerar todos los pasos de accin
individuales que conduzcan al da CD, con el objeto de hacer una presentacin lo
ms significativa posible del concepto y su plan de accin al personal de la
compaa. Estos pasos, puestos en un programa y asignado a miembros del
equipo para su ejecucin, darn un flujo limpio de energa para lograr un compro-
miso general de la organizacin hacia CD. Puesto que es un paso natural, no es
difcil, pero debido a su relevancia, la direccin debe asegurarse de que se lleva a
cabo apropiadamente.
Puntos Especficos: Las partes principales de la planeacin de CD son:
1. Explicar el concepto y el programa a todo el personal de supervisin. Preparar a
los supervisores para que se lo expliquen a su gente.
2. Determinar qu material ser necesario y asegurar su preparacin.
3. Decidir cul mtodo para inaugurar el programa ser el mejor adaptado al am-
biente cultural de su operacin particular.
4. Mencionar las funciones que sern realizadas.
5. Examinar la poltica de reconocimiento de la compaa y determinar qu tipo de
reconocimiento deber ser usado para premiar un mejor desempeo.
6. Fijar el horario y entrenar a aquellos que tomarn parte.
7. Identificar el programa de eliminacin de las causas de error y hacer planes para
su ejecucin (Paso 12).
Sugerencias: Muchas compaas tienen programas de CD y todas estn dispues-
tas a compartir su informacin detallada. El gerente responsable de su implanta-
cin entender mejor lo que est implcito comunicndose con ellas.
Aunque no se recomienda ningn mtodo especfico de implantacin, una tcnica
que ha demostrado ser extremadamente confiable como mtodo para hacer ente-
der el concepto y lograr el compromiso del personal requiere el uso de una explica-
cin de una pgina, incluyendo al compromiso. La compaa prepara un mensaje
para cada empleado en su papel membretado. En el da sealado, el presidente de
la compaa explica el concepto y se compromete con sus colaboradores directos y
les da a cada uno copia de la explicacin en la hoja membretada. Una vez aclaradas
todas las dudas, ellos firman el compromiso, mismo que hace el presidente. El do-
cumento es conservado por el secretario (quien quiz desee enmarcarlo). Cada
uno de los firmantes lleva suficientes copias para repartirlas al personal de su de-
partamento. Ellos, a su vez repiten la operacin con sus colaboradores directos y
as sucesivamente, descendiendo por la cadena de mando, hasta que cada persona
en la compaa haya discutido el concepto CD con su supervisor inmediato y firma-
do su compromiso con l. Este mtodo asegura que cada persona recibe el mensa-
je y tambin, que la gerencia lo entienda.
Firmar el compromiso es, desde luego, algo voluntario. Pero si la explicacin se da
en forma apropiada, no habr dificultades.
Sindicatos del mundo entero han aceptado y apoyado de manera genuina el
programa CD. Ellos aprecian el reconocimiento que se le da hoy en da a la impor-
tancia de un trabajo de calidad. Pero es muy importante incorporar a la gente del
sindicato a la planeacion de CD. Algunas compaas nombran a un representante
del sindicato para la parte de CD del equipo de mejoramiento de calidad. Otros
simplemente les mantienen informados. Cualquiera que sea el camino que elijan
para conseguir la participacin del sindicato, deben asegurarse de no descuidarla.
Comentario: Cero Defectos es una herramienta gerencial muy eficaz y barata cuan-
do es apoyada de todo corazn por la direccin.
Carta muestra para cero defectos
CORPORACIN HPA
Cero Defectos -El Concepto
Cero Defectos es un estndar de desempeo. Es el criterio del artesano sin impor-
tar su especialidad. No est limitado a los esfuerzos de produccin; de hecho, al-
gunos de los avances ms grandes se logran en las reas de servicio. El significado
de CD es hacerlo bien desde la primera vez. Eso significa concentrarse en prevenir
defectos en vez de tan slo encontrarlos y remediarlos.
La gente est condicionada a creer que el error es inevitable; por tanto no slo
acepta el error, sino que lo anticipa. No nos molesta el cometer unos pocos errores
en el trabajo, ya sea que estemos diseando circuitos, preparando una mquina,
soldando juntas, mecanografiando cartas o ensamblando componentes. Errar es
humano. Todos tenemos nuestras propias normas en la vida acadmica o en los
negocios nuestros propios puntos a partir de los cuales nos empiezan a molestar
los errores. Es bueno sacar una A en la escuela, pero puede estar bien pasar
con C.
EL PROCESO 185
Sin embargo, nosotros no mantenemos estas normas cuando se trata de nuestra
vida personal. Si lo hiciramos, deberamos esperar que, de cuando en cuando, se
nos diera cambio de menos al cobrar nuestra quincena; podramos esperar que las
enfermeras del hospital tiraran al suelo a un porcentaje fijo de recin nacidos;
deberamos resignarnos a que peridicamente llegramos por error a una casa que
no es la nuestra. Nosotros, como individuos, no toleramos estas cosas. Vivimos
con un doble estndar: uno para nosotros y otro para nuestro trabajo.
La mayora de los errores humanos son causados por falta de atencin, ms bien
que por falta de conocimientos. La falta de atencin ocurre cuando suponemos que
el error es inevitable. Si examinamos con cuidado esta situacin y nos comprome-
temos a hacer un esfuerzo consciente y constante para desempear bien nuestras
labores desde la primera vez, daremos un paso gigantesco hacia la eliminacin de
las correcciones, desechos y reparaciones que incrementan costos y limitan las
oportunidades individuales. El xito es un viaje, no un destino.
Mantengamos la mirada puesta en Cero Defectos.
CERO DEFECTOS - EL COMPROMISO
Yo, libremente, me comprometo a hacer un esfuerzo constante y consciente para
ejecutar bien mi trabajo desde la primera vez, reconociendo que mi contribucin in-
dividual es parte vital del esfuerzo total.
SUPERVISOR
Kate llam al orden a la reuni n.
"Como ustedes saben, nombr amos a Mari an Nelson, Ral ph Lowell y Will
Ellis, j unt o con nuestro insustituible coordi nador, como el comit de Cero Defec-
tos. Su responsabilidad es la de pr epar ar el pr ogr ama CD y decirnos cmo lle-
varlo a cabo en su t ot al i dad. Tambi n nos estamos acercando a la celebracin
del da CD. Todos tenemos que empezar a par t i ci par . Bill, es cierto que has si-
do elegido par a habl ar a nombr e del Comi t ?"
"As es. Hemos aprendi do mucho en las l t i mas semanas acerca de cmo
realizar programas de CD. Visitamos a tres compa as que han llevado a cabo
programas de este tipo y adems, estuvimos un rat o con una i nt egrant e de
nuestro personal corporativo. Ella concert una reuni n con un represent ant e
de la Corporacin Wat t s. En resumen, hemos realizado bast ant e investigacin."
Will i nt er r umpi . "Lo que no ha queri do decir todava es que nos pudi mos
ver que hemos estado en el cami no correcto todo el t i empo. Nos encont ramos
con dos casos en que no est aban contentos con los resultados de sus pr ogr amas, y
dos que no pod an decir muchas cosas buenas acerca de ellos."
Kate pr egunt , "Averiguaron por qu funcion en algunas ocasiones y por
qu no en otras?"
"S lo hicimos", dijo Will, "y creo que t odo el comit est de acuerdo conmi -
go acerca de las razones. Mari an se lo explicar t odo".
Al habl . "Me gustara que alguien lo explicara pr ont o. Siento que estoy
siendo arrast rado por un cami n. "
Mari an se l evant . "No t e preocupes. Te sacaremos de dudas pr ont o. Toda
la cosa gira en t orno a la pal abr a ' motivacin' . Las compa as insatisfechas con
los resultados hab an ent r ado al pogr ama con el propsito de ' motivar' a sus
empl eados, par t i cul ar ment e aquellos que est aban en la fbrica, par a que efec-
t uar an mejor su t rabaj o. Aquellas que tuvieron un xito arrol l ador part i eron
de la idea de comuni car un est ndar de t rabaj o y de intencin de cooperar en to-
das las iniciativas de accin correctiva. "
Ot t o alz la cabeza. "Eso rae suena como j erga psicolgica. Motivacin
es motivacin. Todo lo que hagas por lograr que una persona haga algo se l l ama
motivacin. Cmo puedes i gnorar esto?"
"Oh, no lo i gnoras", dijo Mar i an. "Slo que t odo tiene que colocarse en la
perspectiva apr opi ada. Es cierto que cada i nt errel aci n humana implica motiva-
cin. Pero t ambi n incluye muchos otros sentimientos y comuni caci ones. El
probl ema estriba en que la pal abr a motivacin, por s mi sma, ha venido a consi-
derarse como una maner a sencilla de lograr que otros hagan algo, most rndol es
canel ones, banderol as, bandas y smbolos que l evant an los ni mos. Pero la gen-
te no es as. Podr entusiasmarse por un evento y responder por un moment o,
pero en cuant o descubre que no hay sustancia det rs del mecani smo, se desa-
ni ma. "
"Adems, aqullos involucrados en dirigir el pr ogr ama t i enden a despachar
las cosas que quieren que su gent e absorba y luego, regresan a su oficina a espe-
rar el banquet e de victoria. "
"Estamos interesados en establecer el est ndar de Cero Defectos en nuest ra
compa a, sobre una base de l argo pl azo. Queremos que sea per manent e. Para
hacer eso, debemos comuni carnos t ot al y si ncerament e de tal forma que nuest ra
gente lo crea y lo acepte como propi o. No la pueden engaar . "
"Ests diciendo que esas ot ras compa as no pusieron el suficiente empeo,
es eso t odo?"
"Eso es t odo. Cayeron en la emocin de la ocasin y pensaron que dur ar a
par a si empre. Efectivamente, el pr ogr ama empieza en la celebracin del d a de
CD, pero es como el mat r i moni o: empiezas a t rabaj ar en ello despus de la ce-
lebracin. Bill, diles acerca del da CD. "
Bill coloc una grfica en el soporte. "Lo que hemos det er mi nado es esto.
Debemos tener varias actividades que conduzcan por s solas al da CD. Una de
las cosas que pensamos que debemos hacer es un ' da de sugerencias' , por lo me-
nos una semana ant es. Cada sugerencia hecha acerca de cmo podemos ' asegu-
rar' que nuestros product os estn bi en, ser colocada en un barri l . Entonces
sacaremos ganadores de algunos premios el da CD. Eso ayuda a la diversin. Y
per m t anme asegurarme de que t odo mundo ent i enda que el da CD es un da
par a divertirse (implica compromi so y celebracin del mi smo). De esa forma se-
EL PROCESO 187
r recordado. Despus del da CD pasamos a la fijacin de metas, eliminacin de
las causas de errores y reconocimiento. Entonces volvemos a implantar de nuevo
todo el proceso, excepto el da CD en s mismo, para asegurarnos de que lo he-
mos establecido."
"Nos vas a proporcionar los detalles del da CD?"
"S. Lo haremos en grande. Compromisos y sus firmas; distintivos y globos;
premios para el concurso de cartelones para nios; todo lo que podamos pensar
para asegurarnos de que las palabras 'Cero Defectos' queden grabadas en la me-
moria de todos. Hugh invit al presidente corporativo, quien ha aceptado. Va a
venir un senador de los E.U., as como el alcalde y el presidente regional del sin-
dicato. Disminuiremos un poco la produccin ese da, pero, ciertamente trans-
mitiremos nuestro mensaje."
"El lema que usaremos es HPA-Creciendo con la Calidad."
"Siempre con la HPA."
"Al parecer, ser un da fascinante. A qu hora suceder todo esto?"
Will se puso de pie. "Pensamos hacerlo a primera hora de la maana. Cerca
de media hora despus que empiece el primer turno les pediremos a todos que se
renan entre los dos edificios. Se les ha instruido a los supervisores acerca de
cules salidas usar y se les han dado todos los detalles. Tendremos un programa
de treinta minutos y cuando todos regresen a sus lugares de trabajo, los supervi-
sores les pedirn que firmen sus compromisos. Desde luego, el supervisor firmar
tambin."
"Hugh conducir a las celebridades alrededor de la planta y reas de ofici-
na. Esperamos que ellos participen en este intercambio."
"Al da siguiente, iniciaremos la remocin de la causa de los errores, colo-
cando formas por toda la planta y enviando una por correo al domicilio de cada
empleado", dijo Marian. "De esta forma, lograremos su mximo inters. Des-
pus de eso, tendremos que hacerlo todo personalmente."
"Vaya", dijo Kate, "ustedes en realidad han estado indagando en esto. Creo
que todos ustedes estn muy emocionados".
"Es verdad", dijo Will. "Sabes, debo admitir que antes no reconoc realmen-
te que todo ese asunto de la calidad y de los estndares de desempeo estn en-
vueltos en cosas que son visibles. Quiero decir, un compromiso visible, medidas
visibles y acciones correctivas visibles. Creo que tuvimos todas estas cosas en el
armario durante aos."
"Bueno, ahora s que las dejarn salir", dijo Kate. "Una cosa ms. An esta-
mos en la etapa de concientizacin y lo estaremos hasta que CD llegue. Los tipos
de control de produccin sacaron estos botones y tenemos suficientes para todo
mundo en la planta. Cmo debern ser distribuidos? Ellos dicen: Yo apoyo a la
Calidad."
"Por qu no simplemente los dejamos en recipientes en la cafetera y deja-
mos que el que quiera uno, que lo tome? De esa forma, no tendremos que ha-
cerlo por medio de la cadena de mando. Cualquiera que se sienta avergonzado
por usar un botn, no tiene por qu usarlo. Bien, yo tomar el mo ahora."
"Bien", dijo Bill. "Encontramos otra cosa durante nuestra investigacin: al-
gunas veces la gente clave siente que entiende el concepto de Cero Defectos
cuando, en realidad, no es as. Y, desde luego, es vital que nosotros, aqu en el
equipo, lo hagamos porque la gente va a preguntar. A los supervisores se les apli-
car la prueba* en su prxima reunin de entrenamiento. Ustedes se la llevarn
a casa y la resolvern ustedes mismos. Sin embargo, si alguna de las respuestas
les molesta, por favor renanse conmigo y veremos si podemos arreglar el asun-
to. "
"Debo confesar", dijo Marian, "que me equivoqu en tres de las preguntas
cuando tom el examen".
PASO OCHO: ENTRENAMIENTO DE LOS SUPERVISORES
Propsito:
Definir el tipo de entrenamiento que el supervisor
necesita para cumplir activamente con su papel
en el proceso de mejoramiento de calidad.
Operacin general:
El supervisor, desde el presidente del consejo para abajo, es la clave para alcanzar
las metas de mejoramiento. El supervisor le transmite a cada empleado sus actitu-
des y estndares de desempeo, as estn en ingeniera, ventas, programacin de
computadoras, o donde sea. Por tanto, el supervisor es a quien se debe considerar
antes que a nadie cuando se est diseando el programa. Los representantes de
departamento en el equipo de trabajo sern* capaces de comunicar mucho de la pla-
neacin y los conceptos a los supervisores, pero es indispensable que haya clases
individuales para asegurar que entiendan bien y puedan involucrarse en el proceso
de mejoramiento de calidad.
El entrenamiento para supervisores est dividido en reas que debern ser con-
ducidas en ocasiones diferentes:
1. A la vez que se inicia la concientizacin acerca de la calidad, se les deber dar a
los supervisores por lo menos seis horas de instruccin, incluyendo al sistema
de medicin de calidad, las cifras del costo de calidad, el sistema de acciones
correctivas y el propsito de la accin de concientizacin sobre la calidad. Esta
instruccin debe ser bien planeada y tanto como sea posible debe conducirse
por niveles importantes de la direccin. Todos deben contribuir.
2. Por lo menos cuatro semanas antes del da CD planeado, se les debe informar
completamente a los supervisores acerca del programa CD y del sistema de re-
mocin de la causa de los errores que habr de constituir el prximo paso en
unas semanas ms. Es muy importante que sean capaces de contestar a las pre-
guntas de sus subordinados. Muchas compaas preparan un manual para su-
pervisores, el cual describe el programa con detalle.
3. Hgalo de nuevo.
* Vase en "Paso Ocho: Entrenamiento de los supervisores", una copia de la prueba.
EL PROCESO 189
Orientacin de los supervisores para Cero Defectos
Cmo est su Cl de Cero Defectos?
Entiende el concepto de CD?
Esta prueba es para ayudarle a determinar si en realidad entiende el concepto de
CD. Nadie ms que usted conocer su calificacin. Naturalmente, cualquier califi-
cacin menos que perfecta indica que necesita mejorar. Anote 10 por cada res-
puesta correcta. Aqu tiene una ayuda la primera frase es falsa.
1. CD es un concepto de motivacin para los trabajadores.
2. CD requiere del apoyo de la direccin.
3. Cualquiera puede dirigir un programa CD.
4. Los errores son ocasionados por cualquiera de estas tres cosas: falta
de conocimiento; falta de atencin o falta de medios.
5. El programa CD es una herramienta de comunicacin de la direccin.
6. Algunas veces fallan los programas CD.
7. CD es solamente para compaas de manufactura.
8. Un programa CD exitoso debe implantarse bajo el nombre de Cero
Defectos.
9. Es necesaria una preparacin cuidadosa antes de lanzar un programa
CD.
10. De ser posible, los programas de premiacin debern otorgar dinero
en efectivo a los trabajadores.
Respuestas:
1. Falso: CD no es un concepto de motivacin es una norma gerencial. Sus-
tituye a la norma incierta de "Vamos a hacerlo bien" que permite que todos
elijan su norma individual. Dado que tenemos normas precisas de desempeo
en las reas de programacin y costo, necesitamos una para el desempeo de
calidad. CD es una herramienta administrativa que debe usarse para explicar
las normas gerenciales de tal forma que no puedan ser malentendidas. El
programa CD con sus cartelones y "artefactos" es una forma de explicarles a
los empleados esta nueva norma. Sin embargo, la nica razn por la que se
necesita es porque la direccin no ha aclarado su posicin con anterioridad.
2. Falso. CD necesita la participacin activa de la gerencia, no slo su apoyo. La
gente juzga de su seriedad ms por lo que usted hace que por lo que dice. Si
se delega por completo esta responsabilidad a gente de menor nivel, caer por
su propio peso en el transcurso de un ao.
3. Verdadero. Cualquier persona inteligente puede llevar a cabo un programa
exitoso. Todo lo que se requiere es un poco de investigacin y conocer la cul-
tura particular de la compaa.
4. Falso. Los errores son causados por dos cosas: la falta de conocimiento y la
falta de atencin. La falta de medios es un error ocasionado por una o ambas
cosas. La persona que usa medios inadecuados no puede ser culpada de los
errores, a menos que esa persona haya seleccionado dichos medios. El perso-
nal de planeacin y el administrativo deben ser responsables por su contribu-
cin al pozo de errores.
5. Verdadero. CD crea una actitud de prevencin de defectos. En este ambiente,
es posible usar el sistema de eliminacin de la causa de errores u otros meca-
nismos de comunicacin para permitir que los empleados expresen sus
problemas sin necesariamente conocer las soluciones. Las relaciones entre la
direccin y los empleados se fortalecen y, conforme eso sucede, se desarrolla
un entendimiento de los problemas mutuos.
6. Verdadero. Sin embargo, siempre fallan por la misma razn: la gerencia le da
"banderazo" al asunto. En estos casos, los gerentes creen que, con agitar al-
gunas banderolas, todo se "arreglar".
7. Falso. Todos los negocios son de "manufactura" en el sentido de que tienen
procesos o procedimientos que, se supone, deben ejecutar. La actitud de pre-
vencin de defectos es redituable en todos ellos.
8. Verdadero. Cero Defectos es un estndar. "Haz un mejor trabajo", "excelen-
cia en el esfuerzo", y cualquiera de los muchos otros lemas gerenciales de mo-
tivacin apuntan hacia ella. La gente desarrolla normas propias en los progra-
mas de concientizacin para la calidad, los cuales son una introduccin para
CD. Pero no hay sustituto para las palabras "Cero Defectos". Estas son abso-
lutamente claras.
9. Verdadero. Se requiere cuidadosa preparacin antes de lanzar cualquier
programa gerencial. Muchos gerentes afirman estar decepcionados con el de-
sempeo de sus computadoras. Sin embargo, las mquinas no cometen erro-
res. Los errores son causados por programas mal definidos y mal ejecutados o
por personal de captura de datos con entrenamiento deficiente.
10. Falso. Los premios o el reconocimiento deben ser todo lo que se requiere para
convencer a la gente de que usted est genuinamente complacido con su de-
sempeo. Si su situacin requiere dinero, entonces deber revisar su estrate-
gia de relaciones industriales. La gente trabaja por aprecio y reconocimiento
una vez que alcanz un medio de vida decoroso. Los premios debern
entregarse con dignidad y'respeto; su valor monetario no es significativo. No
se olvide tambin darle algo a las gerencias de todos los niveles.
Su Calificacin
PASO NUEVE: DA CERO DEFECTOS (DA CD)
Propsito:
Crear un evento que les permita a todos los
empleados darse cuenta, a travs de una expe-
riencia personal, que ha habido un cambio. Y
que un evento como este puede realizarse con
Cero Defectos.
Operacin general:
Cero Defectos es, para todos los involucrados, la revelacin de que se estn em-
barcando en una nueva forma de vida corporativa. El trabajador bajo esta disciplina
EL PROCESO 191
requiere compromisos personales y entendimiento. Por tanto, es necesario que to-
dos los miembros de la compaa participen en una experiencia que los har cons-
cientes de este cambio.
Puntos Especficos: De ser posible, todos los empleados debern ser orientados a
un tiempo por gente que sea importante para ellos. Algunas compaas han lleva-
do a su personal al estadio local; o han reunido a todos frente a la planta. Algunos
han usado circuito cerrado de televisin.
Lo mejor es cara a cara. No tema usar un poco de teatro en la reunin. No hay nada
de malo con la diversin y la celebracin del compromiso en un da tan grandioso
(cambio de actitud a no aceptar fallas).
Los coordinadores de equipos de mejoramiento de calidad se vuelven sordos
a los desastres cotidianos. Al tratar a diario con toda clase de gerentes, los coor-
dinadores aprenden a ser pacientes, diplomticos y humildes. Tambin apren-
den cundo ser duros y cmo improvisar. La caracterstica ms valiosa de un co-
ordinador es estar lleno de recursos.
Sin embargo, existe un factor que, de seguro, le provocar un colapso ner-
vioso al ms disciplinado de los coordinadores: ste es el clima. La plataforma
est instalada para dignatarios, el sistema de sonido ha sido probado, se ha
programado que toda la poblacin de la planta aparezca frente al podio exacta-
mente a las 8:15 a.m. y... parece que va a llover.
* * *
Conforme caan algunas gotas de agua en su rostro, Bill, quien miraba hacia
el cielo, vio a Hugh acercarse a la plataforma con el presidente de la corpora-
cin, el Sr. Williams, el senador Ashbrook y el alcalde Brook, uno tras otro. En
poco ms o menos treinta y cinco segundos, Hugh dira, "qu opinas, Bill?
Continuamos con esto?" y Bill tendra que contestar algo. Llover o no? (Que
no llueva en mi desfile, implor.)
El grupo lo alcanz y Hugh present a los invitados. El Sr. Williams le sonri
al obviamente preocupado joven. "No te preocupes por el clima, Bill, en lo per-
sonal te garantizo que, por lo menos en una hora, no llover. Prosigamos con el
programa. Nunca llueve en el da Cero Defectos."
Sintindose mejor, pero no ms valiente, Bill hizo la seal para que empeza-
ra el programa. La cancin "Los das felices han vuelto" (fue lo mejor que se les
ocurri) empez a tocarse con el sistema de sonido y ante esta seal, los supervi-
sores pidieron a su gente que saliera hacia el rea de reunin entre los edificios.
El Sr. Williams se par en medio del rea de ensamble saludando de mano a
aquellos que se le acercaron. Esto era en parte idea suya, pero principalmente
estaba siguiendo el ejemplo del senador, quien luego admiti que algo le pasa
cuando ve a una multitud y oye msica de reunin.
"No puedo evitar saludar a todos los amigos."
Hugh les dio la bi enveni da a la reuni n a los empl eados y despus que habl
el alcalde, present al Sr. Williams como presidente de la corporaci n.
Williams, una persona de medi ana compl exi n, algo corpul ent a y efervescente,
de i nmedi at o relaj a la muchedumbr e con algunas historias ligeras antes de di-
rigirse al meollo del asunt o.
"La cosa ms i mpor t ant e que t enemos que vender es la cal i dad. Todo el que
est en este negocio puede compr ar los mismos component es, diseos y empa-
ques. Todos pueden hacer el pr oduct o al mi smo precio que nosotros y, en algu-
nos casos, un poco ms bar at o. La ni ca ventaja que t enemos nosotros es la dedi-
cacin del grupo aqu reuni do (aplauso) y la reput aci n de cal i dad que estamos
t r at ando de crear. La mejor forma de crear esa reput aci n es con el desempeo.
Para m Cero Defectos no es ni nguna met a abst ract a; es un hecho de la vida
di ari a, y un hecho al canzabl e. No veo por qu hemcj de dar a nuestros clientes
algo menos de lo ofrecido. Queremos darles product os que funcionen y que lo
hagan si empre. Gastaremos t odo el dinero necesario par a hacer que eso ocurra
pero ni un centavo par a el desperdicio (aplauso) . Ahora me gustara presen-
tarles al senador Ashbrook, qui en ha promet i do no dar un discurso de cam-
paa. "
El senador atraves la pl at aforma sal udando.
"No slo no voy a dar un discurso de campaa, Sam, sino que, si mpl ement e,
no voy a dar discurso. Qui ero que todos me recuerden por algo agr adabl e. Y el
trabajo ms agradabl e que pude hacer hoy es el dar los premios a las sugeren
cias. Pero antes que lo haga, quiero que sepan que le he ent regado a su presiden-
te un cheque, de mi propi o bolsillo, por uno de vuestros sartenes elctricos. Esta
sartn, que ser sacado del inventario la prxi ma semana, ser envi ada a la Casa
Blanca como un regalo mo par a el presidente de los Estados Unidos de Amri ca
par a ser utilizada en la preparaci n de su desayuno. Voy a enviarle una not a, di-
ciendo que va a recibir una sartn con Cero Defectos."
Bill acerc el barri l de sugerencias al senador, de donde sac seis papeles y
anunci a los ganadores. Los individuos bri ncaron contentos a la pl at aforma pa-
ra recibir sus premios y par a declinar el decir algo en el mi crfono. Todos excep-
to Ethyl Ti bbi t s, quien dijo: "Yo t rabaj o en la lnea de producci n de sartenes y
per m t ame decirle, senador, que no t endr que preocuparse por el regalo al pre-
sidente. Le cal ent ar todo cada ma a na . "
Entonces, el Sr. Williams present al director i nt ernaci onal del sindicato,
Wilson Nelson, qui en lleg un poco t ar de y subi di rect ament e a la pl at aforma.
"Wilson y yo", dijo el Sr Williams, "empezamos en los negocios en la mi sma
poca. Nos conocemos desde hace muchos aos. Cada vez que l es promovi do,
yo t ambi n lo soy. El t om un lado del sistema administrativo y yo t om el otro
l ado. Siempre me he sentido orgulloso de considerarlo como mi ami go, aunque
hubo tiempos en que pens que l deber a usar una mscar a y una cart uchera en
lugar de un traje. Wilson Nelson".
Nelson dirigi algunos coment ari os en t ono de br oma a Williams y luego, se
concentr en el asunt o. "Slo quiero decir al gunas cosas antes que empiece a
EL PROCESO 193
llover. Pr i mer ament e, el sindicato en cada uno de sus niveles apoya al mejora-
mi ent o de cal i dad. Para nosotros, Cero Defectos es algo prctico y al canzabl e.
Conforme la compa a crezca por medi o de la cal i dad, nosotros t ambi n crece-
remos. "
"En segundo l ugar, quisiera decir algo que va un poco ms all de mis acti-
tudes hacia el sindicato y el mej orami ent o de cal i dad, a travs de Cero Defectos.
Nosotros, como par t e de la fuerza de t rabaj o est adouni dense, enfrentamos ahora
una gr an opor t uni dad par a expandi r los mercados de nuest ra naci n. Por pri-
mera vez, resulta ahora ms costoso produci r en numerosos pases extranjeros
que en los Estados Unidos de Amri ca. Mucho de esta mejora se ha logrado a
travs de un i ncrement o en la product i vi dad de la fuerza de t rabaj o en los Esta-
dos Unidos de Amri ca y otro t ant o por una mayor inversin de capital en la in-
dust ri a. Pero la mayor par t e ha sido l ograda por el efecto de la inflacin en las
naciones industrializadas de Europa y el Lejano Ori ent e. Podemos ofrecer ahora
un t rabaj o de cal i dad a un precio total ms bajo, y es t i empo de sacar provecho
de ello. "
Ter mi nados los aplausos, Hugh habl dur ant e unos moment os par a expre-
sar su agradeci mi ent o a visitantes y empl eados. Les record a todos que se les
dar a la opor t uni dad de firmar sus compromisos de CD con sus supervisores y de
recibir sus distintivos. Les pidi que se aseguraran de haber ent endi do el progra-
ma, reiterndoles que no era t an slo una moda pasajera.
"Maana empezaremos la fase de eliminacin de las causas de los errores. Y
seguiremos con ella mi ent ras sintamos la necesidad de comuni carnos, lo cual sig-
nifica par a si empre. Ustedes menci onan los probl emas que tienen par a hacer
bien las cosas a la pr i mer a vez, y es mi t rabaj o asegurarme de que sus probl emas
sean solucionados. "
"Gracias a todos por haber veni do. Ahora pienso que si cami namos lo bas-
t ant e r pi do, nos l i braremos de la lluvia. "
Williams, Wilson y los flamantes lderes polticos se abri eron paso por las
reas administrativas y luego, los talleres, siguiendo a Hugh y Bill. Mucha gent e
le pidi al presidente que firmara su compromi so, lo cual hizo con agr ado. Bill
empezaba a marearse un poco con t oda la atencin y con alivio por haber tenido
una reuni n exitosa. En t odo caso, por que se le hab a dado t oda la exposicin
persona) con la alta direccin que se le hab a pr omet i do. Este t rabaj o real ment e
era una buena opor t uni dad. Ten a que asegurarse de que hab a desarrollado to-
do Con Cero Defectosl
Al final del da Hugh invit a cenar al equi po de mej orami ent o de cal i dad
con sus cnyuges. Despus de hacer un coment ari o breve de agradeci mi ent o y re-
conocimiento por el esfuerzo adicional que hab an hecho hasta ahor a, y recor-
dndoles el trabajo que les esperaba, le regal a cada mi embr o del equi po una
hoja de compromiso enmar cada y firmada por todos los invitados de honor. Y le
dio al esposo de la presi dent a un regalo especial: una fotografa de una Kate
Nort on despei nada por el viento, ayudando a colgar la mant a que deca "Hazlo
bien desde la Pri mera Vez" en el frente de la pl ant a.
Fue un da agr adabl e.
* * *
Sharon le dio a Bill una taza de caf.
"Ahora que ya pas el da CD", dijo ella, "piensas que t odo esto vali la pe-
na? S que tenas al gunas dudas personales acerca del asunt o de reuni r a t odo
mundo par a hacer discursos, msi ca y comer pizzas".
"Tienes razn", asinti Bill. "Real ment e no estaba seguro de que fuera muy
di gno, o acorde a las relaciones ent r e la gerencia y los empl eados. Senta que los
empl eados no lo i ban a t omar en serio. Sin embar o, ahora que ya pas, creo que
fue una gr an i dea. "
"Te gust por que le dio a todos la opor t uni dad de experi ment ar algo dife-
rent e, o qu?"
"S, creo que lo pri nci pal fue que la ocasin les permi t i a todos compart i r
una experiencia comn. All est t oda esa gent e que t rabaj a en l a mi sma
compa a. Todos los das, vienen a t rabaj ar y todos los das se van. Slo ven a un
pequeo porcentaje de sus compaeros t rabaj adores y ci ert ament e les habl an a
muchos menos de los que ven. Ahora todos tienen algo de qu habl ar , algo que
hicieron j unt os. Sus amigos y vecinos no han tenido esa opor t uni dad. "
"Fue una fi est a, como l a Navi dad. Fue un evento, un acont eci mi ent o. "
"Acont eci mi ent o es una buena pal abr a", dijo Sharon. "Creo que ahora s, te
ent i endo. Todos tienen un pat r n comn que compar t i r . Tambi n poseen l a
oport uni dad de conocer a algunas personas i nt eresant es. "
"Y el concept o de CD en real i dad se gr aba en cada uno. Aun aquellos que se
burl an de ello, tienen que usar estas pal abr as. Todos llegan a lo mi smo. Aunque
debo decir que no he odo coment ari os en cont ra de ellos. Unos pocos se pregun-
tan si real ment e pueden ocurri r. "
"El proceso de mejora te necesitar todava por un r at o, piensas que esta ta-
rea fue buena par a tu carrera?"
Bill sonri. "No veo cmo podr a haber sido mej or. He tenido la oport uni -
dad de t rabaj ar muy de cerca con niveles gerenciales a los que no hubi era t eni do
acceso en varios aos. Encont r que no hay nada misterioso acerca de lo que all
sucede; se t r at a t an slo de apr ender los hechos y de juzgar con base en la expe-
riencia. Y ellos aprenden muy r pi do. Tambi n me di cuent a de que todos son
muy educados ent re s, aun cuando no estn de acuer do. "
Sharon par pade. "Esa t ambi n es una buena idea par a los mat ri moni os.
Quieres ms caf?"
EL PROCESO 195
PASO DIEZ: FIJACIN DE METAS
Propsito:
Convertir las promesas y compromisos en ac-
ciones, alentando a los individuos a que establez-
can metas de mejoramiento para s mismos y sus
grupos.
Operacin general:
Una semana despus del da CD, cada supervisor deber preguntar a su gente de
qu tipos de metas habrn de fijarse ellos mismos. Trate de obtener dos metas para
cada rea. Estas metas debern ser epecficas y mensurables. Por ejemplo: dos po-
sibilidades son:
Reducir los defectos por unidad en un 20%, en un mes.
Ganar el premio de limpieza de la prxima semana.
Aljese de metas para el mejoramiento del programa asociadas con CD; el proceso
mejorar automticamente conforme disminuyan los defectos. (Cero Demoras.)
Puntos Especficos: El establecimiento de metas es ms efectivo cuando es realiza-
do por el personal en vez de por el supervisor. Sin embargo, el supervisor deber
tener alguna idea de lo que l quiere antes de hablar con su gente.
Comentario: No deje que la gente se conforme con tareas sencillas. Ponga las me-
tas en un lugar visible. Haga gran alharaca acerca de cualquier grupo que mejore
el progreso es un comienzo.
Cari Albert y su grupo se sentaron alrededor de la mesa; ahora que las
reuniones se efectuaban con regularidad, se sentan ms a gusto entre ellos.
"Hoy", dijo Cari, "vamos a hablar de fijacin de metas. Traigo aqu una pe-
quea nota que explica lo que son y no son las metas. Les parece si se la leo an-
tes que empecemos a reflexionar sobre ello?"
Nadie dijo algo, as que ley: "Fijar metas es cuando un grupo decide qu
logro va a pugnar por conseguir como equipo y luego elegir la medicin que lo
refleje."
Everett Smith dijo, "eso significa que tenemos que decidir de antemano lo
que vamos a hacer".
"T deberas escribir estas cosas, Ev; t lo dices mejor."
Cari continu. "Fijar metas no es establecer una cuota o un logro contra el
cual se medir el desempeo del grupo."
Martha se rio. "Eso es para que no pienses que es como aquellos pases en lo
que si no cumples con tu cuota, te envan al congelador."
Cari dej las instrucciones. "Qu clase de met a debemos escoger? Nuest ra
tasa de defectos por equi po de medi ci n ha baj ado de 5.6 a 4. 2 dur ant e el mes
pasado Deberemos t r at ar de baj arl a?"
"Creo que la podemos bajar mucho, Cari . Ahora que nosotros hagamos
nuestras propi as correcciones y sepamos los pr obl emas que estamos t eni endo, y
ahora que los al ambres sean cambi ados a diferentes colores en la lnea de
energa, t e apuesto que habr una gr an mej or a. "
"Qu opi nan los dems?"
"Apuesto que podemos bajarla a dos defectos por equi po en unos tres meses,
y quiz a menos al final del ao", dijo Sally.
Cari movi la cabeza. "Eso es ms de un 50% de reducci n. Real ment e
crees que podamos hacer eso?"
"Por qu no?" dijo Mar t ha. "Me gustara apost ar que podemos t ener la me-
jor mar ca de mej orami ent o de cual qui er gr upo en la pl ant a si de veras nos lo
proponemos. Y en real i dad no t enemos que hacer ot ra cosa, o s?"
Ev alz la ma no.
"Tengo una i dea. Creo que la medi ci n esta equi vocada. Un mes o aun una
semana es mucho t i empo par a concent rarse en una met a. Tengo un pri mo que
era un apost ador compulsivo. Fi nal ment e dej de serlo apr endi endo cmo pasar
un da a la vez sin apost ar. Tan slo concent rndose en un d a. "
"Qu tal una hor a?" pr egunt Sally.
Qu quieres decir?"
"Supon que decimos que vamos a tener CD en t ant as horas, y luego ret amos
a otro gr upo cual qui era en la pl ant a, a que nos supere. Eso sera i nt eresant e. "
Cari la mi r . El gr upo se estaba emoci onando. "Quieres decir que, en l ugar
de fijar met as basadas en estas grficas, vamos a fijar slo, por decir algo, veinte
horas sin defectos y luego dejar que cual qui era t rat e de superarlo? Tendr emos
t ambi n que fijar una met a en la gr an grfi ca. "
"Bien. Fijmonos una met a mensual de dos defectos por equi po en la gr-
fica de mediciones. Pero hagamos que la gent e de inspeccin lo report e cada
hora. Tengo un gran pizarrn en la casa y lo t raer maana por la maana.
Escribiremos en el pi zarrn: ' Horas de t rabaj o del gr upo con Cero Defectos' y
luego, los inspectores lo act ual i zarn. "
Cari se reclin hacia at rs. "Ustedes son algo especial. Hagmosl o. Yo me
har cargo de que el resto de la pl ant a sepa que estn siendo ret ados. "
Le t om trece das hbiles al gr upo compl et ar un da de ocho horas sin erro-
res. Despus de eso, los periodos de diecisis a veinticinco horas libres de defectos
se volvieron rut i nari os. Otros grupos pr obar on el mi smo mt odo y Bill recorri
con alegra t oda la pl ant a esparciendo la noticia de cmo i ban evolucionando las
reuniones para fijar met as. Ingeni er a, Cont abi l i dad, Cafetera todas las reas
part i ci paron.
Las grficas de medicin reflejaron el decrement o general . Los costos de
correcciones dent ro de la pl ant a hab an di smi nui do en un 7 3 % desde que el pro-
ceso empez. Las correcciones en el campo est aban di smi nuyendo ms lenta-
EL PROCESO 197
mente, dado que mucho del inventario de bienes terminados haba sido colo-
cado all antes del inicio del proceso de mejoramiento y estaba contaminando el
esfuerzo.
Hugh, arriesgando su hoja de Balance, recogi tanto como pudo de ese
inventario y organiz una operacin de revisin y correccin especial para lim-
piarla. Eso signific que nuevos productos fueran de manera directa a los distri-
buidores. Su reaccin fue espectacular. Los productos que funcionaban los
hacan felices. Ellos lo agradecan. "Defectos por hora" se convirti en una medi-
da estndar. Todo mundo qued complacido excepto la funcin de inspeccin,
pero ellos nunca admiten que algo les agrade.
Cari y su grupo fueron sealados para un reconocimiento especial: la suya
fue la nica operacin en la planta a la que se le permiti tener un marco dorado
en su pizarrn.
PASO ONCE: ELIMINACIN DE LA CAUSA DE ERRORES (ECE)
Propsito:
Proporcionarle a cada empleado un mtodo para
comunicarle a la gerencia las situaciones que le
impiden al empleado cumplir con su promesa de
mejorar.
Operacin general:
Uno de los problemas ms difciles que enfrentan los empleados es su inhabilidad
para comunicar problemas a los niveles directivos. Algunas veces, simplemente se
guardan los problemas porque no los consideran lo bastante importantes como para
molestar al supervisor. De todas formas, a veces los supervisores no escuchan. Los
programas de sugerencias son de alguna ayuda, pero en un programa de sugeren-
cias, se requiere que el supervisor conozca el problema y proponga una solucin.
La eliminacin de las causas de errores (ECE) se implanta sobre la base de que el
trabajador slo necesita reconocer el problema. Cuando el trabajador ha manifes-
tado el problema, el departamento apropiado dentro de la planta lo analiza. Estu-
dios acerca de los programas ECE muestran que en ms del 90% de los asuntos
enviados, se toman medidas, y que un 75% puede ser completo manejado en el
primer nivel de supervisin. El nmero de ECE que ahorran dinero es extremada-
mente alto, dado que el trabajador genera ahorros toda vez que el trabajo se hace
mejor y ms rpido.
Puntos Especficos: Formas sencillas de una pgina son proporcionadas a cada
rea, por lo general en buzones de pared. Cuando un empleado siente que hay al-
gn problema, completa la forma y la deposita en el buzn.
En la ECE, slo existen unas cuantas reglas.
1. Todo aquel que enva una ECE recibe inmediatamente un nota personal de agra-
decimiento. La forma es enviada al departamento responsable del rea del
problema. Una notificacin es enviada a aquel que envi la ECE cuando se toma
alguna decisin al respecto.
2. Cada ECE debe ser tomada en serio.
3. Si usted decide no hacer nada acerca de la ECE, obtenga autorizacin de por lo
menos uno y, de preferencia, dos niveles de supervisin.
Siempre existe gente temerosa de que al implantar un programa como ECE ocasio-
nar muchos problemas internos porque la gente puede escribir cosas abusivas
cuando tienen la oportunidad de dirigir notas a los directivos. Sin embargo, no
ha sucedido as. Es como el miedo a la reaccin del sindicato. Los sindicatos
siempre apoyan los programas de CD, si no por otra razn, porque el programa
le da atencin a los trabajadores.
Para estimular la actividad ECE en HPA, Bill decidi sacar un ganador al
azar cada semana. El lugar de estacionamiento nmero uno fue marcado como
Ganador de la ECE Reservado . Hugh se pas al nmero dos y alguien se
qued "volando". Esto fue recibido con buenos nimos en la planta. El esta-
cionamiento siempre era un problema.
Durante la primera semana del programa ECE, se recibieron 117 ECE. Du-
rante el primer mes, se depositaron 385. Era un nmero muy bueno, pero se en-
contr que algunos eran redundantes, y la mayora podan ser manejadas por los
supervisores de lnea. Pero todas eran positivas. Ninguna ECE negativa fue reci-
bida. Las respuestas rpidas le dieron credibilidad al programa y an ms ECE
llegaron.
Algunas de las ECE recibidas en el programa HPA fueron como sigue:
No puedo levantar la caja de las manijas de la sartn hasta mi lugar de
trabajo. Debe pesar 25 Ib. La pintura se descarapela cuando se caen.
No hay luz suficiente que me permita leer los instrumentos apropiada-
mente. Algunas veces tengo que adivinar.
Mi desatornillador es tan corto que en realidad no puedo apretar el tor-
nillo.
Las cintas de la mquina de escribir son compradas en diferentes partes.
Si una se acaba a la mitad de un reporte, hay que empezarlo todo nuevo
porque el nuevo color no es igual al anterior.
Las formas de cuentas por pagar que nos envan las operaciones de servi-
cio en el campo son tan difciles de leer que tenemos que rectificar por te-
lfono la mayora de las veces.
EL PROCESO 199
Cada vez que se me acaba el aceite de maqui nado, tengo que par ar todo
y cami nar hasta el otro edificio por un bote por qu no podemos tener
ms aqu?
Por qu tenemos que barrer el taller de mqui nas dur ant e mi t i empo
par a la comi da?
Tenemos muchos focos prendi dos en la par t e de arri ba de la bveda. No
hay nada que ver all arri ba y no ayudan a i l umi nar el piso, as que por
qu estn all arri ba?
Me la paso recogiendo el cable del arns de mi silla por que tiene que
arrast rar sobre el piso. Esto mella el asilante.
Debido a que la gent e no se le permi t e fumar en el rea de arneses, se pa-
sa mucho t i empo fumando en el bao.
Por qu tenemos que hacer con ant i ci paci n todas las etiquetas de la ca-
ja del televisor, con el color impreso en ellas? Por qu no poner solamen-
te algn sello en el punt o de carga y dejar que la persona que lo ponga en
la caja, ponga el color con el sello en la par t e de afuera?
Paso la mayor par t e del lunes esperando a que el horno de fundicin se
caliente a la t emper at ur a r equer i da. No podr a ser encendi do desde el
domi ngo en la noche?
Es muy difcil leer nuestros pr ogr amas esquemticos. Tienen que ser t an
pequeos?
Mi soldador est gast ado y no pueden dar me otro nuevo.
Las resistencias del tostador estn mal empacadas, y me t oma mucho
t i empo buscar aquellas que no estn daadas.
Mi equi po de pruebas me da toques a cada r at o.
Es difcil abri r las cajas de mader a que recibimos porque no t enemos las
herrami ent as apr opi adas.
Estamos revisando los transistores uno por uno cuando existen mqui nas
que pueden hacerlo a razn de mil por mi nut o.
Estoy t r at ando de escribir programas de cmput o y estoy sent ado a un la-
do de una ruidosa rea de perforacin de tarjetas. Ambas cosas no se
llevan.
Es difcil ajustar la parte trasera de un televisor e inclinarse hacia adelan-
te para ver el cinescopio. Podra usar un espejo como el que tienen en
pruebas finales.
Cada vez que me preparo para hacer un trabajo delicado, el sistema de
voceo de la planta grita. Creo que debemos deshacernos de l.
Necesito una retroalimentacin ms rpida acerca de qu tan bien estoy
haciendo mi trabajo.
La leche de la cafetera no est fresca.
PASO DOCE: RECONOCIMIENTO
Propsito:
Darles reconocimiento a aquellos que participen.
Operacin general:
En realidad las personas no trabajan por el dinero. Van a trabajar por l, pero una
vez establecido el salario, su preocupacin es el reconocimiento. Reconozca pbli-
camente y con ruido su contribucin, pero no la desmerezca aplicndole un precio
a todo.
Los supervisores estn muy preocupados por lograr que la gente trabaje mejor.
. Con esto, ellos quieren decir que desean que sus empleados pongan algo adicional
sobre todo en las reas de produccin, calidad y eficiencia. El reconocimiento
debe ser dado por alcanzar metas especficas fijadas por adelantado, y los emplea-
dos deben tener la oportunidad de ayudar a seleccionar las metas.
La clave son el concurso y la medicin. El premio no es significativo. Lo que impor-
ta es que todos los allegados de un individuo sepan que l ha librado una buena ba-
talla y la ha ganado.
Sobre todo, los individuos deben saber que los directivos realmente necesitan su
ayuda y la saben apreciar.
Kate pareca enojada. "Hasta ahora hemos realizado este programa estando
de acuerdo en todo de alguna forma. Por qu nos metemos en este hoyo cuan-
do se trata de reconocimiento? Me parece que es algo muy sencillo."
"Para m, no", dijo Otto. "Simplemente no creo que vaya a haber gente que
te tome en serio a menos que les des premios que valgan la pena. Bonos del
ahorro, viajes de vacaciones, y cosas como sas. Yo pensara que por estar en
mercadotecnia, deberas saber que stas son las cosas que motivan a la gente."
EL PROCESO 201
Al le dio palmadas en el hombro a Otto. "Honestamente, Otto, Kate tiene
razn. La gente slo quiere un reconocimiento honesto. Ahora, en algunos ca-
sos, la nica forma en que creern que eres sincero acerca del reconocimiento es
si gastas mucho dinero, pero creo que las relaciones en esta planta no son as.
Creo que deberemos limitarnos a las comidas en grupo con Hugh y al otorga-
miento de placas de reconocimiento."
"Les di en una ocasin una placa a mis empleados y no les entusiasm
mucho."
Will mir enojado a Otto. "Claro, se la aventaste en uno de sus escritorios y
dijiste algo acerca de la persona que gan el primer premio en el concurso de
belleza. Cmo esperabas que lo tomaran en serio cuando t no lo hiciste?"
Otto se ruboriz. "Bueno, admito que no manej eso muy bien. Pero todava
creo que necesitamos algo... bueno, valioso."
Kate golpe la mesa. "Es tan valioso como t lo hagas. Creo que necesitamos
concentrarnos ms en la dignidad de la presentacin que en lo que son los pre-
mios. Ahora, tranquilicmonos todos y pongmonos en orden. Bill, t que has
estado estudiando la situacin. Qu has encontrado?"
"Creo que lo que acabas de decir es correcto, Kate. La forma de otorgarlo es
lo que cuenta. El factor ms importante del reconocimiento parece ser que todo
el mundo deba saber acerca de ello. El premio en s no tiene que ser mucho,
aunque deber ser algo digno de mostrarse. Tambin, no necesitamos muchos
tipos de premios, slo unas cuantas cosas bsicas. Recomiendo que consideremos
establecer un sistema formal de reconocimiento basado en tres cosas: grupos que
cumplan sus metas de corto plazo, individuos que hagan contribuciones sobresa-
lientes y sacar al azar ECE que hayan sido enviadas. En esta forma, se le da reco-
nocimiento al grupo, al individuo y al azar."
"Debemos dar premios a individuos por trimestre, a los grupos mensualmen-
te y conforme lo juzguemos conveniente efectuar los sorteos."
Otto asinti. "Creo que eso est bien. Pero si no vas a poner ms sustancia en
el premio en s, qu te parece si la mayora de ellos son otorgados por el vicepre-
sidente en lugar de uno de nosotros."
"Estoy de acuerdo con eso cuando sea apropiado. Podemos organizar una
cena trimestral para entregar los premios y luego una en grande cada ao", dijo Bill.
"Tambin", dijo Kate, "me gustara que Bill escogiera a un comit de, por
decir algo, tres personas del taller, dos de personal administrativo, el presidente
del sindicato, Otto y probablemente Marian, para seleccionar los premios. Y me
gustara que todos estuvieran de acuerdo con todo esto antes de proseguir".
"Est bien", dijo Bill, "lo har. Tendremos un reporte para la prxima se-
mana. Tambin me gustara sealar que un gerente que ejecuta estupenda labor
al otorgar premios de reconocimiento es Al. Aun cuando l sea mi jefe, debo de-
cir que su mtodo es nico. Apuesta con su gente puros o chocolates a que s
pueden alcanzar sus metas. Cuando algn tipo le apuesta a Al y gana su puro,
nunca se lo fuma. Lo luce".
"Tendr cuidado con lo que apueste con l", sonri Kate.
PASO TRECE: CONSEJOS DE CALIDAD
Propsito:
Reunir peridicamente a los profesionales de ca-
lidad para una comunicacin planeada (enri-
quecimiento a travs de experiencia).
Operacin general:
Es vital para los profesionales de calidad reunirse peridicamente para compartir
unos y otros sus problemas, sentimientos y experiencias. Preocupados primordial-
mente con mediciones y reportes, aislados aun en medio de muchos compaeros
trabajadores, es fcil que sean influidos por la urgencia de la actividad en sus reas
de trabajo.
La caracterstica personal esencial de alguien que evala el trabajo de otros, es la
consistencia en la actitud y propsito. Esto se debe no slo a la importancia del tra-
bajo en s mismo, sino a que aquellos que realizan un trabajo inconscientemente
adoptan mucho del criterio de desempeo del evaluador profesional.
As que rena a la gente de control de calidad en una forma regular. Deje que ha-
gan sus propias preguntas y presntelas a otros miembros de la gerencia. Hgalo
todo de una manera formal.
En operaciones que involucran varias plantas, se hace ms aparente el valor del in-
tercambio. Los consejos debern seleccionar a su propio presidente, crear su pro-
pa agenda, y determinar sus fechas de reunin. El libre intercambio propicia el
crecimiento. La membresa no habr de ser restringida por la jerarqua organiza-
cional del profesional.
PASO CATORCE: HACERLO TODO DE NUEVO
Propsito:
Enfatizar que el proceso de mejoramiento de cali-
dad nunca termina.
Operacin general:
Siempre se da un gran suspiro de alivio cuando se alcanzan las metas. Si usted no
es cuidadoso, todo el proceso terminar en ese momento. Es necesario designar
un nuevo equipo y dejarlos que sus miembros comiencen de nuevo y creen sus
propios sistemas de comunicacin.
Hugh ley el telegrama del presidente de la corporacin felicitndolo por los
logros del proceso de mejoramiento.
EL PROCESO 203
"Lo que todava no sabe es que nuestro costo de cal i dad tiene una tasa anual
del 8% de las ventas. Eso es not abl e. No veo la razn por la que no ha de bajar
an ms . "
Alice asinti. "Todav a no es dinero real, jefe, pero cada da se vuelve ms
real . Creo que most raremos un i ncrement o i mpor t ant e en las utilidades de este
prxi mo t ri mest re. "
"Alice, t sabes muy bien que most r ar n un i ncrement o significativo de las
utilidades par a el prxi mo t ri mest re. Pero ent i endo por qu debes ser caut a al
decirlo ahor a. "
"De cual qui er forma, ya recibimos aprobaci n de las oficinas generales par a
formar las nuevas lneas par a el radio-reloj y el televisor de 20 pl g. Eso absorber
a la mayor par t e de la gent e que podamos transferir, dado que las correcciones
se han reduci do t ant o. "
Kate sonri. "Qui ero tener la opor t uni dad de decir algo antes que se desma-
yen de t ant a felicitacin por este l ogro. "
"Adel ant e. Te has ganado el derecho a decir lo que qui eras. Es responsabili-
dad tuya que hayamos t eni do t ant o xi t o. "
"De eso es de lo que quiero habl ar . Ahor a el l t i mo paso del pr ogr ama e3
' hgalo todo de nuevo' . Y eso es en real i dad lo que significa. As que, lo que
pienso es que formemos un nuevo gr upo, designemos un nuevo coordi nador, y
que pongamos de nuevo en mar cha todo el proceso. De esa forma, podremos es-
tar seguros de conservar estos avances. "
Hugh hizo una pausa. "No lo hab a pensado de esa forma. Li t eral ment e
quieres decir, hacerlo t odo de nuevo? Ni ms ni menos como lo hicimos antes?"
Kate movi la cabeza.
"No, no exact ament e como l o hicimos ant es. Requeri r mucho ms innova-
cin y pensar mejor ahor a que la vez ant eri or. Creo que el nuevo proceso deber
ser diseado par a un ao compl et o. Podemos hacer CD II en el aniversario de
CD un renovado esfuerzo . Podemos hacer un saln de la fama de la cal i dad,
y muchas cosas. Pero hay que hacerl o. "
"Todos nosotros, veteranos, debemos salimos del equi po, excepto Al, qui en
puede fungir como una especie de ' padri no' en el nuevo equi po. Habr que darl e
una buena promoci n a Bill Ranson, enviar una cart a de reconoci mi ent o a las
oficinas corporativas, y nombr ar a un nuevo admi ni st rador. Entonces ms o me-
nos cada dieciocho meses, deberemos formar un nuevo equi po. Quiz algunos de
nosotros debamos regresar despus de uno o dos ciclos."
Hugh sonri. "Sabes, Kat e, nunca pens en repetirlo de esta maner a. Pero
est compl et ament e en lo correct o. Alguien tiene coment ari os acerca de lo que
dijo Kate?"
"Estoy por compl et o de acuerdo", dijo Mari an, "y lo veo t ambi n como una
herrami ent a de desarrollo gerencial. Nos permi t i r buscar gent e joven y darl e
una oport uni dad positiva en admi ni st raci n creativa".
Todo mundo estuvo de acuerdo con el concept o, de acuerdo a como lo pl an-
te Kat e.
Will Ellis aadi la advertencia de que cada uno de ellos deb a abstenerse de
dirigir demasi ado a su represent ant e depar t ament al , de tal forma que hubi era la
opor t uni dad de i nt roduci r nuevas ideas y tcnicas al pr ogr ama.
"Bien", dijo Hugh, "as sea. Ahora cada uno de ustedes deber dar me el
nombr e del represent ant e de su depar t ament o par a el nuevo equi po. Al, t es-
cogers al nuevo coordi nador. Me reuni r con Al y el nuevo equi po la semana
prxi ma. Fingiremos que nunca hemos tenido un pr ogr ama y slo nos con-
cent raremos en bajar ese costo de cal i dad a un 2 %" .
"Ahora les voy a dar a cada uno de ustedes un pur o 'Al Fielding' en reconoci-
mi ent o a su t rabaj o en este equi po. Se da por t er mi nada la j unt a. "
* *
El nuevo equi po decidi hacer sentir su i mpact o r pi dament e al l anzar el
pr ogr ama de cinco semanas. "Asegurar. " El concept o y cont eni do del pr ogr ama
se dan con detalle en la Ter cer a Par t e.
TERCERA PARTE
Las Herramientas
El lector puede decidir utilizar el caso de la HPA como una herramienta educa-
tiva, o usarlo para desarrollar una mejor comprensin de los conceptos y m-
todos involucrados en una operacin de mejoramiento de calidad. La tercera
parte contiene una gua del instructor, con que recorrer paso a paso, el caso
HPA. Est organizado para que usted pueda fomentar la participacin de la
clase, haciendo que los estudiantes asuman los papeles del personal de la
HPA.
El programa "Asegurar" est descrito con detalle para que usted pueda utili-
zarlo como parte de su proceso de mejoramiento de calidad. Dirigido primor-
dialmente al personal de "oficina", "Asegurar" es una gran aportacin para
los esfuerzos de mejoramiento de calidad. Es muy apropiado para utilizarlo
dentro del programa general en el paso de "conciencia de calidad".
12
Gua del Instructor para el Caso
del Proceso de Mejoramiento
de la Calidad de la HPA
La historia del caso de la HPA detalla la creacin e instalacin de un proceso de
mej orami ent o de acuerdo al esquema de los catorce pasos. El propsito de es-
t udi ar este caso es proporci onar una base comn e i nt eresant e par a que los
estudiantes discutan la filosofa y acciones que se requi eren par a i mpl ant ar el
proceso. La Gua del Inst ruct or est incluida en las siguientes pgi nas. Al usar
la gu a, usted ser capaz de dirigir a los estudiantes conforme desarrollan su en-
t endi mi ent o de la lgica y del mt odo del proceso.
Los siguientes son los pasos que hay que dar par a ensear el caso de mejora-
mi ent o de cal i dad.
1. Enve el libro a los estudiantes de tal forma que lo reci ban con una sema-
na de anticipacin al inicio del curso. Agregue una not a personal pidin-
dole al est udi ant e que lea el caso y pr epar e cual qui er pr egunt a que pu-
diera tener con respecto a al guna par t e de l. El est udi ant e deber t raer
el libro a todas las reuni ones por que ser una par t e clave del curso.
2. Cuando los estudiantes lleguen y sean ori ent ados, explqueles muy
cl arament e que han sido enviados por sus gerencias a un costo conside-
rabl e, con el propsito de que apr endan cmo i mpl ant ar un proceso de
mej orami ent o de cal i dad en sus operaciones. El haberlos enviado y el gas-
to que representa deber servirles de evidencia t angi bl e de que su ge-
rencia espera que instalen por compl et o el pr ogr ama de catorce pasos
cuando regresen. Cual qui era que no est interesado en llevar a cabo esta
t area deber ret i rarse. Enfatice que sta es una reuni n de profesionales
selectos y que usted est compl aci do de estar i nvol ucrado.
3. Diga que se asegurar de que el cont eni do del caso sea at endi do por
compl et o, discutindolo paso por paso. Permi t a que sus estudiantes
habl en t ant o como sea posible, i nt errumpi ndol os slo par a hacer ot ra
pregunt a o par a mant ener bajo control la discusin. (Vase la seccin
sobre los elementos par a la discusin, paso por paso, al final de este
cap t ul o. ) El propsito es permi t i r que los estudiantes t rai gan a colacin
cual qui er posible pr egunt a o probl ema que puedan enfrent ar en su ope-
racin y lo resuelvan. Deber llevar al rededor de doce horas de clase par a
cubri r por completo el caso, incluyendo la t area de "Asegurar. "
4. Para los pasos de medi ci n, conciencia de cal i dad, pl aneaci n de CD, da
CD y reconoci mi ent o, se pueden asignar t areas de gr upo. Presentaciones
especiales hechas por los grupos (no ms de dos par a cada t ema) har n
que la i nformaci n fluya ms fci l ment e. Adems, la part i ci paci n de los
estudiantes hace que el curso sea ms i nt eresant e par a ellos.
Cuando el equi po de mej orami ent o de cal i dad de l a HPA t enga una j un-
ta en el caso, es buena idea hacer que sus estudiantes t omen los papeles
asignados y lean el dilogo en voz al t a. De esa forma llegan a orlo as co-
mo leerlo.
5. Cuando ya est seguro de que ent endi eron el pr ogr ama "Asegurar",
divdalos en equipos y pdales desarrollen el pr ogr ama Asegurar par a
presentarlo al da siguiente. Esto les dar algo que hacer en casa.
6. Dur ant e la discusin, es buena i dea designar grupos par a que exami nen
pasos individuales y los report en en la clase al da siguiente o quiz des-
pus de la comi da o dur ant e al gn peri odo de descanso.
7. Cuando t ermi ne el curso, notifique a los estudiantes que usted espera que
le enven reportes de avance acerca de su xi t o.
Los siguientes son t emas de discusin y notas par a cada paso.
HISTORIA DEL PROYECTO
1. La HPA parece tener muchas "burbuj as de pr obl emas" saliendo a la su-
perficie. Todos estn t r abaj ando dur o, pero los probl emas ocurren de to-
das maneras Han.visto ustedes situaciones como sta?
Nota: Aqu, la idea es hacerlos que hablen un poco acerca de los problemas que
ellos han tenido o visto, y romper el hielo. Todo mundo tiene problemas y les agra-
da discutirlos. Trate de dirigir los comentarios para llevarlos a la necesidad de un
mejoramiento.
2. El gerent e de servicio de campo menci on la necesidad de la prevencin.
Esto pareci sorprender a Hugh. Creen que nadi e pens en eso antes? Si
lo hicieron, por qu no se hizo algo?
Nota: Quiz lo haban pensado, pero estaban tan preocupados con los problemas
cotidianos que no haban sentido que fuera posible llegar ya a la prevencin. Ellos
no saban cmo empezar a prevenir. (Este es un punto clave porque todo el objeti-
vo del curso es ensearles cmo iniciar la prevencin.)
3. Obvi ament e, el gerente de cal i dad saba lo que Hugh quer a deci r, y
vena pr epar ado con un pl an par a iniciar el mej orami ent o de cal i dad.
Por qu no lo hab a menci onado antes?
GUIA DEL INSTRUCTOR PARA EL CASO DEL PROCESO... 209
Nota: Aqu el mensaje que tenemos que infundir es que el gerente de calidad no
saba cmo convencer de la necesidad de prevenir porque no entenda el proceso
de mejoramiento de calidad o cmo darlo a conocer.
4. Al estaba muy resuelto a asegurarse de que Hugh no tuviera la idea de
que esto iba a ser un pr ogr ama de mot i vaci n. Por qu?. Acaso no es
motivacin el mej orami ent o de calidad?
Nota: Esto deber generar mucha discusin. Sin embargo, hemos de reconocer
que, aunque cada comunicacin humana implica motivacin, motivacin tiene un
efecto a corto plazo. Lo que buscamos es infundir una actitud permanente a largo
plazo un cambio de disciplina. Esto requiere de parte de la gerencia una inter-
vencin de lo ms planeada y deliberada. Usar la palabra "motivacin" implica que
habr algo emocional en la participacin de la gente. Este proceso no es emo-
cional.
5. El concept o de Cero Defectos parece t an fcil de ent ender que, en algu-
nas ocasiones, lo pasamos por al t o. Vamos a exami narl o de cerca. Por
ejemplo, por qu no se acept a la falta de medios o de herrami ent as apro-
pi adas como causas aceptables de errores y s se acept an como tales la ac-
titud y los conocimientos?
Nota: Aqu la intencin es dejar claro que alguien asigna los medios o herramientas
equivocadas a una tarea en particular debido a la falta de atencin o conocimien-
tos. Si usted dice que la nica causa de los defectos son los medios equivocados,
convierte el concepto de mejoramiento estrictamente en un programa para obre-
ros, que involucre normas ms estrictas de desempeo. Comente que, despus, se
evala CD.
6. Por qu no puede ser buena nor ma gerencial un "nivel acept abl e de cali-
dad"? No somos nosotros, los que t rabaj amos en la cal i dad, quienes hici-
mos que se usara como norma?
Nota: Vea si la clase puede identificar alguna otra norma equivocada que se usa en
la vida como los aos pasados en la escuela como indicador de inteligencia, o fo-
quitos en el telfono que indiquen la importancia de una persona.
7. La esposa de Hugh, le dijo que ella no crea que el pr ogr ama fuera lo bas-
t ant e compl i cado. El admi t i que le mol est aba la "sencillez y lo di rect o".
De hecho, estaba un poco avergonzado de que no se le hubi era ocurri do
algo as antes. Por qu no se le hab a ocurrido?
Nota: Hugh tiene muchas cosas que hacer. Es obligacin de sus subordinados propo-
nerle programas como ste. El gerente de calidad lo ha estado deteniendo porque
realmente no supo cmo establecer tal programa.
ELEMENTOS DE DISCUSIN PASO POR PASO
Paso uno: Compromiso de la direccin y niveles gerenciales
1. El texto dice que la poltica de calidad es demasi ado i mport ant e como
para dejarla en manos del gerent e de cal i dad. Es esto correcto? Acaso el
depar t ament o de calidad no es el responsable de la calidad?
Nota: Seale que el departamento de calidad es responsable de medir y reportar el
estado de calidad. "Calidad significa cumplir con las especificaciones" ser discutido
luego, pero dado que el departamento de calidad no realiza compras, no manufac-
tura, disea ni realiza otras cosas productivas como esas, no puede hacrsele res-
ponsable de desempear dichas funciones.
2. Cmo es posible que no haya "econom a de la cal i dad"? Siempre es-
cuchamos este t r mi no.
Nota: No aliente a los gerentes a que usen la "calidad" como una palabra vaga que
signifique "bondad". Tienen que especificar exactamente qu es lo que quieren en
trminos de lujo, belleza, etc. Por tanto, calidad significa cumplir con las especifica-
ciones y siempre resulta ms barato hacer bien el trabajo desde la primera vez. Pida un
ejemplo en que sea ms barato rehacer un trabajo.
3. Cuntos de los estudiantes han publ i cado una poltica en su compa a?
Le ocasion a alguien al gn probl ema? Si fue as, a qui n y por qu?
Cmo result todo?
Nota: De ser posible, lleve la discusin hacia el por qu no debe aadrsele nada a
la poltica para modificarla tal y como Hugh pens.
4. Qu necesitara hacer el gerent e general par a convencer al personal de
control de cal i dad de que l t oma en serio lo de mej orami ent o de calidad?
Nota: Despus de discutir esto, pida a los estudiantes que hagan una nota de qu
es lo que tendrn que pedirle a su jefe que haga para hacer llegar este mensaje.
Paso dos: El equipo de mejoramiento de calidad
1. Por qu se recomi enda que el gerent e de cal i dad no sea el presidente?
Parece que sta es una part e vital del t rabaj o del gerent e de cal i dad.
Nota: El gerente de calidad debe ser la fuerza impulsora ("el catalizador") detrs
del programa, el cerebro, y la fuente de informacin. Sin embargo, el gerente debe
reunir a un equipo, de preferencia presidido por otra persona, para llevar a cabo es-
te programa. De otra forma, no sera ms que "otro programa de calidad".
2. A quin seleccionaran ustedes como admi ni st rador del proceso?
Cules son las caractersticas ms valiosas que debe tener un admi -
nistrador, gerent e o coordi nador?
Nota: Las cualidades clave son habilidades para comunicarse, ambicin genuina y
la habilidad para soportar la tensin.
3. Si averiguamos cmo dispone su compa a de los dlares que recibe por
concepto de ventas y, siguiendo el mismo procedi mi ent o que sigui
Hugh, cmo lo podr an desglosar? A cunt o ascienden las ventas por
empl eado de su compa a? Cul es la utilidad libre de impuestos?
Nota: Si los estudiantes no conocen estas cifras, es que no estn tomando el sufi-
ciente inters en su compaa. Y lo que es ms importante, es probable que no se
estn comunicando en forma apropiada con el resto del personal.
4. Creen ustedes que el 25% de la gent e se la pasa repi t i endo los trabajos
en las reas admi ni st rat i va y de papeleo? Qu significa esto?
Nota: Ahora es el ti empo de interesarles en los problemas de los "of i ci ni st as". Este
inters es esencial para preparar el programa "Asegurar".
5. Han pensado al guna vez cmo estn pagando por el costo de cal i dad de
los proveedores?
6. Si ustedes les apl i caran la pr ueba de diez pr egunt as (vase el final de es-
ta seccin) a sus compaeros gerentes de su compa a, cmo saldran?
Cree usted que su nivel de i nformaci n sea superior a aquel del equi po
gerencial de la HPA?
Nota: Ahora es cuando debe convencer a sus gerentes de que tienen que llevar a
cabo un programa de orientacin para la calidad cuando regresen a casa. De
hecho, es un buen momento para pedirles un compromiso personal.
7. Por qu es i mpor t ant e par a su t rabaj o el que se adhi eran al principio
de que "cal i dad significa cumpl i r con las especificaciones"?
Nota: Es importante porque es muy difcil ganarse la vida con la "belleza, la verdad
y el l uj o". Se necesita algo que sea medible.
8. Discutamos las preguntas y respuestas individuales dadas en la prueba de
actitudes. Necesitamos asegurarnos de que lo entendemos correctamente.
Cmo le ira a su personal en esta prueba?
Nota: Tmese el tiempo de repasar cada pregunta y comntela realmente. En este
momento, tiene que hacer aflorar todas las dudas. De otra forma, el resto del caso
no surtir efecto.
9. La HPA escogi a Kate par a que fuera la gerent e del pr ogr ama. A
qui n escogeran ustedes en su compa a? Por qu?
Nota: No es necesario identificar a una persona en cada compaa, pero si usted
puede lograr que varios de los estudiantes expongan sus alternativas, los resulta-
dos sern benficos.
10. Sabe todo el mundo cmo t rabaj an los consejos de calidad? Tienen us-
tedes al guno funcionando? Cmo se comuni can ustedes ent re s dent r o
de su funcin de calidad?
Nota: La informacin que se obtiene en las juntas de los consejos de calidad debe-
r ser distribuida dentro de la compaa.
11. Piensan ustedes que su gerent e general har a un discurso como el que
hizo Hugh?
Nota: El gerente general lo har si se lo pide. Se lo ha pedido alguna vez a su gerente
general?
12. Piensan ustedes que la reuni n con la direccin del sindicato es un caso
tpico? Esperaran que fuera probl emt i ca?
Nota: No conocemos ningn caso en que el sindicato no haya cooperado de todo
corazn con el proceso de mejoramiento.
13. Por qu hay aqu t ant o escrito acerca de la diferencia ent re un concep-
to y una tcnica?
Nota: Es importante que la gente se concentre en la intencin del concepto, en vez
de poner los puntos sobre las es de cada punto dentro del proceso. No exise ma-
nera infalible e inamovible de introducir un programa; se hace meditndolo y en-
tendindolo diariamente. El primer paso personal consiste en darse cuenta de que
todos los pasos que estudiamos se relacionan entre s, as como las partes de un
gato se relacionan con t odo el gato. Anmelos a discutir esto con detalle.
Diez preguntas respecto a la calidad
1. La cal i dad es una medi da de la bondad del product o que puede ser de-
finida como regul ar, buena, o excelente.
Falso. Calidad significa cumplir con los requerimientos y eso es todo. Si empieza a con-
fundir calidad con elegancia, brillantez, dignidad, amor, u otra cosas, encontrar
que todos tienen diferentes ideas. No hable acerca de baja calidad o alta calidad.
Hable acerca del cumplimiento o no con las especificaciones. Si no le agradan los requeri-
mientos, haga que se modifiquen oficialmente. Si usted no asume esta actitud y se ape-
ga a ella, todo mundo acaba por fijar sus propias normas y la ltima persona de la
lnea determina qu es lo que sale por la puerta.
2. La economa de la cal i dad requi ere que la gerencia establezca niveles
aceptables de cal i dad como normas de desempeo.
Falso. No existe la economa de la calidad. Siempre resulta ms barato hacer bien
el trabajo desde la primera vez. Muchas compaas confunden a su gente utilizan-
do criterios de inspeccin por muestreo con normas de desempeo. Como resul-
tado, cada operacin toma 1 %. El nico estndar apropiado es Cero Defectos.
Por qu conformarse con menos? La gente trabaja de acuerdo a los estndares
que le son dados.
3. El costo de calidad es el gasto ocasionado por hacer las cosas mal .
Verdadero: La calidad no cuesta. Lo que desperdicia los activos es el no cumplir
con las especificaciones.
4. Inspeccin y pr ueba deber n report ar a producci n par a que produc-
cin pueda tener las herrami ent as apropi adas par a hacer el t rabaj o.
Falso. Si usted asigna la responsabilidad de inspeccin y prueba a producci n, no
obtendr un registro adecuado de los defectos. Lo que es ms importante, el per
son.al involucrado no recibir el entrenamiento, la disciplina y el reconocimiento
que necesitan. Los inspectores de produccin se convierten en clasificadores y
despachadores. Adems, dado que el personal de control de calidad verifica des-
pus de los inspectores, se les pasarn como un 10% de los defectos. Un inspector
no es eficiente a menos que la inspeccin sea la ltima operacin en la lnea. Si us-
ted en verdad cree que produccin necesita las herramientas para hacer el trabajo.
entonces proporcineselas tambin a contabilidad, relaciones pblicas, compras y
nmina. Luego, tendr un montn de pequeos gerentes generales en su planta.
5. La calidad es responsabilidad del departamento de calidad.
Falso. La tarea de los departamentos de calidad es medir y reportar el cumplimien-
to en las especificaciones, pedir acciones correctivas, fomentar la prevencin de defec-
tos, ensear mejoramiento de calidad y actuar como la conciencia de la operacin.
Si al gerente de calidad se le hace responsable de que compras escogi un mal pro-
veedor, o de que un trabajador de produccin no sabe soldar, entonces usted
tendr muchos problemas. El trabajo es responsabilidad de aquellos a quienes se
les paga por hacerlo. Nadie piensa que el contralor sea responsable si las cifras de
ventas estn cayendo. Pero pinselo: si todo el mundo hiciera bien el trabajo, us-
ted no necesitara de un departamento de calidad.
6. La actitud de los trabajadores es la causa primordial de los defectos.
Falso. Los trabajadores se desempean de acuerdo a las actitudes de sus jefes. Si
no les importa que los productos cumplan con las especificaciones, es porque ellos perci-
ben que no es importante para los directivos. Un auditor experimentado de calidad
puede hablar con un gerente general durante cinco minutos y adivinar su nivel de
calidad de produccin con un margen de 1%. Los trabajadores son como espejos.
Los reflejos que usted ve son los propios.
7. Tengo grficas que rae muestran los niveles de rechazos en cada opera-
cin clave.
Si esto es verdadero, usted est en peores condiciones de las que pens. Los
ndices no cuentan. Si usted no sabe cul es su nivel de defectos, entonces, cmo
sabe cundo enojarse?
8. Tengo una lista de los diez problemas de calidad ms grandes.
Si usted tiene una lista de diez o de cualquier nmero de problemas, probablemen-
te no est obteniendo buenas acciones correctivas y no entiende la situacin. No
existen los problemas de calidad. Los problemas deben ser identificados de acuer-
do con el departamento responsable de la accin correctiva. Por tanto, deber
tener problemas de produccin, problemas de compras, problemas de diseo,
problemas de servicio, etc. El gerente de calidad que mantiene una lista de proble-
mas de calidad, y lo que es peor, se la entrega a su jefe, est buscndose un desas-
tre personal. Despus de un tiempo, si este gerente no ha dado un mejor entrena-
miento al personal, un mejor sistema de control de produccin, una tcnica a
prueba de tontos para la calificacin del producto, o diseos confiables, pronto se-
r despedido. Llega otro quien hace una lista de los diez peores problemas de cali-
dad y as sucesivamente. No diga "problema de calidad". Llmelo por su nombre.
9. Cero Defectos es un programa de motivacin para los trabajadores.
Falso. Si usted piensa que Cero Defectos es un concepto de motivacin, lo est
subestimando. Cero Defectos es presentar los estndares de la gerencia de tal for-
ma que nadie los pueda malinterpretar. No se puede engaar a la gente hacindole
pensar que usted ha cambiado su forma de ser, organizando cenas y colgando
banderolas. Usted en realidad tiene que creer que CD es lo que usted desea. Qu
es lo que usted quiere hacerles creer: "Hazlo bien desde la primera vez" o "Hazlo lo
mejor que puedas Entiendo que nadie es perfecto"?
10. Hoy en da, el probl ema ms gr ande es que los clientes no nos com-
pr enden.
Falso. El cliente no tiene que comprender. El cliente es el cliente en su vida perso-
nal, no tiene piedad con la gente que hace los artculos que usted compra. Por
qu esperara que sus clientes lo trataran de otra manera?
Paso tres: Medicin de la calidad
1. Por qu hay introducciones separadas par a manuf act ur a y "servicio"?
Nota: Muy pocas compaas buscarn mediciones del tipo que no es de manufac-
tura para usarlas en el proceso a menos que se les obligue a ello. Empezar la discu-
sin con este punto es el primer paso para lograrlo. Discuta el equivocado concepto
de "ghetto" de produccn, en donde, se supone, ocurren todos los errores.
2. Escuchen la discusin que tuvo el equi po HPA. Leamos los coment ari os
en voz alta y veamos cmo se rel aci onan con nuestras propi as opera-
ciones.
Nota: Asigne papeles sin dar mucha importancia y haga que se lean en voz al-
ta las diferentes partes. Obsrvese que el equipo de la HPA se est tomando su
tiempo y est siendo muy cuidadoso para asegurarse de que todos entiendan en
forma similar lo que va a ocurrir.
3. Pueden calcular el costo de calidad de su operaci n en la mi sma forma
que lo hizo Alice para la HPA? Lo han hecho?
4. Piensan ustedes que el equi po conociera la gravedad de la situacin an-
tes que la contralor diera los resultados?
Paso cuatro: El costo de calidad
1. Qu opi nan acerca de las actitudes? Piensan que son t an i mport ant es
como lo pens Sharon?
Paso cinco: Conciencia de la calidad
Nota: En este punto, quiz haya terminado ya con la sesin de la primera mitad del
da, y est listo para levantar la sesin. Este es un buen momento para dividir a los
estudiantes en grupos para que reporten acerca de pasos especficos y den sus re-
comendaciones para llevarlas a cabo. Dos grupos para conciencia de la calidad y
dos para medicin estn bien. Haga que se renan esa noche para discutir sus pa-
sos. Debern regresar preparados para hacer una presentacin acerca de las cosas
que habrn de hacerse al poner en prctica los pasos. Esto hace que los estudiantes
participen y propicien algunas buenas preguntas.
1. Por qu es tan necesario hacer que llegue el mensaje de la calidad a to-
dos los empleados? No sera suficiente concretarse a exigir lo que ustedes
quieren?
Nota: La calidad no es algo que se pueda lograr dando de latigazos y castigando a
aquellos involucrados. Se tiene que comunicarles el mensaje, dejarlos participar y
no tratar de engaarlos.
2. Por qu es importante mostrar las mediciones actuales al inicio del
programa?
Nota: Si usted no registra cmo estn las cosas en el momento exacto en que se
inicia, no podr sacar ventaja de todas las mejoras que ocurran al inicio del progra-
ma. Poder sealar este mejoramiento le ayudar a superar cualquier dificultad que
pueda presentarse despus de las primeras semanas.
3. Podra pensar acerca de algunas otras medidas que podamos usar en de-
partamentos que no sean de manufactura?
Nota: Conserve cualquier buena sugerencia para poder compartirla con futuros
grupos de estudiantes.
4. Este es un buen momento para leer de nuevo el dilogo de la junta del
equipo. Ayuda para discutir el aspecto de la educacin del equipo de me-
joramiento de calidad.
Nota: Ponga particular atencin a los comentarios de Otto.
5. A juzgar por las discusiones en la junta entre supervisores y empleados,
pareci no haber resistencia a la idea del mejoramiento de calidad en la
HPA. Por qu piensa usted que, a los gerentes, les apena pedir a su gen-
te que mejore?
Nota: Este es un buen momento para discutir cmo los gerentes pueden ser sepa-
rados de su gente y tener ideas equivocadas. Necesitamos imponer esta comunica-
cin. Despus de todo, la mayora de nosotros empezamos en una banca o un
escritorio, en alguna parte.
6. Qu opina de la idea de ser "formadores de actitudes"? Piensa que Al
tena razn? Quin responde mejor a esa definicin en su compaa?
7. Qu le estaba diciendo Hugh a Al? Podra usted encontrarse en la mis-
ma situacin?
Paso seis: Accin correctiva
1. Pida que uno de los estudiantes d un informe acerca del reporte que
escribi el ingeniero de calidad. Dles la tarea con anticipacin para
que puedan hacer un buen trabajo. Es obvio que varias personas investi-
garon y llegaron a la conclusin equivocada. Por qu?
Nota: Esto seala de nuevo que tiene que dirigirse a los trabajadores para averiguar
lo que est sucediendo. Si lo desea, presnteles en este momento, el concepto de
accin correctiva.
2. Al se sorprendi de que alguien pensara que su departamento pudiera te-
ner algunos problemas. Era evidente que no se le haba ocurrido ante-
riormente. Por qu se sorprendi? Qu debern hacer ustedes para que
esto no les ocurra?
Nota: Pregunte a todos cundo fue la ltima vez que tuvieron una auditora inde-
pendiente de su departamento.
3. Qu valor tiene el que un miembro del personal administrativo adopte
un enfoque como el que tom John Halden?
Nota: Tmese unos momentos para discutir el hecho de que el personal admi-
nistrativo no quiere causarle dao a la compaa o a las personas que estn audi-
tando. Ellos tambin se vern mal si las cosas se salen de control. Comente acerca
de la cantidad de planeacin que se requiere para manejar en forma debida estas
auditoras. No permita que se desven hacia el tema de las relaciones entre el perso-
nal de lnea y el administrativo. Esto sera meterse en problemas.
4. Haga que alguien d un anlisis del reporte sobre aceptacin de recep-
cin.
Nota: Es obvio que sta era una operacin descuidada. La gente corra por todas
partes y los supervisores se dejaban presionar por compras y control de produc-
cin. Inicie una discusin acerca de los pasos de accin correctiva que necesitaban
ser tomados. Qu le podra decir Al al equipo de mejoramiento?
Paso siete: Planeacin de cero defectos
Nota: Este es un buen paso acerca del cual solicitarle al grupo que haga un reporte.
Se presta a generar ideas originales. A muchos de los estudiantes, les atemorizar
la perspectiva de lanzar un programa CD y se pondrn particularmente nerviosos
con la idea de tener un da CD.
1. En qu se diferencia la fase CD del programa de aquello que ya estaban
haciendo?
Nota: Usted puede sealar que habr una mejora significativa con respecto a los
pasos anteriores, pero que sta se nivelar despus de unos cuantos meses. Para
obtener el mejoramiento que falta, tiene que meterse a CD. Es necesario hacer que
todas las manos se comprometan a un grado de mejoramiento superior al ya alcan-
zado. En la etapa anterior a CD, slo estn tratando de "hacerlo mejor". Esto no es
suficiente.
2. El concepto, tal como se presenta en la hoja de compromiso, es un resu-
men del de la cinta. Piensan que sea necesario aadirle alguna otra
cosa? Si es as, qu?
Nota: No les permita explayarse demasiado, pero discuta el concepto lo suficiente
como para asegurarse de que lo han ledo y de que entiendan bien el asunto de ma-
nejar el compromiso ?ntre el supervisor y el empleado. Tambin es necesario que
entiendan la necesidad de este compromiso. Lea el dilogo de la junta del equipo,
asignando papeles como en la ocasin anterior.
3. Por qu tienen que discutir la motivacin de nuevo? Por qu hay tanta
confusin al respecto?
Nota: Dgales que usted, como miembro del personal administrativo, sabe que si le
dice a un gerente general que usted cfuiere iniciar un programa de motivacin, el
gerente lo mandar a ver a la gente de RP. (Seale que la gente de RP deber estar
en el equipo de mejoramiento.)
Paso ocho: Entrenamiento de los supervisores
Nota: Haga que todos tomen el examen de CD. Asegrese de que todos entiendan
que van a tener que explicar CD a su equipo de mejoramiento cuando vuelvan a
"casa". Cualquier pregunta que tengan debe ser contestada y resuelta en el mo-
mento.
1. Los supervisores han sido orientados en los pasos de conciencia de la cali-
dad y accin correctiva, y ahora que est siendo planeado CD. Qu otro
entrenamiento necesitan?
Nota: Algunas cosas que requieren ms entrenamiento son: el manejo de los
compromisos; cmo hablar con aquellas personas que piensen que el programa no
va en serio; qu decir si el dirigente sindical tiene dudas; cmo manejar las ECE.
Son muchas cosas las que necesitan saber.
Paso nueve: Da cero defectos
Nota: discuta todo lo del da y asegrese de darle una imagen completamente posi-
tiva. Despus de todo, de qu otra forma va a lograr que todo el mundo le ponga
atencin a un tiempo? D informacin acerca de cmo obtener el material impreso.
Hbleles de los das CD de que ha sido testigo. Lea los comentarios que hizo el pre-
sidente en el caso de la HPA: Este es el meollo del asunto.
Paso diez: Fijacin de metas
Nota: La fijacin de metas consituye una buena tarea de grupo sobre todo cuan-
do los hace concentrarse en las reas de "oficinistas".
1. Qu piensan ustedes acerca del sistema de medicin que propusieron
Cari y su grupo (CD por hora)? Funcionar eso en su operacin?
Nota: Usted puede Lograr CD por hora en cualquier parte, independientemente de
cul sea la funcin, el personal o lo que sea. Es un estupendo sistema de medicin.
Los ingenieros pueden competir contra los oficinistas de embarque.
2. Ahora que se estn obteniendo algunos buenos resultados concretos, qu
debe hacerse con la informacin?
3. Cmo hacemos llegar esta i nformaci n a t oda la gente?
Paso once: Eliminacin de las causas de errores (ECE)

Nota: Recalque que al empleado se le ha pedido que haga un trabajo perfecto. La
ECE es la forma para que todos los empleados manifiesten cualquier problema que
se interponga en el camino de la perfeccin. Ellos no necesitan conocer la solu-
cin. Haga que se lean y sean discutidas en voz alta algunas de las ECE. Sern
tpicas de aquellas que recibir.
1. En el caso de la HPA, la ECE fue llevada a cabo ya t ar de en el pr ogr ama.
Poda haberse hecho antes?
Nota: Desde luego que puede hacerse antes. Sin embargo, asegrese de que se
haga hasta despus que se le haya hecho entender con claridad a la gente que el
mejoramiento es necesario.
Paso doce: Reconocimiento
Nota: Haga que se lea en voz alta la reunin que tuvo el equipo de la HPA para esta
etapa.
1. Por qu es i mpor t ant e no dar cosas de alto valor en el paso del reconoci-
miento?
3. Qu tipo de programas de reconoci mi ent o sugerirn ustedes como apro-
piados u originales par a su operacin? Qu le parecen los premios pe-
ridicos?
Paso trece: Consejos de calidad
Nota: Discuta el sistema de los consejos y su significado. Haga que algunas perso-
nas digan lo que opinan de los consejos.
1. Cmo pueden ustedes instalar consejos en sus operaciones?
Paso catorce: Hgalo de nuevo
Nota: Este es el paso que le puede ocasionar problemas porque es difcil convencer
a la gente de que realmente tiene que repetir el proceso. Haga que se lea en voz al-
ta la reunin del equipo de la HPA.
Nota: La gente no trabaja por las cosas, trabaja por el reconocimiento. Asegrese
de que los estudiantes entiendan y estn de acuerdo en esto.
2. Cmo se relaciona el pr ogr ama del Premi o Pulitzer con este tipo de reco-
nocimiento?
1. Por qu es necesario repetir el proceso?
Nota: De qu otra forma va a obtener toda la atencin que necesita sobre el tema
de calidad? El proceso no fluir como unjo a menos que mantenga abiertos ios ca-
nales y alto el nivel de energa.
*
13
Asegurar
I N T R O D U C C I N
Esta porcin de la seccin de Her r ami ent as contiene el concepto del Pr ogr ama
de orientacin "Asegurar" y su presentacin en las pri meras cuat ro pgi nas. Des-
pus de eso, hay una descripcin compl et a, paso por paso, de los eventos necesa-
rios par a hacer funcionar un pr ogr ama compl et o de "Asegurar".
"Asegurar" es un pr ogr ama de mej orami ent o de persona a persona, orienta-
do al personal de oficina, que at rae i nmedi at ament e la at enci n de t odos. Usted
recibir sugerencias de prevencin por par t e de ms de un 90% de la gente a
quien se lo presente.
"Asegurar" ha sido separado de maner a del i berada del caso de la HPA, por-
que pens que el equi po seleccionado par a "hacerlo t odo de nuevo" deber a te-
ner algo que desconoca el grupo ori gi nal .
selo con buena suert e. En real i dad funciona.
GUIA DEL INSTRUCTOR PARA LA ORIENTACIN DEL PROGRAMA "ASEGURAR"
DURACIN:
ALREDEDOR DE UNA HORA
EQUIPO REQUERIDO:
PIZARRN O CUALQUIER OTRO MATERIAL PARA PRESENTAR MATERIAL ESCRITO
AUDITORIO:
DE QUINCE A VEINTICINCO EMPLEADOS DE OFICINA O FUNCIONES ADMINISTRATI-
VAS. LOS ASISTENTES DEBERN REPRESENTAR, DE PREFERENCIA, MUCHAS FUN-
CIONES O DEPARTAMENTOS DIFERENTES. SIN EMBARGO, LA ORIENTACIN PUEDE
SER DADA A PERSONAL DE UNA OPERACIN, SIEMPRE Y CUANDO EL INSTRUCTOR
SEA SENSIBLE A LOS PROBLEMAS ESPECIALES DE ORGANIZACIN O PERSONALI-
DAD QUE PUEDAN PRESENTARSE DENTRO DE ESA FUNCIN.
PROPOSITO:
EXPLICAR EL CONCEPTO DE "ASEGURAR" DE TAL FORMA QUE EL PERSONAL
IMPLICADO DESEE PARTICIPAR EN ESTE PROGRAMA DE PREVENCIN DE DEFEC-
TOS PARA ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS Y FUNCIONALES.
INICIAR UN EXAMEN CONTINUO DE PROCEDIMIENTOS Y MTODOS UTILIZADOS
POR EL PERSONAL INVOLUCRADO, DE TAL FORMA QUE CONTRIBUYAN REGU-
LARMENTE A LAS ACTIVIDADES DE PREVENCIN DE DEFECTOS.
SECUENCIA DE EVENTOS:
1. INTRODUZCA LA IDEA DE QUE MUCHOS PROBLEMAS DE INCUMPLIMIENTO CON
LAS ESPECIFICACIONES SON ORIGINADAS POR LAS ACTIVIDADES ADMINISTRA-
TIVAS, DE SERVICIO U OTRAS SIMILARES DENTRO DE LA COMPAA, Y TIENEN
UN EFECTO A LARGO PLAZO.
2. EXPLIQUE QUE "ASEGURAR" ES UN PROGRAMA QUE AYUDA A IDENTIFICAR
AQUELLOS PROBLEMAS Y LOS ELIMINA SOLICITANDO IDEAS DE LOS INDIVI-
DUOS QUE REALIZAN EL TRABAJO.
3. PIDA A CADA INDIVIDUO QUE MENCIONE SU "PROBLEMA MAYOR" SIN DISCU-
TIRLO CON DETALLE. ANOTE LOS PROBLEMAS EN EL PIZARRN.
4. DESPUS QUE HAN SIDO MENCIONADOS Y ESCRITOS LOS PROBLEMAS, COMEN-
TE QUE TODO MUNDO HA SELECCIONADO PROBLEMAS QUE SON OCASIONADOS
POR OTROS, QUE AL PARECER NADIE TIENE PROBLEMAS QUE SE HAYA CAUSA-
DO A SI MISMO. SEALE QUE ESTA ES UNA ACTITUD TPICA ENTRE LOS SERES
HUMANOS.
5. PREGUNTE A LOS PARTICIPANTES COMO PUEDEN SER PREVENIDOS ALGUNOS
DE LOS PROBLEMAS ENLISTADOS EN EL PIZARRN. EVITE AVERGONZAR O PRE-

ASEGURAR 223
SIONAR A ALGUIEN. SELECCIONE UNO O DOS Y SUGIERA IDEAS PARA LA PRE-
VENCIN.
6. DGALES LO NECESARIO QUE ES PARA TODOS NOSOTROS CONVERTIRNOS EN
"ASEGURADORES". CITE UNAS POCAS ESTADSTICAS MOSTRANDO EL COSTO
DE ERRORES EN LAS REAS DE "OFICINA".
7. RECORRA EL SALN DE NUEVO Y PDALE A LOS ASISTENTES QUE MENCIONEN
SU "PRINCIPAL PROBLEMA". EN ESTA OCASIN, LOS PROBLEMAS DEBERN
SER DIFERENTES.
8. PDALES QUE ENVEN IDEAS POR ESCRITO AL EQUIPO DE MEJORAMIENTO. SU-
GIERA QUE QUIZA LES GUSTARA QUE SU SUPERVISOR SE REUNIERA CON ELLOS
PARA ORGANIZAR EQUIPOS DE DISCUSIN PARA LA PREVENCIN DE DEFECTOS
EN SUS OPERACIONES.
9. AGRADZCALES POR SU ASISTENCIA Y DESPIDA AL GRUPO.
REUNIN DE "ASEGURAR"
EL INSTRUCTOR HABLA:
BUENOS DAS. MI NOMBRE ES ESTOY AQU PARA PARTICIPAR CON
USTEDES EN LA DISCUSIN DE UN NUEVO PROGRAMA LLAMADO ASEGURAR. EL
PROPOSITO DE ESTE PROGRAMA ES EL DE AYUDAR A TODOS LOS QUE TRABAJA-
MOS CON LAPICES, PLUMAS, COMPUTADORAS, TELEFONOS, Y OTROS APARATOS,
A APRENDER MAS ACERCA DE NUESTRA RESPONSABILIDAD PERSONAL EN CA-
LIDAD.
COMO USTEDES SABEN DE SUS EXPERIENCIAS PERSONALES, MUCHOS DE LOS
PROBLEMAS MAS FRUSTRANTES Y COSTOSOS QUE VEMOS HOY EN DA PRO-
VIENEN DEL PAPELEO Y DE MECANISMOS SIMILARES DE COMUNICACIN. TODOS
NOSOTROS HEMOS TENIDO PROBLEMAS CON CUMPUTADORAS DE TIENDAS DE DE-
PARTAMENTOS, COMPAAS DE VENTAS POR CATALOGO, NUESTROS DEPARTA-
MENTOS INTERNOS, HOTELES Y OTRAS FUNCIONES DE SERVICIO QUE, SE SUPONE,
DEBERAN HACERNOS LA VIDA MAS FCIL.
DIVERSOS ESTUDIOS MUESTRAN QUE MAS DEL 25% DEL TRABAJO NO MANUFAC-
TURERO ES RUTINARIAMENTE VUELTO A HACER ANTES DE QUEDAR BIEN. ESOS
SON LOS TRABAJOS EN LOS QUE ESTAMOS INVOLUCRADOS CADA DA.
EL PROBLEMA MAS GRANDE AL QUE NOS ENFRENTAMOS AL EJECUTAR NUESTRO
TRABAJO ES LA COMUNICACIN QUE LIGA NUESTRO TRABAJO, YA SEA ESTE DE
-ADMINISTRACIN, PROGRAMACIN DE COMPUTADORAS, TRABAJO DE OFICINA,
OPERACIONES DE LA LINEA DE PRODUCTOS, VENTAS, INGENIERA, EJECUTIVOS,
CONTABILIDAD- CUALQUIERA DE ESTAS FUNCIONES Y TODAS LAS DEMS SON
LIGADAS POR UNA NECESIDAD COMN. ESTA NECESIDAD ES QUE TENEMOS QUE
TRANSMITIR NUESTRA CONTRIBUCIN PERSONAL A NUESTROS TRABAJOS ME-
DIANTE NUESTROS LAPICES, PLUMAS, PROGRAMAS DE COMPUTADORA, CONVER-
SACIONES, O ALGN MTODO DETERMINADO.
RECIBIMOS DATOS DE ALGUIEN; DECIDIMOS ALGO CON BASE A ESOS DATOS,
TRANSMITIMOS ALGO EN ESA LINEA Y AADIMOS NUESTRO GRANO DE ARENA AL
224 LA CALI DAD NO CUESTA
CONJ UNTO Y, DE NO VERI FI CAR LO QUE HEMOS HECHO, ENTONCES PODEMOS PO-
NER A T ODA LA CADENA A CAMI NAR EN LA DI RECCI N EQUI VOCADA.
LOS NEGOCI OS SON UNA CADENA DE PAPELEO Y OTRAS FORMAS DE COMUNI CA-
CI N QUE CONTROL AMOS Y UTI LI ZAMOS. LA EFECTI VI DAD DE UN NEGOCI O DEPEN-
DE DE LO BI EN QUE REALI CEMOS LA TRANSMI CI ON DE LOS DATOS.
POR DESGRACI A, BAST A UN SOLO DATO EQUI VOCADO EN LA CADENA PARA PER-
TURBAR LA EFECTI VI DAD Y SU EXACTI TUD. SI NOSOTROS, COMO I NDI VI DUOS,
FURAMOS COMPONENTES ELECTRNI COS, DET ERMI NAR AMOS NUESTRA
CONFI ABI LI DAD EN LAS COMUNI CACI ONES DE LA MI S MA MANERA QUE HACE CON
LOS COMPONENTES. SI USTED TI ENE 100 COMPONENTES EN UN CI RCUI TO Y CADA
UNO ES PERFECTO HAST A EN UN 99%, LA PROBABI LI DAD DE QUE EL CI RCUI TO FUN-
CI ONE ES DE SOLO 35%. USTED TI ENE QUE MULTI PLI CAR CADA CONFI ABI LI DAD
I NDI VI DUAL POR LA SI GUI ENTE Y ASI EN FORMA SUCESI VA.
LO QUE TENEMOS QUE CONSI DERAR AHORA ES SU CONFI ABI LI DAD I NDI VI DUAL EN
ESTE ASUNTO DE ASEGURARNOS DE NO CAUSAR PROBLEMAS.
DE SER POSI BLE QUE CADA T RABAJ O SE HAGA BI EN DESDE LA PRI MERA VEZ, EN-
TONCES SEREMOS CAPACES DE REDUCI R LA CANTI DAD DE TI EMPO QUE PERDE-
MOS EN CORRECCI ONES, EL NUMERO DE CLI ENTES A LOS QUE DECEPCI ONAMOS Y
LA FRUSTRACI N QUE NOS OCASI ONAMOS A NOSOTROS MI SMOS. SEREMOS CA-
PACES DE HACER MA S DE AQUELLAS COSAS QUE REALMENTE NOS A GRA DA HA-
CER.
EN LUGAR DE PONER COMO EJEMPLOS ALGUNOS PROBLEMAS TPICOS, CON EL
PROPOSITO DE RECALCAR ESTE PUNTO, ME GUSTARA PEDIRLES A CADA UNO DE US-
TEDES QUE NOS MENCIONEN SU PRINCIPAL PROBLEMA -AQUELLO QUE USTEDES
VEAN COMO EL PROBLEMA MAS GRANDE QUE EN CADA OCASIN LES IMPIDE HA-
CER BIEN SU TRABAJO DESDE LA PRIMERA VEZ- . RECORRER EL SALN Y LE PEDI-
R A CADA UNO DE USTEDES QUE MENCIONE ESE PROBLEMA SIN DISCUTIRLO. LOS
ESCRIBIR EN EL PIZARRN Y, EN UNOS MOMENTOS, TENDREMOS UNA LISTA DE
ELEMENTOS DE LA VIDA REAL SOBRE QUE DISCUTIR.
CREO QUE ES MUY IMPORTANTE QUE TENGAMOS UNA DISCUSIN BASADA EN AL-
GO QUE PODAMOS RECONOCER COMO RELEVANTE EN NUESTRA SITUACIN EN VEZ
DE ALGO QUE VENGA DE FUERA DE NUESTRA REA.
NOTA: SEALE A CADA INDIVIDUO, UNO A LA VEZ, Y PREGNTELE, "CUAL ES SU
MAYOR PROBLEMA?" CONFORME LO VAYAN MENCIONANDO, ASEGRESE DE QUE
USTED LO ENTIENDE Y LUEGO ESCRBALO EN EL PIZARRN. MUSTRESE MUY
ABIERTO Y AMIGABLE. EN ESTA ACTIVIDAD, ELLOS TIENEN QUE ENTENDER QUE NA-
DA DE ESTO VA A SER USADO EN SU CONTRA.
UNOS TPICOS EJEMPLOS SON:
NO ME ENVAN DATOS EXACTOS.
LOS DIRECTIVOS NO DICEN CLARAMENTE LO QUE QUIEREN.
NUNCA PODEMOS AVERIGUAR CUANDO OCURREN LOS PROBLEMAS.

ASEGURAR 225
SE LA PASAN CAMBIANDO LOS ESTNDARES (NORMAS).
ES DIFCIL OBTENER TIEMPO DE COMPUTADORA CUANDO LO NECESITAS.
LOS VENDEDORES SE ESPERAN HASTA EL ULTIMO MOMENTO PARA ENVIAR
SUS PEDIDOS Y LUEGO LOS QUIEREN DE INMEDIATO.
LOS CLIENTES NO SABEN LO QUE QUIEREN.
NUNCA HAY TIEMPO SUFICIENTE.
AHORA, TENEMOS ENLISTADOS TODOS ESTOS PROBLEMAS Y PODEMOS VER QUE
TIENEN ALGO EN COMN. LO QUE TIENEN EN COMN, ES QUE NINGUNO DE ELLOS
ES UN PROBLEMA OCASIONADO POR NOSOTROS MISMOS. SON ALGO QUE OTROS
NOS ESTN OCASIONANDO. ESTA ES LA REACCIN TPICAMENTE HUMANA,
PRUEBA QUE SOMOS SERES HUMANOS NORMALES Y FUNCIONANDO.
Y, DESDE LUEGO, ESTO ES OTRO PUNTO QUE TENEMOS QUE RECONOCER: ELIMI-
NAR PROBLEMAS Y MEJORAR LA CONFIABILIDAD PERSONAL NO SOLO ES CUES-
TIN DE CONCENTRARSE Y ESFORZARCE MAS.
NO SOLO ES CUESTIN DE PENSAR EN COMO SER MAS CUIDADOSOS. ESTO ES CO-
MO UNA NUEVA DIETA. SOLO FUNCIONA POR UN CORTO TIEMPO. ENTONCES VOL-
VEMOS A NUESTROS VIEJOS HBITOS. TODOS HACEMOS ESO.
LO QUE NECESITAMOS ES ALGN RECONOCIMIENTO SISTEMTICO DEL PROBLEMA
BSICO. ESTO IMPLICA RECONOCER TRES COSAS ESPECIFICAS:
PRIMERO. TENEMOS QUE RECONOCER QUE LA CAUSA MAS GRANDE DE DEFEC-
TOS Y PROBLEMAS EN CUALQUIER COMPAA SE ENCUENTRA EN LAS REAS
DE PAPELEO Y OTROS SISTEMAS DE COMUNICACIN. LAS FABRICAS TIENEN
SUS PROPIOS PROBLEMAS, PERO TRABAJAN CON LO QUE NOSOTROS LES
DAMOS.
SEGUNDO. TENEMOS QUE RECONOCER QUE CADA PROBLEMA ES EVITABLE Y
QUE LA PERSONA QUE MEJOR PUEDE CONTRIBUIR A LA IDEA DE PREVENIRLO ES
AQUELLA QUE, EN ALGUNA OCASIN, PROVOCO ESTE O ALGN OTRO PROBLE-
MA SIMILAR.
TERCERO. TENEMOS QUE RECONOCER QUE AUNQUE ESTAMOS ESCUCHANDO
ESTAS PALABRAS Y ESTAMOS DE ACUERDO CON ELLAS, NOSOTROS COMO IN-
DIVIDUOS NO CREEMOS REALMENTE QUE SE APLICAN A NOSOTROS EN LO PER-
SONAL. ESO ES MUY HUMANO.
LA FORMA DE INICIARNOS EN "ASEGURAR", ES RECONOCIENDO QUE NOSOTROS
MISMOS NOS OCASIONAMOS LOS PROBLEMAS Y DEBEMOS ENCONTRAR FORMAS
DE PREVENIRLOS
SECUENCIA DE TERMINACIN:
1. REVISE LOS "PROBLEMAS MAYORES", EN BUSCA DE SOLUCIONES.
VEAMOS DE NUEVO AQUELLOS PROBLEMAS QUE ANOTAMOS EN EL PIZARRN.
NO RECUERDO CUALES PERTENECAN A QUIENES, PERO TOMEMOS UN PAR DE
ELLOS Y VEAMOS COMO PODRAN SER PREVENIDOS SI LOGRRAMOS INTERE-
SAR A LAS PERSONAS ADECUADAS. POR EJEMPLO:
SI LA GERENCIA NO DA LAS INSTRUCCIONES CON CLARIDAD, ELABORE UN
PROCEDIMIENTO Y HAGA QUE LA GERENCIA ESTE DE ACUERDO CON ELLO O
CAMBELO A COMO ELLOS DIGAN. ENTONCES QUEDARA CLARO.
SI UN GRUPO CONFUNDE LO QUE USTED LE ENVA, QUIZA NECESITE USTED
PENSAR EN COMO EXPLICRSELO DE OTRA FORMA.
SI LOS DATOS NO SON EXACTOS, QUIZA NECESITE USTED IMPARTIR CUR-
SOS CORTOS ACERCA DE LA FORMA DE RECOPILAR EN DEBIDA FORMA LOS
DATOS, O QUIZA DEBA SU GRUPO OTORGAR UN PREMIO A QUIEN ENVI LA
INFORMACIN MAS PRECISA.
ESTE TIPO DE IDEAS ENCAJAN PERFECTAMENTE BIEN DENTRO DE SU EXPE
RIENCIA.
NOTA: DESPUS DE HABER DADO ALGUNAS IDEAS, ANIME AL AUDITORIO A
QUE SUGIERA OTRAS.
2. DELES UNA IDEA DEL FORMATO DE ENTREGA PARA QUE, CUANDO REGRESEN,
SE LES OCURRAN ALGUNAS IDEAS QUE LES FACILITEN LA VIDA.
3. PREGUNTE DE NUEVO, SIN ESCRIBIR EN EL PIZARRN, "CUAL ES SU PRINCI-
PAL PROBLEMA?" ESTA VEZ, DEBER HABER MUCHA GENTE QUE ADMITA TE-
NER QUE INTERVENIR PERSONALMENTE PARA QUE LAS COSAS SE HAGAN
BIEN A LA PRIMERA VEZ. VAN A RECONOCER QUE ELLOS SON PARTE DEL
PROBLEMA. SUGIERA QUE QUIZA DEBERAN TENER REUNIONES PERIDICAS
CON SUS GRUPOS PARA DISCUTIR LA PREVENCIN DE DEFECTOS EN FORMA
REGULAR, TAL COMO LO HACEN LOS GRUPOS DE ACCIN CORRECTIVA EN
PRODUCCIN.
4. AGRADEZCA AL GRUPO Y DESPDASE. SI ALGUIEN SOLICITA UNA DISCUSIN
MAS AMPLIA O INSTRUCCIONES ESPECIFICAS, PDALE QUE SE QUEDE DES-
PUS DE LA REUNIN PARA PERMITIR QUE EL GRUPO SE RETIRE.
EVENTOS PARA CONDUCIR EL PROGRAMA "ASEGURAR"
1. Instruya al personal directivo acerca del concepto del programa y su in-
tenci n. Pngase de acuerdo con sus miembros para el nombramiento de
coordinadores en cada departamento. Recuerde, el nfasis es en papeleo y
operaciones de servicio.
2. Renase con los coordinadores para explicar el programa. Pdales que planeen
una reunin con todos los supervisores y sus departamentos para darles orien-
tacin acerca del programa. Pdales ejemplos de casos en donde la prevencin
de defectos o una mayor atencin al detalle hubieran podido ahorrar proble-
mas y dinero. Dgales que necesitarn por lo menos tres de estos ejemplos. No
necesitan ser cosas muy importantes. Por ejemplo: errores de facturacin en
que el cliente devolvi la factura porque tena algo equivocado y, por tanto, no
se pag a ti empo; errores en la orden de compra en que se dio informacin
ASEGURAR 227
equivocada, ocasionando que se entregara el producto equivocado; errores
en las instrucciones de trabajo; y muchas otras cosas de que se quejan los su-
pervisores cuando hablan acerca de su trabajo. Los ejemplos fluirn animn-
dolos un poco y asegurndoles de que no sern usados para avergonzarlos.
3. Dependiendo del tamao de la compaa, el coordinador les ensear a los su-
pervisores, siempre y cuando no haya muchos, cmo usar el programa. De
otra forma, el coordinador deber instruir al representante del departamento,
quien a su vez les dar instrucciones a los supervisores, incluyendo al jefe de
departamento.
4. Los supervisores se renen con su gente. Les explican la lgica y el concepto
del programa y dicen por qu la compaa necesita su ayuda, citando algunos
ejemplos. Luego tienen la siguiente discusin:
Quin es nuestro cliente dentro de la compaa? (Puede ser otro departa-
mento, el presidente o quien quiera que reciba el resultado de nuestro tra-
bajo.)
Qus es lo que, especficamente, quiere el cliente de nosotros?
Qu podemos hacer, de manera especfica, para asegurarnos de que el
cliente no lo obtenga?
Quin es el cliente final, aquel que usa el producto o servicio de la
compaa?
Qu es lo que, especficamente, quiere el cliente de nosotros?
Cmo podemos estar seguros de que el cliente no lo obtenga? (Mantenga
un tono ligero, pero insista en que se mediten las preguntas.)
Seleccione las mejores acciones y disctalas. Entonces pdales a todos que
sugieran cmo podramos medir estos aspectos. Por ejemplo: si siempre vamos
a enviar las facturas a la direccin equivocada, sabremos que dejamos de ha-
cerlo mal si alguna de las facturas no nos es devuelta. Eso significara que
hemos cometido algn error, envindola a la direccin correcta.
Escriba la medicin sugerida porque, ms tarde, formar la base de una ac-
cin positiva de medicin.
5. Pida que los individuos reflexionen sobre estas ideas y que hagan sugerencias
para encontrar formas de asegurarnos de que estas fallas no ocurran. La for-
ma dice: "Cmo podemos aseguramos de que nuestro cliente est recibien-
do lo que hemos dicho que bamos a proveer?"
6. Reciba las sugerencias y d el distintivo "Asegurar" a cada uno de los que en-
viaron. El supervisor hace sus comentarios acerca de la tarjeta de sugerencias
y se la enva al coordinador.
7. D mucha difusin a las sugerencias que estn siendo implantadas de inme-
diato. Ponga ideas y fotografas en los tableros de anuncios.
8. La medicin de las sugerencias deber estar basada en cuntas horas de tra-
bajo se ahorran a consecuencia de que algo se est haciendo bien. Algunas
veces, incluir tambin el material. Multiplique las horas por el salario prome-
dio ponderado para obtener una cifra en dlares. Pero recuerde que el objeto
del programa es inculcar la actitud de prevenir defectos.
9. Durante la ltima semana, haga un conteo regresivo: faltan cuatro das para
"Asegurar", faltan tres das...
10. Al final del programa, escriba una carta a todos los implicados, agradecindo-
les su participacin y explicndoles que no se dejar sin analizar ninguna suge-
rencia.
11. Implante tantas sugerencias como pueda y contine informando acerca de
ellas durante los prximos meses.
12. Estudie y aprenda el programa de orientacin. Para mejores resultados, hga-
lo exactamente en la forma en que est escrito.
GUIA DE LECTURA RPIDA
La calidad no cuesta. No se relaga pero s es gratuita. 9
Aquellos profesionales de cualquier rama que oscurecen sus explicaciones utilizando
terminologa misteriosa se perjudican a s mismos, lo mismo que a sus profesiones. 11
"Por qu perder todo este tiempo buscando, componiendo y batallando cuando
podras prevenir el incidente desde un principio?" 12
La calidad es una entidad alcanzable, medible y rentable que puede ser incorpora-
da, una vez que usted desee hacerlo, la entienda y est preparado para un arduo
trabajo. 13
Un proceso corporativo de calidad completo ha sido siempre una "mesa" contenien-
do todos los sistemas "integrales". 14
La direccin tiene que involucrarse y estar activa cuando se trata de calidad. 15
La primer batalla que nunca termina, es la de superar la "sabidura convencional"
en torno a la calidad. 15
Lo que debe ser obvio de inmediato es que la gente se desempea de acuerdo a los
estndares de sus lderes. Si la direccin cree que a la gente no le importa, entonces
la gente en verdad no le dar importancia. 16
Los programas tradicionales de control de calidad son negativos y de corto alcance. 16
El fundamento de todos los programas de calidad en ITT es un proceso de catorce
pasos para el mejoramiento de calidad a travs de la prevencin de defectos. 16
-A la gente, le toma de cuatro a cinco aos entender la necesidad de un proceso de
mejoramiento de este tipo y aprender a tenerle confianza. 16
Dinero en efectivo o premios financieros no son lo bastante personales para consti-
tuir un reconocimiento efectivo. 17
El costo de calidad es lo que se gasta por hacer las cosas mal. 18
Uno de los hechos cotidianos en nuestro medio actual es que, cada ao, el costo de
las ventas se eleva ms rpidamente que los precios. 19
"La calidad es como el ballet, no como el hockey." 21
El probl ema de la direccin por calidad no est en lo que la gente no sabe de ella. El
probl ema est en aquello que creen saber. 21
La calidad tiene mucho en comn con el sexo. 21
En la vida real, es difcil tener una discusin objetiva y significativa acerca del sexo,
de la calidad y de otros temas complicados, hast a que se exami nen y modifiquen al-
gunos supuestos bsicos que son errneos. 22
Necesitamos exami nar los procesos mentales que han llevado a algunos a pensar
que la calidad es mer ament e algo bueno que siempre resulta ms costoso. 22
La gente es quien conduce los negocios en cada compa a, ya sea sta una fundi-
cin o un hotel. 22
El pri mer supuesto errneo es creer que la calidad significa bondad, lujo, brillo o
peso. 22
"Calidad de vida" es un clich por que cada persona que lo escucha supone que
quien lo dice quiere decir con exact i t ud lo mismo que ella ent i ende con esta frase. 22
Debemos definir la calidad como "cumplir con los requisitos" si es que la vamos a
dirigir. 2 3
El segundo supuesto errneo es que la calidad es intangible y, por t ant o, no es me-
dible. De hecho, la calidad puede ser medi da con precisin de acuerdo a uno de los
ms viejos y respetados parmet ros dinero cont ant e y sonant e. 2 3
El tercer supuesto errneo es el de que existe una "econom a" de cal i dad. 23
El cuart o supuesto que ocasiona probl emas es aqul que dice que todos los proble-
mas de calidad son originados por los t rabaj adores, especialmente aquellos del rea
de producci n. 24
La gente del ghet t o de producci n puede contribuir muy poco a la prevencin de
los probl emas, dado que t oda la pl aneaci n y creacin es realizada en otra par t e. 24
El quinto supuesto errneo es que la calidad se origina en el depar t ament o de cali-
dad. 24
Una vez compromet i da la i nt egri dad, sta no ret orna a su prstino estado original. 25
La direccin por calidad es una forma sistemtica de garant i zar que las actividades
organizadas se lleven a cabo de la forma en que fueron pl aneadas. 26
Es necesaria la direccin por calidad por que ya nada es sencillo, si es que al guna vez
lo fue. 26
Cuant o ms se aleje el admi ni st rador de sus admi ni st rados, la administracin se
vuelve menos efectiva. 26
Si se quiere que la direccin por calidad sea prct i ca y alcanzable, deber empezar
por los niveles superiores de la organizacin. 26
Dirigir a una familia, por ejemplo, es con t oda probabi l i dad una de las tareas ms
difciles. Es evidente que muy pocos han tenido completo xito en esta t ar ea. 29
La administracin familiar lo mi de todo de acuerdo a las normas personales del ad-
mi ni st rador. Por t ant o, las actividades autorizadas estn muy pasadas de moda. 30
GUIA DE LECTURA RPIDA 231
As como el folclor de la administracin familiar dice que si usted no echa a perder
a los nios y se asegura de educarlos con amorosa disciplina, sern buenos de gran-
des, as el folclor de la administracin de empresas dice que si usted tiene un cora-
zn bondadoso, produci r cal i dad. 30
Si usted no mat a un dragn a la semana, su licencia puede ser suspendi da. 31
Nunca se apreci en su t i empo a aquellos capaces de predecir el fut uro. 31
Modificar las estructuras ment al es es una de las t areas ms arduas de la direccin.
Es t ambi n donde se encuent ran el di nero y las oport uni dades. 31
Acte ahora, par a luego recibir su recompensa. 32
La prevencin no es difcil de lograr: es difcil de acept ar. 32
La carrera de una persona puede t ermi nar antes que tenga la opor t uni dad de expe-
ri ment ar todas y cada una de las cosas que pueden salir mal . 32
Los probl emas generan probl emas, y la falta de un mt odo disciplinado par a ata-
carlos abi ert ament e, genera an ms probl emas. 33
Las compaas en la et apa de la Incert i dumbre saben que tienen probl emas, pero
no saben por qu, aun cuando s saben que no son ocasionados por falta de t rabaj o. 34
Las etapas de madurez de la calidad no dan visitas guiadas individuales como fan-
tasmas de Scrooge. 35
Calidad significa cumpl i r con las especificaciones. No tener calidad es no cumpl i r
con las especificaciones. 44
Nosotros los humanos, somos un gr upo frgil y vanidoso. 47
La "I ncer t i dumbr e" vive en el present e. Cada da amanece en un mundo nuevo, y
cada noche acaba con ese mundo. 49
Lo que real ment e teme "Despert ar" es comprometerse con el fut uro. "Incerti-
dumbr e" no conoce el fut uro, as que no le molesta. "Despertar" s lo conoce y le
molesta. Ni nguno de los dos hace algo, pero por diferentes razones. El resultado es
el mi smo. 50
En realidad todo esto t rat a acerca de actitudes. 51
Lo pri mero que usted not a cuando la direccin ent r a en el "Al umbr ami ent o" es el
relajamiento de la tensin. 51
El hecho de que el gerente general y los jefes de depar t ament o hayan adopt ado la
nueva religin no significa que los dems lo hayan hecho. 51
Toma aos establecer un verdadero mej orami ent o que per dur e y que nunca ser
sobrepasado. Y aun entonces, nunca podr estar seguro. 52
Aquellos que consideran al mej orami ent o de calidad como un pr ogr ama de motiva-
cin, nunca alcanzan la edad de la "Sabi dur a". 52
Si no se esperan errores y en realidad le causa asombro cuando stos ocurren, enton-
ces, t an slo no ocurren. 52
Piense en dnde podr a estar su compa a si usted el i mi nara por completo los costos
por fallas. 53
La forma ms efectiva de lograr que la gente de operacin y otro personal admi -
nistrativo sean ms sensatos, es ponerlos en cont act o con alguien a quien le crean. 53
Cada dfa trae consigo sugerencias de personas dedi cadas, inteligentes y sinceras, de-
seosas de que usted haga las cosas a su maner a. Este es un obstculo terrible que hay
que superar. 53
En cada operaci n, siempre hay un rea ms abi ert a que las dems a ideas nuevas. 53
Las polticas se empl ean par a resolver di sput as. 60
El propsito de crear un depar t ament o i ndependi ent e de calidad que sea objetivo es
limitar las decisiones a aquellos que no ganan algo al t omar una decisin. 61
Si algo es fcil de entender y tiene sentido y, sin embargo, no siempre se lleva a cabo,
debe haber una razn par a no hacerl o. 61
Es posible ganarse bien la vida haci endo una verdadera labor de calidad en vez de
limitarse a investigar por qu no se realiza. 62
Usted Puede hacerse rico previniendo defectos. 62
No existe absol ut ament e al guna razn par a que se comet an errores o surjan defec-
tos en cualquier product o o servicio. 62
La administracin funcional es mucho ms difcil que las operaciones. 63
En las operaciones, se t rat a de dirigir a personal funcional. 63
Un inspector no es un verdadero inspector a menos que la inspeccin sea i ndepen-
diente y per dur abl e. 63
La mi t ad de los rechazos que ocurren son culpa del compr ador . 66
Se supone que la ingeniera de la calidad es responsable de det ermi nar y pl anear el
trabajo del resto del depar t ament o. 66
A la gente real ment e le agrada ser eval uada cuando la evaluacin es justa y abi ert a. 6 7
La Alta gerencia slo permi t i r actividades de calidad en el futuro si le estn ayu-
dando a sobrevivir en el present e. 67
La verdadera fuerza y el valor de la ingeniera de la calidad i mpl i can aprender del
pasado par a lograr un futuro menos acci dent ado. 67
Las personas slo cont arn los probl emas que otras les ocasionan. No revelarn lo
que ellas ocasionan por s mi smas. 68
Una vez que usted se vista de traje, ya nadi e le volver a decir la verdad. 68
Las cosas buenas slo suceden cuando son pl aneadas; las cosas malas ocurren solas. 68
Cada cosa nueva deber ser pr obada y apr obada antes que pueda usarse. 68
La realidad es el criterio supremo. 69
La auditora es el Bat Masterson de los negocios. 69
Las auditoras at r apan nada ms a los negligentes, aburri dos o descuidados. 69
Existe una teora del comport ami ent o humano que dice que la gent e, incosciente-
ment e, retrasa su propio crecimiento i nt el ect ual . 70
Los fanticos, los intolerantes, los tercos y los eternos optimistas han dejado, todos,
de aprender. 70
El cliente merece recibir ni ms ni menos aquello que hemos prometido producir. 71
La mayora de las malas reglamentaciones del gobierno existen slo porque aquellos
que estaban involucrados no se tomaron el tiempo para ofrecer una gua positiva y
dar sugerencias acerca de la mejor forma de legislar reglamentos de requisitos o de
conducta. 72
Hay maneras ms fciles de estafar al mundo que sacndole unos cuantos pesos a
una compaa grande. 72
Existen millones de productos que se producen cada da y que no terminan en una
corte. 73
La gente slo quiere hacer valer sus derechos hasta que usted intente atrepellarlos.
Entonces buscarn venganza. 73
No conozco un solo problema de seguridad del producto cuya causa bsica fuera
otra cosa que una falta de juicio de integridad por parte de algn miembro de la ge-
rencia. 73
El problema de seguridad del producto no es un problema legal, es un problema
tico. 73
Ninguna persona est tan expuesta como aquella que empieza a manejar un
problema. 76
Las operaciones que verdaderamente desean manejar problemas con el propsito
de resolverlos, deben crear, dentro de sus paredes, una sociedad abierta que est
imbuida de los conceptos bsicos de integridad y objetividad. 77
Cada conflicto humano produce ganadores, perdedores y observadores. 77
Ms del 85% de todos los problemas se pueden resolver en el primer nivel de super-
visin que encuentren. 78
De cuando en cuando, usted se encuentra con algo que no tiene solucin. Entonces,
toma una decisin, acepta la situacin y la vida contina. Cuente con una o dos en
su carrera. 78
Los problemas especficos requieren soluciones especficas. 78
"Ensamblar" es tan slo hacer cosas grandes con cosas pequeas. 80
El mejoramiento de calidad no tiene ninguna oportunidad, a menos que los indivi-
duos estn dispuestos a reconocer que el mejoramiento es necesario. 82
A no ser que usted sepa cmo se est desempeando conforme avanza, nunca sabr
cundo termin o si ha tenido xito. 86
A la gente, le gusta pensar que ella controla los eventos, pero en realidad, es todo lo
contrario. 87
En la ecuacin final, el empleado ve al supervisor como "la compaa". 93
La calidad no cuesta, pero nadie va a saberlo si no existe algn tipo de sistema de
medicin con el que se est de acuerdo. 100
La mitad de la gente en la ms eficiente de las plantas de manufactura, nunca toca
el producto. 101
Como individuos, todos somos personal de servicio. A menos que seamos donadores
de sangre, entonces somos pl ant as manufact ureras. 101
No se pi erda en pant anos estadsticos. 104
La leccin ms difcil que debe aprender el cruzado, es que t oma t i empo lograr un
mej orami ent o real . 105
Bsicamente, somos lentos par a cambi ar por que rechazamos la novedad. 106
La reurbanizacin ha costado ms que cual qui er otro pr ogama domstico en la his-
toria de los Estados Unidos de Amri ca, excepto defensa. 106
Ambas operaciones tienen efectos similares: el sojuzgamiento de ci udades y sus ha-
bi t ant es. La diferencia estriba en la ubicacin de las ci udades. 106
Usted tiene que dirigir a la gent e con suavidad hacia lo que ya sepan que es bueno. 106
Hay mucho ms en el golf que tener el-equipo y la i nt enci n. 107
La gent e encargada de i mpl ant ar procesos de mej orami ent o de cual qui er tipo en su
compa a siempre siente que los dems no la apoyan. 107
No nos agrada "sacar la cara", a menos que estemos de maner a absoluta seguros de
ser bien recibidos. 107
La mayora de las cosas no funcionan como debe ser. 108
Ayudar a la gerencia a reconocer que deben estar compromet i dos personal ment e a
part i ci par en el proceso eleva la visin de la calidad y asegura la cooperacin de to-
dos, siempre y cuando haya algn progreso. 108
El formalizar el sistema de medicin de la compa a fortalece las funciones de ins-
peccin y pr ueba asegurando mediciones apropi adas. 110
Hacer que el contralor det ermi ne el costo de la calidad, elimina cuaqui er sospecha
de parci al i dad en el clculo. 111
El beneficio real de la comunicacin es que lleva a supervisores y empleados al hbi-
to de habl ar positivamente acerca de la cal i dad. 111
El mej orami ent o llega con cada paso del proceso global. 112
La pr ueba de haberl o ent endi do es la habi l i dad par a explicarlo. 112
Instituir un "d a" del compromiso par a adopt ar CD, proporci ona un nfasis y un
recuerdo que ser muy dur ader o. 112
El genui no reconocimiento del desempeo es algo que las personas en real i dad
apreci an. Ellas cont i nuarn apoyando el proceso aun cuando, como individuos,
participen o no de los premi os. 113
La repeticin convierte al proceso en perpet uo y, por t ant o, en "part e de la estruc-
t ura". 114
Si la calidad no est arrai gada en la organizacin, j ams se al canzar. 114
"Estilo" es una pal abra que se usa con frecuencia en nuest ra cul t ura par a describir
ciertas medi das subjetivas de desempeo. 115
Cada generacin mira a sus predecesores y comenta que las cosas ciertamente son dife-
rentes ahora. Esta generacin puede mirarse a s misma y hacer el mismo comentario. 116
El probl ema que tiene el ejecutivo par a comprender y utilizar la mano de obra se
complica por el hecho de que la gente no est interesada en hacer algo slo porque
se le ha dicho que lo haga. 117
Cuando se t rat a de ent ender el propsito y el t rabaj o de una compa a, no existen
diferencias claras ent re los diferentes niveles de una organizacin. 117
Necesitamos personas que estn en completo control de s mismas, que sean capaces
de pensar creativamente y de i mpl ant ar sus ideas a la vez que per manecen lo bas-
t ant e relajadas par a ant i ci par y evitar lo que est acechando det rs de la prxi ma
colina. 118
Es difcil pensar en cual qui er profesin a la que le gustara pert enecer, que no le
exigiera mucha i nt egri dad y compasin. 119
Si una perla de sabidura cae de sus labios cuando no hay alguien cerca, y se pi erde,
no t endr algn valor. 119
Una vez que la gente se da cuent a de que usted est dispuesto a tomarse el t i empo
para ent enderl a, se t omar el t i empo par a ordenar sus pensamientos en conceptos
que sean ms fciles de ent ender. 120
Nada es ms i mpor t ant e y ms difcil de lograr que una comprensin verdadera. 120
Formar part e de un equi po no es una funcin humana nat ur al ; se apr ende. 120
La cooperacin no significa que tenga que renunci ar a algn est ndar personal. 120
La gente confiable no hace grandes enemigos conforme desempea su l abor. 12 0
Los gerentes ignorados no pueden cooperar con alguien. 121
Ayudar implica dar, sin esperar de i nmedi at o algo a cambi o. 121
Para ayudar en forma positiva, usted deber estar genui nament e interesado en la
gente y en resultados. 121
La verdadera ayuda es desi nt eresada. 121
Si sus esfuerzos par a ayudar estn basados en una preocupaci n genui na por el indi-
viduo y no son par a alcanzar sus propios fines, entonces su ayuda ser acept ada. 121
De todas las funciones individuales que conozco, se hace ms acerca de la transmi-
sin personal y es poco lo que se logra. 121
Tienen que poseer algo que decir. 122
Su ropa, sus modales fsicos, su peso, su limpieza y muchas otras cosas habl an de us-
ted, con frecuencia, t an clara y poderosament e que las pal abras que usted escoja
decir pueden no ser escuchadas. 122
Escribir es como el "put t i ng". Lo mejor es que se corto y recto; es indeseable que sea
largo y que se curve. 122
Hacerse ent ender es una ar dua t ar ea. 122
El no preparar en debi da forma un discurso es la peor manifestacin de orgullo. 122
Todos estos factores de transmisin: escribir, habl ar en pblico y conversar, proyec-
t an una i magen de usted en l a par ed ment al de cada persona. 123
Piense en aquell?. gent e que conozca, a la cual desapruebe en algn aspecto. Pro-
babl ement e crea que lo hace a propsi t o. No es as. 123
En el mundo gerencial usted puede aprender a ser creativo. 123
Usted puede crear soluciones a probl emas complicados, con ser el nico que desme-
nuce ese probl ema compl i cado hast a sus causas bsicas.
Para el estilo gerencial, el aspecto ms i mpor t ant e de la creatividad es el de no caer
en el hbi t o de revelar su falta de habi l i dad creativa. 123
Menos de un dcimo del uno por ciento de los habi t ant es del pl anet a son real ment e
creativos, esto es, capaces de desarrollar un concepto original a part i r de un pensa-
mi ent o original. 123
El gerente ms valioso es aquel que, pri mero, puede crear, y luego, i mpl ant ar . 124
La gent e no ejerce la profesin que aprendi en la Universidad par a vivir de ella. 124
No es posible saber lo que usted necesita aprender. 125
Casi nada es nuevo y casi t odo sola ser peor. 125
Es imposible i mpedi r que ocurran cosas dignas de aprenderse. 125
El lder que se queda sin trabajos qu dirigir, pront o ser reemplazado por alguien
ms interesado en t rabaj ar de maner a ar dua. 125
Si el lder es el nico que sabe qu juego se est j ugando, entonces este lder es, ob-
vi ament e, el nico que puede ganar . 125
Un liderazgo cerrado no crece. 126
Un buen seguidor debe buscar los mismos resultados que busque el lder. 126
El arte de seguir no debe ser visto como algo que debe ser aprendi do t an slo par a
cumplir con una obligacin t emporal en el cami no par a convertirse en el supremo
gallo. 126
Usted nunca, nunca, se libra de ser un seguidor. 126
Aparent ar todo el t i empo, es un estilo gerencial demasi ado espantoso como par a
que usted lo adopt e. 126
Escuchar. Usted no puede hacer mayor homenaj e que escuchar ver dader ament e lo
que alguien tiene que decir. 127
Cooperar. Usted no t an slo hace que se ejecuten j ugadas, protege a otros en el pro-
ceso. 127
Ayudar. Permite que alguien se apoye en usted sin esperar que luego lo apoye a
usted. 127
Transmitir. No debe ser dejado a la suerte el cmo se comuni que con los dems. 127
Crear: Las soluciones originales son resultado de un arduo trabajo par a descubrir
problemas que no son originales. 127
Implantar. Llega la ocasin en que alguien tiene que hacer el t rabaj o. 127
Aprender. Cuando tiene una respuesta par a t odo, usted sabe que ha dejado de
aprender. 127
Dirigir. Los lderes empiezan a fallar cuando comienzan a creer en lo suyo. 127
Seguir. Usted nunca alcanzar la et apa en que no est t rabaj ando par a alguien, as
que aprenda a hacerlo bi en. 127
Aparentar. Si usted va a ser un actor, sea un buen actor, pero no se met a a la admi -
nistracin. 127
El hockey es un deport e emoci onant e, lo mismo que su estilo, pero no es un buen es-
tilo gerencial. 128
El ballet es un mt odo de comuni caci n. Tambi n es un estilo gerencial prctico y
efectivo. 128
Hockey es deteccin; ballet es prevencin. 129
La calidad no cuesta, pero no se regala. 129
El probl ema ms grande que enfrent an los directivos es cuando se espera que logren
todas las cosas que han estado diciendo que pueden lograrse si todos les hicieran
caso. 131
A todo mundo se le echaba la cul pa, pero nadi e era responsable. 134
Lo que es CD es la act i t ud de prevenir defectos. Significa: "haz las cosas bien desde
la pri mera vez". 137
La gente se condiciona a creer que el error es inevitable. 138
La familia crea par a nosotros una nor ma de desempeo ms alta de la que nos fija
la compa a.
Compromt ase a un est ndar, comun quel o, reconozca el desempeo y luego
recclelo. 140
Resulta mucho menos costoso prevenir errores que corregirlos, desecharlos o darles
servicio. 141
Si la direccin de la organizacin no establece una poltica formal de cal i dad, en-
tonces el personal seleccionar i ndi vi dual ment e la propi a. 142
"Uno est encargado de i mpl ant ar un nuevo concepto de comport ami ent o en la
compa a, pero tiene que fingir que todo lo que hay de por medi o es una tcnica de
administracin de pr ogr amas. " 158
La medicin de la calidad slo es efectiva cuando es realizada de tal forma que pro-
duzca informacin que la gente pueda ent eder y usar. 159
La mayora de los directivos estn t an preocupados con el ahora y con arreglar
nuestros propios probl emas, reales e i magi nados, que somos incapaces de pl anear
con ms de una semana de anticipacin, acciones correctivas o positivas. 164
La gente crea la mayora de sus probl emas a travs de las actitudes. 168
Las actitudes negativas parecen ser ms contagiosas que las positivas. 168
Un proceso per manent e de mej orami ent o se convertir en par t e de la cul t ura de la
compa a. 172
Quermoslo o no, somos formadores de actitudes. 176
La accin correctiva t rat a ni cament e de alzar todas las pi edras y ver qu hay deba-
jo de ellas. 179
Tenemos un doble est ndar: uno par a nosotros y otro par a nuestro t rabaj o. 185
Pero no hay sustituto par a las pal abras "Cero Defectos". Son absol ut ament e claras. 190
En real i dad, la gente no t rabaj a por el di nero. 200
La motivacin tiene un efecto a corto plazo. 209
Si empieza a confundir cal i dad con elegancia, brillantez, di gni dad, amor u ot ra co-
sa, encont rar que todos sustentan diferentes ideas. 212
Siempre resulta ms barat o hacer bien el trabajo desde la pri mera vez. 212
Si usted asigna la responsabilidad de pr ueba e inspeccin a producci n, no ob-
t endr un registro adecuado de los defectos. 212
La t area de los depart ament os de calidad es medi r y report ar el cumpl i mi ent o de
las especificaciones, pedir acciones correctivas, fomentar la prevencin de defectos, ense-
ar mej orami ent o de cal i dad y fungir como la conciencia de la operaci n. 213
Los trabajadores se desempean de acuerdo a las actitudes de sus directivos. 213
Si usted no sabe cul es su nivel de defectos, cmo sabe entonces cundo enojarse? 213
En su vida personal, usted no tiene pi edad con la gente que hace los artculos que
usted compr a. Por qu habr a de esperar que sus clientes lo t r at ar an de otra ma-
nera? 214
Muchos de los poblemas ms frustrantes y costosos que vemos hoy en da provienen
del papeleo y de mecanismos de comuni caci n similares. 223
Slo se necesita un dat o equivocado en la cadena par a per t ur bar su efectividad y
exactitud. 224
La forma de iniciarnos en "Asegurar" es reconociendo que nosotros nos ocasiona-
mos los probl emas y que debemos encont rar maneras de prevenirlos. 225
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Mxico, D.F. 11950
2597364
Buenos Aires, Argentina
313-66-75
Bogot, Colombia
610-0327
Mayagez, Puerto Rico
(809) 831-30-40

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