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canzan a materializar su potencial
pleno para lograr el cambio y la me-
jora de tales empresas.
Con suma frecuencia, la inform a-
cin obtenida mediante estudios de
benchmarki ng queda si n ser apro-
vechada. No i mporta cun buena
pueda ser: estos esfuerzos para me-
jorar por comparacin con l as me-
j o res dan por resultado cambios li -
mi tados en l as propias ofici nas o en
la pl anta de l a empresa que re a l i z
el benchmarki ng, a menos que el
personal desee y sea capaz de hacer
al go con di cha i nfor maci n. Las
e m p resas que re c u rren a este pro-
cedimiento de comparacin con l as
m e j o res fcil mente pueden encon-
trarse a s mismas atascadas en el
medio de una r utina de que los
negoci os se siguen haci endo como
s i e m p re, y verse i ncapaces de po-
ner en prcti ca l os cambi os re a l e s
que quer an lograr.
El panorama completo
El proceso de tomar a las empresas
l deres como puntos de referencia y
comparacin con la propia compa-
a es realmente eficaz para condu-
cir a una mejora de la rentabilidad
de sta si realmente trasciende el in-
tercambio de informacin e incluye
un objetivo de importancia crucial:
desarrollar la voluntad, la motiva-
cin y el compromiso en los indivi-
duos y grupos, para que stos pon-
gan en prctica un cambio que sea
realmente significativo. Este es un
objetivo adicional que convierte al
esfuerzo de comparacin con las
mejores, de un mero ejercicio de
aprendizaje, en un veh culo para
concretar el cambio. Hace que se
maneje el benchmarking no como
un fin en s mismo sino como un
medio para llegar a un fin.
La comparacin con las mejores em-
presas se deber emprender con un
propsito espec fico en mente. Este
propsito est generalmente relacio-
nado con los continuos esfuerzos de
las compa as por mejorar, buscan-
La comparacin
con los mejores no
es un mero ejerci -
cio de aprendizaje,
sino un vehculo
para concretar el
cambio.
los mejor e s
do cambios que involucren creci-
miento, o bien implementando pro-
cedimientos de reingenier a, en el
caso de aquellas empresas que bus-
can cambios ms drsticos. Ya sea en
un caso como en el otro, la adquisi-
cin de conocimientos y el aprendi-
zaje obtenido de otras compa as no
es el producto final. Por el contra-
rio, la puesta en prctica de cambios
reales y plenos de contenido en el lu-
gar de trabajo es realmente el
p roducto final del benchmarking.
Este nexo entre el procedimiento de
comparacin con las mejores y el
cambio es importante porque deja al
d e s c u b i e rto una serie de cuestiones
que, de no ser as , podr an hacer que
i n f o rmacin de suma utilidad perm a-
neciera totalmente desapro v e c h a d a .
A menos que los esfuerzos del bench-
marking incorporen y estn acompa-
ados por un gerenciamiento eficaz
del cambio, aun las mejores ideas
pueden enfrentarse a una re s i s t e n c i a
y quedar condenadas a meros infor-
mes sobre el tema, que no se van a
usar nunca. Por otra parte, al fusio-
nar las tcnicas de la comparacin
con las mejores empresas con las del
g e renciamiento del cambio, este pro-
ceso puede no slo superar la re s i s-
tencia al cambio sino inclusive inspi-
rar creatividad y motivar al personal
para que adopte tales cambios.
Un plan de benchmarking debe in-
cluir los pasos necesarios para cons-
t ruir una plataforma slida para la
implementacin del cambio, muy es-
pecialmente si se va a necesitar perso-
nal clave para ponerlo en prctica, o
bien en el caso de que ciertas perso-
nas puedan llegar a constituirse en
obstculos significativos para dicho
cambio. A los potenciales paladines
del cambio la gente que est
c o m p rometida para impulsarlo y lle-
varlo adelante, en base a una expe-
riencia positiva del benchmarking
se los debera mantener informados e
involucrados durante todo el trans-
curso del proceso de comparacin
con las mejores empresas. Este perso-
nal clave se debe identificar de entra-
da. Tal identificacin comienza con el
planeamiento del benchmarking:
I Comparte usted la idea?
I Est el enfoque de este esfuerzo
de benchmarking dentro de su rea
de autoridad y responsabilidad?
I Cuenta usted con el respaldo de
ejecutivos y gerentes cuyas reas de
responsabilidad encajan dentro del
alcance del esfuerzo?
I Necesita usted el apoyo de otras
personas para obtener los recursos
que va a dedicar al benchmarking?
Se debern detectar las reas de re s i s-
tencia, o de potencial resistencia, y
abocarse a tratar con ellas antes de
p ro s e g u i r. Esta accin es de vital
i m p o rtancia porque es en esta etapa
cuando un empresario determ i n a d o
recin est comenzando a tratar de
conseguir respaldo para hacer este
p roceso de comparacin con las mejo-
res. Si se da resistencia en esta etapa,
es probable que la misma se conviert a
en una fuerte barrera al cambio una
vez completado el intercambio de in-
f o rmacin. Pero, por otra parte, una
oposicin en potencia se puede re v e r-
tir en un respaldo por el cambio si se
involucra en el proceso de benchmar-
king a aqullos que se le re s i s t e n .
Una seleccin comprometida
Durante la fase de investigacin del
proceso de comparacin con las me-
jores empresas, el empresario debe
determinar a cules compa as va a
contactar y/o visitar. Y sta es la
oportunidad importante para com-
prometer en el proceso a los miem-
bros de su personal que pueden lle-
gar a ser potenciales adalides del
cambio, pidindoles que aporten sus
ideas u opiniones sobre qu empre-
sas tienen una actuacin destacada
en un rea en particular, o a cules
compa as ellos piensan, por un
motivo u otro, que se las deber a in-
cluir en la muestra comparativa.
La inclusin de otras personas en el
proceso de investigacin ofrece tres
beneficios principales. En primer lu-
ga r, este personal puede tener, sobre
una empresa dada, informacin im-
p o rtante que bien puede no aflorar
mediante otros mtodos de investi-
gacin. En segundo lugar, puede ser
deseable eliminar las hipotticas ex-
cusas que podra esgrimir el perso-
nal porque ste no conf a en la in-
f o rmacin y en las ideas obtenidas
con dicho proceso. Para poder hacer
esto, el empresario que re c u rre al
benchmarking necesita saber qu es
i m p o rtante para los otros, as puede
atacar el tema de entrada. Por ejem-
plo, podr a incluir una empresa su-
gerida por un empleado, no porq u e
si no lo hiciera le habr a de faltar al-
go importante a su comparacin con
las mejores, sino tambin para evitar
que, posteriormente, tal empleado
aduzca que la informacin es sospe-
chosa porque no se incluy a la em-
p resa que l haba sugerido.
En tercer lugar, la inclusin de los
empleados en esta etapa del esfuer-
zo de benchmarking les da la opor-
tunidad de que expresen sus ideas. Y
as se pueden identificar, para la in-
vestigacin posterior, empresas so-
bre las cuales dichos empleados
pueden tener algn tipo de curiosi-
dad. Esta inclusin aporta entusias-
mo para el esfuerzo de bench-
marking en s y contribuye a que los
empleados consultados se sientan
un poco dueos de los resultados
del proceso de benchmarking.
La conexin entre el
benchmarking y la reingeniera
La gente con frecuencia se pregunta
de que modo el benchmarking se
relaciona con la reingenier a de pro-
ceso. Son la misma cosa? Estn en
conflicto el uno con la otra? La res-
puesta a ambas preguntas es no. Son
dos mtodos distintos pero comple-
mentarios para mejorar el desempe-
o de las empresas y el rendimiento
de los negocios.
El procedimiento de comparacin
de la propia empresa con las l deres
del mercado implica aprender las
mejores prcticas de stas, o sea sa-
Gestin 2/ marzo-abril 1996
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As como un
cuadro puede
transmitir ms que
mil palabras, ver,
palpar y preguntar
equivale a un
milln de aqullas.
ber cmo es que logran un fuert e
desempeo. Es una herr a m i e n t a
efi caz para obtener ideas sobre c-
mo mejorar una acti vi dad, funci n
o proceso exi stentes. Por el contra-
ri o, la reingenier a i nvolucra re p e n-
sar todos l os aspectos de un pro c e-
so de negoci os, incl uyendo sus ob-
jeti vos, tareas, estr uctura, tecnolo-
g a y producci n, para, posterior-
mente, redisearlos desde cero a
fin de obtener y entregar ms efi -
ci ente y eficazmente una pro d u c-
ci n con mayor val or agregado. Si
bi en la rei ngeni er a es un concepto
vl i do para repensar todas las clases
de procedimi entos de negoci os, se
la apli ca habi tual mente a aquell os
que son de envergadura y cuya fun-
ci onali dad es cru z a d a .
La reingeni er a de procesos com-
p rende ci nco fases:
I Planificacin. Poner en marcha el
proyecto, involucrando en el mismo
al personal adecuado, fijando el al -
cance de aqul y estableciendo sus
objetivos.
I Aprendizaje interno . C o m p re n d e r
la situacin actual, el curso de los
p rocesos vigentes, los productos fina-
les de tales procesos, las demoras, cos-
tos, problemas, oportunidades, etc.
I Aprendizaje externo. Exponer al
equipo encargado de la reingenier a
a las nuevas ideas y experiencias, a
fin de posibilitar el rompimiento
con las ideas preconcebidas o para-
digmas previos y estimular el pensa-
miento creativo de dicho equipo.
I Rediseo. Aplicar los aprendizajes
interno y externo para repensar to-
do el proceso, comenzando desde
cero e incluyendo los objetivos, re-
sultados finales y pasos intermedios.
I Implementacin. Poner en su lu-
gar los cargos, aptitudes del perso-
nal, estructuras y tecnolog as ade-
cuados, para facilitar una transicin
exitosa hacia el nuevo proceso.
D e n t ro de estas fases, l a compara-
cin con las mejores empresas es un
paso adelante en el rediseo de un
p roceso desde cero. Si bien el
benchmarking es un componente
que forma parte integral de l a fase
de aprendi zaje externo, existen
o t ros tipos de dicho apre n d i z a j e ,
que podr an incl uir l a asistencia a
seminarios y conferenci as y el po-
nerse en contacto con grupos o re-
f e rentes externos claves (por ejem-
plo cli entes, pro v e e d o res, etc.). Si n
e m b a rgo, el proceso de compara-
cin con las mejores empresas es
muy eficaz para ayudar a concre t a r
los objeti vos de la fase de apre n d i z a-
je externo de la reingenier a, es de-
c i r, l a esti mulaci n de nuevas ideas
y del pensamiento creativo. Es tam-
bin un mtodo til para i dentificar
l as oportunidades para una mejora
continua y para intercambi ar ideas,
fuera de l os esfuerzos intr nsecos
del proceso de reingenier a. En
consecuenci a, si bien el benchmar-
king y la reingenier a son dos tcni -
cas diferentes para mejorar los ne-
gocios, cada una de ell as puede faci -
litar el xito de la otra.
La ocasin ms propicia y de vital
importancia para comprometer la
colaboraci n de l os potenciales l -
d e res de l a i mplementacin del
cambi o resultante de la compara-
ci n con las mejores empresas se
da durante la etapa de contactos te-
l efnicos y en l as vi sitas a l as ofi ci-
nas o pl antas de las compa as el e-
gi das. De hecho, cual quier empre-
sari o que emprenda un bench-
marking quer r que personal espe-
c fico quede i nvol ucrado con ci er-
tas empresas en part i c u l a r, dado lo
que l espera aprender de dichas
compa as. La conjuncin estratgi -
ca entre el personal comprometido y
las empresas tomadas como patrn de
comparacin puede ayudar a superar
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una potencial resistencia al cambio
por parte de dicho personal, o bien
dar origen a que surjan los paladines
de ideas en part i c u l a r. Este proceso de
conjuncin estratgica tambin con-
tribuye a concretar las mejores expe-
riencias de aprendizaje, abriendo las
mentes y estimulando la cre a t i v i d a d
del personal inteligente y re c e p t i v o .
Este compromiso del personal debe
estar bien orquestado para que sea
eficaz. En consecuencia, los ejecuti-
vos y gerentes cl aves de la empre s a
que quiere hacer el benchmarking
debern ser los responsables de las
di versas reas de i nters espec fico,
y habrn de estar preparados a fon-
do para abocarse a tratar tal es re a s
en l os anl isis o visitas a otras em-
p resas. Estos ejecutivos y gere n t e s
debern ser, adems, part i c i p a n t e s
activos en l as reuni ones inform a t i-
vas subsiguientes a las visitas a l as
compa as tomadas como parme-
t ro de comparacin.
El comparti r con franqueza l os he-
chos detectados en di chas fi rm a s ,
el asumi r que hay l ecci ones que
a p render de el l as, l as re c o m e n d a-
ci ones resul tantes de l as visi tas en
cuesti n y otras acti vi dades del
p roceso de benchmarki ng pueden
ayudar a obtener una compre n s i n
ms ampl i a del potenci al que exis-
te para i mplementar el cambio y
cul es son l os benefi ci os de ste.
En l ti ma instanci a, los l deres del
cambi o que pudi eran surgir duran-
te los esfuerzos de benchmarki ng
habrn de ser interl ocutores suma-
mente efi caces para transmitir l a
e n e rg a necesari a y respal dar l a
i mpl ementaci n del cambi o en
c u e s t i n .
Un proceso de comparacin con
las mejores
El benchmarki ng no puede condu-
ci r a un mejor desempeo y/o a
una reducci n de costos a menos
que d ori gen a l a impl ementaci n
de cambi os en los procesos, prcti-
cas y comportamientos vi gentes. El
c o m p rometer al personal en l os es-
f u e rzos de comparacin con l as me-
j o res puede ayudar a material izar
tales cambi os, mediante el re e m p l a-
zo de l os senti mi entos de re s i s t e n-
ci a a stos por senti mientos de en-
tusiasmo frente a di chos cambios.
Las visitas a las oficinas o plantas de las
e m p resas elegidas para hacer la com-
paracin pueden modificar en apenas
un minuto las ideas preconcebidas o
los arquetipos del personal involucra-
do. As como un cuadro puede trans-
mitir ms que lo que expresan mil pa-
labras, el poder ver, palpar y hacer
p reguntas equivale a un milln de
aqullas. Nada puede comunicar tan
bien la viabilidad de los conceptos o
ideas como el hecho de poder exami-
narlas en accin. Para poder concre t a r
cambios realmente significativos, re s u l-
ta de especial importancia el poder es-
c rutar los diferentes procesos y prcti-
cas implementados por las mejore s .
Por otra parte, cuando se compro-
mete al personal en los esfuerzos de
benchmarking, se l e est envi ando,
si mul tneamente, un podero s o
mensaje rel ativo a la necesidad y las
posibi li dades de concretar un cam-
bi o. De este modo, se puede dar
origen a un senti miento de pre m u-
ra para mejorar, hacindoles un l la-
mado de despirtense a todos
aquell os que piensan que el modus
operandi actual de l a compa a es-
t bien o que otras for mas de ste
no van a funci onar en l a prcti ca.
En real idad, este l lamado de al er-
ta puede generar un nuevo mpe-
tu y plantearl e al personal un desa-
f o para que encuentre l a for ma de
i mpl ementar el cambi o. El poder
o b s e r var a otras empresas y habl ar
con su gente puede tambi n esti-
mular l os senti mientos de org u l l o ,
de competitividad y aun de cel os
que inspiran a la gente para hacer
que el cambi o se produzca. Con
f recuencia, el personal de una com-
pa a dada re g resa de sus visi tas de
comparacin con las mejores con un
e n o rme sentimiento de compro m i s o
para que en sus propias empresas el
cambio se pueda poner en prctica
con xito. Esto es as porque ese per-
sonal cree que si otras compaas pue-
den hacer algo equis, ellos lo pue-
den hacer aun mejor.
El sentimiento de conmocin que se
experimenta cuando se empiezan a
implementar cambios puede aumen-
tar la buena disposicin del personal
para actuar con niveles m nimos de
anlisis respaldatorio. Esta buena dis-
posicin puede crear un ambiente
donde el sentimiento pre d o m i n a n t e
es: Pre f i e ro equivocarme haciendo.
Si se lo pone en prctica de un modo
eficaz, el benchmarking habr de dar
origen a una energa y entusiasmo
con respecto al cambio que llevar al
personal a hacer que sus ideas se
c o n c reten en accin.
Para concluir, cuando se involucra a
personal clave en los esfuerzos de
benchmarking, este hecho da origen
a sentimientos de camarader a, los
cuales, a su vez, crean un compro m i-
so de equipo para implementar el
cambio. Este sentimiento de compro-
miso rinde dividendos cuando los l-
d e res del cambio demuestran que di-
cho sentimiento de compromiso es
de su propiedad, ya que ellos pasan a
desempear roles significativos en los
e s f u e rzos relativos a transmitir o co-
municar los esfuerzos que se pusie-
ron en juego. Este sentimiento de
c o m p romiso tambin brinda los in-
g redientes necesarios para ayudar a
superar los inevitables problemas de
puesta en prctica y los obstculos
que se pudieran ir pre s e n t a n d o .
Para que un proceso de compara-
cin con las mejores empresas pue-
da resultar exitoso, debe trascender
el mero intercambio de informacin
para incluir un gerenciamiento efec-
tivo del cambio. Por favor, recuerde,
no es simplemente el proceso: es el
personal. Este doble enfoque dar
origen a la motivacin para crear un
cambio pleno de sentido que, a su
vez, brindar positivos resultados de
rentabilidad para su empresa. G
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A los potenciales
paladines del cam-
bio se los debe
mantener informa-
dos e involucrados
durante todo el
proceso.